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- 1. Introduction: Bias and Prejudice in the Workplace
- 2. コンテンツ •定義 •例 •アセスメントの質問 •ベストプラクティス •無料トレーニング •ダイバーシティの取り組みの成果 Contents •Definitions •Examples •Assessment Questions •Best Practices •Free Trainings •Outcomes of Diversity Initiatives
- 3. 職場での偏見 • “ 多くの人が気づかない無意識の偏見や特権的地位は、真に多様性 を受容する能力に影響を与えます。無意識の偏見 ( 暗黙の偏見 ) は 、本人が気づいていない偏見のことで、自分でコントロールできま ”せん。 • “ この種の偏見は、経歴や文化的環境、個人的な経験に影響されて 、脳が人や状況をすばやく判断および評価することで自動的に引き ”起こされます • “Level Playing Field Institute が実施した全国調査の The Corporate Leavers Survey ( 企業離職者調査 ) によると、毎年 200 万人以上の 専門家やマネージャが不公平のみを理由に自発的に離職しており、 従業員の入れ替わりによるコストは米国の雇用者全体で年間 640 ”億ドルになります。
- 4. Prejudice in the Workplace Many people are unconscious of their prejudice and privileged status, and it affects their ability to truly accept diversity. Unconscious prejudice (implicit prejudice), because the person is unaware of the prejudice, it is difficult to control their actions. This kind of prejudice, is created by the historical and cultural environment, personal experiences, which cause and influence the brain to quickly determine and evaluate people and situations…. Level Playing Field conducted a national survey, The Corporate Leavers Survey. They found more than 2 million professionals and managers each year voluntarily leave their positions because of bias-related injustice. This costs employers annually, $64 billion in total US.
- 6. Everyone has Prejudice and Bias Incorporating our brain is information, sensed, good or bad it, it has been found that is a natural process of free or uncomfortable classification. It is of such an ordinary thing with prejudice. Everyone has a prejudice. Still, We as human beings, need to recognize when we are acting because of prejudice, intentional or not. Prejudice exerts a negative and unfair impact on the people around us, because it appears as prejudice and discrimination. Even if you are judged to be a kind and fair person, it is possible that your actions, driven by bias and prejudice are negatively impacting others around you. However, since the unconscious of the brain that acts contrary to the intention, we need to suppress it.
- 8. In the Brain… Looking at images of the brain’s nerves, when you make a decision you can see that a particular region of the brain is automatically activated. A collection of almond-shaped nerves, called the amygdala, in the temporal lobe, has been attracting attention as an important area in the prejudice of the study. This is the part of the brain that responds to fear and threat. Scientists have discovered a correlation between the prejudice- related decisions and the amygdala. In a recent study at Columbia University, we found that also involved other parts of the brain.
- 9. バイアスを軽減するためのヒント • 自分で誇れないような反応を示したことに気が付いたことはありますか。 たとえば、次のようなことをしたことはありませんか。人種差別的な冗 談を聞いて笑った。 • ゲイまたはレズビアンのカップルが愛情表現をしているのを見て不快に 感じた。 • 太り過ぎの人は手にしているハンバーガーやシェイクを口にすべきでは ないと思った。 • 妻よりも収入が少ない男性を見下した。 • 男児と女児で異なる対応をした。 • 男性はより優れたリーダーだ。 • 黒人女性は「怒りっぽい」。 • 女性は皆、母親業優先だ。 • ラテン系の男性は怠惰だ。 • アジア人は技術的なことに強い。
- 10. Bias Examples • I have laughed at racist jokes. • I feel uncomfortable seeing a gay or lesbian couple expressing affection. • Overweight people shouldn’t eat unhealthy foods. • It’s o.k. to make jokes about people being fat • Giving different responses or treatment to people based on their gender • Thinking, “men make better leaders.” • Black women are “angry”. • Women can work, but motherhood should be their priority. • Men of Latin decent are lazy. • Asians have strong technical skills or thinking.
- 11. 内集団 / 外集団 •“ 私たちは皆、誰が集団の「内」と「外」にいるのかを本能的に知って います。子どもの頃、学校で人気のある子と端の方にいる子の違いを感 じたのと同じです。人気のある子はさまざまなことに影響を与え、現状 を維持します。そしてこれは、明らかな社会規範だけではありません。 たとえば、サンフランシスコによくいるフランネルシャツを着てひげを 生やした「ヒップスター」は、組織に対して非常に献身的な「頭脳派」 であると見なされています。社会規範 ( 集団規範とも呼ばれる ) は、誰 に気づき、誰を採用し、誰と付き合うか、誰とネットワークを作り昇進 ”させるかに影響を与えます。 内向 / 外向 •“ 内集団と外集団を形成する違いの一例が、性格において内向的な人と 外向的な人の違いです。先入観はどちら側にも存在します。内向的な人 は、自信がなく、物事に積極的に関与せず、やる気がないと思われてい ます。外向的な人は、攻撃的な性格で、注目を集めたがり、他の人の話 を聞かないと思われています。これらの違いには、より深い理解と適応
- 12. In-group / out-group •We all instinctively know who is "outside" (majority) and "inside" (minority) of the population. Similar to childhood, when children chose who was or who was not popular. Children will follow along with the popular opinion to maintain the status quo. And this is not just obvious social norms. For example, men with beards, wearing flannel shirt are well known in San Francisco as "hipsters." Social norms (also referred to as a group norm), who is popular, who can join the “in” group, who mingles with who, these sorts of networks and connections begin to influence things like promotion and popularity. Introvert / extrovert •An example of the difference to form the in-group and out-group can be seen in the difference between the introverted person and outgoing person’s personality. Prejudice exists on either side. People think that introverted people have no self-confidence, are not actively involved in activities, and think that there is no motivation. Conversely, people believe extroverted people have aggressive personalities, like to attract attention, and don’t listen to other people. These differences, require adaptation and a deeper understanding, as they are negatives stereotypes and generalizations.
- 13. パワーと性別 •“ 職場ではさまざまな面で性別の違いが現れます。男性と女性は、コミュニケー ションの方法もネットワークの作り方も異なり、自己宣伝に対する見方は正反対で す。男性は仕事の一部として自己宣伝を行い、組織内で認められるための自然な方 法だと見なします。女性は、自己宣伝を行わないか、少なくとも簡単には行わない ことが多いです。その理由の一つは、自己宣伝は自慢であり利己的であると見なさ れるためです。性別に対する偏見は、男性がよりリーダーに向いているという思い 込みにつながります。しかし、リーダーシップのメタ研究はそうではないことを示 ”しています。 •“ パワーと性別と偏見についてより深く理解するには、スタンフォード大学の教授 である Shelley Correll 氏のこちらの動画をご覧ください。この動画は、 The Lean In リ ソースサイトに投稿されているものです。このサイトには偏見に関するさまざまな 動画や専門家が揃っていて、特に性別による偏見に関する情報が豊富です。偏見へ の認識を高め、どのようにそれを防ぐかのヒントを得るためにこれらをご覧になる ”ことを強くお勧めします。 •“ ご覧になる際には、次の質問について考えましょう。どのような偏見や固定観念 が関係しているか ?” •“ どのような影響があり得るか ?”
- 14. Power and gender •Gender differences appear in a variety of different ways in the workplace. Men and women are different in their communication methods, and their views of self-promotion are opposite. For example, generally speaking, men will often self-promote their work and skill, and see this as a natural thing to do within an organization. Women, generally will not self-promote, and feel unnatural when they do. It is often regarded as selfish or prideful for a woman to self-promote, but not thought of this way for men. Gender-based prejudice often leads to a sense that “men are better leaders.” However meta-studies of leadership show that men do not always or necessarily make better leaders
- 15. 差別的意図や治療 “ 差別的意図や治療のは、個人的特徴だから、会社員のトリト メン ト悪くになります。「私の行動は、人が気を悪くすることで しまし ”た。」 異種の影響 “ 異種の影響のタイプは：差別から効果だし、雇用対策だし、 ルー ”ルを使います。失礼意図はひつようがありません。 報復 “ 雇用者は会社員に仕返しします . 雇用者は会社員に仕返しし ます。 例：差別の苦情を申し立てるするとか安全報告を提出す るとき、マ ”ネージャーは会社員に仕返しします
- 16. • Discriminatory Intent/Treatment A discriminatory intent, or discriminatory treatment claim is when an employee is treated worse by an employer because of his or her status as a member of protected class or category. • Disparate Impact A disparate impact claim is a type of discrimination based on the effect of an employment policy, rule or practice rather than the intent behind it. The anti- discrimination laws make it illegal for a seemingly neutral policy, rule or practice to have a disproportionate adverse affect on members of a protected class. For example, a strength requirement might screen out disproportionate numbers of female applicants for a job, or requiring all applicants to receive a certain score on a standardized test to be eligible for a promotion could adversely affect candidates of color. • Retaliation A retaliation claim is when an employer retaliates against an employee who engages in conduct that the law protects, like making a complaint about discrimination, or reporting a safety hazard.
- 17. Questions to ask • 同様の会社員は同じか違うの治療しますか？ • 管理者または監督者は、定期的に失礼や軽蔑的なコメントが 1 人の従業員 または同様の人々のすべてのメンバーに向け、および / または自分の仕事に 関連するのですか？「女性は、建設現場に属していない」または「古い従 業員が自分の方法で設定されているとひどいマネージャーを作ります。」 • 差別を示唆するような雇用および / または従業員の治療の状況はそう、珍し い悪質な、不当な、または重度のですか？ • 雇用者は、別の人へのバイアスを示すの歴史を持っていますか？ • あなたの職場での多様性の少数の従業員が目立ってありますか？ • 持っている多様な従業員が不利な治療のために白羽されてか、行き止まり の仕事に入れていますか？ • あなたは他の従業員は、特に上司や管理者が、差別に文句を言う聞いたこ とがありますか？ • 任意のグループに対する向かってえこひいきやバイアスさを示す統計はあ りますか？ • 雇用者は、会社のルールを無視することによって、従業員の権利を侵害し ていますか？
- 18. Questions to ask: •Are employees of similar situations treated the same or different? •Do managers or supervisors regularly make rude or derogatory comments directed at one employee or at all members of similar people and/or related to their work? For example, "Women don't belong on a construction site" or "Older employees are set in their ways and make terrible managers." •Is the circumstances of employment and/or employees treatment so unusual, egregious, unjust, or severe as to suggest discrimination? •Does the employer have a history of showing bias toward different people? •Are there noticeably few employees of diversity at your workplace? •Have diverse employees been singled out for adverse treatment or are put in dead- end jobs? •Have you heard other employees complain about discrimination, particularly by the supervisor or manager? •Are there statistics that show favoritism towards or bias against any group? •Does the employer violate an employee’s rights by ignoring company rules?
- 19. 無意識の偏見が従業員のパフォーマンス に与える影響 • “ 私たちは毎日職場に行って意思決定を行っています。ほとんどの場 合、他人を差別しようという考えはありません。しかし、脳の研究 によると、私たちには 1,100 万個もの情報が入ってくるのに対して 、処理できるのはたった 40 個なのです。自分自身が持っている偏 見とそれが職場でどのような場合に出現するかを意識しなければ、 ”最良の判断はできません。
- 20. Effects of unconscious prejudice has on the performance of the employee • We make the decision to go to work every day. In most cases, there is no intention of trying to discriminate against others. However, according to studies of the brain, 1,1000 million pieces of information each day, but only 40 pieces can actually be processed. If you are not aware of your prejudice and bias, the decisions you make can negatively impact yourself and those around you.
- 21. 面接 / 採用 •“ 同じ場所、同じ学校から同じ紹介によって人材を探していると 、同じ種類の応募者が集まります。さらに、採用チームに応募者 を代表する多様性がなければ、応募者に多様性を見出すことは難 しくなります。客観的な採用基準も、偏見を排除し採用プロセス ”での平等を促進するために重要です。 指導 / 能力開発 •“ 思い込みや固定観念は、よりやりがいがあって複雑な業務 ( 出 張が多い業務や海外派遣など ) を誰に任せるかに影響を与えます。 フィードバックの行い方も異なり、より直接的であったり間接的 であったりします。特に性別が異なる場合にその違いが顕著で ”す。
- 22. Interview / hiring •Only hiring people from the same school or university, background, or other similarities to the recruiter/manager is operating based on biases. In addition, if there is no diversity representative on the recruitment team, it will be difficult to find a diversity in applicants. People naturally seek to find people like themselves. Objective recruitment standards are also important in order to promote equality in the hiring process and to eliminate prejudice. Leadership / skill development •Assuming or basing decisions on stereotypes affects everyone. Considering someone’s suitability based on their physical or other unrelated characteristics (such as in considering an employee for business trips or overseas dispatch) is discriminatory and may lead to a weaker candidate being chosen. Also unfairly giving negative feedback, refusing to give feedback, or otherwise unfairly comparing work is operating based on biases. The difference in feedback and leadership promotion is especially noticeable when the gender is different.
- 23. 能力評価 •“ パフォーマンスの評価に関する次の質問について考えましょう。従業員 を評価するために使用するツールに偏見は含まれていないか ? パフォーマ ンス評価を示すために使用する基準は何か ? 異なる性格に対して不平等に なっていないか ? 多様な従業員を昇進させることを意図しているか ?” 日常のやり取り •“ 同僚、上司、従業員の間のコミュニケーションはさまざまな形で行われ ます。仕事にすぐ取り掛かれる人もいれば、他者を信頼して成果を出すた めに関係を築く時間が必要な人もいます。評価や報酬にもさまざまな形が あり、一人一人に対して、職場に来て業務を遂行し積極的であり続けるた めの動機づけとなるのは何かを理解することが重要です。大切なことは、 人々を平等に扱うことです。そのためには、偏見を認識している必要があ ります。脳が私たちを無意識のうちに動かしているということを忘れない ”でください。
- 24. Ability evaluation •Consider the following questions in relation to performance evaluation. Will the criteria being used to judge be in the favor of one person/group more than another? Are you using personality types as part of the criteria? Using prejudice or unfair performance evaluation tools in order to evaluate employees. Are we promoting a variety of employees or all people being promoted similar (for example, only or the majority of promotions are only men over 45)? Exchange of everyday •Communication between colleagues, employees-supervisors, etc. occurs in a variety of ways. For some people relationships are built quickly, while for other employees this takes time, prejudice can affect this length of time. For example, if you believe young people are untrustworthy. There are a variety of ways to evaluate and reward, and can often be motivation to continue good performance and to stay with a company. The important thing is to treat people equally, and without bias. To do this, you must be aware of the prejudice. The brain is constantly influencing us subconsciously.
- 25. Quiz 次のうち、職場で無意識の偏見が表れて他者を差別することにつ ながる一般的な失敗はどれですか ? •A: 多様な候補者を集めないこと •B: パフォーマンスを評価するときに一貫性のある基準を使用し ないこと •C: 自分と同じような人々と働きたいと思うこと •D: 上記のすべて 組織内で多様性を推進するために、何から始めるのがよいです か ? •A: 世界のさまざな場所の食べ物を食べる •B: 海外に派遣されて働く •C: 自分自身の偏見を認識し、なくすように努力する •D: 上記のいずれも該当しない
- 26. 偏見とは何ですか ? •A : 心の知能指数を測る方法 •B: 無意識にしかならないこと •C: ある物、人、またはグループを他より好ましいまたは好まし くないと感じる先入観 •D: 会社の多様性を実現する方法 無意識の偏見について正しいものはどれですか ? •A: 簡単に変えられる •B: 平等に対する障壁である •C: 人々にとってそれほど害はない •D: 上記のいずれも該当しない
- 27. 意思決定を行うときに無意識の処理に関与している脳の部分はど れですか ? •A: アーモンド形の扁桃体 •B: 視床 •C: 大脳皮質 •D: 上記のいずれも該当しない
- 28. 答え 1: D 2: C 3: C 4: B 5: A
- 29. 職場の受容性を高めるベストプラクティ ス• “ 従業員として、自分とは異なる同僚について知るように努めます。 受容感を高める祝賀会やイベントを提案したり、記事を回覧したり 、話し合いの場を設けたりします。多様性と受容を推進する組織の ボランティア活動に参加します。従業員リソースグループ (ERG: 多 様で受容的な職場の推進に取り組む従業員主導のボランティアグ ループ ) ”を発足します
- 30. Best Practices • Employees strive to feel like there are a part of a larger group, encouraging all employees to be in the “in” group and working to make that a reality. Creation of Employee resource groups, Proposing the celebration and events to enhance feelings of acceptance, circulating articles about diversity and inclusion, forums for discussion. Participate in volunteer activities as an organization that promote diversity and acceptance.
- 31. マネージャとリーダー • “ マネージャとして、目に見えない点も含め、部下である従業員に対する理 解を深めるようにします。会社のシステムやプロセスは受容的ですか。あ る集団やある種の人々に対して偏った見方をしていませんか。採用過程が どのように行われているかよく考えてみてください。人々があなたのチー ムへの参加を思いとどまっているとすれば、どのようなバイアスや偏見が あるためだと思いますか。どのような人材が昇進していますか。首脳陣は どのような構成になっていますか。そして、ミーティングで発言している のは誰ですか。決定を下しているのは誰ですか。全員が自分の発言に耳を ”傾けてもらっていると感じていますか。 • “ リーダーとして、無難にこなしていくだけでは十分ではありません。組織 の多様性を高める独自のプランを作成します。自身のリーダーシップスタ イルで受容性を高めるにはどうすればよいか、従業員の多様性グループに 意見を求めます。委員会の一員となることを了承する前にその多様性を確 認します。知識のある立場として信頼性のある話をチームメンバーにでき るよう、多様性と受容に関する自身の見解をまとめるために専門家に助言 ”を求めます。
- 32. Managers and Leaders • As a manager, considering hidden qualities, and working to better understand subordinate employees. Ensuring you are receptive to company's systems and processes. You do not have a biased view against certain groups and certain types of people. Please always think about or adopt processes that fairly affect all employees. If people are discouraged to participate in your team, consider if there are biases that may be excluding them. Consider if your actions are prejudice. What kind of human resources do you promote? Are your leaders diverse? Who is speaking in meetings? Who makes decisions? Are all voices heard equally? • As a leader, it is not enough to just idly watch. Create your own plan to increase the diversity of the organization. How can I improve manager’s own leadership style? Seek the opinions of employees who are in diverse or minority groups. Ensure diversity on committees, appointment diverse people to boards, etc. So that your position is one of accuracy and respect, seek out professional advice and consultation in order to ensure your plans are diverse and accepting.
- 38. 多様性と受容のプラスの影 響• “ では、自社のバイアスを制御して、多様性と受容にプラスの影響を及ぼ し、職場の平等を生み出すにはどうすればよいのでしょうか。私たちの ツールキットの最適なツールは、私たち自身です。私たちには、場面から 一歩離れてじっくりと考える能力があります。自分たちが抱くバイアスと 、内集団の外に目を向けることの重要性に対する自覚が高まれば、自らの 判断一つ一つに意識的に疑問を投げかけるようになり、バイアスによって 支配されるのではなく、自らのバイアスを支配しているという自信が高ま ”ります。 • “ 自社で採用、育成、昇進する人材の多様性を高め、自らの態度の受容性 を率先して高めていけば、無意識のバイアスによる意図しないマイナスの 影響を改善して、その恩恵を享受することができます。調査に示されてい るとおり、職場の多様性によってあらゆる面にメリットがもたらされます 。 • 成果 ( 業績、顧客満足度、社会貢献 ) の向上につながります。 • 発想や技術革新の多様性が増進します。 • 世界規模の顧客プロファイルや購入決定への対応力が高まります。 • 従業員保持はより高いです •
- 39. Positive Outcomes of DiversityThose who are in control of the company, control the ability of bias, and have can make positive impacts related to acceptance and diversity. Everyone needs to consider what can be done to create workplace equality. We can create our own mental toolkits, and have the ability to carefully make decisions. We can control biases and remain aware of the importance of the outside/inside group dynamics. Always consider and consciously question one's own judgment, and to actively work to not be controlled by one’s own biases How to: Adoption of in-house training, increase the diversity of promotion of human resources, if we increase the initiative the acceptability of its own attitude, to improve the unintended negative impact of unconscious bias, to enjoy its benefits I can. As shown in the study, it will lead to benefits in all aspects by workplace diversity. •Will lead to the improvement of company outcomes (performance, customer satisfaction, social contributions) •Diversity of ideas and innovation will improve. •Ability to respond to global customer profile and purchasing decisions will increase. •Employee retention is higher •Employee engagement increases
- 40. Sources • https:// trailhead.salesforce.com/ja/workplace_equality_inclusion_challenges/we_in • https://library.gv.com/unconscious-bias-at-work-22e698e9b2d#.hcxvcz5kj • https://www.towerswatson.com/ja-JP/Insights/Newsletters/Asia- Pacific/japan-newsletter/2014/RTC-NL-2014-April-Nagata • http://www.worklifebalance.co.jp/diversity/unconscious-bias.html • https://www.shrm.org/hr-today/news/hr- magazine/pages/0206cover.aspx • https://www.bccjapan.com/news/2016/03/diversity-beyond-gender- everyone-responsible/