1. Obiettivi della politica retributiva 2. Strategie retributive 3. Le componenti di una politica retributiva complessiva 4. Gli elementi costitutivi del pacchetto retributivo e le loro finalità primarie 5. Possibili percorsi progettuali per sistemi retributivi 6. Esempio di classificazione dei ruoli organizzativi 7. Interventi di politica retributiva di competitività esterna 8. Linee guida di politica retributiva (aumenti di merito) 9. I. Perchè introdurre un sistema incentivante ? 10. Servizi di governance per le aziende familiari 11. Politiche e gestione del personale trasferito all’estero 12. Servizi di governance per le aziende familiari 13. Modello tipico delle aziende famigliari 14. Interazione tra le 3 componenti del capitale familiare 15. Il Consulting Team di Adelaide Consulting

1. Adelaide Consulting
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Politiche retributive e governance per
aziende familiari

2. I. Obiettivi della politica retributiva
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• Allineare i comportamenti dei manager alla strategia aziendale
(posizionamento retributivo, pay for performance, ...)
• Garantire l’equità e la coerenza interna rispetto al peso dei ruoli
• Assicurare la competitività rispetto al mercato esterno
• Stimolare e ricompensare le prestazioni eccellenti
• Ottimizzare il rapporto tra il costo aziendale e il beneficio per il dipendente
• Segmentare la popolazione aziendale in “gruppi target”, (manager, sales force,
professional…) destinatari di azioni precise e finalizzate
ATTIRARE, MOTIVARE E TRATTENERE
LE RISORSE UMANE CRITICHE
2

3. I. Strategie retributive
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•
Verifica organizzativa e classificazione dei ruoli in base alle responsabilità gestite
•
Revisione dell’attuale politica retributiva dei Key People
•
Analisi di equità interna e di competitività rispetto ai livelli retributivi di mercato
•
Introduzione di un sistema di incentivazione a breve termine (bonus annuale)
•
Introduzione di un sistema di incentivazione a medio termine (piano di management by
objectives triennale)
•
Introduzione di un piano di azionariato (stock purchase, stock option, phantom stock..)
•
Revisione/introduzione di un programma di benefits/welfare
•
Comunicazione delle politiche retributive –Total Reward Statements
•
Introduzione di una politica di gestione del personale trasferito nelle filiali estere
3

4. I. Le componenti di una politica retributiva complessiva
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Tangibile
Retribuzione
Benefits
 Previdenza complementare
 Indennità monetarie
 Assicurazioni vita / invalidità
 Incentivi di breve termine
 Assicurazione medica privata e
prestazioni sanitarie extra (e.g.
check-up)
Individuale
 Incentivi di lungo termine
 Perquisites legati all’attività
lavorativa (auto aziendale,
telefono, …)
Formazione e sviluppo
Ambiente di lavoro
 Valutazione della performance
 Clima organizzativo
 Formazione in azienda
 Bilanciamento lavoro – tempo
libero (qualità della vita). Per es:
 Corsi di specializzazione esterni





 Opportunità di carriera
 Opportunità di mobilità
 Etc

Intangibile
4
Orario flessibile
Programmi di wellness
Servizi di baby sitter
Club membership / palestra
Servizio pratiche
amministrative
Etc
Collettiva
 Retribuzione fissa

5. I. Gli elementi costitutivi del pacchetto retributivo
e le loro finalità primarie
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Retribuzione Annua Lorda
Incentivazione a breve termine
Identifica il livello di retribuzione fissa in base:
Identifica la retribuzione variabile su base annua
definendola a seconda del raggiungimento o meno di
determinati obiettivi di performance dimostrando così
quali siano i comportamenti considerati critici per il
successo dell’azienda e coerenti con i suoi valori
 alla posizione, alla sua strategicità ed alle
responsabilità ad essa collegate
 alle competenze e capacità necessarie a ricoprire il
ruolo
Incentivazione a lungo termine
Benefits
Identifica le opportunità di retribuzione più a lungo termine
al fine di:
 Rinforzare l’importanza del mantenimento della
performance aziendale nel tempo
 Allineare gli interessi dei dipendenti agli obiettivi di
creazione di valore per gli azionisti collegando una quota
di retribuzione agli obiettivi di performance aziendale a
lungo termine
 Orientare i comportamenti considerando la prospettiva
complessiva dell’azienda
 Trattenere le risorse chiave dell’azienda
Identificano gli strumenti non monetari al fine di
soddisfare i bisogni primari di salute e sicurezza
attraendo, premiando e trattenendo le risorse chiave
dell’azienda tenendo conto del contesto sociale,
legale e fiscale di riferimento
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6. I. Possibili percorsi progettuali per sistemi retributivi
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1)
Ricognizione dei ruoli e valutazione
• Analisi organizzativa delle posizioni e delle loro principali responsabilità
• Classificazione dei ruoli organizzativi
2)
Diagnostica retributiva
• Analisi di equità interna e di confronto con il mercato
• Definizione linee guida di politica retributiva
3)
Progettazione di modelli retributivi e gestionali
• Progettazione strutture e politiche retributive
• Disegno ed incentivazione di piani di incentivazione a breve e medio - lungo termine
• Definizione ed implementazione di piani di benefit coerenti con le caratteristiche del
personale
• Comunicazione delle politiche retributive – Total Reward Statements
4)
Disegno ed implementazione di modelli di gestione strategica del costo del lavoro
• Analisi dell’attuale struttura di costo del lavoro
• Proiezioni di medio-lungo termine a struttura invariata
• Simulazione a medio-lungo termine con strutture alternative
• Definizione e implementazione della struttura prescelta
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7. I. Esempio di classificazione dei ruoli organizzativi
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Amministratore Delegato
10
---
9
Direttore Divisione A
8
Direttore Divisione B
7
LIVELLO
Direttore Produzione
6
Direttore Risorse Umane
5
4
3
2
1
Direttore Amministrativo
Direttore Divisione C
--Responsabile Vendite Italia
Responsabile Vendite USA
Responsabile Stabilimento
Responsabile Vendite Europa
Responsabile Contabilità Generale
Capo Reparto Produzione A
7
Capo Reparto Produzione B

8. I. Interventi di politica retributiva di competitività esterna
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Dirigenti
Quadri
Commerciali
Altri
Impiegati
Altri
Commerciali
Operai
8

9. I. Linee guida di politica retributiva (aumenti di merito)
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Posizionamento della retribuzione fissa rispetto
al valore di riferimento del mercato
Prestazione
Eccezionale
< 80%
80% -90%
90% - 110% 110% - 120%
> 120%
8%
6%
4%
3%
2%
Buona
5%
4%
3%
2%
1%
Adeguata
4%
3%
2%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Insufficiente
Per i dipendenti con prestazione eccezionale o buona che risultano essere posizionati su percentuali
tra 80% ed il 90% rispetto alla mediana di mercato si consiglia un avvicinamento graduale in base alla
loro strategicità ed importanza aziendale.
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10. I. Perchè introdurre un sistema incentivante? (retribuz. variabile)
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Bisogna considerare che i sistemi incentivanti costano !!
In termini di tempo, denaro, investimento emozionale.
Quindi perché introdurli ?
Le motivazioni possono essere di varia natura:
•Competitive: i miei concorrenti li usano e quindi rischio che le mie migliori risorse se ne
vadano. Per converso non riesco ad attrarre i migliori talenti
•Motivanti: un traguardo raggiungibile e desiderabile è un potente motore per l’azione !
•Razionali: obiettivi congruenti ed integrati con le strategie aziendali facilitano il
raggiungimento dei risultati globali
•Irrazionali / emozionali: “puntare il riflettore” e farlo sapere a un individuo/gruppo genera
una motivazione spontanea a fare meglio
Adattato da: Aiuto, Antonelli ed altri, Franco Angeli
10

11. I. Progettazione di piani di incentivazione a lungo termine
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Percorso metodologico
1.
Definire lo scopo del piano
2.
Definire il veicolo del piano (azioni o cash)
3.
Selezionare i partecipanti
4.
Definire la durata del piano e la frequenza del premio
5.
Definire gli indicatori di performance più appropriati
6.
Definire i livelli minimi e massimi da assegnare come incentivo
7.
Scrivere il regolamento
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12. I. Progettazione di piani di incentivazione a lungo termine
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Esempio di schema di regolamento
1. scopo del piano
2. oggetto del piano
3. partecipazione e criteri di eleggibilità
4. ciclo e durata
5. collegamenti con la performance
6. regole di calcolo dei risultati
7. criteri di allocazione dei premi
8. diritti/doveri del partecipante
9. regole di gestione del piano
10. collegamenti con gli altri sistemi premianti
11. condizioni in caso di cessazione del rapporto di lavoro
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13. I. Politiche e gestione del personale trasferito all’estero
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• Aspettative del dipendente (trasferimento all’estero come opportunità di carriera
o come dovere)
• Scelte aziendali: definizione di una specifica politica per tutti i trasferimenti o
approccio pragmatico caso per caso
• Trends in materia di sviluppo di carriera dei giovani talenti
• La definizione del pacchetto retributivo del personale trasferito all’estero
• Gli impatti sulla posizione pensionistica del dipendente
• La comunicazione dell’assegnazione internazionale al dipendente ed alla sua
famiglia
• Trasferimenti intraeuropei
• Politiche adottate da aziende multinazionali europee
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14. II. Servizi di governance per le aziende familiari
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• Identificazione delle esigenze e delle opportunità in tema di governance
• Definizione dei principi di governance e stesura del relativo regolamento
• Stesura dei regolamenti dei Comitati Controllo Interno e Risorse Umane
• Assistenza nella scelta dei consiglieri indipendenti
• Definizione della struttura di governance in vista di rapporti con fondi di private
equity
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15. II. Modello tipico delle aziende famigliari
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Dipendenti
Famiglia
Holding
Familiare
Impresa
Familiare
Azionisti
della famiglia
Ob iettivi &
Remunerazione
d el Management
Altri
Stakeholders
Governance
della Famiglia
Governance
dell’Impresa
Familiare
Fonte: Marchettini P. and D’Alò G., Governance delle Imprese Familiari e Capitale Intangibile,
Journal of Investor Relations, numero 2/3, settembre 2010, pagina 23.
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16. II. Interazione tra le 3 componenti del capitale familiare
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FAMIGLIA
reddito 
sicurezza 
PATRIMONIO
TANGIBILE
 immagine sociale
 senso di appartenenza
donazioni 
coinvolgimento 
 visione strategica
 controllo del c.d.a.
 ruoli di management
dividendi 
compensi 
sviluppo 
personale
lobbying 
 dividendi
aumenti di capitale 
garanzie per finanziamenti 
riacquisto azioni 
di familiari “in uscita”
PATRIMONIO
INTANGIBILE
 donazioni
 sponsorizzazioni
AZIENDA
FAMILIARE
FAMILY
OFFICE
Fonte: Convegno La Governance per le aziende familiari, Milano, 6 luglio 2011, intervento di Piero Marchettini.
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17. III. Il Consulting Team di Adelaide Consulting
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•
Piero Marchettini
Managing Partner di Adelaide Consulting. Laurea in Giurisprudenza presso
l’Università di Pavia. MBA presso l’Insead di Fontainebleau. In precedenza
è stato Amministratore Delegato di Watson Wyatt Italia, e Senior Consultant
di Tower Perrin Parigi. Ha ricoperto il ruolo di Presidente di fondi pensione
•
Marco Bernardi
Senior Advisor di Adelaide Consulting. Laurea in Science Politiche presso
l’Università degli Studi di Milano. In precedenza è stato Compensation
Manager ed HR Manager in NewellRubberMaid ed IBM Italia e Senior
Associate di Mercer Italia.
•
Edoardo De Martino
Senior Advisor di Adelaide Consulting. Laurea in Economia presso
l’Università Bocconi di Milano. In precedenza è stato Presidente di Bernard
Julhiet Consulting, Partner nell’area Human Capital di Arthur Andersen,
Direttore Generale di Watson Wyatt Francia e di Towers Perrin Francia
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