Il feedback 360 è una modalità di valutazione che consente di verificare come una persona (generalmente un manager) è percepita dagli altri (colleghi, collaboratori, altre persone con cui interagisce normalmente), e perciò di riflettere sulle discordanze.

1. Feedback 360 gradi
2010
QUAERO Psicologi & Associati
Bologna e Pavia – Sede Bologna Galleria del Toro 3

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IL FEEDBACK A 360 GRADI
COS’È
Il feedback a 360 gradi è una modalità di concepire ed impostare il dialogo tra azienda e
singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione delle valutazioni operate da una pluralità
di attori sul dipendente stesso. Si chiama valutazione e feed back a 360 gradi poiché le
valutazioni vengono richieste a tutte le persone che per l’ appunto circondano l’ individuo
coinvolgendo, il capo, i colleghi, i subordinati ed i clienti (interni/esterni). Alle eterovalutazioni si
accoppiano in genere le autovalutazioni fatte dagli stessi valutati su loro stessi rendendo
possibile il confronto e l’ analisi delle discordanze tra l’ auto e l’ eterepercezione.
GLI UTILIZZI PER LO SVILUPPO
Lo sviluppo, inteso sia quale momento di Valutazione delle potenzialità che quale Orientamento
e Formazione del personale verso i diversi sentieri di carriera esistenti in azienda, rappresenta
di sicuro l’ ambito dove tale prassi trova il più naturale sbocco.
La comunicazione dei punti di forza e di debolezza del profilo di competenza del valutato
rispetto ad un profilo atteso, se opportunamente condotta infatti, consente a ciascuno di
acquisire consapevolezza del modo in cui si è percepiti e rappresenta il primo passo nella
direzione di un percorso di sviluppo e di cambiamento. La portata rivoluzionaria del 360° feed
back nell’ ambito dello sviluppo risiede oltre che nel coinvolgimento di più persone nella
valutazione, nella comunicazione delle valutazioni stesse agli interessati rendendo questi stessi
non più spettatori ma attori del loro sviluppo.
GLI STRUMENTI DELLA VALUTAZIONE
Lo strumento principe del feed back a 360 gradi è di sicuro il Questionario garantendo oltre che
l’ anonimato dei valutatori, la gestione rapida e snella della valutazione stessa.
Non tutti i Questionari possono dirsi ugualmente validi non essendo sempre rispettate le regole
di costruzione e validazione.
Come per ogni test psicologico infatti anche per il Questionario è necessario che si calcolino gli
indici di validità e di attendibilità rilevando cioè la capacità dello strumento di misurare ciò che
esso si propone e l’ invarianza dei risultati in funzione del momento e della condizione specifica
in cui il valutatore risponde. Per far ciò occorre garantire la chiarezza e l’ osservabilità dei
comportamenti su cui si chiede di esprimere il giudizio onde evitare che i valutatori esprimano
giudizi starati rispetto quanto previsto.
LE REGOLE PER L’ INTRODUZIONE DEL 360° FEED BACK IN AZIEND
Una prima regola di fondamentale importanza è che le skills o le competenze scelte quali
elementi su cui si chiede di dare la valutazione e su cui si esprimerà il feed back siano ben
legate agli obiettivi aziendali. Se ad esempio si opera in’ azienda commerciale la connessione
tra la “propensione commerciale” oggetto di valutazione ed i piani di sviluppo dell’ azienda sul
mercato deve essere ben chiara in modo tale che tale che nessuno possa esprimere dei dubbi
sull’ importanza della stessa.

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Una seconda regola concerne la possibilità per il valutato di comprendere l’ utilità del feed back
per il suo sviluppo. Affinché ciò possa accadere esso non dovrà riguardare tratti di personalità
ma comportamenti osservabili e modificabili e non dovrà in alcun modo ledere il senso di
autostima del valutato attraverso l’ utilizzo di espressioni valoriali di apprezzamento o disprezzo
del suo comportamento.
Una terza regola infine concerne la necessità di far seguire dei piani di sviluppo alla
comunicazione del feed back: qualora infatti alla restituzione del feed back non segua una
programmazione delle azioni utili a sanare i punti di debolezza è assai probabile che il feed non
sortisca alcun effetto di sviluppo o peggio ancora sia considerato uno dei tanti modi dell’
azienda di veicolare le sue azioni gestionali.
COME PROPORRE IL FEED BACK
Al di là delle regole generali anzidette alcuni accorgimenti appaiono più rilevanti di altri nella
modalità pratica di porgere il feed back. Una prima considerazione concerne la relazione tra chi
propone il feed back e chi lo riceve ponendo attenzione all’ evitare delle contrapposizioni dirette
sicure vie per la non accettazione dei contenuti proposti. Per scongiurare tale eventualità ed al
contrario per favorire l’ instaurarsi di una relazione di partnership è consigliabile che a dare il
feed back non sia alcuna delle persone coinvolte con il valutato ma se possibile un consulente
esterno o un tutor aziendale comunque scevro da relazioni di lavoro con il valutato stesso.
Fatta salva questa condizione riteniamo importante che affinché il feed back sortisca un effetto
positivo sia in più occasioni sollecitato il parere del valutato ponendo domande non solo sul
grado di concordanza con le valutazioni espresse ma soprattutto sull’ utilità di un eventuale
cambiamento.

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ECCO UN ESEMPIO DI FEEDBACK 360 REPORT
Questo documento riassume i diversi feedback forniti da colleghi e capo riportando le loro
risposte sotto forma di grafici.
Il feedback è organizzato in due sezioni. Ciascuna sezione riporta i grafici che riassumono
le risposte fornite da coloro che hanno compilato il questionario, per ciascuna delle
competenze indagate.
Sezione Uno
La sezione uno spiega come la persona è percepita, mostrando:
a) il confronto grafico tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del
proprio superiore e l’auto percezione, per ciascuna competenza indagata nel
questionario;
b) il confronto numerico in forma di tabella tra le medie delle percezioni dei colleghi, la
percezione del proprio superiore e l’auto percezione, per ogni domanda dell’Area di
Competenza. Viene inoltre riportato il numero di NR (non risposte) per ogni Area di
Competenza.
Sezione Due
In questa sezione, troverà un grafico che mostra il quadro d’insieme del confronto tra auto
percezione, le medie delle percezioni dei colleghi, e la percezione del proprio superiore, su
tutte le aree di competenza.
Tutte le informazioni riportate vogliono contribuire a fornire maggiore consapevolezza dei
propri punti forti e per poter lavorare sui propri punti deboli.
Nell’ultima pagina del Report vengono mostrati eventuali commenti aggiuntivi delle
persone che hanno risposto al feedback 360 on line.

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5
SEZIONE 1
Leadership Profile / Guida delle Persone
Auto
Percezione
Percezione
Capo
Media
Percezioni
Colleghi
Comunica l'importanza degli obiettivi 4,00 2,00 2,25
Spiega chiaramente cosa le persone devono fare per raggiungere
gli obiettivi
4,00 2,00 2,14
Sottolinea agli altri le responsabilità che si aspetta da loro 4,00 2,00 2,17
Dirige gli sforzi del gruppo verso gli obiettivi 4,00 2,00 2,00
Ispira gli altri a sviluppare il proprio potenziale 4,00 2,00 1,83
Parla con gli altri per incoraggiarli 4,00 2,00 2,43
Consiglia e supporta gli altri 4,00 2,00 2,43
Fornisce un chiaro, onesto e costruttivo feedback 4,00 1,00 2,11
Delega attività e assegna ruoli in modo appropriato tra tutti i
membri del gruppo
4,00 3,00 2,38
Lascia ai collaboratori molta libertà su come fare il proprio lavoro 4,00 2,00 2,88
Incoraggia gli altri a contribuire con i loro punti di vista e opinioni 4,00 2,00 2,38
Identifica i talenti di coloro che sono sotto la sua guida 4,00 2,00 2,40
Assegna ai subordinati compiti sfidanti che danno opportunità di
sviluppo
4,00 2,00 2,33
Organizza discussioni per far muovere gli altri verso gli obiettivi 4,00 2,00 1,71
Ottiene un chiaro impegno dagli altri su come procedere 4,00 3,00 1,86
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Auto Percezione
Percezione Capo
Media Percezioni
Colleghi
4,00
2,07
2,22
Leadership Profile / Guida delle Persone

6. ______________________________________________________________________
6
SEZIONE 1
Commitment & Action / Impegno e Azione
Auto
Percezione
Percezione
Capo
Media
Percezioni
Colleghi
Affronta le attività con chiaro entusiasmo 4,00 1,00 2,00
Motivato a raggiungere risultati 4,00 2,00 2,00
Ama la sfida 4,00 2,00 1,57
Sta sulle cose finchè non sono finite 4,00 2,00 1,86
Investe grande energia nel lavoro 4,00 2,00 2,29
Affronta con successo i compiti sfidanti 4,00 2,00 1,86
Non rinvia decisioni difficili o spiacevoli 4,00 3,00 1,67
Agisce in modo rapido e deciso 4,00 2,00 2,00
Si assume la responsabilità delle proprie azioni e decisioni 4,00 2,00 2,63
Agisce di propria iniziativa 4,00 1,00 2,13
Agisce velocemente 4,00 2,00 2,00
Sollecita le discussioni di gruppo 4,00 1,00 2,00
Prende decisioni con le informazioni disponibili 4,00 3,00 2,13
Si prepara bene prima di eseguire un compito 4,00 2,00 2,43
LA SEZIONE 1 CONTINUA CON I GRAFICI DU TUTTE LE COMPETENZE CHE SI E’
DECISO DI INDAGARE
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Auto Percezione
Percezione Capo
Media Percezioni
Colleghi
4,00
1,93
2,04
Commitment & Action / Impegno e Azione

7. ______________________________________________________________________
7
SEZIONE 2
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
2,07
1,93
2,33
1,94
2,20
1,92
1,55
1,86
2,22
2,04
2,15
2,30
1,95
2,40
2,01
1,81
Grafico di Sintesi
Auto Percezione
PercezioneCapo
Media Percezioni
Colleghi