Лекция Юрия Гугнина на тему планирования сроков. Курс "Управление интернет проектами".

1. Планирование
для оптимистов и реалистов
Юрий Гугнин
директор по производству
ADV / web-engineering co.

3. Everyone has a plan
until they get punched in the face

4. Статистика план-факта по большой выборке задач
на крупном проекте
cmsmagazine.ru/library/items/management/stat_2012-04-271/

5. Статистика оценок по множеству проектов
Метод Критической цепи:
iteam.ru/publications/project/section_35/article_3448

6. Выводы
— Основное влияние на оценки оказывает
то, насколько человек опоздал
с завершением задания в прошлый раз.
— Если на творческого человека не нажать,
он никогда не закончит работу, у него всегда есть
что-то, что он хотел бы подправить

7. Выводы
— гарантированное соблюдение бюджета и сроков
выливается в 2-3 кратное увеличение бюджета и
сроков
— строгий контроль сроков и бюджетов
без оглядки на их адекватность и реалистичность
гарантирует падение общей эффективности

8. Но сроки
все равно не соблюдаются

9. Делаем оценку адекватной
PERT-анализ
μi – реалистичная оценка затрат по задаче i,
Oi – оптимистичная оценка затрат по задаче i,
Ei – наиболее правдоподобная оценка затрат по задаче i,
Pi – пессимистичная оценка затрат по задаче i
Проверка оценок
на адекватность

10. Детализируем задачи
— разброс возможных значений затрат
растет пропорционально квадратному корню
от числа задач в проекте или релизе

11. Повышение точности оценки
за счет детализации задач
cmsmagazine.ru/library/items/management/stat_2012-04-271/

12. PERT-анализ на практике
Автоматизация в MS Project
office.microsoft.com/ru-ru/project-
help/HA010113082.aspx

13. Но сроки
все равно не соблюдаются

14. Подход «Умножай на два»

15. Подход «Умножай на два»
Баги
— Газ заполняет все пространство (эффект студента)
— Опоздание одного элемента
полностью передается следующему элементу
— Выигрыш по времени, достигнутый одним
элементом, как правило, разбазаривается
— При выполнении параллельных задач самое
большое опоздание передается следующему
элементу. Раннее завершение других элементов
просто не имеет значения.

16. Отдельно про измерение
прогресса в объеме сделанного
— Могут делаться не самые критичные задачи и
кажется, что все ОК
— Но все равно придется ждать
запаздывающие задачи
— Самое страшное – последние 10%

17. Метод критической цепи (TOC)

18. Метод критической цепи (TOC)

19. Метод критической цепи
— В плане только плотные оценки
— По задаче план не жесткий,
главное – закончить проект
— Индикатор волнения – буфер проекта

20. Метод критической цепи
— Важно – собирать у ресурсов информацию о том,
за сколько их предупреждать о начале задачи
— Собирать информацию не в формате «сколько %
сделано», а «сколько дней осталось».

21. Защита критической цепи

22. Метод критической цепи
— Буфер может быть не только временной,
но и ресурсный

23. Юрий Гугнин
директор по производству
ADV / web-engineering co.
gugnin@adv.ru