Competitività, Imprese, Internazionalizzazione AISMdef

Contributiperlacostruzionedistrategiee
strumentidiincrementodelvalore
AISM
Competitivitàterritoriale,imprese
einternazionalizzazione
Interventi di Paolo Verri, Filippo Giabbani, Ivano
Canteri, Soichiro Takashima, Daniele Di Santo,
Giorgio Gandellini, Aldo Viapiana, Aniello Franco,
Daniele Rutigliano, Ivan Rizzuto, Simone Martini,
Andrea Riccardi, Maurizio Mioli, Andrea Albinati
Con un’introduzione di Franco Giacomazzi
Gruppo di Lavoro, Competitività, Imprese,
Internazionalizzazione

Competitività territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
Indice del volume
P. 4 INTRODUZIONE
Franco Giacomazzi, Past President e consigliere nazionale e consigliere
scientifico AISM
SEZIONE I - ALLA RICERCA DELLA COMPETITIVITÀ: STRATEGIE
TERRITORIALI E SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI SISTEMI
P. 8 ITALY, FOREVER OLD?
Paolo Verri, Direttore Fondazione Matera Basilicata 2019
P. 13 SQUILIBRI E DISALLINEAMENTO DELLA “BRAND EQUITY”: QUANDO IL MARCHIO
LOCALE NON INCONTRA IL TARGET
Filippo Giabbani, Executive Director Trade and Investment Toscana
Promozione
P. 16 LE CITTÀ METROPOLITANE: UNA RIVOLUZIONE DEL MARKETING TERRITORIALE?
Ivano Canteri, Senior Consultant, Marketing Territoriale, Attrazione di
Investimenti e internazionalizzazione
P. 20 POLITICHE DI PROMOZIONE DEL TERRITORIO ALL’ESTERO: IL CASO FUKUOKA
Soichiro Takashima, Sindaco della Città di Fukuoka, Giappone
P. 22 TERRITORIO ECONOMICO E PROIEZIONE INTERNAZIONALE DEI SISTEMI DI
IMPRESA: FOCUS SULL’ESPERIENZA ITALIA-GIAPPONE
Daniele Di Santo, Presidente Di Santo Consulting e Japan Italy Economic
Federation, Giappone

SEZIONE II - IMPRESE, STRUMENTI E PAESI: ALLA RICERCA DI
NUOVI PERCORSI DI COMPETITIVITÀ
P. 25 UNO STRUMENTO DIAGNOSTICO E DI SUPPORTO ALLE DECISIONI DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI
Giorgio Gandellini, Adjunct Professor di Management Strategico, Università di
Roma Tre, consulente di marketing strategico
P. 31 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE
Aldo Viapiana, business strategist, Adjunct Professor Analisi dei mercati
internazionali Universitas Mercatorum, Roma
P. 37 SCENARIO ECONOMICO MONDIALE ED OPPORTUNITÀ DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
PER LE PMI
Aniello Franco, Consulente comunicazione di marketing
P. 40 L'E-COMMERCE E L'INTERNAZIONALIZZAZIONE
Daniele Rutigliano, CEO Aproweb
P. 43 CINA OPPORTUNITÀ DIGITALI
Ivan Rizzuto, Studio Rizzuto & Partners
P. 46 L’ANALISI DEL MERCATO DELLA PRODUZIONE DI CALZATURE IN SUDAFRICA
Simone Martini, world-wide sales & mktg manager Serafini srl
P. 50 PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE DELL’EXPORT NEL COMPARTO “LEGNO ARREDO
DESIGN LUSSO”
Andrea Riccardi, esperto di processi di implementazione export
P. 54 L’AGENZIA DI COMUNICAZIONE DIVENTA GLOBALE: IL CASO SUDLER & HENNESSEY
Maurizio Mioli, CEO Gruppo S&H Italia
P. 57 L’EXPORT E L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI: STATO DELL’ARTE E SERVIZI A
SUPPORTO DEL RILANCIO
Andrea Albinati, Project & change manager Société Générale
P. 61 RINGRAZIAMENTI

INTRODUZIONE

INTRODUZIONE
di Franco Giacomazzi
Alcune recenti ricerche, da piu fonti (Istat, Unioncamere, Banca d'Italia),
evidenziano i fattori che hanno consentito a molte imprese italiane di superare
indenni la crisi economica iniziata nel 2008, o addirittura di migliorare le proprie
posizioni competitive.
Tra questi fattori spicca l’internazionalizzazione, la capacita di affrontare
strategicamente mercati e territori esteri quando non addirittura il mercato
globale.
È proprio con questa visione che AISM Associazione Italiana Sviluppo Marketing ha
voluto offrire alle Imprese, Istituzioni, Manager e Professional che operano nel
marketing questa pubblicazione.
La valorizzazione dei territori e un tema importante per lo sviluppo delle
economie. Si puo dire che sia “il tema” che occorrera affrontare nei prossimi anni,
specie nel quadro che si prospetta di economie a basso tasso di crescita che
richiedono, come fa rilevare Kotler nel suo ultimo libro, un approccio di marketing
non tradizionale mettendo a dura prova la creativita dell’impresa.
La sfida e riuscire a comprendere, e di conseguenza agire per conquistare,
mantenere o sviluppare un ruolo significativo, nei complessi rapporti che
caratterizzano le filiere internazionali, in special modo quelle che rappresentano i
settori del futuro.
Questo e-book non ha la pretesa di fornire tutte le risposte a tale serie di complessi
problemi, ma ci si augura che esso possa rappresentare un inizio di possibile
percorso, attraverso esperienze concrete di Associati AISM
L'e-book e strutturato in due parti: la prima concentra l'attenzione sui Territori, la
seconda sulle Imprese.
La prima sezione inizia con un interessante excursus di Paolo Verri, Direttore di
Matera 2019 su come i territori siano diventati, in Italia, occasione di sviluppo non
solo culturale ma soprattutto economico a partire da una loro gestione pianificata
in una logica stringente di marketing territoriale, dal rilancio dell'area
metropolitana torinese a partire dal 1998 fino alle prossime occasioni celebrative
dei territori, da qui al 2024.
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Introduzione:FrancoGiacomazzi

Filippo Giabbani, dirigente di Toscana Promozione, evidenzia per una regione
“forte” in termini di marchio, i pericoli di squilibrio e disallineamento della brand
equity quando il marchio locale non riesce a incontrare il target, e propone qualche
intervento correttivo.
Il nostro associato Ivano Canteri introduce, nel tema del marketing territoriale, il
nuovo soggetto della citta metropolitana; evidenzia come, nel futuro, il prodotto
“territoriale” inteso come l'identita del territorio e delle sue imprese, dovra
concentrarsi su pochi obiettivi perseguibili, sull'analisi attenta della domanda
globale, per la definizione di un'offerta semplice e coerente.
Il Sindaco di Fukuoka, la piu importante citta del Sud-Ovest del Giappone,
Takashima-San, ci racconta come la sua citta abbia giocato la carta della vivibilita
nella competizione internazionale, riuscendo, con una precisa strategia di
marketing del territorio, a diventare una citta con un elevato numero di start-up,
nel contesto giapponese, che e caratterizzato dal progressivo invecchiamento della
popolazione e della societa.
Daniele Di Santo, Presidente della Japan Italy Èconomic Federation, amplia la
panoramica sul “caso Giappone” e offre interessanti riflessioni sul ruolo del
posizionamento e la necessita di un approccio strategico pianificato per affrontare i
mercati internazionali.
La seconda sezione dell'e-book riporta una serie di interessanti esperienze e
metodologie degli Associati AISM sui vari aspetti dell'internazionalizzazione delle
imprese.
Con continuita ideale rispetto ai contenuti della prima sezione Giorgio Gandellini
presenta un utile strumento di diagnosi sul modo in cui l’impresa affronta i mercati
internazionali, per minimizzare il rischio di iniziative poco efficaci.
Aldo Viapiana passa in rassegna le possibili strategie di internazionalizzazione,
evidenziando quali sono i passi da compiere, i possibili limiti e come superarli;
conclude quindi con una serie di esperienze concrete di successo perche basate su
solide scelte di marketing.
Aniello Franco concentra l'attenzione su un particolare mercato, quello del
Kazakistan, e ne illustra le principali caratteristiche.
Daniele Rutigliano illustra le modalita di approccio ai mercati internazionali
tramite l'e-commerce e quali accorgimenti di marketing si debbano adottare per
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un’efficace azione commerciale.
Ivan Rizzuto riprende il discorso sull'e-commerce e focalizza la propria attenzione
sul mercato cinese, attraverso il racconto di un’azienda italiana di successo.
Simone Martini invece sposta l'attenzione sul mercato delle forniture per calzature
del Sud-Africa, uno dei paesi emergenti piu promettenti, e opera un’interessante
distinzione tra la scelta di marketing se essere presenti in joint-venture o tramite
distributori da parte dell'azienda italiana che sta operando in tale contesto.
Andrea Riccardi presenta i dati e le prospettive di sviluppo del “Made in Italy” nel
settore dell'arredo attraverso lo story-telling come strumento di comunicazione
nei mercati internazionali.
Maurizio Mioli affronta la questione di quali debbano essere gli approcci e le
competenze della comunicazione globale, attraverso il caso di un'agenzia di
pubblicita.
Infine Andrea Albinati propone uno “stato dell'arte” delle PMI nello sviluppo dei
mercati internazionali, a fronte delle potenzialita del “Made in Italy” nel mondo.
Complessivamente l'e-book raccoglie dunque quattordici contributi, certamente
eterogenei ma proprio per questo ancora piu interessanti, tutti basati su
esperienze realizzate e concrete, nelle quali gli Autori si sono misurati con le sfide
del mercato, dall'interno o affiancando istituzioni e imprese.
Con questa pubblicazione non chiudiamo certo l'argomento del marketing dei
territori, della competitivita, dell'internazionalizzazione delle imprese. Vogliamo
invece che sia un primo passo per un tema che AISM ritiene di fondamentale
importanza e sul quale si impegnera ancora di piu in futuro.
Colgo l’occasione per ringraziare, anche a nome di AISM Associazione Italiana
Sviluppo Marketing, gli Autori dell’e-book che in puro spirito associativo di
condivisione delle esperienze hanno contribuito alla sua pubblicazione.
Franco Giacomazzi
Laureato in Ingegneria, Professore di Marketing
Industriale alla School of Management del
Politecnico di Milano, Past President di AISM
attualmente ne è il Consigliere Scientifico
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SEZIONE I
ALLA RICERCA DELLA COMPETITIVITÀ:
STRATEGIE TERRITORIALI E SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI
SISTEMI

ITALY, FOREVER OLD?
di Paolo Verri
Un tempo erano lini sacri e giubilei, ma anche corpi trafugati, pietre innalzate per
orientare il sole in terra: così nacque il marketing territoriale. In fondo le sette
meraviglie del mondo antico che abbiamo imparato a scuola (ve le ricordo al volo:
Piramidi, Giardini pensili di Babilonia, Olimpia, Efeso, Colosso di Rodi, Mausoleo di
Alicarnasso, Faro di Alessandria) cos’erano se non un modo per istigare
investimenti e viaggi di gran curiosità? Ma l’Italia, vedete, era già assente allora – la
classifica la scrivevano i greci e nessun visigoto si era opposto…
Nel corso di 2250 anni, cinque sono state distrutte dal tempo, due si sono in
qualche modo salvate; ora tocca all’UNÈSCO dirci dove andare, cosa salvare, come
e perché, e al momento sono 1007 i siti riconosciuti al mondo, di cui ben 50 in
Italia, ultimo ingresso nel 2014 con Langa e Monferrato. Ma basta la bellezza? La si
può creare? Il mondo è volontà e rappresentazione? Perché città crescono e
attirano talenti e capitali e altre, nonostante tutto, non riescono a ottimizzare gli
sforzi, anche molti intelligenti, fatti nel corso degli anni.
L’Italia, paese in cui 850 anni fa è nato il sistema urbano europeo, in
contemporanea alle Fiandre, e al sistema bancario, solo 25 anni fa ha cominciato a
ragionare sull’attrattività “volontaria” dei centri abitati, che dal 1950 al 1975 erano
ininterrottamente cresciuti e che dal 1985 cominciavano a mostrare le corde, a
perdere idee e sviluppo.
Qui di seguito, in 11 rapidi passaggi, vediamo cos’è successo in trent’anni, e cosa
potrebbe accadere nei prossimi venti.
1993 – 2013 Lor signori si va a incominciare
In principio fu Torino. I dieci formidabili anni della prima capitale 1998-2008
Nel 1993 con la crisi di Tangentopoli, le città italiane cominciano a votare
direttamente il proprio sindaco. Fu un momento di grande speranza per l’Italia che
per qualche tempo, sotto il governo Prodi, ebbe finalmente un dipartimento delle
aree urbane, diretto da Roberto Camagni. Torino, risanato il bilancio nella prima
legislatura Castellani (bilancio a posto essendo condizione essenziale per attrarre
investimenti), aprì due agenzie tra il 1995 e il 1997: ITP (Investments in Turin and
Piedmont) e Turismo Torino. ITP preparò il dossier per la candidatura vincente di
Torino 2006 (XX Olimpiadi Invernali) Turismo Torino incubò Torino
Internazionale che sviluppò il primo piano strategico di una città italiana. Piano
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Capitolo1:PaoloVerri

che accompagnò l’evento olimpico, l’orgoglio della cittadinanza e trasformando la
percezione della città agli occhi di opinion leader nazionali e internazionali. Il
piano strategico portò alla realizzazione da parte di 131 soggetti di 84 azioni
complesse portando da 400.000 a 2.500.000 i turisti annui e attraendo in 10 anni
un centinaio di nuove imprese.
Il ciclo si interruppe tragicamente con il disastro Thyssen Krupp e una drammatica
involuzione della governance locale. L’anno in cui Torino divenne prima capitale
mondiale del design, tappa fondamentale nel suo riposizionamento, la scelta fu
quella di ritornare a puntare sul modello fordista di città anziché perseguire con
sicurezza la strada della città leisure and innovation. Ma Torino divenne pietra
miliare per molte altre città italiane e straniere, come prima era accaduto alla
gemella Barcellona.
Italia 150, ovunque e da nessuna parte
Il ciclo di sviluppo della prima capitale sarebbe dovuto culminare nelle intenzioni
dei progettisti con i festeggiamenti per il 150° dell’unità d’Italia. Che a Roma invece
si decise di rendere diffuso su tutti territori, con opere e conseguenti omissioni (di
controllo e di comunicazione). Torino non divenne il centro di ogni azione, come ai
tempi di Italia 61 (che non a caso fu successivo a Roma 60). L’occasione che era
stata costruita (si veda il volume di Greg Clark, Cosa succede in città, edizioni Il Sole
24 Ore, Milano 2009) per cominciare una strategia di eventi diffusi su tutto il
territorio nazionale sul modello spagnolo, diede invece la stura a molte polemiche
su appalti e progetti per i grandi eventi divoratori di risorse e inutili per sviluppare
nuove competenze.
Forum delle Culture di Napoli. Com’era bella l’America’s Cup
Il primo appuntamento mancato per sviluppare a partire da Torino un percorso di
attrattività nazionale attraverso i grandi eventi è stato quello di Napoli 2013. La
giunta Bassolino prima e quella Iervolino poi avevano costruito a partire dal G7 del
1997 un’attitudine al cambiamento che aveva attirato forse attenzioni
internazionali. Con l’Assessore alla Cultura Oddati, Napoli fu in grado di vincere la
gara per ospitare un evento nato proprio a Barcellona nel 2004: il Forum delle
culture. Doveva tenersi a Bagnoli, e mettere al centro scienza e nuovi modelli di
relazioni a rete tra soggetti culturali ed economici. Era stata la giusta alternativa
alla sconfitta di Napoli come sede per l’America’s Cup che aveva scelto nel 2007 e il
2010 Valencia.
Ma il Forum non è mai stato percepito come evento nazionale, causa le lotte
intestine per condurlo ma anche la disattenzione da parte del Governo centrale
come stimolo al mondo della ricerca e dell’innovazione culturale.
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2015-2019 La grande occasione
I successi di Torino tra il 1998 e il 2008 e l’insuccesso di Napoli 2013 (che poi in
maggior parte si è svolto nel 2014 con ricadute più positive del previsto dal punto
di vista delle reti generate e dei soggetti coinvolti) hanno stimolato una forte
competizione per i due grandi eventi disponibili ad essere ospitati tra il 2015 e il
2020: l’Èxpo e la Capitale Èuropea della Cultura.
Expo Milano 2015, 20 milioni di turisti o 20 milioni di esperti?
Per l’Èxpo, nell’estate del 2007, si erano candidate tre città italiane, tutte lungo
l’asse dell’alta velocità Lisbona Kiev: Torino, Milano, Trieste. Il progetto di Milano,
fatto da un piemontese assistente di Castellani, sbaraglia giustamente la
concorrenza. Tuttavia, la forza del tema si scontra con la litigiosità del territorio, e
alla fine l’Èxpo appare soprattutto come un’occasione di spesa pubblica e di
turismo di massa anziché di ripensamento strategico dell’unica metropoli europea
in Italia. Lo dimostrano i lavori sul brand fatti da Stefano Rolando e pochi diffusi
tra i portatori di interessi.
L’evento invece di essere un focus su un progetto allargato e coinvolgente diventa
esso stesso convettore di tutte le energie. Con un colpo di coda, il Ministro alle
Politiche Agricole inventa tuttavia la Carta di Milano che potrebbe far di Expo
anziché un punto di arrivo un punto di partenza, un luogo di esperienze è pilota da
trasformare in politiche permanenti del sistema Paese. È’ la prima volta che
accade, in vent’anni di possibile uso da parte del Governo. È’ una buona notizia che
deve diventare buona pratica.
Matera 2019, Open Future
Battendo altre 20 città italiane, il 17 ottobre 2014 Matera, la città scandalo di
povertà degli anni 50, diventa capitale europea della cultura. È’ la rivincita del sud
che non piange e non fotte, ma lavora partendo da un futuro remoto e che si mette
alla pari delle sue città simili in Europa: il 70% con meno di 100.000 abitanti,
lontani dai grandi centri di produzione culturale concentrati tra Londra Parigi e
Berlino, in cerca di una nuova identità ovvero di una nuova società.
Se Expo Milano 2015 impone al visitatore ancora un ruolo top down, Matera per il
2019 intende invece costruire collettivamente il progetto e farlo insieme alle altre
città / nazioni europee, rendendo la Basilicata una piattaforma di progettualità per
nuove imprese e nuovi prodotti culturali. Una vera start up region, come emerso
recentemente a Milano al GEC (Global Entrepreneurs Congress) 2015.
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What's next? Forever young!
Roma 2024, le Olimpiadi sono possibili. In che modo?
Mentre l’Italia costruisce una squadra per l’Èxpo, e a Matera si lavora per un
percorso a forte base europea, parte a breve la candidatura per le Olimpiadi del
2024, le prime di una nuova era del CIO, al quale interessa finalmente lavorare in
maniera diffusa per la qualità urbana (smart cities & smart communities) e non solo
per aumentare il numero di praticanti dei singoli sport come in passato. Le
Olimpiadi tornano quindi ad essere complessivamente interessanti. Boston, non a
caso sede del MIT, si è già candidata. Così sta per fare Amburgo. La Francia pensa a
Parigi, già sconfitta da Londra per il 2012. Dopo il Brasile e il Giappone, Cina
consumata e India impreparata, l’evento sportivo per eccellenza tornerà in Europa.
A cosa potrebbe servire per l’Italia del 2024? A ragionare sulla propria demografia,
sempre più anziana, e collegata più agli sportivi master che ai giovani talenti; a
ragionare sui collegamenti e sul ripristino di aree finora non utilizzate; al merge
proficuo tra sport cultura e design. Riutilizzando al meglio quanto di buono (non
tutto!) fatto per Expo. Partendo dalla scuola e dalla tecnologia. Usando il concetto
di Vivaio, cuore del Padiglione con cui l’Italia accoglie il mondo a Milano nel 2015.
Per far capire che crediamo in alcune priorità, ma non solo alle istituzioni, ma
soprattutto alle imprese e a chi deve scegliere dove studiare e dove vivere.
Ancora una suggestione: anniversari e capitali italiane della cultura
Da Parma 2017, 2200 anni di via Emilia a Ravenna 2021, 700 anni in memoria di
Dante; da Padova 2022, 800 anni di università a Palermo 2030, 900 anni da
capitale del Mediterraneo: se fossimo l’Austria, che con i 250 anni di Mozart, non
avremmo dubbi su come e perché far lavorare le nostre comunità locali per usare
gli anniversari clamorosi che la storia ci dona come occasioni di sviluppo e di
identità. Il MIBACT (Ministero per i Beni le Attività Culturali e il Turismo) ha deciso
che ogni anno già dal 2015 (scelta discutibile, invero; la Gran Bretagna ha avviato
tale modalità dopo Liverpool 2008 e ogni 3 anni…) l’Italia avrà una capitale italiana
della cultura. Piccolo il budget, non piccole le ambizioni. Sarebbe il caso di tenere
una linea forte e precisa, e metterci tutti al lavoro con Explora, la società che in/per
Expo sta lavorando per mettere al centro delle politiche del turismo azioni di
attrattività, ma anche la Italian Trade Agency.
Collegamento con le politiche dei territori, scelta di priorità, indicazioni precise di
spazio e tempo: gli eventi del futuro, se imparano da quelli del passato, possono
renderci più giovani e quindi più attraenti. Si legga in merito l’ultimo libro di
Giuliano da Empoli, La prova del potere. Ce la faremo?
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Paolo Verri
Direttore di Matera 2019 ed ex Direttore dell'Associazione Torino Internazionale
che promuove e gestisce il Piano strategico della città di Torino e dell'area
metropolitana. Direttore del Comitato Italia 150 per i 150 anni dell'Unità d'Italia,
per il quale ha curato tra l'altro il sistema di mostre previsto nelle sedi di Torino –
Officine Grandi Riparazioni - e della Reggia di Venaria Reale. Collabora con
numerose imprese quali la Fondazione
Marzotto, con TTG Incontri – Fiera di Rimini
per il lancio della nuova fiera Art&Tourism
etc. È’ stato direttore del palinsesto eventi del
Padiglione Italia ad Expo 2015.

SQUILIBRI E DISALLINEAMENTO DELLA “BRAND EQUITY” : QUANDO IL MARCHIO LOCALE
NON INCONTRA IL TARGET
di Filippo Giabbani
Afferma Matteo Caroli nel suo ultimo saggio (“Il marketing per la gestione
competitiva del territorio”, Franco Angeli, 2014) che l’azione di marketing
territoriale è tendenzialmente più efficace nelle aree geografiche caratterizzate da
una vocazione spiccata che le posiziona prevalentemente su tipologie di domanda
tendenzialmente omogenea. Ovvero a posizionamenti territoriali “forti”
corrisponde una maggiore efficacia nelle attività di marketing, a condizione che i
target cui ci si rivolge siano coerenti con il proprio posizionamento.
Detta così sembrerebbe una banalità: un territorio noto (in termini positivi)
incontra meno difficoltà a promuoversi di un territorio caratterizzato da
un’immagine debole. È tuttavia vi è l’aspetto legato al target di riferimento che non
è affatto da trascurare. Il problema emerge, infatti, quando il suddetto territorio
cerca di sfruttare la propria notorietà, il proprio “brand” territoriale per rivolgersi
a tipologie di domanda meno omogenee.
Quella che può apparire – a prima vista – una condizione privilegiata può
inaspettatamente rivelarsi un forte limite.
Com’è noto, la Toscana gode di notorietà a livello mondiale, principalmente come
destinazione turistica o luogo di residenza elettiva o ideale di molti stranieri. La
presenza di splendide città d’arte, di una campagna antropizzata di rara bellezza, di
produzioni tipiche note a livello mondiale, di un lifestyle di grande suggestione
hanno reso la Toscana una destinazione estremamente attrattiva in termini
turistici e residenziali.
Possiamo tranquillamente affermare che in termini di “brand equity” la Toscana
superi di gran lunga tutte le altre regioni italiane.
Anche con l’idea di sfruttare la forte immagine internazionale della regione, negli
ultimi anni il governo regionale si è fortemente impegnato sul tema dell’attrazione
di investimenti esogeni, lanciando un progetto di marketing territoriale ad esso
dedicato.
L’attività di per sé ha raggiunto anche buoni risultati in termini di investimenti
attratti ed è stata attuata dopo una lunga fase preparatoria nella quale si è
analizzato a fondo l’offerta regionale e – conseguentemente – sono stati individuati
i target di riferimento settoriali.
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Capitolo2:FilippoGiabbani

L’attuazione quotidiana del programma, un faticoso “learning by doing”, ci ha però
portato a valutare appieno quanto sopra accennato: la barriera comunicativa più
forte con la quale ci siamo dovuti misurare è stata la sostanziale mancanza di
notorietà della regione con riferimento proprio a quei target.
Un territorio che dal punto di vista turistico era più che noto a livello
internazionale risultava virtualmente sconosciuto – giusto per fare un esempio –
nel mondo dell’Information and Communication Technology. Di più, le capacità e le
competenze relative a quel settore erano di fatte oscurate da un’immagine turistica
sin troppo forte.
Questa evidenza ci ha portato ad un duplice ordine di considerazioni. In primo
luogo che, per ottenere una maggiore efficacia in termini di risultati, all’azione di
ricerca diretta di investitori debba accompagnarsi un’attività di “image building”
volta a far conoscere il territorio di destinazione nella sua interezza, con
particolare riferimento agli aspetti più rilevanti per il potenziale investitore
rientrante nel settore target e meno noti a livello globale. In tempi di sovraccarico
informativo e di budget in restringimento, più che far ricorso a spesso inefficaci
campagne media è preferibile esercitarsi nell’attrazione di eventi di settore che
permettano una scoperta “esperienziale” delle peculiarità del territorio. In secondo
luogo che, con riferimento alle attività di marketing territoriale colte nella loro
globalità (e quindi non solo attrazione degli investimenti ma anche destination
marketing, marketing culturale, ecc.), ci si trovi spesso di fronte ad un trade-off: le
esplicite sottolineature ed evidenziazioni di alcuni punti di forza finiscono per
penalizzarne altri.
Riprendendo le parole di Caroli, “occorre individuare delle strategie di marketing
che rendano l’offerta territoriale adeguatamente eterogenea per soddisfare esigenze
di natura diversa e che allo stesso tempo valorizzino le possibili sinergie tra segmenti
diversi di domanda, neutralizzando le eventuali contraddizioni”.
È’ indubbio che le gestione unitaria delle suddette strategie di marketing possa
rappresentare un fattore positivo. Non è quindi un caso che oggi – almeno a livello
internazionale – si moltiplichino gli esempi di agenzie che tengono insieme
promozione turistica, supporto alle esportazioni ed attrazione di investimenti
(l’esempio più recente è la creazione di “Business France” che unisce le
competenze di Ubifrance ed Invest in France ma potremmo continuare citando
anche gli esempi tedeschi, britannici o svedesi). Ancora più auspicabile è
l’attribuzione allo stesso soggetto unitario anche delle politiche di “country
branding” che possono porsi come intervento unificatore e trasversale ai diversi
sistemi di offerta. L’elemento più critico, ovviamente, sarà quello del rapporto con
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una molteplicità di stakeholders interni ed esterni, portatori di visioni parziali a
volte persino in contraddizione.
Filippo Giabbani
Dirigente pubblico con oltre 15 anni di esperienza nelle politiche e nei servizi a
supporto del commercio internazionale. Dirigente di Toscana Promozione
(l’Agenzia di promozione economica della Regione Toscana), si è specializzato
nella progettazione e fornitura di servizi a
supporto della internazionalizzazione delle
imprese e nell’attrazione di investimenti esteri. Ha
conseguito una laurea in Scienze Politiche e
Relazioni Internazionali alla LUISS - Guido Carli di
Roma ed un Executive MBA presso Alma Graduate
School - Università di Bologna e si è specializzato
in Commercio estero frequentando il Corso in
Commercio Èstero dell’ICE
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LE CITTÀ METROPOLITANE: UNA RIVOLUZIONE DEL MARKETING TERRITORIALE?
di Ivano Canteri
Il quadro della competitività locale nel nostro Paese si è recentemente arricchito di
una nuova dimensione territoriale che impone un ripensamento importante
attorno ai temi del marketing strategico e operativo. Una piccola rivoluzione quasi
inavvertita dal cittadino, sta investendo con effetti cruciali assetto e fisionomia dei
nostri territori. Con la scomparsa di 110 Province e la nascita di otto Città
Metropolitane, l’architettura istituzionale locale sta per assistere al più profondo
mutamento dalla Carta costituzionale del 1948.
Ciò significa che da oggi (non da domani!), porsi questioni di marketing
territoriale, di destinazione o dei luoghi che lo si voglia chiamare, implica partire
da un “oggetto” territoriale ridefinito nei contorni e nella sostanza. Il prodotto
locale avrà a che fare con nuove omogeneità e discrasie, nelle quali le varie identità
risulteranno rimaneggiate, scomposte e ricomposte in nuovi paradigmi identitari.
Non si tratta di filosofia su un tema istituzional-politico, ma di constatare due
effetti diretti e immediati:
1. La Città X, costruita attorno a un più o meno singolo campanile, prodotto di
stratificazioni secolari, si riconfigura come Città Metropolitana attraverso la
confluenza di venti, cinquanta, ottanta campanili diversi (i Comuni delle Città
Metropolitane) e, forzatamente, il tema del posizionamento del suo territorio (in
termini marketing!) assume una dimensione tutt’affatto nuova e che richiede un
punto di osservazione e azione profondamente mutato
2. Sulle ceneri delle vecchie Province non assorbite, i singoli campanili trovano
una nuova centralità: ma sarà possibile e sostenibile per queste 7/8 mila entità
non più cucite dal tessuto per quanto liso della dimensione provinciale non
annegare in un mare magnum di identità che confliggono, si sovrappongono,
non si distinguono? Il percorso è segnato: nuove forme di aggregazione sono
anche qui l’unica risposta possibile, ritrovandosi a condividere un po’ con quelle
otto Città Metropolitane problematiche di governance, amministrazione,
identità e omogeneità.
Siccome è di economia che in buona sostanza ci occupiamo – ovvero
dell’amministrazione delle cose di “casa” (gr. oikos-nomos), quindi della vita e del
benessere delle comunità, per mantenere il quale la capacità del territorio di
essere competitivo sotto i più vari profili è una pre-condizione obbligata – è chiaro
che a prodotto che cambia devono corrispondere strategie e tattiche rinnovate.
Quando allora si affronta il tema del brand locale e comunque dell’azione di
16
Capitolo3:IvanoCanteri

valorizzazione degli assets attrattivi, è evidente che chi si occupa di marketing
territoriale e di promozione locale deve ripensare alla dimensione del proprio
“fare” e dei propri strumenti concettuali e operativi.
Alcuni temi di riflessione per il marketing dei luoghi:
a. Se è opinione condivisa che il marketing dei luoghi sarà sempre più marketing
delle Città (Urban marketing) è pur vero che le Città non sono più quelle che
conoscevamo e i loro contorni andranno studiati, compresi ed elaborati: più
che conurbazioni, “mini-regioni” in realtà. Stiamo superando l’ultimo Kotler?
b. Il marketing del territorio assume una valenza strategica “totale” più decisa:
nella nuova accezione il prodotto territorio non è dato, va “ingegnerizzato” e
così i suoi assets; si apre l’opportunità di lavorare alla sua conformazione come
co-progettisti indispensabili alle autorità e agli stakeholders locali (dallo Urban
planning al Marketing strategico…).
c. Se i territori non sono mai stati tutti uguali, ancor meno lo saranno nella
dimensione aggregativa, richiedendo soluzioni studiate ad hoc e in forte
affiancamento con il processo di costruzione della governance dei processi.
Semplicemente: un territorio metropolitano che conta il 50% dei fattori
economici e anagrafici di una regione attuale (es. Torino) presenta
problematiche e possiede leve diverse rispetto a una Città metropolitana che
pesa il 30/35% totale e non può far leva su assets strategici collocati altrimenti
sul territorio della regione (vedi Firenze).
d. Città Metropolitane e aggregazioni locali vicine potranno costruire
argomentazioni di “vendita/posizionamento” comuni su una varietà di aspetti
trasversali, omogenei e in grado di generare, o che già manifestano, fenomeni
di sinergia. La contiguità sarà un fattore favorevole, tuttavia anche realtà
distanti ma integrabili verticalmente su filiere, funzioni, strumenti, potranno
consentire l’articolazione di un’offerta più completa.
e. Un prodotto territoriale più grande sarà più complesso e sfaccettato, integrerà
nuove funzioni e nuovi assets, a fronte dei quali si porrà l’ineludibile necessità
di concentrarsi su pochi obiettivi perseguibili. Ciò richiederà acuta capacità di
analisi della domanda globale e un conseguente sforzo di integrazione e di
profilazione di un’offerta semplice, riconoscibile, “posizionabile”
internazionalmente, per allontanare il dilemma della rupe (ma va da sé, che
qualcosa dovrà essere buttato di sotto).
17

f. Nella dimensione territoriale delle regioni coesisteranno aggregazioni diverse
e nuove di soggetti locali, espressione dell’integrazione di funzioni ed elementi
identitari comuni ma non onnicomprensivi e totalizzanti. Il marketing delle
regioni dovrà riconfigurarsi soprattutto in relazione a brand già consolidati:
questo permetterà di ricostruire identità e posizionamento per settori del
prodotto locale “deboli” in notorietà e percezione ma potenzialmente
attrattivi, così come di costruire un percorso di affermazione identitaria per
nuovi settori di punta in via di sviluppo.
g. Le politiche centrali di promozione e attrazione (nazionali) dovranno, a
maggior ragione rispetto al passato:
 rafforzare il dialogo con il territorio;
 entrare in una logica di forte decentramento condizionato alla
capacità dei territori di esprimere massa critica e potenziale di
mercato;
 porsi come strumenti capaci di mettere a comun denominatore
identità e posizionamenti territoriali affini e complementari;
 costruire il bacino operativo entro il quale Città Metropolitane e
aggregazioni locali potranno veicolare in prima persona la propria
proposta;
 sviluppare a partire dal “basso” un “discorso” di marca per l’Italia,
considerando che, ad esempio, “Made in Italy” non rappresenta di
per sé un posizionamento;
 interrogarsi a fondo su ruoli e funzioni degli enti ministeriali
preposti;
Oggi ci si presenta un’occasione di ripensamento profondo di tecniche e
competenze nell’ambito del marketing dei luoghi che, forse per la prima volta, offre
alle Amministrazioni locali e centrali l’opportunità di fare un salto qualitativo
importante. Ma non solo. La nuova architettura istituzionale locale, per le sue
specificità e unicità, potrebbe darci la possibilità di affermare l’Italia come
laboratorio avanzato di sperimentazione e buone pratiche di placemarketing a
livello internazionale, misurate sul campo e non sulla sola teoria o sui modelli di
laboratorio (non me ne vogliano i colleghi universitari!). Potremmo così costruire
un primato speciale che, forse, sarebbe ora provassimo a meritarci.
18

Ivano Canteri
Si occupa di marketing territoriale, internazionalizzazione d’impresa ed attrazione
di investimenti dal 2002. Già responsabile del
marketing internazionale attrazione di investimenti a
Ceipiemonte e direttore generale di MKTP Marketing
Territoriale/ITP, ha seguito progetti internazionali di
marketing communication corporate e dei beni
industriali dal 1987; co-coordinatore del Gruppo di
Lavoro Competitività Impresa e Internazionalizzazione
di AISM è Membro del Board della Japan Italy
Economic Federation(JIEF).
19

POLITICHE DI PROMOZIONE DEL TERRITORIO ALL’ESTERO: IL CASO FUKUOKA
di Soichiro Takashima
Con il dichiarato e preciso obiettivo di lanciare al resto del paese e all’estero
l’immagine di città vitale con un ruolo di leadership in Asia, l’amministrazione di
Fukuoka a partire dal 2010 ha avviato una forte azione di definizione valoriale
prima, e di promozione subito dopo, preceduta e accompagnata da una intensa
attività di marketing territoriale.
La città, la più grande e popolosa nel sud ovest del Giappone, naturale crocevia tra
Giappone, Corea e Cina, si differenzia dalle megalopoli di Tokyo e Shanghai in
quanto, nonostante le considerevoli dimensioni e le strutture estremamente
avanzate, offre condizioni di vivibilità, naturali, climatiche e culturali invidiabili e
politiche a sostegno dell’insediamento per privati ed aziende.
Tuttavia, per colmare il divario con altre zone ci si è resi conto della necessità di
disporre di strumenti in grado di migliorare le condizioni economiche generali, la
produttività e dunque la competitività nell’attrazione di risorse umane e
investimenti.
Si è deciso pertanto di enfatizzare la tradizionale icona di città vivibile e di
rilanciare Fukuoka come start-up city, al fine di proporre l’immagine di una città in
grado di attrarre nuove risorse da fuori ed accrescere cosi la vitalità e il dinamismo
dell’intera regione. Sul piano strettamente politico, la città si è dichiarata
formalmente “start up city”, incentrando l’intera comunicazione istituzionale su
questo punto, e ha fondato e guidato lo "Startup City Promotion Council", in altre
parole un organismo composto dai Comuni giapponesi che si riconoscevano e che
condividevano la medesima visione.
Sul piano strutturale, si è deciso – ed è questo l’aspetto probabilmente centrale ed
innovativo – di contare su strumenti di formazione e comunicazione improntati a
strategie ben definite e non improvvisate di marketing territoriale, anche
attraverso il contributo di esperti di settore e interazioni e analisi delle esperienze
di successo, anche straniere.
La crescita delle start-up aziendali sul territorio del 6,2% nel 2012 e del 7,1% nel
2013 (il tasso più alto registrato nelle prime 20 città in Giappone), e la previsione
di crescita al 13% entro il 2018, unita ad una politica di sviluppo economico ed
urbano coerente e ad una strategia di comunicazione costante e incentrata sul
tema, ha spinto il Governo a riconoscere Fukuoka come "Special Zone for Global
20
Capitolo4:SoichiroTakashima

Startups and Job Creation". Il riconoscimento, oltre alla possibilità di disporre di
nuove ed ingenti risorse da investire, ha rappresentato il primo e più significativo
successo per la strategia utilizzata.
Altra conseguenza del riconoscimento è stata la possibilità di disporre di un piano
di deregolamentazione speciale incentrato su infrastrutture e
internazionalizzazione, che l’amministrazione ha deciso di utilizzare per sostenere
la crescita economica ed espandere all’estero le attività e l’immagine della città,
con l’obiettivo di collocarsi nel panorama internazionale come un’autorevole
esempio di "città globale".
Riqualificazione edilizia, agevolazioni economiche per insediamenti aziendali (che
porteranno ad un abbassamento delle tasse per le start-up fino al livello di
Singapore), programmi di formazione e di supporto per internazionalizzazione,
investimenti in infrastrutture sono alcuni dei risultati economici evidenti di una
buona strategia di promozione del territorio, condotta grazie a risorse investite a
monte su formazione, risorse umane, in definitiva idee e strategie.
Sul piano comunicativo, da segnalare i primi importanti attestati e riconoscimenti
dall’estero: la rivista inglese “Monocle” ha posizionato Fukuoka al decimo posto
nella classifica delle città più vivibili del mondo, e persino UN-HABITAT
(Programma delle Nazioni Unite per gli insediamenti umani) ha dichiarato
Fukuoka come model-city da seguire.
In chiusura, Fukuoka ad oggi rappresenta, in un Giappone statico e appesantito dai
problemi legati allo sviluppo e all’invecchiamento della società, uno dei rari esempi
di progresso in cui il risultato di aver saputo costruire un posizionamento e una
chiara identità è dato non dal caso e nemmeno da una collocazione ereditata
storicamente, ma da una precisa scelta strategica sostenuta dagli strumenti del
marketing e della comunicazione, valorizzata a sua volta da una visione politica di
lungo termine che mantiene oggi più che mai come obiettivi primari la
valorizzazione del territorio e l’internazionalizzazione.
Soichiro Takashima
Giornalista e conduttore televisivo, è sindaco di
Fukuoka (principale città del sud ovest del
Giappone) dal 2010, riconfermato per il secondo
mandato. Esponente politico di rilievo nel panorama
nazionale, si è distinto per le politiche volte a
lanciare Fukuoka tra le realtà più dinamiche e attive
nel panorama internazionale.
21
Capitolo4:SoichiroTakashima

TERRITORIO ECONOMICO E PROIEZIONE INTERNAZIONALE DEI SISTEMI DI IMPRESA: FOCUS
SULL’ESPERIENZA ITALIA-GIAPPONE
di Daniele Di Santo
In uno scenario economico come quello attuale, caratterizzato da una profonda
discontinuità rispetto agli equilibri dei decenni passati, l’estensione di ogni
dinamica di competizione su scala globale rende più che mai indispensabile per
qualsiasi organizzazione ricercare e proporre una propria marcata individualità.
Per sua stessa natura, il tratto distintivo di qualsiasi organismo impresa o
istituzione in senso lato non può prescindere da un potente legame con il territorio
inteso come origine e orizzonte culturale di riferimento. Da ormai un decennio
rinnovata quotidianamente al fianco di aziende e istituzioni giapponesi e italiane,
la scelta di posizionare un’esperienza di impresa articolata e altamente tecnica
quale il sostegno all’internazionalizzazione in una realtà locale regionale come
quella del sud ovest del Giappone, in aperta alternativa alla opzione Tokyo, assume
oggi più che mai una valenza fondante di una precisa visione imprenditoriale.
L’oggetto di questa visione è, da un lato, il ruolo fondamentale che rivestono le
competenze tecniche per garantire ad un progetto di business la sua
concretizzazione effettiva. Solamente abbandonando le strategie improvvisate e le
pretese di affrontare il posizionamento su mercati complessi e selettivi i sistemi di
impresa e di territorio hanno concrete possibilità di valorizzare le proprie
dimensioni e renderle competitive sul piano internazionale. Il che equivale ad
assumere come fondamentale l’idea di un supporto professionale qualificato, a
discapito dell’approccio fai-da-te e di quello limitato alle semplici analisi di
mercato.
Dall’altro lato, la netta convinzione che il futuro muova verso il “particolare”, verso
la valorizzazione delle eccellenze legate a precisi riferimenti, radicati in realtà
chiaramente definibili, anche sul piano territoriale.
Gli interventi di programmazione strategica per progetti di business
particolarmente riusciti – dati alla mano – risultano quelli in cui si è saputo
conciliare i propositi di business globale con soluzioni locali, calibrate cioè sul
contesto di riferimento.
È questo, di fatto, un riconoscimento del valore competitivo sul mercato dei
concetti di cultura del territorio, di tradizione, di tutto ciò che non essendo
riproducibile né imitabile, di fatto sfugge alla concorrenza e agevola le idee e i
22
Capitolo5:DanieleDiSanto

prodotti di eccellenza con una storia da raccontare, ai quali gli strumenti del
marketing territoriale conferiscono quella capacità di descriversi, tramutandosi in
puro valore aggiunto.
La declinazione pratica di tale visione e il peso specifico che esprime nelle politiche
di sviluppo aziendale si misura in concreto nella strategia che Di Santo Corp., in
particolare negli ultimi anni, ha adottato: ovvero, grazie alla rete di relazioni
costruita negli anni, ideare e guidare dinamiche di aggregazione di gruppi di
interesse con una specifica identità.
Prima in ordine di importanza (e ultima in ordine di tempo), la Japan Italy
Economic Federation, in particolare, risponde all’esigenza di dare corpo agli
obiettivi e alle caratteristiche comuni ad un gruppo la cui potente identità a tratti
sfugge innanzitutto a se stesso, ma che, una volta riconosciutosi sui presupposti
condivisi, ha da subito speso volontà e risorse con l’obiettivo dichiarato di
assumere un ruolo di interlocutore capace di relazionarsi con i due paesi in
maniera autorevole, forte della propria radice territoriale e culturale e del proprio
potenziale economico.
La piattaforma cosi creata, entro cui contestualizzare gli obiettivi di aziende leader
e istituzioni di un determinato (vasto) territorio, risponde all’esigenza di attuare in
prima persona strumenti innovativi a servizio delle imprese, e al contempo la
volontà aziendale di presidiare il mercato in posizione di leadership.
Il tutto bilanciando la radice locale come elemento identitario e la vocazione
globale nella posizione da occupare nel contesto internazionale, nello specifico
versante dei rapporti Italia-Giappone.
Daniele Di Santo
Consulente, esperto in comunicazione strategica, è
Presidente della Di Santo Corporation, società leader nella
consulenza e nella pianificazione di operazioni di
business tra Italia e Giappone. Referente di numerose
istituzioni, già Direttore del Desk Giappone dalla Camera
di Commercio Italo Orientale e Special Advisor per la
Fukuoka Foreign Trade Association, nel 2014 fonda la
Japan Italy Economic Federation, organizzazione
composta da istituzioni e aziende leader dei due Paesi.
23
Capitolo5:DanieleDiSanto

SEZIONE II
IMPRESE, STRUMENTI E PAESI: ALLA RICERCA DI NUOVI
PERCORSI DI COMPETITIVITÀ

UNO STRUMENTO DIAGNOSTICO E DI SUPPORTO ALLE DECISIONI DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI
di Giorgio Gandellini
Background
Collaboriamo da oltre vent’anni con ICÈ (ora “Agenzia per la promozione all’estero
e l’internazionalizzazione delle imprese italiane” o “Italian Trade Agency”), nelle
aree della consulenza e della formazione.
L’attività di formazione è indirizzata a diverse tipologie di destinatari, sia in Italia
sia all’estero: giovani laureati, imprenditori e manager di PMI, consulenti aziendali,
funzionari di agenzie e organismi pubblici e privati che forniscono servizi a
supporto della internazionalizzazione, accademici e docenti di economia in Paesi
emergenti.
Soprattutto a supporto dei nostri interventi formativi abbiamo realizzato, in
collaborazione con la società partner Ecohmedia, alcuni business game e
simulazioni di gestione. In particolare:
 due versioni web di un business game di marketing internazionale,
entrambe interattive: una da gestire soprattutto in aula (fra team di
partecipanti) e l’altra gestibile individualmente contro il “banco”
(interattiva con concorrenti simulati dal sistema con algoritmi di
intelligenza artificiale);
 un business game, su piattaforma Excel, anche questo interattivo,
indirizzato ad agenzie ed enti pubblici per l’internazionalizzazione,
focalizzato sulla migliore destinazione dei fondi disponibili per
incrementare l’internazionalizzazione di PMI.
La consulenza è invece soprattutto indirizzata a titolari di PMI italiane interessate
all’internazionalizzazione o già presenti sui mercati esteri, ed è erogata da una rete
di professionisti che affiancano gratuitamente le aziende per brevi periodi,
finalizzando il loro intervento soprattutto all’elaborazione di una bozza
preliminare di piano di sviluppo su un Paese estero, cui normalmente segue una
fase di assistenza operativa da parte dell’ufficio ICÈ in tale Paese.
Al fine di facilitare e omogeneizzare, almeno in qualche misura, le attività di
assistenza consulenziale, spesso gestite da un numero elevato di consulenti con
profili professionali e approcci metodologici diversi, nel corso degli anni abbiamo
25
Capitolo6:GiorgioGandellini

realizzato una serie di strumenti, su piattaforma Excel, a supporto di alcune
diagnosi e decisioni in tema di internazionalizzazione; in particolare:
 export readiness: diagnosi dell’attitudine aziendale a
internazionalizzarsi;
 market attractiveness: valutazione dell’attrattività relativa dei
mercati esteri per i settori di interesse aziendale;
 distribution channels: valutazione dell’impatto su competitività e
redditività di scelte di canale alternative;
 ecc.
Più recentemente (2011-12), lo strumento export readiness è stato ulteriormente
sviluppato e integrato su piattaforma web, sempre per conto di ICE, arricchendone
le funzionalità di feedback automatico in funzione delle risposte aziendali a un
questionario di oltre 100 domande, a beneficio delle PMI esportatrici di
Confartigianato.
Il nuovo strumento
Nel 2014, il Ministero dello Sviluppo Economico ha assegnato a ICE il lancio di un
importante e ambizioso progetto triennale di assistenza alle PMI del Sud Italia per
incrementarne le attività di internazionalizzazione.
Da qui è nata l’idea di supportare le attività previste con un nuovo strumento web-
based (SouthTool®) che, oltre a fornire feedback personalizzati (in formato testo e
con grafici di sintesi) sui punti di forza e debolezza delle aziende in ottica di
internazionalizzazione, indica loro, sia pure orientativamente, i mercati di sbocco
all’estero tendenzialmente più promettenti fra 80 Paesi (1) in funzione dei relativi
settori di appartenenza (2).
Un esempio di feedback grafico per una delle 11 sottosezioni del questionario
(raggruppate in due sezioni: fotografia dell’azienda e gestione del mercato) è
presentato nella figura che segue (3).
26

Uno dei principali vincoli organizzativi fissati dal progetto consisteva nella
necessità di contenere il tempo di erogazione del questionario in un massimo di 45
minuti, al fine di consentire eventuali integrazioni “ad hoc” da parte dei consulenti
entro l’ora prevista per i primi incontri esplorativi con ogni azienda.
È stato quindi necessario, da una parte, contenere il numero di domande del
questionario entro un massimo di 70 e, dall’altra, aggregare i 570 sotto-settori
inizialmente identificati in un massimo di 50 settori relativamente omogenei,
soprattutto per facilitare una veloce identificazione del settore di interesse per
ogni azienda.
Come si può notare dal grafico esemplificativo che segue, lo strumento
“suggerisce” all’azienda i principali Paesi di potenziale interesse sulla base di tre
dimensioni:
 grado relativo di attrattività dei Paesi, in generale (sulla base di
diverse variabili) e, soprattutto, per settore (asse delle X);
 grado relativo di accessibilità stimata dei Paesi da parte dell’azienda,
in funzione di variabili oggettive, ma soprattutto del suo profilo
competitivo emerso dal questionario (asse delle Y);
 trend di sviluppo delle importazioni nei Paesi negli ultimi anni
(dimensione delle bolle, interpretabile grazie a un’apposita legenda).
A fine dicembre 2014 lo strumento è stato utilizzato da oltre 400 aziende e 25
consulenti, che l’hanno trovato utile per orientare, almeno in prima battuta e
tenendo conto del profilo competitivo aziendale emerso dal questionario, lo
sviluppo di una bozza di piano di marketing per uno specifico Paese target,
27

normalmente scelto fra quelli “suggeriti”.
È d’altra parte ovvio che, essendo stato necessario limitare le opzioni a 50 settori
inevitabilmente aggregati per sotto-settore, ogni azienda appartenente a qualsiasi
settore riceverà un “ranking” di Paesi di interesse, quanto ad attrattività,
esattamente identico a quello di altre aziende nello stesso settore. Questa
impossibilità di personalizzare ulteriormente i suggerimenti sull’attrattività è in
buona parte compensata, oltre che dai consigli dei consulenti, dalla valutazione
dell’accessibilità dei Paesi stessi da parte dell’azienda, che può variare in modo
significativo a seconda del suo profilo competitivo stimato (4).
Un esempio di profilo competitivo, con riferimento ai “fattori di successo”
identificati dall’azienda in un dato mercato e uno specifico segmento (la loro
importanza relativa stimata cresce in senso orario partendo dal vertice superiore
del pentagono), è presentato nella figura che segue, tratta dal breve piano di
marketing sviluppato partendo dalle indicazioni del questionario.
Sviluppi previsti
È prevista una nuova versione di questo strumento, con una o più delle seguenti
funzionalità aggiuntive:
 Aggiornamento periodico dei dati sui paesi e sui settori, da fonti
secondarie (in particolare, banche dati disponibili su web), da
effettuarsi possibilmente in modo automatico o semi-automatico;
 Estensione e/o flessibilizzazione del database paesi/settori,
strettamente legata a quanto sopra;
 Analisi statistiche dei dati raccolti attraverso il questionario:
nonostante le inevitabili perplessità sul grado di attendibilità delle
28

informazioni fornite dalle aziende, sarebbe comunque significativo
effettuare alcune analisi statistiche dei dati raccolti, ad esempio
confrontando i profili aziendali a situazioni effettivamente “medie”,
anziché teoricamente “intermedie”. Si potrebbero inoltre effettuare
confronti fra settori e/o paesi, valutare il grado di variabilità dei
risultati, identificare “best practice”, identificare “cluster” di paesi
omogenei con riferimento a specifici settori, ecc.
 Approfondimenti sull’impatto dei profili dei paesi sull’importanza
relativa dei fattori di successo competitivo in specifici settori: sia
pure con le cautele dovute alla scarsa capacità di analisi strategica
delle aziende e in assenza di ricerche ad hoc, gli indici di attrattività
relativa e accessibilità dei paesi potrebbero essere integrati dalla
valutazione dell’impatto dei profili socio-economico-demografici dei
paesi stessi sull’importanza relativa dei fattori di successo
competitivo, personalizzando quindi i “suggerimenti” dello
strumento in funzione delle caratteristiche specifiche dei sotto-
settori di interesse.
NOTE:
(1) Tali Paesi rappresentavano nel 2013, rispetto al totale mondiale di circa 225 Paesi (numero
variabile a seconda delle fonti), rispettivamente: il 78% della popolazione, il 93% del GDP, il 97% delle
importazioni e il 95% delle esportazioni italiane. Principali fonti: World Bank, CIA Factbook, ICE e
Prometeia, InfoMercatiEsteri.
(2) Da un’analisi su più anni delle esportazioni italiane in 5.250 sotto settori (classificazione HS6 a
6 digit) ne abbiamo individuati circa 570 che rappresentavano nel 2013 il 75% delle esportazioni
totali e oltre il 90% delle esportazioni nei Paesi d’interesse.
(3) In attesa che sia sviluppato il sistema integrato di gestione dei dati di tutte le aziende coinvolte
(v. oltre), il profilo aziendale è confrontato a una situazione “intermedia” fra i due estremi. Il
feedback grafico è affiancato da un feedback verbale in gran parte personalizzato in funzione delle
risposte fornite dagli intervistati.
(4) V. oltre sui correttivi previsti in una nuova versione dello strumento.
29

Giorgio Gandellini
Una quarantennale esperienza di marketing
internazionale e sistemi di supporto alle decisioni,
maturata in più di 30 Paesi come imprenditore, manager,
consulente, ricercatore e docente. Insegna attualmente
strategia aziendale a Roma Tre e marketing
internazionale in varie business school. E' autore o
coautore di varie pubblicazioni, fra cui "Il Management
dell'Internazionalizzazione", API Ravenna, 2008, e
"Strategy for Action", Springer, 2012-13.
30

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE
di Aldo Viapiana
Le imprese cercano un’espansione internazionale per un varietà di motivi, in
genere tra loro combinati. È’ il caso, ad esempio, della ricerca pressoché obbligata
da parte di molte imprese di mercati esteri perché il mercato interno non assicura
una posizione competitiva. Oppure, in altri casi, l’azienda è talmente specializzata
in certi prodotti/servizi per segmenti ristretti o nicchie che deve
obbligatoriamente cercare ulteriori clienti sui mercati internazionali, poiché il
mercato interno è stato completamente raggiunto.
Lo sviluppo internazionale dell’impresa non significa soltanto cercare mercati di
sbocco all’estero. Infatti l’impresa può internazionalizzarsi anche dal punto di vista
non commerciale (approvvigionamenti, localizzazione di attività, reperimento di
risorse finanziarie).
L’internazionalizzazione commerciale avviene quando l’impresa decide di
collocare i propri prodotti/servizi anche in paesi diversi da quello di origine, e si
avvia con la scelta della combinazione reputata più opportuna tra paesi, prodotti,
segmenti di domanda.
La strategia basata sull’export richiede un limitato impegno di risorse nei mercati
esteri, dunque minore capacità di controllarli. È’ una strategia frequente presso
piccole imprese (anche medie), per le quali le risorse disponibili rappresentano un
vincolo forte per una maggior presenza nei mercati esteri.
Lo sviluppo internazionale dell’impresa è comunque un processo complesso,
poiché è condizionato da una serie di fattori, i cui principali sono:
 le politiche adottate dalle autorità nazionali dei paesi di destinazione,
che talvolta possono pesantemente influenzare lo sviluppo se non la
sopravvivenza stessa dell’impresa, in altri casi favorirne con
altrettanta determinazione la crescita e il consolidamento, attraverso
il sistema degli incentivi
 le diverse potenzialità e velocità di crescita delle economie dei
singoli paesi – a questo proposito, nel loro penultimo lavoro i fratelli
Kotler (1) evidenziano come non abbia più senso rivolgere
l’attenzione alle economie nazionali ma occorra concentrare l’analisi
sulle città, se è vero che nel 2011 le prime 600 città del mondo
ospitavano il 20% della popolazione del pianeta e generavano circa il
31
Capitolo7:AldoViapiana

50% del prodotto mondiale lordo, così come nel 2025 le prime 600
città mondiali raddoppieranno i loro PIL ed equivarranno al 67% del
prodotto lordo mondiale (2)
 la varietà degli ambienti socio-culturali, che profondamente incidono
sia sulle caratteristiche e dimensioni della domanda di beni e servizi,
sia sulle strategie di prodotto, distribuzione, comunicazione da
perseguire per ottenere il massimo dell’efficacia nel singolo mercato
 la presenza, per lo stesso business, di diversi livelli di rivalità e
presenza di concorrenti, globali e locali, a seconda dei paesi
considerati.
Di conseguenza, lo sviluppo internazionale deve basarsi su un approccio
strutturato, cioè con una logica di pianificazione.
La scelta dei paesi è fondamentale perché orienta tutto il processo di formulazione
della strategia di marketing internazionale.
Infatti scelte errate o anche solo sub-ottimali comportano una serie di conseguenze
negative, in termini di costi reali e di costi opportunità.
I costi reali sono conseguenti a tentativi infruttuosi di ingresso in paesi che si
rivelano essere difficili o di potenziale ridotto, o tali da non remunerare gli sforzi
produttivi e di marketing intrapresi. Il costo-opportunità corrisponde invece a ciò
a cui si è rinunciato per intraprendere una scelta che poi si è rivelata errata, o non
ottimale. Tentare l’ingresso in un mercato non produttivo quante risorse sottrae
alla possibile azione verso un altro a maggior redditività, che in tal modo viene
trascurato? “sbagliare i tempi” quanto può costare?
Talvolta le imprese, soprattutto se di piccole dimensioni, affrontano con leggerezza
la necessaria preliminare analisi di mercato, fondando le proprie decisioni sui
contatti e le informazioni raccolte presso gli operatori commerciali in occasione di
fiere e mostre, oppure su quanto fanno i concorrenti, cercando di imitarne le
mosse.
L’imitazione è frequentemente alla base del comportamento di molte aziende
italiane di piccole o medie dimensioni. Talvolta in un’area (per esempio un
distretto industriale) o anche in uno specifico settore merceologico, le esperienze
positive all’estero di pochi anticipatori sono seguite e imitate da molti altri
operatori perché ritenute meno rischiose. Ciò accade perché si presume che i
risultati siano noti, e quindi si pensa che le informazioni siano meno costose e più
specifiche. Di conseguenza, per seguire gli anticipatori talvolta si decide di operare
32

in mercati lontani, con ambienti socioeconomici e culturali molto diversi dai
propri, senza valutazioni di tipo strategico, con risultati dubbi o negativi.
Tali comportamenti comportano una serie di rischi:
 trascurare paesi potenzialmente interessanti solo perché non si sono
manifestate opportunità di stabilire contatti
 iniziare a operare in paesi privi di reali prospettive, con export
instabile e di breve termine
 vendere solo nei paesi più vicini
 concentrare le vendite in pochi paesi.
In altri termini, si pratica spesso un approccio frammentario, non sistematico,
occasionale e dispersivo. Invece l’azienda pro-attiva compie una scelta di sviluppo
basata sull’analisi delle condizioni attuali e future del mercato, e sceglie la
direzione più efficace in base alle proprie risorse, forze e debolezze.
La pianificazione coerente ed efficace dell’internazionalizzazione commerciale si
sviluppa secondo una serie di fasi e contenuti:
 gli obiettivi da perseguire
 i vincoli e le risorse disponibili
 l’individuazione dei paesi verso i quali indirizzarsi
 le strategie e le modalità d’ingresso più adeguate per i singoli paesi
selezionati
 le politiche di marketing più efficaci.
Gli obiettivi prioritari sono di solito lo sviluppo del fatturato e una maggiore
redditività, ma altri obiettivi possono riguardare la necessità di fronteggiare la
concorrenza, oppure di trarre vantaggio dalla formazione di segmenti di domanda
transnazionali. Altri ancora sono relativi al frazionamento del rischio ottenibile
dalla presenza in più paesi, alla volontà di sfruttare il più possibile la vita del
prodotto, introducendolo in paesi dove non è ancora presente allungandone così il
ciclo di vita, oppure al miglioramento dell’immagine aziendale.
Circa i vincoli e le risorse disponibili si tratta, nel processo di pianificazione, di
valutare le risorse e le competenze specifiche nonché i vantaggi competitivi di cui
dispone l’impresa, per confrontarli con le risorse e competenze dei concorrenti
locali che l’impresa dovrà affrontare.
33

Questo è possibile solo per le grandi imprese? Certamente le grandi praticano
questo approccio, anche perché non farlo significa disperdere risorse, tempo, sforzi
e dunque compromettere seriamente la propria redditività.
Del resto, sono le piccole imprese per prime che rilevano come maggior difficoltà
percepita quella di creare e consolidare valide relazioni commerciali con i mercati
internazionali. Tale criticità è dovuta principalmente alla mancanza di rete
commerciale adeguata e alle riconosciute proprie scarse capacità di marketing (3).
Il che è come dire “abbiamo il prodotto, ma non sappiamo venderlo”.
Diamo pure per scontato che il prodotto ci sia, anche se su questo aspetto non
andrebbe trascurato il fatto che i principali settori di presenza italiana,
specialmente delle piccole imprese, sui mercati internazionali siano ormai maturi e
soggetti ad una concorrenza sempre più agguerrita da parte dei competitori
internazionali. L’esperienza personale dell’autore testimonia che aziende italiane
un tempo leader di specifiche nicchie oggi sono costrette a concorrere con aziende
validissime, tecnologicamente evolute e soprattutto molto più dinamiche sul piano
del marketing, provenienti dai paesi emergenti o dai paesi di più recente ingresso
nell’UÈ (4).
Èppure, seguendo un approccio che parte dall’analisi dei mercati ed evolve in
attività concrete di presenza e intervento, le esperienze di sviluppo in ambito
internazionale non mancano, e testimoniano che anche in momenti difficili i
mercati sono reattivi a programmi di marketing articolati e ben strutturati.
Alcuni esempi di imprese seguite personalmente:
 Il mercato del semilavorati in legno è saturo in Italia; il legno
lamellare è utilizzato in edilizia e nella produzione di serramenti,
prodotto da concorrenti industriali che offrono misure standard e
grandi lotti; le dimensioni dell’azienda in questione non consentono
economie di scala. La conseguenza è stata, dopo una opportuna
analisi delle potenzialità e dell’accessibilità dei vari mercati europei,
iniziare a operare con un opportuno programma di marketing verso
paesi europei dove si presta attenzione a qualità e piccoli lotti
 il mercato dei rivestimenti interni/esterni di qualità in Italia non
cresce; dagli USA provengono acquisti occasionali, ma tale mercato
non è conosciuto dall’azienda, ed è considerato comunque difficile;
una esplorazione sistematica del mercato USA ha consentito di
individuare il segmento dei progettisti nelle città di medie e piccole
dimensioni (fuori dal consueto circuito – circa 10mila studi di
34

progettazione), dove il made in Italy è apprezzato e non è presente
concorrenza significativa; di conseguenza, l’azienda si è strutturata
con un programma di contatto diretto che ha generato una serie di
incontri e richieste di preventivo da parte dei progettisti
 il mercato dei micro forni a induzione (lavorazione metalli pregiati) è
fermo; uno dei segmenti coperti è quello odontoiatrico; attraverso
una analisi per gruppi di paesi, si sono definite le dimensioni della
domanda potenziale di sterilizzatori per tale segmento; i nuovi
prodotti sono proposti dall’impresa attraverso la rete di distributori
internazionali che già era attiva ma che si stava disarticolando in
assenza di nuovi prodotti
 il mercato delle pentole è in forte evoluzione in termini tecnologici
(nuovi rivestimenti, cottura a induzione) e si stanno affacciando
pericolosi concorrenti dai paesi emergenti; l’azienda, collocata nella
food valley italiana, opera solo per commessa ed è già fornitrice di
una importante catena della GDO a livello mondiale; si è proceduto a
individuare preliminarmente la dimensione del mercato, costituito
dalle principali catene della GDO in Europa e Nord-America, a
costruire il data-base dei buyer dei potenziali clienti, a sviluppare un
intenso programma di lead generation con personale plurilingue
dedicato, e ad attivare un nucleo di key account che incontrano i
clienti con una serie di missioni programmate nei vari paesi sede dei
potenziali.
È per concludere, una questione che frequentemente pregiudica l’efficacia delle
azioni intraprese: con quali tempi deve avvenire lo sviluppo?
Molti paesi in poco tempo, quando si ritiene siano presenti le condizioni di
sfruttare rapidamente una competenza distintiva, prima che i concorrenti possano
intervenire.
Pochi paesi per volta, senza timore che si tratti anche soltanto di uno, quando
l’esperienza internazionale è limitata, le dimensioni dell’impresa sono piccole, le
risorse scarse.
Per le PMI inoltre la risposta dipende dal tempo disponibile del proprio
management che può essere dedicato alle strategie di internazionalizzazione.
Non va infatti dimenticato che un efficace programma di internazionalizzazione
richiede un investimento non solo in risorse e denaro, ma soprattutto in attenzione
e tempo da dedicare. Proprio per questo motivo va definito preliminarmente un
piano che poi va seguito, per meglio concentrarsi verso gli obiettivi attesi.
35

NOTE:
(1) Philip e Milton Kotler, Winning Global Markets, John Wiley and Sons, New York 2014
(2) McKinsey Global Institute, Cities and the Rise of the Consuming Class, McKinsey, 2012
(3) Così secondo l’indagine Unicredit La ricerca di nuovi mercati: la sfida delle piccole imprese tra
cambiamento e tradizione, 2011. La ricerca ha coinvolto un campione nazionale di oltre 6000
piccole imprese, di cui 1100 esportatrici, e oltre 200 associazioni di categoria e confidi. Un anno
dopo, su un campione più ristretto e localizzato, il Gruppo Regionale Aism Piemonte ha condotto
una indagine sullo “stato” del marketing, pervenendo agli stessi risultati: i punti di forza auto
percepiti dalle imprese piemontesi, e in particolare dalle piccole e medie imprese esportatrici, sono
la presunta qualità del prodotto/servizio e il servizio al cliente, mentre le debolezze risiedono nella
propria capacità di commercializzazione, nella comunicazione, nel marketing.
(4) Dall’esperienza diretta, qualche esempio di prodotti business-to-business di aziende italiane che
si trovano ad affrontare concorrenti un tempo trascurabili o assenti sui mercati internazionali:
estintori, piccoli motori elettrici, componenti per i sistemi di chiusura nell’automotive, macchine
per la lavorazione della ceramica, macchine per la lavorazione del legno, macchine e impianti per la
verniciatura industriale, materiali pregiati per l’edilizia, macchine e impianti per la produzione di
manufatti e prefabbricati, asservimenti per macchine utensili, materiali da pavimentazione pregiati
(cotto), ma anche servizi quali software specifici (in particolare dall’India) e capacità di
progettazione civile e industriale anche complessa (sempre dall’India). Per altro nel business-to-
consumer non è che vada meglio: per un settore presunto “di punta” come l’agro-industria, e che
dovrebbe trovare nell’Èxpo la sua massima espressione, la dimensione dell’export delle imprese
italiane è complessivamente di 34,3 miliardi, mentre l’import è di ben 41,9 (Istat, 2014)
Aldo Viapiana
Business strategist, docente di Economia
Università degli Studi di Torino e di Analisi
dei mercati internazionali presso
Universitas Mercatorum di Roma,
consigliere nazionale Aism.
36

SCENARIO ECONOMICO MONDIALE ED OPPORTUNITÀ DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PER LE
PMI
di Aniello Franco
In uno scenario che vede le “nostre” PMI in stato di grande difficoltà, è importante
saper volgere la propria attenzione sulle modalità con cui tali imprese possono
ritrovare utili e profitti grazie ad un forte orientamento verso
l’internazionalizzazione. Termine forse sin troppo spesso erroneamente
sintetizzato in export o in delocalizzazione, ma nel quale si celano in realtà,
sfumature ben più ampie che possono offrire opportunità di deciso rilievo.
In un mercato che diviene sempre più competitivo nel suo essere globale, il poter
far leva sul “made in Italy” potrebbe ancora oggi rappresentare un significato di
notevole importanza, a patto che si inizi a contemplare che esso non sia l’elemento
principale sul quale strutturare la nostra politica di posizionamento; quindi
andrebbe attuato un radicale cambiamento in merito al concetto stesso di tale
termine.
L’internazionalizzazione dovrebbe essere intesa come ricerca di eccellenze non
presenti nel nostro territorio da abbinare in maniera sinergica al nostro know-how
al fine di generare un prodotto o servizio che abbia nella sua qualità la sua maggior
potenzialità.
La situazione economica nel mondo
Grazie alla crescita economia dell’ultimo anno e contestuale “crisi” cinese, gli Stati
Uniti (patria del marketing) sono riusciti a mantenere lo status di prima economia
mondiale, tuttavia con ogni probabilità la Cina (attualmente in seconda posizione)
cercherà con tutte le sue forze di insidiare questo primato ampiamente prima
rispetto a quanto diversi economisti ipotizzano da diverso tempo.
Il centro statistico ICP della Banca Mondiale, dopo costanti ricerche sui prezzi dei
beni e dei servizi ha infatti concluso che il denaro si sta spostando verso le
economie più povere aumentando le possibilità di crescita dei paesi emergenti.
La Cina è quindi pronta al sorpasso, nonostante l’attuale situazione economica che
ha frenato la sua crescita; se si sottolinea altresì che il Fondo Monetario
Internazionale si aspetta di attestare la crescita della stessa, calcolando gli ultimi 3
anni, con una stima approssimata al 24%, diversamente le stime di quella
americana si attestano al 7,6% seppur in crescita nell’ultimo anno.
37
Capitolo8:AnielloFranco

I nuovi dati rivoluzionano il panorama economico mondiale aumentando
l’importanza dei paesi con reddito medio-grande. Oltre alla Cina anche l’India
diventerà presto la terza economia mondiale migliorando di sette posizioni il suo
ranking in solo 10 anni. Pur detenendo i paesi più ricchi ancora il 50% del PIL
mondiale, il consumo reale pro capite è proporzionato ad un aumento della
crescita nei paesi emergenti, con un auspicabile minor divario tra ricchi e poveri
che potrebbe portare il mondo verso una redistribuzione della ricchezza più equa.
Possibili opportunità di sviluppo
Il Kazakistan è tra gli Stati che maggiormente stanno utilizzando le leve del
marketing mix al fine di far conoscere le proprie “attrattive”, l’economia in termini
di risorse naturali è tra quelle con la maggiore ricchezza pro capite al mondo
(14.000 USD di PIL pro-capite). Negli ultimi vent’anni si è registrato un tasso di
crescita medio tra i più dinamici, circa l’8%, secondo soltanto alla Cina e al Qatar.
Tesoro inestimabile del Kazakistan sono le sue risorse minerarie. Il Kazakistan è il
sesto paese più grande del mondo in termini di risorse minerarie, tra esse le più
importanti sono petrolio, gas, uranio, zinco, tungsteno, bario, argento, piombo,
cromo, rame, fluoriti, molibdeno e oro.
Grazie alle politiche elaborate che hanno attirato investimenti diretti esteri,
l’economia kazaka è in costante crescita. Nel corso dell’ultimo decennio, il PIL ha
dimostrato una crescita di 8 volte (da USD 17 miliardi di USD 146,5 miliardi). A
rendere “attraente” il Kazakistan è la posizione strategica, l’ampiezza del territorio
(il nono del Pianeta), ma soprattutto la grande ricchezza del sottosuolo. La
rivitalizzazione dell’economia è stata calibrata sull’apertura agli investimenti
stranieri: il 29 maggio scorso è stato firmato il trattato che segna la nascita
dell’Unione Èconomica Èuroasiatica con Russia e Bielorussia.
Il PIL nominale, l’inflazione e il PIL pro-capite sono aumentati negli ultimi anni
mentre la disoccupazione è scesa. In quest’ottica, anche se la strada è ancora lunga,
l’economia del Kazakistan risulta in continua evoluzione. La capitale del Kazakistan
è Astana (sede di Èxpo 2017), una città futuristica nel cuore dell’Asia. Il governo ha
scelto il progetto del famoso architetto giapponese Kisho Kurokawa per realizzare
una capitale quasi dal nulla ma che come fine ultimo avesse quello di essere la
massima forma di comunicazione pubblicitaria del Kazakistan all’estero. Altro
grande nome dell’architettura mondiale chiamato per rendere il “prodotto”
Kazakistan ancor più seducente per il mercato estero degli investitori è stato il
britannico Sir Norman Foster.
38

Considerazioni
Colpisce molto l’evoluzione di questa nazione sia in valori economici sia temporali,
grazie alla capacità di fondere il marketing mix con il neuromarketing, mirando ad
un riposizionamento della nazione verso l’alto nella scala mondiale, migliorando in
modo significativo il proprio PIL, esempio che possiamo considerare significativo
anche quando applicato al mondo delle PMI.
Si potrebbe di fatto considerare ogni singola impresa come “prodotto” di se stessa,
quindi orientata ad una continua analisi SWOT che consenta una costante
consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato globale, cercando di
individuare e promuovere quelli che sono i propri punti di forza e migliorare i
punti di debolezza, guardare con ottimismo alle opportunità che il mercato offre
senza mai perdere di vista le minacce sempre presenti.
La nostra nazione possiede eccellenze che dovremo necessariamente riscoprire e
potenziare al fine di poter ancora primeggiare nel mondo, in settori che ci hanno
visto da sempre protagonisti, ripensando e riprogettando la forza del Made in Italy
(nella sua versione banalizzata, sempre meno incisiva e non più sufficiente!) grazie
anche ai nuovi mercati.
Aniello Franco
COO di Multimediamo, ha ricevuto nel corso della sua
esperienza ultradecennale, diversi premi e
riconoscimenti. Ha ricoperto crescenti ruoli direttivi
in aziende di rilevanza nazionale ed internazionale.
Attualmente è inoltre Lecturer and Advisor of
Marketing & Communication.
39

L'E-COMMERCE E L'INTERNAZIONALIZZAZIONE
di Daniele Rutigliano
Il 57% delle aziende italiane che hanno venduto tramite e-commerce nel 2013, e
stato attivo in ambito internazionale. Piu in generale il fatturato del commercio
elettronico all’estero e stato del 29% delle vendite online complessive (fonte:
Casaleggio Associati, "È-commerce in Italia 2014", 2014). Tuttavia per registrare
degli ordini continuativi e significativi verso l'estero non basta avere un sito web
tradotto solo in inglese ma e necessario osservare almeno 6 aspetti strategici per
un business di successo.
1. La comunicazione interculturale
Sebbene la globalizzazione sia una realta ormai consolidata e gli influssi americani
sempre piu evidenti in ogni cultura del mondo, alcune abitudini continuano ad
essere radicate e determinanti, anche nelle vendite online. Si pensi ad esempio al
"4" che in oriente e considerato un numero sfortunato o al panda gigante, emblema
nazionale cinese.
Nel calendario dello shopping americano (e di riflesso nel mondo) esistono due
date "calde" per l'e-commerce: il Black Friday e il Cyber Monday mentre in Cina,
invece, durante il Singles' Day si registrano 9 miliardi di dollari in un solo giorno
(dati relativi alle vendite su Alibaba nel giorno 11/11/2014). Infine va ricordato
che la comunicazione odierna passa tramite smartphone e app: mentre noi italiani
usiamo WhatsApp, in Cina si usa WeChat che nella versione originale non e solo
una semplice applicazione di messaggistica con social network ma una piattaforma
con possibilita di e-commerce (nel 2014 la Smart ha venduto 388 auto in versione
limitata in soli 3 minuti tramite WeChat).
2. Le traduzioni
L'inglese e la lingua "ufficiale" del web ma non la piu diffusa al mondo (il primato
va al cinese mandarino). Cio non giustifica una versione del sito web solo in
inglese: e necessario tradurre i contenuti del sito nella lingua del paese target e da
un traduttore professionista madrelingua (Google Translate fa solo disastri,
www.wired.it/internet/web/2014/09/29/50-disastri-di-google-translate). Un
testo ben tradotto aumenta il tasso di conversione nelle vendite, aumenta la fiducia
nei confronti del potenziale cliente straniero e risulta determinante
nell'indicizzazione delle pagine del sito da parte dei motori di ricerca locali. Infatti
ogni persona effettua delle ricerche sul web usando la propria lingua madre, non in
inglese. Si pensi ad un tedesco in cerca di un panificio su Google: sicuramente
digitera "Backerei" e non "bakery".
40
Capitolo9:DanieleRutigliano

3. Le keyword
Strettamente connesse al fattore "traduzione" sono le parole chiave (keywords). I
false friends e i sinonimi possono creare piu danni che profitti, come nel caso del
portale italiano VeryBello! (http://blog.terminologiaetc.it/2015/01/26/scelta-
nome-very-bello/). Si pensi ad un e-commerce che desidera vendere bilance in USA
con il termine errato di "balance" (la traduzione corretta e weighing device). Inoltre
va ricordato che la stessa lingua puo subire variazioni anche da nazione a nazione
(in UK il termine "bilancia" e tradotto in "scale"). Infine e opportuno sottolineare
l'importanza di una corretta strategia SÈM (Search Engine Marketing) nelle vendite
online: alcuni termini locali (si pensi alla "cacioricotta", un formaggio tipico
pugliese) rimangano non solo intraducibili ma anche sconosciuti, incomprensibili e
dunque mai ricercati da un pubblico straniero con abitudini e culture differenti.
4. I motori di ricerca
Ogni paese ha un proprio Google (google.it, google.fr, google.at, ecc...) con un
algoritmo di ricerca simile ma non identico al nostro a causa di Leggi, contesti e
abitudini differenti ma la questione piu importante e che non tutti usano Google. In
Cina, ad esempio, il motore di ricerca piu diffuso e Baidu, mentre in Russia e
Yandex. Pertanto il sito web di e-commerce dovra essere ottimizzato per SÈO
(Search Engine Optimization) con i criteri del motore di ricerca del paese di
riferimento.
5. I social network
Anche Facebook non e così diffuso e internazionale come si possa pensare. In Cina
Weibo e QQ registrano accessi da capogiro mentre in Russia invece e molto usato
Vkontakte che, diversamente da Facebook, permette di ascoltare musica e vedere
film liberamente.
6. I metodi di pagamento
PayPal e carte di credito non bastano per vendere in tutto il mondo. I tedeschi
usano molto il servizio ÈLV (Elektronisches Lastschriftverfahren), una sorta di
bonifico bancario istantaneo (in Italia viene chiamato MyBank ma e ancora poco
diffuso); in Arabia, invece, il pagamento alla consegna ("contrassegno") e molto
diffuso e richiesto; i russi usano molto il servizio Yandex Money mentre in Cina e
molto usato Alipay del gruppo Alibaba.
Oltre gli aspetti sopra elencati, andrebbero approfondite anche le questioni fiscali,
legali e logistiche (costi di spedizione, dazi e resi). Come ci insegnano i grandi
player (Amazon, Zalando, Yoox, ecc...) l'e-commerce puo essere vincente ma per
avere successo sono necessari la determinazione, la pianificazione e la strategia.
41

Daniele Rutigliano
CEO di Aproweb, digital marketing agency di Bari (www.aproweb.it), nonché
autore del libro "E-commerce vincente" (Hoepli, 2013). È docente di web
marketing ed eCommerce presso diverse Università (Università LUM J. Monnet),
scuole di formazione ed Enti. Dal 2011 è speaker in occasione di importanti eventi
tra cui BeWizard! (digital marketing), Smau (in tutte le tappe italiane) ed E-
commerce Power 2014 organizzato da Fiera Milano Media.
42

CINA, OPPORTUNITÀ DIGITALI
di Ivan Rizzuto
L’accesso e l’espansione delle imprese nei mercati esteri è oggi uno degli obiettivi
principali di molte aziende italiane. Non basta volerlo, ma occorre pianificare una
vera e propria strategia di marketing internazionale mirata ai settori ed ai paesi di
interesse. Le Fiere sono un ottimo strumento per farsi conoscere all’estero, ma
vanno integrate con strumenti di ultima generazione per aumentare performance e
garantire risultati di penetrazione efficaci.
La case history di cui si tratta, rappresenta un caso di successo di un’azienda
Italiana che grazie ad un qualificato servizio di consulenza, di supporto e di
assistenza, ha raggiunto con successo l’obiettivo di internazionalizzare la propria
attività nel mercato Cinese.
La Cina ha un bacino di utenti digitali pari a quasi 700 milioni, moltissimi
fortemente attratti dai prodotti food and beverage di qualità certificata.
Esistono però delle difficoltà oggettive per gli imprenditori e i distributori cinesi
che vogliono importare i nostri prodotti, la prima e sicuramente la più importante
è che non riescono a trovare le aziende italiane sul web. Ci cercano ma non ci
trovano.
In Cina infatti Google è indicizzato come Facebook o Twitter. I cinesi usano altri
strumenti, fondamentali per fare business in un paese dove l’età media degli
imprenditori è sui 30 anni e ci si affida al web per cercare, comparare, valutare e
rimanere in contatto con potenziali partner. Capire questi aspetti è fondamentale
per sviluppare business in Cina.
Lo ha capito bene e con grandi risultati una piccola Torrefazione italiana di
successo: La Cafferia. Già distribuita in paesi come Germania e Stati Uniti, La
Cafferia ha deciso di approcciare il mercato cinese attraverso partner qualificati
che l’accompagnassero in un percorso complesso. L’azienda ha quindi deciso di
promuoversi attraverso East Media, azienda italiana specializzata in digital
marketing e intermediazione culturale per i mercati asiatici, che ha prima
analizzato il mercato Cinese, capendo se e dove ci fosse mercato per i propri
prodotti.
Ha poi realizzato un micro sito in lingua cinese ottimizzato per Baidu (il Google
cinese), promuovendosi con attività volte ad intercettare potenziali distributori di
caffè locali (es. Wechat). Quest’azione ha generato in breve tempo diversi contatti,
43
Capitolo10:IvanRizzuto

poi validati in loco sempre tramite East Media per poi individuare il migliore
partner distributivo. Da qui è iniziata la creazione del vero e proprio canale
commerciale.
Le differenze culturali sono importanti ma si possono agilmente superare, se
accompagnati, creando le condizioni e il terreno adatto per far crescere e
prosperare il proprio business, creando quella fiducia necessaria ad entrambi per
organizzare un incontro e avviare una partnership a migliaia di chilometri di
distanza.
La Cina ha usi e costumi molto diversi dai nostri, quindi per ottimizzare e
massimizzare la proficuità dell’incontro bisogna prepararsi, capire quali sono le
aspettative del businessman cinese, imparare quali sono le effettive sedi di
contrattazione, quali dettagli curare, imparare come non offendere la controparte
ma anche comprendere quali sono i metodi migliori per ottenere ciò che vogliamo.
A questo proposito, La Cafferia si è preparata ottimamente, concludendo un
accordo di distribuzione nella ricca regione del Guangdong. Questa penetrazione
non si è assolutamente fermata con il tempo anzi è stato un trampolino di lancio;
infatti proseguendo le azioni di comunicazione digitale, affiancate alla
distribuzione del suo prodotto ha fatto si che il Brand La Cafferia iniziasse a
diventare famoso tra i consumer cinesi, fino ad attrarre un investitore desideroso
di sviluppare una rete in franchising di caffè italiani.
Avendo una presenza online forte e consolidata e consulenti di intermediazione
culturale, è stato possibile sviluppare con successo un secondo step di business che
ad oggi ha portato l’apertura di tre punti vendita nella città di Guangzhou e a breve
aprirà il quarto punto vendita.
L’azienda oggi è passata dalla semplice distribuzione del caffè alla vendita di un
format e di un marchio ad alto valore aggiunto. Da Varese alla Cina, passando dal
web.
In un mercato globale e in un mondo digitalizzato, l’integrazione fra online e offline
è un dato di fatto. La domanda di qualità da parte della Cina e la qualità dell’offerta
italiana è di sicuro successo, se gestita con i giusti approcci. La Cafferia ne
rappresenta un buon esempio.
44

Ivan Rizzuto
Fondatore dello “Studio Rizzuto & Partners”, specializzato
nella consulenza marketing e direzione aziendale. Ha
ricoperto diversi incarichi come docente universitario,
consigliere d’amministrazione in società per azioni, membro
del consiglio direttivo in associazioni professionali.
45

L’ANALISI DEL MERCATO DELLA PRODUZIONE DI CALZATURE IN SUDAFRICA
di Simone Martini
Nel corso del 2014 ho avuto l'opportunità di indagare la realtà di produzione di
calzature del Sudafrica per conto di un produttore di forniture di materiali di
rinforzo (nastri, tele, biadesivi e così via) che stava valutando le opportunità di
ingresso in tale mercato, rivolgendosi ai produttori locali. Prima di procedere alle
azioni di commercializzazione, tale produttore ha voluto correttamente procedere
con una preliminare analisi sulle dimensioni e caratteristiche di tale mercato.
Ecco una sintesi dei risultati di questa analisi, dal punto di vista della
segmentazione del mercato, della concorrenza, delle barriere in entrata e delle
strategie di ingresso valutate.
La produzione di calzature in Sudafrica si concentra in cinque principali distretti:
 Gauteng (Johannesburg);
 KwaZulu Natal (Durban and Pietermaritzburg);
 Eastern Cape (Port Elizabeth);
 South Western Cape (Great Brak River, George and Oudtshoorn);
 Western Cape (Cape Town, Somerset West, Wellington, and
Tulbagh).
La produzione totale è stimata in circa 50.000.000 di paia di calzature (fonte: The
South African Footwear and Leather Export Council SAFLEC) di cui:
 10.000.000 di paia scarpe da uniforme scolastica
 Le restanti 40.000.000 di paia distribuite nell’ordine tra:
 Ballerine
 Sandali
 Scarpe di vario genere
 Stivali
Questo comporta la necessità di organizzare la propria distribuzione tenendo
conto che non c’è un solo grande interlocutore o una specifica zona industriale
vocata ma una molteplicità di possibili clienti utilizzatori delle forniture.
Uno degli aspetti più interessanti, sia dal punto di vista culturale che commerciale,
è senz’altro rappresentato dalla produzione di scarpe da uniforme scolastica. Circa
la metà di questa produzione è effettuata dal gruppo Bata tramite una rete di
46
Capitolo11:SimoneMartini

terzisti e assemblata in uno stabilimento enorme in una zona remota
nell’entroterra di Durban, dove effettuano l’ultima fase di lavorazione.
Per quanto riguarda l’approvvigionamento di materiali di rinforzo, i calzaturifici si
rivolgono prevalentemente al mercato locale per quanto riguarda i materiali base,
mentre le fodere sintetiche vengono importate direttamente dalla Cina.
A questo proposito, relativamente ai prezzi praticati dai produttori / rivenditori
locali, si riscontrano mark-up altissimi rispetto alla media del mercato europeo, il
che lascia intravedere ampi margini di inserimento.
I dazi doganali in importazione dall’Italia sono inesistenti a patto che i prodotti
vengano utilizzati da un produttore che effettua almeno il 60% della produzione
rilevante in South Africa. Sono invece al 10% in importazione dalla Cina.
Relativamente alla strategia di ingresso nel mercato, sono state individuate due
soluzioni:
 Vendita ad un distributore di fiducia con la clausola di esclusività. In
questa eventualità verrebbe creato un marchio nuovo tipo «Company
name South Africa…» appositamente per la distribuzione dei prodotti
aziendali.
 Creazione di una nuova società greenfield con un socio / investitore
locale
Le due soluzioni presentano i seguenti vantaggi:
 Distributore:
 Possibilità di servire la clientela fin da subito
 Joint Venture
 Maggior controllo del mercato nel medio / lungo termine.
 Maggior potere decisionale e controllo dei prezzi, della
promozione e della distribuzione.
Mentre gli svantaggi sono:
 Distributore:
 Minor controllo del mercato che resterebbe interamente nelle
mani del distributore.
 Poco controllo dei prezzi, della promozione e della distribuzione.
47

 Joint Venture:
 Necessita di definire i dettagli della nuova societa con
conseguente rischio di allungamento dei tempi.
Alla luce delle esigenze dell’azienda in questione, abbiamo optato per una
soluzione mista ed equilibrata che prevede un percorso step by step come segue:
1. Iniziare a servire il mercato tramite un distributore locale.
2. Definire i dettagli della nuova società in modo da essere operativi appena
possibile con magazzino a Pinetown (Durban).
3. Pianificare l’apertura di un secondo magazzino a Cape Town (altro distretto
calzaturiero importantissimo).
4. Allargare gli orizzonti ai paesi limitrofi come Nigeria (oramai divenuto
primo Pil africano), Zimbabwe, Botswana, Mozambico e altri, secondo una
“tabella di marcia” che tiene in considerazione la dimensione dei vari
mercati africani.
Attualmente ci troviamo ad affrontare la fase 1, abbiamo già raccolto un primo
ordine importante e stiamo attendendo a breve una prima richiesta di
riassortimento di materiale.
La tabella che segue riporta una statistica delle esportazioni di calzature prodotte
in Sud Africa nel primo trimestre 2013.
48

Simone Martini
Da oltre quindici anni nel settore componenti e
materiali di rinforzo per calzature, abbigliamento e
pelletteria in genere. Ha maturato esperienza nella
creazione di reti distributive e strategie di vendita in
ambito internazionale. Attualmente ricopre il ruolo di
World Wide Sales & Marketing Manager e sta
terminando gli studi in Economia e Gestione delle
Imprese curriculum Extero c/o Universitas Mercatorum
a Roma.
49

PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE DELL’EXPORT NEL COMPARTO “LEGNO ARREDO DESIGN
LUSSO”
di Andrea Riccardi
Mercato internazionale del lusso 3.0
Nel 2015 le opportunità offerte dal commercio elettronico a livello mondiale al
“Made in Italy” crescono a ritmo sostenuto, da una quota di 1,3 trilioni di dollari nel
2013 e una percentuale di incremento del +20% annuo. Se il “Made in Italy” fosse
un marchio risulterebbe essere il terzo più noto al mondo, dopo “Coca Cola” e
“Visa”.
Le ricerche condotte su Google (primo semestre 2013), mostrano che il Made in
Italy con i suoi settori-chiave è cresciuto dell'8% rispetto allo stesso periodo
dell'anno precedente, con picchi di domanda in Giappone (+29%), Russia (+13%) e
India (+20%). Nonostante i numeri positivi, solo il 34% delle PMI italiane ha
presenza online con un proprio sito web, di cui il 4% con più di 10 addetti vende
l'1% del proprio fatturato online (le migliori 20 aziende ottengono il 70% del
fatturato dell'e-commerce italiano), contro il 12% di Francia e Spagna, il 14% del
Regno Unito e il 21% delle imprese Tedesche.
Le ragioni che frenano l’utilizzo di questo tipo di canale sono molteplici:
investimenti elevati, competenze specifiche ICT, presidio marketing assente o mal
governato.
Il 2005 è l’anno della svolta, ove destini paralleli consolidano le basi per “futuri
mercati digitali”:
 Procter & Gamble teorizza per la prima volta il “First Moment Of
Truth”, ovvero l’istante in cui l’acquirente davanti agli scaffali prende
la “decisione d’acquisto” divenendo uno dei momenti fondamentali di
interazione “marca-cliente”, introducendo così l’indice di “stimolo di
acquisto” per fornitura negozio.
 Mark Zuckerberg ad Harvard registra il dominio “facebook.com”,
destinato a divenire il “Social Network” del “Contatto”.
 Tre programmatori di Paypal creano una piattaforma in grado di
ospitare video caricati dagli utenti (YouTube).
 Si parla di “Sentiment Generation” (influenza all’acquisto)
Nello stesso anno l’imprenditoria Italiana, servita da una scarsa infrastruttura
digitale, è radicata in Reti Commerciali “fax” e “mail” (ritenute innovative). Il
paradigma della relazione tra “consumatore-marca” cambia, si parla di “verità per
50
Capitolo12:AndreaRiccardi

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