Strategia di Marketing (Raffaella Tabacco) 15/06/2015
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SWOT Analysis Marketing Mix Come definire il prezzo di un prodotto/servizio Come promuovere un prodotto/servizio L’importanza della catena di distribuzione
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Strategia di Marketing (Raffaella Tabacco) 15/06/2015
- 1. 16/06/15 1 Poli%che di marke%ng opera%vo Raffaella Tabacco Dipar4mento di Scienze Economiche e Sta4s4che Università degli Studi di Udine 15 giugno 2015 Agenda • Dalle analisi del marke4ng strategico alle poli4che di marke4ng opera4vo • Spun4 per definire il marke4ng opera4vo: – Un’invenzione non è un prodoIo – La rilevanza del prezzo – La distribuzione che crea valore – Comunicare il valore di un prodoIo Dalle analisi del marke%ng strategico alle poli%che di marke%ng opera%vo Ulteriori Sfide per chi innova Domande chiave Dedicare risorse alle analisi del marke/ng strategico e alla definizione delle poli/che di marke/ng opera/vo? Sfide ulteriori per le startup? Un potente strumento di sintesi: la Swot Analysis • L’analisi condoIa aIraverso la griglia SWOT è u4le per decidere se: – mantenere o meno la presenza in un seIore; – entrare in un nuovo seIore. • La griglia è costruita su 4 variabili (due per l’impresa e due per l’ambiente compe44vo): – i pun4 di forza dell’impresa (strenghts); – i pun4 di debolezza dell’impresa (weaknesses); – le opportunità dell’ambiente compe44vo (opportuni6es); – le minacce dell’ambiente compe44vo (threats). Griglia SWOT Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce competenze distintive dell’impresa - da questi dipende la capacità di sfruttare le opportunità enfatizzano le minacce o riducono il valore delle opportunità condizioni che presentano un valore attuale o potenziale per il vantaggio competitivo elementi che possono aumentare i rischi di insuccesso della strategia, ovvero aumentarne i costi o anche impedirla Tutti gli elementi hanno un valore relativo, rispetto alla concorrenza La combinazione ottimale di risorse e opportunità esiste solo in periodi limitati, definiti “finestre strategiche”
- 2. 16/06/15 2 Un prodoIo innova4vo: Coke C2 (1) • Nel 2004 Cocacola lanciò Coke C2. • Contro ogni aspeIa4va Coke C2 fu un fallimento – I benefici non avevano un sufficiente valore per il target; – il trend “bassi carboidra4” si esaurì velocemente. • Nel 2005 venne lanciata Diet Coke (zero calorie). hIps://hbr.org/2011/04/why-‐most-‐product-‐launches-‐fail Il fallimento di Coke C2 (2) • Centralità di un’analisi accurata del mercato – La differenziazione offerta dal nuovo prodoIo non venne considerata rilevante dai consumatori. – Il trend “no carbs” si rivelò temporaneo. • Importanza di definire un prodo@o con le caraIeris4che effe`vamente ricercate dal target. hIps://hbr.org/2011/04/why-‐most-‐product-‐launches-‐fail Ulteriori sfide per le startup innova4ve “La maggior parte delle startup non falliscono perché non riescono a creare un prodo>o, ma falliscono perché non riescono ad acquisire clien/” – Gabriel Weinberg, CEO & Founder DuckDuckGo • Perché è più difficile assumere un orientamento al cliente ed elaborare un progeIo di commercializzazione… La commercializzazione come a`vità chiave • E’ comune per una startup focalizzarsi sullo sviluppo e la progeIazione, trascurando le a`vità di marke4ng. • Il marke4ng per una startup innova4va richiede degli aggiustamen% (anche rispeIo a quello di una piccola impresa) perché – propone un prodoIo, un servizio o un business model innova4vo non esistente; – hanno un bilancio limitato che impedisce grandi inves4men4 (ad esempio in campagne di comunicazione); – hanno un numero di risorse umane limitato che quindi devono occuparsi di molte a`vità, fra le quali anche il marke4ng… hIp://ryangum.com/startup-‐marke4ng-‐resources/ Per chi s%amo lavorando? • Per una startup concentrarsi esclusivamente sulle caraIeris4che tecniche del prodoIo è rischioso perché significa dimen4carsi per chi sta lavorando… – Chi è il mio cliente? – Qual è il beneficio che vuole oIenere dal mio prodoIo? – Perché il mio cliente dovrebbe comprare la mia soluzione e non quella inclusa dai prodo` già presen4 sul mercato? AspeC da considerare per la VALUE PROPOSITION Il marke4ng strategico ci aiuta… • L’iden4ficazione del target e l’individuazione della nostra proposta di valore è l’obie`vo del marke4ng strategico e si sostanzia in tre passaggi chiave: – segmentazione, – copertura, – posizionamento.
- 3. 16/06/15 3 S1 S3 Una rappresentazione grafica del processo… A B D . . . . C S2 MARCA Prodotto ideale PREZZO Dimensione Y QUALITA’ Dimensione XCopertura E Posizionamento Dalla mappa dei prodo` ideali alla mappa dei posizionamen4 Segmentazione Posizionamento: il risultato finale e una premessa • Passaggio finale del marke4ng strategico • Fa riferimento all’insieme di inizia4ve volte a definire le cara@eris%che del prodo@o e ad impostare il marke4ng mix più adaIo per aIribuire una certa posizione al prodoIo nella mente del consumatore (Kotler, 1991). Due nodi del posizionamento: percezione e differenziazione • Elemento fondamentale è la percezione che il consumatore ha della posizione occupata da ogni prodoIo presente sul mercato (ruolo della comunicazione). • La definizione del posizionamento in un dato segmento di mercato ci spinge ad interrogarci sulla differenziazione (interna ed esterna) del nostro prodoIo – Perché si differenzia dai prodo` già esisten4? – Qual è il suo valore dis4n4vo? Ulteriori sfide per i prodoC innova%vi • L’incognita dell’innovazione… – luci…. Un prodoIo innova4vo dà alla startup una “marcia in più” (è un elemento di vantaggio compe66vo), perché permeIe di differenziarsi, offrire nuove soluzioni… – ombre… può porre una serie di problemi aggiun4vi perché i potenziali consumatori/ clien4 possono non percepire/comprendere il valore del nuovo prodoIo. P&G e il fallimento di Febreze Scentstories (1) • Nel 2004 P&G lancio uno “scent player” che sembrava un leIore CD e che emiIeva profumi (contenu4 in dischi da $5.99 con nomi come “Relaxing in the Hammonck”) ogni 30 minu4. • L’impresa incaricò una cantante Shania Twain per il lancio commerciale. Questo confuse i consumatori, mol4 dei quali pensarono che il device riguardasse la musica e non i profumi. Questa ambiguità causò il fallimento di Scentstories. hIps://hbr.org/2011/04/why-‐most-‐product-‐ launches-‐fail P&G e il fallimento di Febreze Scentstories (2) • Il nuovo prodoIo aveva definito una nuova categoria di prodo` che avrebbe richiesto un’educazione dei consumatori • Aver trascurato a`vità di “educazione” dei potenziali acquiren4 ha inciso nega4vamente sull’esito del lancio del prodoIo
- 4. 16/06/15 4 Il grado di innovazione incide sul livello di difficoltà… • Per innovazioni incrementali o per estensioni di prodo` già esisten4: – i consumatori conoscono i prodo` e riescono a formulare delle preferenze facilmente, – le imprese possono far riferimento alle tecniche tradizionali del marke4ng. • Per innovazioni radicali – l’impresa produce soluzioni nuove sulle quali i clien4 riescono ad esprimere una valutazione più difficilmente; – gli strumen4 e le tecniche di marke4ng tradizionali possono avere un’u4lità limitata per lo sviluppo e la commercializzazione di prodo` molto innova4vi... Problemi per prodo` molto innova4vi • Iden4ficare e valutare le cara@eris%che di un prodo@o innova4vo – Alcuni strumen4 (es. conjoint analysis) funzionano sono concepi4 per variazione di prodo` già esisten4 • Iden4ficare e valutare nuovi merca% e business – La segmentazione è chiaramente applicabile per merca4 maturi e ben conosciu4 • Promuovere la vendita e l’uso di prodo` e servizi innova4vi – La dis4nzione tra consumatori e business marke4ng si basa sulle caraIeris4che (ben conosciute) dei clien4 e degli u4lizzatori, per i prodo` innova4vi la dis4nzione tra sviluppatori e u%lizzatori è più rilevante Grado di maturità della tecnologia e del mercato influenzano a commercializzazione © 2013 John Wiley & Sons Ltd. www.innova4on-‐portal.info S1 S3 Il nodo del posizionamento A B D . . . . C S2 MARCA Prodotto ideale PREZZO Dimensione Y QUALITA’ Dimensione XCopertura E Posizionamento Passare da un progeIo alla percezione del consumatore Segmentazione Il legame tra marke4ng strategico e marke4ng opera4vo … riprendendo la definizione di posizionamento… • Il posizionamento fa riferimento all’insieme di inizia4ve volte a definire le caraIeris4che del prodoIo e ad impostare il marke%ng mix più ada@o per aIribuire una certa posizione al prodoIo nella mente del consumatore (Kotler, 1991). Strategia di marke4ng e marke4ng mix SEGMENTAZIONE COPERTURA SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING MARKETING MIX Prodotto Prezzo Comunicazione Distribuzione DOMANDA
- 5. 16/06/15 5 Un passaggio chiave Costruire un marke/ng mix che traduca i risulta/ dell’analisi strategica nella percezione del target • MARKETING MIX – PRODOTTO – PREZZO – DISTRIBUZIONE – COMUNICAZIONE Coerenza del marke%ng mix rispe@o al posizionamento Coerenza interna alle variabili Spun4 per la definizione delle poli4che di marke4ng opera4vo Il prodo@o Il “prodoIo” non coincide con la “tecnologia” • I consumatori comprano un beneficio, non un prodoIo fisico – “Non compro una punta da trapano, ma compro un foro da 1/3 di pollice” • Un’innovazione radicale accentua la difficoltà del consumatore di comprendere/intuire il beneficio – La TAC che non viene compresa Non tuIe le invenzioni diventano innovazioni • Le imprese devono lavorare per trasformare – Un’INVENZIONE (ovvero la definizione di nuove idee e tecnologie che potrebbero o meno recare vantaggio ai consumatori) in un – Un’INNOVAZIONE (ovvero la traduzione di un’idea o di una tecnologia in un prodoIo commercializzato presso i consumatori che la percepiscono come nuova) • Alcuni passaggi per arrivare ad un prodoIo: idea, conceIo… prodoIo. Passaggio dall’idea, al conceIo al prodoIo • Idea – Esempio: “Una impresa alimentare sviluppa l’idea di una miscela in polvere da aggiungere al laIe per accrescerne il potere nutrizionale e renderlo più gustosa. Ma il consumatore non acquista un’idea ma un prodoIo …” • Conce@o: deve essere espresso in termini percepibili dal consumatore – Chiarire BENEFICI, ATTRIBUTI, TARGET Lo sviluppo del conceIo • PermeIe di passare da una intuizione a una elaborazione che il consumatore percepisce e può verificare. • Il conceIo di prodoIo è una descrizione, preferibilmente scriIa a. della promessa faIa dal nuovo prodoIo (BENEFICI) e b. delle sue caraIeris4che fisiche e perce`ve (ATTRIBUTI) c. per un gruppo par4colare di uten4 (TARGET) • Possono esserci uno o più conce`, anche aper4
- 6. 16/06/15 6 Una nuova bevanda • Concetto 1:una miscela solubile per la prima colazione, des4nata agli adul4 che desiderano una colazione di rapida preparazione • Concetto 2: una bevanda per bambini, adaIa per spun4ni e merende • Concetto 3: una miscela energe4ca, integratore vitaminico, integra4va des4nata alle persone anziane, come bevanda prima di coricarsi – Idea: una miscela in polvere da aggiungere al latte per accrescerne il potere nutrizionale e renderlo più gustosa “Costruire” un prodoIo • Il prodoIo è un aggregato complesso di aIribu4 tangibili o intangibili ai quali l’acquirente anneIe un valore (d’uso, simbolico). • La pluralità di aIribu4 del prodoIo conduce al possibile sviluppo di strategie di differenziazione (potenziale di differenziazione) – La differenziazione può essere sia esterna che interna 4 livelli per un prodoIo • ProdoIo generico • ProdoIo aIeso • ProdoIo integrato • ProdoIo potenziale Il servizio: parte fondamentale del prodoIo PRODOTTO TANGIBILE Attributi fisico-funzionali Estetica e design Packaging Versatilità Componibilità Apertura Personalizzazione SERVIZI Consulenza prevendita (Supporto alla personalizzazione) Consegna Installazione Garanzia Condizioni di pagamento Formazione all’utilizzo Servizi di assistenza postvendita Personalizzazione PREZZO MARCA Product management • Include l’insieme delle scelte aziendali rela4ve al portafoglio-‐prodoC (e marche) dell’azienda – concerne le decisioni ineren4 alla creazione e allo sviluppo di nuovi prodoC; – alla ges4one, all’adaIamento e all’eventuale eliminazione di quelli esisten%; – queste decisioni presuppongono la definizione del posizionamento e la fase del ciclo di vita del prodoIo che andiamo a considerare. Il portafoglio prodo` o product mix • Il portafoglio prodo` (o gamma o product mix) è la combinazione di prodoC offer% dall’impresa – La gamma può essere dis4nta in linee di prodo` – Ogni linea è composta da prodoC collega% secondo qualche criterio di omogeneità (4pologia di u4lizzatori -‐ linea bimbo/adulto, uso, canale distribu4vo…)
- 7. 16/06/15 7 Il portafoglio prodo`: le 3 dimensioni L1 L3L2 Ampiezza (n.ro linee) Lunghezza(n.roprodotti) Profondità (n.ro varianti di prodotto) Esempio di portafoglio-‐prodo` Ampiezza Lunghezza Profondità Gruppi letto Contenitori Acropoli Aliante Club Cubo …….. noce laccato in vari colori ciliegio Atlante Sestante Elisir Sole …….. Il controllo della gamma • Concentrazione del fa@urato (per gamma) – Concentra4on ra4o (regola del 20/80) – Coefficiente di entropia (valore nullo: massima concentrazione ovvero minima entropia; valore max nel caso di distribuzione uniforme del faIurato tra i prodo` ovvero massima entropia) – L’unità di analisi può essere la linea di prodoIo o l’ASA • Concentrazione del margine di contribuzione – Non necessariamente i prodo` che più contribuiscono alla formazione del faIurato, svolgono un ruolo altreIanto significa4vo nel sostenere la reddi4vità della gamma. – Margine di contribuzione generato da una linea o dalla gamma è dato dalla somma dei margini rela4vi ai singoli prodo` che la compongono. ?: la concentrazione del margine di contribuzione è superiore o inferiore rispeIo a quanto osservato per il faIurato? • Età del fa@urato (età dei prodo`) – Turnover linee: rapporto tra n. di nuovi prodo` inseri4 nella linea in un certo periodo di tempo e il n. totale di prodo` della linea. Le strategie di prodoIo • Le strategie di prodoIo principali sono due: – riduzione della gamma: • eliminazione di linee intere e/o prodo` (strategie di focalizzazione o ridimensionamento); – ampliamento della gamma: • Aumento della profondità (mass customiza4on); • aumento di nuove linee (diversificazione); • aumento della lunghezza di una linea; Il ruolo dei prodo` nel portafoglio-‐ prodo` • I prodo` possono avere diversi ruoli nell’ambito del complessivo portafoglio prodo` coerentemente con le strategie di marke4ng dell’impresa: – prodo` cardine o leader, – prodo` civeIa (a prezzi bassi e tali da a`rare i consumatori su altri prodo` della gamma), – prodo` ta`ci (per contrastare la concorrenza), – prodo` di pres4gio (per migliorare l’immagine), – prodo` di completamento (per completare la gamma), – prodo` del futuro, – prodo` del passato. Il ciclo di vita del prodoIo • La teoria del ciclo di vita è volta a riconoscere alcune fasi dis%nte nella storia di vendita del prodoIo – introduzione; – sviluppo o crescita; – maturità; – declino.
- 8. 16/06/15 8 Il ciclo di vita canonico Pionieri Maggioranza iniziale Consumatori ritardatari Maggioranza ritardataria Gli usi del modello • Il modello del ciclo di vita viene u4lizzato con due obie`vi: – pianificazione (ad ogni fase corrisponde un marke4ng mix); – previsione delle vendite. • Ad ogni fase del ciclo di vita del prodoIo corrisponde un marke%ng mix diverso. Introduzione Crescita Maturità Declino Caratteristiche Vendite Vendite scarse Costi Alto costo per cliente Profitti Negativi Crescenti Elevati In declino Clienti Innovatori Adottanti iniziali Maggioranza Ritardatari Concorrenti Pochi Crescenti In diminuzione Strategie Prodotto Prezzo Taglio dei prezzi Distribuzione Selettiva Intensiva Più intensiva Pubblicità Vendite in rapida ascesa Picco delle vendite Vendite in declino Costo medio per cliente Basso costo per cliente Basso costo per cliente Numero stabile, in riduzione Obiettivi di marketing Creare la conoscenza del prodotto e la propensione alla prova Massimizzare la quota di mercato Massimizzare il profitto difendendo la quota di mercato Ridurre le spese e mungere il prodotto Offrire un prodotto base Offrire estensioni del prodotto, servizi Diversificare marche e modelli Eliminare i prodotti deboli Cost-plus Prezzo per penetrare il mercato Prezzo per pareggiare o battere la concorrenza Selettiva eliminando pv non redditizi Creare la conoscenza del prodotto fra adottanti iniziali e distributori Creare la conoscenza del prodotto nel mercato di massa Sottolineare differenze e vantaggi della marca Ridurre il livello di mantenimento dei clienti ultra fedeli Promozione vendite Promozione intensa per speingere al test di prodotto Ridurre per sfruttare l'alta domanda Aumentare per favorire la conversione di marca Ridurre a un livello minimo • Non tu` i prodo` seguono il ciclo di vita canonico (ad S). Altri schemi sono: – ciclo-‐riciclo: spinta promozionale o restyiling – a balzi: successione di cicli di vita lega4 ad una scoperta di nuove caraIeris4che del prodoIo – a cuspide: 4pico dei prodo` di moda – maturità stabile: per i beni essenziali – crescita-‐declino-‐te@o: una variante per i prodo` essenziali La varietà dei cicli di vita dei prodo` Lo schema ciclo-riciclo Alcuni limi4 del modello • I limi4 sono: – applicazione canonica solo a beni specifici; – opportune azioni di marke4ng possono modificare il ciclo di vita del prodoIo (es. restyling Mini); – il modello non è applicabile in merca4 compe44vi e dinamici, con notevole riduzione del tempo medio di vita dei prodo`.
- 9. 16/06/15 9 Spun4 per la definizione delle poli4che di marke4ng opera4vo Il prezzo Il prezzo: una variabile chiave • È una variabile chiave del marke4ng (es. prezzo obie`vo). • Il p è contemporaneamente: – un mezzo di s4molo della domanda e – un faIore determinante della reddi%vità a lungo termine; – influenza la percezione della qualità del prodoIo (posizionamento); è una base di confronto, deve essere compa4bile con altre variabili del marke4ng mix. Il p nella strategia di mktg • La scelta di una strategia di prezzo – coerente con le decisioni di posizionamento del prodoIo e con la strategia di distribuzione – coerenza interna (rispeIo vincoli di costo e reddi4vità), – coerenza esterna (capacità di acquisto e prezzo concorren4). Tre momen4 • Si determina il prezzo almeno in tre occasioni diverse: – determinazione del prezzo per la prima volta; – cambiamento del prezzo; – differenziazione del prezzo nel tempo e nello spazio (differenziazione geografica, scon4, promozioni ecc.). Variabili che influenzano il p Obiettivi dell’impresa Strategia di marketing mix Costi Struttura organizzativa per la fissazione dei prezzi Fattori esterni Natura del mercato e domanda Concorrenza Altri fattori ambientali (economia, intermediari, autorità del governo) Decisioni relative ai prezzi Fattori interni La complessità della decisione • Fenomeni che incrementano la complessità della decisione – Accorciamento del ciclo di vita dei prodo`. – Proliferazione di marche poco differenziate. – Compe4zione da parte di private labels e hard discount. – FluIuazione dei prezzi delle materie prime. – Vincoli legali (blocco dei prezzi, rigidità dei salari,....
- 10. 16/06/15 10 Il prezzo: due prospe`ve • Formalmente, il prezzo rappresenta l’espressione monetaria del valore. • Prezzo = • Nella prospettiva dell’acquirente, • Prezzo = Lambin, 2004 vantaggi totali (tangibili ed intangibili) forniti dal prodotto costo totale (monetario e non monetario) a carico del cliente -------------------------------------------------------- quantità di beni ceduti dal venditore ammontare di denaro ceduto dall’acquirente -------------------------------------------------------- Il prezzo secondo l’acquirente • Considera rilevan4 i conce` di – il costo totale di acquisizione del prodoIo e – valore totale del prodoIo. Il costo totale: cos4 monetari e non monetari • PREZZO BASE (costi monetari) • TERMINI DI SCAMBIO condizioni di pagamento, termini e tempi di consegna, servizio post-‐ vendita, cos4 di transazione, … • COSTI DI TRASFERIMENTO MONETARI cos4 di adozione, cos4 di formazione, training o adaIamento, cos4 organizza4vi, … • COSTI DI TRASFERIMENTO NON MONETARI cos4 psicologici lega4 la cambiamento, rischio percepito, … Valore per il cliente • L’acquirente è disposto a pagare un p in funzione – L’intensità del bisogno e – la quan%tà e la natura della soddisfazione che si aIende (derivante non solo da faIori puramente ogge`vi e quan4ta4vi) Strategie di determinazione del prezzo Strategia di scrematura Strategia di penetrazione consiste nel vendere il nuovo prodotto a un prezzo elevato, rivolgendosi volutamente all’estremità superiore della curva di domanda, in modo da garantirsi immediatamente rientri finanziari consistenti dopo il lancio consiste nel praticare prezzi bassi per occupare una quota di mercato rilevante sin dall’inizio Strategia di scrematura: alcune condizioni di applicazione • Ciclo di vita del prodoIo breve o nuovo prodoIo facilmente imitabile. • ProdoIo molto innova4vo e bassa crescita di mercato. • Ampie differenze nella sensibilità al prezzo tra segmen4. • Obie`vo di successive riduzioni di prezzo. • Tecnologia in rapido cambiamento o domanda di mercato di difficile valutazione. • Necessità di generare risorse finanziarie rapidamente Lambin, 2004
- 11. 16/06/15 11 Strategie di penetrazione: alcune condizioni di applicazione • Domanda primaria elas4ca al prezzo. • Abba`mento dei cos4 unitari dovuto ad economie di scala o all’effeIo esperienza. • Minacce da concorren4 potenziali e necessità di creare barriere all’entrata. • Segmen4 sensibili al prezzo trascura4 da concorren4 esisten4. • Cos4 di adozione e trasferimento contenu4 e domanda primaria espandibile Lambin, 2004 Metodi di determinazione del prezzo basati sui costi basati sulla domanda basati sulla concorrenza A B C Esempio: Cost-‐plus pricing • È il prezzo che consiste nell’aggiungere al costo medio unitario un margine di profiIo prefissato. • p = Cf /q + Cv/q + π • Variante: mark-‐up cos4ng: usa come base su cui applicare il ricarico il solo costo variabile unitario Metodi di determinazione del prezzo basati sui costi basati sulla domanda basati sulla concorrenza A B C Esempio: m. del valore percepito • p fissato in base al valore del prodoIo percepito dal consumatore – il valore del prodoIo viene aumentato aIraverso variabili no-‐ price • Quanto più elevato è il valore percepito (per esempio, rispeIo alla concorrenza) – tanto maggiore potrà essere il prezzo applicato (maggiori saranno le opportunità di conquistare maggiori quote di mercato a parità di prezzo) Un confronto tra due metodi Prodotto Costi Prezzo Valore Consumatori ProdottoCostiPrezzoValoreConsumatori Metodo del costo totale Metodo del valore percepito
- 12. 16/06/15 12 Metodi di determinazione del prezzo basati sui costi basati sulla domanda basati sulla concorrenza A B C Metodi basa4 sulla concorrenza • Metodo dei pezzi concorren4 – p fissato sulla base dei prezzi pra4ca4 dai concorren4 – U4lizzato sopraIuIo quando • i cos4 di produzione sono difficili da s4mare, • i prodo` presen4 sul mercato presentano una scarsa differenziazione, • la risposta della concorrenza è di difficile valutazione La modifica del prezzo • Perché – Generate da una situazione interna – Per rispondere ai concorren4 • Come – Differenze geografiche del prezzo – Scon4 e abbuoni – Prezzi promozionali – Discriminazione dei prezzi – Prezzi di una combinazione di prodo` Come modificare il prezzo di vendita • Si può modificare: – l’ammontare di denaro richiesto dal venditore, ma non solo… – la quan4tà di beni o servizi forni4 dal venditore; – il prezzo e la quan4tà di beni forni4 dal venditore; – la qualità di beni o servizi forni4 dal venditore; – premium o scon4 applicabili per la quan4tà acquistata; – tempo e luogo di trasferimento della proprietà; – tempo e luogo di pagamento; – termini di pagamento (pronta cassa, 30 giorni, ...) – forme di pagamento acceIate (carta di credito, assegno, …) Lambin, 2004 Prezzi di una gamma di prodo` • Rischio di cannibalizzazione – Elas4cità incrociata • Strategie di prezzo della gamma – Prezzi collega4 – Prezzi di fascia alta e di fascia bassa – Prezzi dei prodo` complementari Spun4 per la definizione delle poli4che di marke4ng opera4vo La distribuzione
- 13. 16/06/15 13 La distribuzione • Poli%ca distribu%va: insieme delle decisioni che un’impresa deve compiere per far arrivare il prodoIo al consumatore o u4lizzatore finale. • Per canale distribu%vo (o canale di marke%ng) si può intendere l’insieme delle organizzazioni che svolgono il complesso di funzioni necessarie per trasferire determina4 beni e rela4vo 4tolo di proprietà dal produIore al consumatore. – Si dis4nguono due gruppi di aIori: sales channel e facilita4ng channel. Funzioni della commercializzazione Forza vendita Centralità della forza vendita • Per molte imprese i venditori cos4tuiscono il principale o addiriIura l’unico strumento di interazione con il mercato – MeIono in aIo le strategie di marke4ng spesso ada@andole ai clien4 – Sono un elemento di differenziazione (nel 39% dei casi la scelta di un fornitore dipende dal valore aggiunto offerto dal venditore, Chally Group) • La forza vendita svolge molteplici aCvità: – Su un campione di 1042 venditori operan4 in 61 seIori, è possibile individuare 6 ruoli: • 8,3% si occupa della ges4one dei clien% chiave; • 8,6% svolge ruolo di supporto al cliente; • Il 9,1% adempie ad un ruolo logis%co; • 15,1 % compie a`vità di missionary selling; • Il 24,7% si occupa di business development; • Il 34,2% svolge un ruolo prevalente di venditore consulente. La funzione vendite • Funzione vendite è preposta alla ges4one dei rappor4 con i clien4: intermediari (grossis4, rivenditori, deIaglian4, dealers, ecc.) o u4lizzatori finali (imprese o consumatori) • Solitamente le funzioni marke4ng e vendita si dividono la responsabilità dell’assunzione di decisioni e della ges%one opera%va dell’interazione con il mercato – Elevato fabbisogno di interscambi informa%vi – Par4colarmente importante: coordinamento decisioni e processi – Numero illimitato di possibili configurazioni dei ruoli e dei rappor4 Sales management • Sales management: – insieme di decisioni e a`vità rela4ve alla pianificazione, all’organizzazione, alla conduzione e al controllo di programmi di contaIo personale con i clien4, delineate a raggiungere gli obieCvi commerciali dell’impresa – Obie`vo • Definire strategie di vendita coeren% con la strategia d’impresa e la strategia di marke4ng • tradurre tale strategia in azioni dei singoli venditori funzionali al raggiungimento di risulta4 in linea con gli obie`vi aziendali. Strategia Organiz-‐ zazione Ges%one Risposte individuali
- 14. 16/06/15 14 Modello dei processi di sales management Strategia Organiz-‐ zazione Ges%one Risposte individuali Strategia aziendale Strategia di vendita Strategia di marke4ng Dimensiona-‐ mento della forza vendita Tipo di forza vendita (direIa, indireIa, mista) Specializ-‐ zazione della forza vendita Ricerca e selezione dei venditori Formazione dei venditori Mo4vazione dei venditori Ricompense ai venditori Definizione obie`vi per i venditori Valutazione dei risulta4 dei venditori A`tudine dei venditori Competenze dei venditori (conoscenze e capacità) Mo4vazione dei venditori A`vità svolte dai vendi-‐ tori R I S U L T A T I La scelta dei canali distribu%vi Dimensioni del canale 81 LUNGHEZZA INTENSITÀ COMPOSIZIONE LUNGHEZZA • Canale direIo – b2b, ma anche b2c • Canale indireIo – Breve (es. Franchising) – Canale indireIo lungo • FaIori di selezione: cos4 (variabili e fissi) e grado di controllo 82 83 Dettagliante Dettagliante Dettagliante Dettagliante Grossisti Grossisti Agenti Agenti PRODUTTORI DI BENI DI CONSUMO CONSUMATORI FINALI PRODUTTORI DI BENI INDUSTRIALI UTILIZZATORI INDUSTRIALI Grossisti Grossisti Agenti Agenti INTENSITA’ 84 Dettaglianti Provincia di Padova Dettaglianti Distribuzione selettiva Produttore B Distribuzione esclusiva Produttore C Provincia di Padova Dettaglianti Provincia di Padova Distribuzione intensiva Produttore A Numero di unità di intermediazione u4lizzate dal produIore ad ogni stadio
- 15. 16/06/15 15 Intensità: copertura e penetrazione Vendite del produttore Copertura R1 R3 R4 Rn Distribuzione esclusiva R2 Distribuzione intensiva Acquisti dei dettaglianti Distribuzione intensiva • CARATTERISTICHE • Copertura elevata • La penetrazione media per punto vendita può risen4re della ripar4zione delle risorse su mol4 pun4 vendita • U4lizzata 4picamente per alimentari, quo4diani, dolci da banco, quando il consumatore non è disposto a visitare più negozi 86 Vantaggi • Maggiore visibilità della marca • Agevolazione del primo acquisto e del riacquisto regolare Svantaggi • Oltre una certa soglia i cos4 di copertura superano i ricavi marginali • Il minore controllo sulla rete distribu4va può incidere nega4vamente sulla qualità del servizio, sull’immagine di marca Distribuzione sele`va • CARATTERISTICHE • La copertura è minore della D. estensiva • La penetrazione dovrebbe essere maggiore perché gli intermediari seleziona4 dovrebbero essere quelli che svolgono meglio le funzioni commerciali desiderate • Profumeria, valigeria, hi-‐fi 87 Vantaggi • Il rapporto con gli intermediari è più streIo, il controllo e la collaborazione maggiori Svantaggi • La domanda è meno esposta al prodoIo Distribuzione esclusiva CARATTERISTICHE • Viene u4lizzato un solo intermediario per un’area specifica • L’intermediario in genere si impegna a non vendere marche concorren4 • Franchising, concessionario 88 Vantaggi • Massimizzazione della brand image • Potere forte sull’intermediario Svantaggi • Perdita di flessibilità Intensità e prodo` 89 Intensiva Convenience goods Selettiva Shopping goods Esclusiva Specialty goods Condizioni del mercato e situazione competitiva possono determinare politiche diverse Intensità COMPOSIZIONE DEL CANALE • FaIori di selezione – quota di mercato, immagine e grado di controllo del canale, ruolo assegnato agli intermediari, funzioni svolte dagli intermediari, relazioni di canale, dimensioni dell’impresa di produzione, caraIeris4che dei prodo` e dei merca4-‐ prodoIo, tra` dis4n4vi dei segmen4 e dei paesi • Poli4ca di channel-‐mix 90
- 16. 16/06/15 16 91 PRODUTTORE AGENTE DI VENDITA PLURI MANDATARIO COMMERCIO AL DETTAGLIO Negozi autonomi CONSUMATORE PRODUTTORE AGENTE DI VENDITA MONO MANDATARIO COMMERCIO AL DETTAGLIO Negozi autonomi PRODUTTORE GROSSISTA- IMPORTATORE COMMERCIO AL DETTAGLIO Negozi autonomi PRODUTTORE COMMERCIO AL DETTAGLIO Grande distribuzione PRODUTTORE GRUPPO DI ACQUISTO COMMERCIO AL DETTAGLIO Negozi associati PRODUTTORE COMMERCIO AL DETTAGLIO Grande distribuzione CONSUMATORE JOINT-VENTURE DI VENDITA CONSUMATORE CONSUMATORE CONSUMATORE CONSUMATORE PRODUTTORE COMMERCIO AL DETTAGLIO Negozi in franchising CONSUMATORE Spun4 per la definizione delle poli4che di marke4ng opera4vo La comunicazione La comunicazione Oggi non é più sufficiente avere un buon prodotto/ servizio É sempre più importante e necessario far conoscere il prodotto ai suoi potenziali acquirenti e consumatori, Inoltre la Comunicazione di Marke4ng si trova in una fase di transizione La comunicazione Oggi non é più sufficiente avere un buon prodotto/servizio che offra le prestazioni che meglio si adattano alle aspettative del mercato, a un prezzo vantaggioso e che sia a disposizione del consumatore affinché possa acquistarlo nel luogo e nel momento per lui più convenienti. É sempre più importante e necessario far conoscere il prodotto ai suoi potenziali acquirenti e consumatori, con informazioni sulle caratteristiche del prodotto/servizio, cercando di convincere il pubblico obiettivo sui suoi benefici, che fomenti il ricordo della marca ecc. Inoltre la Comunicazione di Marke4ng si trova in una fase di transizione e sta cambiando notevolmente anche grazie allo sviluppo con4nuo delle ITC (tecnologie dell’informazione e comunicazione) Comunicazione e posizionamento La comunicazione può essere rappresentazione come relazione sistemica tra un’organizzazione e il suo mercato, • permeIe di comunicare idee e s4molare una determinata percezione dei prodo` e servizi dell’organizzazione ai suoi stakeholders; • è fondamentale per costruire il posizionamento; • èpar4colarmente delicata per i prodo` innova4vi. Il processo di comunicazione “A convenient way to describe an act of communication is to answer the following questions: Who Says What in Which Channel To Whom With What Effect?” Il modello di comunicazione di Lasswell (1948)
- 17. 16/06/15 17 L’efficacia della comunicazione • Affinché la comunicazione sia efficace, l’emiIente: – deve definire con precisione i des%natari (es. ruoli nel processo di acquisto e varietà ver4cale/, orizzontale, rete del valore; marke4ng interno; push/pull;) – deve iden6ficare gli obieCvi della comunicazione (es. modelli di risposta della pubblicità) – deve definire correIamente il messaggio (es. contenuto, s4le, linguaggio – crf. consonanza cogni4va) – deve scegliere gli strumen% più appropria6 (communica4on mix e non solo) – deve definire un budget – deve valutare il feedback della comunicazione presso i des4natari Strategia push o pull 10 Produttore Dettaglianti e grossisti Consumatore Produttore Dettaglianti e grossisti Consumatore Attività di marketing del produttore (pubblicità rivolta al consumatore, promozione delle vendite, altro) Domanda Domanda Attività di marketing del produttore (vendita personale, promozioni Commerciali, altro) Attività di marketing dei rivenditori (vendita personale, pubblicità, promozioni delle vendite, altro) PULL , strategia di attrazione PUSH, strategia di impulso Il communica%on mix • La comunicazione di marke4ng si ar4cola aIorno a quaIro componen4 fondamentali: – Pubblicità (adver4sing) sui media (televisione, radio, giornali etc.) – Vendita personale – Promozione delle vendite – Pubbliche relazioni • A ques4 strumen4 si può aggiungere: – sponsorizzazioni – fiere – direct marke4ng – comunicazione via Web Riferimen4 bibliografici • Chiarvesio M., Di Maria E. (2008), Che cos’è il web marke6ng, Carocci, Roma. • Grandine` R. (2008), Marke6ng. Merca6, prodoU e relazioni, Carocci, Roma. • Valdani E. (a cura di) (2011), Marke6ng Management, Egea, Milano. Grazie dell’aIenzione raffaella.tabacco@uniud.it