중국 및 신흥 성장 마켓에서의 접근법 재조명

Value Creation in Chemicals 2015
Rethinking the
Approach to China and
Other Emerging Markets
Value Creation in Chemicals 2015
Rethinking the
Approach to China and
Other Emerging Markets
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12/15

3 Executive Summary
5 하락하고 있는 화학 산업의 주주수익률
8 화학 산업의 하위 부문 및 지역
9 “그래도 중국!”
모든 어려움에도 불구하고 다국적 기업이 반드시 진출해야 할 국가
11 성과를 끌어올리는 요소
거대 흐름을 보완하고 있는 차별화
16 화학 산업의 TSR ‘스타’ 기업
19 포트폴리오 분석
신흥국 진출의 가치
집중하는 것의 가치
다각화의 가치
산업 및 고객 공략의 가치
무기 화학에 전문성을 확보하는 것의 가치
24 신흥국 방정식 풀기
26 2016 년 , 화학 기업 경영진이 자문해야 할 10 가지 질문
28 NOTE TO THE READER
CONTENTS Executive Summary
얼
마 전까지만 해도 화학 산업의 주주수익률은 다
른어떤산업보다도높았다.그리고이것은부분
적으로신흥국의수요때문에가능했다.신흥국경제가
성장하고인구가늘어나면서중국과인도그리고그외
고속성장국가에서는수십억파운드의건축용접착제,
수 백만 톤의 폴리머,수 억 톤의 농업용 비료가 필요했
다. 신흥국에 본사를 둔 화학 기업은 이 수혜를 제대로
누릴수있었다.
그러나이제더이상그렇지않다.BCG의2015가치
창출기업보고서에따르면신흥국에서화학기업은저
조한 성과를 보이고 있다.전체 산업 중 화학 산업의 수
익률이하위30%로하락하게된주된요인은신흥국현
지 기업과 다국적 기업을 불문하고 신흥국에서 활동하
는화학기업이기록한낮은성과때문이다.
신흥국은기업이풀어내야할방정식이다.그중에서
도특히중국은어려운문제가많은나라로간주될수도
있지만화학기업은중국에서경쟁할수있는방법을반
드시찾아야한다.
아래는현재화학산업의현주소이다.
상대적 기준으로 봤을 때 수익률은 4년 연속 하
락했다.
• 2010년부터 2014년까지 화학 산업 총주주수익률
(TSR)의중간값은13%로나타났다.
• TSR13%를보이면서화학산업은분석대상27개
산업 중 20위를 기록했다. 화학 산업의 TSR 순위
는4위를기록했던2011년이후매년하락하고있
다.
• 신흥국화학기업은분석기간5년간TSR중간값
3%를 기록하며 가장 낮은 성과를 보였다. 다른 지
역 화학 기업의 TR은 모두 신흥국 기업보다 높았
고일부고성과기업은5년연속40%가넘는수익
률을보이기도했다.
다국적 화학 기업이 해결해야 할 가장 큰 도전
과제는 기업의 관심은 줄었지만 여전히 핵심 시장
으로 남아 있는 중국에 대한 전략을 수립하는 것이
다.
• 중국경제가둔화되고중국정부가과도한투자를
실시하면서중국화학산업내생산과잉이상당한
상황이다.지적재산과관련한문제도다국적기업
의우위유지역량에위협이되고있다.
• 다국적기업은중국에진출해있는다수의기업과
같은 길을 걷고 있다는 것에 만족하고 있다. 그러
나 앞으로 중국에서 다시 일어날 수 밖에 없는 성
장과혁신을이용하기위해다국적기업은상용화
전략에서 벗어나 다수 기업에서 자사를 차별화시
킬수있는아이디어를강구해야한다.
02 03Rethinking the Approach to China and Other Emerging Markets The Boston Consulting Group

최고 TSR을 기록한 화학 기업은 기업이 소유하고 있는 생
산 기술이 아니라 차별화 전략을 도입해 뛰어난 성과를 기록
했다.
• 단일스페셜티(focusedspecialty)화학기업은고객에게없어서
는안될제품을생산한 결과5년간TSR중간값21%를기록하
며화학기업중최고성과를보였다.
• 반면 기초 화학 및기초 플라스틱 기업은 과거 높은 성과를 기
록했던 농화학 및 비료 기업과 마찬가지로 수익률을 내는 데
큰어려움을겪었다.
데이터를 살펴 보면 성공 가능성이 가장 높은 사업 확대 조
치가 무엇인지 알 수 있다.
• 변화가 빠른 소비재 산업과 전자 산업에 고객을 두고 있는 화
학 기업은 다른 산업에 고객을 두고 있는 화학 기업보다 매출
총이익이더안정적이고더높다.
• 장기적으로 유기 화학 보다는 무기 화학에 집중하면 더 높은
TSR을창출할수있을것으로전망된다.이는무기화학제품
을 개발하는 데에는 다소 높은 집입 장벽이 존재하는 것과 연
관이있다.
신흥국에서 성과를 개선하기 위해 선진국의 화학 기업은
해외 주재 임원 지원 방식을 포함해 기업의 경영 접근법을 검
토해야 한다.
• 단기적사고,현지상황에대한이해부족,조직적결함은신흥
국에서기업의성공을가로막는장애물이될수있다.
• 다국적 기업의 경영진 중 해외 발령을 원하지 않는 경영진이
많다.실패의 리스크가 크기 때문이다.다국적 기업은 해외 발
령의 매력을 높이고 해외 사무소의 매니저가 성공할 수 있는
가능성을높여야한다.
하락하고 있는 화학 산업의
주주수익률
화
학 산업은 점점 투자 매력을 잃고
있다. 적응력을 갖추고 시장에서
탄탄한 입지를 구축한 화학 기업은 계속
해서 눈부신 수익률을 기록하고 있지만
전체적으로 보면 투자자들은 다른 산업에
서 더 높은 수익을 올리고 있다.
BCG 가 최근 5 년간 화학 산업의 총
주주수익률 (TSR) 을 분석한 결과 , 2010
년부터 2014 년까지 5 년간 화학산업의
TSR 은 일곱 계단을 내려왔다 . 조사 대
상 27 개 산업 중 하위권이다 . 2007 년부
터 2011 년은 화학 산업 TSR 이 4 위로
상위권이었지만 그 이후부터는 꾸준히 내
리막길이다 ( ‘가치 창출 평가 방법 : TSR
구성 요소’ 참조 ).
근본 원인은 신흥국 화학 기업에 있
다 . 신흥국 기업들의 ‘미투 (me-too) 전략
으로 인해 가격 경쟁이 심해졌고 수익이
줄어들었기 때문이다 . 셰일 가스로 이익
을 본 북미 기업 , 그리고 생산성과 운영
통제권이 높은 유럽 기업은 신흥국 기업
보다 훨씬 높은 성과를 기록했지만 화학
산업의 TSR 순위 하락을 막기엔 역부족
이었다 .
분석 기간 5 년 간 전체 화학 기업의
TSR 중간값은 13% 다 ( 보기 1 참조 ). 이
전 분석 기간인 2009 년부터 2013 년까지
화학 기업이 기록한 TSR 보다 8% 포인트
가 낮다 . 하지만 화학 산업 내 상위 10 개
기업의 TSR 중간값은 41% 다 . 다시 말해
화학 산업 내에서도 기업마다 편차가 크
다는 얘기다 . 탄탄한 시장 입지와 실행력
을 갖춘 개별 기업에는 아직 기회가 있다.
이번 2015 년도 분석에는 145 개 기업
이 포함됐고 이 중 다수가 신흥국에 본사
를 두고 있다 . 모든 기업이 화학 업종만
영위하는 곳은 아니지만 전체 사업에서
화학 차지하는 비중이 크다 .
분석 대상 기업은 주식 시장에서 거래
되는 지분이 전체 지분 중 최소 25% 이상
이고 상장 기업이다 . 2014 년 12 월 31
일 기준 시장가치평가 (market valuation)
는 최소 15 억 달러 이상이다 . 5 개년 분
석 기준은 10 개년 및 20 개년 분석에서
사용했던 기준과 동일하다 . 10 개년 및
20 개년 분석에는 조사 기간 동안 포트폴
리오가 달라지거나 기업이 해체되는 등 ,
조사 대상 기업이 5 개년 분석보다 더 적
다 ( 보기 2 참조 ). 10 개년 및 20 개년 분
석을 통해서는 장기적 자본 투자 성과를
확인할 수 있다 .

일정 기간 동안 주가 변동 및 주주의 순자산에
영향을 미치는 여러 요소가 반영된 총주주수익률
(TSR)은여러요소들이결합돼나타난결과물이다.
BCG의 가치 창출 기업 보고서의 독자라면 TSR을
구성하는요소가TSR에기여하는기여도를정량화
하는데사용하는방법을잘알고있을것이다(아래
보기참조).
TSR평가모델에서는해당기업의근원적가치
의 개선을 파악하기 위해 매출 증가율과 마진 변동
률을 함께 반영한다.그 다음에는 투자자들의 기대
가 TSR에 미치는 영향을 파악하기 위해 기업의 가
치 평가 승수 증감을 평가한다. 이 두 가지 요인을
통해 해당 기업의 시가 총액 증감과 투자자들의 자
본이익또는손실을알수있다.
마지막으로 잉여현금흐름 지급이 기업의 TSR
에 미치는 영향을 파악하기 위해 배당금,자사주매
입, 부채 상환의 형태로 투자자들과 채권자들에게
돌아가는잉여현금흐름을분석한다.
위의모든요소는예측할수없는방식으로상호
작용하기도 한다. 기업은 인수를 통해 주당순이익
을올릴수있지만그인수로인해기업의총마진이
잠식되면TSR을창출하지못할수도있다.특정유
형의 현금 기여(예:배당금)가 다른 유형(예:자사주
매입)보다기업의가치평가승수에더긍정적인영
향을미치는경우도있다.
TSR은가치창출을평가할수있는유용한방법
이지만후향적평가일수밖에없다.따라서미래수
익률을전망하는수단은아니다.
매출 증가율과
매출총이익 증가율은
기업의 근원적 가치에
큰 영향을 미친다.
가치창출평가방법
TSR 구성 요소
출처:BCG분석.
참조:주식수증감은주가변동률이아니라발행주식수증감을의미.
TSRIstheProductofMultipleFactors
TSR
자본수익
이익증가율
매출증가율
마진변동률
배당금수익
주식수증감
순부채증감
가치평가승수변동률
현금흐름기여도
The Boston Consulting Group | 7
27
15
29
12
83
27
25
32
38
122
29
33
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145
40
38
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7
39
37
27
15
7
32
27
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83
145
22 18 5
5개년 TSR
(2010~2014)
5개년 TSR
(2010~2014)
10개년 TSR
(2005~2014)
10개년 TSR
(2005~2014)
20개년 TSR
(1995~2014)
20개년 TSR
(1995~2014)
지역별 부문별
기업 수 기업 수
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29
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7
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27
15
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32
27
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145
22 18 5
아태 및 남미 유럽 기초 화학 및 기초 플라스틱 복합 스페셜티
북미 일본 단일 스페셜티 산업용 가스
농화학 및 비료
보기 1. 전체 산업 중 하위 30%를 기록한 화학 산업의 TSR
출처:기업보고서,S&PCapitalIQ,BCG분석.
2010-2014 TSR 중간값(%)
27
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27
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83
145
22 18 5
고
중
저
보기 2. 분석 대상 기업
출처: S&PCapitalIQ,BCG분석.
27
15
29
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83
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38
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37
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15
7
32
27
122
83
145
22 18 5
패션 및
럭셔리
유통 헬스케어
서비스
자동차
OEM 기술
기술 멀티
비지니스
보험 전력 및
가스
유틸리티
석유 광산
바이오
제약
자동차
부품
여행 및
관광
비내구
소비재
항공우주
및 방위
운송 및
로지스틱
화학 은행 건설
내구
소비재
미디어
및 출판
산림
제품
기계 의료
기술
통신
서비스
제공기관
건축자재 금속

화학 산업의
하위 부문 및 지역
글
로벌 화학 산업은 매우 복잡하다. BCG는 150
개 세그먼트로 구성된 화학 산업을 5개 하위
부문으로 나누었다. 대부분 기업은 복수의 세그먼트
에서 활발히 활동하고 있다. 5개 하위 부문은 다음과
같다.
•기초 화학 및 기초 플라스틱 . 이 부문에 속한 37 개
기업은 매출의 대부분을 폴리올레핀 , 용제 , 계면
활성제 등 유도체와 석유화학제품을 통해 매출의
대부분을 창출하고 있다 . 비닐 체인에 투자하는
기업도 있고 다른 제품 ( 그 외 폴리머 등 ) 에 집중
하는 기업도 있지만 비즈니스 모델은 석유화학 기
업과 비슷하다 . 스페셜티 화학 사업을 대규모로
운영하고 있는 기업도 소수 존재한다 .
• 복합 스페셜티 . 복합 스페셜티 부문의 39 개 기업
은 포트폴리오가 다양하고 스페셜티 화학 제품을
통해 매출의 상당 부분을 창출하고 있다 . 단일 스
페셜티 기업과 비교해 복합 스페셜티 기업은 다양
한 산업에 고객을 두고 있고 기능적으로 응용되는
경우도 더 많다 . 거의 모든 기업이 사업의 상당 부
분을 소위 세미 스페셜티 (narrow commodities 로
도 불림 ) 부문에 집중하고 있지만 일부 기업은 석
유화학 , 농화학 , 제약 부문에서도 활발히 활동하
고 있다 .
•단일 스페셜티 . 40 개 기업이 포함돼 있고 코팅 ,
접착제 , 향료 , 건설화학 , 화학 판매 (chemical
distribution), 전자 재료 부문에서 주로 활동하고
있다 . 모든 기업이 고도로 정제된 화학 제품에 집
중하고 있고 고객군과 기능적 응용도 좁게 정의돼
있다 .
• 산업용 가스 . 불과 7 개의 기업만이 존재할 정도
로 통폐합이 많이 일난 부문이다 . 다른 부문에
서 사업을 하고 있는 기업 ( 스페셜티 화학 제품을
생산하고 있는 에어프로덕츠 (Air Products and
Chemicals 등 ) 도 매출의 상당 부분을 산업용 가
스에서 창출하고 있다 .
• 농화학 및 비료 . 분석 기업 중 농화학이나 비료를
통해 매출의 전부 또는 대부분을 창출하고 있는
기업은 22 곳이다 . 농화학 및 비료 기업 중에는 스
페셜티 화학 부문에서도 사업을 하고 있는 기업도
있다 . 광산 사업 비중이 높은 기업도 일부 존재한
다 .
화
학 기업의 현재와 미래를 얘기하려면 중국을
빼놓을 수 없다. 지금 중국에는 몇 가지 어려
움이 있다. 우선 동일한 고객을 두고 경쟁하고 있는
기업이 너무 많다. 이러한 공급과잉은 고객의 영향력
을 키워 가격 경쟁을 가중시키고 이는 수익성 악화로
이어진다.
중국 경제의 성장 둔화 ( 중국 정부는 ‘뉴 노멀’ 로
부르고 있음 ) 도 악재다 . 선진국 화학 기업의 경우
지적 재산 위협도 존재하고 있어 규제와 무역 정책
에도 현명하게 대처해야만 한다 .
이러한 어려움에 직면한 선진국의 화학 기업은 동
남아시아 , 아프리카 , 남미 등 다른 신흥국에서 활로
를 찾고 있다 . 그렇다고 해서 중국에서 완전히 철수
하는 것은 아니다 . 그러나 일부 기업은 중국에서 흔
히 볼 수 있는 물량 기반 전략을 도입하는 등 다른 시
장에서는 적용하지 않았을 접근법을 적용하기도 한
다 . 선진국 화학 기업은 원가 구조에만 집중하는 상
용화의 길을 걸으면서 중국 기업이 선진국 기업만큼
잘 하거나 월등한 시장에서 활동하고 있다 .
중국에 전문 센터 (center of expertise) 를 세우면
다국적 기업이 차별화를 모색해야 할 영역을 파악하
는 데 도움이 될 수 있다 . 전문 센터는 고도로 유연
한 조직으로 사업부 매니저들과 함께 성공적인 시장
개발 접근법을 모색한다 . 중국에서는 온라인 판매
확대 , 새로운 유통업자 활용 , 현지 R&D 클러스터
설립 방법에 대한 지침을 제공할 수 있다 ( ‘신흥국
사업에 도움이 되는 전문 센터’ 참조 ).
여러 어려움이 있더라도 다국적 화학 기업은 중
국을 최우선으로 여겨야 한다 . 신흥국은 다국적 기
업의 미래이고 , 여기서 중국만큼 중요한 국가는 없
기 때문이다 . 중국에 진출하지 않는 화학기업은 규
모의 성장을 포기하는 것이고 혁신과 단절될 수 있
다 . 중국은 모든 다국적 화학 기업이 풀어야 할 방정
식이다 .
“그래도 중국 !”
모든 어려움에도 불구하고
다국적 기업이 반드시 진출해야 할 국가
대부분 화학 기업은
복수의 세그먼트에서
활발히 활동하고 있다.
중국에는
동일한 고객을 두고
경쟁하고 있는
기업이 너무 많다.

신흥국에서 창출될 매출이 늘어날 것으로 전망
되는 상황에서 화학 기업은 마케팅 및 영업 접근법
을세부조정해야할필요가있다.그러나여러신흥
국에서뿐만 아니라 단일 국가 내에서도 접근법이
달라지기때문에(영업용디지털플랫폼사용,전통
적인대형거래기관의역할,현지에서새롭게출현
한 디스트리뷰터 등과 관련) 일관적인 방식을 도입
하는것이쉽지않다.
이 경우 전문 센터를 만드는 것이 큰 도움이 될
수있다.우수센터(centerofexcellence)는조직에모
범사례를전파하지만전문센터(centerofexpertise)
는 한층 유연한 접근법을 도입하고 사내 전문가를
집결해 조직에 자문을 제공하고 혁신을 촉진한다.
고객 자신들도 아직 자신이 원하는 것과 지불 의향
을 모르고 있는 신흥국에는 전문 센터가 더 적합하
다.
중국과 같은 국가에서는 매니저마다 디스트리
뷰터 선정, 고객 세분화, 계정 계획 방법이 다른 경
우가 일반적이다.전문 기구를 설립하면 사업부 전
체 매니저들과 함께 현재 진행되고 있는 일과 진척
상황을파악할수있다.그리고이를기반으로기업
의마케팅전술과성공가능성을크게높일수있는,
근거에기반한방침을수립할수있다.
신흥국사업에도움이되는전문센터
몇
년 전만해도 주가를 높일 수 있는 가장 확실
한 방법은 신흥국이나 농화학 및 비료 부문에
진출하는 것이었다. 이것은 최고 TSR을 창출하는 거
대 흐름이었다. 그러나 신흥국에서의 경쟁 심화, 그
리고 특히 중국의 거시경제 변수 등으로 인해 상황은
달라졌다. 고유한 제품영역이 존재하고 비즈니스 모
델이 차별화돼 있다면 신흥국에서도 높은 TSR을 기
대할 수 있지만 단지 신흥국에 진출한 것만으로 높은
TSR이 보장되는 것은 아니다.
5 년간 TSR 데이터를 보면 이 같은 분석에 더욱 힘
이 실린다 . 신흥국 (TSR 분석을 위해 아시아와 남미
로 국한 ) 화학 기업의 TSR 중간값은 3% 로 전체 지
역 중 최저 성적을 기록했다 . 북미 , 유럽 , 일본 화학
기업의 TSR 중간값은 각각 21%, 14%, 11% 로 나타
났다 ( 보기 3 참조 ).
부문 별로 살펴 보면 단일 스페셜티 기업이 가장
높은 성과를 기록하고 있고 , 이 중에서도 차별화된
비즈니스 모델을 가진 기업의 성과가 좋다 . 영국 기
업 크로다 (Croda International) 는 부가가치가 높은
특수 첨가물에 집중하고 유통업자를 거치지 않고 고
객에게 직접 판매하면서 우수한 성과 ( 본 분석 기간
5 년 간 TSR 30%) 를 기록했다 . 미국 플라스틱 생산
업체인 폴리원 (PolyOne, 본 분석 기간 5 년 간 TSR
40%) 은 개별 고객의 사양에 맞는 제품과 산업용 제
품을 생산함으로써 차별화를 이루었다 . 이 두 가지
방법을 통해 폴리원은 시장 점유율을 높일 수 있었
다 .
크로다와 폴리원을 통해 최근 성공에 필요한 핵심
요소를 알 수 있다 . 바로 고객 근접성이다 ( 디지털
기술을 통해 기업은 고객에게 지금보다 훨씬 나은
방식으로 서비스를 제공할 수 있다 . 아래 ‘과거에는
과열된 관심만 받았었지만 이제는 차별화를 위한 수
단이 된 디지털 기술’ 참조 ).
성과를 끌어올리는 요소
거대 흐름을 보완하고 있는 차별화
단순히 신흥국에
진출한 것만으로
높은 TSR이
보장되는 것은 아니다.
기업은 고유한 제품영역과
차별화된 비즈니스 모델을
가져야 한다.

보기 4. 높은 수익률을 기록한 단일 스페셜티 부문
보기 3. 북미 기업의 TSR이 가장 높음
출처:S&PCapitalIQ,BCG분석.
2010-2014 TSR(%)
아태 및 남미 유럽북미 일본
2010-2014 TSR 성과
2010-2014 TSR(%) 2010-2014 TSR(%)
최저
최고
중간
평균
총 기업 수
최저
최고
중간
평균
총 기업 수
최저
최고
중간
평균
총 기업 수
최저
최고
중간
평균
총 기업 수
기초 화학 및 기초 플라스틱 복합 스페셜티 산업용 가스
단일 스페셜티 화학 및 비료
참조:퍼센트는산술적중간값임. NA=해당하위부문에포함된기업없음.
화학 기업의 임원이 디지털 기술이 가진 변신의
효과에 회의적인 입장을 보인다면 이해할 만한 일
이다. ‘전자 상거래’, ‘닷컴’과 같은 말은 수 년 동안
유행어처럼 사용되고 있지만 화학 사업에는 큰 영
향을미치지못했기때문이다.
그러나 센서와 처리 능력의 가격이 저렴해지고
무선연결성이보편화되면서오랫동안전망돼왔던
큰변화가드디어눈앞에다가온듯하다.
사물인터넷(IoT)과 관련된 새로운 기술은 생산
배치(batch)의 추적과 모니터링 등 화학 기업의 공
급사슬및생산공장에서다양하게적용될수있을
것으로 보인다.데이터 분석 기술은 기업이 가격을
책정하고새로운화학합성물을시뮬레이션하는데
도움을줄수있다.
인터넷에 연결된 기기 역시 기업의 민첩성과 대
고객반응성을확대함으로써기업의성공가능성을
높여줄수있다.
과거에는과열된관심만받았었지만
이제는차별화의수단으로부상하고있는디지털기술
또 다른 요소는 대규모의 전문 영업 조직을 관리
할 수 있는 역량이다 . 측정하기는 어렵지만 중요도
가 높은 세 번째 성공 요소는 채용을 포함한 인재 관
리이다 . 고객 사양에 맞춰 제품을 생산하는 화학 기
업에는 고객사가 기밀 정보를 제공할 수 있을 정도
로 신뢰할 수 있는 영업 직원이 있어야 한다 . 미국
의 발켐 (Balchem) 은 이를 잘 이해한 회사다 . 기업
이 제공한 성분에 대한 발켐 매니저들의 의견을 식
품 산업의 고객사가 신뢰할 수 있어야 한다는 사실
을 잘 알고 있는 발켐은 순환 근무를 거의 실시하지
않고 있다 . 고객과의 긴밀한 관계 덕분에 발켐은 지
난 17 년 간 평균 EBITDA 마진 22%, 20 년 간 TSR
25% 를 창출할 수 있었다 . 업계 내에서 장기적으로
가장 높은 TSR 이다 .
반대로 기초 화학 및 기초 플라스틱 기업의 상황
은 어려워 최하위를 기록한 농화학 및 비료 기업 다
음으로 최저 2 위의 5 개년 TSR 중간값을 기록했다
( 보기 4 참조 ). 기초 화학 및 기초 플라스틱 부문의
수익률은 신흥국의 과잉 투자와 생산 과잉 , 중국의
경기 침체 등의 타격을 입었다 . 미국 기초 화학 및
기초 플라스틱 부문은 셰일 가스 덕분에 좋은 성과
를 냈다 . 그렇지만 셰일 가스 이익의 대부분은 통합
석유 기업의 석유화학 부문으로 분류돼 이번 BCG
분석에 포함되지 않았다 .
분석 기간 동안 TSR 성과를 살펴 보면 수 년 동안
화학 기업이 도입해 왔던 전략 , 즉 신흥국의 공장과
독점 기술에 자본 지출을 집중해 왔던 전략에 의문
이 든다 . 순자산 수익률을 분석한 결과 , 가장 효과
가 높은 장기 투자는 단일 스페셜티에 대한 투자였
다 . 신흥국에서는 특히 더 그렇다 ( 보기 5 참조 ).
본 분석 기간 동안의
TSR 성과를 살펴 보면
공장과 독점 기술에
자본 지출을 집중해 왔던
전략에 의문이 든다.
2010-2014 TSR(%)
기초 화학 및
기초 플라스틱
복합 스페셜티
단일 스페셜티
산업용 가스
농화학 및 비료
시가 총액(십억
달러) 및 TSR(%)
하위 부문 아태 및 남미 북미 유럽 일본
시가총액(십억
달러) 및 TSR(%)
TSR 중간값 원의 크기는 시가 총액을 나타냄
5개년 TSR

보기 6. 가장 높은 TSR을 기록한 전문 스페셜티 기업보기 5. 하위 부문 별 장기 투자 및 수익률
지역 및 하위 부문 별 10개년 순자산수익률(RONA) 및 연평균 매출 증가율(CAGR)
2
1
4
3
6
5
8
7
9
10
India FocusPidilite Industries
India FocusAsian Paints
Mexico BaseMexichem
China MultiPengxin International
Mining
China AgroAnhui Huaxing
Chemical Industry
United
Kingdom FocusCroda
United
Kingdom MultiElementis
FocusBalchem
Japan FocusNippon Paint
Poland BaseSynthos
United
States FocusBalchem
United
States FocusEcolab
Canada AgroPotash
United
States FocusSherwin-Williams
United
States
FocusSigma-Aldrich
United
States
GasPraxair
Germany MultiBASF
Germany AgroK+S
China Focus
Kingboard Chemical
Holdings
South
Korea
BaseKumho Petrochemical
Sweden FocusHexpol
Japan FocusNippon Paint
China MultiPengxin International
Mining
India FocusPidilite Industries
Poland AgroGrupa Azoty
United
Kingdom MultiElementis
United
States BaseWestlake Chemical
United
States
United
StatesFocusPolyOne
Poland BaseSynthos
United
States FocusSherwin-Williams
참조:n=135개기업,비교대상은자국의명목GDP,CAGR=연평균증가율,NA=해당하위부문에속한기업없음.
참조:기초=기초화학및기초플라스틱,단일-=단일스페셜티,농화학=농화학및비료,복합-복합스페셜티,가스=산업용가스.고성과기업은2010년부터2014년까지는145개,2005년부터2014년까지는122개,
1995년부터2014년까지는83개기업에서선정했음.
10개년 RONA(%)
아태 및 남미
북미
유럽
일본
하위 부문 평균
지역 평균
순위 5개년 TSR(2010-2014) 10개년 TSR(2005-2014) 20개년 TSR(1995-2014)
매출 CAGR < 0.8 GDP 매출 CAGR > 0.8 GDP 매출 CAGR > 0.2 GDP
신흥국에서 단일 스페셜티 기업은 복합 스페셜티
기업보다 세 가지 면에서 유리하다 . 첫째 , 단일 스
페셜티 기업은 생산 현장이 더 많다 . 따라서 단일 스
페셜티 기업은 생산 자산에 대한 점진적 투자와 단
기적 시장 변화에 대한 대처가 복합 스페셜티 기업
보다 유리하며 판매도 더 빠르고 경제적이다 .
둘째 , 단일 스페셜티 기업은 복합 스페셜티 기업
보다 신흥국에서 지적 재산을 더 쉽게 보호할 수 있
다 . 복합 스페셜티 기업의 우위는 대규모의 독점 생
산 프로세스와 관련되지만 단일 스페셜티 기업의 우
위는 기업의 맞춤화 역량과 공정을 빠르게 수정할
수 있는 능력에 기인한다 . 현재 신흥국에서는 이직
률이 높아지고 있어 이 과정에서 근로자들이 새로운
직장에서 이전 기업의 독점 기술을 공유할 수도 있
다는 우려가 생겨나고 있다 . 이러한 면에서 볼 때 단
일 스페셜티 기업이 가진 우위는 더욱 크다 .
셋째 , 단일 스페셜티 기업은 고도로 자본화된 생
산 자산이 상대적으로 부족하고 수익률이 아주 높거
나 아주 낮은 특성 때문에 글로벌 제품을 생산하지
않고 현지 시장의 니즈와 규제 표준을 맞출 수 있는
차별화된 제품과 서비스를 개발한다 .
이러한 이점으로 인해 단일 스페셜티 기업이 창출
한 수익률은 전체 화학 산업 수익률에서 큰 비중을
차지하고 있다 . 실제로 단일 스페셜티 기업은 지난
5 년 , 10 년 , 20 년 간 TSR 순위에서 모두 상위 5 위
권 안에 들었다 ( 보기 6 참조 ).
기초 화학 및
복합 스페셜티 단일 스페셜티 산업용 가스 농화학 및 비료
기초 플라스틱

화학 산업의
TSR ‘스타’ 기업
신
흥국을 벗어나서 좋은 성적을 거두고 있는 기
업은 많다. 상위권 기업만을 살펴 보면 5개년
TSR이 전체 산업 중 상위권에 들 정도다. 상위 10개
화학 기업의 TSR 중간값은 41%로 분석 대상 27개
산업 중 6위다(보기 7 참조).
상위 10 위권 고성과 기업을 들여다보면 독점 생산
기술 외에 다른 방법을 통해 차별화하고 있다 . 5 개
년 TSR 59%로 선두 기업인 스웨덴 헥스폴(Hexpol)
은 방염 고무 등 맞춤형 화합물을 개발해 차별화를
시도했다 . 헥스폴의 전략은 자본 투자보다는 역량에
더 많이 의존하는 것이다 . 업계 2 위 기업인 일본 니
폰페인트 (Nippon Paint, 5 개년 TSR: 46%) 는 진출
시장에서 현지 장인을 훈련시키는 방식을 도입해 현
지화에 성공했다 . 이것은 다른 기업이 모방하기 어
려운 모델이다 . 10 위권에 든 신흥국 기업 두 곳 중
하나인 피딜라이트 (Pidilite Industries, 5 개년 TSR:
42%) 는 현지 시장 니즈를 정확히 파악하고 인도의
미디어 채널을 현명하게 활용해 인도에서 가장 성
공한 접착제 생산 기업이 됐다 . 영국의 엘레멘티스
(Elementis, 5 개년 TSR: 41%) 는 코팅 및 그 외 화학
시스템 성능에 매우 중요한 맞춤 포뮬라 및 고품질
의 기능성 첨가물을 이용해 차별화했다 . 또 , 미국의
페인트 생산 업체 셔린-윌리엄스(Sherwin-Williams,
5 개년 TSR: 36%) 는 미국에만 3700 개 이상의 페인
트 매장을 두는 등 모방이 거의 불가능할 정도로 서
비스 수준이 높은 상업적 네트워크를 구축했다 .
이들의 고유한 포지션 ( 단일 스페셜티 기업은 제외 )
은 다른 기업이 쉽게 따라 하기 어렵다 . 그만큼 경쟁
에서 우위를 차지하기가 쉽다는 얘기다 . 이런 “스타
기업” 은 다른 기업보다 더 빨리 성장하고 더 많은
수익을 낼 수 있고 , 이는 TSR 상승 요인으로 작용
했다 ( 보기 8 참조 ). 이들 기업을 통해 유연성 , 현지
실행력 , 차별화된 제품 , 탄탄한 비즈니스 모델이 업
종 내에서 우위를 차지하기 위한 핵심 요인임을 확
인한 셈이다 .
신흥국을 벗어나서
좋은 성적을 거두고 있는
화학 기업이 많다.
보기 7. 화학 산업의 상위권 기업의 TSR 순위는 전체 산업 중 6위를 차지
= + +
10
22
22
23
24
28
30
31
32
34
34
34
34
34
35
35
36
37
38
39
39
43
43
45
48
51
41
16
8
6
15
23
14
14
10
12
15
10
14
8
23
16
11
19
15
11
12
11
13
11
22
15
12
36
1
5
7
–3
5
6
5
4
19
5
–1
–1
7
12
2
5
1
6
8
11
8
6
6
8
7
7
–4
9
3
–3
3
10
10
13
13
3
6
12
11
5
4
16
9
13
18
14
3
16
18
14
6
22
21
3
6
4
2
2
2
2
1
3
2
3
2
4
2
3
3
6
3
2
4
1
3
1
1
2
3
0
–1
0
–4
0
–1
–3
0
0
–1
–1
–1
–1
0
–1
–2
0
–4
0
0
–1
–1
0
0
–1
0
0
–6
–1
8
2
5
2
1
2
2
7
4
7
–1
–1
8
3
1
0
3
9
3
0
1
7
0
0
참조:TSR을구성하는요소는5년TSR중간값에서차지하는%포인트로나타냄.가치창출요소(매출증가율,마진변동률등)역시통계적중간값반영.
1각분석기업의가중평균에대한5개년TSR중간값(2010-2014)
2은행및보험사의주식수증감
3은행의ROE증감,보험사해당사항없음
4은행의P/E승수,보험사의P/B승수
5은행및보험사해당사항없음
TSR1
(%)
매출 증가율2
(%)
마진 증감율3
(%)
승수 증감율4
(%)
배당금
기여도 (%)
발생 주식수
증감율(%)
부채 증감율5
(%)
바이오제약
유통
자동차 부품
미디어 및 출판
패션 및 럭셔리
화학
여행 및 관광
내구 소비재
의료 기술
헬스케어 서비스
석유
멀티비즈니스
건설
기술
통신서비스제공기관
운송 및 로지스틱스
산림 제품
자동차 OEM
항공 우주 및 방위
비내구 소비재
기계
건축 자재
은행
금속
전력 및 가스 유틸리티
보험
광산
가치 창출
가치 평가
승수
근본적 가치 현금 흐름 기여도

보기 8. 상위 10위권 고성과 기업의 TSR 분석
1각요소의기여도는5년평균TSR에서차지하는%포인트로나타냄.반올림했으므로TSR총합은차이가날수있음
2014년12월31일기준
3EBITDA승수증감율
28
27
80 NA NA
52
20
31
19
TSR 구성 요소1
순위 국가
2010-
2014
TSR(%)
시장
가치2
(십억 달러)
마진
증감율(%)
승수
증감률3
(%)
배당금
기여도(%)
발행 주식수
증감율(%)
부채
증감율(%)
매출
증가율(%)
기업
1 스웨덴
2 일본
3 중국
4 인도
5 폴란드
6 영국
7 미국
8 미국
9 폴란드
10 미국
2
008년 글로벌 금융 위기 이후 ‘위기 회복력’이
라는 말을 자주 듣게 된다. 위기 회복력을 갖추
기 위해 일부 화학 대기업은 안정적인 수익원이 될
만한 시장이나 고객군(신흥국의 신흥 중산층 등)을
확보하기 위해 많은 투자를 했다. 그런데 다양한 포
트폴리오 구성과 전략이 화학 산업 가치 창출에 얼마
나 영향을 미칠까? 여러 사례를 조사해보니 생각만큼
뻔한 답변이 나오진 않았다.
신흥국 진출 가치
지난 5 년간 신흥국 의존도가 높지 않은 것이 화학
기업에는 훨씬 긍정적이었다 ( 보기 9 참조 ). 신흥국
에 본사를 둔 47 개 기업의 수익률이 이를 반증한다 .
그러나 아시아를 중심으로 신흥국 ( 브라질 , 러시아 ,
인도는 어느 정도 예외 ) 에서 선진국 기업도 낮은 성
적을 기록했다 .
포트폴리오 분석
보기 9. 신흥국 의존도에 따라 차이가 나는 TSR
출처: 기업 보고서, S&P Capital IQ, BCG 분석.
참조: 신흥국 매출이 40% 이상인 기업은 신흥국 의존도가 높은 기업으로 간주. 20% 이하는 의존도가 낮은 기업으로 간주.
5개년 TSR(2010-2014) 10개년 TSR(2005-2014)
20개년 TSR
(1995-2014)
신흥국 의존도 별 TSR(%)
고
중
저
신흥국 본사
중간값: 13 중간값: 13 중간값: 8

보기 10. 세그먼트별 성과와 신흥국 의존도 보기 11. 새로운 지역으로 진출한 기업의 TSR
참조:신흥국매출이40%이상인기업은신흥국의존도가높은기업으로간주.20% 이하는의존도가낮은기업으로간주.원안의수치는평균.
참조:자국시장이외의지역에서창출한매출이최소60%이상인경우해외비중이높은기업으로간주.40%이하는낮은기업으로간주.
신흥국 의존도별 5개년 TSR(2010-2014,%) 다른 지역에서 창출한 매출 비중 별 5개년 TSR(2010-2014,%)
기초 화학 및 기초
플라스틱
아태 및 남미복합 스페셜티 북미단일 스페셜티 유럽산업용 가스 일본농화학 및 비료
고
중
저
고
중
저
중간값: 6 중간값: 3중간값: 14 중간값: 21중간값: 3중간값: 14 중간값: 11중간값: 21 중간값: 14
가장 큰 어려움을 겪는 국가는 중국이다 . 분절화
된 공급 기반 , 생산 과잉 때문에 화학 기업은 가격을
협상할 때 낮은 수익성을 수용할 수 밖에 없다 . 그런
데 선진국 화학 기업 중 일부는 평소와는 달리 중국
에서 소극적 태도를 취함으로써 어려움을 악화시키
고 있다 . 유럽 및 북미 기업은 현지 기술 서비스 , 차
별화된 제품 , 충성도가 높은 고숙련 영업 직원 , 고
객사의 전문 직원과의 직접적 관계 형성 등 다양한
전술을 통해 신흥국에서 가격 압박에서 벗어나려는
노력을 하고 있다 . 하지만 중국에서는 그렇지 않았
다 . 특히 중국 기업과 조인트벤처를 맺은 경우에는
더 그렇다 .
집중하는 것의 가치
2008 년에서 2009 년 불어 닥친 금융위기는 신흥
국에서 활동하는 단일 스페셜티 화학 기업에 오히려
유리하게 작용했다 . 중국의 경우 정부 주도의 경기
부양 정책으로 인해 화학 산업에 생산 과잉이 발생
했고 다국적 화학 기업의 어려움은 더 커졌다 . 다국
적 화학 기업이 대규모로 규모를 축소하면서 중국의
경영진과 근로자들은 상용 제품을 생산하는 현지 기
업으로 이직했다 . 이로 인해 차별화된 제품과 서비
스 컨셉을 가진 기업에 좋은 기회가 열렸다 . 실제로
신흥국 사업 비중이 높은 기업 중 단일 스페셜티 부
문은 최근 5 년 간 다른 부문과 비교했을 때 가장 높
은 성과를 달성했다 ( 보기 10 참조 ).
다각화의 가치
‘우물 안 개구리’ 에서 벗어나 다른 나라로 진출
하기 위해 노력한 신흥국 화학 기업 ( 아시아 이외 지
역으로 진출한 중국 기업 , 남미 이외 지역으로 진출
한 브라질 기업 등 ) 은 대체적으로 힘든 시기를 보
냈다 . 어쩌면 당연한 일이다 . 대다수의 신흥국 화학
기업은 자국시장에서 정부 규제 등과 관련해 유리한
대우를 받기 때문이다 . 신흥국 기업이 해외 시장으
로 진출해 빠르게 성장했다면 인재 채용 실력이 뛰
어난 현지 경쟁사와 협력한 뒤 자사에 유리한 방향
으로 흐름을 바꾼 경우가 많다 .
다른 지역 기업의 해외 사업에 대한 데이터는 명
확하지 않다 ( 보기 11 참조 ). 그러나 유럽과 일본의
경우 자국에서 사업을 하고 있는 기업이 최대 수익
률을 올렸다고 해서 이를 이유로 해외 사업 비중을
줄이려는 경영진은 거의 없다 . 오히려 더 나은 해외
시장 접근법이 필요하다고 판단하는 기회로 삼는다 .
해외에 사업부를 둔 화학 기업 ( 본 분석 대상 대부
분 기업 ) 에 존재하는 한 가지 큰 문제는 해외 사업
부의 리더를 찾는 일이다 . 유럽과 북미 매니저들은
대체적으로 신흥국 발령을 자원하지 않는다 . 문제가
발생했을 때 제대로 된 지원을 받기 어렵기 때문이
다 . 반대로 중국 및 아시아 매니저들은 해외 사무소
의 리더 직책을 반기는 경우가 많다 . 매니저들의 해
외 발령 욕구가 클수록 기업의 장기 성장에 유리할
수 있다 .
산업 및 고객 공략의 가치
위기 회복력을 확보하기 위해 흔히 사용되는 방
법은 완충 작용을 해줄 수 있는 고객군과 산업에 집
중하는 것이다 . 이 전략은 이미 거래 관계에 있는 산
업에 포트폴리오 내의 다른 제품도 판매할 수 있을
것이라고 생각하는 복합 스페셜티 화학 기업에서 특
히 인기가 있었다 .
BCG 분석 결과 이러한 ‘산업 전략’ 은 수익 증대
나 안정화로 이어지지 않았다 . 주택 건설 시장이 침
체돼 건설사가 지출을 줄여 공급 업체가 타격을 입
은 것과 같이 특정 고객군의 경제성이 와해된 경우
도 있다 . 고객군의 경제성 악화는 석유 및 제약 등
대형 산업에도 발생해 악영향을 미쳐 이 산업에 의
존도가 매우 높은 복합 스페셜티 화학 기업이 타격
을 입었다 .
변화가 빠른 소비재 및 전자 산업의 고객사는 다
른 산업의 고객사보다 수익성이 높다 ( 보기 12 참
조 ). 그렇지만 BCG 는 화학 기업이 한층 광범위한
차원에서 고객을 겨냥해야 한다고 본다 . 즉 전기 자
동차나 태양광 시스템과 같이 OEM 기술 테마나 고
객 유형에 과도하게 의존하기 보다는 최종 고객의
니즈로 인해 발생하는 광범위한 기회를 찾아야 한다
는 의미이다 .
지금의 방법과 약간 차이는 있지만 수익성에는
더 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 고객 세분화 방법
은 고객의 니즈와 가격 민감도를 바탕으로 고객과

보기 13. 무기 화학 기업이 장기적으로 높은 성과를 기록했음
보기 12. 수익 확대와 관련된 두 가지 고객 유형
참조:복합스페셜티및단일스페셜티기업만나타냄(n=79).
5개년 TSR(%)
(2010~2014)
10개년 TSR(%)
(2005~2014)
20개년 TSR(%)
(1995~2014)
유기
무기
혼합
중간값: 13 중간값: 13 중간값: 8
화학 기업이 고객의 니즈와 가격 민감도에 따라
고객을 세분화한 후 그에 따라 서비스 수준을 차별
화하는경우가있다.이방법이매출총이익에는긍
정적인 영향을 미치지만 판매 및 운영계획(S&OP)
의복잡성은늘어난다.
동일한 제품이 상이한 고객에게 상이한 방식으
로판매및제공되면영업부서와생산부서사이에
는조율이필요하다.그런데이두부서는조직적경
계를두고일을해야하기때문에이를성공시킬수
있는 능력을 가진 직원이 복잡한 기획 과정을 담당
할수있도록해야한다.
어려움은 도처에 존재한다.다국적 화학 기업이
고객 세분화에 기반한 차별화된 비즈니스 모델을
조급하게 도입하면 너무 많은 직원들이 참여한 의
사 결정 회의, 원칙이 없는 전망, 계획에서 의 이탈
등모든종류의문제가발생하게되고그결과영업
매니저가 약속한 서비스 수준은 엉뚱한 고객에게
돌아가게된다.
책임성,프로세스실행,매니저의행동을현업의
요구 사항과 일치시키기 위해 기업 내 S&OP 프로
세스를 다르게 하는 것은 앞으로 중요 도전과제가
될 것으로 보인다.이를 위해서는 S&OP회의 참가
자및S&OP회의횟수제한,고객과영업매니저의
예외사항요청처리에드는시간모니터링,기획기
간변경,문제의근본원인분석제도화등이필요할
것으로 보인다.효율적인 공급 사슬을 구축하기 위
해글로벌화학기업은이모든측면에주의를기울
여야한다.
비즈니스모델과고객맞추기
2010-2014 EBITDA 마진 편차 평균(%)
2010-2014 EBITDA 마진 평균(%)
전자 산업 연관성이 높은 화학 기업
변화가 빠른 소비재 산업 연관성이 높은 화학 기업
그 외 산업 연관성이 높은 화학 기업(자동차, 건설, 제약, 헬스케어 등)
비즈니스 모델 ( 그리고 서비스 수준 ) 을 맞추는 것
이다 . 이 방법을 이용하면 개별 고객 계정의 수익성
이 높아지기 때문에 관련 원칙 및 계획 수립 역량을
갖춘 기업이라면 마진 상승을 기대할 수 있다 ( ‘비
즈니스 모델과 고객 맞추기’ 참조 ).
무기 화학에 전문성을 확보하는 것의 가치
최근 무기 화학을 통해 매출의 대부분을 창출하는
화학 기업의 성과가 좋지 않다 . 그렇지만 무기 화학
부문의 5 개년 TSR 이 저조한 것은 거의 전적으로
비료 기업에 대한 선호도 하락 때문이다 . 장기적으
로 보면 무기 화학 기업 ( 과학만큼 예술도 필요한 분
야 ) 은 매우 높은 성과를 기록했다 ( 보기 13 참조 ).
정확한 사양 (specification) 만으로 제품을 생산할 수
있는 경험이 진입 장벽으로 작용하기 때문에 무기
화학 기업은 신흥국에서도 미래가 밝을 것으로 전망
된다 . 관련 기술을 사들이거나 라이센싱 거래를 하
는 것이 유기 화학의 폴리머에서는 가능하지만 무기
부문에서 불가능하기 때문이다 .

신흥국 방정식 풀기
선
진국 화학 기업에 있어 신흥국, 특히 중국에
존재하는 어려움 중 일부는 외부적인 것들이
고 사라지지 않을 것들이다. 기업 스스로가 만든 어
려움도 있다. 불필요한 구조와 관료주의를 없애는 데
사용되는 BCG의 스마트한 단순성 6개 원칙은(어느
정도의 추정과 함께) 선진국 화학 기업 경영진이 신
흥국에서 해야 할 일을 파악하고 기업의 능력을 가감
없이 평가하는 데 도움을 줄 수 있다.
1. 현지 시장과 가까워 질 것 . 화학 기업은 한 신흥
국과 다른 신흥국의 차이점에 대처할 수 있는
조직이 아니다 . 제품과 가치 사슬 복잡성이 매
우 높기 때문이다 . 따라서 매니저는 조직 설
계 , 장황한 기획 프로세스를 개발하는 데 들이
는 시간은 줄이고 고객과 현지 지역 사회를 이
해하는 데 더 많은 시간을 투자해야 한다 . 이러
한 시장 중심의 행동을 장려할 수 있는 인센티
브가 매우 중요하다 .
2. 매니저에게 변화의 권한을 부여할 것 . 신흥국에서
활동하고 있는 선진국 화학 기업은 여러 시장
의 규모와 그 시장 내에서의 점유율에 대해 논
의하고 파워포인트 자료를 만드는 데 어마어마
한 시간을 투입하고 있다 . 매니저에게는 이러
한 일 중 일부를 없애고 그 자원을 사업 개발 ,
그리고 공급 업체 및 판매 업체와의 관계 수립
에 투입할 수 있는 권한이 부여돼야 한다 . 전략
적 마케팅 , 지역적 마케팅 , 인더스트리 마케팅
과 같은 부서에 직원이 많다면 주의 깊게 살펴
봐야 한다 .
3. 재량권을 확대할 것 . 화학 기업에서 의사 결정은
중앙화돼 있는 경우가 일반적이다 . 어떤 점에
서 , 그리고 일부 활동에 대해서는 중앙화된 의
사 결정이 합리적이다 . 그렇지만 신흥국에서
현지 영업 및 마케팅 경영진은 고객 우선순위 ,
상업 조건 , 기술 계정 계획에 대해 독립적으로
결정을 내릴 수 있어야 한다 . 의사 결정 권한을
여러 명의 리더들에게 분산시키면 한 명의 리
더에게 권한이 집중되는 것을 막을 수도 있다 .
재량권을 확대하는 것은 의사 결정이 분권화되
는 것이 아니라 , 조직의 전략적 부문에 권한을
더하는 것이다 .
4. 해외 주재 매니저들의 장기적 사고를 장려할 것 . 해
외 발령이 중요하다는 립서비스에도 불구하고
대부분 경영진은 해외 발령을 원하지 않는다 .
개인적인 생활과 경력 경로에 방해가 될 수 있
기 때문이다 . 화학 기업은 해외 발령 기간을 보
통 3 년 이내로 제한하고 있는 데 이로 인해 해
외 주재 경영진이 현지 언어를 습득하고 현지
경영 환경에 자리 잡는 동기가 줄고 있다 .
화학 기업은 신흥국 발령 기간을 늘리고 경영진의
직무 만족도와 성공 가능성을 높일 수 있는 정책
을 실행해야 한다 . 업무와 관련된 측면에서는 실
수에 대한 관용도 확대 ( ‘실수 무관용’ 평가 시스
템 철폐 ), 승계 계획에 매니저 포함 , 현지 언어 시
험 점수와 보너스와의 연계를 , 개인적인 측면에서
는 유연성이 확대된 휴가 일정 , 혜택이 증가된 가
족 여행 지원 등을 정책으로 둘 수 있다 .
5. 신흥국 조직의 부서간 장벽을 없앨 수 있는 방법 찾
기 . 매니저는 자신들의 사고에 사로잡혀 외부
의견에 저항감을 가질 수 있다 . 능력이 아니라
충성도에 따라 직원을 채용하고 승진시키는 관
행은 이를 더 악화시킨다 . 유럽의 한 화학 기업
은 이것을 현지의 중국어와 중국 문화는 잘 알
고 있지만 중국인이 아닌 경영진을 일정 비율
채용해 해결했다 . 이 기업은 국적이나 전문적
역량에 관계없이 현지 경영진이 가질 수 있는
자기 민족 중심적인 관점에 의문을 제기할 수
있는 팀원을 찾으려 했던 것이다 .
6. 자신의 이익을 추구하는 직원이 아니라 , 협력하는
직원을 보상하라 . 기업에서 협력이 항상 자연스
럽게 이루어지는 것은 아니다 . 자신의 경력에
단기적으로 도움이 되는 일에 관심이 있는 매
니저는 조직 전체로 확산되는 정보를 필터링하
는 경우가 많다 . 이것은 본사의 감독이 낮을 수
밖에 없는 해외 사무소에서는 특히 큰 리스크
가 될 수 있다 . 정보를 통제하고 KPI 설계에 영
향력을 행사함으로써 기업에서 성공할 수 있다
면 이것은 문제다 . 따라서 신흥국에서 활동하
는 선진국 화학 기업은 사업 성공에 전력을 다
하는 매니저와 경영진을 보상해야 한다 . 이런
보상이 주주가치 상승으로 이어지는 것은 아니
지만 높은 주주 가치 창출을 위한 시작점이다 .

2016년,
화학 기업 경영진이 자문해야 할
10가지 질문
앞
으로 몇 년간 화학 기업의 경영진은 두 가지
큰 도전과제를 해결해야 한다. 첫째, 차별화된
신흥국 비즈니스 모델을 개발한다. 둘째, 신흥국 중
에서도 특히 중국에서 성공하는 것이다. 지속가능한
성장을 원하는 화학 기업의 경영진이라면 자문해야
할 물음 10가지를 제시한다. 이들에 대부분 ‘네’라고
답할 수 있다면 그 기업은 이미 탄탄한 기반을 다지
고 있는 것이다.
• 가격 경쟁에서 어느 정도 보호막을 제공할 수 있
는 중국 및 신흥국 비즈니스 모델을 가지고 있는
가 ?
• 신흥국에서 중요한 의사 결정을 할 때 소수의 판
단에만 의존하지 않고 다수의 매니저들과 전문가
들의 의견을 구하고 있는가 ?
• 그 나라의 문화와 사업 관행을 잘 알고 있으며 현
지 팀을 리드하고 고객과 관계를 맺을 수 있을 정
도로 그 나라 언어를 구사할 수 있는 진정한 ‘현지
인’ 이면서 충성도가 높은 매니저를 해외 사무소
에 충분히 두고 있는가 ?
• 기업 내에서 신흥국 리더십 직책이 반갑지 않은
발령이 아니라 유망한 기회로 여겨지고 있는가 ?
• HR 부서는 해외 발령의 단점을 해결해 줄 정책을
두고 있는가 ?( 시차 , 공휴일 차이 , 언어 장벽 등 )
• 경영진을 채용할 때 HR 부서가 추천하는 현지 인
재에 만족하는가 ?
• 해외 주재 매니저들의 우선 순위는 매니저 개인의
보이지 않는 이익에 기반한 것이 아니라 사업에
가장 도움이 되는 것이라고 확신을 가지고 말할
수 있는가 ?
• 해외 주재 매니저는 현지 비즈니스 커뮤니티에 일
원이 될 수 있는 확실한 재무적 인센티브를 가지
고 있는가 ?
• 현지 직원의 직무 만족도를 높이고 사이버 안보
및 지적 재산 리스크를 관리할 수 있는 신흥국 전
략을 가지고 있는가 ?
• 고객 서비스 , 생산 , 판매 등 성과를 높일 수 있는
새로운 접근법을 하나 이상의 신흥국에서 테스트
하고 있는가 ?
중
국을 중심으로 신흥국에서 화학 기업이 어려
움을 겪고 있는 것은 부정할 수 없는 사실이
다. 하지만 신흥국에서 더 많은 기회가 창출되고 있
기 때문에 피할 수 있는 숙제는 아니다. ‘피할 수 없으
면 즐겨야 한다’는 고리타분한 말이 어쩌면 지금 화
학 산업이 되새겨야 할 전략적 메시지일 수 있다.
신흥국 비즈니스 모델 개발 및
중국에서의 성공 등
두 개 도전과제를 해결해야 한다.

28 | Rethinking the Approach to China and Other Emerging Markets
nOtE tO thE REAdER
About the Authors
Andreas Gocke is a senior partner
and managing director in the
Munich office of The Boston
Consulting Group and the global
leader of the firm’s chemical sector.
Yves-Pierre Willers is a senior
partner and managing director in
BCG’s shanghai office. Hubert
Schönberger is a knowledge expert
in the firm’s Munich office.
Acknowledgments
The authors would like to
acknowledge the contributions of
their BCG colleagues soon Ahn,
Alexandre Amoukteh, Philippe
dehillotte, Arie-Willem van doorne,
Paul duerloo, Hady Farag, Jan
Friese, Pia Goetze, Paul Gordon,
Gerry Hansell, isada Hiranwiwatkul,
rahul Jain, Udo Jung, david lee,
Hubertus Meinecke, Yves Morieux,
Christoph nettesheim, Frank
Plaschke, kathrin Platz, Fabrice
roghé, naoki shigetake, Andrew
Taylor, Peter Tollman, Jan dirk
Waiboer, eric Wick, rob
Wolleswinkel, and Bob Zhai.
The authors would also like to
thank the team at the BCG
valuescience Center, a research
center in san Francisco that
develops leading-edge valuation
tools and techniques for M&A and
corporate-strategy applications;
robert Hertzberg for his help in
writing this report; and katherine
Andrews, Gary Callahan, kim
Friedman, Amy Halliday, and sara
strassenreiter for their
contributions to the editing, design,
and production of the report.
For Further Contact
This report was sponsored by the
industrial Goods practice. BCG
works with its clients to deliver
solutions to the challenges
discussed in this report. These
clients include some of the largest
and most successful chemical
companies in both developed and
emerging economies. if you would
like to discuss the insights
contained within this report or
learn more about the firm’s
capabilities in the chemical
industry, you may contact the
authors or your local BCG team.
Andreas Gocke
Senior Partner and Managing Director
Global Sector Leader, Chemicals
BCG Munich
+49 89 231 740
gocke.andreas@bcg.com
Yves-Pierre Willers
Senior Partner and Managing Director
bcg Shanghai
+86 21 2082 3000
willers.yves@bcg.com
Hubert Schönberger
Knowledge Expert
BCG Munich
+49 89 231 740
schoenberger.hubert@bcg.com
28 Rethinking the Approach to China and Other Emerging Markets

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