1. Douwe van den Berg, Simen van der Goot, May-Britt Jansen
Blokkades in de jeugdzorg
Wat gebeurt er in organisaties met signalen dat het fout gaat?
Waarom blijft bijsturing uit?
Een onderzoek in het kader van het Amsterdamse project Systeem in beeld
Amsterdam december 2008
2. Van den Berg, Van der Goot, Jansen; Blokkades in de Jeugdzorg – Systeem in Beeld 2008 2
Blokkades in de jeugdzorg
In het rapport ‘Cirkel van onmacht’(mei 2008) schetsten we de dynamiek van de jeugdhulpver-
lening. Hoe gaan hulpverleners om met multiprobleemgezinnen? Hoe werken ze samen? En
waar stuiten ze op grenzen? Vaak wordt een groot aantal hulpverleners ingezet op één gezin
en toch lossen de problemen zich niet op. Soms zie je zelfs een verslechtering van de situatie
terwijl alle hulpverleners hun best doen, binnen hun taak en mogelijkheden. Dat leidde tot
een structurele vraag: Wat schort er aan het systeem van de jeugdzorg? Wat gebeurt er in de
organisaties met de signalen dat het fout gaat? Waarom blijft de noodzakelijke bijsturing uit?
Systeem in Beeld
“Het jeugdbeleid is ontaard in een Monster van
Frankenstein”. Aldus de Amsterdamse wethou-
der Asscher, najaar 2007. Hij doelde op de ge-
groeide versnippering aan instellingen, geld-
stromen en procedures op het terrein van jeugd-
zorg en jeugdwelzijn en op het geringe zicht op
de resultaten van alle interventies.
Om dat monster klein te krijgen, startte het project
Systeem in Beeld waarin een breed samen-
gesteld team werkte aan een grondige doorlich-
ting van de totale Amsterdamse jeugdketen.
Systeem in Beeld is een bijzonder en een veelom-
vattend project geworden:
■■ er is een meerdimensionaal beschrijvings-
model van de jeugdketen ontworpen en uit-
gewerkt,
■■ de geldstromen zijn in beeld gebracht,
■■ de voorzieningen van twee pilot-stadsdelen
zijn in kaart gebracht en op hun samenhang
beoordeeld,
■■ er zijn belemmerende en stimulerende me-
chanismen in beeld gebracht in het werk van
alle betrokken professionals,
■■ Er zijn concrete verbeteringen doorgevoerd,
deels tijdens de rit, deels na afronding van
het project.
In opdracht van de wethouder en de raadscom-
missie Werk, Inkomen, Jeugd, werken gemeente
en instellingen inmiddels gezamenlijk aan oplos-
singen, zowel voor de korte als de lange termijn.
Dit artikel beschrijft een onderzoek onder 35
teamleiders in de jeugdzorg. Waarom, was de
vraag kan het zo fout kan gaan in de hulpverle
ning aan multiprobleemgezinnen?
Om antwoord te vinden spraken we met 35 teamlei-
ders, een groep die een cruciale rol speelt in de dy-
namiek van de hulpverleningsorganisatie.
Stap voor stap werd tijdens die gesprekken duide
lijk dat de verschillende partijen – hulpverleners, hun
managers en overheden – elk vanuit hun eigen op-
vattingen, doelstellingen en overtuigingen handelen.
Elk voor zich zijn die legitiem, maar samen zorgen
ze ervoor dat het systeem niet werkt zoals het zou
moeten werken. De vraag is hoe het anders kan.
Welke structurele veranderingen zijn er nodig om de
focus bij alle partijen te verschuiven naar betere sa-
menwerking en betere zorg?
Leemlaag scheidt management van zorg
Managers van zorgverleners zijn gericht op beheer
sing van de productie. Ze richten de aandacht vooral
naar boven, op de opdrachtgevers. Teamleiders rich-
ten de aandacht juist naar onder, op hun team en
op de gezinnen. “Managers en hulpverleners vormen
verschillende werelden”, zegt een GGZ-teamleider.
“Managers hebben andere problemen dan ik. Ze
zeggen: ‘Dat is een mooi verhaal, maar we moeten
eerst zorgen dat er geld is om volgend jaar nog te
draaien.’ Managers willen resultaten, geen proble-
men.”
De uitspraak kenmerkt een steeds terugkerend
fenomeen in de gesprekken: binnen de organisatie
lijkt zich tussen de teamleider en hulpverleners en
de managers een slecht doorlatende ‘leemlaag’ te
hebben gevormd. Het zijn twee werelden met elk hun
eigen legitieme doelstellingen, overtuigingen.
Boven die leemlaag domineert de zorg over het
voortbestaan van de organisatie en het behoud
van werkgelegenheid. Overheden (rijk, gemeenten,
stadsdelen, zorgkantoren) hanteren harde, objec-
tiveerbare rekenregels voor de financiering van
zorgorganisaties. Het draait daarin om cijfers als
3. Van den Berg, Van der Goot, Jansen; Blokkades in de Jeugdzorg – Systeem in Beeld 2008 3
len van targets, terwijl ik mijn medewerkers juist wil
aansporen om met bredere blik te werken.”
Een teamleider Ambulante hulp: “Dat wij geacht
worden onze programma’s vol te hebben, werkt in
de hand dat we de programma’s ook aanbieden als
het aanbod eigenlijk niet past. We pompen gezinnen
rond in die programma’s.”
Onder de leemlaag zijn de tekortkomingen van de
productienormen dagelijks voelbaar. Toch wordt er
maar zelden aan de bel getrokken. Waarom? Uit de
gesprekken komt het volgende patroon naar voren.
Teamleiders protesteren niet, maar buigen regels
handig om en ritselen hun zaken onderhands om
toch zo veel mogelijk de zorg te kunnen bieden die
nodig is.
Zo kun je als hulpverlener het beste op kantoor zit-
ten, want reistijd wordt niet betaald, of je krijgt een
hele lage vergoeding. Een GGZ-teamleider vertelt
dat het voor zijn mensen juist cruciaal is dat ze bij
de gezinnen thuis komen. “Gelukkig werken wij voor
grote gezinnen. Krijg ik geld voor zeven kinderen,
dan schept dat budgettaire ruimte om toch op huis
bezoek te gaan.”
Een werkbegeleider van de jeugdreclassering vertelt
hoe zij haar team soms ruimte biedt om met de bege-
leiding een paar weken langer door te gaan dan het
protocol toestaat.
“Als een Maatregel Hulp en Steun afloopt, dan vraag
ik de Raad in zo’n geval om een opdracht in het vri-
jwillig kader.”
Een teamleider van Spirit: “Soms worden wij
gevraagd om een jongere nog wat langer te begelei-
den. Bijvoorbeeld vanwege een wachtlijst. Dan slui
aantallen interventies, intakes en afgesloten hulpver-
leningstrajecten. Deze productiecijfers vormen voor
de managers vanzelfsprekend een belangrijke norm
en worden ook in de rest van de organisatie gehan-
teerd als maat voor productiviteit. De relevante cijfers
worden op de werkvloer zorgvuldig bijgehouden en
doorgegeven.
De focus van het management op procesbeheersing
gaat ten koste van de aandacht voor het ambacht.
Die aandacht is vaak nauwelijks een issue op man-
agementniveau en wordt ook door de rest van de or-
ganisatie niet tot issue gemaakt. De blinde vlek die zo
ontstaat zet op den duur de deur open voor nieuwe
initiatieven en dus concurrentie, waardoor de organi-
satie extra onder druk komt te staan en de focus van
de organisatie zich verder versmalt.
Sandwichpositie
Hulpverleners hebben naast de productienormen
hun eigen professionele maat voor succes: effectieve
zorg aan kinderen en gezinnen. Die twee werelden
wringen vaak. Zo is een intake in de ene wereld ver-
dienstelijk – een intake levert 360 euro op – maar in
de andere lang niet altijd gewenst. Te veel intakes
maken gezinnen schuw en leiden tot frustratie. Het
gezin krijgt steeds weer te maken met nieuwe diag-
noses en oplossingsroutes.
De teamleiders vormen de grens tussen de twee
werelden. Zij makelen tussen de productiecriteria van
boven en de praktische eisen van effectieve zorg. Zij
zitten in een sandwichpositie.
“Als ik niet oplet, ga ik mee in dat andere systeem”,
vertelt een teamleider Nieuwe Perspectieven. “Dan
ga ik met een heel nauwe blik kijken naar het beha-
Patroon managers Teamleiders
4. Van den Berg, Van der Goot, Jansen; Blokkades in de Jeugdzorg – Systeem in Beeld 2008 4
bypass-projecten gestart en openbare aanbestedin-
gen uitgeschreven. “Dan zijn er opeens gezinscoach-
es van Marcouch”, vertelt een teamleider van BJAA,
“of we krijgen analyseteams, steunpunten huiselijk
geweld, maatschappelijke steunsystemen.”
Bypass-projecten bieden op korte termijn resultaat.
Ze bevredigen de behoefte aan slagvaardigheid bij
bestuurders. Ze brengen vernieuwing en dynamiek.
Maar doordat de nieuwe projecten geen blijvend ant-
woord vormen op de structurele problemen, ontstaat
er gemakkelijk een herhaling van zetten.
“Je laat de fouten in het systeem zitten, in plaats van
het systeem daadwerkelijk te innoveren”, zegt een
teamleider van BJAA.
Bypass-projecten lopen uiteindelijk tegen dezelfde
problemen aan: geen bedden, geen schuldhulp,
geen geschikte woningen.
“We zien een zich herhalend patroon”, zegt een
teamleider GGZ. “Neem het project ‘8 tot 8’. Dat li-
jkt inmiddels heel erg veel op Nieuwe Perspectieven.
Achteraf had je al dat geld beter in versterken van het
bestaande systeem kunnen investeren.”
Bypass-projecten vormen een stressfactor voor het
bestaande systeem. De bestaande teams krijgt het
gevoel dat ze het niet goed doen, dat ze geen ver-
trouwen krijgen. Medewerkers haken af, of schermen
zichzelf af. Ze voelen zich miskend in hun profession-
aliteit. Bypass-projecten vormen voor de teamleiders
zo een stressfactor. Ondertussen groeit bovendien
de concurrentie tussen zorgverleners. Ook bypass-
projecten moeten immers scoren om hun bestaan-
srecht te bewijzen. Er ontstaat wantrouwen tussen
instellingen, de samenwerking wordt complex met
veel te veel werkafspraken. “Ik heb een kast vol pro-
tocollen en samenwerkingsafspraken, die overigens
ten wij niet af. Maar die verlenging gaat wel te koste
van onze eigen wachtlijst.” Een teamleider van Spirit:
“Soms schakel je andere organisaties in die eigenlijk
niet geschikt zijn.”
Van het ritselen hebben de teamleiders hun professie
gemaakt. Het is hun beroepseer en het schept hun
voldoening om de eindjes vindingrijk aan elkaar te
knopen. Een teamleider van BJAA:
“Ik moet laveren om onze wachtlijsten niet te laten
oplopen en mijn productienormen te halen. Als er
gaten ontstaan in de zorg zet ik bij het ene gezin vrij
willig hulp in en bij het andere gezin niet.”
Het is onder andere de werkdruk van het regelen en
ritselen die teamleiders ervan weerhoudt om struc-
turele knelpunten aan te kaarten. Dat vergt immers
veel tijd en succes is lang niet verzekerd. Teamlei-
ders melden dat hun pogingen in het verleden vaak
tevergeefs waren: er kwam geen reactie. Of die re-
actie kwam wel, maar onderweg naar boven was
het verzoek verwrongen geraakt. Teamleiders voe-
len zich soms ook kwetsbaar als ze de chef melden
dat regels niet aansluiten op de gang van zaken.
Die boodschap kan hun een correctie opleveren: de
praktijk wijkt immers af van de regels.
Teamleiders die wel dingen aankaarten, laten zich
vaak overtuigen door productietechnische argumen
ten, waarom het toch moet zoals het moet. Kennelijk
is het in de bedrijfscultuur vanzelfsprekend dat de
baas van de productie is en niet van de zorgkwaliteit.
“Mijn manager is van de productie en acquisitie”, legt
een teamleider van een welzijnsorganisatie uit. “Die
val ik niet met mijn problemen lastig. Ik ga het eerst
zelf oplossen.”
Doordat er geritseld wordt en niet geprotesteerd
blijven de productieregels dezelfde. Nieuwe regels
maken de noodzaak om te ritselen eerder groter dan
kleiner. Zo is ook hier de cirkel rond.
Gemeentelijke bypass-projecten
belemmeren integrale aanpak
Lacunes in de zorg vormen voor stad en stadsde-
len met regelmaat aanleiding om nieuwe projecten
te starten. De maatschappelijke verantwoordelijkheid
dwingt: het gat in de zorg aan gezinnen moet gedicht,
en liefst zo snel mogelijk. Beleidsmakers lijken sterk
te reageren vanuit de overtuiging dat de problemen
met de gezinnen binnen de reguliere hulpverlening
niet oplosbaar zijn. Zo ontstaat de behoefte tot snelle
actie buiten de bestaande organisaties om. Er worden
Patroon van de politiek
5. Van den Berg, Van der Goot, Jansen; Blokkades in de Jeugdzorg – Systeem in Beeld 2008 5
Hoe brengen we de ziel terug in de
jeugdzorg?
Overheden, managers en hulpverleners handelen
elk vanuit hun eigen opvattingen, doelstellingen en
overtuigingen. Ieder voor zich zijn die legitiem, maar
samen zorgen ze ervoor dat het systeem niet werkt
zoals het zou moeten werken.
Managers vechten voor het overleven van hun or-
ganisatie en de werkgelegenheid van hun mensen.
Daarom leggen ze teamleiders productienomen op.
Teamleiders op hun beurt leven met de overtuiging
dat ze de knelpunten met die normen zelf moeten
oplossen. Ze steken hun energie in het ritselen en
niet in de terugkoppeling van knelpunten.
Daardoor stuurt de organisatie niet bij om de zorg
te verbeteren. De gaten die zo in de zorg ontstaan
voeden bij overheden de overtuiging dat het met de
reguliere zorgverlening niet lukt. Er worden andere
organisaties in het gat geschoven, waardoor de druk
op de bestaande organisaties verder toeneemt. De
vraag is hoe het anders kan. Welke structurele ve-
randeringen zijn er nodig om de focus bij alle partijen
te verschuiven naar betere samenwerking en betere
zorg?
per stadsdeel ook nog vaak verschillend zijn”, zegt
een manager van de GGD.
Niet alleen managers maar ook teamleiders en
hulpverleners zijn doordrongen van concurrentie-
belangen. Dat bemoeilijkt de samenwerking en
onderlinge afstemming tussen collega’s binnen ver-
schillende organisaties. Zo verbieden sommige man-
agers hun medewerkers om intervisie te doen met
collega’s van andere organisaties. En anders zijn er
wel juridische belemmeringen.
“De Wet Maatschappelijke Ondersteuning dwingt je
om samen als ketenzorg een offerte in te dienen en
van de NMA mag je niet met elkaar samenwerken.”
Gebrekkige samenwerking en het ontbreken van een
gedeelde visie ligt aan de wortel van veel van de
problemen die Cirkel van onmacht signaleert. Belem-
mering van die samenwerking maakt die problemen
alleen maar groter. De hulp aan multiprobleemgezin-
nen wordt daardoor verder bemoeilijkt en stad en
stadsdeel zien hun overtuiging bevestigd dat het met
de reguliere hulpverlening niet lukt. En dan is ook die
cirkel rond.
Systematiek van verantwoording haalt de ziel
uit het werk
Veel tijd wordt op de werkvloer besteed aan gedetail-
leerde verantwoording van het werk. De een vindt de
registratie zonde van de tijd, de ander vindt er hou-
vast in. Maar het steekt bijna iedereen dat de gereg-
istreerde gegevens zo weinig te maken hebben met
de werkelijke kwaliteit van het werk.
Dat de focus bij de registratie op het proces en niet
op de zorg ligt, haalt de geest uit het werk. Dat het
management uitsluitend geïnteresseerd lijkt in forme-
le gegevens en niet in de kwaliteit van hun werk in-
terpreteren hulpverleners als desinteresse. De ge-
detailleerdheid van de registratie wordt bovendien
ervaren als een gebrek aan vertrouwen. Het maakt
het werk eenzaam en vergroot het verloop van per-
soneel. Gebrek aan ervaring maakt het werk voor de
overblijvers vervolgens nog stroever en ondergraaft
het werkplezier verder.
Projectopzet en gespreksleiding:
Douwe van den Berg, Dienst Maatschappelijke
Ontwikkeling - SPA; Simen van der Goot,
Parrèsia;May-BrittJansen,stadsdeelGeuzenveld-
Slotermeer, Jacqueline Capelle, Bureau Leer
plicht Plus.
Met dank aan:
wilden praten.
De leden van het team Systeem in Beeld;
Mark Mieras, Mieras Journalistiek (redactie).
Reactie zijn welkom:
Douwe van den Berg, DMO Amsterdam,
Project- en adviesbureau SPA
T: 06 5178 4933
E: d.vd.berg@dmo.amsterdam.nl
W: www.spa.amsterdam.nl
