Esbjerg Kommunes strategi for digitale kompetencer 2015-20

1. Spændende
hvilke nye
muligheder
fremtiden
bringer
Åhh nej, bare
jeg ikke gør
noget forkert
’Bare der er
nogen der kan
gøre det for mig’
ANNA AFVENTENDE
TORBEN TØVENDE
Dejligt at
det digitale
hjælper mig
VIKTOR VELVILLIG
SIGNE SELVKØRENDE
STRATEGI FOR DIGITALE
KOMPETENCER 2015-2020

2. 2
Den digitale udvikling går stærkt. Meget af
det, som før krævede besøg i Borgerservice,
opringning til skole/daginstitution, fysiske
møder, dokumentation på papir m.m., ordner
vi nu fra en PC, tablet eller smartphone.
For at du som ansat i Esbjerg Kommune kan
følge med i den udvikling, kræves gode digita-
le kompetencer.
STRATEGIENS FORMÅL ER DERFOR AT:
• Inspirere til, at ledere og medarbejdere går
i dialog om, hvordan vi kan højne digitale
kompetencer i forhold til kerneopgaven
• Tilbyde relevante redskaber til dialog og
kompetenceudvikling
FORMÅL

3. STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER
3
Med afsæt i Byrådets Vision 2020 og Digi-
taliseringspolitikken er visionen for digitale
kompetencer, at:
VISION OG PEJLEMÆRKER
Medarbejdere,ledere,borgere og virksomheder i Esbjerg
Kommune bliver de bedste og mest trygge digitale brugere,
der udnytter de digitale muligheder effektivt og innovativt
DERFOR ER VORES PEJLEMÆRKER FREM TIL
2020, AT:
• Medarbejdere oplever, at de digitale
redskaber er til gavn for kerneopgaven,
samarbejdet og videndeling
• Ledere har fokus på at udnytte, eksperi-
mentere og motivere til øget digitalisering
og selv har høje digitale kompetencer
• Ledere og medarbejdere skaber
rammerne for, at borgere og virksomheder
nemt og effektivt kommunikerer digitalt
med Esbjerg Kommune
• Medarbejdere, ledere, borgere og
virksomheder hæver deres digitale
kompetenceniveau
Pejlemærkerne følges op ved en spørgeskema-
undersøgelse blandt borgere, virksomheder,
ledere og medarbejdere i 2015 og 2017, og
via de igangværende kanalstrategiske indsat-
ser og målinger.
- Hvor udnytter vi allerede de
digitale muligheder effektivt
og innovativt?
- Hvad er vores største
udfordringer?
- Er der særlige fag-/
målgrupper vi vil prioritere?

4. 4
HVAD ER DIGITALE KOMPETENCER?
Vi definerer kompetencer som: holdninger
(VIL) og viden (KAN). Holdning ses som forud-
sætning for viden.
Hvis den enkelte har modet, motivationen og
interessen for nye/ændrede arbejdsgange,
systemer og værktøjer (VIL), er det lettere at
lære nyt, agere mere digitalt og opbygge ny
viden og færdigheder (KAN). Tyngden bør
derfor være mest på VIL, indtil niveauet er
tilstrækkeligt. Dernæst kan fokus flyttes mere
over på KAN.
VIL - holdning, værdier
• Turde anvende og kommunikere via nye
programmer
• Være motiveret og forandringsvillig til at
lære og gøre noget nyt
• Have interesse for at skabe optimale
arbejdsgange der supplerer nye it-værktøjer
• Forstå hvorfor
KAN - evner og viden
• Bruge de digitale løsninger optimalt
• Håndtere digital viden professionelt og
forståeligt - via relevante kanaler
• Vide hvordan
Vil
Turde prøve nyt
Være motiveret
for forandring
Se nye
muligheder
Forstå hvorfor
Kan
Bruge systemer
optimalt
Kommunikere
digitalt
Vide hvordan
- I hvilke situationer har vi høje
’VIL’og ’KAN’kompetencer?
- Hvordan kan vi bedst udvikle
’VIL’og ’KAN’kompetencer?
Hos os selv og borgere/
virksomheder?

5. STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER
5
Kompetenceudvikling
Kompetenceudvikling bør tilpasses den enkel-
tes VIL- og KAN-kompetencer i den konkrete
situation.
VIL-kompetencer er drevet af den enkeltes
interesser, og muligheden for information,
inddragelse og eksperimenterende lærings-
miljø. At udvikle sine VIL-kompetencer kræver
derfor, at den enkelte forstår formålet med
ændringen, får mulighed for at drøfte og
debattere emnet og afprøve og udforske i et
lærende miljø.
KAN-kompetencer afhænger af muligheden
for oplæring og afprøvning med afsæt i dag-
ligdagens praksis. At udvikle sine KAN-kom-
petencer kræver derfor, at den enkelte får ny
viden (fx gennem manualer, sidemandsoplæ-
ring, e-læring og undervisning), og mulighed
for at prøve og øve sig (fx gennem vidende-
ling, sparring, accept af fejl).

6. 6
- Hvilken profil er jeg mest?
- Hvilke profiler møder jeg
oftest i hverdagen?
- Hvordan hjælper vi bedst de
forskellige profiler?
Spændende
hvilke nye
muligheder
fremtiden
bringer
Åhh nej, bare
jeg ikke gør
noget forkert
’Bare der er
nogen der kan
gøre det for mig’
ANNA AFVENTENDE
TORBEN TØVENDE
Dejligt at
det digitale
hjælper mig
VIKTOR VELVILLIG
SIGNE SELVKØRENDE
DIGITALE KOMPETENCEPROFILER
I de enkelte leder- og personalegrupper er der
stor variation i holdningen til (VIL) og viden om
(KAN) de digitale løsninger.
Inspireret af borger.dk1
har vi forenklet dette
til fire stereotype digitale kompetenceprofiler,
som vi har valgt at kalde:
• Afventende
• Tøvende
• Velvillig
• Selvkørende
De fire profiler befinder sig forskellige steder
i en labyrint. Deres placeringer afhænger af,
hvordan de griber de digitale muligheder an –
fx drives de mest af et indre engagement, eller
vil snarere hjælpes på vej af andre?
Labyrinten er et symbol på den digitale verden.
Læs mere i bilag.
1
I 2011/2012 udarbejdede borger.dk
6 personasbeskrivelser

7. STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER
7
Det kræver en stor indsats at højne både
’KAN’- og ’VIL’-kompetencerne for de
forskellige digitale kompetenceprofiler. Det
kræver derfor et stort ledelsesmæssigt fokus,
en arbejdspladskultur, hvor både effektivitet
og innovation er i højsæde, og muligheder for
kompetenceudvikling tilpasset den enkeltes
motivation, viden og kompetenceprofil.
Denne strategi er et dialogværktøj hertil.
Som hjælp til dialogen, er der blandt andet
udarbejdet følgende tilbud:
• DIALOGVÆRKTØJ
• EKSEMPLER PÅ KONKRETE INDSATS-
OMRÅDER OG AKTIVITETER
• VEJLEDNING I BRUG AF SOCIALE MEDIER
• OPKVALIFICERING VIA KURSUSPORTALEN
MÅLRETTET HENHOLDSVIS AFVENTENDE,
TØVENDE, VELVILLIGE OG SELVKØRENDE
• KONSULENTBISTAND
Værktøjerne kan findes på EKnet – værktøjer
– digitalisering og it – politik og strategier –
Strategi for digitale kompetencer.
Derudover er der allerede og bliver fortsat
igangsat en række initiativer i direktør-
områderne. Håbet er, at denne strategi kan
inspirere og bidrage hertil.
HVORDAN HØJNES DE DIGITALE
KOMPETENCER I PRAKSIS?
- Hvilke indsatser og
aktiviteter vil vi prioritere?
- Hvordan må vi være digitale
på arbejde?
- Hvordan vil vi videndele og
sparre smartere?

8. FREMTIDSSCENARIE
Personale & Udvikling
Torvegade 74
Tlf.: 7616 1212
NÅR VI NÅR I MÅL MED VISIONEN OG PEJLEMÆRKERNE, KAN DETTE FREMTIDSSCENARIE VÆRE
EN NATURLIG DEL AF HVERDAGEN I 2020 – MÅSKE ENDDA FØR. TEKNOLOGIEN FINDES ALLERE-
DE. UDFORDRINGERNE ER AT FÅ BRUGERVENLIGE OG DRIFTSSIKRE SYSTEMER UDVIKLET, OG AT
FÅ MEDARBEJDERE, LEDERE, BORGERE OG VIRKSOMHEDER TIL AT ANVENDE DEM:
Peter Hansen er 41 år og selvstændig murer.
Han bor sammen med sin kone Pia og deres
tre børn (5, 8 og 13 år) på et nedlagt landbrug
15 km fra Esbjerg. Via deres hurtige fibernet
er familien nærmest dagligt i kontakt med
offentlige institutioner – enten fra en bærbar
PC, Tablet eller SmartPhone. Der er kun én
webadresse, de skal huske, og derfra har Peter
både adgang til oplysninger om sit firma og
sig selv. Via sit firma har han netop fået tilla-
delse til jordflytning og har kun ros tilovers for
sagsbehandlingen: ’Jeg er bestemt ikke nogen
ørn til It, men det var bare så let. Alt var
forklaret, så jeg forstod det. Da jeg kom i tvivl,
fik jeg straks hjælp på Hotlinen fra Helle. 10
minutter efter, at min anmodning var sendt,
fik jeg min tilladelse’.
De er trætte af, at børnenes skole netop er
lukket. De roser dog kommunen, som tog
initiativ til en åben drøftelse via de sociale
medier. Pia uddyber: ’I starten var tonen hård
mellem alle os forældre og kommunen. Men
da de (kommunen) lagde alt åbent frem for os
og virkelig lyttede, så kom der hurtig en god
dialog’.
Pia er ansat som fysioterapeut ved et
genoptræningscenter i Esbjerg Kommune.
Her er de digitale redskaber blevet en naturlig
del af arbejdet. Pia skriver eller taler oplysnin-
gerne om en borger ind i et fælles it-system,
som andre offentlige institutioner også anven-
der. Borgeren og pårørende kan også læse og
kommunikere med hende derigennem. Hun
uddyber: ’I starten var jeg bekymret for, hvor-
dan jeg kunne skrive forståeligt til borgerne,
uden at blive opfattet som ufaglig af fagfæller.
Men heldigvis bakkede min leder os op. Hun
accepterede, at vi lavede fejl, og tog skraldet,
da en pårørende misforstod mig. Så derfor
turde vi fortsætte’.
Hvis Pia har en særlig kompleks problemstil-
ling, drøfter hun det med fagfæller på en
lukket social platform. Her følger hun også
en gruppe, der videndeler om tips og tricks til
deres it-program.
DEN DIGITALE VIRKELIGHED 2020

9. STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER
Den enkeltes digitale kompetenceprofil på-
virkes både af, om man VIL og KAN, og hvor
meget man anvender it i dagligdagen. Der er
en tendens til, at kompetenceniveauet er hø-
jere blandt medarbejdere og borgere, der kun
kan udføre deres arbejde med en PC/tablet,
end blandt dem, hvor it mere er hjælpeværk-
tøjer til at understøtte kerneopgaven.
I nedenstående figur er denne variation
skildret.
De sorte streger viser tendensen, i hvilket
spektrum hovedparten af gruppens kom-
petenceniveau er placeret i dag (jævnfør
spørgeskemaundersøgelse 2015). De grønne
streger viser pejlemærkerne for 2020. Det er
en simpel optegning, hvor der altid vil være
undtagelser.
BILAG 1: FORVENTNINGER TIL
DIGITALE KOMPETENCER
SELVKØRENDE
VELVILLIG
TØVENDE
AFVENTENDE
2015
2020
Digitale
kompetenceprofiler
Typer af opgaver
BORGERE/
VIRKSOMHEDER
LEDEREMEDARBEJDERE
IT NØDVENDIGT FOR
KERNEOPGAVEN*
* It til at administrere,
bogføre, kommunikere,
udvikle og/eller evaluere
IT UNDERSTØTTER
KERNEOPGAVEN**
** It suppleremde redskab
til at dokumentere,
informere og kommunikere
med borgerne.
- Hvordan passer vores kom-
petenceprofiler med,hvad der
forventes af os i dag og i 2020
- Hvad kan jeg selv og gruppen
gøre for at blive mere digital?
- Og hvad med vores borgere?

10. Medarbejdere, hvor it er nødvendigt for
kerneopgaven, er allerede i dag fortrolige
med at anvende it. Gruppens udviklingspoten-
tiale er at blive mere opsøgende i forhold til
at udnytte de avancerede funktioner – aflære
gamle rutiner og lære nye smartere metoder.
Medarbejdere, hvor it understøtter
kerneopgaven, anvender i dag it til nogle
af deres arbejdsopgaver. Deres udvikling bør
bestå i at tro mere på egne digitale evner, blive
tryg ved programmerne, turde lave fejl og
langsomt se potentialet ved systemerne.
Lederne anvender i dag it især i forhold
til økonomi, personaleledelse og generel
sagsbehandling. Forventningerne i 2020 er,
at lederne anvender flere og mere avancere-
de funktioner f.eks. til ledelsestilsyn. De bør
derfor udfordre sig selv samt sikre at nye pro-
grammer, arbejdsgange og kommunikations-
former bliver afprøvet og anvendt. Desuden
bør de udfordre og udvikle deres medarbejde-
re med afsæt i den enkeltes digitale kompe-
tenceprofil.
Hovedparten af borgere/virksomheder
kan i dag evt. med lidt hjælp kommunikere
med det offentlige via de digitale systemer,
som kommunen anvender. I 2020 bør alle
være i stand til at kunne kommunikere med
det offentlige, om end nogle fortsat vil være
tøvende og derfor har brug for løbende
vejledning.
For dem, der allerede i dag er på et niveau
svarende til selvkørende, er målet, at de
fortsat aktivt skal opsøge, afprøve, ekspe-
rimentere og udfordre eksisterende og nye
systemer. De skal være på forkant med udvik-
lingen. Samtidig har de et ansvar for at hjælpe
deres kolleger og netværk med at turde gå lidt
videre frem i labyrinten.
Niveauet for digitale kompetencer måles i
2015 og 2017.

11. STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER
BILAG 2:
DIGITALE KOMPETENCEPROFILER
Anna Afventende:
• Tør ikke vove sig ind i labyrinten
• Er aldrig kommet i gang med at
bruge it-løsninger og føler nu, at
alle andre er løbet foran hende
• Synes at it gør verden upersonlig
• Synes det er pinligt og tids-
krævende at spørge nogen til råds, hvorfor
hun prøver at få andre til at gøre det for sig
Torben Tøvende:
• Har bevæget sig lidt ind i
labyrinten
• Bruger kun it-systemer af nød,
da han ikke er overbevist om,
at it styrker kommunens service
• Bange for at lave fejl
• Bliver ofte bekræftet i, at it
har mange fejl og mangler
De fire profiler befinder sig forskellige steder
i en labyrint. Deres placeringer afhænger af,
hvordan de griber de digitale muligheder an.
Labyrinten er et symbol på den digitale verden.
Står man udenfor, kan den digitale verden
virke uoverskuelig og umulig at komme
igennem. Er man derimod kommet ind i det
digitale univers, og har (så småt) lært struk-
turen og spillereglerne at kende, så tør man
godt vove sig videre – måske endda på ukend-
te stier. Er man kommet igennem labyrinten,
kigger man fremad og glæder sig til at finde
og udforske nye digitale muligheder.
Den enkelte vil sjældent kun være én af
profilerne – det afhænger af situationen og
it-løsningen. Der er ikke kun én vej gennem
labyrinten. Man skal i stedet finde den vej,
der passer til ens behov og de krav, der stilles.
Alle behøver ikke at skulle finde hele vejen
igennem. Det afhænger af ens arbejdsopga-
ver (se afsnittet om ’forventninger til digitale
kompetencer’).
Alle fire kompetenceprofiler er på hver deres
måde motiveret for at indgå i den digitale ud-
vikling. De personer, som ikke er motiveret, skal
først motiveres (VIL), hvorefter de også burde
kunne se sig selv i en eller flere af typerne.
Viktor Velvillig
• Befinder sig godt i labyrinten
• Er tryg ved systemerne og glad for
de muligheder, det har givet ham
• Klarer det meste selv, når bare
han har en manual
• Kan blive utryg ved nye systemer,
især hvis han ikke kan se formålet med dem
Signe Selvkørende
• Har fundet vej igennem hele
labyrinten – ofte ved at prøve
sig frem på egen hånd
• Kender smutvejene (avan-
cerede funktioner) og er klar
til at udforske nye muligheder
• Er ofte foregangsmand for nye og bedre
løsninger
• Kan føle sig begrænset af it-sikkerhedsregler
FÅ EN UDDYBENDE FORKLARING, TEST OG
FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING
ANNA AFVENTENDE
VIKTOR VELVILLIG
TORBEN TØVENDE
SIGNE SELVKØRENDE