1. 1
VISIE CGI OP DE INRICHTING VAN DE
INFORMATIEVOORZIENING VAN
DEFENSIE VOOR DE PERIODE 2015-2025+
Bron: Ministerie van Defensie
Versie 01-5 (02/09/2014)
Ir. P. van Bentum
Drs. R. de Pruyssenaere de la Woestijne Brigade-generaal bd.
C. van Bronckhorst

2. 2
1. AANLEIDING DENKPROCES, AANBEVELINGEN
Aanleiding
De grondwet noemt de hoofdtaken van Defensie. Te weten:
 De bescherming van het eigen grondgebied;
 Het leveren van een bijdrage aan de internationale vrede en veiligheid;
 En het leveren van ondersteuning aan civiele autoriteiten bij calamiteiten en rampen.
Deze taken zijn op het eerste gezicht glashelder, de context waarbinnen ze moeten worden
uitgevoerd, staat echter alles behalve vast. Factoren van internationale, politieke, sociale,
economisch en technologische aard hebben directe invloed op het vervullen van de taken.
De informatievoorziening (IV) vervult een belangrijke rol in de primaire en secundaire Defensie-
processen. De effectiviteit wordt er zelfs mede door bepaald. De minister noemde het in een recent
debat in de zomer van 2014 zelfs het 26e
wapensysteem. Een kamerlid interrumpeerde en stelde dat
IV/ICT eigenlijk het 1e
wapensysteem van Defensie zou moeten zijn. Zover gaan wij niet. In ieder
geval constateren we dat een goed functionerende IV/ICT van strategische belang is. Mede daarom
moet de IV zijn ingericht op een voor de organisatie veranderende omgeving.
Als partner heeft CGI een visie over toekomstige ontwikkelingen van Defensie. CGI analyseerde deze
en de mogelijke gevolgen daarvan met het doel een beeld te schetsen van de toekomstige IV. Dit is
essentieel voor een moderne en efficiënte krijgsmacht. Kortom: hoe kan ICT bijdragen aan “A bigger
bang for the buck”.
CGI heeft niet de illusie volledig te zijn in haar observaties en aanbevelingen. Laatstgenoemde zijn
dan ook vooral bedoeld als denk- en richtlijn. Het is zaak om de veranderende context continue te
volgen, want alleen zo kunnen we zorgen voor ‘agility’ en flexibiliteit en dus “Rapid Reaction IV”.
In 2013 heeft CGI, voor het eerst haar visie op de inrichting van de IV voor de periode 2013-2023+
geconcipieerd. Met het oog op de ontwikkelingen rond de krijgsmacht en op basis van
voortschrijdend inzicht, achten wij het van belang onze visie periodiek te actualiseren. Thans ligt
daarom een actualisatie voor gericht op de periode 2015-2025+. Naast een actualisering van
tekstdelen verdiept dit document enkele onderwerpen in vergelijking met de vorige visie. Voor de
leesbaarheid zijn deze in een addendum opgenomen, het betreft de navolgende bijlagen:
 In de nota “In Het Belang Van Nederland” van 2013 wordt uitgegaan van zes kernthema’s:
-Klaar voor dreigingen en risico’s (Vernieuwing Operationele domein);
-Bundeling van krachten (Samenwerking bij capaciteitsontwikkeling);
-We staan niet alleen (Draagvlak);
-Defensie is mensenwerk (Personeel als belangrijkste kapitaal);
-Blijvend in balans (Financiële duurzaamheid);
-Doelgericht en doelmatig (Eenvoud in besturing en bedrijfsvoering).
In de vorige versie van onze visie is een deel van deze thema’s reeds genoemd. Er wordt nu
nader op ingegaan vanuit een IV invalshoek.
 CGI heeft in samenwerking met de Directie Aansturing Operationele Gereedstelling (DAOG)
met het daaronder vallende Bureau Reservisten Beleid (BRES) en de commandant van het
Civiel Militaire Interactie Commando (CMI Cdo)), een concept beleid ontwikkeld inzake de
inzet van reservisten uit de ICT branche. Deze vorm van samenwerking, die ook toepasbaar is
voor andere branches, is ook opgenomen.
 De Hoofddirectie Bedrijfsvoering (HDBV) heeft een samenwerkingsverband, bestaande uit
Capgemini, SAP en CGI, verzocht hun zienswijze te concipiëren voor de doorgroei van het
ERP M&F. Het doel was hen te helpen om de strategische visie en doelstellingen te
formuleren inzake de inrichting van de kernprocessen van de bedrijfsvoering en de
ondersteuning ervan door de IV. Een adviesrapport is aangeboden aan HDBV. Dit rapport

3. 3
beveelt in een “roadmap naar een toekomstvaste en stabiele ERP omgeving” vier
ambitieniveaus aan. Een kernachtige samenvatting daarvan is opgenomen.
 CGI en haar partners hebben in bovengenoemd rapport geadviseerd om in ambitieniveau 2
keuzes te maken ten aanzien van de P&O functies. Deze keuzes bepalen welke functies men
zelf wil blijven uitvoeren en welke “uitbesteed” worden. Uitbesteden in deze kan vele
invullingen hebben zoals: samenwerken met de Rijksoverheid, samenwerken met
gelijksoortige organisaties en (delen) uitbesteden aan de markt.
 De ICT outsourcing activiteiten van Defensie duren al geruime tijd. Dit legt wel een deken
over de noodzakelijke nieuwe ontwikkelingen. Geen enkele organisatie kan de ICT/IV
ontwikkelingen gedurende langere tijd bevriezen zonder consequenties. Dit in afwachting
van de keuze van samenwerking met de buitenwereld. Nu al is geconstateerd dat de
infrastructuur achterstallig onderhoud heeft, uitval kent en er onvoldoende reserve
capaciteit is om deze op te vangen. Wij adviseren niet te wachten tot alles is uitgewerkt in
visies, methoden & technieken en aanpakken. Men kan ook alvast, in de geest van
strategische samenwerking, acties ondernemen, die een uiteindelijke outsourcing niet in de
weg hoeven te staan. Deze samenwerking kan verschillende niveaus van diepgang hebben.
 Om de beleidsinitiatieven succesvol te kunnen implementeren, zijn randvoorwaarden van
belang. Vaak verzanden initiatieven door verschillende factoren. We hebben daarom
randvoorwaarden gedetecteerd, die ons essentieel lijken voor invulling van de ambities.
Denkproces visie
Wij nemen u graag mee in ons denkproces. Dat begon met het in kaart brengen van de eerder
genoemde factoren van invloed. Deze factoren stellen hun eigen eisen aan de IV. Daarmee hebben
we de belangrijkste bouwstenen gedetecteerd voor de toekomstige benodigde IV. We realiseren ons
dat Defensie veel behoeften kent, maar dat de capaciteit en fondsen ontoereikend zijn om ze allen
direct actief op te pakken. Daarom is een volgorde in prioriteit van belang en wordt geadviseerd
vooral samenhang te realiseren.
Met behulp van die bouwstenen is een doorkijk naar 2025 + gemaakt. Hierbij is uitgegaan van de al
door Defensie in gang gezette ontwikkelingen, die eerst een stabilisatie vereisen. De verbeteringen
zijn o.i. alleen te realiseren in kleine beheersbare stappen. Stappen die liefst in een kort tijdbestek,
van zo mogelijk één jaar, zijn te realiseren en implementeren. Alleen zo kan er goed worden
gereageerd op nieuwe veranderingen in context. Binnen het traject tot 2025+ stellen we vervolgens
een aantal belangrijke thema’s centraal, ingedeeld naar primaire en ondersteunende processen.
Dit totale denkproces leidt uiteindelijk tot aanbevelingen in de samenwerking tussen dienstverleners
en Defensie.
Aanbevelingen
In de waardeketen wordt aangegeven welke processen leiden tot het gereed (primaire) product. Dat
bestaat uit de inzet bij een missie of de inzet bij een calamiteit, dan wel het paraat staan voor deze
activiteiten. In deze waardeketen leveren HRM, materieellogistiek en ICT een ondersteunende
bijdrage. Daarnaast zijn zowel besturing als financiering essentieel. De inzet daarvan moet worden
beoordeeld op de toegevoegde waarde voor het primaire product van Defensie. Wij zijn van mening
dat prioriteiten moeten liggen bij de effectiviteitverbetering van dat primaire product. De beloning
moet komen uit de waarde die je hieraan toevoegt.
Bij de inrichting van de IV zijn vier invalshoeken van belang:
1. Personeel: De inzetgereedheid is lastig te bepalen door de vele invloedfactoren. Defensie-
eenheden moeten met korte reactietijden in veelsoortige scenario’s kunnen worden ingezet.
Deze zijn ook vaak moeilijk voorspelbaar; er is dus sprake van een flexibele vraag. Wie het
personeel levert moet met de flexibele vraag kunnen mee bewegen. Eenvoudig personeel
bijschakelen en lacunes vullen kan door een goede interactie tussen Defensie en leveranciers

4. 4
(bedrijfsleven). Betrek daarom het bedrijfsleven hierin.
2. Financiering: Financieel meebewegen kan door gebruik te maken van de
financieringsmodellen die leveranciers kennen, bijvoorbeeld met voorfinanciering en
afrekenmodellen gebaseerd op betalen voor gebruik. Hierdoor is het eenvoudiger
financiering te vinden voor innovaties die vooraf niet waren voorzien in de begroting.
3. Samenwerking: Beloon verbetervoorstellen vanuit het bedrijfsleven en draag zorg voor
werken op basis van vertrouwen.
4. IV Technologie: Informatietechnologie moet worden ingezet als hiermee de effectiviteit en
efficiëntie van inzet en inzetgereedheid feitelijk wordt verhoogd.
Bron: Ministerie van Defensie

5. 5
2. DE EXTERNE FACTOREN
-Int. arbeidsverdeling
-Internationale concurrentie
-Tucht van de markt
-Nieuwe financieringmethodiek
-Van investering naar exploitatie
-Betalen voor gebruik ipv bezit
-Voorfinanciering door derden
-Snellere functionele afschrijving
-Steeds grotere arbeidspro-
ductiviteit
-Terugtrekkende overheid, meer
voor marktpartijen (financieel)
-Huidige samenwerking groeit:
-Benelux (BeNesam, ABNL)
-Duitsland (1 GNC)
-KL brigades met Frankrijk en
België
-Noorwegen
-Naast:
-NAVO (NRF, NCIA, Flitsmacht)
-EU (o.a. EU BG, EDA, EGF)
-EATC
-C-17 Pool
-Rijksbegroting is belangrijker dan
kostensturing
-Politieke waan van de dag
-Trendbreuk bezuinigingen, extra
budget voor Defensie
-Behoefte verantwoordingsinfo
-Behoefte stuurinfo
-Security en privacy issues
-Meer overlaten aan de markt:
minder budget en personeel
-Groene duurzame ICT
-Innovatie ondergeschikt aan
economisch belang (protectie)
-Grotere aandacht van Tweede
Kamer voor besturing Defensie
-Geen wijziging drie
hoofdtaken
-Focus 2
e
en 3
e
hoofdtaak
--Deelname snelle NAVO
Reactie Force aan grenzen
NAVO-gebied
-Intensivering veiligheid-
keten
-Veelzijdig inzetbaar
-expeditionair
-verdediging grenzen
-Inzet in alle fasen conflict
-Inzet flexibel en agile
-Inzet Joint en combined
-Inzet als lead nation
-Inzet modulair
-Inzet Politiemissies
-Inzet in conflictpreventie
-Inzet Comprehensive
Approach
-Inzet Special Forces
-Inzet digitale spectrum
(Cyber)
-Informatie gestuurd optreden
-HRM inzet gordel instabiliteit
-CDS moet betere info-
voorziening gereed stelling
-Toename scenario denken
Uitbesteden of zelf doen?
-Uitbesteden of zelf doen?
-CIMIC tot in missiegebied
-Compacte overheid: SSC voor
personeel, inkoop, financiën en
facilities.
-Functioneel vragen
-Nieuwe klanten Defensie
maintenance valley, kleding
voor politie en GE, munitie voor
partners, transport voor
overheid
-Meer publiek/privaat:
-Nieuwe logistieke netwerken:
onderhoud, vendor managed
inventory, transport
-Minder administratieve last
-Kennismanagement
-Vereenvoudiging regels &
processen en besturing
-Van opco’s alles zelf naar
coalition of the willing
-Poolen wapensystemen en
Componenten
-Performance based logistics
-Best value procurement
-Standaard tenzij
-”Keep it simple”
-KEY : INFOUITWISSELING
met steeds meer partijen
-Vergrijzing
-Vertrek kennis
-Overspannen arbeidsmarkt
technisch personeel
-Regionale betekenis
defensie voor
werkgelegenheid
-Education Permanente,
kennis verdampt snel
-Kortere dienstverbanden
-Imago defensie in relatie
tot bereidheid betalen
-Afnemende loyaliteit
o.a.door lange onzekerheid
Sourcing trajecten
- Up or out: carrièredrang
Economie Politiek Bedrijfsvoering TAAKUITVOERING
VEELZIJDIG INZETBARE
KRIJGSMACHT
Sociale ontwikkelingen
Focus NAVO
-Serious gaming, simulaties
-Smart Defence, verdeling
verantwoordelijkheden
operationele ICT
-Ketenmarkt defensie industrie
afstemming ketenoptimalisatie
-COP en Operational Awareness
-Betere ondersteuning C4I, niet
alleen operationeel
-Reductie complexiteit landschap
ontwikkeling SOA, applicaties
-Behoefte Private Cloud
-Green ICT, milieubewust,
-Logistieke samenwerkings-
modellen
ONTWIKKELINGEN IN FACTOREN VAN INVLOED OP TAAKUITVOERING
ONTWIKKELINGEN IN FACTOREN VAN INVLOED OP TAAKUITVOERING
Internationale Inbedding
-Snelle ontwikkelingen
technologie
-Wetten van Moore
-Meer simulatoren
-Meer inzet robots & drones
-Sensortechnologie o.a.voor
besturing logistieke ketens
-Big Data (wereldwijd),
analyse patronen voor INTEL
en operaties.
-Ontwikkelingen Cloud en
apps ontwikkelingen ook
voor militaire toepassing
-Social media ook voor COP
-Gebruik mobile devices &
BYOD
-Toenemende capaciteit en
gebruik netwerken en open
sourcetechnologie
-ICT ondersteuning ILS
concepten (IETD)
-wedloop digitale
kwetsbaarheid
-Verdwijnend onderscheid
Witte (Commodity) en
groene (strategischeICT
--Achterstallig onderhoud
ICT. Uitval datacentra
-Belang gouden driehoek
(defensie, industrie, onder-
zoeksinstituten)
Techniek

6. 6
Taakuitvoering krijgsmacht
Van de drie hoofdtaken ligt de focus vooral op het bevorderen internationale vrede en veiligheid en
de ondersteuning van nationale civiele autoriteiten. Voor deze hoofdtaken bestaat een breed palet
aan inzetmogelijkheden. De “veelzijdig inzetbare krijgsmacht” blijft daarmee van toepassing, zoals
ook genoemd in de nota “In het belang van Nederland”. Een kleine krijgsmacht met veel taken moet
namelijk operationele en logistieke elementen flexibel en snel in verschillende organisatie-
samenstellingen kunnen inzetten. Dit vraagt om modulair en “joint” optreden op basis van
internationale normen en standaarden. Een voorbeeld hiervan is het initiatief voor een Very High
Readiness Joint Task Force (VJTF) van de NAVO, de zgn. “Flitsmacht”, mede n.a.v. de ontwikkelingen
in Rusland en de Oekraïne.
Inzet is verder vooral te verwachten in de “gordel van instabiliteit” in Afrika en het Midden Oosten.
In stabilisatiemissies zal een “comprehensive approach” ofwel 3D-aanpak (diplomacy, development,
defence), worden toegepast. De krijgsmacht zal nog meer internationaal samenwerken, getuige
bijvoorbeeld de aangekondigde verbanden van KL brigades met Duitse, Belgische en Franse
eenheden. Conflictpreventie op basis van diplomacy en development zal ook toenemen. Denk
daarbij aan kleine missies zoals Sector Security Reform (SSR), opleidings- en trainingsmissies en de
inzet van Special Forces.
De Islamitische Staat (IS) is een bron van zorg. Nederland steunt de Koerden o.a. met leveringen van
materieel. Ook hier is weer samenwerking met partners aan de orde. In ons land zelf is ook aandacht
nodig voor geradicaliseerde sympathisanten van IS. In ieder geval is capaciteit van zowel AIVD als
MIVD nodig in zowel eigen land als de instabiele regio in het Midden-Oosten.
In de nationale veiligheidsketen wordt de samenwerking tussen Defensie en partners zoals politie,
brandweer en GHOR intensiever. Al deze samenwerkingsverbanden vereist interconnectiviteit met
netwerken van deze partners.
De afhankelijkheid van ICT neemt toe. Tegelijkertijd ontwikkelt ook cyber-terrorisme zich verder.
Hierdoor is de kwetsbaarheid van cruciale infrastructuur en militaire capaciteiten groter geworden.
Cyber defence en Cyber warfare zijn essentieel voor de uitvoering van de hoofdtaken.
Technologie
De technologie ontwikkelt zich steeds sneller en de capaciteiten verdubbelen zich in kortere
tijdsperiodes (Wetten van Moore). Samenwerking in de gouden driehoek van Defensie, industrie en
onderzoeksinstituten is daarom essentieel. Defensie is van oudsher een aanjager van de toepassing
van nieuwe technologie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan wapensystemen die steeds meer afhankelijk
worden van ICT.
Technologie is ook essentieel om een voorsprong te behouden op tegenstanders. ICT is dus niet
alleen een factor die bescherming nodig heeft, maar kan ook een wapen zijn om tegenstanders te
ontregelen (het 26e
wapensysteem!!).
Te denken valt bijvoorbeeld aan de inzet van drones, robots en netwerk enabled capabilities. Via
netcentric communications kan informatie direct worden uitgewisseld tussen grondpersoneel,
wapensystemen en command & controlcentra. Hierbij zorgt sensortechnologie voor steeds
nauwkeuriger waarnemingen en komt informatie mobiel beschikbaar op media die zijn beveiligd
tegen aanvallen.
Met simulatoren kunnen tegen relatief lage kosten scenario’s worden beoefend. In de logistiek
vertellen sensoren wanneer onderhoud nodig is en storingen optreden aan wapensystemen.
Daarnaast is het zonder ICT niet meer mogelijk grote hoeveelheden informatie te verwerken en om
te zetten in informatieproducten. Analysesoftware die ‘big data’ omzet in betekenisvolle informatie
ontwikkelt zich snel en zorgt voor een beter informatie gestuurd optreden.
Al deze nieuwe ontwikkelingen maken Defensie sneller en efficiënter. Aan de andere kant verdient
door deze enorme toename van ICT-inzet ook de kwetsbaarheid daarvan steeds meer aandacht.
In 2014 is er veel commotie ontstaan over de staat van de ICT bij Defensie. Er was o.a. enige keren
sprake van uitval van datacentra. De beschikbaarheid van het netwerk gaf problemen en
vervangingsinvesteringen waren jaren onvoldoende gedaan. Defensie onderzoekt thans de staat van

7. 7
de ICT; duidelijk is dat er een achterstand is. Bovendien zijn er door teruglopende budgetten andere
concepten nodig om dezelfde service te kunnen blijven leveren.
Sociale factoren
De Nederlandse bevolking vergrijst. Met het vertrek van ouderen uit Defensie verdwijnt -ook op
technologisch gebied- veel kennis, die slechts met moeite kan worden aangevuld. Vooral in de
technische functies (inclusief ICT) zullen hierdoor tekorten ontstaan.
De loyaliteit van medewerkers verandert. Vaste dienstverbanden nemen af en de waarde van kennis
van nu neemt ook snel af. Medewerkers moeten daarom zorgen dat hun kennis op peil blijft en
moeten ‘een leven lang leren’. Door deze carrièredwang zullen zij sneller wisselen van baan als e.e.a.
niet lukt. Dit dwingt Defensie om op de arbeidsmarkt nauwer samen te werken met leveranciers van
technologie en opleidingsinstituten.
De krijgsmacht is een van de grootste werkgevers van Nederland en speelt in sommige regio’s een
belangrijke rol voor de gemeenschap. De krimp van de organisatie zorgt hier voor problemen. Haar
rol kan worden versterkt door meer uitwisseling en samenwerking met het regionale bedrijfsleven.
Bij elektronisch zaken doen kan ICT daarbij fungeren als een nuttige “enabler”.
De outsourcingsprojecten van Defensie nemen naar verwachting nog enige jaren in beslag. Dit
betekent jaren van onzekerheid voor het personeel. De effecten zijn merkbaar doordat mensen op
zoek gaan naar functies die in potentie niet worden geoutsourced.
Defensie heeft geen slecht imago, maar als het gaat om bezuinigingen wordt het snel genoemd.
Hoewel door de eerdergenoemde ontwikkelingen in de zomer van 2014 (Oekraïne, Irak/IS) voor het
eerst sprake lijkt van een kentering en het defensiebudget, zij het bescheiden, is verhoogd. De
vrijheid van vandaag is in het verleden betaald, maar dat beseft niet iedereen; een permanente
marketingcampagne voor dat bewustzijn is noodzakelijk.
Bedrijfsvoering
Defensie moet zich afvragen of zij nog alles alleen kan doen. Mede door snelle veranderingen en
bezuinigingen lijkt een antwoord te liggen bij outsourcing en samenwerking: twee essentiële
bouwstenen voor een nieuwe strategie.
De samenwerking moet doorlopen tot in inzetgebieden waarbij Civiel-Militaire Samenwerking wordt
gepromoot als onderdeel van de 3D-aanpak.
Waar het bedrijfsleven zich, onder de tucht van de markt, meer toelegt op haar kerntaken en de
overige taken inkoopt of laat uitvoeren door partners, loopt Defensie nog achter. Het zich te allen
tijde zelf staande houden, kan nauwelijks nog met de huidige middelen. Net als andere krijgsmachten
(UK en USA) zou men niet-operationele taken meer kunnen laten uitvoeren door derden, uiteraard
zonder zelf de regie te verliezen.
Bij ondersteunende diensten van de rijksoverheid is die nieuwe verdeling van arbeid al volop
zichtbaar. De “compacte overheid” richt zich onder meer op interdepartementale shared service
centra op HRM-gebied, financiele administratie, inkoop, facilitair management en vastgoedbeheer.
Het rijk dwingt de departementen ook tot het nemen van (ICT) maatregelen om de administratieve
last voor burgers en bedrijfsleven te verminderen. ICT is daarbij een “enabler” die vaak wordt ingezet
om de ontwikkelingen naar die ‘compacte overheid’ op gang te brengen, denk bijvoorbeeld aan
platforms als P-direct, Tenderned, EBF, DigiInkoop.
Defensie beschikt over grote ondersteunende bedrijven die ook een grotere klantenkring kunnen
bedienen. Zoals transport voor de hele overheid, munitie voor politie en collega-krijgsmachten en
kleding voor de geuniformeerde diensten. Dit betekent ook het nodige voor de ondersteunende ICT.
Performance based logistics, inclusief performance based contracting, worden vaker toegepast en
leidt tot een andere bedrijfsvoering en informatie-uitwisseling tussen Defensie en partners. In
toenemende mate zal men verantwoordelijkheden bij partners neer moeten leggen.
Defensie heeft, als belangrijk thema, gekozen voor financiële duurzaamheid. Kosteninzicht en
beheersing van de totale kosten van wapensystemen krijgen daarbij extra aandacht. Zelf heeft
Defensie een hybride administratie (kas/verplichtingen en baten/lasten) en nog niet veel ervaring

8. 8
met feitelijke kostensturing. De uitwerking van dit thema kan leiden tot een andere administratie en
bedrijfsvoering. In 2014 heeft de besturing van de IV en ICT veel aandacht gekregen in de media en
het Parlement. Niet alleen is een deel van de leiding van hun taak ontheven, de hele procesgang
wordt opnieuw doorgelicht. JIVC maakt deel uit van de Defensie Materieel Organisatie maar hanteert
niet dezelfde werkwijzen, procedures en uitgangspunten.
Economie
ICT krijgt een steeds kortere levensduur. Ook de introductietijden worden korter. Het loont
nauwelijks nog om zelf te ontwikkelen. Daarbij komt dat de slagvaardigheid wordt beperkt door
langdurige verwervingsprocedures. Het te nauwkeurig specificeren van de gewenste oplossing is
juridisch wel veilig, maar staat creativiteit en out-of-the-box denken in de weg.
Analyses van de Algemene Rekenkamer geven aan dat grote langdurige projecten, ook op ICT-gebied,
niet altijd tot het gewenste resultaat leiden. Het wordt belangrijk om vanuit een functionele
invalshoek korte trajecten te definiëren. Deze zijn beter beheersbaar. ICT-samenwerking met het
bedrijfsleven vraagt om nieuwe financieringsvormen. Leg de economische risico’s daar waar ze het
beste kunnen worden gedragen en denk aan gedeelde risico’s tussen overheid en industrie.
Investeringen en een andere blik op kostensturing zijn een welkome aanvulling op de
inputgeoriënteerde financiële besturing van Defensie, waarbij vooral de uitgaven centraal staan.
Aansluitend op nieuwe financieringsvormen past ook het betalen voor gebruik versus bezit. Ook is
betalen op basis van inzeturen beter. Dat maakt een leverancier medeverantwoordelijk voor de
inzetgereedheid. Nu verdient deze juist aan de problemen van Defensie.
Politieke factoren
Politici controleren departementen anders dan het bedrijfsleven zou doen. Belangrijk is het
budgetrecht, waarbij niet zozeer wordt gelet op kosten/baten maar op maatschappelijke acceptatie.
De Rijksbegroting is een belangrijk uitgangspunt en investeringen om besparingen te realiseren,
vormen vaak een probleem als die ruim van tevoren zijn begroot. Door incidenten en bestuurlijke
druk kan de besturing plotseling worden aangepast. Bezuinigingen hebben grote gevolgen voor de
krijgsmacht; waar in het verleden de organisatie de bezuinigingen opving, is inmiddels de rek eruit.
De huidige ontwikkelingen passen bij een klimaat waarin de overheid meer wil overlaten aan de
‘markt’. Eén incident kan politici echter ook doen besluiten dit weer om te gooien. Er is over de jaren
heen al een toenemende betrokkenheid van de markt. Waar ooit wapensystemen en munitie door
de overheid zelf werden ontwikkeld, doet de industrie dit nu zelf. Bij besluiten over de aanschaf van
wapensystemen speelt ook werkgelegenheid een rol. Compensatieorders en werkgelegenheid zijn
essentieel in het keuzeproces. Dit staat soms innovatie in de weg staan en zelfs de operationeel
meest gewenste oplossing.
Daar waar het bedrijfsleven risico’s benadert vanuit kosten/baten, richten overheid en politiek zich
juist op het vermijden van risico’s. Inkoop heeft te maken met de nieuwe aanbestedingswetgeving,
duurzaamheidseisen en sociale eisen. Deze gelden niet per se voor inkoop door het bedrijfsleven.
Internationale inbedding: NAVO en EU
Zowel in NAVO-als EU-verband bestaan veel samenwerkingsverbanden, MOU’s en afstemmingen.
Met de krimpende krijgsmachten werd de noodzaak groter om keuzes te maken. De NAVO beschikt
over agentschappen die uitvoerende (logistieke) taken kunnen overnemen. Daarnaast kan men
besluiten tot militaire taakspecialisatie over de NAVO-landen heen. Aan de besturingskant zijn al
jaren ontwikkelingen gaande op het gebied van regelgeving, architectuur, standaarden en
protocollen. Denk aan de STANAG’s en de ‘common operational picture’-initiatieven. Omdat missies
zelden unilateraal zijn, is samenwerking noodzakelijk. Niet alleen rond nieuwe wapensystemen
ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden, maar ook rond operationele inzet. Een
gemeenschappelijk ICT-infrastructuur en architectuur is daarbij onmisbaar. Er wordt in toenemende
mate gebruik gemaakt van marktstandaarden, bijvoorbeeld in het berichtenverkeer rondom
bestellingen, leveringen en facturering.

9. 9
3. EISEN AAN DE ICT VAN DEFENSIE
-Toenemende druk op niet
operationele budgetten:
ICT moet goedkoper.
-Betalen voor gebruik ICT:
abonnementen, betalen per
aansluiting/transactie
-Korte economische
levensduur
-Training op apps en
Techniek van derden:
-Concrete samenwerking
met internationale partners
- Delen middelen en
personeel
-Wegwerp ICT systemen,
-Innovaties moet ICT
goedkoper maken
-Gebruik BI systemen>
(ongestructureerde data)
-Beveiligingsmaatregelen>
-ontwikkeling serious
Gaming en simulatoren
-Innovaties betere COP en
Operational Awareness
-Gebruik robotisering
-Reductie landschap
complexiteit.
- Rijksbrede ICT> (Rijksweb,
Tenderned, digi-inkoop)
-HRM politieke wens tot
Outsourcien en betrekken
MKB
-Noodzaak info-assurance
-Aandacht privacy issues
-Inshoring > vs Offshoring
i.v.m. werkgelegenheid en
security
-Toenemende aandacht voor
Cyber Defense en War
-Internationale
samenwerking ICT
bedrijven, partnerschappen
waardoor ketenoptimalisatie
-Invoering ERP systemen
-Ontwikkeling Private cloud
en NAVO apps
-Open architecturen voor
interconnectiviteit
-Snelle systeemontwik-
keling, agile methodieken
-Security in ICT & Cyber
-Duiden ongestructureerde
Informatie (social media en
Big data)
-Ander vraag management
-Standaardisatie ICT-
Services, apps
-Electronische gegevens-
uitwisseling partners,
-Vervaging onderscheid
witte en groene ICT
-Informatie gestuurd
optreden >
-Noodzaak info-assurance
-Info gereed stelling CDS
-Andere ICT-samenwerkings-
relaties: korter, meer samen
-Gebruik beveiligd internet>
-Elektronische gegevens
uitwisseling externen
-Losse koppeling ICT voor
specifieke bedrijfsprocessen/
assortimenten >
-Gebruik Shared Service
Centre >
-Private standaarden, COTS
en MOTS
-Gebruik Mobile Devices>
-Gebruik WEB technologie>
-Flexiblele ICT-workforce
in kwantiteit/kwaliteit
-Permanente competentie-
ontwikkeling of switchen
tussen klanten uitdaging
van professional
Economie Politiek TAAKUITVOERING
KRIJGSMACHT
Sociale ontwikkelingen Techniek
Focus NAVO
REDUCTIES /SNELLE ONTWIKKELINGEN VEREISEN FLEXIBILITEIT; MAMMOETTANKER MOET SNELLER KOERS WIJZIGEN. VEREIST CHANGEMANAGEMENT, LEIDERSCHAP EN SNELLERE BESLUITVORMINGSPROCES.
ICT MOET DEZE PROCESSEN O.A. DOOR GOEDE INFORMATIE -VOORZIENING ONDERSTEUNEN
Belangrijke uitdagingen
Internationale Inbedding
Bedrijfsvoering
-Kostenreducties
-Nutsmaximilisatie
-ICT Gebruik versus Bezit
-Samenwerken ICT buiten
grenzen departement
-Besluitvorming over
Outsourcing/PPS constructies
-Los laten eigen belangen
-Beveiligingsaspecten niet
te rigide, wat is goed
genoeg?
-Samenwerking op basis
van vertrouwen
+verbetering vraagstelling
-Gebruik COTS & MOTS
-Snellere verwerving
-Werving personeel
-Behouden personeel en skills
-Behoud defensie-
identiteit
-Kennismanagement
-Onderscheid < witte en
groene ICT
-ICT ondersteuning
wereldwijd
-Attitude wederzijdse info
verschaffen
-Opco’s als coalitie
-Ruimte voor innovaties
ondanks bezuinigingen
-Risico’s durven lopen
-Bijhouden technologische
ontwikkelingen
-Samenwerking innovatieve
MKB
Kostenbesparing Samenwerking Transparantie & uitwisselingRisicomanagement Personele tevredenheid Innovatiemanagement

10. 10
Eisen
Een aantal eisen te stellen aan ICT is hiervoor reeds genoemd. Deze eisen zijn vrij helder samen te
vatten in een aantal regels:
 ICT moet goedkoper worden en/of meer waarde leveren. Hiermee kan de druk op de
operationele budgetten worden verminderd.
 De economische levensduur van ICT wordt steeds korter, daarom liggen abonnementen en
de toepassing van meer gestandaardiseerde software en COTS (Commercial of the shelf) en
MOTS (Military of the Shelf) voor de hand.
 Goed is goed genoeg. Defensie heeft niet meer de middelen om alle ontwikkelingen van ICT
in eigen beheer te doen.
 De vereiste ICT-kennis vraagt zoveel van de competentieontwikkeling dat samenwerking met
het bedrijfsleven onvermijdelijk is.
 De architectuur moet open zijn. Zo kan je snel toepassingen toevoegen. Ook nieuwe partners
van rijk, NAVO, EU en bedrijfsleven kunnen snel worden aangesloten. Conform private
standaarden moet informatie worden uitgewisseld bijvoorbeeld op het terrein van
elektronisch zaken doen.
 De dynamiek en openheid vragen veel van de beveiliging van de ICT. Cyber-aanvallen zijn aan
de orde van de dag. Privacy is voortdurend een punt van zorg.
 Militairen en burgers moeten mobiel zijn en hebben wisselende werkplekken en
omstandigheden waarin zij over de informatie moeten kunnen beschikken. Informatie moet
dan ook steeds meer mobiel beschikbaar komen.
 Er is zoveel informatie beschikbaar dat een mens zonder analytische hulpmiddelen er niet
meer mee kan omgaan. Analysesoftware wordt essentieel om de complexe omgeving te
beheersen.
Belangrijke uitdagingen
Gezien de genoemde factoren van invloed en de gevolgen daarvan, kunnen we stellen dat Defensie
voor grote uitdagingen staat. De noodzakelijke “bigger bang for the buck” is te realiseren met
kostenreducties in de ondersteuning. Zo is te voorkomen dat nog meer wordt gesneden in het
operationele product. Dit vereist nog meer samenwerking met de buitenwereld. Risico’s moeten
daar komen te liggen waar ze het beste kunnen worden beheerst. Samenwerking leidt tot meer
innovatiemogelijkheden. Risicomaatregelen moeten worden afgewogen tegen de kosten. De
openheid moet nog groter worden, maar wel altijd met een scherpe blik op de veiligheid. ICT-
personeel moet verwantschap blijven houden met Defensie om deze complexe wereld goed te
kunnen bedienen.
Bron: Ministerie van Defensie

11. 11
4. DEFENSIE EN ICT IN HET KOMENDE DECENNIUM
ICT DEFENSIE IN 2025+
Een doorkijk naar 2025
Nu
2022
Management informatie
Verantwoordingsinformatie
Generieke applicaties
Werkplekvoorzieningen
Bedrijvenadministraties
Agentschappen
Sourcing, tenzij….
PPSM&F P&O Operatio-neel Bestuurlijk
1.Stabilisatie Backbone ERP
stabiliseren
Dataschoning
Legacy oprollen
Bedrijfsgericht
automatiseren
BPM/SOA of BPO
Vervanging Peoplesoft
Blijft ontwikkeling
van Defensie zelf,
vanwege
bestuurlijke keuze
Defensie.
Start centrale
organisatorische eenheid
MI/BI
Groeimodel KPI’s
Innovatie 10: analyse
software
2. Interne
integratie OST
Integratie ERP/SPEER en BPM/SOA/Peoplesoft
Applicatie portfolio management
Innovatie 1: App-ontwikkeling private cloud
3. Interne
integratie TOTAAL
Innovatie 2: Totale integratie van de veiligheidsketen met de KMAR (PTTA)
Innovatie 3: Intel-ontwikkeling CYBER en informatiegestuurd optreden interne data
Innovatie 4: Overkoepelend business warehouse voor management informatie
Innovatie 5: Mobiel gebruik M&F en P&O-applicaties
4. Externe
integratie
Innovatie 6: Electronisch zakendoen met private sector
Innovatie 7: Elektronische koppelingen met shared service centra Rijk
Innovatie 8: Elektronische koppelingen met NAVO-partners en agentschappen
Innovatie 9: Gebruik INTEL-technologie voor ongestructureerde data en social media
Basisadministraties
P&M&F
GROEN
Business
Intelligence
Shared
services P&O
CIMIC
Gedeelde VAM
Logistieke ketenpartners
Als…. Dan….
Defensieagile en flexibel ICT agile en flexibel
Grote visies beter beheersen Binnen een jaar resultaatmet kleine
projecten
Permanente innovatie Dynamisch partnernetwerk
Kostenreductie Sanering en nutsmaximalisatie
Meer samenwerking met NAVO, rijk,
private sector
Standaardisatie en interconnectiviteit
Behoefte aan informatie vrij van locatie
en tijd
Altijd en overal veilige en
geautoriseerdetoegangop mobile
devices
Informatiegestuurdoptreden,NEC en
transparantie
Schone basisadministratiesen
(business) intel
Integratie vredes- en operationeel
optreden
Integratiegroene en witte
informatievoorziening

12. 12
Aanpak in ambitieniveaus.
De snelle (technologische) veranderingen maken het lastig een visie te ontwikkelen voor een langere
periode. Wie had bijvoorbeeld de razendsnelle opkomst van tablets en mobile devices voorzien?
Desondanks is het essentieel een vooruitblik te ontwikkelen en het komende decennium grofmazig in
te delen. Niet om trajecten vast te pinnen, maar om te voorkomen dat men wordt vastgezet door
een gebrek aan planning. Wij hebben daarom de komende periode ingedeeld in vier ambitieniveaus,
die de volgorde van prioriteit in werkzaamheden aangeven.
Ambitieniveau 1: Stabilisatie
Defensie kent al jaren een toenemende integratie. De IV was vroeger per krijgsmachtdeel en
functioneel domein ingericht. De afgelopen tijd is dit geïntegreerd en gestandaardiseerd per
functioneel domein. De Operationele Commando’s werken nu met dezelfde systemen. Deze grote
ERP-systemen trokken echter wel een wissel op de bedrijfsvoering en ICT(-budgetten). Bij P&O is
Peoplesoft als ERP-systeem al jaren in gebruik, maar bij materieellogistiek lopen nu nog de grote
implementaties bij de basisdepots. In beide domeinen ligt nog een forse uitdaging. Voor het
personele ligt de uitdaging van een technisch verouderde personeelsadministratie, die nog de
gewenste functionaliteit levert, maar op termijn niet meer. In het materieel-logistieke domein
bestaat nog een dubbele ondersteuning met tientallen jaren oude legacysystemen; dit tegen hoge
kosten. Niet te onderschatten is daarnaast de hoeveelheid werk voor het verbeteren van de kwaliteit
van de gegevens.
Dit ambitieniveau is daarom gericht op het bereiken van een stabiele ERP M&F basis in de komende
twee jaar. Essentieel is de data ‘schoon’ te krijgen. De komende twee jaar moet de ingezette
verbetering van de datakwaliteit in de “get and stay clean” projecten worden doorgezet. De
ondersteuning met de oude legacy-systemen moet worden uit gefaseerd. De overgang van
legacysystemen op SAP is wel ingrijpend voor de gebruikers. Men zal een stevig beroep moeten doen
op de kennis van de SAP-beheerorganisatie o.a. voor het oplossen van problemen en aanbrengen
van kleine wijzigingen.
Ambitieniveau 2: Integratie van de ondersteunende bedrijfsvoering
Men werkt thans verder aan een verbeterde samenhang tussen de IV van M&F en P&O. Dit heeft nog
niet geleid tot het gewenste resultaat. Reorganisaties zijn lastig te realiseren doordat systemen
complex en sterk vervlochten zijn. Door een niet-keten gerichte migratie zijn veel gebroken ketens
van administraties ontstaan en besturingsconcepten zijn hybride aanwezig. Denk aan kostensturing,
budgethouderschap, kosteninzicht, zelfsturing en efficiencyverbetering.
Het operationele domein moet voor missies en oefeningen het organisatorische proces verbeteren.
Door de scheiding van het materieellogistieke en P&O-domein is dit nog niet gerealiseerd. De
noodzakelijke integratie is vooral een bestuurlijk probleem. Technologisch zijn de basisvoorwaarden
aanwezig.
Het tweede ambitieniveau beoogt de realisatie van een integrale bedrijfsvoering van de
ondersteunende processen. Omdat Peoplesoft de gewenste functionaliteiten niet meer levert in de
toekomst, moet worden overwogen het systeem in deze periode te vervangen.
Ambitieniveau 3: Interne integratie met het operationele domein
Naast integratie in de ondersteuning moet ook het operationeel domein beter worden ondersteund.
Hier ontstaat ook ruimte voor innovaties. Informatie moet niet alleen op de vaste werkplek
beschikbaar zijn, maar overal.
IV voor operationele inzet vraagt ook om het verzamelen van veel data als foto’s, filmpjes en sociale
media berichten, maar vooral om het analyseren en creëren van werkbare boodschappen.
Informatie gestuurd optreden is gebaseerd op technologie die hiermee weet om te gaan. Het nut
wordt groter als de informatie over de eigen organisatie op orde is.
Ambitieniveau drie beoogt de verdere interne integratie met het operationele domein. Goede
basisregistraties moeten een geïntegreerde resourceplanning mogelijk maken, zodat een

13. 13
organisatie weet op welk materieel het recht heeft, of het beschikbaar is en waar het te halen is.
Noodzakelijk hiervoor is het inrichten van een goede bestuurlijke IV teneinde beter te plannen en
besturen, maar ook voor verantwoording en analyse. Uiteindelijk zal het operationele proces van
plannen tot deployment, re-deployment en (financiële) verantwoording worden ondersteund.
Ambitieniveau 4: Externe integratie
Externe integratie lijkt aan het einde te komen van het decennium, maar is nu al ingezet, door de
druk op meer samenwerking met andere departementen, EU/NAVO-partners en externe
leveranciers. Nog maar weinig organisaties zijn in staat de totale productieketen van grondstoffen tot
eindproduct in eigen hand te houden. Defensie heeft van een aantal taken al afscheid genomen. Er is
een toenemende afhankelijkheid van technologische kennis en elk nieuw wapensysteem brengt weer
nieuwe technologie met zich mee waarover niet automatisch kennis aanwezig is.
Het totale voortbrengingsproces binnen Defensie krijgt steeds meer het karakter van een
samenwerking tussen ketens en netwerken. Standaardisatie in begrippen en berichtenverkeer is een
belangrijke randvoorwaarde. In de waardeketen van Defensie zal daarmee de bijdrage van externe
partners en leveranciers groter worden.
Dit ambitieniveau moet een verdere integratie met externe (keten) partners realiseren. In
toenemende mate worden ondersteunende taken anders belegd en verdeeld binnen een keten. Dit
vraagt om informatie-uitwisseling en informatiedeling tussen Defensie en haar partners.
Elektronische catalogi, configuratiegegevens en voorraadgegevens worden gedeeld over organisaties
heen. Het voorkomen van synchronisatieproblemen, ketenproblemen en dubbel werk vraagt om
externe integratie in bedrijfsvoering en IV. Personele reducties dwingen ook tot ‘elektronisch zaken
doen’ in de breedste zin.
We merken verder op dat de grenzen van de ambitieniveaus niet scherp zijn gedefinieerd. Het geeft
meer een denkkader. Uiteraard bestaat ook ruimte voor innovaties in de ambitieniveaus. In het
addendum is een overzicht opgenomen van de ambitieniveaus.
De waardeketen
De waardeketen voor Defensie zal meer onderdelen bevatten die extern worden verzorgd. Dit geldt
onder meer voor internationale samenwerking op militair gebied, inclusief taakspecialisatie. In de
ondersteuning zijn er de eerdergenoemde ontwikkelingen van de compacte overheid en rijksbrede
shared service centra en categoriemanagement. In de logistiek wordt het onderhoud uitbesteed en
worden prestatiecontracten afgesloten. Ook Civiel-Militaire samenwerking -tot in inzetgebieden-
zorgt voor toename van derden in de waardeketen.
Samenwerking in ringen
Samenwerking zal per informatiedomein verschillen. Veel werkplekken zijn ingericht volgens
standaarden, zoals in andere organisaties toegepast. Hierdoor zijn er veel potentiële partners die
voorzieningen kunnen leveren. Ontwikkelingen van een compacte overheid kunnen hierop van
invloed zijn. Dit geldt voor generieke applicaties voor het dagelijks werk, bijvoorbeeld
netwerkvoorzieningen.
Voor de ondersteunende systemen van P&O en M&F ligt dat anders, want daar is het aantal partners
voor samenwerking kleiner. De financiële administratie is tot nu toe het meest gestandaardiseerd.
Toch gelden voor Defensie met het vele materieel en de behoefte aan kostenoverzicht weer andere
regels in vergelijking met andere ministeries. Zo lijkt de komst van DigiInkoop eenvoudig inpasbaar,
maar blijkt dit toch lastig. Voorraadvorming, materieel- en inventarisbeheer is bij Defensie zodanig
specifiek, dat Digi-inkoop niet voor alles kan worden gebruikt. Desondanks is op termijn te
verwachten dat samenwerking hele onderdelen uit de bedrijfsvoering en IV zal wegnemen. Dit gaat
leiden tot een andere organisatie van de IV die draait om veel uitwisseling en behoefte aan
overkoepelende management informatie.

14. 14
Flexibiliteit en innovatie
De tijd van grote, jaren durende, programma’s lijkt voorbij. Behoeften aan Defensie-inzet kunnen
snel veranderen. Defensie moet kunnen meebewegen op de veranderingen in de wereld; snel,
wendbaar en flexibel. Dit is voor de bedrijfsvoering en inzet noodzakelijk, dus ook voor de IV. Wat
betekent dit samengevat concreet?
 projecten die, indien mogelijk, binnen een jaar resultaat leveren;
 kleine systemen (goed is goed genoeg, maar niet goed is weg ermee);
 schone basisdata (materieel, personeel);
 open partnernetwerken, inclusief betrokkenheid van het netwerk;
 vervaging van het groene en witte domein o.a. door gebruik van “train as you fight’
systemen, inzet van reservisten en inzet van militairen bij externe bedrijven;
 Meer nadruk op commercial of the shelf en military of the shelf om de aanpassingstijd
minimaal te houden.
Bron: Ministerie van Defensie

15. 15
5 THEMA’S
IV/ICT THEMA’S IN HET KOMENDE DECENNIUM VOOR DE BEDRIJFSVOERING
In de ondersteuning is een aantal thema’s herkenbaar:
 Keten optimalisatie in het logistieke domein: Toenemende samenwerking met leveranciers,
ook in het onderhoud en in performance based afspraken. Dit leidt tot meer flexibiliteit,
groter inzicht en snellere reactietijden van ketens en netwerken. In deze optimalisatie wordt
SAP gecombineerd met “best of breed” applicaties en wordt meer gebruik gemaakt van
business intelligence. Denk bijvoorbeeld aan robotisering van magazijnen en
identificatietechnologie voor transport en opslag.
 Empowerment personeel: Om (technisch personeel) te werven, moeten de werkmiddelen -
inclusief IV- op orde zijn. Zeker voor de medewerkers die in onverwachte situaties moeten
kunnen optreden en steeds mobieler worden ingezet. Apps, social media en mobile devices
spelen daarbij een belangrijke rol. Om complexe processen met een vast patroon niet steeds
handmatig te hoeven uitzoeken, zijn tools als workflowmanagement ideaal. Er wordt steeds
meer van de intelligentie van de medewerkers gevraagd en dan is toegang tot informatie any
time, any place, essentieel.
 Opleiding & trainingsfaciliteiten: Defensie is een grote opleidings- en trainingsorganisatie
die permanent opleidt. In dit domein wordt steeds meer ICT ingezet in de vorm van games,
simulatoren, e-learning faciliteiten en kennismanagement voorzieningen. Het personeel
wordt hierdoor efficiënter en beter getraind en kostenbesparingen zijn te realiseren.
Simulaties kunnen een breder spectrum van situaties beslaan dan een oefening. Ook
concepten als blended learning (combinaties van middelen en aanpakken) zijn te
verwachten.
 Meer voor minder: De budgetten voor ICT-middelen tonen een neergaande trend, maar dat
geldt niet voor eisen en ambities. Om processen efficiënter te laten lopen, kunnen tools als

16. 16
workflow management met digitale documentaire IV voor versnelling en besparing zorgen.
Belangrijk is dat het bezit van IV systemen wordt vervangen door gebruik op basis van
abonnementen. Deze trends zijn bij veel aanbieders te zien (Microsoft, SAP) en zullen tot
besparing leiden, mits Defensie in staat is om echt afstand te doen van eigen specifieke eisen
aan de bedrijfsvoering. Niet onbelangrijk is dat bij de voortbrenging van nieuwe ICT-
oplossingen nog meer gebruik gemaakt zal worden van nieuwe methoden (AGile, RUP,
prototyping).
Bij Defensie wordt thans veel gediscussieerd over de scheiding tussen het witte en groene ICT
domein. Wij hebben al eerder aangegeven het niet eenvoudig te vinden om dat onderscheid te
maken. Beide domeinen gebruiken vaak dezelfde hard- en software, technologie, concepten,
competenties, infrastructuur, ontwikkelhulpmiddelen en testmethoden. Ook loopt de toepassing
over de ketens heen in elkaar over. In het groene domein is informatie over de (witte) resources
essentieel. Ergo er is een geïntegreerde ICT architectuur nodig om echt interoperabel te werken.
Daarnaast is er geen duidelijke definitie over de beide domeinen.
De enige reden om onderscheid te maken, lijkt de bestuurlijke afweging over verantwoordelijkheid.
Overigens wordt op dit moment al op grote schaal samengewerkt met externe leveranciers en wordt
het onderscheid bij enkele NAVO-partners zoals de UK en de USA nauwelijks gemaakt, als het gaat
om sourcing.
IV/ICT THEMA’S IN HET KOMENDE DECENNIUM VOOR DE OPERATIONEEL MILITAIRE INZET
CGI vindt het lastig om een onderscheid te maken tussen witte en groene ICT. Beide domeinen
gebruiken dezelfde hard- en software, aanpakken, technologie, concepten, competenties,
infrastructuur, ontwikkelhulpmiddelen en testmethoden. Ook loopt de


17. 17
Ook hier signaleren we een aantal thema’s:
 Situational awareness: voor succes in een operationele situatie is informatie essentieel. Voor
goede informatieproducten is het belangrijk alle gegevens snel te kunnen verwerken en
analyseren. Integratie van sociale media en geografische informatiesystemen nemen snel
toe. Betere big data technologie is in opkomst en de nieuwe (business intelligence)
technologie kan hier beter mee overweg. Om informatie te kunnen delen met partners is
standaardisatie noodzakelijk en zijn protocollen onmisbaar. Voor het maken van
dreigingsanalyses is niet alleen het verzamelen van de gegevens van belang, maar vooral de
methoden van patroonherkenning en analyse.
 Verbeterd inzicht in capabilities: het inzicht in inzetbaarheid is noodzakelijk om snel te
kunnen reageren in een operationele situatie. Feitelijk is dit voor een deel ook informatie uit
het witte domein die overloopt in het groene domein. Dit inzicht is ook essentieel voor een
afgestemde planning. Wat kost een missie? Wat is echt nodig? Wat zijn de levertijden?
 Samenwerken in netwerken: op missies wordt intensief samengewerkt, maar in de
logistieke en operationele bedrijfsvoering is een toenemende behoefte aan elektronische
gegevensuitwisseling. C3-voorzieningen zijn bij Defensie van oudsher goed verzorgd. In
stabilisatiemissies en bij rampenbestrijding is te verwachten dat partners deze voorzieningen
ook willen gebruiken.
 Cyber security: hierbij is zowel defensief als offensief aan de orde. Informatie gestuurd
optreden vereist betrouwbare informatie. De bewustwording over de afhankelijkheid en
kwetsbaarheid van de informatievoorziening neemt toe en daarmee ook de
maatschappelijke aandacht. Alleen samenwerking kan Defensie helpen in de strijd tegen de
‘onbekende vijand’.
Bron: Ministerie van Defensie

18. 18
6 SAMENVATTING
Een moderne flexibele en snel inzetbare krijgsmacht is afhankelijk van zeer adaptieve IV. CGI noemt
dat “Rapid Reaction ICT” (R²IV). ICT kan een grotere betekenis krijgen voor de inzet en inzetbaarheid
als zij wordt bekostigd vanuit de verhoging van de effectiviteit per eenheid gereed product. ICT moet
een “bigger bang for the buck” realiseren, gericht op de rechter punt van de waardeketen van
Defensie. CGI denkt deze hogere effectiviteit te kunnen bereiken door maatregelen op vier
domeinen:
Personeel
De ICT-leverancier levert ook personeel op maat en gericht op de vraag van het moment. Zij gaat
daarbij zelf allianties aan indien dit nodig is. Defensie gerelateerd personeel -CGI werkt aan
klantgerichte competentieontwikkeling- kan ook in andere markten worden ingezet afhankelijk van
de actuele vraag en andersom. Bij de inzet van nieuwe technologie wordt personeel, met de
bijbehorende competenties, per direct bijgeschakeld. De leverancier verschaft vanwege de
betrokkenheid bij het primair proces eventueel ook personeel in het inzetgebied, al dan niet
gemilitariseerd. Vanwege de grote interactie tussen Defensie en leverancier lijkt het voor de hand te
liggen dat Defensiepersoneel ook meedraait in de werkzaamheden van de leverancier.
Er is een principebesluit genomen om de HRM-administratie in SAP over te nemen, maar tegelijk zijn
er pilots opgestart, gebaseerd op BPM/SOA. Ons advies is:
1. Richt de HRM-organisatie in naar de principes en ontwerpen van P-direct;
2. Breng het burgerpersoneel over naar P-direct;
3. Onderzoek de oprichting van een SSC voor het militaire personeel en andere geüniformeerde
diensten (politie);
4. Breng de totale salarisadministratie over naar P-direct.
Doordat beide organisaties gebaseerd zijn op dezelfde ontwerpen kan eenvoudig uitwisseling en
samenwerking worden vormgegeven. Kosten kunnen worden gedeeld en management informatie
kan worden samengevoegd. Het SSC bedient andere processen met een hogere sense of urgency,
andere beschikbaarheidseisen (24/7), andere gegevens (medische informatie, gereedheid voor inzet)
en kent een hoger beveiligingsniveau. CGI werkt thans aan een verdere uitwerking van deze visie.
Financiën
De kosten worden vastgesteld per eenheid gereed product. De ICT-leverancier neemt initiatieven om
zijn aandeel te vergroten, maar kan alleen meer omzet bereiken als de operationele inzet of
inzetbaarheid verbetert. De leverancier kan voorfinancieren om te komen tot kostenbesparing dan
wel waardevermeerdering. De opbrengst en kostenvermindering door innovaties worden verdeeld
tussen leverancier en Defensie. Hierdoor hoeft Defensie niet meer te wachten op
investeringsbudget, maar kunnen kansen direct worden benut met andere financieringsvormen. Het
betalen voor gebruik van middelen in plaats van eigen bezit kan ook leiden tot kostenbesparingen.
Samenwerking
Vertrouwen en gemeenschappelijke planvorming zijn essentieel. Daarvoor wordt een “Raad van
Commitment” ingesteld. Met (wapen)systeemleveranciers en op logistiek gebied wordt verregaand
geïntegreerd: ICT staat niet op zichzelf maar is één van de aspecten in een samenwerkingsverband.
Overheid breed en internationaal wordt verregaand samengewerkt. Risico’s worden daar neergelegd
waar deze het best beheersbaar zijn. Er wordt gestreefd naar een overgang van juridificatie en vaste
en gedetailleerde programma’s naar gedeelde visies, gedeelde doelstellingen, gedeelde aanpakken
en gedeelde voor- en nadelen. In deze samenwerking past ook de openheid voor innovatieve MKB-
bedrijven, die kunnen meebewegen met de nieuwe samenwerkingsvormen die rijksbreed kunnen
ontstaan.

19. 19
Technologie
Informatie moet anytime, anywhere beschikbaar zijn. Dit vraagt enerzijds om een solide en veilige
“backbone” en anderzijds om flexibele “add ons” die voor korte tijd hun nut kunnen hebben. In de
ondersteunende systemen wordt maximale standaardisatie nagestreefd (COTS en MOTS) om de
kosten te drukken. Daarbij wordt aangesloten op rijksbrede of NAVO-architecturen. Niet de
ondersteunende bedrijfsvoering staat centraal, maar een soldier centralized architecture.
Hoe R²IV succesvol implementeren?
Om de R²IV succesvol te realiseren is een aantal modaliteiten van belang. In de bijlage wordt hierop
o.a. dieper ingegaan. Deze betreffen:
 Een eenduidige architectuur –welke dan ook –;
 Toepassing van kennismanagement;
 Keep it simple and smart. Onderzoek met business cases steeds of doorautomatisering wel
nodig is;
 Een snellere en eenvoudiger besluitvorming;
 Het nemen van kleine stappen. De capaciteit van specialisten is beperkt, start niet teveel
trajecten gelijktijdig en plan de specialistische capaciteit realistisch in. Kleine stappen zijn
overzichtelijk en eenvoudig te plannen;
 Schone data, en zorg dat nieuwe artikelen schoon in de administratie komen. Juiste data zijn
essentieel voor besluitvorming;
 Een goed opleidingsniveau van gebruikers op alle niveaus.
Continuïteit op maat door:
1. Deels on demand (flexibel)
2. Tijdelijk overschot aan
capaciteit uitlenen aan andere
markten
3. Uitwisseling personeel tussen
sourcer en Defensie
(functionele samenwerking)
Sourcer militariseert deel van zijn
populatie om volledige
waardeketen te ondersteunen
(CMIC like)
Bekosting obv:
1. Per eenheid gereed
2. Extra bekostiging per
operationele inzet
3. Pay per use
4. Benefit based innovatie en gain
sharing obv wederverkoop
IV Architectuur obv:
1. Solide toekomstvaste
specifieke back bone en
flexibele (apss based) add ons
2. Soldier Centralized Architecture
(eenheid gereed staat voorop in
inrichting IV )
3. Intern. Defense App. store
Flexibele op maat oplossingen obv:
1. information anywhere/anytime
2. Private/Public/Personnal Cloud
3. SaaS (on demand)
Solution standaardisatie voor
PIOFAH door samenwerking met
andere overheidsorganisaties)
IV niet als kostenpost
maar als ondersteuner
b
R2IVRapid Reaction IV Defense
Gezamenlijke bedrijfsvoering obv:
1. Samenwerking in
veiligheidsketen/internationaal
en door gezamenlijke
wederverkoop van ontwikkelde
proposities en IP
2. Samenwerking met
andersoortige dienstverleners
voor bijv. Warehousing,
Maintenance, Payrolling
3. Separate Raad van
Commitment bestaande uit
Defensie en sourcer
4. Rijksbrede samenwerking en
standaardisatie voor PIOFAH
5. MKB eco systeem

20. 20
ADDENDUM versie 1.1
BIJLAGE 1: DE ZES THEMA’S GENOEMD IN “IN HET BELANG VAN NEDERLAND”
In het kader van Inzet & Gereedstelling gaat Defensie uit van zes thema’s:
-Klaar voor dreigingen en risico’s (Vernieuwing Operationele domein);
-Bundeling van krachten (Samenwerking bij capaciteitsontwikkeling);
-We staan niet alleen (Draagvlak);
-Defensie is mensenwerk (Personeel als belangrijkste kapitaal);
-Blijvend in balans (Financiële duurzaamheid);
-Doelgericht en doelmatig (Eenvoud in besturing en bedrijfsvoering).
We leggen een relatie met R²IV en de maatregelen in de vier domeinen die we in deze visie noemen:
personeel, financiën, samenwerking en technologie.
1. Klaar voor dreigingen en risico’s
Feitelijk is er niet veel veranderd ten opzichte van vorig jaar. Duidelijker is geworden dat er een
daadkrachtige besluitvorming nodig is om direct in te kunnen spelen op ontwikkelingen. Met
betrouwbare IV kunnen analyses beter en sneller worden uitgevoerd. Big Data verwerking en
gespecialiseerde IV-tools kunnen hierbij goed worden toegepast. Informatie Gestuurd Optreden is de
basis voor effectieve en efficiënte inzet van militaire middelen.
Het afgelopen jaar is wel duidelijk geworden dat de (logistieke) data nog veel aan betrouwbaarheid
moeten winnen. Get clean en stay clean zijn goede initiatieven. Het is nu zaak met innovatieve
hulpmiddelen te zorgen dat de data ook schoon blijven.
De nieuwe wapensystemen worden uitgerust met sensoren en black boxes die het beheer en
onderhoud kunnen ondersteunen. De Boxer en de 7,5 kN kunnen hiervan al gebruik maken en meer
wapensystemen volgen. Van belang is dat er meer prestatie afspraken worden gemaakt en om deze
te meten en volgen is innovatieve IV een must. Binnen R²IV zijn vooral Samenwerking en Technologie
relevant. Het bedrijfsleven kan aan de vernieuwing van het operationeel domein bijdragen door
samenwerking in R&D, hulp bij de implementatie van vernieuwing en integratie in de bedrijfsvoering
en informatievoorziening. De industrie kan kennis en ervaring uit andere sectoren inbrengen.
2. Bundeling van krachten
Om de krimp van de krijgsmacht op te vangen is bundeling van de krachten op meerdere onderdelen
aan de orde. Dat begint bij de behoeftestelling. Defensie bundelt de behoeftestelling steeds vaker
met anderen zoals:
- Categoriemanagement, waarbij de behoeften van verschillende departementen worden
samengevoegd. Dit geldt vooral voor de “handelsgebruikelijke artikelen” ofwel artikelen die
niet in de keten verder worden verwerkt, beheerd of bewaard;
- NAVO-samenwerking, waarbij gezamenlijk wapensystemen worden ontwikkeld en
aangekocht. Denk daarbij aan wapensystemen als de NH90, F-35 en Boxer;
- Met leveranciers, waarbij taken in de keten anders worden verdeeld. Voorbeeld hiervan is
het Land Maintenance Initiative waarbij anders met de voorraadvorming wordt omgegaan;
- Assortimentsmanagement, waarbij interne afdelingen die namens collega-afdelingen
assortimenten beheren en inkopen.
Ook in interdepartementale samenwerkingsverbanden, verdere uitwerking van shared service centra
(P-direct plus, Compacte overheid) en via uitbreiding van de klantenkring (KPU-bedrijf) zie je verdere
bundeling van krachten. Dit zijn niet alleen ketens, maar vooral ook netwerken van steeds
wisselende samenstelling. Er worden ook contracten afgesloten waarin deze relaties worden
bekrachtigd. Dit is een stap verder dan vorig jaar toen er vooral nog slechts over werd gesproken.
Dit heeft ook gevolgen voor de IV:

21. 21
- Om elkaar te begrijpen moet je dezelfde taal spreken. Standaardisatie van
berichtenverkeer is dan essentieel. Binnen het rijk zijn er wel plannen voor uitbreiding
van berichtenverkeer via Digipoort, maar deze zijn nog niet uitgewerkt.
Standaardisatieafspraken vergen veel tijd, maar eigenlijk zijn er internationaal al lang
standaarden afgesproken en passen veel standaarden reeds. Kwestie van doorpakken
derhalve.
- de afhankelijkheid van elkaar wordt zo groot dat men ook wil weten of de ander wel
betrouwbare informatie levert. Beveiliging en authenticatie zijn dan essentieel. 100%
Waterdichte beveiliging bestaat niet, maar er zijn genoeg risico beperkende maatregelen
te bedenken waar ook andere sectoren genoegen mee nemen (banken, verzekeringen,
ziekenhuizen, elektriciteitssectoren). Beveiligde lijnen, encryptie, application controls,
toegangscontrole, biometrie; er zijn vele mogelijkheden in de ICT. Voor het delen van
informatie moet je elkaar toegang geven tot de informatie in je eigen systeem. Dat
vraagt om vertrouwen en goede afspraken over het beheer van de informatiesystemen
(inclusief rechten en toegangscontroles).
Er is in 2014 geen sprake van een trendbreuk. Bundeling van krachten is wel eerder in beleid
opgenomen, maar nu zie je de eerste initiatieven uitgewerkt worden. Dit heeft direct gevolgen voor
de hele IV.
R²IV kan vooral op de thema’s Financiën, Samenwerking en Technologie bijdragen. CGI heeft kennis
en ervaring bij andere ministeries en andere landen. Die kennis kan worden gedeeld. Gezamenlijk
kunnen concepten en aanpakken worden ontwikkeld (bijv. Lean Six Sigma). Daarnaast werken we al
mee aan rijksbrede oplossingen als P-direct.
3. We staan niet alleen!
Er lijkt sprake van een kentering ten aanzien van de houding van de maatschappij richting Defensie.
De dreigingen worden thans concreter (Rusland/Oekraïne en IS) en duidelijk is dat de vrijheid van
morgen nu moet worden betaald. Ten opzichte van onze visie van vorig jaar zijn er dus positieve
ontwikkelingen voor Defensie. Betekenis voor de IV (social media, communicatie) is niet wezenlijk
veranderd. Overigens is een goede en toegankelijke internetverbinding daarbij wel belangrijk.
Samenwerking met het bedrijfsleven en met andere ministeries is hierin ook van belang. In het
personele functiegebied kan effectiever en efficiënter worden gewerkt door het realiseren van
“continuïteit on demand”. Dit kan via tijdelijke wederzijdse overschotten aan capaciteit in te zetten
bij andere markten en uitwisseling van personeel tussen leveranciers en Defensie. Derhalve een
grotere betrokkenheid van externen in de waardeketen. Het afgelopen jaar heeft CGI, in dat kader,
initiatieven genomen om invulling te geven aan de roep van Defensie om meer inzet van reservisten
te realiseren.
4. Defensie is mensenwerk
Het is soms lastig werken in een organisatie die voortdurend reorganiseert en krimpt. Tel daar nog
de instabiele omgeving bij (bezuinigingen, missies, verhuizingen) en er is een goede voedingsbodem
voor onvrede. IV kan daar in zoverre iets aan doen dat het goed is als medewerkers worden
‘empowered’ met goede hulpmiddelen. Bring your own device, telesticks, internetverbindingen
maken het werk een stuk prettiger. Investeer hier in het domein technologie en innovatie. Kosten
per werkplek moeten dan ook worden bezien in relatie tot de opbrengsten die een medewerker
ervaart.
In de personele IV staat veel te veranderen. Het afgelopen jaar is veel discussie geweest over de
toekomst van de personele IV. Employee en manager self service is redelijk ingeburgerd, maar er
liggen meerdere vragen open:
- Moet de personele IV over naar SAP?
- Moet Defensie aansluiten bij P-direct en willen zij dat wel?

22. 22
In het kader van R²IV wordt nagedacht over samenwerking bij het oplossen van de problemen op het
gebied van de personele IV. Dit raakt feitelijk alle thema’s van R²IV. Op veel gebieden -Personeel,
Financiën, samenwerking en technologie- kunnen Defensie en CGI elkaar aanvullen.
5. Blijvend in balans (Financiële duurzaamheid)
Een belangrijk thema is financiële duurzaamheid. Wij denken hieraan een bijdrage te kunnen leveren
met het door ons genoemde bekostiging per eenheid gereed en de aanbeveling zich meer te richten
op “pay per use en de “benefit based” innovaties. De afgelopen decennia is voortdurend bezuinigd.
Deze is vooral gepareerd met efficiencyverbeteringen, bijvoorbeeld in de vorm van shared service
organisaties bij het CDC en DMO. Er is echter ook aanzienlijk geschrapt in de primaire functies. Het is
door de ingewikkelde en versnipperde administraties voor Defensie lastig gebleken om de kosten van
de activiteiten en wapensystemen exact aan te geven. Dit heeft enerzijds te maken met externe
regelgeving (wapensystemen worden niet afgeschreven en staan niet op de balans) en anderzijds
met een gebrek aan kostensturing van buitenaf. De focus is gericht op uitgaven en inputsturing. Wie
vraagt er eigenlijk om kostensturing?
Uiteraard heeft men wel degelijk weet van de kosten van een wapensysteem. Deze worden vooraf
gecalculeerd bij de aanschaf van een systeem. Duidelijk is dat de totale kosten van complexe
wapensystemen een veelvoud vormen van de initiële aanschafkosten.
De komst van ERP heeft zeker gevolgen gehad voor het inzicht maar dit gaat niet automatisch met
een systeem. Essentieel is begrippenmanagement en strenge bewaking van het gebruik van de
begrippen. Als men kosteninzicht wil verbeteren met een aan wapensystemen gekoppelde
assortimentsindeling, dan betekent dit dat iedereen hier aan moet vasthouden. Ook valt er nog veel
te schonen aan de financiële informatie in het systeem (bestelprijzen, waarderingsprijzen) en moet
er nog het nodige worden georganiseerd om deze informatie actueel te houden (samenwerking met
leveranciers?).
Ondanks dat er geen behoefte is aan nieuw beleid, zijn er ontwikkelingen op de andere thema’s die
gevolgen hebben voor het kosteninzicht. Er worden steeds meer prestatie-afspraken gemaakt met
leveranciers. Het onderscheid tussen investeringen en exploitatie wijzigt als leveranciers de
investering voor hun rekening nemen en de kosten onderbrengen in een gebruiksprijs. Dit is volop
aan de gang. Voor Defensie worden de uitgaven hiermee meer voorspelbaar, maar de informatie
over de life-cycle-costs moet dan wel van de leverancier komen.
Het thema Financiën binnen R²IV gaat vooral in op kostensturing en een bedrijfsmatige financiële
besturing. Defensie heeft een kas/verplichtingenstelsel waarin kostensturing minder belangrijk lijkt.
Om een hogere financiële duurzaamheid te bereiken kunnen andere bekostigingsconcepten worden
toegepast (pay per use, abonnementen, prestatiebeloning).
6. Doelgericht en doelmatig (Eenvoud in besturing en bedrijfsvoering)
Voor de komende jaren is het belangrijk om een eenvoudig en krachtig kostentoerekeningsmodel te
maken, waar iedereen zich aan moet houden. De informatiesystemen kunnen dit goed faciliteren,
maar dan moeten ze juist en consequent worden gevuld. Dit vereist een forse inspanning. Men
neemt thans al maatregelen om de processen te vereenvoudigen. Het start vaak bij het opstellen van
regelgeving. Er zijn veel externe regels vanuit andere ministeries, EU en NAVO. Daarnaast wordt veel
regelgeving vanuit interne afdelingen gemaakt. Er zijn veel handboeken met verschillende
detailniveaus en ze zijn niet altijd volledig actueel en afgestemd. In dit lastige landschap moet de
medewerker zijn werk doen. Soms wordt dit makkelijk doordat de regels zijn vastgelegd en
geautomatiseerd, maar soms is het lastig als de regels niet toereikend blijken.
Met de ERP-systemen zijn veel controles en regels geautomatiseerd. In de praktijk zal blijken of dit
werkt. Er is immers niet altijd tot in detail naar de bestaande situatie gekeken en bovendien zijn
regels levend. SAP is voor een deel geregeld, maar geeft voor een deel ook weer veel (ongewenste)
vrijheid. De eerste jaren van het gebruik van ERP M&F zal zeker nog tot de nodige wijzigingen leiden.
ERP-systemen zijn uitstekend in situaties met vaste patronen maar lastiger in gebruik als improvisatie

23. 23
nodig is. Bij missies en complexe projecten is vereenvoudiging van de regelgeving hard nodig om de
administratie te kunnen voeren.
Er kan een neiging bestaan om regels te automatiseren. Een voorbeeld daarvan vormt de toepassing
van workflow management bij de besturing van de administratieve processen. Het lijkt aantrekkelijk
om dit toe te passen, maar wat te doen als in het proces iets onverwachts gebeurt? Dan verandert de
ondersteuning in een knellend keurslijf.
Het zou best eens kunnen zijn dat eenvoudiger processen en regelgeving leiden tot complexere
informatiesystemen. Deze moeten immers kunnen omgaan met onvoorspelbare situaties en veel
meer diversiteit in processen en oplossingen. Vereenvoudiging van processen en regelgeving gaat
gepaard met meer vrijheid op de werkvloer, met meer variatie tot gevolg. Dit sluit aan bij een
ontwikkeling die wij hebben gesignaleerd: ‘empowerment van de individuele medewerker'

24. 24
BIJLAGE 2: INZET PERSONEEL(RESERVISTEN)VANUIT DE ICT BRANCHE
De nota “In het Belang van Nederland” vermeldt dat er een groter beroep zal worden gedaan op
reservisten. CGI heeft daarom in samenwerking met Defensie een analyse gemaakt van de huidige
inzet van reservisten. Thans werken reservisten vooral op individuele basis. Zij worden reservist
omdat men een band heeft met de krijgsmacht (oud dienstplichtigen, men daarbij heeft gediend of
men voelt zich aangetrokken).
Er is in het algemeen ook geen of zeer beperkte betrokkenheid of stimulans vanuit het bedrijfsleven.
Sterker, veel bedrijven weten nauwelijks dat zij reservisten leveren. Ze vinden reservisten lastig, het
kost ook omzet door improductiviteit. Men ziet nauwelijks de voordelen van medewerkers als
reservist. Bij inzet nemen medewerkers vaak ook onbetaald verlof.
De inzet van hen is ook niet gegarandeerd door de mate van vrijwilligheid. In de aanloop naar een
nieuwe missie inventariseert het Defensie welke reservisten bereid zijn tot inzet en zich ook vrij
kunnen maken. Hier is dus sprake van afhankelijkheid en onzekerheid van inzet.
In het kwadrant is de huidige situatie weergegeven. De reservist bevindt zich vooral linksonder in het
kwadrant.
Het kan echter anders en beter door nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. Benadrukt dient
daarbij te worden dat het huidige systeem van reservisten inzet wel moet blijven bestaan, dat heeft
zo zijn waarde bewezen en is ook belangrijk voor maatschappelijk draagvlak.
De samenwerking Defensie/bedrijfsleven moet zich verder ontwikkelen. Inzet van Defensie is van
nationaal belang, dat raakt het bedrijfsleven dus ook. Indien Defensie een order plaatst bij een
leverancier, zou die leverancier ook een mede- verantwoordelijkheid moeten krijgen voor het
product van de krijgsmacht. Bij het afsluiten van een contract kan men denken aan een mate van
reciprociteit. De leverancier levert een aantal reservisten op basis van de behoefte en omvang van de
dienstverlening, hetgeen contractueel wordt vastgelegd. Overigens is ook sprake van reservisten
indien personeel van de leverancier als remplaçant wordt ingezet in Nederland voor een uitgezonden
militair.
Een ander aspect is de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt voor technische en ICT personeel. Dat
leidt tot een concurrentie tussen Defensie en bedrijfsleven, we vissen immers in dezelfde vijver.
Defensie heeft jong personeel nodig in het kader van haar Flexibel Personeel Systeem (FPS). De
branche daarentegen heeft vaak meer volwassen personeel nodig. Defensie is een bijzonder goede
“militaire” opleider. De technische opleiding zou gezamenlijk met de branche kunnen geschieden.
Waarom derhalve niet een gezamenlijke wervings- en opleidingsinspanning. Indien het geworven
personeel initieel bij Defensie te werk wordt gesteld en een deel in fase 2 FPS instroomt in de
bedrijven, waar mee samen wordt gewerkt bij werving en opleiding, ontstaat zo een win/win. Dat
personeel zou dan ook de reservistenstatus kunnen krijgen.

25. 25
Ook is wederzijds voordeel te halen uit periodieke gezamenlijke oefeningen. Bijvoorbeeld op het
gebied van Cyber, incidenten op ICT gebied, of materieel/logistieke problemen in inzetgebieden.
In het kwadrant verschuift de inzet van een deel van de reservisten dan van linksonder naar
rechtsboven.
Benadrukt dient te worden dat de ICT branche in het voorgestelde model personeel levert, om de
behoefte aan capaciteit en kennis van Defensie in te vullen tijdens feitelijke inzet en de
voorbereiding daarop. In onderstaand kwadrant betekent dat inzet in de blauwe kwadranten
De kwadranten “capaciteit/structureel” en “kennis/structureel” zijn wegens business belangen
betiteld als ‘no go areas’, dit zijn namelijk inkomstbronnen voor de bedrijven.
Ambitie in relatie tot de inbedding van de reservist.
De inbedding van de reservist in de defensieorganisatie kan via verschillende invalshoeken worden
bekeken. Wij beschouwen de inbedding via de as van Integratie en Inzet locatie. Onder Integratie
verstaan wij de mate waarin de activiteiten/taken van de reservist op ad hoc dan wel structurele
basis worden uitgevoerd. Onder Inzet locatie verstaan wij het gebied waar de activiteiten/taken die
de reservist doet, worden uitgevoerd. Onderstaande schematische weergave geeft een aantal

26. 26
voorbeelden van activiteiten/taken die door de reservisten kunnen worden opgepakt volgens deze
verdeling.
Structurele inbedding betekent dat de activiteiten/taken organiek door de reservist worden
uitgevoerd. Al dan niet samen met de reguliere militairen. In deze kwadranten is er dan ook sprake
van organieke functie-invulling.
Het behoeft geen betoog dat de invulling van het donker groene kwadrant meer consequenties met
zich meebrengt dan het licht blauwe kwadrant. In die hoedanigheid spreken wij dan ook over een
ambitieroute. CGI stelt voor om in relatie tot de ICT reservist te starten in het licht blauwe en licht
groene kwadrant.

27. 27
BIJLAGE 3: Defensie en IV en de vier Ambitieniveaus
“Roadmap naar een toekomstvaste en stabiele ERP omgeving.”
Ambitieniveaus Activiteit Onderzoek/doorontwikkeling
AMBITIENIVEAU 1
Stabilisatie
 Stabiliseren Backbone ERP;
 Optimaliseren en volledig
uitnutten M&F Kernel;
 Opleiden, trainen en begeleiden
gebruikers;
 Dataschoning;
 Uitzetten oude legacy;
 Vereenvoudiging processen cq
opheffen gebroken ketens
 Vertalen bedrijfsvoeringsvisies
PME’s;
 Start koppelen P&O data aan
M&F (integratie DFPS).
 Systeemperformance vergroten,
voorkom performance issues;
 Doorgaan SAP Business Warehouse
(BW), verbeteren kosteninzicht;
 IV ondersteuning Pool Asset
Management (concentratie middelen);
 Beheersing pool van repairables;
 Proof of concept (PoC) Lean catalogue
(stam gegevens beheer);
 Elektronische gegevens uitwisseling;
 PoC UX strategie (FIORI, betere
schermen).
AMBITIENIVEAU 2
Interne Integratie
Ondersteuning
 Integratie M&F en P&O in DFPS;
 Verbeteren organisatorisch
proces operationele domein;
 Keuze zelf P-processen
besturen/beheren of via P-Direkt.
 SAP Mobile platform, uitrol mobile
devices en SAP FIORI ;
 Integratie Assetmanagement met
personele gereedheid;
 (midden)Langetermijn planning
capaciteits- en materiaalbehoefte voor
preventief onderhoud;
 Conditioned based en predictive
maintenance;
 Procescontrole en risico management
met SAP GRC;
 PoC SAP HANA verbeterde
management informatie.
AMBITIENIVEAU 3
Interne Integratie
Operationeel proces
 Betere ondersteuning
operationeel domein;
 Goede bestuurlijke
infovoorziening (tbv operationeel
optreden);
 Integratie asset management en
personele gereedheid.
 Deployed server (DS);
 Mobile Defense and Security (MDS);
 Management info op operationeel
niveau, aanvulling M&F kernel met
relevante KPI’s en data;
 Ontwikkeling volledig geïntegreerd
scenario voor missies en oefeningen;
 Incorporeren begrotingsproces met
Business Planning & Consolidation
(BPC) met HANA.
AMBITIENIVEAU 4
Externe Integratie
 Samenwerking internationaal
(o.a. NAVO/EU), rijksbreed en
met leveranciers;
 Voortbrengingsproces Defensie
meer keten en
netwerksamenwerking.
 Inzicht kosten onderhoud, derden
doorbelasting activiteiten;
 Verdere elektronische
gegevensuitwisseling met externe
partners.

28. 28
BIJLAGE 4: HET PERSONELE (HR) FUNCTIEGEBIED
De ontwikkelingen
CGI (en haar partners) hebben in het adviesrapport “Visie op doorgroei ERP M&F met focus op 2014-
2018” geadviseerd om in ambitieniveau 2 keuzes te maken in de P&O functies. Deze keuzes bepalen
o.a. welke functies Defensie zelf wil blijven uitvoeren en welke functies worden “uitbesteed”. Bij
uitbesteden kan hier worden gedacht aan: samenwerken met de Rijksoverheid, samenwerken met
gelijksoortige organisaties, en (delen) uitbesteden aan de markt.
De P-functie van Defensie bestaat uit 18 processen. Deze komen grotendeels overeen met het “HRM
huis” zoals door het Ministerie van BZK is opgesteld. De ondersteuning en uitvoering van deze
processen zijn bij Defensie grotendeels ondergebracht in een Shared Service Centre. De uitdagingen
die het departement heeft ten aanzien van de IV inrichting van de P&O functie zijn elders in dit
visiedocument reeds beschreven. In het bovengenoemde adviesrapport is gesteld:
Ontwikkelingen bij Personeel & Organisatie
 Vanuit een integrale bedrijfsvoering bestaat noodzaak P&O gegevens te koppelen aan logistieke
gegevens. Bijvoorbeeld voor onderhoudsplanning is inzicht nodig in de beschikbaarheid van
gekwalificeerd personeel. Ook voor planning van missies is inzicht nodig in materiële en
personele capaciteit.
 In het kader van de ‘compacte overheid’ wordt gestreefd naar rijksbrede samenwerking in
ondersteunende functies. Meer overheidspartijen sluiten aan bij P-direct. In de private sector is
een trend van meer outsourcing van hele bedrijfsprocessen. Defensie krijgt te maken met deze
ingewikkelde T-splitsing. Kan zij zelfstandig doorgaan of moet zij kiezen voor sourcing of
samenwerking?
DE HRM T-splitsing
Deze bijlage gaat verder in op de zogenaamde T-splitsing. De gewenste wijzigingen in het P&O
domein zullen veel tijd en geld kosten. In de industrie maar ook bij de Rijksoverheid is het al langer
gangbaar om delen van de P functie uit te besteden dan wel ter zake samen te werken. De evidente
redenen hiervoor zijn: kostenreductie, professionalisering HR functie, meer met minder, toepassen
zelfservice. Het is daarom ook voor Defensie raadzaam om expliciet stil te staan bij de keuzes voor de
definitieve inrichting van de P functie en de IV inrichting er van. De keuzes hebben uiteraard ook
invloed op de benodigde investeringsgelden.
Op termijn lijkt het niet denkbaar dat Defensie de P functies volledig zelf blijft uitvoeren. Delen van
die functies lenen zich uitstekend om als dienst te worden ingekocht. Door uitbesteden aan de markt
of door samenwerken met andere overheidsdiensten. Belangrijk in deze ontwikkeling is wat Defensie
nog zelf wil blijven doen en met wie zij wil samenwerken ten aanzien van de overige functies.
Een reële ontwikkeling is dat men samenwerking zoekt met andere Rijksoverheid-organisaties én
met organisaties die kenmerkende gelijkenissen hebben met Defensie. Deze gelijkenissen vindt men
doorgaans bij geüniformeerde diensten. Kenmerken zijn bijvoorbeeld veiligheid en bijzondere
bezoldigingen. CGI heeft een zogenaamde T-splitsing uitgewerkt. Deze impliceert dat op enig
moment (delen van) de P-functie niet meer door Defensie worden uitgevoerd en dat er onderscheid
wordt gemaakt tussen burgers en militairen. Bij deze splitsing wordt voorzien dat er samen wordt
gewerkt met P-Direkt voor de burgers en dat er een samenwerkingsverband komt met
geüniformeerde organisaties voor de militairen inclusief reservisten.

29. 29
Op korte termijn de salarisverwerking.
Defensie maakt thans gebruik van een legacy salarissysteem, NSK. Op termijn zal dit systeem moeten
worden vervangen. De functie Belonen uit het HRM functiehuis (heet Belonen en Erkennen bij
Defensie) is een functie die zich goed leent voor samenwerking of uitbesteden.
Het is zeer gangbaar dat de Salarissystemen/-functies één van de eerste P-functies zijn die als dienst
worden uitbesteed. Salarisverwerking is beleidsarm, maar vereist robuustheid en juistheid, tijdigheid
en volledigheid. Het is een volwassen diensttak en de Rijksoverheid heeft hier meerdere jaren
ervaring mee via P-Direkt, waar met een standaardtoepassing meerdere cao’s en meerdere
arbeidsvoorwaarden worden ondersteund.
Om kennis er ervaring op te doen met (interdepartementale) samenwerking, alvorens het gros van
de P-functies uit te besteden, is het aan te bevelen om de salarisverwerking als eerste uit te
besteden aan P-Direkt. Specifiek de uitbesteding voor het burgerpersoneel van Defensie. De
salarisverwerking binnen P-Direkt is niet geïntegreerd in de HR oplossing, maar wordt gevoed vanuit
de gemeenschappelijke HR omgeving. Deze kan ook worden gevoed door de eigen HR omgeving van
Defensie.
Ook voor andere ministeries is een gefaseerde aanpak, waarbij eerst gebruik werd gemaakt van de
salarisdienstverlening, een werkbaar pad gebleken.
Ondertussen kan voor de middellange termijn onderzocht worden welke personeelsregistratieve
taken ook gemeenschappelijk kunnen worden ondergebracht. Temeer als daarbij wordt uitgegaan
van moderne mobiele selfservicetoepassingen (invoer aan de bron). Eenmalige vastlegging van P
basisgegevens is een belangrijke voorwaarde voor de kwaliteit, ook van het te voeren HR beleid.
Onderhoud en beheer van een dergelijke “back-end” omgeving hoeft niet per se binnen Defensie
zelf te worden belegd.

30. 30
BIJLAGE 5: DEFENSIE KAN HET NIET MEER ALLEEN: “WACHTEN HEEFT GEEN ZIN”
Beweging in plaats van stilstand
Het sourcingstraject van de ICT duurt al enige jaren. Dit legt een deken over de noodzakelijke nieuwe
ontwikkelingen. Bovendien verkeren medewerkers hierdoor in onzekerheid met als gevolg een hoge
uitstroom en problemen bij de werving van nieuw personeel. Geen enkele organisatie kan ongestraft
de IV bevriezen gedurende langere tijd, in afwachting van de keuze van samenwerking met de
buitenwereld. Nu al wordt geconstateerd dat de infrastructuur achterstallig onderhoud kent en
beschikbaarheid en continuïteit problemen vormen. Defensie hoeft niet te wachten tot alles is
uitgewerkt in visies, methoden & technieken en aanpakken. Men kan ook alvast, in de geest van
strategische samenwerking, acties ondernemen; acties die een uiteindelijke outsourcing niet in de
weg hoeven te staan. Hieronder wordt dit kort toegelicht aan de hand van een schema.
Zoveel varianten mogelijk: kies een richting!
De samenwerking kan verschillende niveaus van diepgang hebben.
1. Inhuur van extern personeel op basis van een benodigd profiel
Defensie huurt een individu in en eist een inspanning van deze persoon. Herkomst van de
individu is niet belangrijk. De werkmethoden van Defensie worden gevolgd.
2. Inhuur van personeel van raamcontractpartners
Na een selectie wordt per kavel een aantal partners geselecteerd. Deze partners zorgen dat zij
competenties in huis hebben waar behoefte aan bestaat. De partners volgen de ontwikkelingen
bij Defensie en kennen de achtergrond van de aanvragen. Het personeel wordt nog steeds
ingehuurd op basis van inspanningsverplichting. De herkomst van de persoon doet er nu wel toe,
omdat de bedrijven aangesproken worden op de kwaliteit van het personeel. Nog steeds worden
de werkmethoden van Defensie gevolgd.
3. Uitbesteding van een werkpakket
Defensie vraagt een bedrijf om een product. Dit kan een rapport zijn of een informatiesysteem.
De leverancier krijgt een vooraf afgesproken bedrag en soms is ook de datum vastgesteld. Het
bedrijf bepaalt de werkmethode.
4. Uitbesteding van een service
Defensie besteedt een dienst uit aan een leverancier. Afspraken worden gemaakt over de
performance en prestatie, bijvoorbeeld openingstijden, beschikbaarheid van een systeem,

31. 31
betaling per transactie, aantal klachten en klanttevredenheid. Werkmethoden worden ook hier
bepaald door de leverancier, maar hangen ook af van de samenhang met
Defensiewerkzaamheden. Er kunnen ook delen van een service worden uitbesteed.
5. Outsourcing
Hierbij wordt niet alleen de taak buiten de organisatie geplaatst, maar wordt ook het personeel
overgedragen. De leverancier bepaalt niet alleen de werkmethoden, maar ook de inzet van
middelen. Natuurlijk stelt Defensie kaders en houdt het de regie, maar daarbinnen maakt de
leverancier de keuzes. Er ligt niet alleen verantwoordelijkheid voor levering van afgesproken
prestaties, maar ook voor meedenken over de toekomst. Deze toekomst is veelal nog niet exact
te definiëren, maar de leverancier zal moeten meedenken over de mogelijkheden en
wenselijkheden.
6. Uitbesteding van een bedrijfsproces
Deze outsourcing betreft niet alleen de ICT-diensten, maar ook het bedrijfsproces dat gebruik
maakt van deze ICT-diensten. Denk daarbij aan de salarisadministratie of zelfs soms de totale HR-
administratie.
Nauwere samenwerking heeft op meer fronten effect!
In het vorig schema is te zien dat er sprake is van oplopende afdracht van verantwoordelijkheden en
aflopende bestuurlijke zorg. Risico’s worden neergelegd bij de partij die deze het beste kan dragen.
Het eisen van een prestatie in plaats van een inspanning zorgt feitelijk voor een andere houding van
leveranciers. Langs vijf aspecten kan een strategische samenwerking goed werken voor Defensie.
Personeel: Hoe nauwer Defensiepersoneel gaat samenwerken met dat van de leverancier, hoe meer
uitwisseling op gang komt. Bijvoorbeeld uitwisseling van kennis, werkmethoden, culturen (de ‘harde’
buitenwereld), commerciële vaardigheden, netwerken, werklocaties en “people management”.
Collega’s zijn benaderbaar voor lessons learned. Bedreigingen als omzetdruk, geen tijd meer voor
opleidingen, onderlinge concurrentie en veranderingen worden in ieder geval ontdaan van hun
mythische kant.
Inhoud: Nieuwe ontwikkelingen voor Defensie kunnen door de leverancier al zijn beproefd. Door
uitwisseling van kwaliteitssystemen kan de door Defensie vaak uitvoerig onderzochte methodiek
meteen worden vertaald naar praktische werking. Door de netwerken op inhoud te koppelen,
ontstaan ook nieuwe ingangen voor innovatie en gesprekken met innovatieve partners van de
leveranciers.

32. 32
Organisatie: Locaties kunnen worden gedeeld. Gezamenlijke teammeetings en opleidingen zorgen
ervoor dat collega’s elkaar beter leren kennen en kosten worden gedeeld. Niet onbelangrijk is dat
door gezamenlijke pooling er makkelijker opgeschaald kan worden. Bovendien kan
Defensiepersoneel eventueel bij andere organisaties worden ingezet.
Financiën: Het financiële stelsel van het Rijk leidt tot het probleem dat Defensie geen geld heeft om
te bezuinigen. Leveranciers kunnen deze rol overnemen, wanneer zij worden betaald op basis van
prestaties. Er is in een mengvorm van Defensie met bedrijven veel meer mogelijk op het gebied van
financieringsvormen.
Commercie: Vanuit de samenwerking wordt ervaring opgedaan met het vermarkten van nieuwe
ideeën en producten. ICT wordt dan minder als kostenpost beschouwd en meer als enabler van
verbetering. Dit kan zelfs doorlopen tot buiten Defensie, waardoor kosten kunnen worden gedeeld.
Bovenstaande klinkt erg positief maar gaat natuurlijk wel gepaard met discussies over ‘heilige’
inhoudelijke huisjes, verdeling van lusten en lasten en de besturing. De tollen lijken enigszins los te
staan, ook in de relatie met de VAM-organisatie. Dat vergt natuurlijk veel van het vertrouwen tussen
de partners en de goede wil. Ook is er gevaar voor overloop van personeel naar beide zijden. The
proof of the pudding is in the eating en dan zal blijken waar de grenzen precies liggen. Duidelijk is dat
Defensie het niet alleen kan en dat leveranciers meer aangesproken moeten worden op prestaties
om het risico niet eenzijdig bij Defensie te laten liggen.
Open innovatie als uitgangspunt
De strategische samenwerking moet leiden tot een uitbreiding van de toegang tot nieuwe
technologie. Defensie steunt innovatie o.a. via de Codemo en Defensie Innovatie Competitie. Beiden
zijn gericht op het midden- en kleinbedrijf. Nadeel van deze ontwikkelingen is dat pas laat innovaties
worden gesignaleerd of dat met maar één partij wordt verder gegaan. In Nederland is het
vermarkten van nieuwe technologie voor verbetering vatbaar. Met open innovatie proberen
bedrijven als CGI, Philips en DSM dit te doorbreken. Zie daarvoor onderstaande schema’s uit een
recente presentatie van CGI voor de NIDV:

33. 33
Belangrijk is dat goede ideeën niet blijven liggen, maar in een open netwerk door andere partijen
worden overgenomen en verder gebracht. In de ICT komt veel innovatie uit het midden- en
kleinbedrijf, maar zijn weer andere partijen nodig om deze innovaties te implementeren en
vermarkten.
CGI startte eind 2012 het ComProNet (Community Protection Network) project met de politie van
Groningen, Assen en Schiphol. Met dit project kunnen burgers overlast en misdrijven voorkomen
door gezamenlijk via social media sneller alarm te slaan en in te grijpen. De World Anti-Doping
Agency (WADA) heeft een ‘Whereabouts’ app gelanceerd voor meer dan 25,000 atleten wereldwijd.
De app, het proces en programma voor de uitrol werd ontwikkeld door CGI, de Anti-Doping
Autoriteit van Nederland, InnoSportNL en NOC*NSF. Op dit moment is CGI in gesprek met Defensie
over IBOR, een oplossing van Microsoft, CGI en partners om terreinen beter te beheren en
duurzamer te werken.

34. 34
BIJLAGE 6 RANDVOORWAARDEN VOOR SUCCES
Randvoorwaarden voor een goede doorontwikkeling
Om de beleidsinitiatieven goed te kunnen implementeren moet aan randvoorwaarden worden
voldaan. Vaak mislukken initiatieven door verschillende factoren. Onderstaand noemen we
randvoorwaarden die ons voorwaardelijk lijken voor de ambities:
 Architectuurkeuzes. De meningen bij Defensie over de architectuur zijn verdeeld. De ene
vindt dat er al genoeg is nagedacht en is gericht op implementatie; de ander vindt verder
uitwerken noodzakelijk. De een kiest voor ‘SAP, tenzij…’, de ander refereert aan ‘Paars cq
standaard, tenzij….’. Weer anderen vinden ERP-systemen inflexibele platforms, die men
moet vervangen door nieuwe flexibele ICT-services binnen een SGA met Business Proces
Management. Randvoorwaarde is dat er een eenduidige architectuur –welke dan ook –
komt.
 Kennismanagement. Velen hebben nieuwe functies, die inwerktijd nodig hebben. Dit geldt
ook voor medewerkers met kennis van SAP. De DMO materieelprojecten worden nu in SAP
gebracht. Zorgvuldigheid is vereist, omdat men de bedrijfsvoering voor veel jaren inricht.
Begeleiding van first time gebruikers is daarom noodzakelijk. In de SAP ontwikkelteams zijn
specialisten afgevaardigd, die een goede gereedschapskist’ hebben gemaakt. Er is echter een
“kennis gat” ontstaan met medewerkers die deze nu moeten gebruiken. De specialisten
moeten daarom beschikbaar blijven voor begeleiding. Toepassing van kennismanagement is
derhalve noodzakelijk.
 Keep it simple and smart. Programma’s met lange doorlooptijd dragen het risico dat zij
aanpassing behoeven, zoals ook bij SPEER. Het ARK rapport stelt dat de afronding van SPEER
veel werk vereist. Defensie maakt hier geen groot actieprogramma van maar houdt de
trajecten klein en niet te ambitieus. Dat lijkt ons een juist keuze. Er is nog een wensenlijst
zoals bevoorrading, financieel management, wapensysteemmanagement en inkoop.
Belangrijk is steeds na te gaan of doorautomatisering wel nodig is. ‘Business cases’ moeten
voorkomen dat wordt door geautomatiseerd totdat alle complexiteit lijkt te worden
beheerst.
 Snelle besluitvorming. Met de nieuwe inrichting voor de besturing van IV staan ook taken &
bevoegdheden, maar deze moeten nog inslijten. In de complexe besluitvorming is het lastig
snel besluiten te nemen. Randvoorwaarde voor de toekomst is dat de besluitvorming
eenvoudiger en sneller wordt. Dit is belangrijk omdat de komende tijd veel gebruikers leren
werken met SAP en kleine aanpassingen willen.
 Kleine stappen. Als teveel trajecten gelijktijdig starten, is het beslag op de technische
specialisten te groot. Alle trajecten worden dan in de planning aan elkaar gekoppeld.
Randvoorwaarde voor succes is de capaciteit van specialisten realistisch te plannen, inclusief
de omvang van de stappen. Kleine stappen zijn overzichtelijk en eenvoudig te plannen.
 Ketenimplementaties. Ondanks de ambitie is de keten met SPEER niet overal uit de verf
gekomen. Reorganisaties en SAP-migraties zijn niet altijd gekoppeld, met als gevolg
verwarrend situaties voor gebruikers. Vanuit SAP is het noodzakelijk bij implementatie zoveel
mogelijk de gehele keten te migreren. Hierbij is randvoorwaarde belangrijke parallelle
programma’s te koppelen.
 Organiseren gebruik. Thans is SAP al op veel plaatsen uitgerold. De bijgaande documentatie
is echter niet voor iedereen begrijpelijk en toereikend. De bestaande systeemdocumentatie
moet worden uitgebreid met gebruikersdocumentatie, met nuttige tips en wellicht een
sharepoint site waar gebruikerskennis wordt gedeeld.
 Start clean. Nieuwe artikelen moeten schoon in de administratie komen. Artikelinformatie
van leveranciers moeten overeenkomen met informatie in SAP. Anders gaat het fout bij
configuratiemanagement, transport, voorraadvorming en ook betalingen. Artikelinformatie is
beweeglijk. In elektronica en ICT wijzigen de componenten en artikelen met regelmaat. Het is

35. 35
ondoenlijk alle wijzigingen met de hand in te voeren. Master Data Management is enorm
geholpen met automatische inleesmogelijkheden van artikelinformatie in bestandsvorm.
Men moet daarbij zoveel mogelijk standaardiseren. Automatische inleesmogelijkheden zijn
randvoorwaarde voor een schone start.
 Opleidingen. Randvoorwaarde is een goed opleidingsniveau van key- en superusers. Naast
SAP-kennis moet deze er ook zijn voor de logistieke en financiële keten. Bij de migratie blijkt
behoefte aan geïntegreerde scenario’s die in teams worden doorlopen in een soort
spelsituatie. Deze opleidingsvarianten verdienen een structurele plaats.