Successfully reported this slideshow.
De brandweer in control by         MCSB   De toegevoegde waarde vanmanagementcontrol bij brandweer in           Nederland
De toegevoegde waarde van managementcontrol bij brandweer in NederlandHet bestrijden van branden is in Nederland van oudsh...
De projectgroep is samengesteld uit brandweermensen met verschillende achtergronden uit diverseregio’s, om richting te gev...
Daarbij gaat het om maatregelen die moeten worden getroffen om te waarborgen dat de goededingen worden gedaan (en daardoor...
Lack of direction:    • De brandweermedewerker moet precies weten wat er van hem of haar wordt verwacht        aangaande d...
Steller: André MaranusMail: ama@tholen.nlGSM: 0640006102Audiovisuele toelichting:         http://www.youtube.com/watch?v=X...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Managementcontrol Brandweer Steller André Maranus.2

610 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Managementcontrol Brandweer Steller André Maranus.2

  1. 1. De brandweer in control by MCSB De toegevoegde waarde vanmanagementcontrol bij brandweer in Nederland
  2. 2. De toegevoegde waarde van managementcontrol bij brandweer in NederlandHet bestrijden van branden is in Nederland van oudsher een taak van de gemeente. Vrijwel elkegemeente heeft dan ook een eigen brandweerkorps. De één groter dan de andere: dat hangt af vande omvang van de gemeente. De brandweer is het meest bekend om het blussen van branden, debrandweer doet echter veel meer. De brandweer heeft bijvoorbeeld een coördinerende rol bijrampenbestrijding en crisisbeheersing. Daarnaast wordt er door de brandweer advies gegeven overhet voorkomen van brandonveilige situaties.De brandweer heeft de afgelopen jaren te maken gekregen met veranderingen op vakinhoudelijkgebied onder andere toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in de crisisbeheersing, strengereen complexere regelgeving en toenemende gevaren voor brandweermensen. De brandweer heeftzelf al veel veranderd en verbetert binnen haar organisatie. Desondanks wordt de lange lijst vanknelpunten en noodzakelijke verbeterprojecten niet korter. Doorgaan met verbeteren zalonherroepelijk leiden tot een onbetaalbare brandweer die navenant geen noemenswaardigeresultaatverbetering kan laten zien. Knelpunten: Snel veranderde bouwmethoden en materialen Risico’s, complexiteit en eisen nemen toe Technologie ontwikkelt snel Kennis over brandveiligheid neemt toe Rendement huidige aanpak is (te) laag Aantal branden fors toegenomen Aantal brandweermensen neemt af (t.o.v. 100 jaar geleden)Binnen de brandweer leeft daarom het gevoel dat de grenzen zijn bereikt van wat de organisatieaankan. Om uit deze wurggreep van ontwikkelingen en knelpunten te ontsnappen, is in opdracht vande Raad van Regionaal Commandanten (RRC) het project ‘Strategische Reis Brandweer’ gestart.Figuur 1 ontwikkelingen brandweer Nederland
  3. 3. De projectgroep is samengesteld uit brandweermensen met verschillende achtergronden uit diverseregio’s, om richting te geven aan de ‘brandweer van de toekomst’. De opdracht aan de projectgroepStrategische Reis Brandweer: ‘Werk een aantal toekomstopties van de brandweer uit, waarbij deeindtermijn rond het jaar 2040 ligt en kies daaruit een voorkeursoptie. Leid uit de voorkeursoptie destrategie voor de brandweer voor de komende vijf jaar af.’ Met een nadere beschouwing van dehuidige situatie toonde de projectgroep aan dat vernieuwing van het bedrijfsmodel van debrandweer noodzakelijk is, onder het motto: ‘vernieuwen in plaats van verbeteren’. Alleen eenstrategische vernieuwing zorgt ervoor dat de brandweer blijvend een betekenisvolle bijdrage aan demaatschappij kan leveren. De projectgroep heeft als voorkeursoptie het continuïteitsconceptafgeleid.Figuur 2 Doctrine brandveiligheid; het continuïteitsconceptUit het continuïteitsconcept kan opgemaakt worden dat het gaat om grote nadruk op proactiefdenken en handelen. Op dit moment is er onvoldoende kennis van continuïteitsstoring en barrièresdie daar tegen kunnen worden opgeworpen. Er is dus grote behoefte aan (wetenschappelijke)kennisontwikkeling. Verder kan het element ‘maatschappelijk rendement’ ook voor de korteretermijn (de komende vijf jaar) als leidraad dienen. Andere elementen die ontwikkeld moeten wordenbij de vormgeving van het continuïteitsconcept zijn: zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheidvan burgers en bedrijven.Met de Strategische Reis is het nieuwe bedrijfsmodel voor de brandweer bepaald, echter de borgingdoor middel van management control ontbreekt. Management control borgt dat de beoogdedoelstellingen met redelijke zekerheid worden bereikt. Deze beheersmaatregelen kunnen betrekkinghebben op: 1. de te bereiken resultaten: het stellen van doelen en het bewaken van de realisatiedaarvan aan de hand van informatie. 2. de wijze waarop de resultaten moeten worden bereikt: hetgeven van richtlijnen voor de inrichting van het management controlsysteem en het bewaken van dewerking en naleving daarvan. De eerste visie op management control wordt gekenmerkt door eenrepressief karakter. De invalshoek daarbij is de vraag welke informatie nodig is en hoe kan wordengewaarborgd dat die informatie goed is. De tweede visie heeft een meer preventieve invalshoek.
  4. 4. Daarbij gaat het om maatregelen die moeten worden getroffen om te waarborgen dat de goededingen worden gedaan (en daardoor de gestelde doelen zullen worden bereikt).Het borgen van dit bedrijfsmodel kan opgedeeld worden in het borgen van de ‘koude’ en ‘warme’bedrijfsvoering1 van de brandweer. De brandweer kent geen landelijk managementcontrolsysteem(MCS) om in ´control´ te zijn aangaande de taakstelling, de bedrijfsvoering en risico´s . De volgendeonvolkomenheden zijn geconstateerd: • Afwezigheid warme strategie. (welke strategie passen we toe bij uitruk brandweer). • Onvoldoende focussen op (wettelijke) kerntaken; Hedgehog concept2. • Geen key performance indicators3 of balanced scorecards4 als basis voor waardecreatie indicatoren. • Het ontbreken van een integrale risicodoctrine brandweer.In dit artikel wordt de koppeling gemaakt tussen de Strategische Reis Brandweer en de toegevoegdewaarde van management control systems brandweer (MCSB). Het ontbreken van deze koppelingwordt inzichtelijk gemaakt door inzicht te geven in de relatie "warme strategie" en MCSB.De afwezigheid van een warme strategie veroorzaakt twee gaps die met MCSB opte lossen zijn. Gap 1: What you measure is what you get, de vraag is of we op basisvan wat we meten ook bereiken, wat we willen bereiken als brandweer? De huidigekernwoorden van de brandweer zijn: behulpzaam, daadkrachtig en deskundig. Deverwachtingen van de brandweermensen en de maatschappij zijn navenant, zodrade brandweer arriveert worden uw problemen opgelost? (desnoods ten koste vaneigen personeel) Iedereen begrijpt dat het anders moet.Gap 2: De risico’s voor brandweerlieden zijn groot te noemen. Cijfers van hetbrandweerrisico: gemiddeld 1,5 doden per jaarbij de brandweer (op 27.000brandweerlieden) In relatie tot de ongeveer 80 doden onder bevolking als gevolgvan brand (op 16 miljoen) is de kans om als brandweermens om te komen tien keerzo groot! Op basis van de Lateiner ‘ijsbergtheorie’5 vormen de bijna-ongevallen debasis voor gewonden en de doden. Door analyse van deze bijna-ongevallen is hetmogelijk passende maatregelen te nemen. Een landelijke inzicht in de gegevensomtrent bijna-ongevallen ontbreekt. Figuur 3 Monument bij het NederlandsDoor het toepassen van de balanced scorecards binnen MCSB worden vier instituut fysiekeperspectieven uitgewerkt. 1. Financial perspective, 2. Customer perspective, veiligheid3. Learning and growth, 4. Internal perspective. Binnen de Internal perspective worden drieelementen onderscheiden: lack of direction, motivational problems, personal limitations. Deze drieelementen worden verder uitgewerkt en toegepast op het gedragscomponent van debrandweermensen, vanuit de optiek van de warme strategie.1 ‘Warme taken’= de repressieve taken van de brandweer (brandweerauto’s op de straat). ‘koude taken’= de pro-actieve,preventieve en preparatieve taken van de brandweer.2 “The fox know many things, but the hedgehog knows one big thing” (Jim Collins) Organisaties zijn succesvoller als ze zichfocussen op een eenvoudig en simpel doel boven andere.3 KPIs en PIs worden gebruikt door organisaties om het succes of succes van een specifieke activiteit te meten.4 De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen vanlangetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers diecomplexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen opfinanciële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balancedkomt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen.5 Bij ongevallen is het net als bij een ijsberg, de top is zichtbaar, maar onder water (niet zichtbaar) schuilt de oorsprong vanhet gevaar.
  5. 5. Lack of direction: • De brandweermedewerker moet precies weten wat er van hem of haar wordt verwacht aangaande de risico’s en het te verwachten resultaat. • RCC neemt een duidelijke stelling in binnen de warme strategie: “eerst eigen veiligheid, dan de klus”.Motivational problems: • Uit bijna alle onderzoeken blijkt dat gekozen is voor de ‘klus’ in plaats voor de ‘eigen veiligheid’. • MCSB borderlines formuleren en handhaven (bijvoorbeeld door een verplichte veiligheidsfunctionaris).Personal limitations: • Onvoldoende of geen aandacht voor veiligheid door persoonlijke beperkingen in de motivatie. • Tijdsdruk versus informatie gerelateerde verschijnselen: tunnelvision, timecompression, changeblindness .6 • Een van de functies van MCS is om te gaan met de persoonlijke beperkingen van personeel. • In het aannamebeleid van brandweerpersoneel risicobewustzijn als kerncompetentie stellen.Door het toepassen van MCSB kan de gewenste situatie op een geborgde wijzeworden bereikt. De zogenaamde value drivers7 zijn: 1. Meerwaarde en meer waarde creëren door focussen op kerntaken. 2. Door duidelijke ‘warme’ strategie haalbare en controleerbare doelen en verwachtingen voor werkvloer neerzetten. 3. Comply or Explain principe hanteren door controlerende instanties, zoals inspectie van openbare orde en veiligheid, die ook toeziet op brandweer optreden. 4. Inzicht in de waardecreatie indicatoren (verwachtingen afgezet tegen de resultaten van de inzetten door brandweer).Deze MCSB benadering past als maatregel vanuit de gedachte ‘maatschappelijkrendement’ van het brandweer optreden. De conclusie is dat de ‘Strategische ReisBrandweer’ niet compleet is zonder implementatie van management control. Metde invoering van MCSB wordt invulling gegeven aan de borging van het behalen vande doelstellingen van het Continuïteitsconcept van de brandweer. Figuur 4 brandweer in actie6 Tunnelvision: verblind zijn voor overige elementen door (te veel) gefocused te zijn op één te behalen doel,timecompression: het gevoel voor tijd en tijdsbeleving vervaagd, door omstandigheden, changeblindness: veranderingendie ogenschijnlijk openlijk plaatsvinden worden niet gezien door (menselijke) filtering van informatie.7 Een Value Driver is een factor die in belangrijke mate de waarde van de onderneming bepaald of beïnvloed. Deze ValueDrivers (waardestuwende factoren) kunnen zowel van financiële als niet-financiële aard zijn.
  6. 6. Steller: André MaranusMail: ama@tholen.nlGSM: 0640006102Audiovisuele toelichting: http://www.youtube.com/watch?v=Xy5sSjzGzEQ http://www.youtube.com/watch?v=oZBlc4VgRU8Bronnen: Brandweer overmorgen: http://www.brandweerkennisnet.nl/@8631/de_brandweer_over/ Artikel: Kaplan Robert S. professor at Harvard Business School (1995) strategic performance measurement and management in nonprofit organizations. Boek: Kaplan, Robert S. , Norton, David (1997) op de kop met balanced scorecard. Boek: Kenneth Merchant en Wim van der Stede, (2007) Management Control Systems.

×