20180716 bu bedrijfsplan defensie 2019-2022

BEPERKTE VERSPREIDING
Bedrijfsplan voor Defensie
2019-2022
Versie 2.0
16 JULI 2018

Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 i
Staat Edities / Revisies
Versie Datum Aanpassingen / Opmerkingen
1.4 11 Jun 18 Draft
1.6 25 Jun 18 2nd Draft
2.0 16 Jul 18 Effective
Totaal aantal bladzijden: 53

Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 ii
Inhoud
Inleiding ..............................................................................................................................................1
Doel van het Bedrijfsplan voor Defensie ............................................................................................2
Referentiekader..................................................................................................................................2
a. Politiek strategisch referentiekader ..............................................................................................2
b. Militair strategisch referentiekader...............................................................................................2
Krachtlijnen van de Chef Defensie......................................................................................................2
Doelstellingen .....................................................................................................................................3
a. Effectief en efficiënt paraatstellen en inzetten van militaire capaciteiten ...................................3
b. Het voorbereiden en uitvoeren van de vooropgestelde transformaties van de militaire
capaciteiten, de eenheden en de kwartieren van Defensie................................................................3
c. Verzekeren van een kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand............................................3
d. Uitrusten van de eenheden met performant materieel................................................................3
e. Waarborgen van de continuïteit van de steun..............................................................................3
f. Investeren in gezondheid, welzijn en veiligheid bij Defensie........................................................4
g. Investeren in welzijn bij Defensie als organisatie..........................................................................4
h. Investeren in een doeltreffende communicatie naar alle doelgroepen en stakeholders.............4
i. Optimaliseren van de werking van de Defensiestaf......................................................................4
Ambitieniveau LoA2020.........................................................................................................................4
Uitwerking in plannen en projecten...................................................................................................5
a. Doelstelling 1: Effectief en efficiënt paraatstellen en inzetten van militaire capaciteiten ...........5
b. Doelstelling 2: Het voorbereiden en uitvoeren van de vooropgestelde transformaties van de
militaire capaciteiten, de eenheden en de kwartieren van Defensie..................................................6
c. Doelstelling 3: Verzekeren van een kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand....................9
d. Doelstelling 4: Uitrusten van de eenheden met performant materieel......................................12
e. Doelstelling 5: Waarborgen van de continuïteit van de steun....................................................14
f. Doelstelling 6: Investeren in gezondheid, welzijn en veiligheid bij Defensie..............................16
g. Doelstelling 7: Investeren in welzijn bij Defensie als organisatie................................................17
h. Doelstelling 8: Investeren in een doeltreffende communicatie naar alle doelgroepen en
stakeholders.......................................................................................................................................17
i. Doelstelling 9: Optimaliseren van de werking van de Defensiestaf............................................18
Monitoring, evaluatie en rapportering.............................................................................................18

Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 iii
Bijlagen .............................................................................................................................................18
Bijlage A: Level of Ambition 2020 .................................................................................................18
Bijlage B: Onderliggende plannen en projecten...........................................................................18
Bijlage C: Personeelsobjectief en personeelsprognose................................................................18
Bijlage D: Integrated Capability Development Plan......................................................................18
Bijlage E: Plan investeringen.........................................................................................................18
Bijlage F: Plan Outsourcing TSS+ ..................................................................................................18
Bijlage G: Battle Rhythm Defensiestaf ..........................................................................................18

Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 1
Inleiding
Met de publicatie van de Strategische Visie voor Defensie in juni 2016 werd de koers voor de
toekomst van Defensie uitgezet horizon 2030. De Strategische Visie beschrijft de kerntaken van
Defensie en de middelen, in personeel, materieel en budget, die de regering hiervoor ter
beschikking stelt.
Om de implementatie van de Strategische Visie te ondersteunen werd begin 2017 het Militair
Bedrijfsplan 2017-2020 opgesteld dat zich toespitst op het behalen van de ‘Doelstelling 2020’.
Dit objectief beoogt een haalbare operationele slagkracht te bestendigen tot 2020, om
vervolgens door te starten richting 2030 naar de ambitieniveaus zoals vooropgesteld in de
Strategische Visie.
Ondertussen zijn reeds belangrijke stappen gezet in de uitvoering van de Strategische Visie. De
programmeringswet die in 2017 gestemd werd in het parlement laat ons toe de nodige
investeringsprogramma’s op te starten om invulling te geven aan het investeringsluik van de
Strategische Visie. In de afgelopen twee jaar werd dan ook grondig werk gemaakt van het
opstellen en laten goedkeuren van de nodige investeringsdossiers. In de volgende jaren zal de
focus steeds meer verschuiven van het voorbereiden en aangaan van contracten naar het
opvolgen van de uitvoering ervan en de voorbereiding op de ontvangst van de nieuwe
wapensystemen. Tegelijkertijd werd succesvol gestart met verschillende outsourcingsprojecten.
De inspanning in dit domein wordt verdergezet.
De grootste uitdaging voor Defensie blijft echter het kwantitatief en kwalitatief invullen van de
personeelsbehoefte met gemotiveerde medewerkers. Het flexibiliseren van de
personeelsstatuten, het optimaliseren van de wervings- en vormingsconcepten en het
verbeteren van de retentie zijn enkele van de initiatieven die opgestart werden om op korte
termijn de geplande wervingen te kunnen realiseren en op langere termijn deze nieuwe
medewerkers succesvol te integreren.
Belangrijke beslissingen met implicaties in het personeelsdomein laten echter op zich wachten
wat de planning en de uitvoering van bepaalde initiatieven verhindert of vertraagt. De
verhoging van de pensioenleeftijd en de geografische inplanting van eenheden en kwartieren
raken een groot deel van het personeel en zorgen voor onzekerheid, maar vergen politieke
beslissingen. Het is een taak van de Defensiestaf om oplossingen en keuzes voor te stellen die
de organisatie toelaten om haar taken zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren.
Studies uitgevoerd in 2017 en 2018 tonen aan dat Defensie kan rekenen op een positief imago
bij de Belgische bevolking. De onzekerheden voor het personeel van Defensie leiden vandaag
echter tot een zwakkere identiteit binnen onze organisatie. Het is daarom van cruciaal belang
om de aantrekkelijkheid van Defensie bij onze eigen werknemers te verbeteren. Naast
uitdagende jobs in een operationele context en met performant materieel, zijn een aangename
en moderne werkomgeving, een open en transparante communicatie en het bieden van een
duidelijk toekomstperspectief hierbij uitermate belangrijk.
De gewijzigde personeelsprognoses voor de komende jaren, de al dan niet genomen
beslissingen en nieuwe of gewijzigde inzichten in belangrijke implementatiedossiers van de

Strategische Visie liggen aan de basis van een herziening van het Militair Bedrijfsplan 2017-
2020, die zich vertaalt in dit Bedrijfsplan voor Defensie (BPD) 2019-20221
.
Doel van het Bedrijfsplan voor Defensie
Defensie is, in alle domeinen, in volle transformatie. Dit brengt uitdagingen en onzekerheden
met zich mee waardoor het onontbeerlijk is om de focus en de prioriteiten duidelijk te bepalen.
Het Bedrijfsplan voor Defensie vertaalt deze prioriteiten in doelstellingen van de Chef Defensie
en in coherente en gesynchroniseerde plannen en projecten. Het voorziet tevens de manier
waarop en het tempo waaraan deze plannen en projecten zullen worden opgevolgd en
bijgestuurd, zodat de risico’s worden beheerst en de opportuniteiten worden aangewend om
de doelstellingen van de Chef Defensie te bereiken.
Referentiekader
a. Politiek strategisch referentiekader
De Strategische Visie voor Defensie vormt het politieke referentiekader voor de verdere
ontwikkeling van de operationeel inzetbare capaciteiten, de ondersteuning ervan en het
geheel van de militaire organisatie naar 2030 toe. Op basis van nieuwe inzichten en de in
tussentijd uitgevoerde studies werd in samenspraak met de Minister van Defensie het
verdere traject bepaald of werd beslist in bepaalde domeinen af te wijken van de
Strategische Visie voor Defensie.
b. Militair strategisch referentiekader
Het ‘Mission Statement’ van Defensie en het ‘Policy Handbook’ voor Defensie vormen tevens
het kader voor het opstellen van dit Bedrijfsplan. Zij omvatten de strategische objectieven
voor Defensie die samen met de uitgevoerde risicoanalyse op het strategisch niveau leiden
tot het formuleren van doelstellingen om sturing te geven binnen alle
verantwoordelijkheidsdomeinen en om de risico’s op beleidsniveau beter te beheersen.
Krachtlijnen van de Chef Defensie
Bij de uitvoering van dit Bedrijfsplan voor Defensie, en bij de opmaak en uitvoering van de
onderliggende plannen en projecten, zal rekening gehouden worden met:
a. Het waarborgen van de operationele inzetbaarheid2
, met een focus op het veilig
uitvoeren van de kerntaken zoals beschreven in de Strategische Visie voor Defensie3
.
b. Het realiseren van de vooropgestelde transformaties conform de Strategische Visie voor
Defensie, met de prioriteit op de investeringen voor Defensie.
1
Hoewel Defensie kan gezien worden als een geheel van bedrijven met als specifiek gemeenschappelijk kenmerk de militaire aard van
hun activiteiten, werd de term ‘Bedrijfsplan voor Defensie’ gekozen omdat deze benaming meer globaal het geheel van organisaties,
activiteiten en medewerkers binnen Defensie omvat.
2 Operationele inzetbaarheid slaat op paraatstelling, te genereren gereedheid voor operationele inzet.
3
De drie kerntaken van Defensie zijn: Collectieve defensie, collectieve veiligheid en het beschermen van Belgische onderdanen
wereldwijd.

c. Het verbeteren van de attractiviteit van Defensie als organisatie en van de waardering
voor het beroep van militair.
d. Het integreren van het welzijnszorgsysteem samen met andere zorgsystemen in een
samenhangend managementsysteem voor Defensie.
Doelstellingen
De krachtlijnen worden ondersteund door onderstaande doelstellingen:
a. Effectief en efficiënt paraatstellen en inzetten van militaire capaciteiten
De paraatstelling en inzet van militaire capaciteiten zijn de kernactiviteiten van Defensie die
de operationaliteit en de geloofwaardigheid van Defensie ondersteunen en bijdragen tot het
professionalisme en de attractiviteit van het beroep van militair.
b. Het voorbereiden en uitvoeren van de vooropgestelde transformaties van de militaire
capaciteiten, de eenheden en de kwartieren van Defensie.
De voorbereiding en de uitvoering van de vooropgestelde transformaties van militaire
capaciteiten, de evolutie van de eenheden en van de kwartieren van Defensie moet toelaten
de operationele capaciteit maximaal op peil te houden, ondanks het afnemend
personeelsbestand.
c. Verzekeren van een kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand
Om de inzetbaarheid van de operationele en de ondersteunende capaciteiten te
garanderen, dient op elk moment de optimale invulling op vlak van personeel nagestreefd te
worden, met een bijzondere aandacht voor het behoud en de overdracht van kennis. De
nodige maatregelen worden ontwikkeld om ervoor te zorgen dat de overgang naar de
voorziene personeelsenveloppe voor 2030 op een beheerste manier gerealiseerd wordt.
d. Uitrusten van de eenheden met performant materieel
De operationele eenheden en het personeel van Defensie moeten worden uitgerust met
modern en performant materieel dat beschikbaar is voor inzet en voor training. De in de
Strategische Visie vooropgestelde investeringen in wapensystemen voor de toekomstige
capacitaire ontwikkeling zullen tijdig vastgelegd en verankerd worden. Hierbij zal waar
mogelijk ingezet worden op innovatie, R&T4
en op de ontwikkeling van toekomstgerichte
militaire concepten en toepassingen (CD&E5
). Tegelijkertijd worden de in gebruik zijnde
wapensystemen optimaal ondersteund om hun operationele relevantie te behouden.
e. Waarborgen van de continuïteit van de steun
De steun aan de werking van de eenheden en diensten van Defensie wordt verzekerd dankzij
een voortgezette optimalisatie en door gepast beroep te doen op externe dienstverleners
via samenwerking of uitbesteding.
4
Research and Technology
5
Concept Development and Evaluation

f. Investeren in gezondheid, welzijn en veiligheid bij Defensie
Om voor alle personeelsleden van Defensie, burgers en militairen, zo goed mogelijke
arbeidsomstandigheden te creëren en om hen duurzaam te kunnen inzetten, zal de
organisatie investeren in een veilige, gezonde en aangename werkomgeving.
g. Investeren in welzijn bij Defensie als organisatie
Welzijn is een fundamentele enabler van de Defensiecapaciteiten en maakt integraal deel uit
van de manier waarop Defensie haar taken en opdrachten uitvoert.
h. Investeren in een doeltreffende communicatie naar alle doelgroepen en stakeholders
Proactieve communicatie naar alle ‘stakeholders’ van Defensie, zowel intern als extern, moet
de zichtbaarheid van Defensie vergroten, bijdragen tot een bewustwording van de noodzaak
van de inzet in operaties, de relevantie van Defensie aantonen en de attractiviteit van het
beroep vergroten.
i. Optimaliseren van de werking van de Defensiestaf
Na de borging6
en implementatie van de besliste hervorming van de Defensiestaf zal de
werking ervan in de komende jaren verder geoptimaliseerd worden. De geplande bouw van
een nieuw hoofdkwartier zorgt voor bijkomende opportuniteiten die in de periode gedekt
door dit bedrijfsplan zullen uitgewerkt worden. Hierbij dient rekening te worden gehouden
met de mogelijke synergiën in het domein van het beheer van de opdrachten van Defensie,
optimalisatie van de commandovoering over de operaties, evoluties in het domein van de
zorgen managementsystemen en met de invoering van nieuwe concepten (zoals New Way
of Working)7
.
Ambitieniveau LoA2020
Op basis van de verwachte personeelsenveloppe op 1 Jan 2021, de evolutie van de
optimalisatie- en outsourcingsprojecten en de capacitaire evoluties, werd eind mei 2018 een
haalbaar ambitieniveau voor 2020, op weg naar 2030, gedefinieerd. Dit LOA2020 is het minimale
niveau waarnaar gestreefd wordt voor de periode 2020-2025 en werd hernomen in bijlage A1
en A2. Gezien de verwachte evolutie van de personeelsenveloppe naar 2025 toe, zullen
specifieke maatregelen in plaats gesteld worden om dit LoA2020 haalbaar te houden.
In functie van de uitvoering van de wervings-, de outsourcings- en de capacitaire
transformatieplannen, kan voor bepaalde capaciteiten het ambitieniveau in een tweede tijd
mogelijks naar boven bijgesteld worden.
6
De organisatie van de Defensiestaf wordt verankerd in het ‘Koninklijk Besluit tot bepaling van de algemene
structuur van het ministerie van landsverdediging en tot vaststelling van de bevoegdheden van bepaalde
autoriteiten’. De implementatie heeft betrekking op het daadwerkelijk aanpassen van de organisatie en
processen van de Defensiestaf in functie van de aangepaste bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
7
New Way of Working (NWOW) of Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij ontwikkelingen in de
informatietechnologie als triggers werken voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat
om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te
vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager.

Uitwerking in plannen en projecten
Om te evolueren in de richting van de strategische objectieven van Defensie, rekening houdend
met de bovenvermelde krachtlijnen en doelstellingen van de Chef Defensie, worden plannen en
projecten bepaald.
Door het vastleggen, opvolgen en bijsturen van deze plannen en projecten verzekeren we een
gestructureerde en doordachte evolutie naar 2030. Ze situeren zich zowel in het domein van de
operationele capaciteiten als in het domein van de ondersteunende capaciteiten.
a. Doelstelling 1: Effectief en efficiënt paraatstellen en inzetten van militaire capaciteiten
(1) Commander’s Guidance
ACOS O&T staat in voor de opmaak van de Commander’s Guidance die de kaders
(Commander’s Intent, prioriteiten, allocatie van middelen, etc.) vastlegt voor de
paraatstellingsniveaus en de operationele inzet vastlegt voor het jaar X+1. De
doelstelling van de door de CHOD gevalideerde Commander’s Guidance is tweeledig:
- enerzijds moet het Mission Command toelaten op het onderliggend
commandoniveau, rekening houdend met de toegekende middelen.
- anderzijds moet het dienen als kader voor de wisselwerking tussen de Core
performance processen en de Enabling & Supporting processen (relatie Policy
Lead versus Policy Stakeholders).
(2) Component Commanders
Rekening houdend met de Commanders’ Guidance, opgesteld door ACOS O&T, zullen
de commandanten van de componenten hun respectieve eenheden en capaciteiten
paraatstellen teneinde het ambitieniveau LOA2020, alsook hun ontwikkeling in het kader
van een doorstart na 2020, waar te kunnen maken. Hierbij dient de nodige training voor
inzet in het hoogste geweldspectrum voorzien te worden.
(3) Juridisch kader
DG Jur zal een passend juridisch kader uitwerken en consolideren:
- voor operaties in binnen- en buitenland.
- om de Componenten toe te laten tactische inlichtingen te vergaren in de
uitvoering van hun opdracht.
- voor de uitbreiding van de bevoegdheden van de Militaire Politie.
(4) Interdepartementale samenwerking
Interdepartementale samenwerking kan zowel een versterkende als een beperkende
invloed hebben op de efficiëntie en effectiviteit van de paraatstelling en inzet van onze
militaire capaciteiten. ACOS Strat zal een concept voor Interdepartementale
Samenwerking ontwikkelen met het oog op een win-winsituatie voor alle betrokken
partijen.
(5) Urgent Operational Requirements
Om de ondersteuning van de operaties effectief uit te voeren dienen onverwachte
behoeften tijdig te worden voldaan. Een concept voor de invulling van deze Urgent

Operational Requirements (UOR) zal worden ontwikkeld. Dit concept zal rekening
houden met het uitzonderlijke karakter van de behoefte en met de dringendheid van de
ivulling van de behoefte. Het volledige proces van UOR zal geenszins het gewone
behoeftestellingsproces vervangen.
b. Doelstelling 2: Het voorbereiden en uitvoeren van de vooropgestelde transformaties van
de militaire capaciteiten, de eenheden en de kwartieren van Defensie
(1) Uitvoering van het Integrated Capability Development Plan (ICDP)
Een militaire capaciteit bestaat uit alle elementen die moeten toelaten een specifiek
militair objectief te realiseren, gaande van de concepten, doctrines en middelen tot de
processen die nodig zijn om deze op de juiste manier in werking te stellen en te
ondersteunen. Bij het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten en bij het in stand houden
van bestaande capaciteiten, gebaseerd op onder andere een coherent en evolutief
wapen- en JISR-beleid moet steeds voor ogen gehouden worden dat we in een snel
evoluerende veiligheidsomgeving leven. Tevens dient er rekening gehouden te worden
met het feit dat energievoorraden schaars zijn, en dus is het van belang ervoor te
zorgen dat onze middelen zo energiezuinig mogelijk ingezet kunnen worden.
De Divisie Integrated Capability Management (ICM) binnen het Stafdepartement
Strategie is verantwoordelijk voor de coördinatie en synchronisatie van een
geïntegreerd beheer van de huidige en toekomstige capaciteiten van Defensie
gedurende hun volledige levenscyclus. 23 verschillende Capability Teams (CT’s)
verzekeren deze coördinatie via de opvolging van verschillende complementaire Lines of
Development (LoD’s)8
. Deze LoD’s stippelen het traject uit van de capaciteit van de
initiële behoeftebepaling tot het stadium van de Final Operational Capability (FOC).
De behoeftes en plannen, geïdentificeerd en ontwikkeld in de verschillende
ontwikkelingslijnen, gesynchroniseerd, gecoördineerd en geïntegreerd binnen en tussen
de verschillende Feasability Teams (FT’s) en binnen de Divisie ICM en gevalideerd door
de verschillende CTSG’s9
, worden hernomen in het Integrated Capability Development
Plan (ICDP)10
. Dit plan vormt de leidraad bij de opvolging van de bestaande militaire
capaciteiten en bij de ontwikkeling van de nieuwe militaire capaciteiten voorzien in de
Strategische Visie. Het vormt tevens het vertrekpunt voor de ontwikkeling,
synchronisatie en uitvoering van de ondersteunende plannen in het capacitaire domein.
De planning van de evolutie van de capaciteiten wordt hernomen in bijlage D.
(2) Evolutie van de kwartieren van Defensie
Over het implementatieplan voor de geografische inplanting van eenheden en
kwartieren van Defensie horizon 2030 werd nog niet beslist. In afwachting van het
verdere beslissingsproces werden in december 2017 de geplande evoluties voor 2018
8
Volgens de methodologie DOTMLPFI: Doctrine, Organisation, Training, Material, Leadership, Personnel,
Facilities, Interoperability.
9
Capability Team Steering Group
10
Zie link: ICDP.

en 2019 gecommuniceerd door MOD en CHOD. Dit plan moet in een later stadium
aangevuld worden met bijkomende beslissingen.
(3) Evolutie van capaciteiten en eenheden van Defensie
De verdere evolutie van de capaciteiten en eenheden van Defensie zal uitgevoerd
worden onder leiding van hun hiërarchische oversten. Deze evolutie wordt bepaald op
basis van het vastgelegd ambitieniveau van de operationele capaciteiten of de
steundoelstelling van de ondersteunende capaciteiten, hun geografische inplanting en
de daarmee gepaard gaande invulling op vlak van personeel, infrastructuur en sourcing.
Hierbij zal in de periode 2019-2022 de hoofdkrachtinspanning liggen op de
transformatie van de volgende capaciteiten:
(a) Landcomponent
- De voltooiing van de evolutie van de C2 van de Landcomponent,
- De verdere transformatie en opbouw van de SOF capaciteit,
- De evolutie van de mediane capaciteit naar de interwapen gemotoriseerde
capaciteit,
- Implementatie van het Single Operational Logistic Level (SOLL),
- Ontwikkeling en/of transformatie van specifieke subcapaciteiten (CBRN, UAS,
SVB…),
- Ondersteuning van de stabiliteit en de werving van het personeel van de
Landcomponent.
- Ondersteuning van de projecten voortvloeiend uit de Strategische Visie met een
bijzondere aandacht voor de voorbereiding van de essentiële infraprojecten.
(b) Luchtcomponent
- De transitie van de luchttransportcapaciteit van C130 naar A400M11
, rekening
houdend met de implicaties voor de werking van de 15 W LuTpt,
- De transitie van de commerciële vloot naar een invulling via leasingcontract,
gesynchroniseerd met de phasing out van de Falcon 900 en Embraer-vloot en
introductie van de MRTT,
- De implementatie van de DOL NH90 te OOSTENDE12
,
- Verdere uitwerking en implementatie van de roadmap NFH13
naar een
maritieme gevechtshelikopter met FOC 2025,
- Implementatie van het CRC te Beauvechain en verdere ontwikkeling tot LInK,
- Implementatie van de synergie luchtverkeersleiding met Belgocontrol,
- Uitwerking van een PED capaciteit (Processing Exploitation and Dissimenation)
m.b.t. IMINT producten,
- Uitwerking en realisatie nieuw traject Vmg Varend Personeel i.f.v. vervanger F-
16,
11
Hierbij moet tevens de continuïteit van de invulling van de Strat Air Evac behoefte verzekerd worden
12
In functie van de politieke beslissing in dit dossier
13
NATO Frigate Helicopter

- Voorbereiding en uitvoering van de geleidelijke outsourcing van een aantal I-
Level onderhoudsactiviteiten op de legacy-wapensystemen (A109, F-16,…) in
nauwe samenwerking met DGMR,
- Voorbereiding en uitvoering van de geleidelijke insourcing van een aantal
logistieke ondersteuningsfuncties in nauwe samenwerking met DGHR en/of
DGMR,
- Ondersteuning van de projecten voortvloeiend uit de Strategische Visie (ACCap,
MALE, MRTT) met een bijzondere aandacht voor de voorbereiding van de
essentiële infraprojecten,
- Ondersteuning van de stabiliteit en de werving van het personeel van de
Luchtcomponent.
(c) Marinecomponent
- Stapsgewijs aanpassen van de structuur van de Marine met het oog op een
vlotte transitie naar een nieuwe operationele bedrijfsvoering en een vlot
infaseren van het nieuwe materieel,
- Transitie verzekeren van de huidige marinecultuur naar een bedrijfscultuur met
focus op een doelmatige operationele output in combinatie met een betere zorg
voor het personeel en oog voor het welzijn van het personeel,
- Uitwerken van een trainingsconcept dat een modulaire inzet van alle
marinecapaciteiten ondersteunt,
- Borgen van de kennis aanwezig in de schoot van alle marinepersoneel door
middel van moderne vormingen (in house en MCCC14
) maar ook door middel
van het project “Navy Enterprise” gebaseerd op virtuele kennisnetwerken,
- Maximaal inzetten op Concept Development and Experimentation in de
domeinen coastal security en MTUAS met het oog deze capaciteiten met
voortschrijdend inzicht te ontwikkelen (spiral development),
- Vanuit de 4 Marine CT’s de ondersteuning verzekeren van de projecten
voortvloeiend uit de Strategische Visie (Surface Combattants, Maritime MCM,
Coastal Security en Navy Support), met hierbij een bijzondere aandacht voor de
ondersteuning van de essentiële infraprojecten die aan deze projecten
gekoppeld zijn,
- Bijdragen aan de wervingsinspanningen voor marinepersoneel en inspanningen
leveren om de personele stabiliteit van marinepersoneel te bevorderen.
(d) Medische component
De werking van drie pijlers van het medisch steunconcept is gebaseerd op een
gezondheidszorgbeleid, uitgewerkt binnen de Health and Well-Being Coordination
Board met tot doel tot een optimale integratie te komen van het gezondheids- en
welzijnsbeleid van Defensie:
14
MCCC : Maritime Competence & Career Centre, samenwerkingsverband in het kader van maritieme
vormingen en certificering tussen de Marine, de Hogere Zeevaartschool Antwerpen en het Maritiem
Competentiecentrum van de VDAB te Zeebrugge.

- Binnen de operationele pijler wordt verder gerationaliseerd door het aantal
eenheden van de Medische component terug te brengen van ZEVEN naar VIER
en bijgevolg de Staffuncties te verminderen ten voordele van de Corefuncties,
- De paraatstellingspijler wordt gemoderniseerd zoals bepaald in de Strategische
Visie op basis van de adviezen verstrekt door de interdepartementale en
intersectorale werkgroep,
- In de steunpijler gaat de aandacht uit naar een rentabilisering van de medisch-
logistieke ondersteuning door processen te fusioneren en uit te besteden waar
mogelijk met respect voor de geldende wettelijke en kwaliteitsbepalingen,
- Vanuit de CT Med Sp de evolutie opvolgen van de medische capaciteiten binnen
bovenstaande pijlers teneinde de optimalisatie te blijven verzekeren van de
medische steun in operaties. Hierbij dient tevens rekening gehouden te worden
met de noodzakelijke infrastructuurwerkzaamheden.
(e) ACOS IS/ADIV
- Ontwikkeling van de Cyber capaciteit,
- Ontwikkeling van de Sigint capaciteit,
- Ontwikkeling van de Analyse capaciteit,
- Ontwikkeling van de TESSOC capaciteit,
- Conform de wettelijke bevoegdheden van ACOS IS/ADIV, de nodige platformen
ontwikkelen teneinde de Joint Intelligence architectuur binnen de nieuwe
Defensiestaf efficiënt te laten functioneren binnen de wettelijke bepalingen,
- Ondersteuning van de stabiliteit en de werving van het personeel van ACOS
IS/ADIV,
- Uitvoeren, in samenwerking met andere stafdepartementen, van de
aanbevelingen van de door het Comité I uitgevoerde of geplande audits.
c. Doelstelling 3: Verzekeren van een kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand
(1) Globaal personeelsplan richting Strategische Visie en werkmethode Human Resources
(a) Het personeelsbeheer is opgebouwd in een globaal plan met als objectief het
bereiken van een gewenste kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand op lange
termijn (horizon 2030). Hierbij werden twee tussenobjectieven gedefinieerd, een
eerste eind 2020, ObjPers2020 genoemd, en een tweede eind 2025, ObjPers2025 dat nog te
bepalen is.
(b) Vanaf 2019 wordt gestart met de analyse van het ObjPers2025 met als doel om de
verwachte personeelssituatie in 2025 zo goed mogelijk op te lijnen op de behoefte
van Defensie in 2025 en in de richting naar 2030.
(c) Jaarlijks wordt een tweeledige cyclus doorlopen, zowel voor het personeelsplan voor
de invulling van de behoefte op langere termijn (wervingsaantallen per populatie) als
voor de vertaling ervan op middellange termijn (toewijzing werving en mutatie), op
basis van de eerder bepaalde tussenobjectieven ObjPers2020 en ObjPers2025 (personeel
per eenheid).
(d) Deze cycli leiden tot het jaarlijks mutatieplan (nominatief) en het jaarlijks
wervingsplan. Volgende sleuteldata zijn hierbij van belang:
- wervingsdossier jaar X bij MOD in Jun van jaar X-1;
- start consultaties voor de mutatieplanning jaar X in Sep jaar X-1.

(e) Aangezien het de bedoeling is om vanaf 2020 minstens het LoA2020 aan te houden,
rekening houdend met een verder dalend personeelsbestand tot 2025, dienen
oplossingen gevonden te worden om eventuele tekorten op te vangen. Waar er te
weinig personeel is om alle taken uit te voeren zal een uitbreiding en/of versnelling
van de outsourcing mogelijk een oplossing kunnen bieden; het tekort bij de categorie
van de officieren en onderofficieren moet opgevangen worden via insourcing van
personeel, nieuwe outsourcingsinitiatieven, via een extra werving van contractueel
burgerpersoneel of via toekomstige mogelijkheden van de reserve. Al deze
initiatieven zijn onder voorbehoud van politieke goedkeuring en in plaats stelling van
het nodige budget.
(2) Personeelsinvulling LOA2020
(a) Rekening houdend met de uitvoering van het globaal personeelsplan zoals hiervoor
beschreven, en een aantal prioritaire keuzes horizon 2020, werd de verwachte
personeelsinvulling op 1 januari 2021 bepaald. Tevens werd op basis van deze
kwantitatieve en kwalitatieve prognoses de minimale personeelsinvulling bepaald om
het LoA2020 te kunnen honoreren (zie bijlage C).
(b) Voor de evolutie van de Defensiestaf, alsook andere organisaties of functies binnen
Defensie werd eveneens deze prognose en minimale invulling bepaald.
(c) De bijdrage horizon 2020 en verder aan personeel voor instellingen waarvoor de
Strategische Visie op langere termijn geen bijdrage meer voorziet, dient nog
vastgelegd te worden.
(d) Het personeelsbestand in de I-Org is in het algemeen sterk stijgend, onder andere
omwille van een verhoogde behoefte vanuit de I-Org zelf, maar ook door de opstart
van een aantal grote investeringsprojecten. Voor de niet component gebonden I-Org
werd initieel voorzien om de personeelsaantallen constant te houden, terwijl ook hier
een stijgende trend wordt waargenomen. De aantallen dienen ‘case by case’
vastgelegd te worden, in de wetenschap dat deze aantallen ergens anders in
mindering moeten gebracht worden.
(3) Wervingsplan 2019-2022
(a) De invulling van het personeelsobjectief voor 2020 en verder hangt in grote mate af
van de succesvolle realisatie van de externe werving, in overeenstemming met de
wervingsenveloppes uit de Strategische Visie. Meer bepaald vormt het realiseren van
de vooropgestelde wervingsplannen voor de periode 2019 – 2022 een essentiële
voorwaarde voor succes.
15
Inclusief compenserende werving DAB voor 2019 en 2020.
16
De 50 externe rekruteringen burgerpersoneel houden geen rekening met het schoonmaakpersoneel (5), de
contractuele wetenschappers (RSTD)(5) en de Rosetta’s.
EXTERNE WERVING 2019 2020 2021 2022
Offr 190 220 250 250
OOffr 600 600 600 600
Vrijw15
905 1215 1250 1250
Militairen 1695 2035 2100 2100
Burgerpersoneel16
50 50 50 50

(b) Zoals eerder aangegeven17
, dienen de respectieve commandanten van de
componenten de werving te ondersteunen in coördinatie met DGHR en tevens de
nodige initiatieven te nemen om de integratie en retentie binnen hun eenheden te
bevorderen.
(4) De nieuwe Reserve
Naast het wervingsplan wordt tevens een hogere rekrutering18
en inzet van reservisten
voorzien, in overeenstemming met het concept ‘Nieuwe Reserve’. Dit concept moet nog
verder uitgewerkt, verankerd en geïmplementeerd worden door DGHR. De
stafdepartementen, de algemene directies en de componenten dienen de nodige
maatregelen te nemen om de ‘Nieuwe Reserve’ zo goed mogelijk te integreren in de
algemene werking van hun diensten.
Reserve -
werving 2019
Normale
werving
VEP Studenten Open
sollicitaties
Totaal
Offr 28 71 25 10 134
OOffr 15 51 14 10 90
Vrijw 77 58 81 10 226
Totaal 120 180 120 30 450
(5) Beheersing impact pensioenmaatregelen
(a) Naar aanleiding van de voorstellen van de regering om het pensioenstelsel van de
militairen te hervormen, werden er overgangsmaatregelen uitgewerkt voor het
personeel. De politieke beslissingen hieromtrent zullen de effectieve impact op het
personeelsbestand, en dus ook op het behalen van de LOA2020 bepalen.
(b) Tegelijkertijd moeten oplossingen gezocht worden om de doelstellingen van de
Strategische Visie te bereiken. Eén van de verder uit te werken maatregelen is het
ontwikkelen van een nieuw concept VEP19
en loopbaanverlenging voor het actief
kader.
(6) Specifieke initiatieven DGHR
(a) DGHR zal tevens specifieke initiatieven bestuderen, verder ontwikkelen en
implementeren om zowel het rekruteringspotentieel als de aantrekkelijkheid van de
loopbaan van de militair te verhogen, rekening houdend met de specificiteit van de
beroepen van Defensie en de arbeidsmarkt in de civiele sector.
(b) Hierbij worden volgende initiatieven/projecten hernomen:
- Vergroten van het rekruteringspotentieel door potentiële kandidaten sneller te
laten kennismaken met Defensie. Hierbij gaat het o.a. om de inrichting van
jongerenstages en het instellen van een ingroeitraject voor jongeren als
jobstudent, het ontwikkelen en implementeren in samenwerking met de
onderwijskoepels van de verschillende gemeenschappen van een studierichting
‘Veiligheid en Defensie’ en de uitbreiding van het concept VDKMS20
.
17
Cfr Para 7.b.(3)
18
MITS 18-50062048 van 18 Jun 18: Voorstelling werving 2019
19
Vrijwillige Encadrerings Prestatie
20
Voorbereidende Divisie Koninklijke Militaire School

- Optimaliseren van het rekruterings- en selectieproces, op basis van een
evaluatie van de manier waarop en de criteria waarmee de rekrutering en
selectie verlopen.
- Reduceren van de impact van de vormingen op de beschikbaarheid van onze
medewerkers.
- Optimaliseren van de interne werving door zowel de beheerregels voor sociale
promotie te versoepelen als de mogelijkheden voor promotie op diploma te
ondersteunen voor knelpuntberoepen.
- Verder ontwikkelen en/of implementeren van eerder geïdentificeerde of nieuwe
HR-initiatieven met het oog op het verhogen van de attractiviteit van de
loopbaan van onze medewerkers (Kosteloos bekomen van logement, medailles
en eervolle onderscheidingen, toelage voor het bekleden van een functie van
een hogere graad, diverse vergoedingen,…)
- Meer flexibiliteit inbouwen tijdens en op het einde van de loopbaan in het kader
van de work-life balance.
- De optimalisatie van het statuut van de Militair en het verder ontwikkelen van
een specifiek statuut voor de Reserve.
d. Doelstelling 4: Uitrusten van de eenheden met performant materieel
(1) Materieelbeheersplannen
Om de componenten uit te rusten met modern, performant en duurzaam materieel,
gekarakteriseerd door een hoog niveau van operationele beschikbaarheid, verzekert
Defensie zich van een economisch en efficiënt beheer van de materiële resources op
basis van een geïntegreerd beheer van het materieel, rationele beheer- en
steunstructuren en moderne beheermethodes. Dit geïntegreerd beheer vertaalt zich in
een materieelbeheersplan per type materieel, waarin zowel de ondersteuning, de
vernieuwing als de wederuitrusting wordt geoptimaliseerd. De verschillende luiken van
de materieelbeheersplannen worden geconcretiseerd in een plan functionering, een
investeringsplan voor het hoofdmaterieel, hernomen in de Strategische Visie, en een
jaarlijks te actualiseren plan Kleine Investeringen Materieel.
(2) Het Investeringsplan Materieel
Het Investeringsplan Materieel vormt een van de belangrijkste bouwstenen van de
Strategische Visie. Het moet de (wapen)systemen aanleveren voor de toekomstige
capaciteiten die invulling moeten geven aan de wil van de regering om een breed
inzetbare Defensie te behouden. Deze biedt de beste vooruitzichten om flexibel om te
gaan met onzekere en evolutieve veiligheidsuitdagingen.
Het objectief richt zich dus op het vastleggen en verankeren van de in de Strategische
Visie vooropgestelde investeringen in wapensystemen voor de toekomstige capacitaire
ontwikkeling. Het grootste deel van het voorziene investeringsbudget is gepland om in
2018 vastgelegd te worden. Het realiseren van de voorziene investeringen in de periode
2019-2022, volgens de planning in bijlage E, blijft echter prioritair.
Tegelijkertijd moeten de aangegane contracten en verbintenissen van nabij opgevolgd
worden om tot een succesvolle levering van het aangekochte materieel te komen.

Daarnaast moeten, in nauwe coördinatie met de toekomstige gebruikers, de nodige
voorbereidingen getroffen worden om het nieuwe materieel in dienst te nemen.
(3) Plan Kleine Investeringen
Het Plan Kleine Investeringen omvat de investeringen in ander materieel dan het
hoofdmaterieel. Hierin vindt men tevens de investeringen terug voor de
ondersteunende processen. Het Plan Kleine Investeringen maakt deel uit van de
jaarlijkse planning- en realisatiecyclus met monitoring en evaluatie volgens het battle
rhythm21
en wordt jaarlijks voorgesteld aan MOD.
(4) R&T, CD&E en innovatie
In een moderne samenleving laat innovatie aan organisaties toe om zich te
onderscheiden en om succesvoller te zijn in een concurrerende omgeving. Innovatie is
de implementatie van nieuwe ideeën om prestaties te verbeteren of om een organisatie
te transformeren. Er is veel meer dan alleen maar het verzamelen van ideeën, het
behelst tevens het omzetten ervan in reële mogelijkheden voor Defensie. Deze
innovaties kunnen zowel betrekking hebben op het product (een capaciteit of de
uitvoering ervan), als op de processen binnen onze organisatie (bijvoorbeeld
budgetbeheer binnen DGMR) als op het businessmodel (outsourcing projecten). Net als
in de zakelijke wereld waar de klant bereid is meer te betalen voor innoverende
producten, zijn militaire actoren (vooral niet-statelijke) klaar voor een snelle invoering
van nieuwe technologieën. Daardoor dwingen ze conventionele actoren om eenzelfde
reactiviteit te tonen (time to market – time to IOC/FOC).
In het kader van een innoverende krijgsmacht is het van belang de evolutie op het
gebied van de zich steeds sneller ontwikkelende technologie te blijven opvolgen. Een
veranderende dreigingsomgeving vergt de noodzakelijke opvolging ervan om adequate
middelen te kunnen ontwikkelen en in te kunnen zetten om ze tegen te gaan. In dit
kader zal waar mogelijk en relevant samengewerkt worden met de Defensie-
onderzoeksinstellingen en dit in een breder internationaal kader.
Bij onderzoek naar het verwerven van geschikte (sub)systemen moet waar mogelijk
gebruik gemaakt worden van bestaande (civiele) middelen om aan concept
development en evaluation te doen om op termijn de juiste beslissingen te kunnen
nemen.
Innovatie is niet alleen een zaak van technologisch onderzoek maar start vaak van bij de
gebruiker die tekortkomingen inzake techniek en procedures vaststelt bij het inzetten
van zijn materieel. Hij zal vaak oplossingen ter verbetering aanreiken die vervolgens
geëvalueerd en indien mogelijk uitgewerkt zullen worden.
21
Zie bijlage G

(5) Infra Business Plan en Plan Investeringen Infrastructuur
Het Infrastructuur Business Plan22
ondersteunt zowel de voorziene evolutie van de
capaciteiten als het op norm brengen van de infrastructuur d.m.v. investeringsmiddelen
en wordt periodiek geactualiseerd i.f.v. de genomen beslissingen. Jaarlijks wordt dit
geconcretiseerd in een Plan Investeringen Infrastructuur dat door MOD wordt
goedgekeurd.
De specifieke investeringen met als doel de leef- en werkomstandigheden van onze
medewerkers te verbeteren, gestart in 2017 ter ondersteuning van het welzijn van onze
medewerkers en de attractiviteit van Defensie als organisatie, worden verder in deze
plannen geïntegreerd.
In het kader van de duurzame ontwikkeling wenst Defensie, gezien de mogelijkheden
die de evolutie van de wetgeving in dit domein biedt, bij te dragen aan de inspanning
om over te gaan tot een groter aandeel van hernieuwbare energie in de
energieproductie. Op korte termijn worden volgende projecten gepland:
- Een pilootproject voor de plaatsing van fotovoltaïsche panelen te Saffraanberg
(2019-2020),
- Een pilootproject voor de plaatsing van een windturbine te Grobbendonk (2021),
- Het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie voor de implementatie van projecten
in de grote kwartieren van Defensie (Peutie, Kleine Brogel, Beauvechain,
Florennes, Marche-En-Famenne, Elsenborn) (2021),
- De verdere planning zal uitgewerkt en uitgevoerd worden in functie van het
resultaat van de hierboven vermelde projecten.
e. Doelstelling 5: Waarborgen van de continuïteit van de steun
(1) Plan functionering Material Resources
Het plan functionering Material Resources moet toelaten de continuïteit van de steun in
het domein van het materieel, de infrastructuur en de territoriale steun te verzekeren.
Het omvat de plannen voor het onderhoud en de evolutie van het materieel en de
infrastructuur en van de hiervoor voorziene diensten, waaronder ook de hieronder
vermelde sourcingsprojecten.
(2) Implementatie van het kwartiergebonden TSS+ sourcingsplan
In de loop van 2017 en 2018 werden de pilootprojecten voor sourcing van Catering,
bewaking en Facility Management gerealiseerd.
De planning voor de verdere sourcing van de kwartiergebonden territoriale
ondersteuningsdiensten werd bepaald23
, rekening houdend met de beschikbare
budgettaire middelen, het potentieel aan beschikbaar personeel en de capaciteit van de
civiele sector om deze behoefte in te vullen. In de periode tot 2022 wordt de uitrol van
bepaalde onderdelen naar een twintigtal kwartieren voorzien. In afwachting van de
22
Zie http://units.mil.intra/sites/MRCI-INFRA/BSP/Pages/IBP.aspx
23
Zie bijlage F

realisatie dient de continuïteit van de dienstverlening nog door personeel van Defensie
verzekerd te worden.
In het kader van de TSS+-outsourcing wordt in de betrokken kwartieren een location
office opgericht, dat tot doel heeft de noodzakelijke aansturing en dienstverlening op
niveau kwartier te verzekeren. De optimale invulling van deze diensten, zowel
kwantitatief als kwalitatief, is noodzakelijk om de goede kwaliteit van de
dienstverlening te garanderen.
(3) Implementatie van Defensiebrede TSS+ sourcingsprojecten
Outsourcing van de territoriale postverdeling.
Outsourcing van de bussen ecomobiliteit.
(4) Projecten Redesign Support Material & Services Defensie
Naast de TSS+ sourcingsprojecten omvat het Sourcing plan de projecten m.b.t. de
evolutie van de Competentie Centra Material Resources. De steunactiviteiten die
momenteel door deze eenheden verzekerd worden, zullen in de toekomst anders
georganiseerd en ingevuld worden, o.a. door een (gedeeltelijke) Sourcing. Deze nieuwe
werkwijze zal tevens een impact hebben op de organisatie van de territoriale en (in
beperkte mate) operationele steun voor alle eenheden van Defensie. Hierbij gaat het
om volgende specifieke projecten:
- Outsourcing in het domein van de stockage en distributie van materieel, kledij en
uitrusting, inclusief (in een later stadium) territoriale medische bevoorradingen.
Hierbij zal gestreefd worden naar minstens hetzelfde niveau van dienstverlening
conform de geldende kwaliteitsnormen,
- Verder outsourcing in het domein van het onderhoud en de technico-logistieke
ondersteuning van wapensystemen op industrieel niveau,
- De sourcing van verschillende activiteiten in het domein van de CIS Sp (External
Datacenter Hosting, beveiliging van netwerken, beheer van intern ontwikkelde
toepassingen door een externe partner),
- De reorganisatie van de Terr CIS Sp Level 1 en Level 2.
Ook hier is de uitvoering van dit plan functie van de in plaats gestelde budgettaire
middelen voor Sourcing en de gepaste (risico)beheersingsmaatregelen met
betrekking tot het effectief beschikbare personeel en het beheer van het
restpotentieel ervan. De nodige dienstverlening en haar continuïteit dienen immers
verzekerd te blijven.
(5) Projecten Competentie Centra DGMR
(a) Het CC R&A zal zich focussen op de opvolging van het uitbesteden van taken
waarbij het gedeelte bewapening en optica in eigen beheer zal blijven. Een
prototyping capaciteit zal ontwikkeld worden. Hierbij zal zorg gedragen worden
voor een aanvaardbare uitstroom van personeel.
(b) Het Distributiecentrum Wisselstukken zal zich voorbereiden op de uitbesteding van
de stockage en distributie, zich voorbereiden op het invoeren van een magazijn ops

en zich voorbereiden op het overnemen van de taken in verband met bestellingen
en QAR.
(c) Het CCMP zal het nieuwe concept collibus invoeren, instaan voor verdeling van de
trades en een rationalisatie van de stocks uitvoeren.
(6) Projecten Competence Development
(a) Evalueren van de pilootprojecten met betrekking tot de regionale basisvorming.
Opstellen van een roadmap en implementatie van de beslissingen inzake de
regionale basisvorming.
(b) Verdere implementatie van de besliste hervormingen met betrekking tot de
academische vormingen in de KMS24
.
(c) Ontwikkelen van een concept voor de VDKMS, inclusief de uitbreiding naar
onderofficieren en implementeren van de genomen beslissingen.
(d) Reorganisatie van het CC Sp en de onderliggende departementen met ontbinding
van de overkoepelende structuur.
(e) Uitvoeren van de beslissingen inzake binationale departement catering.
f. Doelstelling 6: Investeren in gezondheid, welzijn en veiligheid bij Defensie
(1) Ontwikkelen van een beleid inzake Force Health Protection als Commander’s enabler
voor Mission Success. De insteek hierbij is het Total Force Fitness paradigma dat de
militair benadert als een individu in een operationele context (de organisatie waarin hij
functioneert) in relatie met zijn omgeving en zijn familie; als een “duurzaam inzetbaar”
individu met de juiste mindset (spiritueel, psychologisch, gedragsgewijs, sociaal, …) in
een fit lichaam (fysisch, nutritioneel, medisch, …).
(2) Optimaliseren van de werking van de interne preventiedienst met inbegrip van een
interne arbeidsgeneeskundige dienst.
(3) Ontwikkelen van beslissingsondersteunende initiatieven om te komen tot een
gereviseerd beleid inzake “recht op zorg”.
(4) Ontwikkelen en implementeren van een plan tot remediëring en beheersing van de
psychosociale risico’s te wijten aan de krimpende organisatie, de quasi getraumatiseerde
organisatie en het algemeen onwelzijn van het Pers. Om dit te bereiken zal de
organisatie werken op versterken van empowerment, doorvoeren van job redesign,
bouwen aan trust in management en verhogen van het gevoel van justice.
(5) Uitwerken van een geïntegreerd psychosociaal zorgtraject ten behoeve van de
rechthebbenden van Defensie en hun familie in samenwerking met CDSCA. De
psychosociale zorgbehoefte en de begeleiding van de rechthebbenden van Defensie
mogen niet losstaand aangepakt worden maar moeten kaderen in een familiale context.
(6) Ontwikkelen van een beleid rond de zorg voor veteranen in samenwerking met het War
Heritage Institute.
(7) Het herstellen en versterken van de veiligheidscultuur en -praktijk bij Defensie, door het
investeren in het behoud, de ontwikkeling en de borging van de algemene en specifieke
competenties terzake.
24
Deze optie voorziet onder andere de implementatie van het eerste jaar master in het Engels in het
academisch jaar 2019-2020 en het tweede jaar master in 2020-2021.

g. Doelstelling 7: Investeren in welzijn bij Defensie als organisatie
(1) In kaart brengen van de welzijnsmaturiteit van Defensie en bereiken van een gepaste
graad van welzijnscultuur bij de medewerkers.
(2) Bestendigen en versterken van het unieke meerjarige globaal preventieplan van
Defensie door opname van welzijnsobjectieven die een planmatige aanpak vereisen.
(3) De haalbaarheid analyseren van een QHSE25
-structuur op weg naar een integratie van
zorgsystemen met een initiële focus op onderlinge integratie van beleid, interne
controle en managementreview.
h. Doelstelling 8: Investeren in een doeltreffende communicatie naar alle doelgroepen en
stakeholders
Met de invoering van het concept en tevens de capaciteit “Strategische communicatie”
streven we naar proactieve en doeltreffende communicatie ter ondersteuning van de
Defensieobjectieven en dit naar alle doelgroepen en ‘stakeholders’ van Defensie, zowel
intern als extern.
Dit concept zal:
- de waardering voor het werk van alle personeelsleden van Defensie en dus onze
identiteit verbeteren,
- bijdragen tot een positief imago en een beter begrip van de “core business” van
Defensie, de noodzaak van de inzet in operaties en de relevantie van Defensie,
- de attractiviteit van het beroep van militair vergroten en actief bijdragen aan de
grootste uitdaging van Defensie: het optimaliseren van de rekrutering en de binding
met Defensie.
Concreet vertaalt dit zich in volgende initiatieven:
(1) Verdere ontwikkeling van de STRATCOM capaciteit, uitwerken van een algemene
STRATCOM doctrine en transformatie van DG COM in DG STRATCOM.
(2) Optimaliseren van de interne communicatie teneinde onze medewerkers de nodige job
fierheid (identiteit) te geven en hen uit te nodigen als ambassadeur voor Defensie op te
treden.
(3) Ontwikkelen van een communicatiestrategie ter ondersteuning van ons imago, de
waardering van het beroep van militair en het optimaliseren van de rekrutering.
(4) Verder ontwikkelen van het luik operationele communicatie in steun van nationale en
internationale objectieven (NATO, EU, UN,…).
(5) Ontwikkelen van een engagement plan om alle stakeholders te sensibiliseren voor de
objectieven van Defensie en hun steun / medewerking te verkrijgen.
(6) Synchroniseren van alle communicatieactiviteiten van Defensie teneinde het effect
ervan te optimaliseren.
(7) Ontwikkelen van de analysecapaciteit in het domein “information environment”.
25
QHSE: Quality, Health & Safety, Environment

i. Doelstelling 9: Optimaliseren van de werking van de Defensiestaf
(1) Ontwikkelen van een concept voor de werking van de Defensiestaf in een nieuwe
infrastructuur, met inbegrip van het concept New Way of Working, en voorbereiding van
de implementatie ervan.26
(2) Ontwikkelen van een Strategic Foresight en een Advice Capacity met het oog op
toekomstige ontwikkelingen en inzet.
(3) Maximale optimalisatie en continue verbetering van de zorg/IC- en
managementsystemen van Defensie met het oog op het goed bestuur en een betere
aansturing27
.
Monitoring, evaluatie en rapportering
De krachtlijnen en doelstellingen van de Chef Defensie werden in de voorafgaande paragrafen
vertaald in een aantal onderliggende, onderling gecoördineerde en hiermee coherente plannen
en projecten.
Om voldoende garanties te bieden dat deze doelstellingen op een effectieve en efficiënte
manier bereikt zullen worden, wordt periodiek de uitvoering van deze plannen en projecten
opgevolgd en bijgestuurd (monitoring) en wordt er systematisch nagegaan of de doelstellingen
bereikt worden (evaluatie). Deze monitoring en evaluatie verloopt via rapportering op basis van
een vastgelegd werkritme of battle rhythm (zie bijlage G).
Bijlagen
Bijlage A: Level of Ambition 2020
Bijlage A1: LoA militaire capaciteiten @ 2020
Bijlage A2: SpLoA ondersteunende capaciteiten @ 2020
Bijlage B: Onderliggende plannen en projecten
Bijlage C: Personeelsobjectief en personeelsprognose
Bijlage D: Integrated Capability Development Plan
Bijlage E: Plan investeringen
Bijlage F: Plan Outsourcing TSS+
Bijlage G: Battle Rhythm Defensiestaf
26
Rekening houdend met de specifieke behoefte eigen aan de militair en met het voorzien van voldoende
aanpasbaarheid en groeipotentieel om het hoofd te bieden aan steeds veranderende omgevingsfactoren.
27
Inclusief het beheer van de informatie en de informatieveiligheid

BIJLAGE A1 : Level of Ambition 2020 - Militaire capaciteiten
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage A1 – 16 juli 2018 19
Capaciteit Invulling Ambitieniveau
Inzetformatie Voortzettings
-vermogen
Inzettermijn
ADIV (binnen de voorziene enveloppe 2020 van VTE bepaald in MITS 16-00365039 (class)
Classified
LAND (binnen de voorziene enveloppe 2020 van 9312 VTE) en met inachtname van een deelname aan Homeland Ops van +/- 300 Mil
Interwapen
gemotoriseerde capaciteit
Gebouwd rond vijf
Mot Bn met
bijhorende CS en
CSS
Force Headquarters28
6 maanden
(elke twee jaar)
10 dagen
Een interwapen compagnie (Combined Arms Tactical Sub Group
– CATSG) (300 VTE) o.a voor crisis management operaties
Onbeperkt 10 dagen
Een interwapen Battle group (Combined Arms Tactical Group –
CATG) (800 VTE) voor RRO met mogelijke deelname aan
EUBG29
/NRF30
/VJTF31
6 maanden
(elke twee jaar)32
5 dagen (RRO/VJTF)
5 tot 10 dagen
(EUBG/NRF)
Niche elementen voor EUBG/NRF/VJTF (Max 200 VTE) Onbeperkt 10 dagen
Special Operations Forces
(SOF) capaciteit
Special Operations
Command
(SOCOM)
Special Operations
Regiment (SO Regt)
Enablers33
Joint Forces Command34
maximum 2 maanden
(meerdere keren per
jaar)
3 dagen
Bijdrage aan het Composite Special Operations Component
Command (C-SOCC, NAVO samenwerking met DNK en NLD)
vanuit het nationale Special Operations Command (SOCOM) en
Special Operations Regiment (Spec Ops Regt)
6 maanden
(met recuperatietijd
van 1 jaar) en NIET
simultaan met JFC35
5 dagen
SOF Task Group (SOTG) (eventueel ondersteund door een Para-
Commando compagnie)
Onbeperkt 3 dagen
SOF Task Force (SOTF) (in maximale configuratie bestaande uit 1 maximum 2 maanden 3 dagen
28
Het personeel voor het inrichten van een Force Headquarters komt uit de staf van de gemotoriseerde brigade.
29
EU Battlegroup
30
NATO Response Force
31
Very High Readiness Joint Task Force
32
Met een deelname aan Homeland Ops van +/- 300 Mil op permanente basis is deze inzetformatie NIET meer haalbaar
33
Special Forces Group, twee Bn Para Commando, CE Cdo, TrgC Para.
34
Het Joint Forces Command wordt opgezet vanuit het nationale Special Operations Command (SOCOM) en Special Operations Regiment (Spec Ops Regt).
35
Simultaneïteit met JFC is mogelijk van zodra SOR minstens 75% ingevuld is.

SOTG en 1 Para-Commando bataljon) voor RRO (waaronder
evacuatieoperaties)36
(meerdere keren per
jaar)
-vermogen
Inzettermijn
LAND (binnen de voorziene enveloppe 2020 van 9312 VTE)
Militaire constructie Militaire constructie
teams
Militaire constructie teams voor elke inzet Onbeperkt 10 dagen
CBRN capaciteit Ploegen CBRN gevaren
te beheersen
Militaire CBRN teams voor elke inzet Onbeperkt 3-10 dagen
Explosive Ordnance
Disposal (EOD) / Counter-
Improvised Explosive
Devices (C-IED) capaciteit
Dienst voor opruiming
en Vernietiging van
Ontploffingstuigen
(DOVO)
Militaire EOD/C-IED teams voor elke inzet Onbeperkt 3-10 dagen
Intelligence, Surveillance,
Target Acquisition,
Reconnaissance
(ISTAR)
ISTAR modules/teams ISTAR modules/teams voor elke inzet Onbeperkt 3-10 dagen
Influence Influence support teams Influence support teams voor elke inzet Tailored tot he mission 10 dagen
36
NIET simultaan met een SOTG waarin een Cie Para-Commando deel van uitmaakt

-vermogen
Inzettermijn
AIR (binnen de voorziene enveloppe 2020 van 5004 VTE37
)
Multirole-
Luchtgevechtscapaciteit
54 F-16 vanop twee basissen 6 gevechtsvliegtuigen ‘High Battle Rhythm’ Onbeperkt 3 dagen
4 gevechtsvliegtuigen ‘Low Battle Rhythm’ 4 maanden (jaarlijks) 3 dagen
2 gevechtsvliegtuigen ‘Quick Reaction Alert’ Onbeperkt38
15 minuten
Luchttransportcapaciteit 9 C-130 toestellen
(met een transitie naar A-
400M vanaf 2020)
4 C-130 Onbeperkt 3 dagen
Helikoptercapaciteit 4 Troop Transport Helicopters
4 Maritime Frigate
Helicopters
(NH90 type)
2 Troop Transport Helicopters 12 maanden
(met recuperatietijd van 1
jaar)
10 dagen
1 NATO Frigate Helicopter SAR Onbeperkt 15 minuten
1 NATO Frigate Helicopter MAR (+ Al III MAR) 3 x 2 maanden (jaarlijks) 10 dagen
Commando- en
bewakingsvliegtuigen
(Air C4ISR)
Deelname met personeel aan
de NAVO AWACS capaciteit
Deelname met personeel aan de NAVO AWACS
capaciteit
Onbeperkt 5 dagen
Deelname met personeel in
het NAVO High Altitude Long
Endurance (HALE) programma
Deelname met personeel in het NAVO Alliance
Ground Surveillance (AGS) programma
Onbeperkt Te bepalen
UAS B-Hunter 6 maanden per jaar 10 dagen
Lucht Informatie kruispunt
(Link), geïntegreerd in het CRC
Commandocapaciteit voor interdepartementale
inzet en coördinatie in het nationale luchtruim
Onbeperkt permanent
JFAC augmentees Onbeperkt 3 dagen
Steuncapaciteit DAAM – D-ATM Ontplooibare module luchtverkeersleiding in functie van
opportuniteitsanalyse
30 dagen
37
4973 Mil + 31 Civ
38
Cfr. ‘flip-flop’ met Nederlandse KLu

-vermogen
Inzettermijn
MAR (binnen de voorziene enveloppe 2020 van 1526 VTE39
)
Surface Combatant-
capability
2 Fregatten 1 Multipurpose Fregat met ingescheepte NATO
frigate helicopter (type NH90) of Al III MAR
4 maanden per jaar 10 dagen
Mijnenbestrijding 4 mijnenbestrijdingsschepen
(Mine Countermeasure
Vessels/MCMV) en 1
mijnenbestrijdings-
commandoschip (Mine
Countermeasure Command
and Support Ship/MCCS)
1 MCMV Onbeperkt 2 dagen
OF 1 MCM Task Group (1 MCCS + 2 MCMV) 6 maanden 4 dagen
Kustpatrouillecapaciteit
(inclusief Maritiem
Informatie Kruispunt)
Permanentie voor operaties in
nationale wateren en
2 kustpatrouilleschepen
(Coastal Patrol Vessel – CPV)
Commando capaciteit voor operaties in nationale
wateren40
Onbeperkt permanent
1 CPV Onbeperkt 2 uur
39
1499 Mil VTE + 27 Civ VTE
40
Via het interdepartementale Maritiem Informatiekruispunt (MIK)

Inzetformatie Capaciteit Invulling
MED (binnen de voorziene enveloppe 2020 van 1427 VTE41
)
In steun van Land Medische component Medical Task Force (Role 1, Role 2 Basic met Tech
support, Ground Ev, Med C2, Med Log, Prev
Med) in Sp van Battle Group
6 maanden
(elke twee jaar)
5-10 dagen
Role 1 en Fwd Surgical Elm (FSE) in Sp van
SOF Task Group
Onbeperkt 3 dagen
Medical Task Force (Role 1, Role 2 Highly Mobile)
in Sp van SOF Task Force voor RRO (waaronder
evacuatieoperaties)
Maximum 2 maanden
(meerdere keren per jaar)
3 dagen
Role 1 in Sp van interwapen compagnie Onbeperkt 10 dagen
Fwd en Tac Air MEDEVAC 4 maanden per jaar 3-10 dagen
In steun van Air Medische component Role 1 en NMLT (National Medical Liaison Team)
Air voor EEN DOB
Onbeperkt 3 dagen
Prev Med 4 maanden per jaar 3 dagen
In steun van Mar Medische component Role 1 FFG 4 maanden per jaar 10 dagen
Role 1 MCMV en NMLT MCMV Onbeperkt 2 dagen
OF EEN Role 1 MCCS en TWEE Role 1 MCMV 6 maanden 4 dagen
Role 1 voor elk bijkomend schip In functie van het vaarplan permanent
Prev Med 4 maanden per jaar 3 dagen
Joint Support Medische component Strategic MEDEVAC Onbeperkt permanent
Rapidly Deployable Outbreak Investigation Team-
RDOIT (CBRN)
4 maanden per jaar 3 dagen
41
1328 Mil VTE + 99 Civ VTE

BIJLAGE A2 : Level of Ambition 2020 – Steuncapaciteiten
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage A2 – 25 juni 2018 24
1. SpLOA2020 TakCap Competence Development
Met 152342
VTE voorzien eind 2020:
a. De vormingsbehoefte van 2100 rekruten/jaar invullen.
b. Realisatie mits een reductie van de personeelsenveloppe zonder aan de statutaire en
basisvorming te raken (impliceert de afbouw van het aantal instructeurs en een
reductie van de ondersteunende diensten, met een impact op de dagelijkse
werking).43
2. SpLOA2020 TakCap Material Resources
Met 1906 VTE44
voorzien eind 2020:
a. Behoud van het actueel service level in de CORE domeinen (CIS, Infra, Materieel (Incl
stockage en distributie) & rol TSS (Kw CCMR).
b. Realisatie dankzij outsourcing ter compensatie van personeel afbouw (- 30% Mil VTE
voor Eenh DGMR) intern de CORE & TSS, en mits het behoud van de voorziene
personeelsenveloppe Civ Pers.
Opmerking:
Alle voorziene personeelsenveloppes 2020 (VTE) voor zowel MilCap (Bijlage A1) als voor
TakCap (Bijlage A2) omvatten de invulling van de rol TSS in hun respectievelijke kwartieren,
in overstemming met het Sourcing Plan.
42
Het personeelsobjectief bedraagt 1381 Mil +142 Civ op 1 Jan 2021.
43
Dit veronderstelt een voldoende kwalitatieve doorstroming vanuit de operationele capaciteiten naar de steuncapaciteit Competence
Development.
44
Het personeelsobjectief bedraagt 1552 Mil +354 Civ op 1 Jan 2021.

BIJLAGE B Onderliggende plannen & projecten
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage B – 16 juli 2018 25
Nr
ImplProj
IMPLEMENTATIEPROJECTEN
Objectief (desired endstate) PROJECT
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
BPDOmschrijving Timing
LCC
L1
Evolutie van de Command and Control van
de Landcomponent:
FOC HQ SOR, FOC HQ Mot Bde, Staf LC
getransformeerd
2020 LCC
DGHR, DGMR,
DGH&WB
LCC, DGHR, DGMR 1b 2
L2
Ondersteuning stabiliteit en werving
personeel
Favoriser le recrutement, Beperking van de
attritie en Pers sneller in de eenheden
2020 LCC
DGHR, DG MR,
DGH&WB
LCC, DGHR 4a 2,3
L3
Verdere transformatie en opbouw van de
SOF-capaciteit
Volwaardige SOF capaciteit beschikbaar 2020 ACOS O&T
LCC, ACC, MCC, DGHR,
DGMR, DGH&WB
CTSG (CT SO) 1b 2
L4
Evolutie van de mediane capaciteit naar
interwapen gemotoriseerde capaciteit
Volwaardige gemotorisserde capaciteit
beschikbaar
2025 LCC
DGHR, DGMR,
DGH&WB
CTSG (CT Land Mot
Bde)
2a 2
L5
Implementatie van het Single Operational
Logistic Level (SOLL)
Single Operational Logistic Level (SOLL)
geïmplementeerd
2022 LCC
DGMR, DGHR,
DGH&WB
LCC, DGMR 5d 2
L6 Développement capacité CBRN 2020 LCC DGHR, DGMR CTSG (CT MILENG) 1b 2
L7 Développement capacité ISTAR 2020 LCC DGHR, DGMR CTSG (CT Land ISR) 2a 2
L8 Développement IOps 2020 LCC
STRATCOM, DGHR,
DGMR, DGH&WB
CTSG (CT StratCom) 2a 2
L9
Integratie van de nieuwe reserve in de
structuren van de Landcomponent.
Reserve personeel volwaardig opnemen in
de structuren van de Landcomponent
2020 LCC DGHR
1c,
5a,
5c
3

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
ACC
A1
De transitie van de luchttransportcapaciteit
van C130 naar A400M
Invoering van A400M 2021 ACC
DGMR, DGHR,
DGH&WB
CTSG (CT Airlift FW) 2b 2
A2
Implementatie van het CRC/LInK te
Beauvechain
CRC/LInK operationeel te Beauvechain 2019 ACC
DGMR, DGHR,
DGH&WB
CTSG (CT Air C4ISR) 5c 2
A3
Implementatie van de synergie
luchtverkeersleiding met Belgocontrol
ATCC gecolocaliseerd te Steenokkerzeel 2020 ACC DGMR, DGHR CTSG (CT Air C4ISR) 5c 2
A4
De transitie van de commerciële vloot naar
een invulling via leasingcontract,
gesynchroniseerd met de phasing out van de
Falcon 900, Embraer-vloot en introductie van
de MRTT
Leasingcontract Witte Vloot operationeel 2018 ACC DGMR, DGHR CTSG (CT Airlift FW) 5c 2
A5
Uitwerking van een PED (Processing
Expoitation and Dissimenation) m.b.t. IMINT
producten
Verwerking van FMV (Full Motion Video) van
de MALE capaciteit
2023 ACC DGMR, ACOS IS CTSG (CT Air C4ISR) 5d 2
A6
Uitwerking en realisatie nieuw traject Vmg
Varend Personeel i.f.v. vervanger F-16
Alternatief traject bepaald 2022 ACC DGHR ACC, DGHR 4a 2
A7
Voorbereiding en uitvoering van de
geleidelijke outsourcing van een aantal I-Level
onderhoudsactiviteiten op de legacy-
wapensystemen (A109, F-16,…) in nauwe
samenwerking met DGMR
De continuïteit van de technische
ondersteuning wordt verzekerd ondanks de
onvoldoende beschikbaarheid van eigen
techniekers.
2022 ACC DGMR, DGHR 1 2
A8
Voorbereiding en uitvoering van de
geleidelijke insourcing van een aantal
logistieke ondersteuningsfuncties in nauwe
samenwerking met DGHR en/of DGMR.
De continuïteit van de logistieke
ondersteuning wordt verzekerd ondanks de
grote uitstroom en beperkte instroom.
2022 ACC DGHR, DGMR 4 2
A9
Ondersteuning van de stabiliteit en de
werving van het personeel van de
luchtcomponent
Rekrutering bevorderen, beperking van de
2020 ACC DGHR, DGH&WB 4 2,3

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
ACC
A10
De implementatie van de DOL NH90 te
OOSTENDE
DOL NH90 operationeel te OOSTENDE 2022 ACC
DGMR, DGHR,
DGH&WB
5 2
A11
Verder uitwerken en implementatie van de
roadmap NFH naar een maritieme
gevechtshelicopter met FOC 2025
Beschikken over een maritieme
gevechtshelicopter in 2025
2022 ACC NCC 1 2
A12
Ondersteuning van de projecten
voortvloeiend uit de Strategische Visie
(ACCap, MALE, MRTT) met een bijzondere
aandacht voor de voorbereiding van de
essentiële infraprojecten
De invoering van de nieuwe wapensystemen
wordt voorbereid in alle LOD.
2022 ACC
STRAT, DGMR, DGHR,
DGH&WB
ACC, DGMR 1a 2
NCC
N1
Stapsgewijs aanpassen van de structuur van
de Marine met het oog op een vlotte transitie
naar een nieuwe operationele bedrijfsvoering
en een vlot infaseren van het nieuwe
materieel
De Marine organisatie evolueert mee met de
introductie van nieuw materiaal en hiermee
gepaard gaande werkwijze.
2020 NCC DGHR, DGH&WB
1c,
5a,
5c
2
N2
Transitie van de huidige marinecultuur naar
een bedrijfscultuur met focus op een
doelmatige operationele output in
combinatie met een betere zorg voor het
personeel en oog voor het welzijn van het
personeel.
Het personeel is bereid en klaar om nieuwe
uitdagingen aan te gaan.
2022 NCC DGH&WB
1a,
3a,
4c
2
N3
Uitwerken van een trainingsconcept dat een
modulaire inzet van alle marinecapaciteiten
ondersteunt
Het personeel kan op adequate wijze
omgaan met de principes van modulaire
inzet en is hierop voorbereid en getraind.
2022 NCC DGHR, DGMR 5d 2

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
NCC
N4
Borgen van de kennis aanwezig in de schoot
van alle marinepersoneel door middel van
moderne vormingen (in house en MCCC)
maar ook door middel van het project “Navy
Enterprise” gebaseerd op een virtuele
kennisnetwerken.
Kennis borgen door een beroep te kunnen
doen op marine-experten buiten de eigen
marine-organisatie.
2022 NCC DGHR NCC, DGHR 4b 2
N5
Maximaal inzetten op “Concept Development
and Experimentation” in de domeinen coastal
security en MTUAS met het oog deze
capaciteiten met voortschrijdend inzicht te
ontwikkelen in development programs (spiral
development).
Maximaal gebruik maken van spriral
development om nieuwe concepten te
ontwikkelen.
2022 NCC ACOS O&T, DGMR 1a 2
N6
Vanuit de 4 Marine CT’s de ondersteuning
verzekeren van de projecten voortvloeiend
uit de Strategische Visie (Surface Combatant,
Maritime MCM , Coastal Security en Navy
Support met hierbij een bijzondere aandacht
voor de ondersteuning van de essentiële
infraprojecten die aan deze projecten
gekoppeld zijn.
Ondersteuning van essentiële projecten
voortvloeiend uit de Strategische Visie
(Surface Combatant, Mine Counter
Measures, Coastal Security en Harbour
Protection)
2020 NCC DGMR, DGH&WB NCC, DGMR 1a 2
N7
Bijdragen aan de wervingsinspanningen voor
Marinepersoneel en de personele stabiliteit
van marinepersoneel bevorderen.
2020 NCC DGHR, DGH&WB 4a 2, 3
N8
structuren van de Marine.
de Marine
2020 NCC DGHR
1c,
5a,
5c
3

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
ADIV
IS1 Ontwikkeling van de Cyber capaciteit Ontwikkeling van de Cyber capaciteit ACOS IS DGHR, DGMR CTSG (CT Cyber) 2a 2
IS2 Ontwikkeling van de Sigint capaciteit Ontwikkeling van de Sigint capaciteit ACOS IS DGHR, DGMR
CTSG (CT Jt Intel &
Security)
2a 2
IS3 Ontwikkeling van de Analyse capaciteit Ontwikkeling van de Analyse capaciteit ACOS IS DGHR
CTSG (CT Jt Intel &
Security)
2a 2
IS4 Ontwikkeling van de TESSOC capaciteit Ontwikkeling van de TESSOC capaciteit ACOS IS DGHR
CTSG (CT Jt Intel &
Security)
2a 2
IS5
Uitvoeren, in samenwerking met andere
stafdepartementen, van de aanbevelingen
van de door het Comité I uitgevoerde of
geplande audits
ACOS IS
Alle betrokken
ACOS/DG
1 2
IS6
Ontwikkeling van de nodige platformen,
conform de wettelijke bevoegdheden van
ACOS IS/ADIV, teneinde de Joint Intelligence
architectuur binnen de nieuwe Defensiestaf
efficiënt te laten functioneren binnen de
wettelijke bepalingen
Ontwikkeling van de nodige platformen,
conform de wettelijke bevoegdheden van
ACOS IS/ADIV, teneinde de Joint Intelligence
architectuur binnen de nieuwe Defensiestaf
efficiënt te laten functioneren binnen de
wettelijke bepalingen
ACOS IS ACOS O&T, DGHR
CTSG (CT Jt Intel &
Security)
2a 2
IS7
werving van het personeel van ACOS IS/ADIV
2020 ACOS IS DGHR
CTSG (CT Jt Intel &
Security)
4 2,3

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
MCC
M1
werving van het personeel van de medische
component
2020 MCC DGHR, DGH&WB 4a 2, 3
M2
Verder rationaliseren van de structuur van de
operationele pijler van de Medische
Component
Verminderen van 7 eenheden naar 4
eenheden en verminderen van het aantal
staffuncties.
2020 MCC
VCHOD, DGHR, DGMR,
DGBF
3a 2
M3
Moderniseren van de paraatstellingspijler
zoals bepaald in de Strategische Visie op basis
van de adviezen verstrekt door de
interdepartementale en intersectorale
werkgroep
Het realiseren van de weerhouden
samenwerkingsverbanden in het kader van
de hybride hospitaalstructuur (Civ/Mil) voor
het Militair Hospitaal Koningin Astrid, op
basis van de adviezen verstrekt door de
interdepartementale en intersectorale
werkgroep
MCC DGMR, DGH&WB CTSG Med Sp 5c 2
M4
Rentabiliseren van de medisch-logistieke
ondersteuning door processen te fusioneren
en uit te besteden waar mogelijk met respect
voor de geldende wettelijke en
kwaliteitsbepalingen
Rationaliseren van de medisch-logistieke
ondersteuning
MCC DGMR 5 2
M5
structuren van de Medische Component.
de structuren van de Medische component
2020 LCC DGHR
1c,
5a,
5c
3
M6
Vanuit de CT Med Sp de evolutie opvolgen
van de medische capaciteiten binnen
bovenstaande pijlers teneinde de
optimalisatie te blijven verzekeren van de
medische steun in operaties. Hierbij dient
tevens rekening gehouden te worden met de
noodzakelijke infrastructuurwerkzaamheden
Ondersteuning van essentiële projecten uit
de strategische visie
MCC
DGMR, DGHR,
DGH&WB
CTSG Med Sp 1a 2

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
DG
H&WB
WB1
Optimalisatie werking interne preventiedienst
met inbegrip van een interne
arbeidsgeneeskundige dienst
Implementatie maatregelen op vlak van
middelen, organisatie en samenwerking
FedPol
2020 DG H&WB DGHR, DGMR, MCC 4 6
WB2 Recht op zorgen
Ontwikkelen van beslissingsondersteunende
initiatieven om te komen tot een gereviseerd
beleid inzake "recht op zorg"
2022 AMO DGHR, AMO, MCC 4 6
WB3
Remediëring en beheersing van de
psychosociale risico's op het niveau van de
organisatie
Remediëringsplan geïmplementeerd en
vruchtbare omgeving voor 'change
management' gecreëerd
2022 DG H&WB Alle ACOS/DG/CC 4 6
WB4 Psychosociale zorg
Uitwerken van een geïntegreerd
psychosociaal zorgtraject ten behoeve van
de rechthebbenden van Defensie en hun
familie
2020 DG H&WB CDSCA 4 6
WB5
Ontwikkelen van een beleid inzake Force
Health Protection
DG H&WB
MCC, ACOS O&T,
DGHR, Componenten
4 6
WB6
Ontwikkelen van een beleid rond de zorg
voor veteranen
DG H&WB WHI 3 6

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
DGMR
MR1 Ontwikkelen van een prototyping capaciteit CC R&A DGMR 1 5
MR2 Invoeren van een magazijn Ops DisC WS DGMR 1 5
MR3 Invoeren nieuw concept Collibus CCMP DGMR 1 5
MR4
Implementatie van het Sourcing concept in
het domein van stockage en distributie van
materieel, kledij en uitrusting
Stockage en distributie van materieel, kledij
en uitrusting outgesourcet en restactiviteiten
overgedragen
2022 DGMR DGHR SG Sourcing 5c 5
MR5
Implementatie van het Sourcing concept in
het domein van onderhoud en technico-
logistieke ondersteuning wapensystemen op
industrieel niveau
TBD 2022 DGMR DGHR SG Sourcing 5c 5
MR6 Implementatie van het TSS Sourcing plan
De vooropgestelde TSS
outsourcingscontracten zijn actief.
2022 DGMR
Alle betrokken
ACOS/DG/CC
SG Sourcing 5c 5
MR7 Reorganisatie Terr CIS - Level1/Level2 Level1/Level2 concept geïmplementeerd 2020 DGMR DGHR, Componenten SG Sourcing 5 5
MR8 External Datacenter Hosting Data Hosting compleet bij SMALS G-Cloud 2020 DGMR SG Sourcing 5 5
MR9 Outsourcing Software Development
Intern ontwikkelde toepassingen worden
beheerd door een externe partner
2021 DGMR SG Sourcing 5 5
MR10
Bijdragen aan de evolutie naar een groter
aandeel van hernieuwbare energie
Pilootprojecten gerealiseerd en
haalbaarheidstudie voor overige kwartieren
uitgevoerd
2021 DGMR DGH&WB SG Sourcing 3 4
MR11 Outsourcing van de bussen ecomobiliteit Contracten outsourcing ecomobiliteit actief. 2019 DGMR SG Sourcing 5 5
MR12 Outsourcing van de territoriale postverdeling Territoriale postverdeling uitbesteed 2019 DGMR DGHR SG Sourcing 3 5
MR13
Verbeteren van de leef-en
werkomstandigheden van onze medewerkers
via investeringen in infrastructuur en
dienstverlening
De vooropgestelde investeringen in de
vernieuwing en verfraaiing van de
infrastructuur en in de connectiviteit naar
internet worden gerealiseerd.
2019 DGMR DGH&WB 4 4

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
DG JUR
JU1
Uitwerken en consolideren van een passend
juridisch kader om de Componenten toe te
laten tactische inlichtingen te vergaren in de
uitvoering van hun opdracht.
Passend juridisch kader dat
geïmplementeerd wordt
2019 DGJur
Stakeholders,
Defensiestaf
3 1
JU2
Uitwerken van een uitbreiding van de
politionele bevoegdheden van de Militaire
Politie op het nationale grondgebied
geïmplementeerd wordt
2019 DGJur ACOS O&T, MP 4 1
JU3
Uitwerken en consolideren van een passend
juridisch kader voor operaties in binnen- en
buitenland
geïmplementeerd wordt voor de Homeland
Ops en bepaalde andere acties binnen het
nationale grondgebied (o.m. Renegade, …)
en acties buiten het nationale grondgebied
(o.m. claims, waivers, …)
2019 DGJur
ACOS O&T,
Componenten
3 1

Nr ImplProj IMPLEMENTATIEPROJECTEN
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
ACOS STRAT
ST1
Ontwikkelen van een concept voor de
invulling van "UOR"
Tijdig voldoen aan onverwachte behoeftes
om de ondersteuning aan operaties efficiënt
te kunnen uitvoeren
2020 ICM
ACOS O&T, DGMR,
DGH&WB
1 1
ST2
Verbinden van de adequate (BEL) JCAI
met de NAVO JISR structuur
Oplijnen van de intelligence cyclus met de
operationele cyclus
2019 P&P Componenten/ICM CTSG 1,2 2
ST3
Concretisering van een flexibel, capacitair
ontwikkelingsbeleid dat zich snel kan
aanpassen aan een immer veranderende
omgeving
-Evolueren naar een combat force door te
(her)investeren in commandovoering & de
(her)opbouw van commandotechnieken & -
relaties in een verandere, high-tech & data-
overladen veiligheidsomgeving,
- Kiezen voor een krijgsmacht die inzet op
massa, weerbaarheid, gevechtskracht,
bruikbaarheid & ontplooibaarheid, en zich
versterkt weet met autonome systemen &
artificiële intelligentie
-Bijdragen tot afschrikking door de
geloofwaardigheid, gereedheid & daadkracht
van onze combat force uit te bouwen, te
onderhouden & steeds verder aan te
scherpen
2019 ICM Componenten/P&P CTSG
1,2,
4,5
2
ST4
Uitwerken van een efficiënt energiebeleid
voor operaties
Streven naar een gezond & werkbaar
evenwicht tussen energieverbruik &
duurzaamheid, rekening houdend met de
nood aan diversificatie van energiedragers
2021 ICM
P&P, Componenten,
DGMR & ACOS H&WB
CTSG 1,3 2
ST5
Opstellen van een realistisch en
doeltreffend wapenbeleid op (BEL) niveau
2021 ICM P&P & DG MR CTSG
1,3,
4
2
ST6
Ontwikkeling van Strategic Foresight &
Advice Capacity
Strategic foresight & Advice, horizon 2 years
(support OPS)
2019
STRAT
(P&P?)
(DefPol?)
DGHR, P&P
CTSG Comd&Policy
2a,
3a,
4b,
5a,
5b,
5c
9
(Spt Gov't term)
2020 DGHR
(Spt Strategic Plan)
2022 DGHR

Nr ImplProj IMPLEMENTATIEPROJECTEN
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
ACOS STRAT
ST7
Ontwikkeling van een concept voor
interdepartementele samenwerking
Rol van Defensie in een Interdepartementale
samenwerking is duidelijk en vastgelegd
2019
STRAT
DefPol
DGHR, andere FOD CTSG Comd&Policy
2a,
2c,
3a,
4b,
5a,
5b,
5c
1
DGHR
HR1
Ontwikkelen en realiseren van het
concept 'insourcing'
Pilootprojecten insourcing gestart &
Uitbreiding naar andere eenheden en
profielen voorzien
2019
2022
DGHR DGMR DGHR, DGMR 5 3
HR2
Uitwerken van overgangsmaatregelen
i.v.m. pensioenleeftijd
De overgangsmaatregelen zijn bepaald en
verankerd in regelgeving.
2019 DGHR KabMOD 4 3
HR3
Uitwerken nieuw concept
loopbaanverlenging
Het nieuwe concept voor VEP en
loopbaanverlenging van het actief kader
invoeren samen met het nieuwe
pensioenstelsel
2019 DGHR DGH&WB 4 3
HR4
Starten met het concept ‘Nieuwe
Reserve’
Openen van bijkomende wervingskanalen
voor reservisten & toekennen van VEP aan
jonge reservisten
HR5
Ontwikkelen en implementeren van een
studierichting ‘Veiligheid en Defensie’
Opstart in franstalige gemeenschap en indien
mogelijk ook in Vlaamse gemeenschap
2020 DGHR 4 3
HR6
Optimaliseren van het rekruterings- en
selectieproces (PSIVCAMEs herzien voor
medische selectie, afschaffen bepaalde
taalproeven, invoeren CAPS, continuïteit
campagnes verzekeren, gebruik van
nieuwe media)
Realiseren van de vooropgestelde
recruteringscijfers
2019 DGHR DGH&WB, MCC 4 3

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
DGHR
HR7 Reorganisatie van de vormingen
Verhogen van de beschikbaarheid van onze
medewerkers en toelaten flexibele planning
vormingen tijdens de loopbaan
HR8
(Verder) ontwikkelen en/of implementeren
van HR-initiatieven
Verhogen van de attractiviteit van de
loopbaan van onze medewerkers
HR9 Optimaliseren van de interne werving
De sociale promotie voor vrijwilligers
voorziet geografische stabiliteit.
Uitbreiding van het concept 'extra-muros'
vorming naar andere personeelscategoriën,
specifiek voor knelpuntberoepen.
2019
2021
DGHR 4 3
HR10
Implementatie van het concept ‘KMS new’
(Optie1)
Implementatie van het concept ‘KMS new’
(Optie1)
2020
Comd
KMS
DGHR, DGMR,
DGH&WB
Comd KMS, DGHR,
DGMR
4b 5
HR11
Implementatie van de Regionale
Basisvorming
Basisvorming voor vrijwilligers vindt plaats in
de voorziene kwartieren.
2020 DGHR
DGMR, Componenten,
DGH&WB
DGHR, DGMR,
Componenten,
DGH&WB
4b 5
HR12
Implementatie van de beslissingen met
betrekking tot de evolutie van de opleidingen
horeca
Efficiënt gegeven vorming Horeca in CCMar 2020 DGHR NCC, DGMR DGHR, DGMR, NCC 5c 5
HR13 Transformatie van VDKMS
Bedrijfscultuur bijbrengen bij potentiële
militaire kaders
DGHR DGH&WB 5 5

Nr
ImplProj
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
VCHOD
DS1
Ontwikkelen van een concept voor de
werking van de Defensiestaf in een nieuwe
infrastructuur, inclusief de implementatie
van het concept New Way of Working binnen
Defensie
Principes van NWOW en
optimalisatieobjectieven van de werking
van de staf zijn algemeen aanvaard en
uitgevoerd waar mogelijk.
2024 VCHOD Alle ACOS/DG/CC SG Change 4 9
DS2
De haalbaarheid analyseren van een QHSE -
structuur op weg naar een integratie van
zorgsystemen
Beleid, interne controle en
managementreview in het QSHE domein
kunnen geïntegreerd worden waar mogelijk
2020 VCHOD
DG H&WB, alle
betrokken DG, ACOS
en CC
4 7
DS3
opname van welzijnsobjectieven die een
planmatige aanpak vereisen in het globaal
preventieplan Defensie
Bestendigen en versterken van het unieke
meerjarige globaal preventieplan van
Defensie
VCHOD Alle ACOS/DG/CC 4 7
DS4
Gov Sp initiatieven mat als doel de
optimalisatie en continue verbetering van de
zorg/IC- en managementsystemen van
Defensie met het oog op het goed bestuur
en een betere aansturing
Verbeterd bestuur en aansturing va zorg, IC
en management binnen Defensie
2022 VCHOD Alle ACOS/DG/CC 4 9
DS5
Herstellen en verstevigen van de
veiligheidscultuur en -praktijk bij Defensie
Veiligheidscultuur laten doordringen in alle
gelederen van Defensie
2022 VCHOD Alle ACOS/DG/CC 4 6

Nr
ImplProj
Objectief (desired endstate)
PROJECT
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING
GROUP (SG)
SO
Doelstellingen
BPD
Omschrijving Timing
DG
STRAT
COM
COM1
Verdere ontwikkeling van de STRATCOM
capaciteit, uitwerken van een algemene
STRATCOM doctrine en transformatie van DG
COM in DG STRATCOM
Definiëren van de bevoegdheidsdomeinen;
Uittekenen van de processen, uitrollen van
de nieuwe OT / SlO DG STRATCOM en
ontwikkelen van het STRATCOM Mat &
Vormingsplan
2019 DGSTRATCOM Alle ACOS/DG/CC
CTSG
STRATCOM
1 8
COM2 Optimaliseren van de interne communicatie
Personeelsleden van Defensie worden
tijdig geïnformeerd over belangrijke
gebeurtenissen en evoluties.
STRATCOM
Werk Groep
(SCWG)
4 8
COM3
Ontwikkelen van een communicatie strategie
ter ondersteuning van ons imago, de
waardering van het beroep van militair en het
optimaliseren van de rekrutering.
Gebaseerd op de marktanalyses (type
LISTEN) een "Defense wide" strategie
ontwikkelen teneinde Identiteit, imago en
rekrutering te optimliseren.
2019 DGSTRATCOM
Specifiek: ACOS
Ops&Trg, LC en
InfoOps Gp
STRATCOM
Werk Groep
(SCWG)
3,4 8
COM4
Ontwikkelen van het luik operationele
communicatie in steun van Nationale en
internationale objectieven (NATO, EU, UN,…).
Uittekenen van de nodige processen om de
Nationale en internationale STRATCOM
richtlijnen te verwerken in onze
Communicatie tijdens operaties.
STRATCOM
Werk Groep
(SCWG)
1,2 8
COM5
Ontwikkelen van een engagement plan om
alle stakeholders te sensibiliseren voor de
objectieven van Defensie en hun steun /
medewerking te verkrijgen.
Identificeren van het bestaande netwerk
van Defensie en in functie van de
objectieven de nodige engagements
voorstellen
2019 DGSTRATCOM Alle ACOS/DG/CC 2,3,4 8
COM6
Synchroniseren van alle
communicatieactiviteiten van Defensie
teneinde het effect ervan te optimaliseren.
Ontwikkelen van een interactieve
synchronisatiekalender voor alle ACOS, DG
en CC's. 2019 DGSTRATCOM Alle ACOS/DG/CC
"CTSG
STRATCOM
3,4 8
COM7
Ontwikkelen van de analyse capaciteit in het
domein “information environment”.
Bestuderen van de AS IS situatie en
ontwikkelen van het concept "Information
Environment Analysis / Assessment
"CTSG
STRATCOM
1,2 8

Nr Plan PLANNEN
LEAD
SUPPORTING
ENABLERS
STEERING GROUP
(SG)
SO
Doelstellingen
OT1 Opstellen 'Commanders' Guidance'
Beschikken over een geactualiseerde
'Commander's Guidance' om de militaire
capaciteiten effectief en efficiënt paraat te
stellen
jaar-
lijks
ACOS
Ops&Trg
1 1
CC1
Opstellen en uitvoeren van een
paraatstellingsplan
Beschikken over operationele capaciteiten
in overeenstemming met de 'Commander's
Guidance' van ACOS Ops&Trg
jaar-
lijks
Componenten 1 1
ST1 Actualiseren en uitvoeren van het ICDP
Realiseren van de vooropgestelde
milestones
jaarlijks ACOS Strat 2 2
MR1
Uitvoeren plan functionering material
resources
2 5
MR2
Opstellen, beheren en uitvoeren van
investerings- en infrastructuurplannen
DGMR 2 4
HR1
Beheren en uitvoeren van de jaarlijkse
wervingsplannen
2019 DGHR All 4 3

BIJLAGE C Personeelsobjectief en personeelsprognose
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage C – 25 juni 2018 40
1. Personeelsobjectief Defensie 01 Jan 2021
a. Globaal
b. Detail Defensiestaf46
Obj 2020 Offr O/Offr Vrijw Tot Mil
Niv
A
Niv
B
Niv
C
Niv
D
Tot
Civ Totaal
C&PS 100 13 18 131 0 0 1 1 132
ACOS O&T 122 73 17 212 0 0 0 0 212
DGMR 395 404 23 822 36 21 1 58 880
DGHR 233 233 50 516 18 8 19 45 561
DGBF 44 90 7 141 16 16 40 72 213
DG Stratcom 21 35 29 85 12 2 1 15 100
DGJM 26 1 10 37 36 11 29 76 113
ACOS WB 88 84 33 205 21 12 0 33 238
IG 21 11 3 35 3 0 0 3 38
ILE 1 0 1 2 7 0 1 8 10
2168 311 2497
45
Aan te passen in functie van beslissing CTSG (Nota VCHOD MITS 18-50007983 van 01 Feb 2018)
46
Hierbij dienen nog 25 extra VTE (23 tijdelijke insourcing en 2 voor toekomstige outsourcing) voor DGHR en 4
extra VTE voor DGJM (in afwachting toekomst archivering) gevoegd te worden.
Obj 2020 Offr O/Offr Vrijw Tot Mil Civ Totaal
ADIV zie MITS 16-00365039 (class)45
Land 750 3096 5400 9246 66 9312
Air 821 3007 1364 5192 31 5223
Navy 162 767 570 1499 27 1526
MedSp 174 594 560 1328 99 1427
Comp Dev 298 822 342 1462 142 1604
CC MR 200 874 489 1563 354 1917
DefStaf 1051 944 191 2186 311 2497
Other 269 621 387 1277 46 1323
23753 24829

BIJLAGE C Personeelsobjectief en personeelsprognose
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage C – 25 juni 2018 41
2. Personeelsprognose Defensie 01 Jan 2021
a. Globaal
Obj 2020 Offr O/Offr Vrijw
Tot
Mil
Niv
A
Niv
B
Niv
C
Niv
D
Tot
Civ Totaal
ADIV Classified
Land 750 3096 5400 9246 5 5 18 38 66 9312
Air 716 2786 1471 4973 3 4 9 15 31 5004
Navy 162 767 570 1499 4 3 12 8 27 1526
MedSp 174 594 560 1328 7 42 8 42 99 1427
Comp Dev 293 758 330 1381 90 9 19 24 142 1523
CC MR 196 856 500 1552 91 75 97 91 354 1906
DefStaf 946 929 209 2084 144 63 98 62 367 2451
Other 269 621 387 1277 8 1 4 33 46 1323
23340 1132 24472
b. Detail Defensiestaf
Obj 2020 Offr O/Offr Vrijw
Tot
Mil
Niv
A
Niv
B
Niv
C
Niv
D
Tot
Civ Totaal
C&PS 95 11 18 124 0 0 0 0 0 124
ACOS O&T 113 73 16 202 1 0 1 1 3 205
DGMR 360 397 37 794 40 15 16 10 81 875
DGHR 213 206 54 473 18 7 20 12 57 530
DGBF 45 84 9 138 11 14 30 20 75 213
DG Stratcom 19 46 33 98 5 4 3 2 14 112
DGJM 19 17 11 47 36 12 18 14 8 127
ACOS WB 66 84 26 176 26 10 5 3 44 220
IG 15 11 4 30 1 1 4 0 6 36
ILE 1 0 1 2 6 0 1 0 7 9
2084 368 2452

BIJLAGE D : Integrated Capability Development Plan
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage D – 1 juli 2018 42
Overzicht IOC/FOC afgesloten op 1 juli 201847
47
Actuele versie in ICDP: zie link ICDP
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Land
Land ISR Battlefield Surveillance Radar IOC FOC
Micro UAS IOC FOC
Mini UAS IOC FOC
ST-UAS IOC FOC
Pandur MLU IOC FOC
Multisensor IOC FOC
Route Clearance Package IOC FOC
Advanced Search IOC FOC
CaMo CaMo IOC FOC
Joint FS FOC
Special Operations LTTV (Light Troop Transport Vehicle)
SOCOM IOC FOC
C-SOCC IOC FOC
Special Operations Aviation Sqn IOC FOC
SOMTG IOC FOC
Assault EOD IOC FOC
SOF PEDD IOC FOC
SOF Female Support teams IOC
Air
Air C4ISR Move CRC IOC FOC
MALERPAS IOC FOC
LInK IOC
Airlift FW A400M IOC FOC
A400MAAR IOC FOC
MRTT IOC FOC
Witte Voot IOC FOC
Air Combat NG Fighter BOC IOC FOC
Rotary Wing TTH IOC FOC(-)
NFH SAR FOC
NFH MAR IOC LOC FOC
Air Support ATCC FOC
Synergy BELGOCONTROL IOC FOC
Nav
Surface Combat NG Surface Combat IOC IOC FOC
MTUAS IOC FOC
NFH/ASW FOC
Maritime MCM VSW MCM FOC
NG MCM IOC FOC
Coastal Security Coastal Security FOC
Harbour Protection Harbour Protection IOC FOC
MilEng

BIJLAGE D : Integrated Capability Development Plan
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage D – 1 juli 2018 43
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Inform
Joint Int & Security GeoSpatial IOC FOC
Joint Space CSO IOC FOC
NAOS FOC EOL
EU SatCom Market IOC FOC
Joint Cyber Cyber Def/Intel IOC FOC
Cyber Ops IOC FOC
Joint StratCom StratCom IOC LOC FOC
Joint CIS Sp DCN IOC DCS MLS FOC
Protect
Joint CBRN CBRN Recce Platform IOC
MERT IOC FOC
SIBCRAForensics IOC FOC
Reach back FOC
Jont Force Protection C-IED IOC
WIT FOC
EOD FOC
MP FOC
IKE FOC
C-UAS AAAD IOC FOC
C-UAS CIAD IOC
C-RAM IOC
Support
Med Support RW AE IOC FOC
Role 2 E IOC FOC
Role 2 B HM FOC
Role 2 B Land IOC FOC
FSE FOC
Role 1 Md FOC
RDOIT IOC FOC
MH New FOC
Joint Log Support OLCMLOGFAS FOC
OLCMLOGFS IOC FOC
T&T IOC LOC FOC
3D Printing IOC FOC

BIJLAGE E : Plan investeringen
Bedrijfsplan voor Defensie 2019-2022 – Bijlage E – 11 juni 2018 44
Investeringen Land
Programma 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Interwapen-gemotoriseerde capaciteit
Gepantserde zware vrachtwagens VL
Vervanging generatoren gevechtsgenie > 20kVA VL
Jammers tegen geïmproviseerde bommen (voor troepen te voet) VL
Jammers tegen geïmproviseerde bommen (voor voertuigen) VL
Korte-afstandsradar om vijandelijke vuren en UAS te localiseren VL
Lichte mortieren 60mm VL
Mobiele brugslagmiddelen VL
Mobiele lange dracht-precisie-artillerie VL
Team trainer voor Spike-missile VL
Trainingsmaterieel voor duelsimulatie VL
Vervanging LMV’s (Lynx) VL
Vervanging Unimogs door gepantserde lichte vrachtwagens VL
Vervanging vrachtwagens Astra 8 ton VL
Vrachtwagens-trekkers VL
Zware machinegeweren VL
Modernisering van de communicatiemiddelen
Multi-role-radio’s VL VL
Satellietcommunicatie - Anchor Station Renewal VL
Satellietcommunicatie - Bandwidth VL
Satellietcommunicatie - SOTM (SatCom On The Move) VL
Satellietcommunicatie - SOTP (SatCom On The Pause) VL
Satellietcommunicatie - Terminals VL
Satellietcommunicatie - Terminals Uitbreiding VL
Soldier radio VL
PR4G + HH Radio VL
PMR VL
Battlefield Management System - Tablets VL
Battlefield Management System - Uitbreiding Tablets VL
Collective Range Target Systems VL
Combat Recovery Vehicle en Protected Recovery Vehicle VL
Cross-platform Remotely Controlled Weapon System VL
CaMo VL
Modernisering van de individuele bewapening
Individuele nachtoptiek VL
Thermische observatie VL
Standaardwapens VL
Route Clearance Package VL
Aanhangwagens speciale ravitaillering VL
Containers logistiek speciale Combat Service Support VL
Gepantserde logistieke evacuatievoertuigen specifiek logistiek (Protected Evacuation Vehicle) VL
Gepantserde vrachtwagens containermanipulatie VL
Opvolgsoftware logistiek VL
Shelters logistiek VL
Vastleggingsjaar

Investeringen Land
Programma 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Special Operations Forces (incl Special Operations Aviation)
4 SOF-vliegtuigen VL
Voertuigen LTTV VL
Boordbewapening LTTV VL
Parachutagematerieel VL
CBRN-capaciteit
Beschermingstenten VL
CBRN-verkenningsvoertuigen VL
Light sampling kits SIBCRA/RDOIT VL
Medium mobiele ontsmettingsstations, inclusief vrachtwagens VL
Constructie
Sets voor bruggenbouw VL
Vrachtwagens dump met aanhangwagen VL
Zware kranen VL
EOD/C-IED-capaciteit
Vervanging munitiebehandelingsinstallatie Poelkapelle VL
ISTAR-capaciteit
Vervanging slagveldbewakingsradar VL
Upgrade verkenningsvoertuigen
Life Extension PANDUR - Filets Protec RPG VL
Life Extension PANDUR - Obsolescence camera VL
Life Extension PANDUR - Obsolescence moteur VL
Vastleggingsjaar

Investeringen Air
Programma 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Air C4ISR
2 MALE-drones op korte termijn VL
4 bijkomende (Europese) MALE-drones op langere termijn VL
Multirole-luchtgevechtscapaciteit
Finale upgrades F-16 - CICP
Commonality & Interoperability Consolidation Program (CICP) VL
SATCOM Antenna VL
Hardware SATCOM integratie VL
Finale upgrades F-16 - Weapons and Sensors - Luik 1
Vervanging van de Pilot Helmet Mounted Display VL
Roadmap F16 - Upgrade du Sniper Advanced Targeting POD (ATP) VL
Roadmap F16 - Acquisition du Missile Warning System VL
Roadmap F16 - Acquisition d'un Missile Warning System (sensor suite) VL
Finale upgrades F-16 - Weapons and Sensors - Luik 2 VL
Finale upgrades F-16 - final operational upgrade VL
Nieuwe gevechtsvliegtuigen VL
Ondersteuning Lucht
Commando en controle Lucht
Ops Air - AD - ACCS Hardware replacement VL
Ops Air - CNS - ASR 10W VL
Ops Air - AD - S723 Replacement VL
Shared ATC System / Virtual Control Center (SAS/VCC) VL
Ops Air - CNS - Bidirectional ILS VL
Strategische luchttransportcapaciteit en AAR
02 Air Start Units (A400M) VL
04 Hydraulic Ground Power Units (HGPU A400M) VL
Air Conditioning Units (A400M) VL
Aircraft De-Icers (A400M) VL
K-Loaders (A400M) VL
Pistematerieel VL VL VL
A400M: bijdrage aan Belgisch-Luxemburgs Training Center VL
A400M : 2 air-to-air-refueling (AAR) kits VL
MRTT VL
Tactisch luchttransport
Deelname aan internationaal trainingscentrum NH-90 VL
NH90 Upgrades (Block update) VL
Vastleggingsjaar

20180716 bu bedrijfsplan defensie 2019-2022

20180716 bu bedrijfsplan defensie 2019-2022

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to 20180716 bu bedrijfsplan defensie 2019-2022

Similar to 20180716 bu bedrijfsplan defensie 2019-2022 (20)

20180716 bu bedrijfsplan defensie 2019-2022