Keep the eye on the beholder
•
0 likes•385 views
En forelesning som tar utgangspunkt i Service Dominant Logic som en real utfordrer til nye serviceprodukter som forbrukere omfavner. Artikkelbasert undervisning.
Recommended
More Related Content
Similar to Keep the eye on the beholder
Similar to Keep the eye on the beholder (20)
Keep the eye on the beholder
- 1. Cathrine von Ibenfeldt Keep the eye on the beholder: service dominant logic and more
- 2. Dagens formål Internett som markedsfunksjon Service Dominant Logic Value in exchange Value in use SDL utfordringer Nettverk og markedsføring Chatterjee, Patrali (2004) Elberse, Anita (2010) Duhan, Dale F., Scott D. Johnson, James B. Wilcox, & Gilbert D. Harrell (1997)
- 6. Service dominant logic Megatrender Value – cocreational outcomes (win-win) Brukervennlig kommunikasjons teknologi Økt service interaksjon Økt behov for tilhørende programmer og teknologi Fører til flere valg, ikke nødvendigvis behov Større GJENSIDIG avhengighet Både B2C og B2B Ønske om felles å benytte all tilgjengelig ressurser innen value co-creation
- 7. Det startet i grunn tidlig… Abbott, L.: Quality and Competition – an essay in economic theory (1955, pp. 39-40): “What people really desire are not products but satisfying experiences. … People want products because they want the experience-bringing services which they hope the products will render.“ Alderson, Wroe: Marketing Behavior and Executive Action (1957, p. 70): “Goods do not really have utility from the consumer viewpoint until they come into the possession of the ultimate user and form a part of his assortment.”
- 8. … Grönroos, Christian: The Marketing of Services (1979): “It is … reasonable to consider both goods and services to be bought by consumers in order to give some service or value satisfaction” Customers consume both goods and services as services, as support by a process to their everyday practices. Customers consume in order to create value out of goods and services ”A service is in itself an activity … with in-built ability to transform the potential value (or utility) for the consumer into real value for him.” In the service process potential value is transformed into real value, what today in labelled value-in-use
- 9. Seager, 1913
- 10. Value in exchange Rikdom består av materielle varer og ikke bruken av dem Adam Smith (1723-1790) Kostnader som er involvert i en produksjonsprosess måler verdi Verdien av en vare bestemmes av mengden arbeidskraft som er nødvendig for å produsere den Kort sagt, value in exchange kan beskrives som en funksjon innen tilbud og etterspørsel, hvor varer er det eneste som har noe av verdi (Vargo et al., 2006).
- 11. Value in use Tilfredsstille menneskelige behov, og slike behov forårsaker svingninger som gjenspeiles i prisen It is certain that nothing has a price among men except pleasure, and that only satisfactions are purchased (Dixon, 1990:56). Verdien av produksjonen ligger ikke i varene selv, men i nytten
- 12. FP1 Service is the fundamental basis of exchange FP2 Indirect exchange masks the fundamental basis of exchange FP3 Goods are a distribution mechanism for service provision FP4 Operant resources are the fundamental source of competitive advantage FP5 All economies are service economies FOUNDATIONAL PREMISES (FPs)
- 13. FP6 The customer is always a cocreator of value FP7 The enterprise cannot deliver value, but only offer value propositions FP8 A service-centered view is inherently customer oriented and relational FP9 All social and economic actors are resource integrators FP10 Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary
- 14. Nøkkelpoeng Service punktum Ikke service som et motstykke til varer Det finnes INGEN Servicesektor Eller industrisektor… eller jordbruk… eller primær …eller hva annet vi måtte ønske å sette en merkelapp på KONSUMENTEN ser kun en dimensjon
- 15. Noen kritiske røster SD L fokuserer for mye på begrepet bytte, og at bytte er den viktigste funksjonen i markedsføring Selv om det kan sies å være mer fornuftig å bruke nytte i bruk som grunntanke, så er det store utfordringer i å tolke hvordan vi kan benytte kundens rolle i verdiøkning Det vil alltid eksistere situasjoner der ressurser og varer kun er akkurat det, og der produksjonsteorier vil ha størst nytte for kalkulering av den beste verdien. Hva mener dere om inter org? Har B2B markedet noe verdi i bruk, eller er det soleklar produksjon?
- 16. Service vs. produkt SAMHANDLING mellom bedrift og konsument Samhandling tar plass mens konsumenten forbruker Ergo, bedriften kan delta i samhandlingen ved å skape rom for involvering iTunes iCloud Påvirke selve forbrukerprosessen ved delaktighet QR koder Bundeling av produkter og kategorier, e.g. amazone Påvirke selve flyten i prosessen Og derav utfallet – merverdi til konsument Produksjonslogikk er uten samhandling. Varene står i hylla, de bare er….
- 17. Bedrifter tilbyr verdi forslag Konsumenten er ansvarlig for verdi aktualisering Konsumenten er både co-skaper og ressurs Professor Evert Gummesson The ultimate in co-creation of value: the IKEA Car. Comes with screwdriver in a flat package. Unbeatable price.
- 18. Service dominant marketing Ifølge SD L, er samhandling i stedet for bytte det grunnleggende begrepet innen markedsføring Bytte er ikke rettet mot kunders verdiskapning, men bare mot transaksjoner og verditilrettelegging Samhandling er fokusert på kundenes verdiskaping og verdioppfyllelse. I tillegg, samhandling muliggjør firmaets co-creation av verdi med sine kunder Bytte skjuler viktigheten av kundenes verdiskaping og mulighetene for firmaet til å agere
- 19. Samhandling er fokuset Hvorfor fikk vi Finanskrisa i 2008? Hvorfor kan vi så gå inn i en ny krise i 2011? Vi bør fokusere på nettverkene rundt oss, og se hvordan de ulike situasjonene oppstår blant annet gjennom dannelse av kompetanseledet clusters Men vet vi mer om dette, vet vi også mye om nøkkelen til suksess i markedet
- 20. Traditional American marketing management and marketing mix Customer centric Centered on one party Customer Relationship marketing CRM One-to-one marketing SupplierCustomer Relationship centric Centered on two parties Many-to-many marketing Network centric Centered on many parties There is a network involved beyond just supplier and customer
- 21. Interfirm alliances in online retailing Med rask endring i teknologi og marked danner bedrifter som har innovative ideer, teknologier og produkter allianser for å samordne sine ressurser suksessfulle selskaper tilfører ikke bare verdi, de gjenoppfinner verdi. Hovedsakelig ved å omdefinere roller og relasjoner mellom en ”sammenstilling av leverandører, partnere og kunder”
- 22. Verdiskapning Samarbeid skaper verdier Konkurranse deler verdien opp Ikke sykluser med krig og fred og sånt.. Simultan Krig og fred "Du har å konkurrere og samarbeide på samme tid "
- 23. Partnerskap Ny teknologi åpner opp for: Nye markeder Nye kanaler Kostnadskontroll Med andre ord: verdiøkende tjenester
- 24. Co-opetition Erkjenn at forretningsforbindelser har mer enn én side Ved å identifisere alle spillerne OG ALLE gjensidige avhengighetsforholdene vil du kunne utforme produktive strategier Alliansemedlemmer vil vurdere partnerskap med sine konkurrenter basert på: utfallsvurdering verdi tilegnelse Medlemmene i alliansen vil alltid utfylle hverandre på enkelte områder Kvalitativt sett vil samarbeidet gi nok indisier til å fortsette samarbeid selv om resultatet sjeldent kan la seg kvantitativt spore i regnskapsbøkene Medlemmer som anser seg som dominerende i alliansen blir i forholdet fremfor å benytte seg av opportunistisk adferd
- 25. Hva sier akademia om begrepet? Cooperation between competitors (i.e. coopetition) is especially important in market- making phase Coopetition through joint ventures and strategic alliances is risky Knowledge and IP leakage Competition for alliance outcomes Large transaction and management costs Formal coopetition (i.e. alliances between competitors) is perceived risky because – core knowledge is exposed “The more you tell the others, the more you expose yourself, and the more weak is your situation when the
- 26. Collaboration structures help firms to engage in coopetition Standardization forums by enabling knowledge sharing and consensus building Development communities by enabling knowledge sharing and community building Firm driven development projects by providing initiative and coordination on the development of single service Collaboration structures reduce risks of coopetition By providing a third party that mediates knowledge Sharing of risks and costs of development Collaboration structures make coopetition beneficial By enabling interoperability and interworking By enabling network effects
- 27. Bye-Bye Bundles: The Unbundling of Music in Digital Channels Hva var musikkbransjen før i tiden? Hvordan er markedet nå? Er det størst vekt på legal eller illegal forbruk? Synes DU at du stjeler? Hva gjør bransjen feil? Hva tror dere vil skje med musikkmarkedet?
- 28. Hit me baby one more time Har antall sanger på et album noen betydning? Kan hits stimulere til salg av album? Vil store artister få fordeler av enkelt spor? Produsenter må prøve å unngå å selge sine varer i upakket form online men en sånn strategi kan redusere konsumentenes tilbøyelighet til å prøve ut produktet Å tilby konsekvente pakker hjelper å begrense tapet i forhold til ikke-pakker
- 30. Influences on Consumer Use of Word-of-Mouth Recommendation Sources
Editor's Notes
- Hva er den røde tråden i dag? Hvordan evaluerer dere de artiklene dere har på pensum opp mot teori dere har ervervet dere til nå? Hva er nytta? Hvilken verdi får vi ut fra disse bidragene? Kan vi finne motstand? HVA pokker er marketing functions????? Har lyst å starte dagen med en real historie innføring, og ja jeg vil at dere avbryter meg…. Ja jeg vil ha diskusjon og refleksjon – alt annet er uvesentlig i dag! Service dominant logic BØR presse dere i salen til å bli lettere indignert, en smule forbannet, kanskje lettet eller rett og slett forvirret. Det som er sant, at om vi ikke utfordrer rammene til markedsføring som fag – vil vi kun bli sett på som en reproduserende disiplin. Der vi henter kunnskap fra andre domener, og bekrefter våre antakelser. Apple ER Service Dominant Logic. Nå vil jeg at dere forteller meg hvorfor. Stikkord: Bedriftsrelasjoner Crazy nettverk Presse grenser Holde igjen
- Dette er funksjonene pt, hvor er distribusjonsparadigme – where is the sexyness in theory?
- A form of marketing where individuals promote a business in exchange for either a percentage of the sales they generate or a specified amount for each lead generated. The simple principle is outlined in Figure.The customer hits on an ad (e.g. banner) on the affiliate website (1), subsequently is then brought to the seller site, where the purchase takes place (2). Depending on the earnings, the seller compensates the affiliate (3). Affiliate programs have one very important advantage for their providers: the system of payment is not based on clicks-through (PPC), but the actions (PPA). The world's highly successful affiliate program is Amazon.com Associates.
- Gjensidig avhengighet har en pluss side: Større effektivitet til en lavere kostnadsramme Nedside: potensiell katastrofalt for enkelte nettverk Det er et behov for flere visjonærer innen Service dominant Logic, siden vi nå ser at we have no Jobs
- FP1 :Anvendelsen av operant ressurser (kunnskap og ferdigheter), "service", som definert i SD logikk, er grunnlaget for all utveksling. Service er byttet for service. Exchange er en type interaksjon mellom enheter. Folk (og andre økonomiske aktører) har spesialisert seg på spesielle ferdigheter, og spesialisering ikke betyr å gjøre alt, og dermed utveksling er nødvendig. Jo mer et samfunn avhenger av spesialisering, er mer utveksling også nødvendig, og dermed gjensidige avhengigheten vokser. For eksempel kan ett individ har spesialisert seg på oppdrett kunnskap og en annen i fisket kunnskap, så når grønnsaker er byttet for fisk, er det som virkelig blir utveksles er jordbruk kunnskap for fiske kunnskap. Når en kunde kjøper en bil eller en datamaskin, er de virkelig kjøpe spesialisert kunnskap (uten som produktet ikke ville finnes). SD Logic definerer tjeneste som anvendelser av kompetanse (kunnskap og ferdigheter) for fordel for en fest. Dermed er service de grunnleggende basis for utveksling. FP2: Fordi tjenesten er levert gjennom komplekse kombinasjoner av varer, penger og institusjoner, er tjenestengrunnlaget for utveksling ikke alltid åpenbar. Utveksling kan gjøres mer effektiv men ofte kommer effektiviseringsgevinster med en kostnad. For eksempel vil utveksling prosessen bli stadig mer innbringende over tid . Byttehandel ting for ting, eller handling for handling, har blitt erstattet av arbeidsplasser (handlinger for penger) og innkjøp (penger for ting og handlinger). Penger og varer samt organisasjoner og nettverk er verktøy for å effektivisere utveksling, men de maskerer fundamental tjeneste for service grunnlag av utvekslingen. Direkte tjenester og dirkete kontakt forenkler felles kunnskap og gjensidig tilpasning, mens indirekte utveksling kan være mer effektiv men skaper forsinkelser eller tidsforsinkelser ved den gjensidige tilpasningen. FP3: Varer (både varige og ikke-holdbare) henter sin verdi gjennom bruk. Varer er en type ressurs. Veldesignet varer innlemmer mye kunnskap som vil være akkumulasjonen av ferdighetene til mange tjenesteytere over mange år. Varer løser effektiv mulige kunnskapsoverføring problemer. Varer effektivisere tjenestetilbudet (ikke alle mennesker må være til stede, som er tilfelle for serviceutveksling), men igjen varer skaper (ofte) et etterslep mellom kunde og tjenesteleverandør når gjensidig tilpasning eller endring er nødvendig. FP4: Den komparative evne til å forårsake ønsket endring driver konkurranse. Ressurser som enkelt kan overføres eller kopieres kan ikke være kilden til konkurransefortrinn. En type operant ressurs, som er en ressurs som kan ta affære og gjøre en endring i verden, er tjenesten system enhet (for eksempel mennesker, bedrifter, offentlige etater, non-profit organisasjoner). Service system enheter alltid inneholde minst én person, og derfor kan det ikke med letthet overføres eller kopieres. Kunnskap innebygd i mennesker er den mest grunnleggende form for operant ressurs. Imidlertid er kunnskap kodet som informasjon eller teknologi mer kopierbar og overført. Kunnskap innebygd i personer eller organisasjoner som er vanskeligere å kopiere, overføre, og kombinere (f.eks det faktum at mange fusjoner og oppkjøp mislykkes i å skape den forventede synergieffekter verdi). Ressurser som har rettigheter er vanskelige å kopiere, overføre, splittet fra hverandre, og kombinere, mens ressurser som ikke har rettigheter er mer enkelt kopieres, overføres, splittet fra hverandre, og kombinert. Etablere relasjoner og verdi-utsagn mellom service system enheter er også en type ressurs som ikke er lett å kopiere eller overføre, og dermed service system nettverk tilbyr konkurransedyktige fordel. FP5: Service er først nå blitt tydeligere gjennom økt spesialisering og outsourcing. Alle økonomier, enten de er jegere og samlere, landbruk, produksjon, eller "tjenester" avhengig av menneskelig kunnskap til å opprette fordeler - ja det er service. Siden økonomi som vitenskap oppsto ved overgangen fra jordbruks kunnskap til produksjon kunnskap, er fokus på håndgripelig utgang, eller Produkt-Dominant Logic (PD naturen av Logic). Produksjonskunnskap eksisterte under landbruks epoken, men det var i stor grad tilpasset en mer tydelig tjeneste, eller spesialisert anvendelse av kunnskap til fordel for en part (kunde). Noen foretrekker å kalle den nåværende epoken kunnskapøkonomi, i stedet for tjenesten økonomien. Imidlertid har alle økonomiske epoker vært service, kunnskap, og informasjon om økonomier. Den feilslutningen blir enda mer tydelig når en produksjonsbedrift legger ned en divisjon og avtaler tilbake i form av outsourcing for at den samme ansatte skal bistå med de samme spesialiserte tjenestene. På nivået med at gjennom nasjonalregnskapet kan vi telle et likt antall ansatte, som gjør det samme arbeidet innen tjenesteøkonomien, i stedet for som en del av produksjonøkonomi. Alle økonomier er serviceøkonomier.
- FP6: Innebærer at verdiskapning handler om interaksjoner. Kundene og leverandører er servicesystem enheter. Hver serviceenhet er gjensidig avhengig av et annet tjenestesystem , på grunn av spesialisering og utveksling. Sammen vil kunde og leverandør samhandle med å kreere verdi. Ved PD Logic stopper verdiskaping med produksjon, og verdien forbruk starter når kunden mottar produktet. Produsenter som ignorerer den totale kundekostnaden, slik som kundens kostnader til erverv, oppsett, vedlikehold, avhending, gjør dette på egen risiko. Disse produsentene kan tape mot konkurrenter som kan gi bedre design og bedre service basert på deres forståelse av kunden som partner i value cocreation. FP7: Bedrifter kan tilby sine ressurser for verdiskaping og samarbeide (interaktivt). Både kunden og leverandøren må godta verdi-propositionen og se gjensidig nytte, i tillegg til gjensidig ansvar. Selv når ett beredskap team prøver å redde en person i fare, om person ikke ønsker å bli reddet, så er det sannsynlig at beredskapsteamet vil mislykkes. Siden bedriften som tjenesteleverandør kan utføre noen markedsmessige handlinger (kostnader) så kan ikke bedriften levere verdi men kun tilby verdiøkende forslag. Kun sammen kan kunde og leverandør cocreate-verdi. For eksempel, mange utdanningsinstitusjoner screener kandidater nøye for å avgjøre hvorvidt studentene sannsynligvis vil lykkes på deres institusjoner. Utdanningsinstitusjoner kan ikke levere verdi, men bare gi en verdi forslag til sine studenter. FP8: Siden tjenesten er definert i form av kunde-bestemt nytte og cokreert er SDl iboende kundeorientert og relasjonell. Mindre kunde kunnskap og lavere kvalitet relasjoner slår ofte ut i dårlig valuepropositions, spesielt for tjenestetilbud med høy verdi. En tjenesteyters kunnskap om en kunde og kvaliteten på deres forhold (nivå av tillit) som kreves for å oppnå delt tilgang på kundens ressurser, er direkte relatert til kvaliteten på verdi-påstander som tjenesteleverandøren kan tilby. Det ville være svært usannsynlig for en tjenesteleverandør å si: «Fordi jeg vet godt som ingenting om mine kunder og siden de ikke stoler på meg, er jeg i stand til å sette mine konkurrenter til skamme gjennom å skape verdi med mine kunder. " FP9: Innebærer at konteksten ved verdiskapingen er nettverk av nettverk. Serviceenheter er økonomiske og sosiale aktører som konfigurerer og integrerer ressurser gjennom å skape verdi med andre serviceenheter. S-D Logic legger særlig vekt på klassifiseringer av ressurser. For eksempel kan ressursene deles inn i tre kategorier: markeds ressurser (tilgjengelig for innkjøp til direkte bruk eller for leie), private ikke-markedsressurser (privilegrt tilgang), og offentlige ikke-markedsressurser (delt tilgang). For å relaisere et verdiforslag med andre så vil bedrifter alltid søke å rekonfigurere eller integrere ressurser. FP10: Verdi er idiosynkratisk, eksperimentell, kontekstuell og subjektiv. Tilbydere har noe å lære av hver enkelt kunde. Perfekt prediksjon og kontroll er ikke mulig og tjenesteytere som drar nytte av kunder og manipulerer sine beslutningsprosesser skaper ikke cocreation value. Styringsmekanismer er ett middel for disse situasjonene. Men tjenesteleverandører som kan dra nytte av massetilpasnings teknologi som tillater kundene å gjøre akkurat hva DE måtte ønske vil skape verdier sammen med sine kunder og sannsynligvis lære noe unikt om hver av sine kunder.
- Customers buy services in order to create value for themselves in their consumption processes. Consequently, the ultimate goal for marketing should be to support such value creation (cf. Sheth & Uslay, 2007) Because value is created as value-in-use in the customers’ processes by the customers with the support of the service provider, the service provider does not deliver ready-made value to its customers, it supports its customers’ value creation - through a value-supporting service set-up - through value-supporting management of the INTERACTIONS with the customers INTERAKSJON i markedet er NETTVERK
- Nettverksnaturen til elektroniske medium gjør det enklere for online forhandlere å utvikle sin unike kompetanse og bringe sammen, låne ressurser og kompetanse fra et bredt spekter av alliansepartnere The modularity of the technology and the rapid increases in relative performance drives a model of cooperation where every company does only what it is best at, outsourcing everything else
- Dette kan kategoriseres på følgende måte: allianser som utdyper produkt, service, innhold og fellesskaps tilbud, Booking for STAR ALLIANSES gi kanalen tilgang til oppfyllelsesmuligheter (fulfillment capabilities) AMAZONE gi markedsadgang til partnerens kundebaser AMAZONE…. skinnjakke spre inntektskildene, profitt per klikk og påfølgede booking gi tilgang til teknologi og markedsføringstjenester for å bedre funksjonaliteten til forhandlerens nettsted
- Co-opetition er en ny konkurransedyktig modell hvor bedriftene konkurrerer med hverandre på enkelte områder, og samarbeider med hverandre der de ikke konkurrerer. Allianser i form av konstellasjoner mellom flere bedrifter øker prosessledelsens krav til et svært høyt nivå, noe som fører til høy forekomst av feil. Tanken baseres ut fra Game theory, der spillet dreier seg om å øke verdien i relasjonen framfor utfallet i kroner og øre. Artikkelen er en fin inngangsport i nettverksrelasjoner, på tvers av konkurrentnivå. Jeg føler at det vi bør diskutere er om dette er et typisk kjennetegn for teknologiske bedrifter, eller ser vi muligheten av at andre markeder vil kunne skape merverdi for seg selv og kunden ved å inngå/forstå/skape allianser på nettverksnivå? Hvordan kan vi drøfte amazone.com opp mot SD L? Er Amazone en produsent, eller en pur service tilbyder? Hvorfor er det viktig for oss gryende markedsførere å skjønne nettverkstilhørlighet der du deler inntjeningen din med din argeste konkurrent?
- Det er allment antatt at det skulle gi konsumentene fordeler ved skiftet fra å tilby album til å tilby individuelle sanger, men det har blitt reist en debatt om den økonomiske påvirkningen for produsenter og forhandlere. Er det så forferdelig at jeg bare kjøper en og en sang? Hvorfor? Men hva med min verdi? Jeg vil bare ha den ene sangen, og er meget fornøyd når den kommer susende fra sidelinja inn på iMelina…… eller? Kan vi ha en kreativ tankeprosess på hva som skjer – der kunden tror hun er fornøyd. Kontra hvordan bygge merverdi for kunden om musikken streames så lett ned ved hjelp av teknologi. Hvordan generere til mersalg, på en måte som kunden føler hun vinner og opplever noe helt unikt? Det er slik vi må tenke for å tilby verdier for kunden. Hvilke konkurrerende partnere må vi snakke med, hvorfor kan det kanskje være smart å vurdere andre aktører som aldri før har solgt en eneste sang?
- Take away….. Produsenter bør investere i å utvikle og markedsføre album av etablerte artister, og satse mer på singleutgivelser for artister som ikke har noe sterkt merkenavn. Er dette virkelig sant? For meg er denne artikkelen morsom, søt og metodisk flott. Men jeg tenker at vi kan vel mye bedre i denne klassen? Hva om du finner ut at du taper penger, jevnt over – hva ville du ha gjort? Fildeling, alt er tilgjengelig på nett. Ingen behov for å kjøpe et fysisk produkt, hva er da det som står igjen som opplevelsen? Merverdien?
- Det er forskjellige faktorer som påvirker forbrukerens bruk av sterk- og svak-tilknytningskilder. Faktorene benyttet i modellen er (1) typene av informasjon eller evaluerende elementer sett på som viktige til beslutningen, (2) den oppfattede vanskeligheten til beslutningsoppgaven, og (3) typen og mengden av tidligere kunnskap som beslutningstakeren har. Evaluerende elementer («cues») består av: (1) Affektive elementer som relaterer til de estetiske aspektene av et produkt (enten ekstern eller internt), og (2) instrumentelle elementer som relaterer til de mer tekniske- eller ytelsesorienterte aspekter ved produktet. Evalueringen av affektive elementer er generelt basert på subjektive kriterier etablert av og relatert til kjøperen (eksempelvis «kona mi hater blåe biler»). Forskerne antar at sterk-tilknytningskilder sannsynligvis er ansett som gode kilder når det gjelder affektive elementer (hvilke aspekter av produktet forbruker ønsker) og oppsøkes mer sannsynlig til den typen informasjon. Vanskelighetsgraden på forbrukernes beslutningsomgivelser kan bli vurdert etter to dimensjoner: (1) antall produktalternativer som valget blir utført på, og/eller (2) antall attributter valget er basert på. Når beslutningens vanskelighetsgrad øker, føler folk mindre selvsikre på å gjøre en god vurdering. Derfor søker de kilder som er lik dem selv og på hvem de har større tillitt til (sterk-tilknytningskilde). Jo vanskeligere det er forbrukerne å vurdere et element, jo mindre sannsynlig er det at de bruker det. Forskning viser at når vanskelighetsgraden på oppgaven øker, forsøker forbrukerne å redusere den kognitive anstrengelsen som er påkrevd av en kompleks oppgave. Derfor søker de og stoler sannsynligvis på enkle prosessérbare elementer. Herunder affektive elementer istedenfor instrumentelle elementer (som ofte involverer ukjente karakteristikker og informasjon som er vanskelig å prosessere). Det referer til informasjon som er (1) tilgjengelig i hukommelsen, og (2) generelt aksessert før eksternt søk oppstår. I prosessen av å velge en anbefalingskilde, fungerer erfaring som basisen for utviklingen av både objektiv og subjektiv kunnskap, istedenfor som en direkte påvirker til beslutningen. Kjøperens svak-tilknytningskilder vil være flere og mer varierte enn sterk-tilknytningskilder, og derfor er det mer sannsynlig at svak-tilknytningskilder kan gi mer og bedre informasjon om instrumentelle elementer. Forbrukere med høy grad av subjektiv kunnskap er mer selvsikre i deres evne til å vurdere tekniske (instrumentelle) elementer, og følgelig mer sannsynlig å benytte de. Modellen foreslår at forbrukerens nivå av tidligere kunnskap, oppfattet vanskelighetsgrad på oppgaven, og typen av evaluerende elementer forbrukerne søker, påvirker deres valg av anbefalingskilde. Resultatene utvider litteraturen om forbrukebeslutningsvalg ved å gi en bedre forståelse av anbefalingsbasert beslutningsprosess Kan dere hjelpe meg med å skjønne hva dette kan gjøre for nettverk og verdibygging? Har den noen overføringsverdi, og i så fall hvilket relasjonsmessig begrep er det vi da søker å forklare? TRUST…. Emosjonel går til