Downloaded 74 times
![Definitia intreprinzatorului
Definitia 1: Intreprinzatorul este persoana care identifica oportunitatea unei afaceri, isi asuma
responsabilitatea initierii acesteia si obtine resursele necesare pentru inceperea activitatii.
Cuvant cheie: INITIERE
Definitia 2: Intreprinzatorul este persoana care isi asuma riscurile conducerii unei afaceri.
Cuvant cheie: RISC
Definitia 3: Intreprinzatorul este cel care gestioneaza resursele necesare functionarii unei afaceri bazate pe
inovatie.
Cuvant cheie: INOVATIE
Definitia 4: Intreprinzatorul este o persoana fizica autorizata sau o persoana juridica care, in mod individual
sau in asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaza o societate comerciala
in vederea desfasurarii unor fapte si acte de comert in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri
materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta. (Legea
133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si
mijlocii).
Cuvant cheie: ORGANIZARE
Putem concluziona ca intreprinzatorul este o persoana care initiaza si deruleaza un set de activitati
caracterizate de risc si inovare cu scopul de a obtine satisfactii materiale si personale.
Intreprinzatorii actioneaza in toate domeniile – educatie, medicina, cercetare, inginerie etc. – dar cei mai multi
se manifesta in domeniul economic.
[Exemplul 1-1]
Cornel Tabacaru era convins ca intr-o afacere informatiile si contactele personale reprezinta cheia succesului
durabil. Avand deja un plan conturat pentru inceperea unei afaceri, a luat hotararea sa emigreze in Canada.
Aici a aflat ca, pentru a putea inregistra oficial o firma cu profilul de activitate pe care si-l propusese, trebuia
mai intai sa urmeze un program special de perfectionare: fara sa stea prea mult pe ganduri, la 40 de ani, s-a
apucat din nou de studiu, inscriindu-se la Universitatea George Brown din Toronto, unde s-a specializat in
vanzarea stocurilor.
Cornel Tabacaru s-a orientat catre una dintre zonele ramase descoperite in urma desfiintarii lagarului socialist
din Europa: comertul derulat prin fostul sistem CAER. Practic, a aflat ce anume nu s-a produs niciodata in
Romania si ce exista pe stoc in celelalte foste tari socialiste. Astfel, a aflat ca in Romania nu s-au fabricat
niciodata vagoane de dormit, iar parcul din dotarea CFR se deteriora tot mai mult. in continuare, s-a asigurat
ca nu exista nici o intreprindere capabila sa inceapa o astfel de productie in tara si s-a indreptat catre
fabricantul de la care se importau vagoanele de dormit inainte de 1989, in fosta RDG.
In acest moment a primit un ajutor esential din partea unui partener german, ajuns mai tarziu lider politic in
Germania, care a reprezentat garantia pentru deschiderea unei colaborari cu societatea de cai ferate care
vindea active.
Pe banii lui, Cornel Tabacaru a organizat mai multe deplasari ale unor specialisti de la Atelierele Grivita SA si
Exploatarea Cailor Ferate, pentru a se convinge daca merita inceperea unei astfel de afaceri. in acea perioada,
CFR era deja in cautarea unor vagoane de dormit pe care putea sa le modernizeze intr-una din fabricile din
Romania. Pana in acel moment, insa, nimeni nu venise cu oferte fara sa ceara in acelasi timp acreditive,
avansuri, contracte. Cornel Tabacaru a luat decizia de a risca si a achizitionat din Germania un vagon de
dormit scos din circulatie si l-a adus la](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-11-2048.jpg)
![Atelierele Grivita, platind din banii lui 150.000 USD.
Vagonul a fost modernizat si amenajat, fiind testat apoi printr-o calatorie pana la Viena. Totusi, pana la
primirea avizului obligatoriu de la Autoritatea Feroviara Romana au mai trecut 6 luni.
Cornel Tabacaru a reusit, apoi, sa incheia un acord cu CFR pentru cumpararea acestui prototip. Dupa primul
vagon vandut, a inceput importul in serie din Germania. in acest scop, a obtinut mai intai o exclusivitate prin
intermediul partenerului sau german, care a garantat contractul: pana in 2006, are exclusivitate de import
pentru 80 de vagoane, exclusivitatea permitandu-i sa initieze colaborari cu parteneri din alte tari din regiune.
In cadrul Atelierelor Grivita, in programul de reconditionare a vagoanelor de dormit importate a fost antrenata
10% din forta de munca, modernizand lunar cate 3 vagoane, costul fiind de zece ori mai mic decat pentru un
vagon de dormit nou. Dintr-o valoare de vanzare de 7 miliarde lei, profitul lui Cornel Tabacaru este de 14%.
Implicarea in domeniul transportului feroviar a intreprinzatorului roman a continuat. Pornind de la analiza
gradului extrem de redus de utilizare din transportul de calatori pe distante scurte, si studiind solutia mult mai
economica aplicata in Occident, Cornel Tabacaru a reinvestit banii castigati in achizitionarea unor
automotoare aflate inca in circulatie pe caile ferate din Germania. A gasit un reparator roman care se ocupa
chiar de automotoare si care are experienta in domeniu inca din perioada interbelica, iar pentru ca in Romania
exista licenta de producere a motoarelor MAN si a cutiilor de viteze utilizate de automotoare, a estimat ca
intretinerea automotoarelor va fi extrem de usoara.
Primul automotor a iesit deja pe calea ferata, la concurenta cu unul de lux, pentru parcurs lung, achizitionat de
Ministerul Transporturilor de la Siemens (acesta din urma avand insa un pret de vanzare de 13 ori mai mare).
Estimand o cerere de 80 de bucati pentru perioada 2003-2004, Cornel Tabacaru a inceput colaborarea si cu
intreprinderea "16 Februarie" din Cluj.
In aceasta afacere, profitul este de circa 20%, prin contract Cornel Tabacaru obligandu-se sa asigure garantie
si piese de schimb timp de 1 an. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 33 din 15 august 2002)
Caracteristicile intreprinzatorului
A. Mituri si prejudecati
Auzim foarte frecvent in jurul nostru caracterizari ale unor persoane intreprinzatoare. Acestea sunt reflexele
unor adevarate „mituri” care privesc intreprinzatorul.
Intreprinzatorii sunt nascuti, nu facuti
„Omul cat traieste invata”:
Exista o serie de trasaturi innascute foarte utile pentru un intreprinzator, care exista in fiecare dintre noi. in
cazul anumitor oameni, aceste trasaturi sunt puternic dezvoltate; in alte cazuri, ele exista in stare latenta si pot
fi dezvoltate printr-un efort sistematic. in acest sens, este foarte importanta educatia in cadrul unor scoli de
afaceri. in plus, intreprinzatorul va avea nevoie de cunostinte de specialitate in domeniul in care va functiona
afacerea sa si de cunoasterea legislatiei si reglementarilor specifice. Aceste cunostinte trebuie acumulate si
perfectionate de-a lungul timpului.
[Exemplul 1-2]
La inceputul anului 1999, stefan Calin Liute, Laurian Gridinoc si Marius Ursache erau trei studenti la
Facultatea de Medicina din Iasi. Activau departe de lumea afacerilor, iar singura legatura pe care o aveau cu
lumea designului era data de Marius Ursache, care lucrase o vreme la agentii de design din Statele Unite si](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-12-2048.jpg)
![Marea Britanie.
Observand cererea generata de explozia „dotcom”-urilor pe piata americana, lui Ursache i-a venit ideea de a
porni o afacere de design web in Romania, si s-a intors in tara cu un capital pentru investitii de 2.000 USD si
un geamantan plin cu carti de specialitate, pe care de abia il tara. in perioada urmatoare a inceput sa invete
cum poate fi construita o astfel de afacere.
I s-au alaturat stefan Calin Liute, pentru partea de strategie economica si financiara, si Laurian Gridinoc,
priceput la programare, acestia intrand in afacere cu propriile computere. Firma pe care cei trei au infiintat-o
se numeste Grapefruit Design si a inceput sa functioneze din luna noiembrie a anului 1999.
In primul an de functionare, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 70.000 USD, fiind integral
obtinuta din vanzari in afara tarii. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 2 din 9 ianuarie 2003)
Intreprinzatorii sunt oameni de actiune, nu filosofi
„Unde nu-i cap, vai de picioare”:
Intreprinzatorii au spirit practic si sunt orientati spre cautarea de solutii. in acelasi timp, orice decizie si
actiune este precedata de gandire si planificare.
Exista un model perfect al intreprinzatorului
„Nici un copac nu creste perfect drept”:
Din punct de vedere statistic, pot fi evidentiate o serie de trasaturi comune intreprinzatorilor de succes. Exista,
in acelasi timp, numeroase afaceri de succes initiate de intreprinzatori care corespund numai partial unui asa-
numit „portret-robot”.
In plus, modelul „ideal” de intreprinzator poate fi diferit de la un domeniu la altul, de la o firma la alta sau de
la o perioada la alta.
Intreprinzatorii sunt niste aventurieri
„Gospodarul e om cu scaun la cap”:
Riscul este o prezenta permanenta in activitatea intreprinzatorului. Succesul durabil al unei afaceri este
conditionat insa de evaluarea atenta si continua a riscurilor implicate; intreprinzatorul nu cauta riscul in mod
deliberat, dar are capacitatea de a si-l asuma in intregime atunci cand acesta nu poate fi evitat – avand tot
timpul in vedere castigurile potentiale.
O ilustrare foarte buna o reprezinta exemplul prezentat in Exemplul 1-1.
Intreprinzatorii sunt complet independenti
„Unde-s doi, puterea creste”:
Intreprinzatorul adopta singur toate deciziile privind afacerea proprie. Procesul decizional, insa, implica
anturajul. El depinde intr-un grad important de investitorii, creditori, parteneri, clienti, furnizori, angajati.
[Exemplu 1-3]
Cristian Ungureanu si stefan Pop au lucrat o perioada indelungata si au avut rezultate deosebite in relatii
publice si marketing in mari companii de publicitate din Romania. Vlad Hiottu detine pachetul majoritar de
actiuni intr-o firma de leasing si intr-o firma din domeniul importului de produse farmaceutice veterinare.
In urma unei discutii cu cativa colegi din domeniul publicitar, Cristian Ungureanu a hotarat sa intre in afaceri](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-13-2048.jpg)
![cu oi. in anul 2000, cu ocazia unei vizite in Fagaras, a gasit o ruda, Dani Martin, care se putea ocupa de
aspectele practice specifice ale oieritului si au achizitionat fiecare cate 70 de oi. Laptele, branza, mieii si lana
comercializate (activitate de care s-a ocupat in principal Cristian Ungureanu) au permis celor 2 asociati sa-si
dubleze anual numarul de oi.
In anul 2002, stefan Pop si Vlad Hiottu au intrat si ei in aceasta afacere. Ceilalti doi asociati au considerat
acest lucru ca fiind foarte benefic deoarece, odata cu cresterea numarului de oi, creste si forta financiara a
afacerii si capacitatea de a investi si in alte domenii. in acest fel, la inceputul anului 2003 cei patru asociati
detineau circa 600 de oi adulte.
In anul 2002, cifra de afaceri a fost de 8200 USD, iar profitul realizat a fost de 5.500 USD. in anul 2003, au
fost demarate demersurile necesare pentru infiintarea unei firme, care va avea o cifra de afaceri estimata la
circa 30.000 USD si un profit net de aproximativ 21.000 USD, care urmeaza sa fie reinvestit, rata profitului
mentinandu-se la 70%.
Printre planurile de viitor se inscrie si realizarea unei unitati de productie pentru lapte, pentru care cei 4
asociati intentioneaza sa obtina o finantare nerambursabila europeana. (Sursa: adaptare dupa revista Capital,
nr. 4 din 23 ianuarie 2003)
Intreprinzatorii sunt inovatori sau inventatori
„Omul gospodar nu reinventeaza roata”:
Inovarea este o caracteristica importanta a activitatii unui intreprinzator. Deseori, insa, intreprinzatorul nu
inventeaza, ci identifica o oportunitate sau isi asuma un risc prin demararea afacerii, „imprumutand” o idee
inovatoare.
[Exemplul 1-4]
Grupul de firme GFS s-a lansat cu activitati de distributie cu produse Procter&Gamble si L’Oreal, apoi au
creat o divizie de produse alcoolice si au infiintat cel mai mare lant de magazine duty-free din tara.
Dorind sa faca un pas inainte, au luat hotararea de a crea un lant propriu de magazine pentru toata gama de
produse de larg consum, sub o marca proprie: „Univers’All”. Primul supermagazin Univers’All a fost
inaugurat la Sibiu, reprezentand prima investitie romaneasca in retail de o asemenea anvergura, planurile de
dezvoltare incluzand supermagazine la Suceava, Targu Mures, Galati.
In acest domeniu, in Romania intrasera pe piata mai intai investitorii straini, aducand nume impuse deja pe
piata europeana: Metro Cash&Carry, Rewe (cu magazinele Billa, Selgros si XXL Mega Discount), Carrefour,
Delhaize si Gima, cu investitii care au depasit, in unele cazuri, peste 100 milioane USD si care au creat retele
de peste 10 supermagazine.
Univers’All a implementat toate elementele specifice unei marci de magazin, dupa modelul marilor retele de
supermagazine: sigla proprie, culori distincte, marime standard (spatiu de vanzare de 2.500 mp, 16 case de
marcat, peste 12.000 de articole – 75% alimentare si 25% nealimentare, spatiu de joaca pentru copii, punct
bancar, patiserie, punct de relatii cu publicul, 200 de locuri de parcare, 500 mp suprafata de depozitare),
cladire proprie etc. toate personalizate. si, la fel de important, aceleasi servicii complementare si aceeasi
calitate a serviciilor pentru toate magazinele din retea.
Spre deosebire de marile firme internationale, insa, tinta Univers’All sunt orasele medii, in care nu exista
concurenta in acest sector si unde se estimeaza ca nu vor investi imediat companiile straine, magazinele fiind
amplasate langa oras, dar in apropierea celui mai aglomerat cartier si pe o artera de larga circulatie. (Sursa:
adaptare dupa revista Capital, nr. 17, 25 aprilie 2002](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-14-2048.jpg)
![Intreprinzatorii nu se pot incadra cu succes in alte organizatii
„Omul bun isi gaseste loc oriunde”:
Spiritul de initiativa caracteristic intreprinzatorului starneste deseori resentimentul colegilor de echipa.
Alteori, lucrul in echipa sub coordonarea si urmand ideile unui sef provoaca frustrari si reduce randamentul
unei persoane intreprinzatoare.
Exista insa multe exemple de intreprinzatori care au avut rezultate deosebite in organizatiile in care au activat
– asa-numitii „intraprenori” – inainte de a initia afaceri pe cont propriu cu acelasi succes.
[Exemplul 1-5]
Dragos Ostafi lucra in calitate de director al unei companii care producea ambalaje. in aceasta calitate, a avut
numeroase ocazii de a observa modul cum, de foarte multe ori, clientii mici care solicita un ambalaj deosebit
nu sunt tratati cu foarte multa atentie de catre marile companii din domeniu.
Pentru ca firma la care lucra nu era dispusa sa faca schimbarile necesare pentru a profita de aceasta nisa de
piata, Dragos Ostafi impreuna cu un coleg din cadrul aceleiasi firme, Tiberiu Bogdan, si-au dat demisia si au
infiintat in a doua jumatate a anului 1999 compania Catos.
In prima luna de activitate cifra de afaceri a fost de circa 200 milioane lei, iar anul 1999 l-au incheiat cu
incasari de peste 800 milioane lei, rata profitului fiind de aproximativ 20%. in 2000 cifra de afaceri a
companiei a fost de circa 120.000 USD, simultan insa cu reducerea marjei de profit sub 10% din cauza
concurentei din piata si pentru ca au investit in imbunatatirea calitatii produselor. in 2001 cifra de afaceri a
ajuns la 240.000 USD, profitul net fiind de circa. 14.500 USD. Evolutia cifrei de afaceri s-a datorat in primul
rand cresterii portofoliului de clienti si aparitiei comenzilor mari. Totusi, au fost acceptati in continuare si
clienti de mica anvergura, care solicita 50 sau 100 de cutii.
In anul 2002 au castigat un concurs organizat in intreaga lume de firma Coca-Cola pentru un nou concept de
ambalaj. Ca urmare, cifra de afaceri din 2002 a ajuns la aproximativ 1,2 milioane USD, din care 72.000 au
reprezentat profitul net. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 47 din 20 noiembrie 2002)
Singura resursa necesara sunt banii (si anume intr-un volum cat mai mare)
„Banii nu aduc fericirea”:
Banii constituie o resursa de baza in cadrul oricarei activitati economice, mai ales in faza de initiere si de
crestere a unei afaceri.
In acelasi timp, un capital de pornire considerabil poate disparea foarte usor din cauza catorva idei mai putin
inspirate.
Succesul depinde mai mult de competenta, abilitatile de planificare si atitudinea potrivita pe care le dovedeste
intreprinzatorul.
[Exemplul 1-6]
Ovidiu Toader are 28 de ani si este directorul firmei Minerva Com. Firma a infiintat-o in studentie, in ianuarie
1997, dupa ce a lucrat o perioada ca reprezentant de vanzari pe domeniul distributiei de accesorii pentru o
importanta firma de mobila din Timisoara.
Primul furnizor cu care a inceput sa colaboreze l-a intrebat daca are macar 20 de milioane de lei, minimul
necesar pentru a incepe o astfel de firma. A primit un raspuns afirmativ hotarat, desi la acea data Ovidiu
Toader avea doar 1 milion de lei, pe care i-a cheltuit de altfel imediat pentru a-si cumpara un pager pentru a
putea fi gasit oricand. Si, pentru ca nu mai avea bani, a incercat si a reusit sa convinga o serie de furnizori sa-i](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-15-2048.jpg)
![vanda marfa pe credit.
Pentru distributie, Ovidiu Toader utiliza tramvaiul, depozitul de marfa fiind sub patul din caminul studentesc.
Cateva luni mai tarziu, a reusit sa convinga o matusa sa-i inchirieze masina. Din pacate, a fost implicat intr-un
accident si a fost obligat sa utilizeze profitul acumulat in ultimele 3 luni pentru reparatii.
Firma a evoluat suficient de bine pentru ca sediul activitatii sa se mute, pe rand, intr-o garsoniera, apoi intr-un
apartament cu 2 camere, intr-unul cu 3 camere, iar din 1998 a fost posibila deschiderea primul magazin.
Atunci a inceput sa colaboreze cu firma elvetiana Franke (unul dintre cei mai importanti producatori de
chiuvete din inox si electrocasnice incorporabile), ceea ce a permis dezvoltarea ulterioara si mai accentuata. in
1999, afacerea s-a extins si in Arad si Oradea, iar in 2000 firma a devenit distribuitorul numarul unu al firmei
Franke in Romania, cu show-room-uri in Timisoara, Arad, Oradea si Sibiu. Din 2001, firma este distribuitorul
exclusiv pentru Romania al firmei germane Hattich, cel mai mare producator de accesorii pentru mobila din
lume.
In 1999, profitul net al firmei reprezenta circa 10% din cifra de afaceri. in prezent, firma are 5 puncte de lucru
in tara, o cifra de afaceri de 1,8 milioane EUR pe an, iar profitul reprezinta 4-5%. Ca toti intreprinzatorii de
succes, Ovidiu Toader a considerat esential sa reinvesteasca – in stocuri – profitul realizat si a evitat cat mai
mult sa-l foloseasca in interes personal. (Sursa: adaptare dupa ziarul Adevarul din 18 septembrie 2003)
[Exemplul 1-7]
Afacerile companiilor specializate in web design au crescut simtitor in ultimii ani, in conditiile unei cresteri
evidente a cererii si dezvoltarea ofertei. in urma cu 5-6 ani, piata era acoperita mai mult de liber profesionisti
sau companii de mica anvergura. in prezent, aproape nu exista companie cu pretentii care sa nu aiba trecute in
buget si investitii pentru dezvoltarea propriului website. Treptat, prezenta dominanta au capatat-o companii
din ce mai specializate.
Valentin Balanescu si Adrian Dumitru au infiintat firma Dezibel Media si au intrat pe piata companiilor de
web design in septembrie 2001. Adrian Dumitru fusese liber profesionist in domeniu si lucrase pentru o firma
norvegiana in domeniu. Valentin Balanescu lucrase in domeniul vanzarilor la diversi dealeri GSM.
Primul proiect comun a fost un portal pentru dealerii GSM (www.telefonultau.ro) care, desi a inregistrat un
trafic destul de ridicat, din punct de vedere financiar nu a fost un succes. Web designul a inceput sa fie cu
adevarat o afacere abia incepand din anul 2000.
Afacerea a fost inceputa cu 500 USD si doua calculatoare personale, bazandu-se doar pe cunostintele lor in
domeniul web design-ului si al vanzarilor (citandu-l pe Valentin Balanescu: “Asta e esenta oricarei afaceri: sa
investesti cat mai putin la inceput. Noi cunosteam insa destul de bine domeniul”). Strategia de cautare a
comenzilor a fost la fel de simpla: au pus mana pe telefon si au inceput sa caute clienti. Treptat au fost oferite
servicii web integrate: web hosting, vanzarea de domenii de Internet.
In 2002, incasarile au ajuns la circa 20.000 USD, iar in primele sase luni ale anului 2003 au depasit 40.000
USD, la o rata a profitului constanta de 10-15%. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 33 din 14 august
2003)
Norocul este de ajuns
„Dumnezeu iti da, dar nu-ti pune in traista”, „Norocul si-l face omul”:
Multe afaceri de succes au beneficiat de circumstante favorabile intamplatoare, dar pentru a te intalni cu
norocul trebuie sa fii pregatit, sa te uiti in jur si sa ai un spirit inovator.](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-16-2048.jpg)
![B. Intreprinzator. Manager. Tehnician
In orice om de afaceri exista 3 tendinte deseori contradictorii. Pe de o parte, el este intreprinzator, avand are
simt de previziune deosebit si mizand pe viitor. In acelasi timp, el este manager, gestionand resurse limitate si
indeplinind obiective operationale. In fine, el trebuie sa fie tehnician atunci cand realizeaza lucruri concrete.
Aceste tendinte ii influenteaza permanent comportamentul.
Denumind aceste 3 tendinte „intreprinzator”, „Manager” si „Tehnician” putem spune, in alti termeni:
- Intreprinzatorul este un vizionar, avand abilitatea de a transforma situatii obisnuite in ocazii exceptionale.
El traieste cel mai bine in viitor, fara a tine prea mult cont de trecut si ignorand in mare masura constrangerile
prezentului.
- Intreprinzatorul are o nevoie extrem de mare de a detine controlul asupra oamenilor si evenimentelor.
- Intreprinzatorul provoaca dezordine in jur, schimbandu-si directia de actiune si reconstruind foarte des;
aceasta situatie este deseori obositoare si frustranta pentru cei din jur.
- Pentru intreprinzator, lumea se caracterizeaza printr-o abundenta extraordinara de ocazii care nu pot fi
valorificate pentru ca oamenii nu reactioneaza suficient de prompt. Practic, ceilalti oameni sunt mai degraba
probleme in calea visului intreprinzatorului.
- Managerul este pragmatic, ordonat, planificand totul cu mare atentie. Baza deciziilor sale o constituie
organizarea trecuta si resursele si constrangerile prezentului.
- Managerul are nevoie in primul rand de ordine, de organizare, mai degraba decat de control.
- Managerul observa mai intai dificultatile valorificarii unei oportunitati.
- Tehnicianul este realizatorul fiecarei activitati practice. El nu este interesat de organizarea altor oameni
pentru a construi proiecte novatoare, considerand mai important si interesant sa construiasca personal fiecare
lucru in parte, numai astfel fiind sigur de calitatea rezultatului. Prezentul cu provocarile lui tehnice, concrete,
este cel mai important in viziunea Tehnicianului.
- Tehnicianul lucreaza pe baza unor „retete” indelung verificate si, de aceea, are nevoie sa controleze fluxul
muncii.
Sarcinile Managerului sunt substantial diferite de cele specifice intreprinzatorului, iar talentul managerial este
fundamental pentru reusita afacerii. Toti intreprinzatorii au tendinta de a deveni manageri insa, dincolo de un
anumit nivel de complexitate organizatorica, aceasta tendinta se reduce foarte mult. in acelasi timp, numai
unii managerii reusesc sa-si dezvolte in mod individual aptitudinile specifice intreprinzatorului.
Concluzia finala este ca reusita unei afaceri impune echilibrarea celor 3 tendinte.
[Exemplul 1-8]
La inceputul anilor ’90, Sorin Paslariu era inginer electronist la o societate de stat din Iasi si-si suplimenta
veniturile vanzand produse din piele pe care le confectiona el insusi in timpul liber, activitate pe care o
desfasura inca din studentie. in 1993, Paslariu renunta la slujba sigura de la compania de stat si sa isi deschida
o firma producatoare de obiecte din piele: „Casa Teo”.
Primul pas a fost un import de piele din Italia in valoare de circa 5.000 USD. Pentru desfasurarea activitatilor
a inchiriat un spatiu de 25 de metri patrati si a adus de acasa propriile masini de cusut. Produsele rezultate din
primul import de piele au fost vandute in aproximativ 6 luni, marja de profit fiind de circa 40%. Din primele
incasari a inceput sa returneze banii imprumutati cu dobanda si sa caute noi surse de aprovizionare cu piele.
Baza sistemului de vanzari in acea perioada erau consignatiile; important era, in acest caz, pretul de vanzare,
care trebuia sa fie comparabil cu produsele aduse din Turcia. Dupa primul an de activitate cifra de afaceri era](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-17-2048.jpg)
![de peste 10.000 USD, pentru ca pana in 1996 cifra de afaceri a firmei sa depaseasca 60.000 USD.
Din cauza variatiilor importante ale cursului de schimb leu-dolar, Paslariu s-a vazut nevoit sa inceapa cautarea
de surse autohtone de aprovizionare cu piele. in acelasi timp, aprovizionarea de la tabacariile din Romania
avea avantajul unor relatii mai sigure si mai stabile, chiar daca pretul de cumparare nu era cu mult mai mic.
Pana in 1997, Casa Teo s-a concentrat mai mult pe vanzarile in zona Iasi. Pentru a asigura cresterea firmei au
fost diversificate zonele de desfacere prin cautarea unor colaboratori din tara. Dezavantajul acestui nou sistem
de vanzari il reprezenta dificultatea de recuperare a banilor de la cei care vindeau marfa.
Sorin Paslariu a hotarat ca este mai rentabil sa investeasca in propria retea de magazine si a inchiriat in 1997
un prim spatiu in Iasi. Marja de profit a scazut pe masura ce erau infiintate alte magazine, dar incasarile
companiei au crescut proportional cu extinderea retelei: in 1999 cifra de afaceri a fost de 105.000 USD, in
2000 aceasta a fost de aproape 350.000 USD, iar in 2001 s-a apropiat de un milion de dolari, firma avand
aproximativ 90 angajati si 7 magazine. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 18 din 1 mai 2002)
Avantajele intreprinzatorului
A. Independenta
Intreprinzatorul ia toate deciziile fundamentale privind propria afacere si o indreapta pe drumul stabilit de el.
Pentru unele persoane, libertatea conferita de activitatea de intreprinzator este mai degraba o necesitate decat
un lux. Acesti oameni pun mare pret pe controlul propriului destin, pe libertatea de decizie si de actiune.
[Exemplul 1-9]
La sfarsitul anului 1990, Cristi Cafrita, inginer hidromecanic la Romenergo, a hotarat sa-si incerce norocul in
SUA, plecarea fiind usurata de includerea sa intr-o delegatie care urma sa negocieze in SUA recuperarea unor
creante de la partenerii de afaceri.
Dupa finalizarea negocierilor, Cristi Cafrita a a acolo si a reusit dupa un timp sa se angajeze ca lucrator
necalificat (incarcare/descarcare marfa) la un cunoscut lant de magazine apoi, prin intermediul unei agentii de
recrutare si plasare a fortei de munca, ca inginer, obtinand si angajarea cu contract de munca permanent.
Atunci cand sotia sa nu a primit aprobarea de a veni in SUA, insa, Cristi Cafrita a hotarat sa se intoarca in
tara. Ceea ce i-a ramas dupa aceasta experienta a fost spiritul antreprenorial: „in 1993, cand m-am intors din
America, eram hotarat sa nu mai am nici un sef.”
Pentru ca a hotarat ca banii pe care ii castigase in SUA ar trebui investiti in ceva sigur (cumpararea unui
apartament), a inceput prin a vinde diverse produse la taraba
Dupa ce a fost pradat de tigani in plina zi, a hotarat sa se mute in Piata Latina, unde a gasit un loc liber chiar
in partea cu cel mai bun vad. Comertul a fost prosper, astfel ca a putut sa se dezvolte cu inca 2 tarabe.
In 1995, in urma unei discutii cu un fost coleg de serviciu, a aparut ideea fabricarii de mobilier. Au vizitat un
targ de utilaje pentru industria lemnului, care se desfasura in acea perioada, si au achizitionat o masina
universala de tamplarie in valoare de circa 2.000 USD. Deoarece randamentul partenerului sau de afaceri nu
era multumitor, Cristi Cafrita a cumparat partea acestuia din firma.
Firma domnului Cafrita, Livisty SRL, a trecut de la prelucrarea lemnului natur la cea a PAL-ului,](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-18-2048.jpg)
![specializandu-se pe mobila de comanda, un segment de piata ce nu poate fi acoperit de firmele mari (din
cauza unor costuri suplimentare prea mari). Printre cei care au preferat mobila produsa de Livisty altor nume
mari de pe piata s-au numarat Elena Lasconi, Radu Herjeu, Valentin Ceausescu, Dan Constantinescu (senator
PNL) sau atleta Violeta Beclea-Szekely. Firma are 9 angajati si a inregistrat in 2002 o cifra de afaceri de 2,5
miliarde de lei si un profit de 1% din cifra de afaceri (in 2001 profitul fiind de 7%, ca rezultat al unui volum
mai mic de investitii), iar numarul de comenzi depaseste capacitatea de productie. (Sursa: adaptare dupa
revista Capital nr. 7 din 13 februarie 2003)
B. Exprimarea neingradita a calitatilor personale
Majoritatea angajatilor au deseori tendinta de a acuza mediul intern al organizatiei pentru randamentul redus
al propriei activitati. Din acest punct de vedere, intreprinzatorul este limitat numai de propriile abilitati in
drumul sau catre succes.
[Exemplul 1-10]
Un exemplu de intreprinzator care a stiut cum sa faca fata cu succes ostilitatilor din jurul sau este Constantin
Popeci din Craiova. in 1989 Popeci era director general al IUG – intreprinderea de Utilaj Greu din Craiova, la
care lucra de cand a fost fondata intreprinderea, in 1976. Imediat dupa revolutie, sefii au hotarat ca nu-l mai
vor ca director, iar salariatii strigau il intampinau cu strigate de genul „Nu avem nevoie de capitalisti!”.
Dezamagit si putin debusolat, a reactionat totusi rapid si hotarat. Cu 300.000 de lei si cu un credit bancar de
1.000 – 2.000 USD, a achizitionat o hala de la fosta intreprindere de Masini Agricole si Tractoare, practic un
strung stricat si o presa, vechi. Demersurile de cumparare au fost dificile, trebuind chiar sa inventeze un
investitor german bogat, pentru a putea convinge factorii decizionali. Cand, la 21 mai 1990, a primit cheile
halei, a gasit un nou mesaj de intampinare: „Popeci, pleaca acasa! N-avem nevoie de capitalisti!”; asa se face
ca timp de 46 de luni a lucrat singur la strung.
Activitatea a avut insa destul succes pentru a permite initierea altora, in paralel (de exemplu, aceea de dealer
pentru marcile Mercedes sau Crysler). Cand a considerat ca are o pozitie destul de solida, la sfarsitul anului
2002 a achizitionat intreprinderea de Utilaj Greu din Craiova. Planul de investitii pentru anul 2003 este de 2
milioane USD, activitatea fiind finantata pentru moment din toate celelalte firme pe care le detine Constantin
Popeci. Intreprinderea avea o piata traditionala la exterior, fiind cunoscuta in Europa, dar pierduse contracte
din cauza marketingului, a nerespectarii termenelor de livrare, a neseriozitatii in relatiile cu clientii. Inainte de
cumparare, angajatii faceau greva de doua-trei ori pe luna si nu-si luau salariile cu lunile. In prezent,
intreprinderea a reinceput sa exporte pe pietele traditionale, iar conducerea spera sa recastige treptat piata
rusa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
C. Cunoasterea mai buna a capacitatilor si limitelor proprii
Multitudinea problemelor la care intreprinzatorul este obligat sa gaseasca solutii duce la o mai buna auto-
evaluare. in plus, pentru dezvoltarea afacerii si pentru a depasi concurenta, intreprinzatorul este obligat sa
invete in fiecare zi ceva nou.
[Exemplul 1-11]
Bogdan Chiritoiu a fost comentator de fotbal american, rugby si lupte la postul de televiziune Pro TV,
manager de proiect pentru deschideri de canale (Acasa TV a fost proiectul sau), sef de imagine si campanie
pentru alegerea lui Ion tiriac la Comitetul Olimpic Roman, director executiv al Fundatiei Olimpice si a lucrat
la departamentul de marketing al unei agentii de publicitate. A realizat insa ca, desi castiga bine, nu reusea sa
se bucure prea mult de bani, pentru ca desori nu avea timpul pentru a-i cheltui – uneori nici macar pentru a
plati curentul electric.
Discutand cu Raluca Andor, a realizat ca o firma care isi propune sa presteze orice tip de serviciu are un](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-19-2048.jpg)
![succes aproape garantat, bazat pe comoditatea celor mai multi dintre oameni. Practic, firma urma sa faca orice
solicita clientul: de la cumparaturi pentru cei care nu au timp de asa ceva si pana la identificarea unor firme
care produc cele mai ciudate marfuri sau plata lunara a facturilor.
Investitia totala in primul an de functionare s-a ridicat la 10.000 EUR, o mare parte fiind profitul reinvestit.
Firma a fost denumita „James Butler”, pentru a impune respect si a da senzatia ca este vorba de o firma
serioasa, aspect esential in domeniul serviciilor.
Firma a inceput sa functioneze la sfarsitul lunii martie 2002, iar primele comenzi au aparut in aprilie. in prima
luna au fost peste 100 de comenzi, aproximativ 50% fiind cereri de aprovizionare la domiciliu. Sistemul este
urmatorul: clientul vrea sa i se faca piata, firma trimite un om care face acest lucru contra unei sume de bani,
in functie de suma cheltuita - pentru cumparaturi intre 500.000 si 1.000.000 de lei comisionul firmei este de
160.000 de lei.
O alta parte importanta din comenzi se refera la obtinerea de acte. in timp, au inceput sa apara si alte servicii:
catering, dar si situatii in care o persoana vrea ca masina sa-i fie dusa la service. Uneori trebuie duse diferite
pachete dintr-o zona in alta a Bucurestiului, sau trebuie scos un caine la plimbare, sau trebuie gasita o
menajera, sau trebuie identificate firma care se ocupa de cele mai variate probleme. Printre cele mai
neobisnuite solicitari s-au numarat plantarea unei livezi, construirea unui gard folosind un tip bine precizat de
material de constructie, dar si amenajarea unui apartament in perioada cand proprietarul era plecat in Canada.
Dupa prima luna de functionare, cifra de afaceri a fost de circa 1.000 USD, ceea ce a permis acoperirea
costurilor. Dupa un an de activitate, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 800 milioane lei, iar
profitul de 65 milioane lei. in 2003, cei doi intreprinzatori spera sa dubleze cifra de afacere si au in vedere
chiar dezvoltarea unui sistem de franciza. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 12 din 20 martie 2003)
D. sansa unui castig ridicat
Intreprinzatorul de succes castiga mai mult decat ar putea castiga in calitate de angajati intr-o alta organizatie.
Acest supliment de venituri este considerat, de regula, o recompensa pentru riscul asumat si eforturile
suplimentare depuse pe parcursul derularii afacerii.
[Exemplul 1-12]
Daniel Ciobanu a lucrat cativa ani ca bucatar in mai multe restaurante luxoase din Bucuresti, apoi a plecat in
1994 cu un contract de munca in Germania, pentru a reusi sa stranga banii necesari deschiderii propriei afaceri
in Romania.
Dupa 2 ani de munca s-a intors in tara si, in asociere cu un prieten, a deschis o mica pizzerie, fiecare din ei
investind cate 5.000 USD. Cifra de afaceri a pizzeriei a fost de circa 3.000 USD pe luna, iar profitul de 1.000
USD era impartit in mod egal de cei doi parteneri.
Dupa 1 an, Daniel Ciobanu a hotarat sa isi mai deschida o pizzerie, de data asta pe cont propriu, numele noii
pizzerii urmand sa fie „Ton-Ton”. Profitul acesteia a fost de 500 USD/luna.
Dupa inca 1 an de zile, a vrut din nou sa se extinda. A discutat cu asociatul sau si au ajuns la intelegere sa isi
recupereze investitia initiala de 5.000 USD si sa se retraga din prima afacere.
Banii recuperati i-a reinvestit intr-o noua locatie, a carei cifra de afaceri a fost in 2002 de circa 2.100 USD
lunar, profitul fiind de 700 USD/luna.
Din ambele locatii pe care le detinea, Daniel Ciobanu a dezvoltat un sistem de livrare la domiciliu pentru zona
centrala a orasului Bucuresti.
Practic, cele 2 pizzerii realizeaza o cifra de afaceri de 43.000 USD pe an, profitul net fiind de 14.500 USD](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-20-2048.jpg)
![anual, adica aproximativ 150 de salarii medii pe economie. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 42 din 17
octombrie 2002)
E. Siguranta locului de munca
Intreprinzatorul isi creeaza propriul sau loc de munca, a carui durata depinde numai de propria sa abilitate de a
mentine afacerea in viata. Nu exista riscul concedierii si nici cel al pensionarii fortate.
F. Posibilitatea de a ajuta familia
Intreprinzatorul poate asigura locuri de munca membrilor familiei sau de a realiza diferite lucrari sau servicii
in conditii avantajoase si in folosul familiei. in cazul angajarii membrilor familiei, etica mediului intern a
organizatiei poate cunoaste o imbunatatire semnificativa.
Afacerile pot fi continuate de unii membri ai familiei.
[Exemplul 1-13]
Elena si Vasile Gliga din Reghin au invatat mestesugul viorilor dupa 20 de ani petrecuti in Fabrica de
Instrumente de la Reghin. Dupa ce, colegi de liceu fiind, au fost exmatriculati in clasa a 11-a pentru ca erau
hotarati sa se casatoreasca, au fost nevoiti sa se angajeze ca muncitori necalificati la Fabrica de Instrumente
din Reghin. Nu au renuntat insa la scoala si au fost mai departe colegi la seral, apoi Vasile Gliga a absolvit
cursurile Facultatii de Industrializarea Lemnului din Brasov. S-au intors apoi la Reghin, la Fabrica de
Instrumente, carierele lor avand un traseu ascendent.
Vasile Gliga a realizat prima vioara in debara, in 1988, expediind-o pe ascuns la un concurs important destinat
lutierilor, la Cremona in Italia. in 1990, au vandut vioara cu care a participat la concurs, au cumparat o Dacie
si au inceput lucrul acasa, realizand 2 viori pe luna.
In 1991 au plecat de la Fabrica de Instrumente. Activitatea inceputa atunci s-a dezvoltat atat de mult incat
acum exista un intreg grup de firme Gliga, avand aproape 900 de angajati si producand circa 3.000 de
instrumente pe luna, la preturi cuprinse intre 50 USD (instrumente scolare) si 5.000 USD (unicate), iar numele
Gliga este cunoscut in randul instrumentistilor la nivel mondial (Sir Yehudi Menuhin a primit, cu cativa ani in
urma, o vioara Gliga pe care a apreciat-o printr-o scrisoare trimisa lutierului din Reghin).
Cifra de afaceri a depasit 5 milioane USD in anul 2002, 98% din instrumente fiind exportate. Dintre acestea,
jumatate ajung in SUA, unde grupul are firma Gliga Violins USA care este administrata de fiul cel mare. In
cele mai multe firme sotia este actionarul majoritar. Dumitrita, fiica de 23 de ani este directorul de marketing
al grupului de firme, iar sotul ei este directorul uneia dintre firme. Mirona, fiica cea mai mica de 17 ani, se
ocupa de relatiile cu clientii si participa la targuri internationale. in plus, pentru Mirona, campioana nationala
la dans sportiv si foarte bine plasata in topul mondial, a fost infiintat in 1998 clubul „Dansul viorilor” iar in
1999 a fost construit un gimnaziu privat cu specific de dans sportiv, care are in prezent 100 de elevi. Vasile
Gliga spune simplu: ”Totul se datoreaza familiei”. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 35 din 28 august
2003)
G. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate
Resursele acumulate pot fi investite in afacerile altora, pot fi depuse la banci sau investite in propria afacere.
Aceasta din urma varianta constituie alegerea intreprinzatorul.
[Exemplul 1-14]
Silviu Prigoana lucra, inainte de 1989, ca tehnician la Fabrica de Bere din Cluj. in primavara lui 1990, insa, a
renuntat la slujba pe care o avea la Fabrica de Bere si si-a deschis un mic restaurant in orasul Gherla din
judetul Cluj. Nu a fost insa pe deplin multumit de satisfactiile personale pe care i le aducea afacerea sa si,
dupa ce a citit intr-o revista economica americana din 1991 despre ponderea foarte redusa a serviciilor in
economiile tarilor foste comuniste fata de situatia din tarile occidentale, a decis sa isi dezvolte afacerile in](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-21-2048.jpg)
![munca. Din aceste motive, trebuie examinate potentialul si posibilitatile de care dispune intreprinzatorul
(punctele tari, punctele slabe, limitele inainte de a abandona serviciul actual pentru a porni propria afacere).
Daca sacrificiile sunt acceptate, se poate trece la faza urmatoarea.
2. Planificarea afacerii.
Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic si logic pasii urmati in derularea afacerii, va ajuta
la organizarea ideilor, va obliga la analiza obiectiva, critica si nesentimentala a proiectului de afacere, la
modul de functionare si la rezultatele estimate.
Unul din primi pasi pe care trebuie sa-i faca un intreprinzator este de a gasi raspuns la intrebarea:
„Gasesc o idee de afaceri si apoi imi fac o firma pentru a pune in aplicare aceasta idee, sau imi fac mai intai o
firma si apoi gasesc o idee de afaceri?”
Raspunsul la aceasta intrebare este legat de evaluarea personala pe care trebuie sa si-o faca in prealabil fiecare
intreprinzator.
Majoritatea autorilor sustin ca stabilirea ideii de afaceri este prioritara, firma reprezentand un instrument
pentru transpunerea ei in realitate.
[Exemplul 1-15]
Lipsa unui plan initial de actiune duce la o risipa importanta de energie si timp, dar poate fi suplinita printr-un
efort concentrat si coordonat. Acesta este cazul lui Constatin Acostoaie, care a lucrat cativa ani ca inginer,
ajungand in acelasi timp profesor la Universitatea din Suceava. Mai multi prieteni din strainatate au reusit sa-l
convinga de bogatia de oportunitati de afaceri de pe piata romaneasca.
Acest lucru l-a determinat sa infiinteze in 1997 firma Alinter. Nu a putut face, insa, decat primul pas, pentru
ca nu avea, de fapt, nici o idee adevarata de afaceri. A incercat mai multe variante, de la intermedieri si pana
la imobiliare, insa nu a avut succes.
La un moment dat si-a dat seama ca trebuia sa gaseasca un produs sau serviciu care sa fie nou pe piata si s-a
gandit ca, in viitorul apropiat, orice firma care se respecta va lua propriilor angajati carduri personalizate.
Avea acum, in sfarsit, o idee de afacere, avea deja si firma; singura problema erau banii. Nici o banca nu a
vrut sa-i acorde un credit, iar Constatin Acostoaie s-a indreptat catre firmele care lucrau in domeniul birotic si
care se ocupau si de infolieri. Nici acestea, insa, nu au crezut in succesul economic al unei astfel de initiative,
pretextand ca vor fi obligatorii preturi de vanzare prea mari pentru veniturile din Romania. Pana la urma, insa,
a reusit sa imprumute 10.000 USD, achizitionand o instalatie de personalizare a cardurilor si un prim stoc de
materie prima din Franta. Din februarie pana in aprilie 1998, inarmat cu rabdare, a batut la usile majoritatii
firmelor mari care isi puteau permite sa investeasca in carduri personalizate pentru angajati. Prima comanda
importanta a obtinut-o in aprilie si, timp de 4 luni, a personalizat carduri pentru filialele Peco din Moldova.
Ideea initiala s-a dovedit cu atat mai buna cu cat i-a indicat noi nise de actiune, iar in 1999 Constatin
Acostoaie s-a orientat catre sistemele de cotrol al accesului prin carduri magnetice sau coduri de bare si, mai
apoi, spre sistemele de acces auto si sistemele de securitate. Astfel, cifra de afaceri a crescut de la 20.000 USD
in 1998, la 40.000 USD in 1999 si la 55.000 USD in 2000. in 2002, cifra de afaceri a fost de peste 95.000
USD, iar profitul de aproximativ 15.000 USD. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 49 din 04 decembrie
2002)
Intreprinzatorul de succes
Exista o literatura de specialitate foarte bogata care trateaza problematica intreprinzatorului si, in particular,
caracteristicile comune celor care au succes in afaceri. Cu unele exceptii inevitabile, intreprinzatorii de succes
par a se inscrie in urmatorul „portret robot”:
- Sunt barbati cu varsta cuprinsa intre 24 si 35 ani;](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-25-2048.jpg)
![intreprinzatorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse, metode de organizare,
abordari ale pietei etc.), care ii creeaza un avantaj relativ.
Aceasta creativitate il deosebeste pe intreprinzator de manager.
[Exemplul 1-16]
Dan Dima, un intreprinzator bucurestean, a pus in 1998 bazele unei agentii de presa destinata posturilor de
radio. Agentia sa, Standard Media, a adus ca element de noutate faptul ca fiecarei stiri ii corespundea un
document audio (astfel incat daca, de exemplu, in stire era vorba despre reducerea taxelor sau impozitelor,
acest document audio reda ceea ce spune ministrul finantelor despre subiect).
Deoarece numele agentiei era necunoscut, iar serviciul oferit era absolut nou, beneficiarii au fost foarte
reticenti la inceput. Dan Dima a inceput prin a obtine o lista cu licentele de radio active si cu adresele de
contact ale posturilor de radio. Apoi a trimis oferte, pana cand 12 posturi de radio locale au semnat contracte
cu agentia sa.
Aceste posturi de radio faceau parte din retele media, astfel incat in curand au venit noi clienti: in 1999 au fost
incheiate contracte cu 29 de posturi de radio, iar in 2001 numarul acestora a trecut de 80.
Statiile de radio nu aveau bani sa plateasca serviciile oferite de agentie si atunci le-a fost propusa o colaborare
in regim barter: Standard Media oferea flux de stiri si primea in schimb spatiu publicitar. Dupa cateva luni de
lucru aparut o noua situatie neprevazuta: agentia avea foarte mult timp publicitar, insa nici un ban. Solutia a
fost dezvoltarea unui departament special pentru comercializarea spatiului publicitar, agentia fiind in acel
moment proprietara celei mai mare cantitati de timp publicitar disponibil pentru cumparare in Bucuresti.
La sfarsitul anului 1998 firma a inregistrat pierderi. in 1999 a inceput sa-si plateasca datoriile, iar in 2000 si-a
achitat impozitele si penalizari de aproximativ 300 milioane de lei, reusind simultan sa inregistreze profit.
(Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 30 din 26 iulie 2001)
[Exemplul 1-17]
Un alt exemplu este cel al inginerilor Constantin Burlacu, Aurelian Benu si Constantin Preduchin, colegi
inainte de 1989 la Uzina de Avioane Romaero Baneasa. in 1990, imediat dupa Revolutie, au hotarat sa-si
deschida propria afacere. Pentru ca aveau copii destul de mici si stiau ca jucariile de calitate sunt greu de
gasit, domeniul de activitate a fost ales cu usurinta, dand nastere firmei Juno (initial Asociatia cu Scop
Lucrativ Juno – Jucariile Noastre), una din primele firme particulare inregistrate in Romania.
Aceasta decizie a presupus initial cateva CAR-uri si imprumuturi facute de fiecare dintre cei 3 asociati si, mai
mult decat asta, o lupta acerba cu mentalitatea antiprivatizare predominanta in Romania.
Primele jucarii au fost niste masinute din plastic si tabla, din care au reusit sa vanda intr-o singura zi 100 de
bucati, pe masute amplasate in fata magazinelor Bucur Obor si Unirii di Bucuresti. Cei trei ingineri
concepeau, lucrau si montau jucariile, facand si distributia si comertul in acelasi timp.
Raspunzand la cererea pietei, firma s-a axat treptat pe producerea jocurilor didactice si de constructie, care
dezvolta abilitatile lingvistice, inteligenta si creativitatea copiilor de peste trei ani. in 2001, Juno a castigat o
licitatie organizata de Ministerul Educatiei si Cercetarii pentru dotarea cu material didactic a 1.000 de scoli
rurale din cateva judete, participand cu trei tipuri de produse: un alfabetar magnetic pentru uzul elevilor, un
macro-alfabetar magnetic destinat profesorilor si o balanta menita sa-i ajute pe scolari sa inteleaga mai bine
notiunile legate de cantarire si masurare. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr.42 din 18 octombrie 2001)
D. Nevoia de implinire
Foarte multi intreprinzatori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiective pe care le considera
importante.
Nevoia de implinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii intreprinzatorilor.](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-27-2048.jpg)
![E. Increderea in fortele proprii
Aceasta multiplica forta de actiune a intreprinzatorului fata de forta conferita de suma resurselor economice
investite.
increderea in fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colaboratorilor firmei. Finantatorii si
clientii sunt inclinati, in mod firesc, sa investeasca si sa cumpere produse in care firma are incredere.
F. Perseverenta si initiativa
Cei mai multi autori considera ca perseverenta este un atribut fundamental al intreprinzatorului.
O idee, oricat de inovatoare si bine articulata, poate fi transpusa in realitate numai cu multa munca, rabdare si
insistenta. Unele idei de afaceri, care nu ar fi incadrate de obicei in categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate,
treptat, pana la stadiul la care dau roade.
Spiritul de initiativa il face pe intreprinzator sa raspunda mai bine provocarilor mediului de afaceri,
deschizand noi „fronturi” pentru a obtine avantaje maxime.
[Exemplul 1-18]
Lucian Mihai este originar din Piatra Neamt. Dupa ce a urmat cursurile Facultatii de Subingineri de la Targu
Jiu, el a ajuns in Gorj, unde s-a angajat la Termocentrala Rovinari ca subinginer, unde a lucrat 15 ani.
Absolvent al Liceului de Arte Plastice din Iasi si fiind fascinat de dragostea gorjenilor fata de traditii, Lucian
Mihai a hotarat in 1995 sa inceapa o afacere: producerea de paturi si macaturi traditionale.
In acest scop, s-a urcat in tren si a ajuns la Buhusi, acolo unde bunicii lui lucrasera la Fabrica de Stofe. A aflat
ca 2 razboaie nemtesti de tesut foarte vechi sunt depozitate la fier vechi. Le-a adus in Gorj, bucata cu bucata
si, o perioada, acestea au ramas in curtea sa sub forma unei gramezi de fier vechi.
Apoi a mers la Primarie si l-a rugat pe primar sa-i inchirieze un grajd al fostului CAP. Timp de cativa ani a
platit chirie, desi spatiul era practic devastat, neavand nici macar usi la intrare. A reusit, treptat, sa-l renoveze
si sa-l amenajeze chiar ca spatiu de locuit. in paralel, timp de cateva luni, s-a luptat sa monteze razboaiele de
tesut.
Odata finalizata aceasta etapa, pentru ca nu cunostea nimic despre tesutul covoarelor si nu dispunea de nici o
sursa accesibila de informatii in jurul sau, a hotarat sa mearga din nou la Buhusi pentru a invata secretele
meseriei de tesator. Specialistii i-au cerut insa bani in schimbul informatiilor. Pe masura ce reusea sa afle cate
ceva despre domeniu, constata ca mai are multe de invatat despre aceasta afacere si ca mai erau necesare
cateva investitii. Aproape la fel de greu s-a dovedit si deprinderea tehnologiei de vopsire a lanii, marcata de
secrete bine pazite. in acest punct, sansa a reprezentat-o un batran din regiune, care s-a dovedit o sursa de
informatii extrem de valoroasa.
Pana in anul 2001, Lucian Mihai a fost obligat sa investeasca in noi utilaje, investitia totala ridicandu-se astfel
la circa 1 miliard de lei, in conditiile in care la inceputul afacerii a fost obligat sa imprumute de la banca suma
necesara.
Practic, 2002 a fost primul an in care profitul nu a mai fost reinvestit, astfel incat abia in 2003, dupa 7 ani de
la inceperea acestei afaceri, Lucian Mihai vorbeste de succes si face planuri de extindere de la realizarea
tesaturilor traditionale si a vopsitului de piele la producerea de stofe si saci de iuta. in plus, Lucian Mihai
poarta discutii cu cativa parteneri straini in vederea desfacerii produselor pe piata externa. (Sursa: adaptare
dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)
H. Viziunea si realismul
Intreprinzatorul anticipeaza si recunoaste oportunitatile pietei, pentru a caror valorificare el mobilizeaza toate](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-28-2048.jpg)
![resursele la care acces.
In acelasi timp, intreprinzatorul nu bate la porti inchise. El isi modifica metodele si obiectivele, atunci cand
strategia initiala nu da rezultatele scontate.
[Exemplul 1-19]
Bianca Vlaston, Florin serbanescu si Vlad Tocae au pornit in afaceri la 20 de ani propunandu-si sa realizeze
un website specializat in informatii comerciale, o idee relativ banala astazi dar de-a dreptul revolutionara 1997
in Romania. Ceea ce le trebuia erau firme dispuse sa isi puna, contra cost, ofertele pe un site Internet.
In 1997 Internet-ul era inca in fazele de inceput in Romania. Cei trei intreprinzatori mergeam cu oferte la
clienti care habar nu aveau ce inseamna Internet-ul, asa incat trebuiau sa realizeze diverse scheme si sa le
explice ce insemna de fapt acest concept. Practic, au existat clienti care si-au platit aparitia pe acest site dar
care nu au intrat niciodata sa vada cum arata aceasta.
Pana in 1999, afacerea s-a mentinut la un nivel de supravietuire, desi fara sa inregistreze rezultate
spectaculoase. Treptat, piata s-a maturizat si au aparut primele oferte mai consistente de design web, firmele
cu care mai lucrasera cerandu-le sa le proiecteze site-urile.
Pretul fiecarei lucrari a crescut treptat, iar firma a reusit sa castige cateva premii la concursuri de web design.
Avand vechime pe piata, acum inteleg altfel modul in care se fac afacerile in acest domeniu. intelegand
necesitatea strategiei si de imaginii au reorganizat firma, fiecare dintre cei trei ocupandu-se de un anumit
sector: vanzari, imagine si comunicare, aspecte tehnice. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 49 din 06
decembrie 2001)
[Exemplul1-20]
Un alt exemplu de perceptie si valorificare rapida a unei oportunitati de piata este exemplul sotilor Badina.
De la niste prieteni din SUA, Mihai si Mihaela Badina au aflat de „paintball”, un joc in care regula de baza
este sa iti "impusti“ cat mai repede adversarul cu niste bile cu vopsea. Dupa ce au jucat o partida intre prieteni,
cei doi au inteles ca are potential si ca pot dezvolta o afacere cu asa ceva in Romania.
In toamna anului 2000, impreuna cu niste prieteni, au luat in locatie de gestiune un hectar de padure la
Baneasa, au importat echipamentul din SUA si Canada si au inceput activitatea. Primele neintelegeri dintre
asociati i-au facut sa decida sa continue pe cont propriu, luand in locatie de gestiune un teren situat la
aproximativ 1 km departare de aeroportul Otopeni. A fost nevoie de un imprumut de 6.000 USD de la niste
prieteni cu o dobanda de 20% pe 6 luni, investitia totala ridicandu-se la peste 10.000 USD, o mare parte fiind
finantate din profitul obtinut. Pentru promovare au fost organizate meciuri intre vedete.
Astfel, in 6 luni, firma sotilor Badina a realizat o cifra de afaceri de aproximativ 10.000 USD, avand in medie
40 de clienti pe saptamana si inregistrand venituri lunare medii de 40 milioane lei.
Afacerea a fost diversificata si spre zona importului de echipament pentru cei care vor sa porneasca astfel de
afaceri in Romania. in paralel, au inregistrat marca „Paintball”, lucrand la infiintarea unei federatii de
paintball in Romania. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 23 din 06 iunie 2002)
[Exemplul 1-21]
In 1996, fratii Daniel si Ovidiu Iane au pornit o mica afacere in domeniul serviciilor pentru computere, sub
numele Indaco Systems, primele activitati fiind instalarea de retele si repararea de calculatoare.
In 1998, temandu-se ca activitatile de service ar putea sa nu mai mearga prea mult timp, au hotarat sa se
dezvolte pe o nisa de piata prea putin exploatata pe atunci: aplicatiile de contabilitate. Aplicatiile au fost
realizate in scurt timp, cu ajutorul catorva studenti, fosti elevi la liceele unde firma asigura service. Destul de](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-29-2048.jpg)
![A. Exista o „varsta de aur” pentru intreprinzatori
Succesul in afaceri nu depinde in mod esential de varsta intreprinzatorului. Afaceri de succes au fost initiate si
dezvoltate de persoane foarte tinere, dar si de persoane de varste inaintate.
[Exemplul 1-22]
Ion Pusca n-a iesit din Panciu pana in clasa a noua. Numai pe perioada studiilor superioare a stat departe de
crame, iar dupa terminarea facultatii si-a petrecut intreaga viata in domeniul viticol.
intre anii 1966 si 1988 a lucrat ca oenolog sef la IAS Panciu, actuala Veritas Panciu, si pana in 1991 a fost
director general al societatii Vinicola Focsani, fosta Vinexport.
Ion Pusca si-a legat numele de vinul spumos produs la Panciu, prima sampanie produsa in Romania dupa
reteta frantuzeasca originala din 1670. Prima sticla de vin spumant preparat la Panciu a fost desfacuta in 31
decembrie 1967, in august 1970 meritele fiindu-i recunoscute prin atribuirea diplomei de inventator pentru
realizarea sampaniei de Panciu.
In anii ‘80 a urmat diverse cursuri de specializare in Franta, a absolvit Facultatea de Comert din Bucuresti,
completata cu studii postuniversitare de oenologie la Iasi. si cu un doctorat in agronomie, specialitatea
enologie, luat in anul 1997.
Ion Pusca si-a infiintat propria companie, SC Orizonturi Noi SRL, cand implinise deja 60 de ani, iar
magazinul sau din Bucuresti, „Colectia de vinuri imbuteliate si varsate”, functioneaza de la inceputul anului
2003. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 24 iulie 2003)
[Exemplul 1-23]
Daniel stefan a intrat in afaceri la 19 ani, cand si-a infiintat propria firma. A facut comert cu gresie si faianta,
a vandut camasi, a fost distribuitor de ulei pentru 3 judete si a deschis o companie de taximetre (Alfa Taxi).
A infiintat apoi o fabrica de incaltaminte, care a necesitat o investitie initiala de 2,5 miliarde lei, din care 1,5
miliarde lei au fost obtinuti printr-un imprumut de la niste cunostinte. Firma s-a orientat apoi spre productia
de incaltaminte pentru femei, cel mai rentabil segment, care a fost „atacat” printr-o politica de vanzari
agresiva (reclama puternica, preturi avantajoase si disconturi). Echipa implicata este foarte tanara, cel mai in
varsta angajat avand 29 de ani.
Firma a inceput si productia pentru export intr-o noua fabrica, pentru care a inchiriat cu 3.000 USD o hala de
700 de metri patrati, a modernizat-o cu 10.000 USD si a dotat-o cu o linie tehnologica noua in valoare de
200.000 EUR, cifra de afaceri in anul 2002 fiind de circa 1 milion EUR.
Sistemul de distributie s-a modificat odata cu dezvoltarea afacerii. La inceput, au fost utilizati distribuitori,
apoi a fost organizat un sistem propriu de distributie, achizitionand in leasing mai multe autovehicule de
transport marfa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 05 septembrie 2002)
B. Este suficienta educatia din scoala pentru reusita in afaceri
Indiferent de modul concret de acumulare a informatiilor, esential pentru un intreprinzator este cunoasterea
aprofundata a sectorului de activitate in care functioneaza afacerea sa. Aceasta cunoastere trebuie dublata, in
mod firesc, de o cultura generala care sa-i permita sa se orienteze cat mai bine si rapid in mediul intern si
extern.
C. Barbatii reusesc mult mai frecvent in afaceri decat femeile](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-31-2048.jpg)
![Chiar daca, in totalul intreprinzatorilor de succes, barbatii detin ponderea cea mai importanta, pe ansamblu,
rata de succes si de esec este aproape egala in cazul barbatilor si a femeilor intreprinzatori.
[Exemplul 1-24]
Dana Jianu a ocupat o pozitie privilegiata, fiind la un moment dat singura femeie specialist in chirurgie
plastica din Romania intr-o lume dominata autoritar de barbati. Tanara doctorita a profitat de oportunitatile
aparute dupa 1989 in domeniul chirurgiei plastice, ocupand primul din cele 2 locuri de chirurgie plastica si
reparatorie la secundariat. Pentru ca in Romania chirurgia estetica era slab reprezentata la acea vreme, a
patruns in tainele profesiei in tari cu practica in domeniu: o colaborare cu un chirurg estetician din Germania
(desi conducerea spitalului unde era angajata a avertizat-o despre posibilitatea pierderii locului de munca pana
in momentul intoarcerii in tara), o bursa de la British Council prin intermediul careia a putut sa studieze
managementul sistemului privat sanitar si sa se perfectioneze prin practica in chirurgia estetica, a colaborat cu
diferiti alti specialisti din diferite tari.
In paralel, a deschis un cabinet particular si a inceput sa acorde consultatii pe mai multe ramuri (cardiologie,
pediatrie, ORL, ginecologie), in paralel cu activitatea de la spitalul unde era angajata. Cand a considerat ca are
o situatie suficient de stabila din punct de vedere profesional, in 1997, a renuntat definitiv la activitatea
desfasurata in sistemul sanitar de stat.
Pentru cumpararea spatiului necesar si pentru amenajarea cu dotarile strict necesare, investitia initiala a fost
asigurata de familie. Creditul nu a fost utilizat nici pentru cumpararea echipamentelor specifice activitatii
chirurgicale, investitiile fiind facute pas cu pas.
Din 1994, de la infiintarea firmei Proestetica Medical, volumul consultatiilor de chirurgie plastica a crescut de
5 ori; fata de anul 1997, volumul interventiilor chirurgicale a crescut cu 300%. (Sursa: adaptare dupa revista
Capital nr. 43 din data de 25 octombrie 2001)
surse bibliografice de Internet
http://pandecta.com/entguide.html
http://www.aentrepreneur.com/welcome.html
http://www.bizroadmap.com
http://www.angelfire.com/tx/KnowledgeRUs/
http://helpbusiness-wi.com/entrepreneurial%20self%20assessment.htm
http://www.cbsc.org/alberta/tbl.cfm?fn=quiz
Bibliografie suplimentara
- Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.
- Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003.
- Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.
- Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003.
Identificarea ideilor de afaceri](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-32-2048.jpg)
![Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes. Ideile de afaceri care pot fi transpuse in
realitate reprezinta oportunitatile de afaceri.
Intreprinzatorul este permanent atent la noi idei de afaceri. El utilizeaza mai multe surse de inspiratie:
a. Experienta anterioara de munca
Avantaje:
Marea majoritate a afacerilor noi sunt infiintate de persoane cu experienta in acelasi domeniu de activitate, in
care au lucrat in calitate de angajati, deoarece intreprinzatorul cunoaste foarte bine produsul vandut, procesul
de obtinere a lui, furnizorii si piata produsului (clientii, concurenta), cunoaste organizarea interna necesara si
functionarea firmei dupa aceasta structura interna.
In ansamblu, aceasta experienta anterioara faciliteaza foarte mult orientarea proaspatului intreprinzator in
mediul de activitate al noii sale firme.
Dezavantaje:
Experienta in acelasi tip de activitate transforma deseori afacerea intr-un simplu loc de munca:
intreprinzatorul este tentat sa considere ca realizarea activitatilor tehnice importante (asa cum le cunoaste deja
din experienta) sunt cel mai important lucru pentru intreaga afacere. in acest fel, el ignora cu usurinta
activitatea de planificare strategica, dar si celelalte activitati strict necesare oricarei afaceri dar pe care el nu
le-a realizat pana acum: marketing, contabilitate. in plus, deseori este depasit de multitudinea activitatilor pe
care trebuie sa le desfasoare, ajungand sa neglijeze si activitatile de personal sau cele de management.
[Exemplul 2-1]
Elena stefan a lucrat in invatamantul de stat timp de 26 de ani, a fost educatoare 12 ani si invatatoare alti 14
ani. Desi era tentata inca din 1990 de posibilitatea de a intra in sectorul privat, de-abia in anul 2002 a facut
pasul decisiv: a devenit patroana gradinitei de copii Melba, impreuna cu sotul ei.
In luna octombrie, la deschidere, gradinita avea in ingrijire un singur copil. Cheltuielile cu chiria (platita in
avans pe 6 luni), mobilarea si dotarea cu jucarii si material didactic nu au mai lasat bani pentru publicitate, asa
incat in timpul iernii gradinita a fost frecventata doar de 2-3 copii.
In primavara, familia stefan a reusit sa stranga bani si sa realizez un website propriu pe Internet. Apoi au
utilizat fluturasi speciali pusi in cutiile postale ale locuitorilor din zona unde functioneaza gradinita. Pe
aceasta cale, gradinita a ajuns sa aiba in vara anului 2003 zece copii, iar pentru toamna s-au inscris inca 20 de
prescolari.
Pornind de la intrebarile frecvente ale parintilor, sotii Stefan au hotarat sa achizitioneze si au amenajat un
microbuz destinat transportului copiilor. I
n plus, gradinita ofera drept facilitati suplimentare lectii de calculator, coregrafie cu un profesor angajat
special, actorie, muzica, pictura, intensiv limbile engleza si germana, inot (de 2 ori pe saptamana, vara, copiii
sunt dusi cu microbuzul la bazinul Lia Manoliu). La aniversari, copiilor li se organizeaza petreceri si sunt dusi
la muzee si spectacole la teatrul de papusi. Multumiti de succesul tot mai mare al gradinitei, sotii Stefan
planuiesc deja infiintarea unei scoli particulare. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 26 din data de 26
iunie 2003)
b. Hobby-uri sau experienta personala
Avantaje:](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-33-2048.jpg)
![Deseori, intreprinzatorul este tentat sa transforme o activitate pe care o desfasoara cu pasiune – un hobby –
intr-o afacere. in cazul in care afacerea esueaza, intreprinzatorul ramane cel putin cu satisfactia realizarii unei
activitati care il pasioneaza – bineinteles, cu conditia sa nu fi investit foarte mult in afacere.
Dezavantaje:
O astfel de activitate poate fi desfasurata cu rezultate multumitoare de un numar foarte mic de oameni, de
obicei numai de intreprinzatorul pasionat.
Unul din cele mai mari pericole este subiectivismul inevitabil al intreprinzatorul in privinta reactiei pietei la
produsele pe care le realizeaza: daca intreprinzatorul pune atata pasiune in realizarea produsului sau, este
obligatoriu ca si piata sa aiba o atitudine foarte favorabila.
Mai mult decat atat, o firma presupune desfasurarea unei game largi de activitati care nu au nici o legatura
directa cu hobby-ul intreprinzatorului (de obicei contabilitate, dar si management, marketing etc.). astfel de
activitati consuma foarte mult timp, pentru ca intreprinzatorul nu are de regula experienta in realizarea lor si
nici in delegarea lor catre un specialist.
Pentru contracararea acestor situatii negative, intreprinzatorul trebuie sa studieze intai cu mare atentie piata,
inainte de a investi intr-o afacere. in plus, el trebuie sa aiba in vedere si situatia creata ca rezultat al dezvoltarii
activitatii sale (activitati noi care trebuie realizate, informatii si resurse suplimentare necesare).
[Exemplu 2-2]
Inainte de Revolutie, Cristian Dulgheru muncea ca masinist intr-o tipografie si era pasionat de culturism.
Ideea de a infiinta o revista de culturism i-a venit in primavara anului 1990, insa marea problema a fost lipsa
banilor. Pentru ca era convins ca exista cerere pentru o astfel de revista, a apelat la un imprumut de 25.000 de
lei de la o cooperativa de credit. Creditul a fost utilizat pentru tiparirea unui poster, pe care l-a vandut in circa
2 luni si din care a castigat, la final, 80.000 lei.
Acesti bani au fost investiti in revista de culturism, care nu s-a dovedit insa o afacere prea buna, nereusind sa
vanda spatiul de reclama disponibil, asa cum planificase. Si atunci a hotarat sa promoveze prin revista produse
pe care sa le vanda chiar el. in 1994 incepe sa importe, prin intermediul unui colaborator, suplimente proteice
pentru sportivii din salile de culturism pe care le promoveaza si le distribuie prin intermediul revistei.
Tot in 1994 intra in contact cu un profesor de la un institut de cercetari, caruia ii solicita sa conceapa o mostra
de supliment proteic. Multumit de rezultat, Cristian Dulgheru inchiriaza un spatiu la Buftea si incepe
productia. Succesul a fost imediat, in 2 luni vanzand cateva tone de supliment proteic si inregistrand incasari
de aproape 50.000 USD. Banii au fot investiti in achizitionarea unui teren si in constructia si utilarea unei
fabrici.
In 1996, cifra de afaceri a firmei sale Redis a depasit 92.000 USD. in anul 2000, ca rezultat al functionarii
fabricii proprii, cifra de afaceri a putut depasi 125.000 USD, pentru ca in anul 2002 sa ajunga la aproape
200.000 USD, in conditiile unei rate a profitului de circa 30%. in prezent, firma are peste 60 de angajati si
colaboratori si realizeaza mai mult de 23 de produse. intre timp, Cristian Dulgheru a deschis un magazin
propriu si a investit 2.000 USD intr-un website prin intermediul caruia isi vinde produsele.
Totusi, in continuare, secretul succesului afacerii sale ramane, dupa propriile spuse ale proprietarului, revista
de culturism, care nu a dus profituri directe dar s-a dovedit „arma sa secreta” hotaratoare in cucerirea pietei.
(Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 16 din data de 17 aprilie 2003)
[Exemplul 2-3]
Oana Greceanu si Monica Toderita au terminat Academia de Studii Economice si au lucrat mai multi ani
pentru diverse firme de aparatura medicala. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de articole
pentru gravide si bebelusi i-a venit Oanei Greceanu, care si-a adus aminte de perioada postnatala cand trebuia
sa isi trimita sotul la cumparaturi. Cautand informatii pe website-urile americane, a descoperit un magazin](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-34-2048.jpg)
![virtual cu astfel de produse si a realizat potentialul unei asemenea afaceri in Romania.
Impreuna cu Monica Toderita, a stabilit necesarul de investitii. Au realizat impreuna cu cei 2 soti website-ul
www.bebelusultau.ro si au infiintat firma Ask Creativ.
Vanzarile se realizeaza prin intermediul website-ului, in paralel cu promovarea prin distribuirea de brosuri la
cursurile prenatale, in maternitati si cabinete medicale. Initial, afacerea s-a dezvoltat in Bucuresti, insa treptat
au aparut comenzi si din alte zone ale tarii. Website-ul a fost lansat in luna aprilie a anului 2002, prima
comanda venind dupa aproximativ o saptamana.
In prima luna de functionare, cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 milioane lei. Veniturile au crescut
treptat, astfel ca in luna decembrie a anului 2002 a ajuns la 200 milioane lei. Chiar daca cifra de afaceri a
crescut lunar, profitul a inceput sa apara doar din septembrie 2002, el ajungand la peste 1.000 USD in toata
aceasta perioada, investitia in firma depasind 4.000 USD.
Website-ul ofera spre vanzare peste 600 de produse, iar dezvoltarea este planificata in special in partea de
informatii despre perioada pre si post natala. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 3 din 15 ianuarie 2003)
c. Interactiuni sociale
O sursa permanenta de informatii o constituie relatiile de serviciu, cu clientii, distribuitorii, partenerii de
afaceri, concurentii, prietenii, rudele, cunostintele.
in acelasi timp, intreprinzatorul obisnuieste sa priveasca mediul social-economic ca o sursa de oportunitati pe
care le poate valorifica prin intermediul afacerii sale.
[Exemplul 2-4]
Pana in septembrie 2001, Corina Moldovan a lucrat ca prezentatoare de stiri la postul de televiziune Pro TV
Cluj. A trebuit sa vina in Bucuresti pentru ca sotul sau a fost mutat cu serviciul. Pana in mai 2002 a lucrat, tot
ca prezentatoare de stiri, la postul de televiziune Realitatea TV. Dupa ce a vandut un teren in Cluj, a hotarat sa
initieze o afacere. A cautat ideea timp de 3 luni, dorindu-si o afacere unica, cu totul surprinzatoare.
Ideea deschiderii unui salon de infrumusetare dedicat exclusiv barbatilor i-a venit in septembrie 2002, in urma
unor discutii cu prietenii, cand a observat ca barbatii sunt destul de pudici atunci cand vine vorba de probleme
legate de cosmetica, masaj sau manichiura si pedichiura si ca, de fapt, acestia sunt mult mai interesati de
propriul aspect fizic decat se crede de obicei.
In urmatoarele aproape 4 luni a reusit sa gaseasca un spatiu adecvat si a cunoscut o persoana cu experienta,
care ii putea fi de ajutor ca si consultant. A investit cateva zeci de mii de euro in amenajarea spatiului
inchiriat, achizitionarea aparaturii de specialitate si a mobilierului de comanda, angajarea unui pictor ale carui
tablouri urmau sa decoreze salonul. Numele salonului a fost ales „Assante Style”, una din regulile de baza
fiind aceea ca femeile nu au acces inauntru. Strategia de dezvoltare include onorarea de servicii la domiciliu
pentru clientii fideli, deschiderea catorva noi locatii sau dezvoltarea unui sistem de franciza.
Cifra de afaceri in anul 2003 a fost de circa 75.000 EUR, rata profitului net fiind de 30-35%. (Sursa: adaptare
dupa revista Capital nr. 9 din 27 februarie 2003)
d. Cautari sistematice
Cel mai frecvent, ideile de afaceri apar intamplator. Chiar daca o cautare sistematica este o cale pe care cei
mai multi intreprinzatori o ignora, identificarea unor noi idei de afaceri depinde intr-o masura importanta de
perseverenta intreprinzatorului.
Cautarea sistematica presupune consultarea cartilor si a altor publicatii de specialitate, utilizarea unor metode](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-35-2048.jpg)
![tip brainstorming cu implicarea prietenilor, membrilor familiei, accesarea unor baze de date cu patente si
inventii. in acest domeniu, Internet-ul a devenit una din cele mai accesibile surse de informatii.
e. Evolutiile macro-economice (tendinte demografice, sociale, tehnologice, afaceri)
Intreprinzatorul este obligat sa tina cont de tendintele sociale, tehnologice si economice, care pot indica
modificarea asteptarilor si preferintelor clientilor, schimbarea modalitatilor de organizare si functionare a
afacerilor.
[Exemplul 2-5]
Liviu Tanase s-a ocupat, timp de cativa ani, de producerea si comercializarea branzeturilor. Nu a fost insa pe
deplin multumit de ceea ce-i oferea afacerea, asa incat a parasit industria lactatelor pentru un fotoliu de
functionar bancar.
Cea mai noua idee are in vedere un incinerator ecologic de deseuri, pornind de la constatarea ca, in virtutea
demersurilor de aderare la Uniunea Europeana, romanii vor fi obligati sa protejeze mediul dupa reguli stricte,
care vor impune rezolvarea problemei gunoaielor, acum o prezenta mult prea frecventa.
Firma Mondeco, pentru ca acesta este numele incineratorului, a presupus o investitie de peste 300.000 EUR in
utilaje automatizate austriece pentru incinerare ecologica. Deocamdata insa, Mondeco lucreaza sub capacitate,
pretul fiind inca prea ridicat pentru marii poluatori (companiile de stat), dar fiind interesant pentru companiile
private (in majoritate, din industria farmaceutica).
Firma, care functioneaza in Suceava, are drept concurenta o singura firma, care insa functioneaza la
Timisoara, un alt motiv pentru care Liviu Tanase priveste cu optimism noua sa afacere. (Sursa: adaptare dupa
revista Capital nr. 44 din data de 01 noiembrie 2001)
surse bibliografice de Internet
www.smetoolkit.org
www.ifc.ro
www.open.americanexpress.com
www.shopfactory.com
www.globecharge.com
www.toolkit.cch.com
www.myownbusiness.org
www.paloaltosoftware.org
www.caucho.com
Evaluarea oportunitatilor de afaceri
Dupa identificarea oportunitatilor de afaceri este necesara o evaluare aprofundata a acestora.
In acest fel, pot fi evitate multe situatii in care subiectivismul intreprinzatorului poate fi fatal afacerii. Este
foarte frecventa tendinta de supralicitare a intuitiei in alegerea afacerii; de foarte multe ori, insa,
intreprinzatorul devine incapabil sa prevada piedicile potentiale.](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-36-2048.jpg)
![Exista 2 tipuri principale de franciza:
- Franciza de produs sau marca de comert, care are ca obiect un produs sau o marca comerciala, pe care
francizorul vrea sa distribuie intr-o anumita zona geografica prin distribuitori exclusivi.
- Franciza de afacere, care are ca obiect modul de functionare al unei afaceri (echipamente de lucru,
proceduri de operare, standarde de calitate dar si management, marketing, instruire pentru personal etc.).
[Exemplul 3-1]
Dupa ce a lucrat in cadrul departamentului de marketing al unei companii producatoare de tigari, Cristian
Onetiu s-a hotarat sa isi deschida propria afacere. O perioada destul de lunga de timp a castigat destul de bine
din intermedieri, facand rost de ceea ce piata avea nevoie. Prima afacere importanta a constat in transformarea
a 3 garaje intr-un mic bar de karaoke in Timisoara. Cu banii obtinuti astfel a deschis un club in centrul rasului
si, ulterior, a investit intr-un strand.
Ceea ce isi dorea, insa, cel mai mult Onetiu era dezvoltarea unui sistem "network marketing". in acest scop, s-
a interesat pe Internet pentru a gasi potentiale companii interesate sa vina in Romania. Cum, de cele mai multe
ori, interesul pentru Romania era aproape anulat de teama riscurilor sau a puterii scazute de cumparare a
romanilor, a achizitionat franciza unei companii din Statele Unite printr-un francizor englez pentru a
implementa sistemul acesteia in Romania. impreuna cu fratele sau si, mai apoi cu inca 2 prieteni, Onetiu a
reusit sa stranga fondul pentru investitiile initiale.
In anul 2001 au achizitionat pentru 30.000 USD franciza, adica un program si cunostintele despre cum sa
organizeze reteaua: firma lui Cristian Onetiu urma sa cumpere produse vrac de la furnizori externi cu care
francizorul din Marea Britanie a negociat in prealabil pretul, produsele urmau sa fie ambalate in Romania,
distributia facandu-se printr-o retea care functioneaza pe principiul acordarii de disconturi celor care comanda
mai mult.
Un prim distribuitor vine si comanda produse de la firma lui Cristian Onetiu si cauta alti furnizori carora sa le
distribuie produsele, sistemul functionand mai departe. Cu cat acest prim distribuitor isi creeaza o retea de
distributie mai vasta, cu atat volumul de vanzari al acestuia creste, iar comisioanele obtinute sunt din ce in ce
mai mari.
Primii pasi au presupus venirea in capitala (conform contractului de franciza) pentru a cauta depozite. Apoi au
infiintat firma Vision Grup International si au inceput sa avizeze si sa inregistreze produsele la OSIM.
Activitatea lor a debutat in luna martie a anului 2003, iar sistemul de distributie a inceput cu 4 distribuitori,
functionand doar in zona dintre Bucuresti si Timisoara.
In prezent, sistemul are peste 1.400 de oameni, incasarile Vision Grup International crescand in fiecare luna:
in prima luna au fost de 60 de milioane de lei, iar in luna iulie au ajuns la aproape 800 milioane lei, rata
profitului variind intre 8 si 15%. Dupa dezvoltarea retelei, in circa 2-3 ani, Cristian Onetiu estimeaza chiar
posibilitatea ca francizorul sa vina sa cumpere intreaga retea. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de
07 august 2003)
Aceasta metode de intrare in afaceri are o serie de avantaje majore:
- Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este indelung verificata in practica, in
economia reala, fiind astfel organizata incat sa faciliteze transferul prin franciza. Cumparatorul francizei
obtine metoda de organizare interna a activitatii productive, dar si a relatiilor cu clientii, furnizorii, concurentii
sau alti terti. in plus, francizorul sprijina cumparatorul tehnic, organizatoric, financiar, la inceperea activitatii
sau daca exista posibilitati de extindere. Practic, toate aceste lucruri inseamna implicit ca francizul are sanse
de succes mai ridicate.](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-47-2048.jpg)
![- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor de depunere a cererilor de
finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
- alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului.
Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de finantare inainte de a o initia; pot fi
astfel evitate consumuri ineficiente de timp si bani.
Este posibil ca insusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversificare a activitatii firmei.
Inainte de a se angaja pe aceasta cale, intreprinzatorul va trebui sa estimeze corect efectele unei astfel de
miscari strategice. Fondurile acordate in conditii teoretic avantajoase se pot dovedi o problema in cazul in care
firma nu are capacitatea de a le folosi in conditiile prevazute de finantator. in plus, intreprinzatorul trebuie sa
fie constient de importanta conditiilor referitoare la contributia proprie in cadrul proiectului, precum si la
eventualele garantii.
Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantare este, in ea insati, a activitate
care comporta o serie de riscuri: pe langa riscurile legate de confidentialitatea datelor privind firma, uneori
consultantul nici nu are intentia de a realiza macar documentatia solicitata. De obicei, persoanele care incearca
asemenea actiuni se incadreaza intr-un anumit ?portret robot?:
- Se arata foarte sigure pe ele;
- Se lauda cu relatii in institutiile care deruleaza programul de finantare;
- Pot incerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente din pachetul informativ,
care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet;
- Cer toti banii inainte: de regula, in cazul consultantei reale, se solicita o parte din bani inainte - procentual
din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de exemplu, 5% - daca proiectul e
aprobat;
- Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul;
- Pot practica preturi de dumping, foarte reduse in comparatie cu firme concurente sau, dimpotriva, pot cere
foarte mult.
[Exemplul 3-2]
Firma Arcade Trading care importa din Germania accesorii, feronerie si sisteme de glisare pentru usi. Treptat,
clientii firmei au solicitat intregul produs. Proprietarii firmei au hotarat sa extinda afacerea si sa produca game
de usi care sa includa usi clasice si usi glisante. Pentru productie, a fost infiintata o noua firma, Arcade Doors,
pentru care s-a decis solicitarea unor fonduri nerambursabile PHARE.
Proiectul a fost realizat in colaborare cu o firma de consultanta dar, din pacate, rezultatul licitatiei a ajuns la
directorul Alexandru Dinu cu mare intarziere. Oricum, insa, programul de finantare a avut o latura foarte
buna, si anume faptul ca Arcade Doors a primit prima transa de 80% din fondurile solicitate, fara a fi nevoie
sa depuna propria cofinantare. in acest fel, cheltuielile au putut fi esalonate mai bine, existand posibilitatea de
a obtine cu mai mare usurinta banii care reprezinta cofinantarea obligatorie din profitul obtinut din
functionarea firmei.
Desi investitia totala necesara pentru pornirea firmei Arcade Doors a fost de circa 160.000 EUR, suma
nerambursabila acordata de Uniunea Europeana a fost binevenita, determinand proprietarii firmei sa decida
participarea la urmatoarele licitatii de proiecte de finantare nerambursabila europeana.
Programul PHARE 2000 al Uniunii Europene a finantate proiecte diverse: SC Porale SRL ? Linie de
productie a sosetelor sport, SC Mogos Med SRL ? Mic cabinet de chirurgie, SC Casel Impex SRL ? Linie
performanta de productie mobila si prelucrarea lemnului, SC Fanirom Com SRL ? infiintarea unei fabrici de
panificatie si patiserie, SC Til Montana Cerna Sat ? Baza de agreement pentru turisti si sportivi, SC Frapant
SRL ? Procesarea si conservarea fructelor, legumelor si ciupercilor, SC Grup Auto SRL ? Centru de reparatii,](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-54-2048.jpg)
![intretinere si inspectii auto, SC Filip Grup SRL ? Abator si fabrica de prelucrare a carnii etc. (Sursa: adaptare
dupa revista Capital nr. 11 din 13 martie 2003)
[Exemplul 3-3]
Doua firme, Publipres Com si Marcos, acuza S. SRL care s-ar fi angajat sa le ofere consultanta dar nu si-a
respectat angajamentul. Dovezile sunt insa putine, ba mai mult, nici una dintre firme nu a incheiat contract cu
S.
Ionut Lucan, imputernicit manager de proiect de catre directorul Publipres Com, povesteste: ?Cu o zi inainte
de a expira termenul de depunere, am stat la firma S. toata noaptea si am refacut proiectul. Ceea ce lucrasera
ei arata ca o compunere. Daca nu plateam acei bani, faceam eu proiectul de la bun inceput si il depuneam eu.
Marea greseala a fost ca l-am lasat lor, sa il depuna?, iar mai apoi, dupa trecerea termenului limita de
depunere ?Trecusera mai multe saptamani si nu stiam nimic de proiect, iar firma de consultanta ne tot amana
cu raspunsul. In cele din urma, ne-a dat o copie de pe numarul de inregistrare a proiectului?.
In lipsa contractelor, S. isi poate declina orice responsabilitate in privinta depunerii proiectelor, iar in ceea ce
priveste calitatea acestora, ramane intotdeauna loc de discutii. Unul din asociatii firmei S. a declarat mai intai
ca un colaborator a depus proiectele si ca acesta i-a inmanat numerele de inregistrare. Dupa o zi, a declarat ca
a inmanat proiectul Publipres delegatului firmei beneficiare.
In ceea ce priveste firma Marcos, reprezentantul acesteia Ilie Ionita sustine ca a platit 2.000 USD pentru
obtinerea fondurilor PHARE, banii pe care i-ar fi platit fara chitanta. El spune ca a contactat S. in urma unui
anunt publicitar, crezand ca aceasta firma deruleaza fondurile si ca inregistrarea proiectului echivaleaza cu
primirea banilor - bineinteles, fara sa stie de existenta Agentiei de Dezvoltare Regionala.
In ambele cazuri, numerele de inregistrare prezentate firmelor beneficiare au fost doar niste falsuri, numerele
fiind modificate si, in plus, bonurile de inregistrare fiind doar copii si nu originale.
In alte situatii, consultantii pretind ca sunt ?agreati de Agentia de Dezvoltare? (sau de alt finantator sau
agentie de implementare a unui anumit program de finantare) - informatii pe care unii clienti nu le verifica
direct la sursa, sau incearca sa vanda documente din pachetele informative (cererea de finantare, ghidul
solicitantului, matricea logica, grila de evaluare etc.) -? oferite de altfel gratuit de catre finantatori. (Sursa:
adaptare dupa revista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001)
E. Fondurile de capital de risc sunt surse de finantare specializate in investitii in cazul carora probabilitatea
unui esec este mai mare ? dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compensa pierderile.
Fondul de risc investeste in capitalul firmei ? de regula ca actionar minoritar ?, urmand sa isi retraga aceasta
participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc castiga din diferenta dintre valoarea
participatiei intre momentul efectuarii investitiei si cel al lichidarii participatiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioada indelungata, timp in care nu trebuie platite dobanzi (nici
dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaza in evidentele firmei ca datorii ci ca surse financiare proprii. Prin
urmare, capacitatea de indatorare a firmei nu este afectata;
- o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista intreprinzatorul la managementul firmei;
- pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu.
Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi:
- dificultatea de obtinere a fondurilor (in general, in economiile dezvoltate, se apreciaza ca numai 1% din](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-55-2048.jpg)
![atenta a zonei si distribuitorilor care sa se ocupe de plasarea produselor.
[Exemplul 3-4]
Studierea insuficienta a canalelor de distributie care urmeaza sa fie utilizate poate avea efecte grave. Este
graitor in acest sens exemplul Antenusei Zestroiu din judetul Gorj, care a avut in 1992 ideea de a realiza o
crescatorie de vipere, in urma citirii unor articole privind fabricarea medicamentelor pe baza de venin. in acest
scop, a inceput sa studieze biologia acestor reptile si, in 1998, a cumparat 49 de vipere, cu cate 4 milioane de
lei bucata. Treptat, crescatoria pe care a amenajat-o personal a ajuns sa numere, in 1999, 280 de vipere cu
corn. Cei 4 oameni angajati pentru crescatorie nu se ocupa insa niciodata de recoltatul veninului, operatiunea,
extrem de riscanta, fiind realizata numai de Antenusa Zestroiu.
In anul 1999 a incheiat un contract cu un partener olandez, care a obtinut exclusivitate pentru preluarea marfii
pe o perioada de 10 ani. Timp de 1 an, partenerul nu a cumparat insa nimic si, in instanta, Antenusa Zestroiu a
reziliat contractul. Bineinteles, in aceasta perioada nu a avut voie sa colaboreze cu alta firma, pierzand foarte
mult. Apoi a incheiat un contract cu un partener grec, caruia i-a livrat 20 de grame de venin, urmand ca in
cateva zile sa primeasca banii; din pacate, noul partener a "uitat" sa mai plateasca.
Ca urmare, intreprinzatoarea si-a lichidat firma, preferand sa ramana persoana fizica independenta, detinand
in stoc mai mult de 500 de grame de cristalizat, care valoreaza circa 500.000 USD. Ulterior, a mai incercat un
contract cu Antibiotice Iasi, dar a fost informata ca intreprinderea farmaceutica tocmai incheiase un contract
cu o firma italiana.
Din aceasta afacere, Antenusa Zestroiu a pierdut 2 miliarde de lei si doua autoturisme Cielo, pierderea fiind
acoperita din activitatea de comert. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 30 din 24 iulie 2003)
- Pretul este o componenta importanta, in stabilirea sa trebuind sa se tina cont de cateva aspecte: cat de mult
isi doresc clientii acel produs, care sunt costurile pe care le suporta intreprinzatorul pentru realizarea acelui
produs, concurenta si perioada de cand exista acest produs pe piata. Cantarind bine aceste aspecte,
intreprinzatorul va putea alege mai multe strategii de pret, in functie de raspunsurile date.
Strategia reducerii treptate a pretului – presupune reducerea in timp a pretului produsului, care initial pleaca
de la un nivel ridicat.
- Strategia pretului minim presupune stabilirea unui nivel minim al pretului sub cel al concurentei pentru a
castiga cota de piata, atunci cand se intra pe o piata noua.
- Strategia pretului diferentiat in functie de volumul cererii si in functie de natura clientului presupune
stabilirea unor niveluri diferite ale preturilor: - in timp, pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: preturi
diferite pentru fiecare moment al zilei); - tinand cont de cantitatea cumparata de client; - pentru fiecare
categorie de client in parte (de exemplu: preturi diferite pentru pensionari, studenti etc).
- Strategia pretului final presupune impunerea de catre producator a unui pret final fix.
- Strategia pretului psihologic presupune stabilirea unui in functie de modul in care persoanele percep cifrele
si forma acestora.
- Promovarea presupune comunicarea cu clientii si transmiterea de informatii despre produsele oferite de
intreprinzator. Exista patru astfel de forme de comunicare:
- publicitatea (reclama), o forma de comunicarea realizata prin diferite canale media care necesita investitii de
natura financiara;
- promotiile (promovarea vanzarilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice prin care se urmareste ca
intr-un timp limitat sa se obtina un anumit nivel al vanzarilor;
- relatiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toate modalitatile prin care un
intreprinzator realizeaza o comunicare permanenta si eficienta cu mass-media, clientii, salariatii, partenerii
etc.;
- vanzarea personala, o forma de promovare eficienta deoarece presupune contactul direct al unei persoane
(vanzatorul) cu clientul.](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-63-2048.jpg)
![[Exemplul 3-5]
Cristian Octavian Frasin a avut, timp de 7 ani mai, o firma de consultanta, cu care si-a adunat un capital de
pornire. in anul 2000 a infiintat un restaurant cu servire la domiciliu: Yin - Yang China Express Restaurant.
Inspirat din filmele americane, unde cutiutele cu mancare sunt nelipsite in cele mai diverse situatii, a organizat
un sistem de livrare la comanda, printre clientii sai numarandu-se PriceWaterhouseCoopers si Unilever.
Mai intai de toate, a dorit sa se diferentieze de concurenta. in acest scop, a comandat ambalaje dintr-un carton
rezistent, testat si omologat de Larex, a conceput un design mai sugestiv si a imbunatatit calitatea meniurilor
apeland la bucatari chinezi care au instruit personalul restaurantului.
Apoi a realiza un website care include un sistem de comanda online, element de noutate pe care nici un
restaurant din Bucuresti nu-l folosea in acel moment.
Imediat dupa website, a realizat pliante si cataloage cu meniuri, care au adus o crestere a vanzarilor cu 30%.
in 2002, Cristian Octavian Frasin a ajuns la concluzia ca publicitatea prin posta ar fi foarte avantajoasa, asa ca
a incepu sa trimita oferte prin posta, indeosebi in zonele unde are cele mai bune vanzari.
In luna iulie 2002 a fost realizata si prima promotie, alaturi de doi parteneri puternici, ceea ce a avut ca efect
cresterea numarului de comenzi, intr-o perioada in care, de regula, vanzarile scad ca urmare a plecarii in
concediu a clientilor potentiali. in continuare, a inceput un parteneriat cu Coca-Cola si cu Orbit: fiecare
comanda de 350.000 de lei include cate 2 sticle gratuite de 0,25 litri, iar la 700.000 lei sunt incluse 4 sticle de
0,25 litri si un pachet de guma Orbit.
In plus, restaurantul are un contract permanent cu clubul de fotbal Dinamo, ceea ce asigura un venit zilnic
stabil.
A fost organizata si o baza de date cu clienti fideli, care sunt informati cu privire la ultimele noutati si
modificari ale preturilor.
La inceputul anului 2003 a fost introdus un card de fidelizare a clientilor prin care sunt acordate o serie de
reduceri.
Meniul se diversifica foarte frecvent, pentru a reusi sa satisfaca gusturile si dorinta de nou a celor mai
pretentiosi clienti.
in acest mod, de la o investitie initiala de circa 20.000 USD, restaurantul lui Cristian Octavian Frasin a realizat
in anul 2001 o cifra de afaceri de aproximativ 700 de milioane de lei, iar in anul 2002 de peste 780 milioane
de lei. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 37 din 12 septembrie 2002)
surse bibliografice de Internet
www.markmedia.ro
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/1.htm
http://www.smartbiz.com/
Controlul financiar al afacerii
Pe parcursul derularii afacerii, intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent evolutia acesteia pentru a
evita surprizele neplacute si a avea capacitatea de a profita de oportunitatile care apar pe parcurs. Prin](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-64-2048.jpg)
![Înfiinţarea Fondului Naţional de Garantare a Creditelor pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii a fost motivată
de importanţa sectorului IMM în ansamblul economiei naţionale şi de potenţialul lui de a participa la crearea
produsului intern brut, la dezvoltarea exporturilor, precum şi la crearea de noi locuri de muncă.
Controlul şi supervizarea prudenţiala a activităţii Fondului sunt asigurate de către acţionar, statul roman prin
Agenţia Naţionala pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie, de auditul intern şi de auditorul
financiar independent.
Firme START-UP
Alin Preda este un tanar intreprinzator din Baia Mare, cu o buna cunoastere a mediului de afaceri si mereu in
miscare. De aceea, dorinta lui de a investi intr-o afacere…pe roti, nu trebuie sa mire. Dupa o achizitie initiala
de 2 automobile Mercedes si echipamente de taximetrie, Alin Preda a decis ca a venit momentul sa-si extinda
afacerea. Astfel, firma Rocab SRL s-a indreptat spre Agentia Nationala de Ocupare a Fortei de Munca
[ANOFM] pentru a obtine din bugetul acestei institutii un credit pentru echipamente, conform Legii nr.
76/2002. ANOFM a inaintat dosarul catre banca, si dupa ce banca a recunoscut potentialul afacerii, a solicitat
sprijinul unei institutii specializate in garantarea creditelor : Fondul National de Garantare a Creditelor pentru
Intreprinderile Mici si Mijlocii S.A. – FNGCIMM S.A.
Rocab SRL este o firma de taximetre din Baia Mare infiintata in 2003, in urma unei investitii initiale de
13.000 de Euro. Astazi, gratie imprumutului, societatea detine un garaj cu 4 automobile si ruleaza o cifra de
afaceri trimestriala ce se ridica la 360 de milioane de lei. Prin colaborarea cu ANOFM, societatea a angajat
sase persoane, dintre care jumatate someri. Ei vor fi angajati minimum trei ani.
Imprumutul garantat de FNGCIMM S.A. a intrat in categoria celor denumite generic ‘start up’, respectiv
sprijin pentru firme nou infiintate. Pentru acestea, Fondul poate garanta pana la 80% din valoarea finantarii pe
termen mediu sau lung, respectiv pana la 70% din valoarea finantarii pe termen scurt. Pentru o firma ca
Rocab, imprumutul a fost esential pentru dezvoltarea afacerii. Din perspectiva lui Alin Preda, procedurile de
acordare a garantiei au decurs fara cusur, iar comunicarea cu banca, in acest caz interfata de comunicare cu
FNGCIMM S.A.,a fost una rapida si ‘user-friendly’. Practic, antreprenorul baimarean n-a fost solicitat decat
sa se deplaseze la banca, sa semneze actele necesare acordarii garantiei si contractul de credit.
Dar cum a fost folosit creditul pentru care Fondul a oferit o garantie de 200 de milioane de lei? Au fost
achizitionate alte doua automobile Mercedes cu motor diesel. Fabricate in 1994, au in dotare airbag-uri,
instalatie de climatizare si sistem de franare de tip ABS. Au fost dotate cu statie radio si aparate de taxat ce
emit chitanta in mod automat. Dupa ce imprumutul va fi returnat integral, Alin Preda este decis sa solicite o
alta finantare, ce se va materializa, cel mai probabil, tot cu ajutorul Fondului National de Garantare a
Creditelor pentru IMM.
Ce crede omul de afaceri Alin Preda despre FNGCIMM S.A. ? ‘Un sistem care functioneaza eficient, creditul
obtinut de noi fiind un exemplu in acest sens. O provocare pozitiva pe care as recomanda-o celor care au
investit in IMM-uri. Iar avantajul clientului sta in simplitatea procedurii : te duci la banca sa obtii un credit, iti
pregatesti dosarul dupa cum iti cere banca, si apoi tot ei se ocupa de contactarea Fondului, in cazul in care
garantiile pe care le ai nu sunt suficiente. Totul e sa ai o idee buna, in care sa crezi, si ceva curaj s-o pui in
aplicare. Restul vine de la sine’.
Programul SAPARD](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-91-2048.jpg)
![- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe,
altfel pot aparea probleme de implementare.
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.
B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)
Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece
arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o
data cu dezvoltarea computerelor.
CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"
Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:
1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp;
2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este
folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si
resurse disponibile;
4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala;
5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.
C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta
procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata
activitatilor.](https://image.slidesharecdn.com/cumtrebuiesaarateunplandeafaceri-150520212347-lva1-app6891/75/Cum-trebuie-sa-arate-un-plan-de-afaceri-138-2048.jpg)
More Related Content
Similar to Cum trebuie sa arate un plan de afaceri
Cum trebuie sa arate un plan de afaceri
- 1. Cum trebuie saarate un plan de afaceri? Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate varia functie de cerintele informationale carora trebuie sa le raspunda planul de afaceri - de exemplu, functie de: - destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potentiali; - vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pentru un proiect al unei firme existente; - specificul activitatii firmei; - amploarea proiectului de afaceri. Exista insa elemente de baza care se regasesc in majoritatea planurilor de afaceri: - scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale; - descrierea produsului sau serviciului sau si a pietei careia i se adreseaza; - descrierea strategiei de vanzari; - descrierea concurentei; - diverse proiectii financiare. Planul de afaceri destinat potentialilor finantatori trebuie sa ii convinga pe acestia de viabilitatea proiectului propus. Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de a pune in lumina avantajele afacerii, fara ca aceasta sa dauneze insa realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au in general suficienta experienta pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decat se aprecia, s-ar putea ca firma sa fi atras prea multe resurse costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea sa nu poata utiliza intregul potential din cauza lipsei de fonduri. (c) Editura Kapital.www.plandeafacere.ro. Autori: Marius Alexa, Cristian Ciripescu, Bogdan Stacescu Care sunt componentele principale ale unui plan de afaceri? De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii: • rezumatul planului de afaceri; • cuprinsul planului; • prezentarea produsului firmei; • piata-tinta si concurenta; • procesul de productie si furnizorii; • strategia de marketing; • vanzarile preconizate; • previziunile financiare; • necesarul de finantare.
- 2. 1 Ce cuprinderezumatul planului de afaceri? Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la: - istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente); - domeniul/domeniile de activitate; - misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt; - conducerea firmei (experienta, rezultate); - caracteristicile produsului/serviciului; - descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta); - sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata. 2 Ce cuprinde descrierea firmei? In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si a performantelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa contina referiri la: - Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta/ locuri de munca anterioare (Se pot anexa si CV- urile persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). Prezentarea conducerii firmei/a initiatorilor afacerii este necesara si in cazul noilor afaceri. - Contributia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce reprezinta una din cheile succesului acesteia. - Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama firmei. - Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive). - Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de exemplu privind utilitatile, forta de munca etc.). - Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, de exemplu, distinctia intre furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei din tarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii). - Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (trebuie precizat daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing). - Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piata; din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. in cazul in care exista un numar redus de clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare. Daca care este vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza grupul/grupurile de cumparatori. - Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fata de acestia, explicatii ale acestei situatii). 3 Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii? Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea ce isi propun sa realizeze.
- 3. Un finantator careciteste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele in urmatoarele luni sau in urmatorii ani. Vor trebui prezentate misiunea/scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu (unde vrem sa ajungem in urmatorii 3-5-7 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa facem imediat?). Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata intr-un mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste. Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate – sau numai intr-o lume ideala – reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente. E bine sa evitati aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care citesc planul de afaceri trebuie sa inteleaga ideile principale ale afacerii. 4 Cum trebuie prezentat produsul? Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde produsul/serviciul dumneavoastra. Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare. in cazul in care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta in domeniul vanzarilor etc. In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii normale. Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget de cercetare. Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri. Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta. O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu corespund perceptiilor clientilor. Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important. Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului produsului in comparatie cu cele ale concurentei. In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa cumpere de la dumneavoastra. Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret. Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea estimata in totalul vanzarilor. Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. in acelasi timp, extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc. Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata concurentei. Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri – sau pot fi preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
- 4. 5 Cum trebuieprezentata piata? Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentiale. Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse din care face parte), precum si cota de piata pe care o detineti/va propuneti sa o detineti. Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un producator. A spune ca firma detine o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare. Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv firma. Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile principale ale viitorilor clienti. O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect similar. Este bine daca aduceti o sustinere solida a criteriilor alese in segmentarea pietei. De asemenea, trebuie sa identificati si tendintele de viitor de pe piata: potentialul de crestere, orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piata a unor concurenti etc. 6 Cum trebuie prezentati clientii? Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea succes daca nu raspunde unor necesitati reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor potentiali. In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori – de exemplu firme interesate de un anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu, date referitoare la: - numele/denumirea clientilor; - forma de proprietate; - localizarea geografica; - domeniul de activitate; - cifra de afaceri; - marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc. - in cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respectivi, acest lucru trebuie mentionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de afaceri. - In cazul in care exista multi cumparatori – de exemplu, in cazul unui magazin cu amanuntul – datele prezentate vor fi diferite: - numarul potential al cumparatorilor; - caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pentru produsele noi; - valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc. In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clientii fiecarui produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere produsele firmei. In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta trebuie clar delimitat. Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatori”, urmand ca persoanele/firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu. Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri.
- 5. In intocmirea planuluide afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata de pretul produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect. In cazul in care exista o piata „captiva” sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor poate creste incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie! Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv. Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia intreprinzatorului isi are si ea rolul ei – dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru produs este cauza principala a esecului unei afaceri. 7 Cum trebuie prezentata concurenta? Datele referitoare la concurenti sunt adesea greu de obtinut, dar se pot dovedi extrem de utile. Daca aflati, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intentioneaza sa se extinda pe piata pe care v-ati propus sa o acoperiti, s-ar putea sa trebuiasca sa va modificati strategia. In general, un plan de afaceri trebuie sa indice: - care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care le deservesc; - care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc; - calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii, servicii post-vanzare; - care sunt cotele de piata ale concurentilor; - avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientelei, canalele de distributie. Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poate fi deservit in mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre concurenti. Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia/ extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata. 8 Cum trebuie prezentati furnizorii? Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale, utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate: - caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, forma de proprietate etc.); - materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate; - modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari, depozitare etc.); - modalitati de plata. La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finantator trebuie sa fie convins ca aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs. 9 Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?
- 6. In cazul incare este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si detalii in legatura cu procesul tehnologic: - etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape; - cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pretul acestora; - necesarul de utilaje; - asigurarea cu utilitati; - organizarea productiei, servicii anexe; - impactul asupra mediului (eventual studiu de impact). 10 Cum trebuie descrisa investitia propusa? In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul de afaceri va trebui sa contina date referitoare la: - obiectul investitiei; - necesitatile de proiectare; - modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape; - furnizorii de utilaje si materiale; - etape/graficul de realizare a investitiei; - modificari necesare la cladirile si echipamentele existente; - valoarea investitiei; - durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate. Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele esentiale, evitand insa aspectele prea tehnice. Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc). 11 Cum trebuie prezentat personalul necesar? Initierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Succesul afacerii va depinde in mare masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri va trebui sa prezinte numarul de angajati necesari si calificarile acestora. Trebuie sa precizati de unde vor proveniti acesti angajati: pot fi angajati existenti ai firmei, redistribuiti de la alte compartimente sau pot fi angajati noi. Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor finantari. Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi bine sa aratati de unde vor proveni angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare corespunzator). In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui sa includeti si o estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea angajatilor in care ati investit. Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatile angajatilor; se poate anexa si o organigrama. Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
- 7. Veti include deasemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor cu personalul si la ponderea acestora in totalul cheltuielilor firmei. Trebuie sa conturati o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordonare a angajatilor. 12 Cum trebuie prezentate activitatile de desfacere? Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului/serviciului (de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin posta etc.). Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. in cazul in care hotarati sa vindeti produsul prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati ponderea fiecaruia, aria geografica/categoriile de clienti acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe care le acordati acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor. 13 Cum trebuie prezentate activitatile de promovare a vanzarilor? Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de afaceri. Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare si distributie care vor atrage si pastra interesul clientilor. Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor, va trebui sa va decideti mai intai asupra metodelor de promovare adecvate. Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa alegeti mijloacele potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi, relatii publice etc.). In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obtine. Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate. Va trebui sa includeti aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pietei. 14 Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitatii? In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si avizelor oficiale obtinute deja sau care vor trebui obtinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislatia in domeniu (de exemplu calificari necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de mediu etc.). Ce reprezinta proiectiile financiare? Oricat de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, in cele din urma, de aspectele financiare ale afacerii in care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata toata atentia documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evolutia estimata a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula urmatorii cativa ani, indicatori de rentabilitate etc.).
- 8. 1 Ce venituriva aduce afacerea? Un element cheie al oricarui plan de afaceri il reprezinta volumul anticipat al vanzarilor. Analiza nevoilor clientilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pietei si a strategiilor concurentilor va vor ajuta in acest sens. Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potentiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe termen lung cu acestia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piata pe care o veti detine etc. In functie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi. in cazul in care vanzarile au o sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afacerii si determinarea necesarului de finantare. Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta acestora. Este bine sa evaluati si cat de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri. Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare brusca in preferintele consumatorilor este indicat sa verificati daca aveti capacitatea de a depasi aceste situatii. 2 Care vor fi cheltuielile? Un volum mare al incasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este inca si mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atentie si monitorizat pe tot parcursul derularii afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajati nu vor avea o structura omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingeti intre diferitele destinatii ale resurselor de care dispuneti. O prima distinctie importanta este cea dintre cheltuielile initiale – care vor fi efectuate pentru a pune in miscare noua afacere – si cele aferente activitatii curente dupa atingerea parametrilor propusi. Primele trebuie efectuate de regula o singura data, in perioada initiala, perioada in care si afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil in timp, dar este si mai indepartata in timp fata de momentul intocmirii planului de afaceri. Este foarte important sa aveti un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinati cu precizie momentul in care afacerea va incepe sa functioneze la capacitatea normala. In cazul in care acest moment este mai indepartat in realitate decat ati crezut initial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci cand previzionati cheltuielile cu activitatea curenta, va trebui sa determinati si marimea stocurilor necesare. Un volum prea mare va tine resurse imobilizate in mod inutil, in timp ce un volum prea redus creeaza riscul unor intreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul pentru care ati optat. O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate si atunci cand nu se desfasoara vreo activitate 'productiva” – si cele variabile – de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta – distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba in teorie decat in practica. De exemplu, banii investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decat cei investiti intr-un utilaj cu mai multe intrebuintari posibile in cazul esecului afacerii, este mai usor sa reduceti volumul aprovizionarilor cu materii prime decat sa concediati salariati, fie ei si 'direct productivi”.
- 9. Chiar daca formatelestandard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt necesare in formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care aveti mai multe produse/servicii, este bine sa determinati cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de produs. 3 Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii? Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra rentabilitatii afacerii. In aprecierea acestei rentabilitati este bine sa evaluati cum vor arata rezultatele in cazul in care apar evenimente neprevazute. Daca rezultatele arata bine pe hartie dar, de exemplu, intarzierea in obtinerea unui spatiu adecvat cu cateva luni transforma profitul in pierderi, este bine sa va luati masuri de siguranta. Analiza de sensibilitate da imaginea evolutiei rezultatelor in cazul in care anumite evolutii nefavorabile afecteaza activitatea firmei. De exemplu, puteti estima profitul firmei in cazul in care vanzarile sunt cu 20% sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veti putea anticipa toate lucrurile care s-ar putea intampla, dar este bine sa analizati macar impactul unor evenimente cat de cat previzibile. In plus, includerea unei analize de sensibilitate in planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potential finantator. 4 Care vor fi principalii indicatori financiari? Indicatorii financiari sunt deosebit de importanti pentru un potential investitor. De obicei, trebuie inclusi: - Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii); - Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/obligatii curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitati banesti/ datorii pe termen scurt); - Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de indatorare (datorii totale/ total pasiv); - Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotatie a stocurilor (cifra de afaceri/stoc mediu), durata medie de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor etc. 5 Care sunt documente financiare necesare? Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de afaceri. in cazul in care este vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel putin: - bilanturile pe ultimii 2-3 ani de activitate; - ultima balanta de verificare contabila. De asemenea, trebuie anexate: - bilantul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din tarile occidentale, bilanturile previzionate lunare pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 ani); - contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada; - previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerinta traditionala a contabilitatii in Romania, este totusi un element esential. Veniturile si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu intrarile si iesirile de numerar.
- 10. Multe firme potavea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditati. 6 Cum se determina suma necesara? Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri. Datele colectate in etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra acestui aspect. Determinarea cat mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate. In cazul in care planul de afaceri urmareste atragerea unui finantator, este esential sa veniti cu o suma realista, dand in acelasi timp asigurari suficiente in legatura cu participarea dumneavoastra la succesul afacerii. In cazul in care acordarea sumei este conditionata de un anumit nivel al participarii proprii la finantarea afacerii, este recomandabil ca suma cu care veti contribui sa depaseasca suficient de mult nivelul minim impus. Cum este utilizat planul de afaceri in activitatea de control al activitatii? Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitatii, ca punct de reper in determinarea viabilitatii afacerii. El poate fi corectat pe parcurs in cazul in care apar evenimente neasteptate. Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale: - Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da "pulsul" afacerii, evitandu-se situatiile in care intreprinzatorul este atat de absorbit de activitatea curenta incat nu isi da seama in timp util ca afacerea devine neprofitabila. in cazul in care este vorba si de o finantare externa urmarirea profitabilitatii si a cash- flow-ului este absolut necesara. - Controlul vanzarilor. Scopul oricarei afaceri este vanzarea unor produse. Urmarirea evolutiei vanzarilor explica situatia financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru imbunatatirea ei. Intreprinzatorul
- 11. Definitia intreprinzatorului Definitia 1:Intreprinzatorul este persoana care identifica oportunitatea unei afaceri, isi asuma responsabilitatea initierii acesteia si obtine resursele necesare pentru inceperea activitatii. Cuvant cheie: INITIERE Definitia 2: Intreprinzatorul este persoana care isi asuma riscurile conducerii unei afaceri. Cuvant cheie: RISC Definitia 3: Intreprinzatorul este cel care gestioneaza resursele necesare functionarii unei afaceri bazate pe inovatie. Cuvant cheie: INOVATIE Definitia 4: Intreprinzatorul este o persoana fizica autorizata sau o persoana juridica care, in mod individual sau in asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaza o societate comerciala in vederea desfasurarii unor fapte si acte de comert in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta. (Legea 133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii). Cuvant cheie: ORGANIZARE Putem concluziona ca intreprinzatorul este o persoana care initiaza si deruleaza un set de activitati caracterizate de risc si inovare cu scopul de a obtine satisfactii materiale si personale. Intreprinzatorii actioneaza in toate domeniile – educatie, medicina, cercetare, inginerie etc. – dar cei mai multi se manifesta in domeniul economic. [Exemplul 1-1] Cornel Tabacaru era convins ca intr-o afacere informatiile si contactele personale reprezinta cheia succesului durabil. Avand deja un plan conturat pentru inceperea unei afaceri, a luat hotararea sa emigreze in Canada. Aici a aflat ca, pentru a putea inregistra oficial o firma cu profilul de activitate pe care si-l propusese, trebuia mai intai sa urmeze un program special de perfectionare: fara sa stea prea mult pe ganduri, la 40 de ani, s-a apucat din nou de studiu, inscriindu-se la Universitatea George Brown din Toronto, unde s-a specializat in vanzarea stocurilor. Cornel Tabacaru s-a orientat catre una dintre zonele ramase descoperite in urma desfiintarii lagarului socialist din Europa: comertul derulat prin fostul sistem CAER. Practic, a aflat ce anume nu s-a produs niciodata in Romania si ce exista pe stoc in celelalte foste tari socialiste. Astfel, a aflat ca in Romania nu s-au fabricat niciodata vagoane de dormit, iar parcul din dotarea CFR se deteriora tot mai mult. in continuare, s-a asigurat ca nu exista nici o intreprindere capabila sa inceapa o astfel de productie in tara si s-a indreptat catre fabricantul de la care se importau vagoanele de dormit inainte de 1989, in fosta RDG. In acest moment a primit un ajutor esential din partea unui partener german, ajuns mai tarziu lider politic in Germania, care a reprezentat garantia pentru deschiderea unei colaborari cu societatea de cai ferate care vindea active. Pe banii lui, Cornel Tabacaru a organizat mai multe deplasari ale unor specialisti de la Atelierele Grivita SA si Exploatarea Cailor Ferate, pentru a se convinge daca merita inceperea unei astfel de afaceri. in acea perioada, CFR era deja in cautarea unor vagoane de dormit pe care putea sa le modernizeze intr-una din fabricile din Romania. Pana in acel moment, insa, nimeni nu venise cu oferte fara sa ceara in acelasi timp acreditive, avansuri, contracte. Cornel Tabacaru a luat decizia de a risca si a achizitionat din Germania un vagon de dormit scos din circulatie si l-a adus la
- 12. Atelierele Grivita, platinddin banii lui 150.000 USD. Vagonul a fost modernizat si amenajat, fiind testat apoi printr-o calatorie pana la Viena. Totusi, pana la primirea avizului obligatoriu de la Autoritatea Feroviara Romana au mai trecut 6 luni. Cornel Tabacaru a reusit, apoi, sa incheia un acord cu CFR pentru cumpararea acestui prototip. Dupa primul vagon vandut, a inceput importul in serie din Germania. in acest scop, a obtinut mai intai o exclusivitate prin intermediul partenerului sau german, care a garantat contractul: pana in 2006, are exclusivitate de import pentru 80 de vagoane, exclusivitatea permitandu-i sa initieze colaborari cu parteneri din alte tari din regiune. In cadrul Atelierelor Grivita, in programul de reconditionare a vagoanelor de dormit importate a fost antrenata 10% din forta de munca, modernizand lunar cate 3 vagoane, costul fiind de zece ori mai mic decat pentru un vagon de dormit nou. Dintr-o valoare de vanzare de 7 miliarde lei, profitul lui Cornel Tabacaru este de 14%. Implicarea in domeniul transportului feroviar a intreprinzatorului roman a continuat. Pornind de la analiza gradului extrem de redus de utilizare din transportul de calatori pe distante scurte, si studiind solutia mult mai economica aplicata in Occident, Cornel Tabacaru a reinvestit banii castigati in achizitionarea unor automotoare aflate inca in circulatie pe caile ferate din Germania. A gasit un reparator roman care se ocupa chiar de automotoare si care are experienta in domeniu inca din perioada interbelica, iar pentru ca in Romania exista licenta de producere a motoarelor MAN si a cutiilor de viteze utilizate de automotoare, a estimat ca intretinerea automotoarelor va fi extrem de usoara. Primul automotor a iesit deja pe calea ferata, la concurenta cu unul de lux, pentru parcurs lung, achizitionat de Ministerul Transporturilor de la Siemens (acesta din urma avand insa un pret de vanzare de 13 ori mai mare). Estimand o cerere de 80 de bucati pentru perioada 2003-2004, Cornel Tabacaru a inceput colaborarea si cu intreprinderea "16 Februarie" din Cluj. In aceasta afacere, profitul este de circa 20%, prin contract Cornel Tabacaru obligandu-se sa asigure garantie si piese de schimb timp de 1 an. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 33 din 15 august 2002) Caracteristicile intreprinzatorului A. Mituri si prejudecati Auzim foarte frecvent in jurul nostru caracterizari ale unor persoane intreprinzatoare. Acestea sunt reflexele unor adevarate „mituri” care privesc intreprinzatorul. Intreprinzatorii sunt nascuti, nu facuti „Omul cat traieste invata”: Exista o serie de trasaturi innascute foarte utile pentru un intreprinzator, care exista in fiecare dintre noi. in cazul anumitor oameni, aceste trasaturi sunt puternic dezvoltate; in alte cazuri, ele exista in stare latenta si pot fi dezvoltate printr-un efort sistematic. in acest sens, este foarte importanta educatia in cadrul unor scoli de afaceri. in plus, intreprinzatorul va avea nevoie de cunostinte de specialitate in domeniul in care va functiona afacerea sa si de cunoasterea legislatiei si reglementarilor specifice. Aceste cunostinte trebuie acumulate si perfectionate de-a lungul timpului. [Exemplul 1-2] La inceputul anului 1999, stefan Calin Liute, Laurian Gridinoc si Marius Ursache erau trei studenti la Facultatea de Medicina din Iasi. Activau departe de lumea afacerilor, iar singura legatura pe care o aveau cu lumea designului era data de Marius Ursache, care lucrase o vreme la agentii de design din Statele Unite si
- 13. Marea Britanie. Observand cerereagenerata de explozia „dotcom”-urilor pe piata americana, lui Ursache i-a venit ideea de a porni o afacere de design web in Romania, si s-a intors in tara cu un capital pentru investitii de 2.000 USD si un geamantan plin cu carti de specialitate, pe care de abia il tara. in perioada urmatoare a inceput sa invete cum poate fi construita o astfel de afacere. I s-au alaturat stefan Calin Liute, pentru partea de strategie economica si financiara, si Laurian Gridinoc, priceput la programare, acestia intrand in afacere cu propriile computere. Firma pe care cei trei au infiintat-o se numeste Grapefruit Design si a inceput sa functioneze din luna noiembrie a anului 1999. In primul an de functionare, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 70.000 USD, fiind integral obtinuta din vanzari in afara tarii. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 2 din 9 ianuarie 2003) Intreprinzatorii sunt oameni de actiune, nu filosofi „Unde nu-i cap, vai de picioare”: Intreprinzatorii au spirit practic si sunt orientati spre cautarea de solutii. in acelasi timp, orice decizie si actiune este precedata de gandire si planificare. Exista un model perfect al intreprinzatorului „Nici un copac nu creste perfect drept”: Din punct de vedere statistic, pot fi evidentiate o serie de trasaturi comune intreprinzatorilor de succes. Exista, in acelasi timp, numeroase afaceri de succes initiate de intreprinzatori care corespund numai partial unui asa- numit „portret-robot”. In plus, modelul „ideal” de intreprinzator poate fi diferit de la un domeniu la altul, de la o firma la alta sau de la o perioada la alta. Intreprinzatorii sunt niste aventurieri „Gospodarul e om cu scaun la cap”: Riscul este o prezenta permanenta in activitatea intreprinzatorului. Succesul durabil al unei afaceri este conditionat insa de evaluarea atenta si continua a riscurilor implicate; intreprinzatorul nu cauta riscul in mod deliberat, dar are capacitatea de a si-l asuma in intregime atunci cand acesta nu poate fi evitat – avand tot timpul in vedere castigurile potentiale. O ilustrare foarte buna o reprezinta exemplul prezentat in Exemplul 1-1. Intreprinzatorii sunt complet independenti „Unde-s doi, puterea creste”: Intreprinzatorul adopta singur toate deciziile privind afacerea proprie. Procesul decizional, insa, implica anturajul. El depinde intr-un grad important de investitorii, creditori, parteneri, clienti, furnizori, angajati. [Exemplu 1-3] Cristian Ungureanu si stefan Pop au lucrat o perioada indelungata si au avut rezultate deosebite in relatii publice si marketing in mari companii de publicitate din Romania. Vlad Hiottu detine pachetul majoritar de actiuni intr-o firma de leasing si intr-o firma din domeniul importului de produse farmaceutice veterinare. In urma unei discutii cu cativa colegi din domeniul publicitar, Cristian Ungureanu a hotarat sa intre in afaceri
- 14. cu oi. inanul 2000, cu ocazia unei vizite in Fagaras, a gasit o ruda, Dani Martin, care se putea ocupa de aspectele practice specifice ale oieritului si au achizitionat fiecare cate 70 de oi. Laptele, branza, mieii si lana comercializate (activitate de care s-a ocupat in principal Cristian Ungureanu) au permis celor 2 asociati sa-si dubleze anual numarul de oi. In anul 2002, stefan Pop si Vlad Hiottu au intrat si ei in aceasta afacere. Ceilalti doi asociati au considerat acest lucru ca fiind foarte benefic deoarece, odata cu cresterea numarului de oi, creste si forta financiara a afacerii si capacitatea de a investi si in alte domenii. in acest fel, la inceputul anului 2003 cei patru asociati detineau circa 600 de oi adulte. In anul 2002, cifra de afaceri a fost de 8200 USD, iar profitul realizat a fost de 5.500 USD. in anul 2003, au fost demarate demersurile necesare pentru infiintarea unei firme, care va avea o cifra de afaceri estimata la circa 30.000 USD si un profit net de aproximativ 21.000 USD, care urmeaza sa fie reinvestit, rata profitului mentinandu-se la 70%. Printre planurile de viitor se inscrie si realizarea unei unitati de productie pentru lapte, pentru care cei 4 asociati intentioneaza sa obtina o finantare nerambursabila europeana. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 4 din 23 ianuarie 2003) Intreprinzatorii sunt inovatori sau inventatori „Omul gospodar nu reinventeaza roata”: Inovarea este o caracteristica importanta a activitatii unui intreprinzator. Deseori, insa, intreprinzatorul nu inventeaza, ci identifica o oportunitate sau isi asuma un risc prin demararea afacerii, „imprumutand” o idee inovatoare. [Exemplul 1-4] Grupul de firme GFS s-a lansat cu activitati de distributie cu produse Procter&Gamble si L’Oreal, apoi au creat o divizie de produse alcoolice si au infiintat cel mai mare lant de magazine duty-free din tara. Dorind sa faca un pas inainte, au luat hotararea de a crea un lant propriu de magazine pentru toata gama de produse de larg consum, sub o marca proprie: „Univers’All”. Primul supermagazin Univers’All a fost inaugurat la Sibiu, reprezentand prima investitie romaneasca in retail de o asemenea anvergura, planurile de dezvoltare incluzand supermagazine la Suceava, Targu Mures, Galati. In acest domeniu, in Romania intrasera pe piata mai intai investitorii straini, aducand nume impuse deja pe piata europeana: Metro Cash&Carry, Rewe (cu magazinele Billa, Selgros si XXL Mega Discount), Carrefour, Delhaize si Gima, cu investitii care au depasit, in unele cazuri, peste 100 milioane USD si care au creat retele de peste 10 supermagazine. Univers’All a implementat toate elementele specifice unei marci de magazin, dupa modelul marilor retele de supermagazine: sigla proprie, culori distincte, marime standard (spatiu de vanzare de 2.500 mp, 16 case de marcat, peste 12.000 de articole – 75% alimentare si 25% nealimentare, spatiu de joaca pentru copii, punct bancar, patiserie, punct de relatii cu publicul, 200 de locuri de parcare, 500 mp suprafata de depozitare), cladire proprie etc. toate personalizate. si, la fel de important, aceleasi servicii complementare si aceeasi calitate a serviciilor pentru toate magazinele din retea. Spre deosebire de marile firme internationale, insa, tinta Univers’All sunt orasele medii, in care nu exista concurenta in acest sector si unde se estimeaza ca nu vor investi imediat companiile straine, magazinele fiind amplasate langa oras, dar in apropierea celui mai aglomerat cartier si pe o artera de larga circulatie. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 17, 25 aprilie 2002
- 15. Intreprinzatorii nu sepot incadra cu succes in alte organizatii „Omul bun isi gaseste loc oriunde”: Spiritul de initiativa caracteristic intreprinzatorului starneste deseori resentimentul colegilor de echipa. Alteori, lucrul in echipa sub coordonarea si urmand ideile unui sef provoaca frustrari si reduce randamentul unei persoane intreprinzatoare. Exista insa multe exemple de intreprinzatori care au avut rezultate deosebite in organizatiile in care au activat – asa-numitii „intraprenori” – inainte de a initia afaceri pe cont propriu cu acelasi succes. [Exemplul 1-5] Dragos Ostafi lucra in calitate de director al unei companii care producea ambalaje. in aceasta calitate, a avut numeroase ocazii de a observa modul cum, de foarte multe ori, clientii mici care solicita un ambalaj deosebit nu sunt tratati cu foarte multa atentie de catre marile companii din domeniu. Pentru ca firma la care lucra nu era dispusa sa faca schimbarile necesare pentru a profita de aceasta nisa de piata, Dragos Ostafi impreuna cu un coleg din cadrul aceleiasi firme, Tiberiu Bogdan, si-au dat demisia si au infiintat in a doua jumatate a anului 1999 compania Catos. In prima luna de activitate cifra de afaceri a fost de circa 200 milioane lei, iar anul 1999 l-au incheiat cu incasari de peste 800 milioane lei, rata profitului fiind de aproximativ 20%. in 2000 cifra de afaceri a companiei a fost de circa 120.000 USD, simultan insa cu reducerea marjei de profit sub 10% din cauza concurentei din piata si pentru ca au investit in imbunatatirea calitatii produselor. in 2001 cifra de afaceri a ajuns la 240.000 USD, profitul net fiind de circa. 14.500 USD. Evolutia cifrei de afaceri s-a datorat in primul rand cresterii portofoliului de clienti si aparitiei comenzilor mari. Totusi, au fost acceptati in continuare si clienti de mica anvergura, care solicita 50 sau 100 de cutii. In anul 2002 au castigat un concurs organizat in intreaga lume de firma Coca-Cola pentru un nou concept de ambalaj. Ca urmare, cifra de afaceri din 2002 a ajuns la aproximativ 1,2 milioane USD, din care 72.000 au reprezentat profitul net. (Sursa: adaptare dupa revista Capital, nr. 47 din 20 noiembrie 2002) Singura resursa necesara sunt banii (si anume intr-un volum cat mai mare) „Banii nu aduc fericirea”: Banii constituie o resursa de baza in cadrul oricarei activitati economice, mai ales in faza de initiere si de crestere a unei afaceri. In acelasi timp, un capital de pornire considerabil poate disparea foarte usor din cauza catorva idei mai putin inspirate. Succesul depinde mai mult de competenta, abilitatile de planificare si atitudinea potrivita pe care le dovedeste intreprinzatorul. [Exemplul 1-6] Ovidiu Toader are 28 de ani si este directorul firmei Minerva Com. Firma a infiintat-o in studentie, in ianuarie 1997, dupa ce a lucrat o perioada ca reprezentant de vanzari pe domeniul distributiei de accesorii pentru o importanta firma de mobila din Timisoara. Primul furnizor cu care a inceput sa colaboreze l-a intrebat daca are macar 20 de milioane de lei, minimul necesar pentru a incepe o astfel de firma. A primit un raspuns afirmativ hotarat, desi la acea data Ovidiu Toader avea doar 1 milion de lei, pe care i-a cheltuit de altfel imediat pentru a-si cumpara un pager pentru a putea fi gasit oricand. Si, pentru ca nu mai avea bani, a incercat si a reusit sa convinga o serie de furnizori sa-i
- 16. vanda marfa pecredit. Pentru distributie, Ovidiu Toader utiliza tramvaiul, depozitul de marfa fiind sub patul din caminul studentesc. Cateva luni mai tarziu, a reusit sa convinga o matusa sa-i inchirieze masina. Din pacate, a fost implicat intr-un accident si a fost obligat sa utilizeze profitul acumulat in ultimele 3 luni pentru reparatii. Firma a evoluat suficient de bine pentru ca sediul activitatii sa se mute, pe rand, intr-o garsoniera, apoi intr-un apartament cu 2 camere, intr-unul cu 3 camere, iar din 1998 a fost posibila deschiderea primul magazin. Atunci a inceput sa colaboreze cu firma elvetiana Franke (unul dintre cei mai importanti producatori de chiuvete din inox si electrocasnice incorporabile), ceea ce a permis dezvoltarea ulterioara si mai accentuata. in 1999, afacerea s-a extins si in Arad si Oradea, iar in 2000 firma a devenit distribuitorul numarul unu al firmei Franke in Romania, cu show-room-uri in Timisoara, Arad, Oradea si Sibiu. Din 2001, firma este distribuitorul exclusiv pentru Romania al firmei germane Hattich, cel mai mare producator de accesorii pentru mobila din lume. In 1999, profitul net al firmei reprezenta circa 10% din cifra de afaceri. in prezent, firma are 5 puncte de lucru in tara, o cifra de afaceri de 1,8 milioane EUR pe an, iar profitul reprezinta 4-5%. Ca toti intreprinzatorii de succes, Ovidiu Toader a considerat esential sa reinvesteasca – in stocuri – profitul realizat si a evitat cat mai mult sa-l foloseasca in interes personal. (Sursa: adaptare dupa ziarul Adevarul din 18 septembrie 2003) [Exemplul 1-7] Afacerile companiilor specializate in web design au crescut simtitor in ultimii ani, in conditiile unei cresteri evidente a cererii si dezvoltarea ofertei. in urma cu 5-6 ani, piata era acoperita mai mult de liber profesionisti sau companii de mica anvergura. in prezent, aproape nu exista companie cu pretentii care sa nu aiba trecute in buget si investitii pentru dezvoltarea propriului website. Treptat, prezenta dominanta au capatat-o companii din ce mai specializate. Valentin Balanescu si Adrian Dumitru au infiintat firma Dezibel Media si au intrat pe piata companiilor de web design in septembrie 2001. Adrian Dumitru fusese liber profesionist in domeniu si lucrase pentru o firma norvegiana in domeniu. Valentin Balanescu lucrase in domeniul vanzarilor la diversi dealeri GSM. Primul proiect comun a fost un portal pentru dealerii GSM (www.telefonultau.ro) care, desi a inregistrat un trafic destul de ridicat, din punct de vedere financiar nu a fost un succes. Web designul a inceput sa fie cu adevarat o afacere abia incepand din anul 2000. Afacerea a fost inceputa cu 500 USD si doua calculatoare personale, bazandu-se doar pe cunostintele lor in domeniul web design-ului si al vanzarilor (citandu-l pe Valentin Balanescu: “Asta e esenta oricarei afaceri: sa investesti cat mai putin la inceput. Noi cunosteam insa destul de bine domeniul”). Strategia de cautare a comenzilor a fost la fel de simpla: au pus mana pe telefon si au inceput sa caute clienti. Treptat au fost oferite servicii web integrate: web hosting, vanzarea de domenii de Internet. In 2002, incasarile au ajuns la circa 20.000 USD, iar in primele sase luni ale anului 2003 au depasit 40.000 USD, la o rata a profitului constanta de 10-15%. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003) Norocul este de ajuns „Dumnezeu iti da, dar nu-ti pune in traista”, „Norocul si-l face omul”: Multe afaceri de succes au beneficiat de circumstante favorabile intamplatoare, dar pentru a te intalni cu norocul trebuie sa fii pregatit, sa te uiti in jur si sa ai un spirit inovator.
- 17. B. Intreprinzator. Manager.Tehnician In orice om de afaceri exista 3 tendinte deseori contradictorii. Pe de o parte, el este intreprinzator, avand are simt de previziune deosebit si mizand pe viitor. In acelasi timp, el este manager, gestionand resurse limitate si indeplinind obiective operationale. In fine, el trebuie sa fie tehnician atunci cand realizeaza lucruri concrete. Aceste tendinte ii influenteaza permanent comportamentul. Denumind aceste 3 tendinte „intreprinzator”, „Manager” si „Tehnician” putem spune, in alti termeni: - Intreprinzatorul este un vizionar, avand abilitatea de a transforma situatii obisnuite in ocazii exceptionale. El traieste cel mai bine in viitor, fara a tine prea mult cont de trecut si ignorand in mare masura constrangerile prezentului. - Intreprinzatorul are o nevoie extrem de mare de a detine controlul asupra oamenilor si evenimentelor. - Intreprinzatorul provoaca dezordine in jur, schimbandu-si directia de actiune si reconstruind foarte des; aceasta situatie este deseori obositoare si frustranta pentru cei din jur. - Pentru intreprinzator, lumea se caracterizeaza printr-o abundenta extraordinara de ocazii care nu pot fi valorificate pentru ca oamenii nu reactioneaza suficient de prompt. Practic, ceilalti oameni sunt mai degraba probleme in calea visului intreprinzatorului. - Managerul este pragmatic, ordonat, planificand totul cu mare atentie. Baza deciziilor sale o constituie organizarea trecuta si resursele si constrangerile prezentului. - Managerul are nevoie in primul rand de ordine, de organizare, mai degraba decat de control. - Managerul observa mai intai dificultatile valorificarii unei oportunitati. - Tehnicianul este realizatorul fiecarei activitati practice. El nu este interesat de organizarea altor oameni pentru a construi proiecte novatoare, considerand mai important si interesant sa construiasca personal fiecare lucru in parte, numai astfel fiind sigur de calitatea rezultatului. Prezentul cu provocarile lui tehnice, concrete, este cel mai important in viziunea Tehnicianului. - Tehnicianul lucreaza pe baza unor „retete” indelung verificate si, de aceea, are nevoie sa controleze fluxul muncii. Sarcinile Managerului sunt substantial diferite de cele specifice intreprinzatorului, iar talentul managerial este fundamental pentru reusita afacerii. Toti intreprinzatorii au tendinta de a deveni manageri insa, dincolo de un anumit nivel de complexitate organizatorica, aceasta tendinta se reduce foarte mult. in acelasi timp, numai unii managerii reusesc sa-si dezvolte in mod individual aptitudinile specifice intreprinzatorului. Concluzia finala este ca reusita unei afaceri impune echilibrarea celor 3 tendinte. [Exemplul 1-8] La inceputul anilor ’90, Sorin Paslariu era inginer electronist la o societate de stat din Iasi si-si suplimenta veniturile vanzand produse din piele pe care le confectiona el insusi in timpul liber, activitate pe care o desfasura inca din studentie. in 1993, Paslariu renunta la slujba sigura de la compania de stat si sa isi deschida o firma producatoare de obiecte din piele: „Casa Teo”. Primul pas a fost un import de piele din Italia in valoare de circa 5.000 USD. Pentru desfasurarea activitatilor a inchiriat un spatiu de 25 de metri patrati si a adus de acasa propriile masini de cusut. Produsele rezultate din primul import de piele au fost vandute in aproximativ 6 luni, marja de profit fiind de circa 40%. Din primele incasari a inceput sa returneze banii imprumutati cu dobanda si sa caute noi surse de aprovizionare cu piele. Baza sistemului de vanzari in acea perioada erau consignatiile; important era, in acest caz, pretul de vanzare, care trebuia sa fie comparabil cu produsele aduse din Turcia. Dupa primul an de activitate cifra de afaceri era
- 18. de peste 10.000USD, pentru ca pana in 1996 cifra de afaceri a firmei sa depaseasca 60.000 USD. Din cauza variatiilor importante ale cursului de schimb leu-dolar, Paslariu s-a vazut nevoit sa inceapa cautarea de surse autohtone de aprovizionare cu piele. in acelasi timp, aprovizionarea de la tabacariile din Romania avea avantajul unor relatii mai sigure si mai stabile, chiar daca pretul de cumparare nu era cu mult mai mic. Pana in 1997, Casa Teo s-a concentrat mai mult pe vanzarile in zona Iasi. Pentru a asigura cresterea firmei au fost diversificate zonele de desfacere prin cautarea unor colaboratori din tara. Dezavantajul acestui nou sistem de vanzari il reprezenta dificultatea de recuperare a banilor de la cei care vindeau marfa. Sorin Paslariu a hotarat ca este mai rentabil sa investeasca in propria retea de magazine si a inchiriat in 1997 un prim spatiu in Iasi. Marja de profit a scazut pe masura ce erau infiintate alte magazine, dar incasarile companiei au crescut proportional cu extinderea retelei: in 1999 cifra de afaceri a fost de 105.000 USD, in 2000 aceasta a fost de aproape 350.000 USD, iar in 2001 s-a apropiat de un milion de dolari, firma avand aproximativ 90 angajati si 7 magazine. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 18 din 1 mai 2002) Avantajele intreprinzatorului A. Independenta Intreprinzatorul ia toate deciziile fundamentale privind propria afacere si o indreapta pe drumul stabilit de el. Pentru unele persoane, libertatea conferita de activitatea de intreprinzator este mai degraba o necesitate decat un lux. Acesti oameni pun mare pret pe controlul propriului destin, pe libertatea de decizie si de actiune. [Exemplul 1-9] La sfarsitul anului 1990, Cristi Cafrita, inginer hidromecanic la Romenergo, a hotarat sa-si incerce norocul in SUA, plecarea fiind usurata de includerea sa intr-o delegatie care urma sa negocieze in SUA recuperarea unor creante de la partenerii de afaceri. Dupa finalizarea negocierilor, Cristi Cafrita a a acolo si a reusit dupa un timp sa se angajeze ca lucrator necalificat (incarcare/descarcare marfa) la un cunoscut lant de magazine apoi, prin intermediul unei agentii de recrutare si plasare a fortei de munca, ca inginer, obtinand si angajarea cu contract de munca permanent. Atunci cand sotia sa nu a primit aprobarea de a veni in SUA, insa, Cristi Cafrita a hotarat sa se intoarca in tara. Ceea ce i-a ramas dupa aceasta experienta a fost spiritul antreprenorial: „in 1993, cand m-am intors din America, eram hotarat sa nu mai am nici un sef.” Pentru ca a hotarat ca banii pe care ii castigase in SUA ar trebui investiti in ceva sigur (cumpararea unui apartament), a inceput prin a vinde diverse produse la taraba Dupa ce a fost pradat de tigani in plina zi, a hotarat sa se mute in Piata Latina, unde a gasit un loc liber chiar in partea cu cel mai bun vad. Comertul a fost prosper, astfel ca a putut sa se dezvolte cu inca 2 tarabe. In 1995, in urma unei discutii cu un fost coleg de serviciu, a aparut ideea fabricarii de mobilier. Au vizitat un targ de utilaje pentru industria lemnului, care se desfasura in acea perioada, si au achizitionat o masina universala de tamplarie in valoare de circa 2.000 USD. Deoarece randamentul partenerului sau de afaceri nu era multumitor, Cristi Cafrita a cumparat partea acestuia din firma. Firma domnului Cafrita, Livisty SRL, a trecut de la prelucrarea lemnului natur la cea a PAL-ului,
- 19. specializandu-se pe mobilade comanda, un segment de piata ce nu poate fi acoperit de firmele mari (din cauza unor costuri suplimentare prea mari). Printre cei care au preferat mobila produsa de Livisty altor nume mari de pe piata s-au numarat Elena Lasconi, Radu Herjeu, Valentin Ceausescu, Dan Constantinescu (senator PNL) sau atleta Violeta Beclea-Szekely. Firma are 9 angajati si a inregistrat in 2002 o cifra de afaceri de 2,5 miliarde de lei si un profit de 1% din cifra de afaceri (in 2001 profitul fiind de 7%, ca rezultat al unui volum mai mic de investitii), iar numarul de comenzi depaseste capacitatea de productie. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 7 din 13 februarie 2003) B. Exprimarea neingradita a calitatilor personale Majoritatea angajatilor au deseori tendinta de a acuza mediul intern al organizatiei pentru randamentul redus al propriei activitati. Din acest punct de vedere, intreprinzatorul este limitat numai de propriile abilitati in drumul sau catre succes. [Exemplul 1-10] Un exemplu de intreprinzator care a stiut cum sa faca fata cu succes ostilitatilor din jurul sau este Constantin Popeci din Craiova. in 1989 Popeci era director general al IUG – intreprinderea de Utilaj Greu din Craiova, la care lucra de cand a fost fondata intreprinderea, in 1976. Imediat dupa revolutie, sefii au hotarat ca nu-l mai vor ca director, iar salariatii strigau il intampinau cu strigate de genul „Nu avem nevoie de capitalisti!”. Dezamagit si putin debusolat, a reactionat totusi rapid si hotarat. Cu 300.000 de lei si cu un credit bancar de 1.000 – 2.000 USD, a achizitionat o hala de la fosta intreprindere de Masini Agricole si Tractoare, practic un strung stricat si o presa, vechi. Demersurile de cumparare au fost dificile, trebuind chiar sa inventeze un investitor german bogat, pentru a putea convinge factorii decizionali. Cand, la 21 mai 1990, a primit cheile halei, a gasit un nou mesaj de intampinare: „Popeci, pleaca acasa! N-avem nevoie de capitalisti!”; asa se face ca timp de 46 de luni a lucrat singur la strung. Activitatea a avut insa destul succes pentru a permite initierea altora, in paralel (de exemplu, aceea de dealer pentru marcile Mercedes sau Crysler). Cand a considerat ca are o pozitie destul de solida, la sfarsitul anului 2002 a achizitionat intreprinderea de Utilaj Greu din Craiova. Planul de investitii pentru anul 2003 este de 2 milioane USD, activitatea fiind finantata pentru moment din toate celelalte firme pe care le detine Constantin Popeci. Intreprinderea avea o piata traditionala la exterior, fiind cunoscuta in Europa, dar pierduse contracte din cauza marketingului, a nerespectarii termenelor de livrare, a neseriozitatii in relatiile cu clientii. Inainte de cumparare, angajatii faceau greva de doua-trei ori pe luna si nu-si luau salariile cu lunile. In prezent, intreprinderea a reinceput sa exporte pe pietele traditionale, iar conducerea spera sa recastige treptat piata rusa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003) C. Cunoasterea mai buna a capacitatilor si limitelor proprii Multitudinea problemelor la care intreprinzatorul este obligat sa gaseasca solutii duce la o mai buna auto- evaluare. in plus, pentru dezvoltarea afacerii si pentru a depasi concurenta, intreprinzatorul este obligat sa invete in fiecare zi ceva nou. [Exemplul 1-11] Bogdan Chiritoiu a fost comentator de fotbal american, rugby si lupte la postul de televiziune Pro TV, manager de proiect pentru deschideri de canale (Acasa TV a fost proiectul sau), sef de imagine si campanie pentru alegerea lui Ion tiriac la Comitetul Olimpic Roman, director executiv al Fundatiei Olimpice si a lucrat la departamentul de marketing al unei agentii de publicitate. A realizat insa ca, desi castiga bine, nu reusea sa se bucure prea mult de bani, pentru ca desori nu avea timpul pentru a-i cheltui – uneori nici macar pentru a plati curentul electric. Discutand cu Raluca Andor, a realizat ca o firma care isi propune sa presteze orice tip de serviciu are un
- 20. succes aproape garantat,bazat pe comoditatea celor mai multi dintre oameni. Practic, firma urma sa faca orice solicita clientul: de la cumparaturi pentru cei care nu au timp de asa ceva si pana la identificarea unor firme care produc cele mai ciudate marfuri sau plata lunara a facturilor. Investitia totala in primul an de functionare s-a ridicat la 10.000 EUR, o mare parte fiind profitul reinvestit. Firma a fost denumita „James Butler”, pentru a impune respect si a da senzatia ca este vorba de o firma serioasa, aspect esential in domeniul serviciilor. Firma a inceput sa functioneze la sfarsitul lunii martie 2002, iar primele comenzi au aparut in aprilie. in prima luna au fost peste 100 de comenzi, aproximativ 50% fiind cereri de aprovizionare la domiciliu. Sistemul este urmatorul: clientul vrea sa i se faca piata, firma trimite un om care face acest lucru contra unei sume de bani, in functie de suma cheltuita - pentru cumparaturi intre 500.000 si 1.000.000 de lei comisionul firmei este de 160.000 de lei. O alta parte importanta din comenzi se refera la obtinerea de acte. in timp, au inceput sa apara si alte servicii: catering, dar si situatii in care o persoana vrea ca masina sa-i fie dusa la service. Uneori trebuie duse diferite pachete dintr-o zona in alta a Bucurestiului, sau trebuie scos un caine la plimbare, sau trebuie gasita o menajera, sau trebuie identificate firma care se ocupa de cele mai variate probleme. Printre cele mai neobisnuite solicitari s-au numarat plantarea unei livezi, construirea unui gard folosind un tip bine precizat de material de constructie, dar si amenajarea unui apartament in perioada cand proprietarul era plecat in Canada. Dupa prima luna de functionare, cifra de afaceri a fost de circa 1.000 USD, ceea ce a permis acoperirea costurilor. Dupa un an de activitate, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 800 milioane lei, iar profitul de 65 milioane lei. in 2003, cei doi intreprinzatori spera sa dubleze cifra de afacere si au in vedere chiar dezvoltarea unui sistem de franciza. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 12 din 20 martie 2003) D. sansa unui castig ridicat Intreprinzatorul de succes castiga mai mult decat ar putea castiga in calitate de angajati intr-o alta organizatie. Acest supliment de venituri este considerat, de regula, o recompensa pentru riscul asumat si eforturile suplimentare depuse pe parcursul derularii afacerii. [Exemplul 1-12] Daniel Ciobanu a lucrat cativa ani ca bucatar in mai multe restaurante luxoase din Bucuresti, apoi a plecat in 1994 cu un contract de munca in Germania, pentru a reusi sa stranga banii necesari deschiderii propriei afaceri in Romania. Dupa 2 ani de munca s-a intors in tara si, in asociere cu un prieten, a deschis o mica pizzerie, fiecare din ei investind cate 5.000 USD. Cifra de afaceri a pizzeriei a fost de circa 3.000 USD pe luna, iar profitul de 1.000 USD era impartit in mod egal de cei doi parteneri. Dupa 1 an, Daniel Ciobanu a hotarat sa isi mai deschida o pizzerie, de data asta pe cont propriu, numele noii pizzerii urmand sa fie „Ton-Ton”. Profitul acesteia a fost de 500 USD/luna. Dupa inca 1 an de zile, a vrut din nou sa se extinda. A discutat cu asociatul sau si au ajuns la intelegere sa isi recupereze investitia initiala de 5.000 USD si sa se retraga din prima afacere. Banii recuperati i-a reinvestit intr-o noua locatie, a carei cifra de afaceri a fost in 2002 de circa 2.100 USD lunar, profitul fiind de 700 USD/luna. Din ambele locatii pe care le detinea, Daniel Ciobanu a dezvoltat un sistem de livrare la domiciliu pentru zona centrala a orasului Bucuresti. Practic, cele 2 pizzerii realizeaza o cifra de afaceri de 43.000 USD pe an, profitul net fiind de 14.500 USD
- 21. anual, adica aproximativ150 de salarii medii pe economie. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 42 din 17 octombrie 2002) E. Siguranta locului de munca Intreprinzatorul isi creeaza propriul sau loc de munca, a carui durata depinde numai de propria sa abilitate de a mentine afacerea in viata. Nu exista riscul concedierii si nici cel al pensionarii fortate. F. Posibilitatea de a ajuta familia Intreprinzatorul poate asigura locuri de munca membrilor familiei sau de a realiza diferite lucrari sau servicii in conditii avantajoase si in folosul familiei. in cazul angajarii membrilor familiei, etica mediului intern a organizatiei poate cunoaste o imbunatatire semnificativa. Afacerile pot fi continuate de unii membri ai familiei. [Exemplul 1-13] Elena si Vasile Gliga din Reghin au invatat mestesugul viorilor dupa 20 de ani petrecuti in Fabrica de Instrumente de la Reghin. Dupa ce, colegi de liceu fiind, au fost exmatriculati in clasa a 11-a pentru ca erau hotarati sa se casatoreasca, au fost nevoiti sa se angajeze ca muncitori necalificati la Fabrica de Instrumente din Reghin. Nu au renuntat insa la scoala si au fost mai departe colegi la seral, apoi Vasile Gliga a absolvit cursurile Facultatii de Industrializarea Lemnului din Brasov. S-au intors apoi la Reghin, la Fabrica de Instrumente, carierele lor avand un traseu ascendent. Vasile Gliga a realizat prima vioara in debara, in 1988, expediind-o pe ascuns la un concurs important destinat lutierilor, la Cremona in Italia. in 1990, au vandut vioara cu care a participat la concurs, au cumparat o Dacie si au inceput lucrul acasa, realizand 2 viori pe luna. In 1991 au plecat de la Fabrica de Instrumente. Activitatea inceputa atunci s-a dezvoltat atat de mult incat acum exista un intreg grup de firme Gliga, avand aproape 900 de angajati si producand circa 3.000 de instrumente pe luna, la preturi cuprinse intre 50 USD (instrumente scolare) si 5.000 USD (unicate), iar numele Gliga este cunoscut in randul instrumentistilor la nivel mondial (Sir Yehudi Menuhin a primit, cu cativa ani in urma, o vioara Gliga pe care a apreciat-o printr-o scrisoare trimisa lutierului din Reghin). Cifra de afaceri a depasit 5 milioane USD in anul 2002, 98% din instrumente fiind exportate. Dintre acestea, jumatate ajung in SUA, unde grupul are firma Gliga Violins USA care este administrata de fiul cel mare. In cele mai multe firme sotia este actionarul majoritar. Dumitrita, fiica de 23 de ani este directorul de marketing al grupului de firme, iar sotul ei este directorul uneia dintre firme. Mirona, fiica cea mai mica de 17 ani, se ocupa de relatiile cu clientii si participa la targuri internationale. in plus, pentru Mirona, campioana nationala la dans sportiv si foarte bine plasata in topul mondial, a fost infiintat in 1998 clubul „Dansul viorilor” iar in 1999 a fost construit un gimnaziu privat cu specific de dans sportiv, care are in prezent 100 de elevi. Vasile Gliga spune simplu: ”Totul se datoreaza familiei”. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 35 din 28 august 2003) G. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate Resursele acumulate pot fi investite in afacerile altora, pot fi depuse la banci sau investite in propria afacere. Aceasta din urma varianta constituie alegerea intreprinzatorul. [Exemplul 1-14] Silviu Prigoana lucra, inainte de 1989, ca tehnician la Fabrica de Bere din Cluj. in primavara lui 1990, insa, a renuntat la slujba pe care o avea la Fabrica de Bere si si-a deschis un mic restaurant in orasul Gherla din judetul Cluj. Nu a fost insa pe deplin multumit de satisfactiile personale pe care i le aducea afacerea sa si, dupa ce a citit intr-o revista economica americana din 1991 despre ponderea foarte redusa a serviciilor in economiile tarilor foste comuniste fata de situatia din tarile occidentale, a decis sa isi dezvolte afacerile in
- 22. domeniul serviciilor. Si-a vandutrestaurantul de la Gherla si a venit la Bucuresti, unde a infiintat firma de salubritate Rosal. A hotarat sa inceapa in forta, a luat un credit de 100 de milioane de lei si a investit in 8 masini de salubritate, continuand pana in 1994 sa dezvolte compania. Au avut numeroase contracte de salubrizare cu firme sau asociatii de locatari, iar in 1998 a reusit sa castige licitatia organizata de Primaria Bucuresti pentru salubrizarea domeniului public din sectorul 3. Intre timp, insa, se extinsese in alte cateva domenii: a infiintat, de exemplu, o companie care realiza containere metalice (pornind de la necesitatile firmei de salubritate, containerele fiind insa disponibile pe piata la preturi foarte mari) sau o firma de software (pornind tot de la nevoile specifice ale firmei de salubritate si analizand preturile extrem de ridicate de pe piata). Asa a luat nastere grupul de firme Rosal Servis. Fiecare firma nou infiintata trebuie sa deserveasca celelalte companii ale lui Silviu Prigoana, dar si sa aduca profit din relatile cu tertii. Principiul de functionare este destul de simplu: directorul si responsabilul financiar al noii firme se ocupau de activitatea curenta iar, daca in cateva luni firma nu aducea un profit de minim 10%, firma era desfiintata. Rata de succes a fost insa atat de ridicata incat in prezent grupul numara circa 50 de firme, avand aproximativ 3.500 de angajati care lucreaza in domenii foarte diferite: transport, constructii, deratizare si dezinsectie, comunicatii, comert cu obiecte de arta, productia de proteze ortopedice, parafarmaceutice, mobila si cherestea, media, management si consulting, leasing, productie de electronice. Grupul de firme are un profit net mediu anual de circa 1 milion USD, la o cifra de afaceri anuala de peste 300 miliarde de lei. Cea mai recenta mare investitie a lui Silviu Prigoana a reprezenta-o postul de televiziune Realitatea TV, investitia finala urmand a se ridica la circa 8 milioane USD. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001) H. Obtinerea recunoasterii publice Posibilitatea de a sprijini comunitatea ii ofera intreprinzatorului ii ofera recunoastere in mediul sau de activitate. Acest sprijin se concretizeaza in oferirea, prin intermediul pietei, de produse sau servicii utile comunitatii, precum si in diferite initiative filantropice. I. Putere si influenta in cadrul organizatiei Salariatii firmei trebuie sa respecte indicatiile intreprinzatorului, ceea ce ofera acestuia satisfactii de ordin psihologic, situatia fiind asemanatoarea celei din armata sau din domeniul politic. in plus, intreprinzatorul are posibilitatea de a selecta intreaga echipa de colaboratori, functie de abilitatile si nivelul sau de instruire, ceea ce va facilita organizarea si controlul afacerii. J. Diminuarea muncii monotone intreprinzatorul desfasoara, prin natura demersului sau economic, o varietate de activitati. in plus, are puterea de a transfera angajatilor realizarea unor asemenea activitati. Dezavantajele intreprinzatorului A. Riscul de a nu obtine veniturile asteptate Evolutia oricarei firme este fluctuanta, inducand variatii importante ale veniturilor. Acest lucru implica, firesc, variatii ale profitului si, deseori, ale salariilor. in plus, intreprinzatorul acorda prioritate, de regula, altor obligatii financiare in defavoarea venitului imediat.
- 23. B. Riscul pierderiicapitalului investit Sunt foarte frecvente situatiile in care, atunci cand afacerea da faliment, intreprinzatorul pierde resursele investite si inregistreaza o deteriorare a reputatiei. C. Responsabilitatea foarte mare asumata Intreprinzatorul isi asuma singur eventualul esec al afacerii. El este responsabil de gestiunea resurselor investite. Deciziile pe care le ia el au efect asupra salariatilor, clientilor, familiei si comunitatii. In acest context, este esentiala puterea de a lua decizii dificile in momente importante pentru afacere, mentinandu-si o atitudine pozitiva chiar si in momentele defavorabile, de criza si, in plus, dezvoltarea capacitatii de a invata din greseli (care trebuie considerate oportunitati prin se poate invata cum se poate actiona mai eficient si nu doar simple obstacole in calea reusitei). D. Consum foarte mare de resurse personale Conducerea unei afaceri – si, mai ales, a unei afaceri incipiente – impune un program de lucru foarte incarcat, iar odata cu succesul si dezvoltarea afacerii exista o tendinta de crestere a efortului care trebuie depus de intreprinzator. in acelasi timp, recompensa – sub forma profitului – se poate lasa asteptata un timp indelungat. E. Riscul neglijarii familiei Consumul foarte ridicat de resurse (timp, bani) pe care il impune conducerea unei afaceri duce, frecvent, la tensiuni in cadrul familiei. De multe ori, intreprinzatorii sunt luati pe nepregatite de aparitia acestor situatii, care le afecteaza performantele si ii poate chiar decide sa abandoneze o afacere ale carei roade intarzie sa apara. F. Deteriorarea sanatatii Unul din cele mai importante riscuri pentru un intreprinzator este reprezentat de deteriorarea propriei sanatati, ca efect al efortului foarte mare depus sau al lipsei de satisfactii; cele mai dificile situatii necesita tratamente psihologice de specialitate. G. Dependenta de experti externi in probleme cheie Pentru realizarea activitatilor variate si complexe ale firmei, intreprinzatorul trebuie sa apeleze la experti (juristi, contabili, consultanti marketing etc.), ale caror activitati si decizii nu le poate controla. H. „Frustrarea parentala” in cazul dezvoltarii puternice a firmei in cazul unei afaceri care creste foarte mult, apare in mod obiectiv necesitatea delegarii unor responsabilitati salariatilor, ceea ce diminueaza controlul intreprinzatorul asupra activitatilor propriei firme. I. Aparitia unor conflicte de ordin etic intreprinzatorul este confruntat deseori cu tentatia de a incalca unele norme etice pentru a inregistra succese cu afacerea sa. Alteori, poate aparea sentimentul ca o anumita situatie dificila poate fi depasita numai daca sunt ocolite niste norme etice. J. Pierderea fostului loc de munca
- 24. Atunci cand intreprinzatorulrenunta la un loc de munca si initiaza o afacere apare, in cazul insuccesului acesteia, riscul imposibilitatii de re-angajare in vechiul loc de munca sau, chiar, de incadrare intr-o organizatie condusa de altcineva. surse bibliografice de Internet http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html http://www.sbaer.uca.edu/Research/2003/ICSB/papers/36.doc http://www.kznbusiness.co.za/Entrepreneur/EntreCharacter.htm http://www.hut.fi/~esoralah/Entrepreneur.htm http://www.businesstown.com/entrepreneur/index.asp http://www.yeo.org/ http://www.ebc.com.au/intro.asp?rnd=19248 http://www.stanford.edu/class/e145/materials/Characteristics.html http://www.antelope.unl.edu/newsitems/news030616154027 http://www.aw-wrdsmth.com/FAQ/characteristics_successful_entre.html http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html http://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entrep.htm http://www.firn.edu/doe/dwdframe/mk/pdf/080301pa.pdf Autoevaluare Inainte de a incepe elaborarea oricaror planuri privind afacerea pe care ar dori sa o desfasoare in viitor, intreprinzatorul trebuie sa aiba in vedere cateva elemente care tin atat de contextul economic in care va functiona afacerea, cat si de motivatiile proprii ale intreprinzatorului si ale familiei acestuia (pentru ca, in cele din urma, familia este cea care suporta riscurile unui eventual esec sau se va bucura alaturi de „omul de afaceri al casei”, de succesul ideii puse in practica). Intreprinzatorul trebuie sa raspunda la cateva intrebari: - Cat de bine este informat cu privire la domeniu in care va functiona afacerea? - Va putea planifica actiunile in mod logic? - Are capacitatea de a actiona cu succes in conditii de risc? - Este o persoana perseverenta? - Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fara a se implica foarte mult afectiv? - Este un bun organizator? - Este o persoana responsabila in gandire si are putere de munca? Orice afacere este orientata catre crearea de profit, iar concurenta cu alti mici intreprinzatori face parte integranta din lumea afacerilor. Succesul depinde de 2 elemente fundamentale: impactul afacerii asupra intreprinzatorului si planificarea afacerii. 1. Impactul afacerii asupra intreprinzatorului. Trebuie evaluate cat mai precis consecintele si exigentele afacerii pe plan personal. Afacerea va costa probabil multe momente petrecute in mijlocul familiei. Pentru a reusi este nevoie de multa daruire si de foarte multa
- 25. munca. Din acestemotive, trebuie examinate potentialul si posibilitatile de care dispune intreprinzatorul (punctele tari, punctele slabe, limitele inainte de a abandona serviciul actual pentru a porni propria afacere). Daca sacrificiile sunt acceptate, se poate trece la faza urmatoarea. 2. Planificarea afacerii. Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic si logic pasii urmati in derularea afacerii, va ajuta la organizarea ideilor, va obliga la analiza obiectiva, critica si nesentimentala a proiectului de afacere, la modul de functionare si la rezultatele estimate. Unul din primi pasi pe care trebuie sa-i faca un intreprinzator este de a gasi raspuns la intrebarea: „Gasesc o idee de afaceri si apoi imi fac o firma pentru a pune in aplicare aceasta idee, sau imi fac mai intai o firma si apoi gasesc o idee de afaceri?” Raspunsul la aceasta intrebare este legat de evaluarea personala pe care trebuie sa si-o faca in prealabil fiecare intreprinzator. Majoritatea autorilor sustin ca stabilirea ideii de afaceri este prioritara, firma reprezentand un instrument pentru transpunerea ei in realitate. [Exemplul 1-15] Lipsa unui plan initial de actiune duce la o risipa importanta de energie si timp, dar poate fi suplinita printr-un efort concentrat si coordonat. Acesta este cazul lui Constatin Acostoaie, care a lucrat cativa ani ca inginer, ajungand in acelasi timp profesor la Universitatea din Suceava. Mai multi prieteni din strainatate au reusit sa-l convinga de bogatia de oportunitati de afaceri de pe piata romaneasca. Acest lucru l-a determinat sa infiinteze in 1997 firma Alinter. Nu a putut face, insa, decat primul pas, pentru ca nu avea, de fapt, nici o idee adevarata de afaceri. A incercat mai multe variante, de la intermedieri si pana la imobiliare, insa nu a avut succes. La un moment dat si-a dat seama ca trebuia sa gaseasca un produs sau serviciu care sa fie nou pe piata si s-a gandit ca, in viitorul apropiat, orice firma care se respecta va lua propriilor angajati carduri personalizate. Avea acum, in sfarsit, o idee de afacere, avea deja si firma; singura problema erau banii. Nici o banca nu a vrut sa-i acorde un credit, iar Constatin Acostoaie s-a indreptat catre firmele care lucrau in domeniul birotic si care se ocupau si de infolieri. Nici acestea, insa, nu au crezut in succesul economic al unei astfel de initiative, pretextand ca vor fi obligatorii preturi de vanzare prea mari pentru veniturile din Romania. Pana la urma, insa, a reusit sa imprumute 10.000 USD, achizitionand o instalatie de personalizare a cardurilor si un prim stoc de materie prima din Franta. Din februarie pana in aprilie 1998, inarmat cu rabdare, a batut la usile majoritatii firmelor mari care isi puteau permite sa investeasca in carduri personalizate pentru angajati. Prima comanda importanta a obtinut-o in aprilie si, timp de 4 luni, a personalizat carduri pentru filialele Peco din Moldova. Ideea initiala s-a dovedit cu atat mai buna cu cat i-a indicat noi nise de actiune, iar in 1999 Constatin Acostoaie s-a orientat catre sistemele de cotrol al accesului prin carduri magnetice sau coduri de bare si, mai apoi, spre sistemele de acces auto si sistemele de securitate. Astfel, cifra de afaceri a crescut de la 20.000 USD in 1998, la 40.000 USD in 1999 si la 55.000 USD in 2000. in 2002, cifra de afaceri a fost de peste 95.000 USD, iar profitul de aproximativ 15.000 USD. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 49 din 04 decembrie 2002) Intreprinzatorul de succes Exista o literatura de specialitate foarte bogata care trateaza problematica intreprinzatorului si, in particular, caracteristicile comune celor care au succes in afaceri. Cu unele exceptii inevitabile, intreprinzatorii de succes par a se inscrie in urmatorul „portret robot”: - Sunt barbati cu varsta cuprinsa intre 24 si 35 ani;
- 26. - Sunt absolventide facultate; - Au beneficiat de o atentie deosebita in familie (de regula, sunt copii singuri la parinti); - Au inceput sa castige bani inca din adolescenta; - Traiesc in zone favorabile afacerilor; - Cadrul cultural-religios stimuleaza initiativele de tip antreprenorial. In Romania, intreprinzatorul de succes – in conformitate cu topul celor mai bogati oameni din Romania realizat de Revista Capital in anul 2002 – pare a avea un profil usor diferit: media de varsta a oamenilor de afaceri de succes din Romania este de 45 de ani, casatoriti si preocupati sa-si lasi lase afacerile copiilor. In plus, majoritatea afacerilor de succes au fost initiate de specialisti din diferite domenii de activitate, persoane care au trait o perioada in strainatate inainte de 1989 sau de fosti nomenclaturisti. Totusi, asa cum intrunirea tuturor acestor caracteristici nu te include automat in categoria intreprinzatorilor de succes, lipsa unora dintre ele nu trebuie sa constituie un motiv de ingrijorare nejustificata. Mediul economic si social poate si el influenta numarul si succesul noilor afaceri. De exemplu, o perioada de prosperitate economica si de rate reduse ale dobanzii va stimula deciziile de pornire a unor noi afaceri. (in acest caz este esential sa se estimeze corespunzator efectul unei incetiniri a activitatii economice). Recesiunile insotite de rate inalte ale somajului pot avea – paradoxal – un efect asemanator. Persoanele proaspat concediate (sau care sunt nemultumite de deteriorarea conditiilor de lucru) pot hotari sa incerce initierea unei afaceri proprii. Unele din aceste initiative se pot dovedi castigatoare si pot contribui la redresarea situatiei economice de ansamblu. Totusi, cele mai relevante raman trasaturile personale ale potentialilor intreprinzatori. A. Capacitatea de a-si asuma riscuri Inainte de a initia o afacere, intreprinzatorul trebuie sa accepte posibilitatea ca, in cazul unui esec, sa piarda capitalul investit si celelalte resurse investite, dar si reputatia si situatia sociala. Pe de alta parte, activitatea oricarui intreprinzator se desfasoara intr-un mediu caracterizat de incertitudine. Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitatii antreprenoriale, intreprinzatorul trebuie sa si le asume. El incearca insa permanent reducerea lor printr-un control cat mai bun al afacerii. Exemplul clasic este reprezentat, in majoritatea cursurilor cu aceasta tematica, de Bill Gates care a abandonat cursurile celebrei Universitati Harvard pentru a incepe o afacere cu computere, intr-un garaj, intr-o perioada cand acest concept nu avea nici un fel de impact in societate – decat, poate in mediile academice. Evolutia ulterioara a firmei creata atunci, Microsoft, reprezinta unul din modelele cele mai frecvent utilizate de succes indiscutabil. Insa nici istoria antreprenoriatului post-revolutionar din Romania nu a dus lipsa de exemple de intreprinzatori care au stiut sa abordeze cu mare succes situatiile de risc. Un exemplu deosebit ramane cel al lui Cornel Tabacaru, care a reusit intr-un mod stralucit sa imbine viziunea, strategia de dezvoltare personala in vederea valorificarii optime a ideii de afaceri, strategia de actiune dar si deciziile bazate pe risc, atunci cand situatia le- a impus. B. Spiritul independent Majoritatea intreprinzatorilor se bazeaza numai pe propriile actiuni si abilitati pentru a reusi. Astfel de persoane care lucreaza in organizatii mari, suporta o presiune psihologica suplimentara, care ii stimuleaza sa aleaga calea antreprenoriatului. C. Creativitatea
- 27. intreprinzatorul este caracterizatde capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse, metode de organizare, abordari ale pietei etc.), care ii creeaza un avantaj relativ. Aceasta creativitate il deosebeste pe intreprinzator de manager. [Exemplul 1-16] Dan Dima, un intreprinzator bucurestean, a pus in 1998 bazele unei agentii de presa destinata posturilor de radio. Agentia sa, Standard Media, a adus ca element de noutate faptul ca fiecarei stiri ii corespundea un document audio (astfel incat daca, de exemplu, in stire era vorba despre reducerea taxelor sau impozitelor, acest document audio reda ceea ce spune ministrul finantelor despre subiect). Deoarece numele agentiei era necunoscut, iar serviciul oferit era absolut nou, beneficiarii au fost foarte reticenti la inceput. Dan Dima a inceput prin a obtine o lista cu licentele de radio active si cu adresele de contact ale posturilor de radio. Apoi a trimis oferte, pana cand 12 posturi de radio locale au semnat contracte cu agentia sa. Aceste posturi de radio faceau parte din retele media, astfel incat in curand au venit noi clienti: in 1999 au fost incheiate contracte cu 29 de posturi de radio, iar in 2001 numarul acestora a trecut de 80. Statiile de radio nu aveau bani sa plateasca serviciile oferite de agentie si atunci le-a fost propusa o colaborare in regim barter: Standard Media oferea flux de stiri si primea in schimb spatiu publicitar. Dupa cateva luni de lucru aparut o noua situatie neprevazuta: agentia avea foarte mult timp publicitar, insa nici un ban. Solutia a fost dezvoltarea unui departament special pentru comercializarea spatiului publicitar, agentia fiind in acel moment proprietara celei mai mare cantitati de timp publicitar disponibil pentru cumparare in Bucuresti. La sfarsitul anului 1998 firma a inregistrat pierderi. in 1999 a inceput sa-si plateasca datoriile, iar in 2000 si-a achitat impozitele si penalizari de aproximativ 300 milioane de lei, reusind simultan sa inregistreze profit. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 30 din 26 iulie 2001) [Exemplul 1-17] Un alt exemplu este cel al inginerilor Constantin Burlacu, Aurelian Benu si Constantin Preduchin, colegi inainte de 1989 la Uzina de Avioane Romaero Baneasa. in 1990, imediat dupa Revolutie, au hotarat sa-si deschida propria afacere. Pentru ca aveau copii destul de mici si stiau ca jucariile de calitate sunt greu de gasit, domeniul de activitate a fost ales cu usurinta, dand nastere firmei Juno (initial Asociatia cu Scop Lucrativ Juno – Jucariile Noastre), una din primele firme particulare inregistrate in Romania. Aceasta decizie a presupus initial cateva CAR-uri si imprumuturi facute de fiecare dintre cei 3 asociati si, mai mult decat asta, o lupta acerba cu mentalitatea antiprivatizare predominanta in Romania. Primele jucarii au fost niste masinute din plastic si tabla, din care au reusit sa vanda intr-o singura zi 100 de bucati, pe masute amplasate in fata magazinelor Bucur Obor si Unirii di Bucuresti. Cei trei ingineri concepeau, lucrau si montau jucariile, facand si distributia si comertul in acelasi timp. Raspunzand la cererea pietei, firma s-a axat treptat pe producerea jocurilor didactice si de constructie, care dezvolta abilitatile lingvistice, inteligenta si creativitatea copiilor de peste trei ani. in 2001, Juno a castigat o licitatie organizata de Ministerul Educatiei si Cercetarii pentru dotarea cu material didactic a 1.000 de scoli rurale din cateva judete, participand cu trei tipuri de produse: un alfabetar magnetic pentru uzul elevilor, un macro-alfabetar magnetic destinat profesorilor si o balanta menita sa-i ajute pe scolari sa inteleaga mai bine notiunile legate de cantarire si masurare. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr.42 din 18 octombrie 2001) D. Nevoia de implinire Foarte multi intreprinzatori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiective pe care le considera importante. Nevoia de implinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii intreprinzatorilor.
- 28. E. Increderea infortele proprii Aceasta multiplica forta de actiune a intreprinzatorului fata de forta conferita de suma resurselor economice investite. increderea in fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colaboratorilor firmei. Finantatorii si clientii sunt inclinati, in mod firesc, sa investeasca si sa cumpere produse in care firma are incredere. F. Perseverenta si initiativa Cei mai multi autori considera ca perseverenta este un atribut fundamental al intreprinzatorului. O idee, oricat de inovatoare si bine articulata, poate fi transpusa in realitate numai cu multa munca, rabdare si insistenta. Unele idei de afaceri, care nu ar fi incadrate de obicei in categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pana la stadiul la care dau roade. Spiritul de initiativa il face pe intreprinzator sa raspunda mai bine provocarilor mediului de afaceri, deschizand noi „fronturi” pentru a obtine avantaje maxime. [Exemplul 1-18] Lucian Mihai este originar din Piatra Neamt. Dupa ce a urmat cursurile Facultatii de Subingineri de la Targu Jiu, el a ajuns in Gorj, unde s-a angajat la Termocentrala Rovinari ca subinginer, unde a lucrat 15 ani. Absolvent al Liceului de Arte Plastice din Iasi si fiind fascinat de dragostea gorjenilor fata de traditii, Lucian Mihai a hotarat in 1995 sa inceapa o afacere: producerea de paturi si macaturi traditionale. In acest scop, s-a urcat in tren si a ajuns la Buhusi, acolo unde bunicii lui lucrasera la Fabrica de Stofe. A aflat ca 2 razboaie nemtesti de tesut foarte vechi sunt depozitate la fier vechi. Le-a adus in Gorj, bucata cu bucata si, o perioada, acestea au ramas in curtea sa sub forma unei gramezi de fier vechi. Apoi a mers la Primarie si l-a rugat pe primar sa-i inchirieze un grajd al fostului CAP. Timp de cativa ani a platit chirie, desi spatiul era practic devastat, neavand nici macar usi la intrare. A reusit, treptat, sa-l renoveze si sa-l amenajeze chiar ca spatiu de locuit. in paralel, timp de cateva luni, s-a luptat sa monteze razboaiele de tesut. Odata finalizata aceasta etapa, pentru ca nu cunostea nimic despre tesutul covoarelor si nu dispunea de nici o sursa accesibila de informatii in jurul sau, a hotarat sa mearga din nou la Buhusi pentru a invata secretele meseriei de tesator. Specialistii i-au cerut insa bani in schimbul informatiilor. Pe masura ce reusea sa afle cate ceva despre domeniu, constata ca mai are multe de invatat despre aceasta afacere si ca mai erau necesare cateva investitii. Aproape la fel de greu s-a dovedit si deprinderea tehnologiei de vopsire a lanii, marcata de secrete bine pazite. in acest punct, sansa a reprezentat-o un batran din regiune, care s-a dovedit o sursa de informatii extrem de valoroasa. Pana in anul 2001, Lucian Mihai a fost obligat sa investeasca in noi utilaje, investitia totala ridicandu-se astfel la circa 1 miliard de lei, in conditiile in care la inceputul afacerii a fost obligat sa imprumute de la banca suma necesara. Practic, 2002 a fost primul an in care profitul nu a mai fost reinvestit, astfel incat abia in 2003, dupa 7 ani de la inceperea acestei afaceri, Lucian Mihai vorbeste de succes si face planuri de extindere de la realizarea tesaturilor traditionale si a vopsitului de piele la producerea de stofe si saci de iuta. in plus, Lucian Mihai poarta discutii cu cativa parteneri straini in vederea desfacerii produselor pe piata externa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 33 din 14 august 2003) H. Viziunea si realismul Intreprinzatorul anticipeaza si recunoaste oportunitatile pietei, pentru a caror valorificare el mobilizeaza toate
- 29. resursele la careacces. In acelasi timp, intreprinzatorul nu bate la porti inchise. El isi modifica metodele si obiectivele, atunci cand strategia initiala nu da rezultatele scontate. [Exemplul 1-19] Bianca Vlaston, Florin serbanescu si Vlad Tocae au pornit in afaceri la 20 de ani propunandu-si sa realizeze un website specializat in informatii comerciale, o idee relativ banala astazi dar de-a dreptul revolutionara 1997 in Romania. Ceea ce le trebuia erau firme dispuse sa isi puna, contra cost, ofertele pe un site Internet. In 1997 Internet-ul era inca in fazele de inceput in Romania. Cei trei intreprinzatori mergeam cu oferte la clienti care habar nu aveau ce inseamna Internet-ul, asa incat trebuiau sa realizeze diverse scheme si sa le explice ce insemna de fapt acest concept. Practic, au existat clienti care si-au platit aparitia pe acest site dar care nu au intrat niciodata sa vada cum arata aceasta. Pana in 1999, afacerea s-a mentinut la un nivel de supravietuire, desi fara sa inregistreze rezultate spectaculoase. Treptat, piata s-a maturizat si au aparut primele oferte mai consistente de design web, firmele cu care mai lucrasera cerandu-le sa le proiecteze site-urile. Pretul fiecarei lucrari a crescut treptat, iar firma a reusit sa castige cateva premii la concursuri de web design. Avand vechime pe piata, acum inteleg altfel modul in care se fac afacerile in acest domeniu. intelegand necesitatea strategiei si de imaginii au reorganizat firma, fiecare dintre cei trei ocupandu-se de un anumit sector: vanzari, imagine si comunicare, aspecte tehnice. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 49 din 06 decembrie 2001) [Exemplul1-20] Un alt exemplu de perceptie si valorificare rapida a unei oportunitati de piata este exemplul sotilor Badina. De la niste prieteni din SUA, Mihai si Mihaela Badina au aflat de „paintball”, un joc in care regula de baza este sa iti "impusti“ cat mai repede adversarul cu niste bile cu vopsea. Dupa ce au jucat o partida intre prieteni, cei doi au inteles ca are potential si ca pot dezvolta o afacere cu asa ceva in Romania. In toamna anului 2000, impreuna cu niste prieteni, au luat in locatie de gestiune un hectar de padure la Baneasa, au importat echipamentul din SUA si Canada si au inceput activitatea. Primele neintelegeri dintre asociati i-au facut sa decida sa continue pe cont propriu, luand in locatie de gestiune un teren situat la aproximativ 1 km departare de aeroportul Otopeni. A fost nevoie de un imprumut de 6.000 USD de la niste prieteni cu o dobanda de 20% pe 6 luni, investitia totala ridicandu-se la peste 10.000 USD, o mare parte fiind finantate din profitul obtinut. Pentru promovare au fost organizate meciuri intre vedete. Astfel, in 6 luni, firma sotilor Badina a realizat o cifra de afaceri de aproximativ 10.000 USD, avand in medie 40 de clienti pe saptamana si inregistrand venituri lunare medii de 40 milioane lei. Afacerea a fost diversificata si spre zona importului de echipament pentru cei care vor sa porneasca astfel de afaceri in Romania. in paralel, au inregistrat marca „Paintball”, lucrand la infiintarea unei federatii de paintball in Romania. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 23 din 06 iunie 2002) [Exemplul 1-21] In 1996, fratii Daniel si Ovidiu Iane au pornit o mica afacere in domeniul serviciilor pentru computere, sub numele Indaco Systems, primele activitati fiind instalarea de retele si repararea de calculatoare. In 1998, temandu-se ca activitatile de service ar putea sa nu mai mearga prea mult timp, au hotarat sa se dezvolte pe o nisa de piata prea putin exploatata pe atunci: aplicatiile de contabilitate. Aplicatiile au fost realizate in scurt timp, cu ajutorul catorva studenti, fosti elevi la liceele unde firma asigura service. Destul de
- 30. rapid au descoperitfaptul ca exista o varietate prea mare de programe si au cautat o alta nisa de dezvoltare: domeniul legislativ. Si-au propus sa realizeze o baza de date cuprinzand actele normative deja emise in Romania, care urma sa fie actualizata periodic, pe baza de abonament: programul „Lege”. Pentru realizarea lui, au demarat negocieri cu Monitorul Oficial, care detinea bazele de date cu textele legislative anterioare, Indaco Systems urmand sa dezvolte programul, iar Monitorul Oficial sa furnizeze textele si actualizarile. Desi colaborarea cu Monitorul Oficial nu a durat decat foarte putin timp, Indaco Systems a reusit sa lanseze produsul care reprezinta in prezent un punct de referinta in domeniul software legislativ din Romania. (Sursa: adaptare dupa revista eWeek nr. 39 din 19 Martie 2002) I. Harnicia Intreprinzatorii au capacitatea de a lucra un timp indelungat si sunt dispusi sa-si dedice majoritatea timpului activitatilor antreprenoriale, reusind sa se auto-motiveze prin indeplinirea unor obiective intermediare. J. Capacitatea de organizare si planificare Majoritatea intreprinzatorilor de succes au un plan scris care le ghideaza actiunile pe parcursul initierii si dezvoltarii afacerii. Este foarte important ca intreprinzatorul sa aiba o viziune clara asupra actiunilor necesare in fiecare situatie / etapa. Cel putin la fel de importanta este, in acelasi timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri in cazul unor schimbari bruste ale conjuncturii. „Capcanele” intreprinzatorului A. Lacomia O tentatie careia trebuie sa-i faca fata intreprinzatorul, prin prisma puterii pe care o detine in firma, este de a „stoarce” cat mai multi bani din propria afacere. Acest comportament duce inevitabil la diminuarea prestigiului in cadrul organizatiei si pierderea salariatilor si clientilor. B. Nerabdarea Ca o regula generala, dezvoltarea unei afaceri necesita cativa ani, deoarece multe dintre etapele firesti de dezvoltare a afacerii nu pot fi „sarite”. C. Lipsa de incredere in oameni Atingerea obiectivelor intreprinzatorului presupune, de regula, o investitie de resurse si un efort uman care nu poate fi realizate de catre un singur om. intreprinzatorul are nevoie de ajutorul mai multor colaboratori (investitori, parteneri, angajati, furnizori, clienti), cu care stabileste relatii bazate pe incredere si beneficiu reciproc. D. Cunoasterea redusa a propriei afaceri Implicarea intr-o afacere ale carei metode specifice, limite si posibilitati nu sunt cunoscute suficient de bine (si pentru cunoasterea carora nu se depune un efort sustinut permanent) este o reteta sigura pentru esec. intreprinzatorul nu trebuie sa se bazeze numai pe experti, el trebuie sa-si pastreze capacitatea de evaluare si control a afacerii. Alte „mituri” legate de intreprinzatori
- 31. A. Exista o„varsta de aur” pentru intreprinzatori Succesul in afaceri nu depinde in mod esential de varsta intreprinzatorului. Afaceri de succes au fost initiate si dezvoltate de persoane foarte tinere, dar si de persoane de varste inaintate. [Exemplul 1-22] Ion Pusca n-a iesit din Panciu pana in clasa a noua. Numai pe perioada studiilor superioare a stat departe de crame, iar dupa terminarea facultatii si-a petrecut intreaga viata in domeniul viticol. intre anii 1966 si 1988 a lucrat ca oenolog sef la IAS Panciu, actuala Veritas Panciu, si pana in 1991 a fost director general al societatii Vinicola Focsani, fosta Vinexport. Ion Pusca si-a legat numele de vinul spumos produs la Panciu, prima sampanie produsa in Romania dupa reteta frantuzeasca originala din 1670. Prima sticla de vin spumant preparat la Panciu a fost desfacuta in 31 decembrie 1967, in august 1970 meritele fiindu-i recunoscute prin atribuirea diplomei de inventator pentru realizarea sampaniei de Panciu. In anii ‘80 a urmat diverse cursuri de specializare in Franta, a absolvit Facultatea de Comert din Bucuresti, completata cu studii postuniversitare de oenologie la Iasi. si cu un doctorat in agronomie, specialitatea enologie, luat in anul 1997. Ion Pusca si-a infiintat propria companie, SC Orizonturi Noi SRL, cand implinise deja 60 de ani, iar magazinul sau din Bucuresti, „Colectia de vinuri imbuteliate si varsate”, functioneaza de la inceputul anului 2003. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 24 iulie 2003) [Exemplul 1-23] Daniel stefan a intrat in afaceri la 19 ani, cand si-a infiintat propria firma. A facut comert cu gresie si faianta, a vandut camasi, a fost distribuitor de ulei pentru 3 judete si a deschis o companie de taximetre (Alfa Taxi). A infiintat apoi o fabrica de incaltaminte, care a necesitat o investitie initiala de 2,5 miliarde lei, din care 1,5 miliarde lei au fost obtinuti printr-un imprumut de la niste cunostinte. Firma s-a orientat apoi spre productia de incaltaminte pentru femei, cel mai rentabil segment, care a fost „atacat” printr-o politica de vanzari agresiva (reclama puternica, preturi avantajoase si disconturi). Echipa implicata este foarte tanara, cel mai in varsta angajat avand 29 de ani. Firma a inceput si productia pentru export intr-o noua fabrica, pentru care a inchiriat cu 3.000 USD o hala de 700 de metri patrati, a modernizat-o cu 10.000 USD si a dotat-o cu o linie tehnologica noua in valoare de 200.000 EUR, cifra de afaceri in anul 2002 fiind de circa 1 milion EUR. Sistemul de distributie s-a modificat odata cu dezvoltarea afacerii. La inceput, au fost utilizati distribuitori, apoi a fost organizat un sistem propriu de distributie, achizitionand in leasing mai multe autovehicule de transport marfa. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 05 septembrie 2002) B. Este suficienta educatia din scoala pentru reusita in afaceri Indiferent de modul concret de acumulare a informatiilor, esential pentru un intreprinzator este cunoasterea aprofundata a sectorului de activitate in care functioneaza afacerea sa. Aceasta cunoastere trebuie dublata, in mod firesc, de o cultura generala care sa-i permita sa se orienteze cat mai bine si rapid in mediul intern si extern. C. Barbatii reusesc mult mai frecvent in afaceri decat femeile
- 32. Chiar daca, intotalul intreprinzatorilor de succes, barbatii detin ponderea cea mai importanta, pe ansamblu, rata de succes si de esec este aproape egala in cazul barbatilor si a femeilor intreprinzatori. [Exemplul 1-24] Dana Jianu a ocupat o pozitie privilegiata, fiind la un moment dat singura femeie specialist in chirurgie plastica din Romania intr-o lume dominata autoritar de barbati. Tanara doctorita a profitat de oportunitatile aparute dupa 1989 in domeniul chirurgiei plastice, ocupand primul din cele 2 locuri de chirurgie plastica si reparatorie la secundariat. Pentru ca in Romania chirurgia estetica era slab reprezentata la acea vreme, a patruns in tainele profesiei in tari cu practica in domeniu: o colaborare cu un chirurg estetician din Germania (desi conducerea spitalului unde era angajata a avertizat-o despre posibilitatea pierderii locului de munca pana in momentul intoarcerii in tara), o bursa de la British Council prin intermediul careia a putut sa studieze managementul sistemului privat sanitar si sa se perfectioneze prin practica in chirurgia estetica, a colaborat cu diferiti alti specialisti din diferite tari. In paralel, a deschis un cabinet particular si a inceput sa acorde consultatii pe mai multe ramuri (cardiologie, pediatrie, ORL, ginecologie), in paralel cu activitatea de la spitalul unde era angajata. Cand a considerat ca are o situatie suficient de stabila din punct de vedere profesional, in 1997, a renuntat definitiv la activitatea desfasurata in sistemul sanitar de stat. Pentru cumpararea spatiului necesar si pentru amenajarea cu dotarile strict necesare, investitia initiala a fost asigurata de familie. Creditul nu a fost utilizat nici pentru cumpararea echipamentelor specifice activitatii chirurgicale, investitiile fiind facute pas cu pas. Din 1994, de la infiintarea firmei Proestetica Medical, volumul consultatiilor de chirurgie plastica a crescut de 5 ori; fata de anul 1997, volumul interventiilor chirurgicale a crescut cu 300%. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 43 din data de 25 octombrie 2001) surse bibliografice de Internet http://pandecta.com/entguide.html http://www.aentrepreneur.com/welcome.html http://www.bizroadmap.com http://www.angelfire.com/tx/KnowledgeRUs/ http://helpbusiness-wi.com/entrepreneurial%20self%20assessment.htm http://www.cbsc.org/alberta/tbl.cfm?fn=quiz Bibliografie suplimentara - Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995. - Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003. - Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993. - Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003. Identificarea ideilor de afaceri
- 33. Ideea de afacericonstituie fundamentul unei afaceri de succes. Ideile de afaceri care pot fi transpuse in realitate reprezinta oportunitatile de afaceri. Intreprinzatorul este permanent atent la noi idei de afaceri. El utilizeaza mai multe surse de inspiratie: a. Experienta anterioara de munca Avantaje: Marea majoritate a afacerilor noi sunt infiintate de persoane cu experienta in acelasi domeniu de activitate, in care au lucrat in calitate de angajati, deoarece intreprinzatorul cunoaste foarte bine produsul vandut, procesul de obtinere a lui, furnizorii si piata produsului (clientii, concurenta), cunoaste organizarea interna necesara si functionarea firmei dupa aceasta structura interna. In ansamblu, aceasta experienta anterioara faciliteaza foarte mult orientarea proaspatului intreprinzator in mediul de activitate al noii sale firme. Dezavantaje: Experienta in acelasi tip de activitate transforma deseori afacerea intr-un simplu loc de munca: intreprinzatorul este tentat sa considere ca realizarea activitatilor tehnice importante (asa cum le cunoaste deja din experienta) sunt cel mai important lucru pentru intreaga afacere. in acest fel, el ignora cu usurinta activitatea de planificare strategica, dar si celelalte activitati strict necesare oricarei afaceri dar pe care el nu le-a realizat pana acum: marketing, contabilitate. in plus, deseori este depasit de multitudinea activitatilor pe care trebuie sa le desfasoare, ajungand sa neglijeze si activitatile de personal sau cele de management. [Exemplul 2-1] Elena stefan a lucrat in invatamantul de stat timp de 26 de ani, a fost educatoare 12 ani si invatatoare alti 14 ani. Desi era tentata inca din 1990 de posibilitatea de a intra in sectorul privat, de-abia in anul 2002 a facut pasul decisiv: a devenit patroana gradinitei de copii Melba, impreuna cu sotul ei. In luna octombrie, la deschidere, gradinita avea in ingrijire un singur copil. Cheltuielile cu chiria (platita in avans pe 6 luni), mobilarea si dotarea cu jucarii si material didactic nu au mai lasat bani pentru publicitate, asa incat in timpul iernii gradinita a fost frecventata doar de 2-3 copii. In primavara, familia stefan a reusit sa stranga bani si sa realizez un website propriu pe Internet. Apoi au utilizat fluturasi speciali pusi in cutiile postale ale locuitorilor din zona unde functioneaza gradinita. Pe aceasta cale, gradinita a ajuns sa aiba in vara anului 2003 zece copii, iar pentru toamna s-au inscris inca 20 de prescolari. Pornind de la intrebarile frecvente ale parintilor, sotii Stefan au hotarat sa achizitioneze si au amenajat un microbuz destinat transportului copiilor. I n plus, gradinita ofera drept facilitati suplimentare lectii de calculator, coregrafie cu un profesor angajat special, actorie, muzica, pictura, intensiv limbile engleza si germana, inot (de 2 ori pe saptamana, vara, copiii sunt dusi cu microbuzul la bazinul Lia Manoliu). La aniversari, copiilor li se organizeaza petreceri si sunt dusi la muzee si spectacole la teatrul de papusi. Multumiti de succesul tot mai mare al gradinitei, sotii Stefan planuiesc deja infiintarea unei scoli particulare. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 26 din data de 26 iunie 2003) b. Hobby-uri sau experienta personala Avantaje:
- 34. Deseori, intreprinzatorul estetentat sa transforme o activitate pe care o desfasoara cu pasiune – un hobby – intr-o afacere. in cazul in care afacerea esueaza, intreprinzatorul ramane cel putin cu satisfactia realizarii unei activitati care il pasioneaza – bineinteles, cu conditia sa nu fi investit foarte mult in afacere. Dezavantaje: O astfel de activitate poate fi desfasurata cu rezultate multumitoare de un numar foarte mic de oameni, de obicei numai de intreprinzatorul pasionat. Unul din cele mai mari pericole este subiectivismul inevitabil al intreprinzatorul in privinta reactiei pietei la produsele pe care le realizeaza: daca intreprinzatorul pune atata pasiune in realizarea produsului sau, este obligatoriu ca si piata sa aiba o atitudine foarte favorabila. Mai mult decat atat, o firma presupune desfasurarea unei game largi de activitati care nu au nici o legatura directa cu hobby-ul intreprinzatorului (de obicei contabilitate, dar si management, marketing etc.). astfel de activitati consuma foarte mult timp, pentru ca intreprinzatorul nu are de regula experienta in realizarea lor si nici in delegarea lor catre un specialist. Pentru contracararea acestor situatii negative, intreprinzatorul trebuie sa studieze intai cu mare atentie piata, inainte de a investi intr-o afacere. in plus, el trebuie sa aiba in vedere si situatia creata ca rezultat al dezvoltarii activitatii sale (activitati noi care trebuie realizate, informatii si resurse suplimentare necesare). [Exemplu 2-2] Inainte de Revolutie, Cristian Dulgheru muncea ca masinist intr-o tipografie si era pasionat de culturism. Ideea de a infiinta o revista de culturism i-a venit in primavara anului 1990, insa marea problema a fost lipsa banilor. Pentru ca era convins ca exista cerere pentru o astfel de revista, a apelat la un imprumut de 25.000 de lei de la o cooperativa de credit. Creditul a fost utilizat pentru tiparirea unui poster, pe care l-a vandut in circa 2 luni si din care a castigat, la final, 80.000 lei. Acesti bani au fost investiti in revista de culturism, care nu s-a dovedit insa o afacere prea buna, nereusind sa vanda spatiul de reclama disponibil, asa cum planificase. Si atunci a hotarat sa promoveze prin revista produse pe care sa le vanda chiar el. in 1994 incepe sa importe, prin intermediul unui colaborator, suplimente proteice pentru sportivii din salile de culturism pe care le promoveaza si le distribuie prin intermediul revistei. Tot in 1994 intra in contact cu un profesor de la un institut de cercetari, caruia ii solicita sa conceapa o mostra de supliment proteic. Multumit de rezultat, Cristian Dulgheru inchiriaza un spatiu la Buftea si incepe productia. Succesul a fost imediat, in 2 luni vanzand cateva tone de supliment proteic si inregistrand incasari de aproape 50.000 USD. Banii au fot investiti in achizitionarea unui teren si in constructia si utilarea unei fabrici. In 1996, cifra de afaceri a firmei sale Redis a depasit 92.000 USD. in anul 2000, ca rezultat al functionarii fabricii proprii, cifra de afaceri a putut depasi 125.000 USD, pentru ca in anul 2002 sa ajunga la aproape 200.000 USD, in conditiile unei rate a profitului de circa 30%. in prezent, firma are peste 60 de angajati si colaboratori si realizeaza mai mult de 23 de produse. intre timp, Cristian Dulgheru a deschis un magazin propriu si a investit 2.000 USD intr-un website prin intermediul caruia isi vinde produsele. Totusi, in continuare, secretul succesului afacerii sale ramane, dupa propriile spuse ale proprietarului, revista de culturism, care nu a dus profituri directe dar s-a dovedit „arma sa secreta” hotaratoare in cucerirea pietei. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 16 din data de 17 aprilie 2003) [Exemplul 2-3] Oana Greceanu si Monica Toderita au terminat Academia de Studii Economice si au lucrat mai multi ani pentru diverse firme de aparatura medicala. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de articole pentru gravide si bebelusi i-a venit Oanei Greceanu, care si-a adus aminte de perioada postnatala cand trebuia sa isi trimita sotul la cumparaturi. Cautand informatii pe website-urile americane, a descoperit un magazin
- 35. virtual cu astfelde produse si a realizat potentialul unei asemenea afaceri in Romania. Impreuna cu Monica Toderita, a stabilit necesarul de investitii. Au realizat impreuna cu cei 2 soti website-ul www.bebelusultau.ro si au infiintat firma Ask Creativ. Vanzarile se realizeaza prin intermediul website-ului, in paralel cu promovarea prin distribuirea de brosuri la cursurile prenatale, in maternitati si cabinete medicale. Initial, afacerea s-a dezvoltat in Bucuresti, insa treptat au aparut comenzi si din alte zone ale tarii. Website-ul a fost lansat in luna aprilie a anului 2002, prima comanda venind dupa aproximativ o saptamana. In prima luna de functionare, cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 milioane lei. Veniturile au crescut treptat, astfel ca in luna decembrie a anului 2002 a ajuns la 200 milioane lei. Chiar daca cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a inceput sa apara doar din septembrie 2002, el ajungand la peste 1.000 USD in toata aceasta perioada, investitia in firma depasind 4.000 USD. Website-ul ofera spre vanzare peste 600 de produse, iar dezvoltarea este planificata in special in partea de informatii despre perioada pre si post natala. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 3 din 15 ianuarie 2003) c. Interactiuni sociale O sursa permanenta de informatii o constituie relatiile de serviciu, cu clientii, distribuitorii, partenerii de afaceri, concurentii, prietenii, rudele, cunostintele. in acelasi timp, intreprinzatorul obisnuieste sa priveasca mediul social-economic ca o sursa de oportunitati pe care le poate valorifica prin intermediul afacerii sale. [Exemplul 2-4] Pana in septembrie 2001, Corina Moldovan a lucrat ca prezentatoare de stiri la postul de televiziune Pro TV Cluj. A trebuit sa vina in Bucuresti pentru ca sotul sau a fost mutat cu serviciul. Pana in mai 2002 a lucrat, tot ca prezentatoare de stiri, la postul de televiziune Realitatea TV. Dupa ce a vandut un teren in Cluj, a hotarat sa initieze o afacere. A cautat ideea timp de 3 luni, dorindu-si o afacere unica, cu totul surprinzatoare. Ideea deschiderii unui salon de infrumusetare dedicat exclusiv barbatilor i-a venit in septembrie 2002, in urma unor discutii cu prietenii, cand a observat ca barbatii sunt destul de pudici atunci cand vine vorba de probleme legate de cosmetica, masaj sau manichiura si pedichiura si ca, de fapt, acestia sunt mult mai interesati de propriul aspect fizic decat se crede de obicei. In urmatoarele aproape 4 luni a reusit sa gaseasca un spatiu adecvat si a cunoscut o persoana cu experienta, care ii putea fi de ajutor ca si consultant. A investit cateva zeci de mii de euro in amenajarea spatiului inchiriat, achizitionarea aparaturii de specialitate si a mobilierului de comanda, angajarea unui pictor ale carui tablouri urmau sa decoreze salonul. Numele salonului a fost ales „Assante Style”, una din regulile de baza fiind aceea ca femeile nu au acces inauntru. Strategia de dezvoltare include onorarea de servicii la domiciliu pentru clientii fideli, deschiderea catorva noi locatii sau dezvoltarea unui sistem de franciza. Cifra de afaceri in anul 2003 a fost de circa 75.000 EUR, rata profitului net fiind de 30-35%. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 9 din 27 februarie 2003) d. Cautari sistematice Cel mai frecvent, ideile de afaceri apar intamplator. Chiar daca o cautare sistematica este o cale pe care cei mai multi intreprinzatori o ignora, identificarea unor noi idei de afaceri depinde intr-o masura importanta de perseverenta intreprinzatorului. Cautarea sistematica presupune consultarea cartilor si a altor publicatii de specialitate, utilizarea unor metode
- 36. tip brainstorming cuimplicarea prietenilor, membrilor familiei, accesarea unor baze de date cu patente si inventii. in acest domeniu, Internet-ul a devenit una din cele mai accesibile surse de informatii. e. Evolutiile macro-economice (tendinte demografice, sociale, tehnologice, afaceri) Intreprinzatorul este obligat sa tina cont de tendintele sociale, tehnologice si economice, care pot indica modificarea asteptarilor si preferintelor clientilor, schimbarea modalitatilor de organizare si functionare a afacerilor. [Exemplul 2-5] Liviu Tanase s-a ocupat, timp de cativa ani, de producerea si comercializarea branzeturilor. Nu a fost insa pe deplin multumit de ceea ce-i oferea afacerea, asa incat a parasit industria lactatelor pentru un fotoliu de functionar bancar. Cea mai noua idee are in vedere un incinerator ecologic de deseuri, pornind de la constatarea ca, in virtutea demersurilor de aderare la Uniunea Europeana, romanii vor fi obligati sa protejeze mediul dupa reguli stricte, care vor impune rezolvarea problemei gunoaielor, acum o prezenta mult prea frecventa. Firma Mondeco, pentru ca acesta este numele incineratorului, a presupus o investitie de peste 300.000 EUR in utilaje automatizate austriece pentru incinerare ecologica. Deocamdata insa, Mondeco lucreaza sub capacitate, pretul fiind inca prea ridicat pentru marii poluatori (companiile de stat), dar fiind interesant pentru companiile private (in majoritate, din industria farmaceutica). Firma, care functioneaza in Suceava, are drept concurenta o singura firma, care insa functioneaza la Timisoara, un alt motiv pentru care Liviu Tanase priveste cu optimism noua sa afacere. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 44 din data de 01 noiembrie 2001) surse bibliografice de Internet www.smetoolkit.org www.ifc.ro www.open.americanexpress.com www.shopfactory.com www.globecharge.com www.toolkit.cch.com www.myownbusiness.org www.paloaltosoftware.org www.caucho.com Evaluarea oportunitatilor de afaceri Dupa identificarea oportunitatilor de afaceri este necesara o evaluare aprofundata a acestora. In acest fel, pot fi evitate multe situatii in care subiectivismul intreprinzatorului poate fi fatal afacerii. Este foarte frecventa tendinta de supralicitare a intuitiei in alegerea afacerii; de foarte multe ori, insa, intreprinzatorul devine incapabil sa prevada piedicile potentiale.
- 37. In plus, investigareacu atentie a oportunitatii de afaceri sporeste foarte mult sansele de castigare a increderii unor potentiali investitori. Procesul de evaluare Atunci cand ajunge la momentul evaluarii oportunitatilor de afaceri, intreprinzatorul trebuie sa raspunda la cateva intrebari: a) Care este durata de viata a oportunitatii? Studiile au aratat ca afacerile au un anumit ciclu de viata, de regula de forma: lansare – crestere – maturitate – declin. Ideal pentru intreprinzator este sa intre in afacere in „fereastra de oportunitate” a acesteia, respectiv perioada din ciclul de viata caracterizata de concurenta redusa, cererea mai mare decat oferta, pret de vanzare si rata profitului mai mare. b) Ce marime are piata produsului? Bineinteles, piata potentiala trebuie sa fie suficient de mare pentru a justificare investitia si efortul initial a intreprinzatorului. O piata foarte mare necesita investitii mai mari pentru a o acoperi si inseamna, in acelasi timp, mai multi concurenti potentiali. Din aceste puncte de vedere, deseori, o piata de nisa (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine individualizate) se dovedeste o alegere mai potrivita. c) Ce investitie initiala este necesara? Cele mai multe oportunitati transformate in afaceri necesita o investitie initiala de dimensiuni reduse. Oportunitatile mai costisitoare, dar capabile sa asigure beneficii mai ridicate si care sunt mai atractive pentru investitorii externi, nu au sansa de a fi initiate deoarece intreprinzatorul – cel care trebuie sa de-a viata efectiv afacerii – nu poate asigura investitia initiala ceruta de investitori pentru a-si dovedi buna-credinta si interesul in afacere. d) Ce risc implica oportunitatea? Gradul de risc este un criteriu fundamental de selectie. Riscul oportunitatii depinde de marimea investitiei initiale si de perioada de timp pentru recuperarea ei, noutatea afacerii sau produsului si cunoasterea redusa a reactiilor clientilor si concurentilor. e) Care este castigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie sa acopere investitia initiala, efortul intreprinzatorului si riscul asumat. in plus, alegand o anumita afacere, intreprinzatorul renunta la alte afaceri potentiale (acesta este asa- numitul „cost de oportunitate”), pierdere pe care se asteapta sa o recupereze, la un moment dat, din afacerea aleasa. f) Cat de originala e afacerea si cum poate fi ea aparata de concurenta? Originalitatea afacerii asigura impactul asupra clientilor oferindu-le satisfactii suplimentare si, simultan, creeaza un decalaj fata de concurenta.
- 38. Pentru a mentineaceste avantaje, intreprinzatorul poate apela la patente, marci de fabrica sau marci de comert. Pentru a obtine o perspectiva cat mai corecta asupra impactului noii afacerii, aveti posibilitatea de a realiza o evaluare preliminara. in acest scop, exista cateva metode de lucru: - Testul primei reactii: Prezentati afacerea potentiala unui grup de prieteni. Daca veti primi reactii foarte favorabile, reluati testul pe un grup de persoane necunoscute. Daca reactiile sunt in continuare favorabile, colectati cat mai multe informatii privind comportamentul consumatorilor (pretul acceptabil, calitatea asteptata, cantitatea necesara). - Testul pretului maxim acceptabil (pentru produse materiale): Studiati reactiile clientilor potentiali la oferirea produsului cu un pret de 10 ori mai mare decat costul de productie estimat. in acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activitatile intermediare dintre productie si vanzare-cumparare (marketing, distributie). - Testul suprapunerii: incercati sa studiati daca pe piata pe care o vizati exista si alte produse asemanatoare si evaluati succesul pe care acestea le au. Pe o piata mica va fi dificil de intrat cu un produs similar unuia existent dar pe o piata mare exista sanse de a castiga o cota de piata acceptabila. De aceea trebuie studiata si marimea pietei. - Testul investitorului: puteti evalua oportunitatea prezentand-o unor investitori experimentati (de exemplu bancheri) care pot sa isi foloseasca experienta in a finanta astfel de proiecte. Ei pot sa va furnizeze chiar idei de finisaj asupra inceperii afacerii. - Testul prototipului: inainte de inceperea afacerii, puteti realiza un prototip pe care sa incercati sa-l vindeti unui esantion de clienti, in conditiile comerciale pe care le planificati pentru activitatea propriu-zisa. Odata ce ati receptionat semnale suficient de incurajatoare in urma evaluarii preliminare, urmeaza etapa analizei detaliate: realizarea planului de afaceri. Un astfel de plan este extrem de necesar pentru clarificarea diferitelor aspecte legate de initierea afacerii, inclusiv calendarul activitatilor. El este, in acelasi timp, un instrument foarte important pentru castigarea increderii partenerilor si finantatorilor. in acest context, trebuie remarcat faptul ca imaginea pe care o are un intreprinzator despre afaceri este deseori semnificativ diferita de concluziile la care ajunge planul de afaceri „pus pe hartie”. Data fiind importanta acestui instrument, el va fi prezentat pe larg in cadrul unui capitol separat. surse bibliografice de Internet http://www.bizroadmap.com/bizroadmap/index.asp http://www.thinkinglike.com/ http://www.entrepreneur.com/article/0,4621,291618----7-,00.html Erori de evaluare Cele mai frecvente erori care apar in procesul de evaluare a oportunitatilor sunt: a) Subiectivismul Aceasta eroare se manifesta prin ignorarea unor aspecte negative si accentuarea aspectelor pozitive ale viitoarei afaceri.
- 39. Astfel, o persoanacu aptitudini foarte dezvoltate de intreprinzator are deseori tendinta de a se complace in contemplarea previziunilor foarte optimiste, bazandu-se foarte mult pe viitor pentru a inlatura piedicile prezente. O persoana cu abilitati manageriale predominante se va concentra asupra unor aspecte precum durata de recuperare a investitiei initiale (raportul intre veniturile estimate si investitia initiala necesara), ignorand aspecte precum asteptarile clientilor, calitatea produselor, inovatia. Un tehnician porneste de la calitatea produsului pe care il va realiza si nu de la piata pe care el va fi distribuit. Daca in evaluarea oportunitatii de afaceri participa mai multe persoane, subiectivismul se reduce foarte mult. b) Studierea insuficienta a pietei Studiul pietei este o latura esentiala a evaluarii oportunitatii de afaceri. Unul din cele mai importante aspecte care trebuie studiate este durata de viata, „fereastra” oportunitatii, subiect ignorat de cei mai multi intreprinzatori noi. Pentru acestia, studiile de piata devin necesare numai dupa aparitia unor dificultati continue in vanzari. c) Optimismul exagerat privind rezultatele financiare Experienta a dovedit ca, de cele mai multe ori, costul inceperii unei noi afaceri este evaluat la circa 50% din necesarul real. in plus, veniturile estimate inainte de inceperea afacerii sunt supraevaluate intr-o masura importanta, ceea ce face ca multe firme sa ajunga in stare de faliment in aproximativ 1 an de la infiintare. d) Analiza insuficienta a aspectelor tehnice ale afacerii Atunci cand intreprinzatorul nu cunoaste suficient de bine detaliile tehnice ale procesului de realizare a produsului, nu este posibila planificarea calendaristica si financiara a activitatii, previzionarea cheltuielilor si a potentialelor probleme tehnice. e) Ignorarea sau incalcarea legislatiei in domeniu De foarte multe ori, intreprinzatorii au tendinta de a considera ca riscul inceperii afacerii include si nerespectarea unor prevederi legale, atunci cand acest lucru ii avantajeaza. Riscul noilor afaceri. Factori ce influenteaza dezvoltarea intreprenoriatului Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite afaceri este un pas foarte important. Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori: A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu le poate influenta in mod direct: - situatia generala a economiei.
- 40. - nivelul sievolutia inflatiei; - nivelul si evolutia ratei dobanzii; - existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; - cadrul legislativ privind antreprenoriatul. B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste: - Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane, precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul. - Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o crestere prea rapida). - Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit. - Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului. - Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung. - Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor. Tipuri de risc Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere. A1. Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. in masura in care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate. A2. Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.). Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
- 41. B1. Modificarile permanenteale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in conditii mai speciale. B2. Riscurile privind proprietatea: - Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. - Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de prevenire cat si asigurarea. - Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea. B3. Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate. B4. Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate. Strategii de gestionare a riscului In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune: A. Evitarea situatiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de utilizarea numerarului). B. Prevenirea riscurilor. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate, intreprinzatorul trebuie sa incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii. C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea. D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor pierderi de dimensiuni destul de reduse. Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna. Bibliografie suplimentara
- 42. - Vasile Cocris,Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995. - Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003. - Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993. - Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003. Lansarea in afaceri Efortul necesar pentru initierea unei afaceri noi reprezinta una din componentele principale ale „mitului” intreprinzatorului luptator, deschizator de drumuri. Daca in anumite situatii o oportunitate de afaceri poate fi valorificata optim numai pe aceasta cale, exista si alte posibilitati alternative prin care se poate manifesta un spirit intreprinzator: preluarea, perfectionarea si dezvoltarea unei afaceri existente sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit functional. Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje si dezavantaje specifice. Initierea unei afaceri noi Deseori, initierea unei noi afaceri se dovedeste a fi solutia cea mai buna. Acesta este, spre exemplu, cazul realizarii unui produs nou (cand nu exista practic nici o alternativa) sau atunci este avuta in vedere o piata in crestere (unde exista deja mai multe firme concurente, dar care pot fi achizitionate, de regula, cu mare dificultate). in plus, initierea unei noi afaceri ofera intreprinzatorului satisfactii importante de ordin psihologic. Aceasta metoda de lansare in afaceri are o serie de avantaje importante: - Libertate maxima de actiune pentru intreprinzator, care isi poate pune in aplicare planurile asa cum doreste. Poate stabili in mod liber modul de organizare a activitatii functie de ritmul de dezvoltare a firmei si isi poate crea o imagine favorabila, functie de ideea pe care o are despre propria sa firma. - Prestanta sociala. Initierea unei afaceri noi presupune un efort important si solicita foarte mult abilitatile intreprinzatorului. Chiar daca va avea nevoie, probabil, de diversi experti colaboratori, intreprinzatorul este cel care va primi recunoasterea pentru reusita afacerii si pentru efectele pozitive asupra comunitatii (locuri de munca nou-infiintate, servicii si bunuri foarte utile, activitati caritabile). - Lipsa unor „pietre de moara”. intreprinzatorul nu este obligat sa corecteze greselile facute de predecesorii sai in cadrul afacerii, nu trebuie sa onoreze obligatii contractuale la a caror negociere nu a participat, nu trebuie sa adapteze structura organizatorica a unei firme vechi la viziunea sa novatoare, isi poate alege mijloacele de productie dorite (echipamente, stocuri). - Investitia financiara initiala mai redusa prin comparatie cu achizitionarea unei afaceri functionale, al carei pret include elemente precum pozitionarea pe piata, imaginea, functionalitatea prezenta. Decizia de initiere a unei afaceri noi trebuie sa tina cont de o serie de dezavantaje: - Interval de timp indelungat pana la lansarea produsului. Chiar daca intreprinzatorul detine experienta si informatiile necesare, este necesar un interval de timp variabil pentru infiintarea noii firme (atunci cand este cazul), organizarea activitatilor, stabilirea relatiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii afaceri. Acest dezavantaj este cu atat mai important atunci cand intreprinzatorul vrea sa
- 43. valorifice o oportunitateimediata de pe piata. - Riscul implicat, mai ridicat decat in cazul achizitionarii unei afaceri. Deciziile complexe si variate care trebuie luate pe parcursul procesului de initiere a noii afaceri reprezinta tot atatea posibilitati de eroare. - Credibilitate mai mica in ochii partenerilor de afaceri, finantatorilor, clientilor, furnizorilor. Relatiile firmei cu tertii sunt cu atat mai bune cu cat imaginea sa este mai buna, iar construirea unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp si poate solicita resurse foarte importante. - Dificultati in atragerea de finantari initiale. Lipsa situatiilor financiare anterioare impiedica utilizarea anumitor instrumente de analiza financiara in evaluarea viitorului afacerii, ceea ce provoaca deseori reticente din partea finantatorilor. - Obisnuintele de consum ale clientilor potentiali. In cazul intrarii pe o piata deja formata, va exista o perioada de retinere din partea cumparatorilor, care vor evita produsul nou oferit in favoarea produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de producatori cunoscuti. Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care noua firma trebuie sa le depaseasca la inceputul functionarii sale. - Reactia concurentei. Intreprinzatorul trebuie sa identifice si sa evalueze din timp punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurentei. - Subevaluarea resurselor si a eforturilor necesare. Pentru intreprinzator, initierea afacerii presupune un efort personal foarte mare si, de regula, pe o perioada de cativa ani. Infiintarea unei noi firme este solutia aleasa cel mai frecvent de intreprinzatorul care ia decizia de a initia o noua afacere. Din punct de vedere legal, infiintarea unei firme presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - Pregatirea dosarului de inregistrare si autorizare. intreprinzatorul trebuie sa realizeze o serie de activitati obligatorii: - Verificarea si/sau rezervarea firmei si/sau emblemei; - Pregatirea actelor doveditoare pentru sediu; - Redactarea declaratiei pe proprie raspundere pentru inregistrare; - Obtinerea autorizatiei emise de administratia publica locala; - Redactarea actului constitutiv; - Depunerea capitalului social; - Acordarea imputernicirii; - Redactarea declaratiei de avere; - Pregatirea actelor privind activitatea comerciala anterioara; - Depunerea specimenului de semnatura; - Depunerea garantiei de catre administratori; - Pregatirea copiilor de pe actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii comerciale; - Redactarea contractului de administrare; - Pregatirea copiilor de pe actele de identitate; - Pregatirea actului de inregistrare a fondatorilor persoane juridice; - Adoptarea hotararii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societatii comerciale; - Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv in numele si pe seama fondatorului persoana juridica; - Obtinerea certificatului de bonitate; - Certificarea copiilor; - Obtinerea avizelor prealabile prevazute de lege.
- 44. - Inregistrarea firmei.Dupa depunerea dosarului, se realizeaza urmatoarele activitati: - Autorizarea constituirii comerciantului de catre judecatorul delegat; - Obtinerea, pe cale electronica, a codului unic de inregistrare de la Ministerul Finantelor Publice; - Redactarea incheierii judecatorului delegat; - Inregistrarea comerciantului in registrul comertului; - Editarea certificatului de inregistrare. - Autorizarea functionarii firmei, respectiv activitatile necesare pentru autorizarea functionarii unei firme de catre institutiile publice abilitate. Aceste activitati sunt realizate dupa data depunerii dosarului la Biroul Unic si pana la data eliberarii anexei continand avizele/ autorizatiile/ acordurile necesare functionarii: autorizatia PSI, sanitara, sanitar-veterinara, pentru protectia muncii, pentru protectia mediului etc. - Notificarea catre institutiile publice, respectiv activitatile de notificare a inregistrarii firmei catre alte institutii publice cu atributii legate de publicitatea, inregistrarea sau evidenta comerciantilor. Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de inregistrare a unei firme sunt: - Semnarea actului constitutiv de catre asociati reprezinta etapa consensuala, care produce efecte intre partile semnatare. - Autorizarea legalitatii constituirii unei societati comerciale revine judecatorului delegat. Acesta autorizeaza constituirea comerciantului persoana juridica si dispune inregistrarea in registrul comertului. - inregistrarea (inmatricularea) societatii comerciale in registrul comertului are rol constitutiv. De la data inregistrarii in registrul comertului societatea a dobandit personalitate juridica. - Publicarea in Monitorul Oficial a incheierii judecatorului delegat produce efecte fata de terti. Cumpararea unei afaceri existente Uneori, in special in cazul unor afaceri de mari dimensiuni, infiintarea unei noi firme este mult prea costisitoare. in astfel de situatii, cumpararea unei afaceri existente poate fi o optiune mai buna, chiar daca poate fi dificila identificarea unei afaceri de vanzare in domeniul de interes al intreprinzatorului. Aceasta solutie de intrare in afaceri are o serie de avantaje: - Mostenirea situatiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achizitionarii unei firme existente il constituie faptul ca se obtine un mecanism de afaceri deja constituit. Firma are deja o imagine formata, este cunoscuta de clienti, are o retea de relatii stabile cu furnizorii, dispune de salariati calificati si de un sistem de organizare interna a activitatii. - Credibilitatea. Prin achizitionarea firmei, intreprinzatorul preia efectele pozitive ale rezultatelor anterioare ale firmei. Acest lucru este in mod particular important in relatiile cu finantatorii. - Posibilitatea planificarii pe baza unor date reale. intreprinzatorul va utiliza datele financiare ale activitatii anterioare pentru a-si fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii. Acest lucru este in mod particular important in relatiile cu finantatorii. Uneori, afacerile pot fi cumparate la preturi foarte mici, functie de motivele care au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde. Achizitionarea unei afaceri existente poate prezenta, in acelasi timp, o serie de dezavantaje: - Imaginea nefavorabila, pentru imbunatatirea careia intreprinzatorul trebuie sa depuna un efort important.
- 45. - Mostenirea situatieianterioare nefavorabile. Deseori, situatia firmei achizitionate se incadreaza numai partial in imaginea pe care o are intreprinzatorul despre noua afacere, fiind necesare investitii semnificative pentru modificare. in plus, de multe ori situatia curenta a firmei achizitionate impune schimbari importante (inlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificari ale politicii de personal, imbunatatirea managementului firmei si a strategiei de marketing). - Rezistenta la schimbare. Deseori, intreprinzatorul ajunge la concluzia ca este utila modificarea culturii organizationale in conformitate cu noua sa viziune. Uneori, intreprinzatorul constata, dupa incheierea tranzactiei, ca a obtinut bunuri supraevaluate sau ca nu a fost informat de aspectele nefavorabile legate de afacerea tranzactionata. Pentru achizitionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a putea identifica cea mai potrivita afacere, intreprinzatorul trebuie sa-si stabileasca o serie de criterii de evaluare a afacerilor disponibile si sa desfasoare o serie de cercetari. Practic, procesul de cumparare a unei afaceri se desfasoara sub forma unei succesiuni de etape: Etapa 1: Definirea obiectivelor achizitionarii afacerii, functie de care va fi orientat intreg procesul de cautare si evaluare. in acest scop, obiectivele trebuie sa fie clar stabilite si realizabile. Etapa 2: Studierea pietei vizate. intreprinzatorul trebuie sa evalueze evolutia cererea si oferta de pe piata pe care ar intra daca achizitioneaza afacerea. Etapa 3: Evaluarea ofertelor. in analiza informatiilor furnizate de vanzatorul potential, intreprinzatorul trebuie sa tina cont de motivele pentru care firma este oferita spre vanzare. Pentru aceasta, este obligatorie consultarea mai multor surse de informatii: clienti, concurenti, furnizori, salariati, investitori, institutii financiar-bancare. Motivatia de vanzare poate avea mai multe motive: - retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sanatate, dorinta unei schimbari majore in viata, neintelegeri intre partenerii de afaceri, probleme legate de mostenire (motive frecvent invocate); - presiuni si neintelegeri in familie, tendinta reducerii pietei, aparitia unei oportunitati mai bune pentru vanzator, aparitia unor rezultate negative pe care vanzatorul nu reuseste sa le controleze (motive invocate mai rar); - concurenta agresiva, relatii dificile cu furnizorii, nemultumiri din partea salariatilor sau plecarea unor salariati-cheie, baza materiala nu mai permite atingerea unor performante maxime, produse depasite, probleme juridice potentiale de anvergura, lichidare fortata (motive foarte rar invocate). In masura in care identificarea motivelor reale de vanzare nu aduce la lumina informatii care sa transforme achizitia planificata intr-o capcana pentru intreprinzator, acesta trebuie sa realizeze o analiza a situatiilor financiare existente. in aceasta faza, colaborarea cu experti contabili poate ajuta la identificarea eventualelor incercari de imbunatatire fortata a situatiei contabile (cresterea fortata a volumului fizic al vanzarilor si a veniturilor sau reducerea costurilor). In continuare, intreprinzatorul trebuie sa evalueze fizic bunurile care formeaza patrimoniul vizat. Este esentiala evaluarea utilajelor si echipamentelor, stocurilor, echipamentele de birou. Trebuie obtinute informatii privind planurile de reparatii si cheltuielile curente de functionare si intretinere.
- 46. Exista o componentaa patrimoniului mai dificil de evaluat: „goodwill”-ul. in acest caz, trebuie utilizate drept surse de informatii clientii, furnizorii, colaboratorii, concurenta. Foarte importanta este evaluarea resurselor umane. Este foarte importanta cultura organizationala, relatiile dintre angajati si conducere, relatiile dintre angajati, structura si nivelul de calificare a personalului. in acest scop sunt extrem de utile discutiile prealabile cu salariati-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre acestia au intentia de a parasi firma odata cu schimbarea proprietarului. De asemenea, trebuie clarificata situatia afacerii din punct de vedere legal. Data fiind importanta si complexitatea deosebita a problemelor de aceasta natura, este necesara prezenta unor specialisti in domeniu. Acestia vor trebui sa verifice in ce masura afacerea vizata este in litigii privind proprietatea, clientii, furnizorii etc. Trebuie analizate contractele aflate in derulare (chirii, concesiuni, leasing, achizitii, vanzari). De asemenea, trebuie prospectate perspectivele sectorului de activitate in termenii posibilelor restrictii legale viitoare, cerinte de protectia mediului etc. In masura in care afacerea vizata se dovedeste in continuare interesanta, este necesara determinarea unei valori estimative a afacerii, care va constitui o baza pentru negocierea cumpararii sale. Din punctul de vedere al vanzatorului, pretul trebuie sa fie destul de mare pentru a acoperi efortul depus pana in momentul vanzarii si valoarea patrimoniului curent. Pentru cumparator, afacerea este in mod esential un patrimoniu pe care el il va reorganiza si dezvolta functie de propria sa viziune. Nu exista o regula general acceptata de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse metode de calcul care trebuie utilizate in paralel si, intotdeauna, numai ca o baza pentru negocierea propriu-zisa. Factorii luati in calcul in estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activul, „goodwill”-ul estimativ, profitul potential si randamentul asteptat al investitiei in afacere. Stabilirea valorii estimative a afacerii trebuie realizata cu concursul unor specialisti si presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - Analiza preliminara (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzactiei si a informatiilor necesare din interiorul si din exteriorul afacerii); - Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice (metode patrimoniale, metode bazate pe cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau metode mixte) ori metode bursiere (nerelevante pentru firme mici sau mijlocii, de regula.). - Alegerea intervalului de negociere, respectiv al pretului minim si al pretului maxim pe care este interesat intreprinzatorul sa-l plateasca pentru afacerea avuta in vedere. Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumparare, tinandu-se cont si de eventualele cerinte particulare ale vanzatorului. Etapa 5: Negocierea achizitionarii afacerii. Concesionarea (franciza) Aceasta modalitate de afaceri se concretizeaza in garantarea de catre proprietarul unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive catre un franciz, in schimbul platii unor redevente.
- 47. Exista 2 tipuriprincipale de franciza: - Franciza de produs sau marca de comert, care are ca obiect un produs sau o marca comerciala, pe care francizorul vrea sa distribuie intr-o anumita zona geografica prin distribuitori exclusivi. - Franciza de afacere, care are ca obiect modul de functionare al unei afaceri (echipamente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar si management, marketing, instruire pentru personal etc.). [Exemplul 3-1] Dupa ce a lucrat in cadrul departamentului de marketing al unei companii producatoare de tigari, Cristian Onetiu s-a hotarat sa isi deschida propria afacere. O perioada destul de lunga de timp a castigat destul de bine din intermedieri, facand rost de ceea ce piata avea nevoie. Prima afacere importanta a constat in transformarea a 3 garaje intr-un mic bar de karaoke in Timisoara. Cu banii obtinuti astfel a deschis un club in centrul rasului si, ulterior, a investit intr-un strand. Ceea ce isi dorea, insa, cel mai mult Onetiu era dezvoltarea unui sistem "network marketing". in acest scop, s- a interesat pe Internet pentru a gasi potentiale companii interesate sa vina in Romania. Cum, de cele mai multe ori, interesul pentru Romania era aproape anulat de teama riscurilor sau a puterii scazute de cumparare a romanilor, a achizitionat franciza unei companii din Statele Unite printr-un francizor englez pentru a implementa sistemul acesteia in Romania. impreuna cu fratele sau si, mai apoi cu inca 2 prieteni, Onetiu a reusit sa stranga fondul pentru investitiile initiale. In anul 2001 au achizitionat pentru 30.000 USD franciza, adica un program si cunostintele despre cum sa organizeze reteaua: firma lui Cristian Onetiu urma sa cumpere produse vrac de la furnizori externi cu care francizorul din Marea Britanie a negociat in prealabil pretul, produsele urmau sa fie ambalate in Romania, distributia facandu-se printr-o retea care functioneaza pe principiul acordarii de disconturi celor care comanda mai mult. Un prim distribuitor vine si comanda produse de la firma lui Cristian Onetiu si cauta alti furnizori carora sa le distribuie produsele, sistemul functionand mai departe. Cu cat acest prim distribuitor isi creeaza o retea de distributie mai vasta, cu atat volumul de vanzari al acestuia creste, iar comisioanele obtinute sunt din ce in ce mai mari. Primii pasi au presupus venirea in capitala (conform contractului de franciza) pentru a cauta depozite. Apoi au infiintat firma Vision Grup International si au inceput sa avizeze si sa inregistreze produsele la OSIM. Activitatea lor a debutat in luna martie a anului 2003, iar sistemul de distributie a inceput cu 4 distribuitori, functionand doar in zona dintre Bucuresti si Timisoara. In prezent, sistemul are peste 1.400 de oameni, incasarile Vision Grup International crescand in fiecare luna: in prima luna au fost de 60 de milioane de lei, iar in luna iulie au ajuns la aproape 800 milioane lei, rata profitului variind intre 8 si 15%. Dupa dezvoltarea retelei, in circa 2-3 ani, Cristian Onetiu estimeaza chiar posibilitatea ca francizorul sa vina sa cumpere intreaga retea. (Sursa: adaptare dupa revista Capital din data de 07 august 2003) Aceasta metode de intrare in afaceri are o serie de avantaje majore: - Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este indelung verificata in practica, in economia reala, fiind astfel organizata incat sa faciliteze transferul prin franciza. Cumparatorul francizei obtine metoda de organizare interna a activitatii productive, dar si a relatiilor cu clientii, furnizorii, concurentii sau alti terti. in plus, francizorul sprijina cumparatorul tehnic, organizatoric, financiar, la inceperea activitatii sau daca exista posibilitati de extindere. Practic, toate aceste lucruri inseamna implicit ca francizul are sanse de succes mai ridicate.
- 48. - Asistenta tehnicasi manageriala. Deoarece castigul francizorului depinde de succesul activitatii desfasurate de franciz, el il sprijina pe acesta in toate fazele stabilirii noii activitati, incepand cu sugestii privind alegerea locului de desfasurare a activitatii si amenajarea spatiului si pana la selectarea si pregatirea personalului si instruirea in management. Activitatile de instruire continua, de regula, pe parcursul derulari activitatii functie de necesitati. - Investitie initiala mai redusa. De regula, experienta posesorului francizei permite stabilirea mai precisa a fondului de rulment si evitarea unor cheltuieli neprevazute. - Imagine foarte buna. Apartenenta la un lant de francize garanteaza intreprinzatorului recunoasterea extrem de rapida, pe baza prestigiului de care se bucura francizorul. in plus, cumparatorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru mentinerea acestei imagini favorabile. Franciza are, totusi, cateva dezavantaje importante: - Libertate redusa de miscare. Franciza presupune respectarea stricta a „manualului de functionare” al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o ingradire majora pentru intreprinzatorul creativ si dornic sa inoveze. - Costuri ridicate pentru franciza. Nu numai dreptul de a desfasura afacerea sub forma stabilita de proprietarul francizei costa o suma importanta, dar toate serviciile furnizate de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumparatorul plateste o parte din profit si efectueaza o serie de cheltuieli de publicitate. - Dificultati la vanzarea francizei. Atunci cand, din diferite motive, intreprinzatorul decide sa nu mai continue activitatea luata sub franciza, el o poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei care trebuie sa accepte in prealabil cumparatorul. - Existenta unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cand imaginea francizorului se deterioreaza, la o inrautatire a imaginii francizului; acest lucru se poate produce si atunci cand o serie de cumparatori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii afacerii iar proprietarul francizei nu reactioneaza destul de prompt pentru a-si repara imaginea. Pe de alta parte, uneori cumparatorul nu primeste tot sprijinul asteptat din partea proprietarului francizei, cea mai sigura cale de evitare a unor astfel de situatii fiind redactarea cu maxima atentie a contractului (acordului) de franciza. surse bibliografice de Internet http://www.biroulunic.ro http://www.mimmc.ro/consultanta/modele.php http://www.cci.ro/ http://www.onrc.ccir.ro/ http://www.apaps.ro http://www.onlinewbc.gov/docs/starting/ http://www.sba.gov/starting_business/index.html http://www.bizroadmap.com/bizroadmap/actionguides/index.asp http://www.franchisesearch.com/ http://www.successmanifesto.com/
- 49. Alegerea tipului defirma Conform legislatiei in vigoare, pentru a derula o afacere intreprinzatorul are urmatoarele posibilitati de organizare: - intreprinzator individual sau asociatie familiala; - societate comerciala. A. Intreprinzator individual sau asociatie familiala Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activitatii economice. Nu au statutul de persoane juridice. Intreprinzatorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul in Romania sau in spatiul european. Ei pot desfasura o activitate independenta in baza Decretului-lege nr. 54/1990 privind organizarea si desfasurarea unor activitati pe baza liberei initiative, in urma unei autorizatii eliberate de Primaria locala si inregistrare la Oficiul registrul comertului. Asociatiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu gospodarie comuna din aceeasi localitate, in baza aceluiasi Decret-lege nr. 54/1990 si pe baza unor proceduri similare celor specifice intreprinzatorilor individuali. In ambele cazuri, activitatile permise sunt prevazute in Decretul-lege nr. 54/1990. Activitatile nepermise prevazute in H.G. nr. 201/1990 privind aprobarea Decretului-lege nr. 54/1990 sunt: - fabricarea si comercializarea de produse explozibile, toxice, otravuri, droguri, narcotice, radioactive; - prelucrarea tutunului; - extractia si prelucrarea titeiului si gazelor naturale; - fabricarea spirtului; - imprimarea hartilor; - contrabanda, specula; - jocuri de noroc, remedii secrete (vrajitorie, ghicit); - comert cu inamicul. Aceste forme de organizare a activitatii intreprinzatorului au o serie de avantaje: - Procedura simpla de autorizare, ceea ce permite intreprinzatorului sa profite mai rapid de oportunitatea descoperita. - Costuri reduse de autorizare. - Evidenta contabila simplificata. Exista insa si o serie de dezavantaje: - Raspunderea nelimitata a intreprinzatorului cu intreaga sa avere. - Posibilitati mai reduse de dezvoltare. - Posibilitati mai reduse de finantare de catre investitori si creditori. Pasii de urmat pentru ca o persoana fizica sa poata fi autorizata: 1. Trebuie obtinuta o autorizatie de la Primarie. 2. Cazierul fiscal (care se obtine de la Finante) insa, pentru a obtine cazierul fiscal, trebuie prezentat cazierul judiciar (care se obtine de la Politie); in plus, cazierul fiscal este valabil 15 zile.
- 50. 3. O dovadade spatiu (contractul casei sau un contract de inchiriere a unui spatiu), care trebuie sa fie in copie. 4. O copie a actului de identitate (B.I. sau C.I.). 5. Cu toate aceste acte trebuie mers la Registrul Comertului (in termen de 15 zile, atata timp cat e valabil cazierul fiscal), de unde se va ocupa un consilier juridic de autorizarea persoanei fizice in cauza. B. Societate comerciala Actul normativ fundamental pentru organizare si functionare il constituie Legea nr. 31/1990 republicata. Societatea comerciala dobandeste personalitate juridica de la data inregistrarii in Registrul comertului. Societatile comerciale pot avea una din urmatoarele forme juridice: - Societate in nume colectiv (SNC); - Societate in comandita simpla (SCS); - Societate pe actiuni (SA); - Societate in comandita pe actiuni (SCA); - Societate cu raspundere limitata (SRL). Planul de afacere Multi autori considera ca realizarea planului de afacere este cea mai importanta etapa din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente). Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv pentru oamenii care au experienta in domeniu. El reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa. Nu exista doua afaceri la fel. Nu exista doua organizatii la fel. In acelasi fel, nu exista o formula magica pentru elaborarea planurilor de afaceri. Exista insa anumite aspecte tipice care trebuie atinse in elaborarea planului de afaceri, astfel incat planul sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In acest fel, intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia. Pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat, intreprinzatorul trebuie sa raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care de dezvolta, practic, planul de afaceri): - Cine este utilizatorul produselor? - Cine este clientul produselor oferite? - Care este amplasamentul adecvat pentru afacere? - Ce pret este potrivit pentru situatia pietei? - Cum vor fi distribuite produsele catre clienti? - Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung? - Cum poate fi extinsa gama de produse?
- 51. - Cine suntconcurentii si care sunt punctele lor tari si slabe? - Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul? - Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea? - Care este necesarul de capital? - Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere? Realizarea planului de afaceri are cateva avantaje: - Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri permite evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a concurentilor sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice implicate in activitate); - Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi si cum va fi recuperata investitia. in acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme cu cash-flow – ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri. in plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare. Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata investitorilor si partenerilor de afacere. - Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar daca planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul economic este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se adapteze mai rapid. Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera deseori sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati „birocratice”. Totusi, de obicei, multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp sau nu livreaza produsele contractele in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa se confrunte cu intarzieri si blocaje. De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit. intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat: - Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste atunci cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali este esentiala. intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri. - Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul realizat, este necesara o evaluare mai obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali. in acest scop, sunt utile testele practice realizate preliminar de cativa clienti. - Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau sa nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. in acest fel, cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor. Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta si a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea unor erori frecvente: - aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt insuficiente. - lipsa unei strategii clare de piata; - cunoasterea insuficienta a competitorilor;
- 52. - organizarea internaa firmei defectuoasa; - dependenta excesiva de anumiti furnizori; - capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului; - necunoasterea reglementarilor legale relevante; - resurse financiare insuficiente; - evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii; - supraestimarea capacitatii de a realiza profit; - profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor; - politica imprudenta in domeniul investitiilor; - calculatie gresita a costurilor; - contabilitate necorespunzatoare si incompleta; - necunoasterea obligatiilor fiscale; - alegere neadecvata a partenerilor de afaceri; - alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii. surse bibliografice de Internet http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/ghid_plan_afacere.shtml http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/modele/modele.shtml http://www.smallbiz.md/Ghidul_managerului/Planul_de_afaceri/index.html http://www.finantare.ro/link.php?id=1036 http://www.mdp.ro/romana/dezvoltare/str_nationale/mdp/prog_regionale/phare1998/proiecte_s ucces/index.htm - http://www.finantare.ro/ro/resurse/instrumente/modele/model_plan_afaceri_ue.shtml Finantarea afacerii Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt: - fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni; - creditele bancare; - emiterea de actiuni; - emiterea de obligatiuni; - finantarile din programe speciale; - fondurile de cfapital de risc; - leasingul; - creditele de la furnizori si clienti; - creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea) A. Fondurile proprii si cele imprumutate de la persoane apropiate Acestea reprezinta cel mai frecvent punct de plecare in cazul afacerilor mici si noi. Institutiile financiare sunt mai putin deschise ? in special in perioade de instabilitate economica ?firmelor aflate la inceput decat celor cu o ?istorie? deja bine conturata. Aceasta decizie se bazeaza pe ratele mari de ?mortalitate? inregistrate de afacerile noi. Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari ? nu vor fi retrase in cazul deteriorarii situatiei financiare, ca in cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea detaliata a planului de afaceri in fata unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante. Aceasta sursa de finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, in perspectiva atragerii de surse de finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii reprezinta o garantie a motivatiei intreprinzatorului
- 53. pentru asigurarea succesuluiafacerii. Dezavantajele finantarii din surse proprii sunt si ele importante: - fondurile proprii sunt in general destul de limitate si pot frana dezvoltarea afacerii; - in caz de nereusita, pierderea va fi suportata in intregime de intreprinzator (sau de apropiatii sai); - firma va fi putin cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mobiliza fonduri in situatii speciale. Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romanesti in perioada de tranzitie, majoritatea intreprinzatorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au avut intotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare. Aproape fara exceptie, prietenii si cunoscutii au reprezentat una din cele mai importante surse de capital initial de imprumut pentru exemplele de afaceri prezentate in cadrul acestui curs. B. Creditul bancar Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, in special pentru firmele mici si mijlocii. in cazul Romaniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil. Avantajele creditului bancar: - obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii; - stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii furnizate de catre banca; - obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor investitori potentiali; - in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare; - necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei cereri de creditare poate ?forta? intreprinzatorul sa isi analizeze in mod obiectiv afacerea, sa obtina o imagine clara a situatiei sale financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari, oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza situatia firmei. Dezavantaje ale creditului bancar: - reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avand nevoie de siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit, in timp ce firmele nou-infiintate nu ofera aceasta garantie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe elemente care sa faca din aceste firme elemente stabile in cadrul economiei); - riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii creditului; - implicarea unui factor ?extern? in managementul firmei, aparitia unor restrictii; - expunerea la riscuri noi ? de exemplu riscul ratei dobanzii; - riscul intreruperii creditarii in cazul unor evenimente nefavorabile pentru firma. C. Emiterea de actiuni si obligatiuni reprezinta o sursa importanta de finantare pentru firmele mari, dar sunt foarte putin accesibile firmelor aflate la inceput. D. Programe speciale de finantare Firmele au acces la diferite programe de finantare nerambursabile. Surse potentiale de finantare sunt programele Uniunii Europene, cele ale guvernului Romaniei, ale USAID etc. (o sursa cuprinzatoare de informatii in acest domeniu este website-ul www.finantare.ro). Obtinerea unor astfel de finantari presupune: - informarea permanenta asupra programelor existente;
- 54. - studierea criteriilorde eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor de depunere a cererilor de finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului; - selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei; - alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului. Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de finantare inainte de a o initia; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp si bani. Este posibil ca insusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversificare a activitatii firmei. Inainte de a se angaja pe aceasta cale, intreprinzatorul va trebui sa estimeze corect efectele unei astfel de miscari strategice. Fondurile acordate in conditii teoretic avantajoase se pot dovedi o problema in cazul in care firma nu are capacitatea de a le folosi in conditiile prevazute de finantator. in plus, intreprinzatorul trebuie sa fie constient de importanta conditiilor referitoare la contributia proprie in cadrul proiectului, precum si la eventualele garantii. Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantare este, in ea insati, a activitate care comporta o serie de riscuri: pe langa riscurile legate de confidentialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are intentia de a realiza macar documentatia solicitata. De obicei, persoanele care incearca asemenea actiuni se incadreaza intr-un anumit ?portret robot?: - Se arata foarte sigure pe ele; - Se lauda cu relatii in institutiile care deruleaza programul de finantare; - Pot incerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente din pachetul informativ, care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet; - Cer toti banii inainte: de regula, in cazul consultantei reale, se solicita o parte din bani inainte - procentual din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de exemplu, 5% - daca proiectul e aprobat; - Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul; - Pot practica preturi de dumping, foarte reduse in comparatie cu firme concurente sau, dimpotriva, pot cere foarte mult. [Exemplul 3-2] Firma Arcade Trading care importa din Germania accesorii, feronerie si sisteme de glisare pentru usi. Treptat, clientii firmei au solicitat intregul produs. Proprietarii firmei au hotarat sa extinda afacerea si sa produca game de usi care sa includa usi clasice si usi glisante. Pentru productie, a fost infiintata o noua firma, Arcade Doors, pentru care s-a decis solicitarea unor fonduri nerambursabile PHARE. Proiectul a fost realizat in colaborare cu o firma de consultanta dar, din pacate, rezultatul licitatiei a ajuns la directorul Alexandru Dinu cu mare intarziere. Oricum, insa, programul de finantare a avut o latura foarte buna, si anume faptul ca Arcade Doors a primit prima transa de 80% din fondurile solicitate, fara a fi nevoie sa depuna propria cofinantare. in acest fel, cheltuielile au putut fi esalonate mai bine, existand posibilitatea de a obtine cu mai mare usurinta banii care reprezinta cofinantarea obligatorie din profitul obtinut din functionarea firmei. Desi investitia totala necesara pentru pornirea firmei Arcade Doors a fost de circa 160.000 EUR, suma nerambursabila acordata de Uniunea Europeana a fost binevenita, determinand proprietarii firmei sa decida participarea la urmatoarele licitatii de proiecte de finantare nerambursabila europeana. Programul PHARE 2000 al Uniunii Europene a finantate proiecte diverse: SC Porale SRL ? Linie de productie a sosetelor sport, SC Mogos Med SRL ? Mic cabinet de chirurgie, SC Casel Impex SRL ? Linie performanta de productie mobila si prelucrarea lemnului, SC Fanirom Com SRL ? infiintarea unei fabrici de panificatie si patiserie, SC Til Montana Cerna Sat ? Baza de agreement pentru turisti si sportivi, SC Frapant SRL ? Procesarea si conservarea fructelor, legumelor si ciupercilor, SC Grup Auto SRL ? Centru de reparatii,
- 55. intretinere si inspectiiauto, SC Filip Grup SRL ? Abator si fabrica de prelucrare a carnii etc. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 11 din 13 martie 2003) [Exemplul 3-3] Doua firme, Publipres Com si Marcos, acuza S. SRL care s-ar fi angajat sa le ofere consultanta dar nu si-a respectat angajamentul. Dovezile sunt insa putine, ba mai mult, nici una dintre firme nu a incheiat contract cu S. Ionut Lucan, imputernicit manager de proiect de catre directorul Publipres Com, povesteste: ?Cu o zi inainte de a expira termenul de depunere, am stat la firma S. toata noaptea si am refacut proiectul. Ceea ce lucrasera ei arata ca o compunere. Daca nu plateam acei bani, faceam eu proiectul de la bun inceput si il depuneam eu. Marea greseala a fost ca l-am lasat lor, sa il depuna?, iar mai apoi, dupa trecerea termenului limita de depunere ?Trecusera mai multe saptamani si nu stiam nimic de proiect, iar firma de consultanta ne tot amana cu raspunsul. In cele din urma, ne-a dat o copie de pe numarul de inregistrare a proiectului?. In lipsa contractelor, S. isi poate declina orice responsabilitate in privinta depunerii proiectelor, iar in ceea ce priveste calitatea acestora, ramane intotdeauna loc de discutii. Unul din asociatii firmei S. a declarat mai intai ca un colaborator a depus proiectele si ca acesta i-a inmanat numerele de inregistrare. Dupa o zi, a declarat ca a inmanat proiectul Publipres delegatului firmei beneficiare. In ceea ce priveste firma Marcos, reprezentantul acesteia Ilie Ionita sustine ca a platit 2.000 USD pentru obtinerea fondurilor PHARE, banii pe care i-ar fi platit fara chitanta. El spune ca a contactat S. in urma unui anunt publicitar, crezand ca aceasta firma deruleaza fondurile si ca inregistrarea proiectului echivaleaza cu primirea banilor - bineinteles, fara sa stie de existenta Agentiei de Dezvoltare Regionala. In ambele cazuri, numerele de inregistrare prezentate firmelor beneficiare au fost doar niste falsuri, numerele fiind modificate si, in plus, bonurile de inregistrare fiind doar copii si nu originale. In alte situatii, consultantii pretind ca sunt ?agreati de Agentia de Dezvoltare? (sau de alt finantator sau agentie de implementare a unui anumit program de finantare) - informatii pe care unii clienti nu le verifica direct la sursa, sau incearca sa vanda documente din pachetele informative (cererea de finantare, ghidul solicitantului, matricea logica, grila de evaluare etc.) -? oferite de altfel gratuit de catre finantatori. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001) E. Fondurile de capital de risc sunt surse de finantare specializate in investitii in cazul carora probabilitatea unui esec este mai mare ? dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compensa pierderile. Fondul de risc investeste in capitalul firmei ? de regula ca actionar minoritar ?, urmand sa isi retraga aceasta participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc castiga din diferenta dintre valoarea participatiei intre momentul efectuarii investitiei si cel al lichidarii participatiei la capitalul firmei. Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt: - primirea unei infuzii de capital pe o perioada indelungata, timp in care nu trebuie platite dobanzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond); - primirea unei sume care nu figureaza in evidentele firmei ca datorii ci ca surse financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de indatorare a firmei nu este afectata; - o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista intreprinzatorul la managementul firmei; - pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei; - existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu. Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi: - dificultatea de obtinere a fondurilor (in general, in economiile dezvoltate, se apreciaza ca numai 1% din
- 56. cererile de finantaresunt aprobate); - necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc sunt de regula actionari minoritari); - implicarea unui partener extern in managementul firmei; - necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulata a situatiei firmei catre fondul de investitii; - necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare in momentul retragerii fondului de risc si posibilitatea interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma. In Romania, fondurile de capital de risc nu sunt destinate in special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada. Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si cu o firma nou-infiintata. F. Leasing Leasing - ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe termen mediu si lung pentru procurarea, de regula, de echipament industrial. Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se inchiriaza ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul insusi este mandatat in numele societatii de leasing sa cumpere echipamentul de care are nevoie. Contractul de leasing se incheie apoi intre societatea de leasing si solicitant si prin acest contract solicitantul primeste in folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai numeste si leasing comercial, si reprezinta forma principala de leasing. Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing: - in forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul care are nevoie urgenta de bani. in acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, inchiriindu-l apoi de la aceasta; - in forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze acelasi echipament, dar fiecare il foloseste o anumita perioada de timp. Indiferent de forma in care se face leasingul, la sfarsitul perioadei solicitantul are mai multe optiuni: 1. incetarea contractului; 2. Continuarea lui pentru o noua perioada de timp; 3. Cumpararea utilajului la pretul prestabilit. G. Creditele de la furnizori si clienti Din momentul in care firma a primit bunurile/serviciile livrate de catre furnizori si pana in momentul platii efective, intreprinzatorul beneficiaza efectiv de un credit din partea furnizorului. O situatie asemanatoare apare in cazul in care clientii firmei platesc anticipat. Evident, acest tip de finantare reciproca se face intre parteneri de afaceri care prezinta incredere unul pentru celalalt, iar sumele care se vehiculeaza nu sunt foarte mari, dar sunt suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioada scurta de timp. Este in interesul firmei sa prelungeasca perioada de plata a furnizorilor si, in acelasi timp, sa isi incaseze cat mai repede creantele. Aceasta ?optimizare? nu trebuie totusi sa afecteze relatiile de afaceri ale firmei. Acumularea unor datorii excesive intre parteneri poate duce la blocaje financiare. Cunoasterea metodelor alternative de plata si negocierea avantajoasa a contractelor sub acest aspect se pot dovedi extrem de utile in managementul firmei.
- 57. H. Factoringul siscontarea Factoringul reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura inainte de scadenta aparuta dintr-un contract de vanzare-cumparare intre un furnizor si un cumparator. Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre banca (factor) si client (aderent) prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor care atesta o creanta comerciala o anumita suma de bani in schimbul unui comision. Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea de finantare imediata sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii facturilor poarta denumirea de finantare la incasare sau factoring indisponibil. In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de bani apare inainte de scadenta, atunci factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe factura, urmand ca banca sa incaseze pretul total. Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat de ea la scadenta facturii, banca isi acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, factura la un pret mai mic. in Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu o reputatie deja constituita si presupune garantii importante solicitate de catre banca. Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.). Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de comert detinute de clientii lor in schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume denumita agio formata din valoarea scontului adunata cu comisioanele. Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii stabilite de comun acord si concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor scontate. Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele unui tras in favoarea unui beneficiar. De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comerciala (trasul) si emite un cec (efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (beneficiarul) sa recupereze banii de la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul comercial). in cazul in care beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul comercial respectiv la o banca comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica decat cea inscrisa pe efectul comercial, si sa recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa resconteze efectul comercial inainte de scadenta la alta banca sau chiar la Banca Nationala. surse bibliografice de Internet http://www.finantare.ro http://www.finantare.ro/link.php?id=51 http://www.finantare.ro/link.php?id=1319 http://www.infoeuropa.ro http://www.infoeuropa.ro/docs/How%20to%20get%20EU%20financing%202003%20RO-EN.exe Amplasamentul si amenajarea A. Amplasarea afacerii Functie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baza al succesului sau esecului sau.
- 58. Pentru alegerea amplasamentului,intreprinzatorul trebuie sa tina cont de o serie de aspecte: - Conditiile economico-sociale din regiune, respectiv situatia economica si tendintele privind dezvoltarea regiunii si a localitatii. Semne care indica o situatie de declin pot fi: declinul productiei industriale locale, reducerea activitatii comerciale, lipsa initiativelor din partea comunitatii de afaceri locale, dificultati majore la obtinerea unui loc de munca etc. Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existenta unei zone industriale dezvoltate, activitate importanta in domeniul constructiilor, existenta unor institutii de invatamant superior etc. De mare importanta este analiza situatiei si a tendintelor demografice, mai ales atunci cand afacerea presupune vanzarea produsului catre populatie. O zona aflata in proces de dezvoltare ofera mai multe posibilitati de actiune pentru intreprinzatori. in acelasi timp, insa, ea se caracterizeaza, de regula, de o concurenta ridicata, ceea ce poate face dificila initierea unei noi afaceri si pune la incercare experienta si abilitatile intreprinzatorului. - Preferinte personale. De multe ori, intreprinzatorul decide sa initieze noua afacere in localitatea sa de domiciliu, profitand de avantajul de a cunoaste mai bine comunitatea de afaceri locala si clientii potentiali locali, pentru ca are o credibilitate mai mare in fata partenerilor, investitorilor, furnizorilor, clientilor si pentru ca poate obtine mai usor sprijin de la familie sau prieteni. Exista insa si afaceri care depind atat de mult de comunitatea locala incat o situatie nefavorabila a localitatii poate condamna afacerea inca de la lansare. - Pozitionarea in cadrul localitatii. Functie de caracteristicile afacerii, intreprinzatorul este interesat de diferite aspecte: - Activitati industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regula, extrem de costisitoare, intreprinzatorul trebuie sa aleaga cu maxima atentie zona de amplasare, tinand cont de posibilitatile de acces la materiile prime (in particular, accesul la resurse perisabile), costurile de aprovizionare si de desfacere, structura si costurile legate de personal, costul terenurilor si al utilitatilor industriale, posibilitatile de extindere etc. - Comert cu amanuntul: relatia cu clientii este esentiala, de aceea intreprinzatorul va fi interesat de asigurarea accesului facil al acestora (vizibilitate, acces la mijloacele de transport in comun, asigurarea de spatiu pentru parcare). - Servicii: in multe cazuri, cerintele specifice sunt asemanatoare activitatilor de comert cu amanuntul (de exemplu, in cazul unui studio fotografic sau al unei frizerii). Deseori, insa, afacerea se bazeaza pe crearea unei imagini deosebite despre serviciile oferite, astfel incat calitatea acestora este cea mai importanta, chiar in conditiile unui acces mai dificil. Pe de alta parte, atunci cand afacerea se bazeaza pe prestarea de servicii la domiciliul clientilor, amplasamentul se stabileste functie de costurile implicate si mai putin de accesibilitatea imediata. - Comert cu ridicata: intreprinzatorul este interesat in principal de costul aprovizionarii si al distributiei, respectiv de accesul la cai de transport, la sursele de aprovizionare, accesul clientilor. B. Amenajarea sediului activitatii Odata ales amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, trebuie amenajate facilitatile fizice necesare (in principal, cladiri si echipamente).
- 59. in cazul cladirilor,sunt determinante caracteristici precum dimensiunile spatiului disponibil, configuratia cladirii si adaptabilitatea sa la specificul afacerii, accesul catre si in interiorul cladirii, impactul asupra vizitatorului. Pentru ca, de cele mai multe ori, intreprinzatorul nu dispune de resurse suficiente pentru a construi cladirea ideala pentru afacerea sa, ii raman ca alternative inchirierea sau cumpararea unei cladiri existente. - Inchirierea are ca avantaje principale investitia redusa solicitata, existenta unor responsabilitati mai reduse in calitate de chirias si libertatea de miscare in cazul in care se doreste schimbarea sediului. Cele mai importante dezavantaje sunt, de regula, dificultatea operarii unor modificari ale cladirii (dupa necesitati), interesul mai redus al unor proprietari pentru intretinerea corespunzatoare a cladirii dupa semnarea contractului de chirie, dificultatea mutarii intr-un alt sediu in cazul unor contracte de chirie pe termen lung. - Cumpararea are ca avantaje principale libertatea de a amenaja sediul afacerii in functie de necesitati si de a o intretine in conditii optime, precum si detinerea unui bun al carei valoare crestere, de regula, in timp. Dezavantajele cele mai importante sunt capitalul mare necesar la inceputul afacerii si costurile ridicate cu reparatiile si intretinerea, precum si cresterea riscului asumat (legat de producerea unor evenimente neprevazute: incendii, inundatii, cutremure, alunecari de teren). Sediul afacerii trebuie apoi amenajat la exterior si la interior pentru a facilita desfasurarea activitatii cu eficienta maxima. Data fiind complexitatea factorilor obiectivi si subiectivi implicati, rezultatele maxime se obtin prin colaborarea cu specialisti in domeniu. In cazul echipamentelor necesare, amenajarea depinde de specificul afacerii, existand criterii specifice pentru cazul desfasurarii unor activitati industriale, a unor activitati de comert cu amanuntul, a unor prestari de servicii sau a unor activitati de comert cu ridicata. Resursele umane Datorita importantei fundamentale a resurselor umane in succesul oricarei afaceri, este necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct. In faza de inceput a unei afaceri, multi intreprinzatori considera nejustificata realizarea unei structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitatile au dimensiuni reduse si pot fi realizate de mai multi membri ai echipei pe care intreprinzatorul a angajat-o in afacere. O astfel de situatie creeaza, in fapt, frictiuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de facut si care ii sunt responsabilitatile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un plan de activitati de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la intarzieri si rezultate de calitate redusa). Gestiunea personalului se bazeaza pe: - Realizarea fiselor de post, cuprinzand descrierea activitatilor specifice fiecarui loc de munca si a relatiilor ierarhice si functionale cu celelalte posturi. - Compartimentarea interna, cele mai intalnite metode fiind compartimentarea functionala (functie de natura activitatii: productie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariatii desfasoara activitati similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta in vedere si compartimentarea informala care poate aparea in
- 60. diferite situatii (existentaunor relatii anterioare intre unii angajati, dezacord fata de unele decizii ale conducerii etc.). in masura in care este posibila, structurile informale trebuie transformate in structuri formale. - Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla in subordinea ierarhica a fiecarui post. Cu cat marimea afacerii si a resurselor umane implicate este mai mare, este din ce in ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitatilor. Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajatilor sai, intreprinzatorul trebuie sa recruteze, sa selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel incat sa existe permanent motivatia pentru a lucra cu maxima eficienta. A. Recrutarea Recrutarea are drept scop identificarea potentialilor candidati pentru diferite posturi in cadrul firmei. in cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului si a deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor deprinderi necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara intreruperea activitatii, precum si crearea motivatiei salariatilor de a munci mai bine pentru a fi promovati la randul lor. Dezavantajele principale sunt legate, in principal, de experienta superioara si de ideile noi pe care le poate avea un specialist adus din afara organizatiei. Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunostintele intreprinzatorului, informatiile furnizate de Oficiul fortelor de munca sau institutii de invatamant, fostii salariati, recomandari din partea unor angajati, furnizori sau clienti, anunturi in mass-media. O sursa cu o importanta particulara o reprezinta concurentii, ai caror fosti angajati pot aduce intreprinzatorului nu numai experienta ci si informatii privind fostul angajator. B. Selectia Intreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele specifice locului de munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute in momentul recrutarii trebuie completate cu informatii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienta in munca, deprinderi aplicabile in munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta, experienta manageriala. Sunt importante si referintele profesionale sau cele personale. Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii suplimentare foarte utile. Pot fi utilizate teste de performanta in realizarea diferitelor tipuri de activitati specifice postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta. Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitantii au fost si intervievati. C. Pregatirea angajatilor Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid in mediul de lucru al activitatii ce se va desfasura. Intreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariati cu firma si cu munca pe care o vor desfasura. in primele zile vor avea loc intalniri cu ceilalti salariati, vor fi prezentate facilitatile fizice, procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul in care este prezentat noul venit celorlalti salariati, pentru ca acestia sa nu-1 respinga. Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de instruire este probabil necesar. intr-o firma mica este deosebit de important ca salariatii sa poata realiza mai multe activitati. Ei
- 61. reprezinta un activputernic pentru intreprinzator, in lipsa altora, ei ii pot suplini pe cei absenti, asigurand continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine instruiti nu trebuie supravegheati permanent, asa ca intreprinzatorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activitati. Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, cursuri de calificare. Perfectionarea profesionala are drept consecinta imediata o munca mai eficienta si o crestere a productivitati. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca oricare alta. Pregatirea angajatilor poate fi realizata la locul de munca si in afara locului de munca. Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare impact asupra angajatilor, intrucat este legata direct de performante. Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in afara locului de munca. Ca o regula generala, impulsul principal al perfectionarii profesionale trebuie sa il dea intreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalti il vor urma. Marketingul Un intreprinzator nu trebuie sa invete pe de rost definitii ale conceptului de marketing. Desi utile, acestea nu au nici un rost, daca intreprinzatorul nu intelege acest concept si nu constientizeaza adevaratul rol al marketingului. Pe larg, marketingul implica actiunea directa a intreprinzatorului pe piata. Acesta trebuie sa gandeasca inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa plaseze produse acolo unde exista, e nevoie pentru ele si celor care le doresc. Pentru a face asta, intreprinzatorul trebuie: sa cerceteze, sa identifice nevoile si dorintele clientilor actuali si potentiali, sa realizeze produse care sa raspunda necesitatilor si dorintelor existente, sa distribuie produsele acolo unde sunt solicitate constient sau nu, sa stabileasca un nivel optim al pretului, sa promoveze produsele astfel incat piata sa le cunoasca, sa le inteleaga, sa fie convinsi de utilitatea lor, sa le doreasca si apoi sa actioneze (adica sa le cumpere). Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca, asadar, ca afacerea sa satisfaca nevoile si dorintele clientilor actuali si potentiali. Dar, pentru a fi si eficient, el trebuie sa mearga mai departe si sa se gandeasca cum ar putea sa satisfaca aceste nevoi si in acelasi timp sa actioneze pe piata prin costurile cele mai mici posibile. Pentru a putea actiona intocmai, coerent si eficient, intreprinzatorul trebuie sa realizeze un plan de marketing pentru afacerea sa. in general, acesta cuprinde urmatoarele etape: Analiza SWOT – Oportunitati, Amenintari, Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea mediului intern si extern al firmei; Obiectivele de marketing si strategii viabile; mixul de marketing optim; Actiunea directa pe piata; Urmarirea pietei. A. Cercetarea de marketing este un proces prin care se culeg, se prelucreaza, se analizeaza si se interpreteaza informatii despre piata – concurenti, consumatori, furnizori, salariati etc. pentru ca apoi sa fie difuzate si exploatate in vederea luarii unei decizii. Pentru a realiza o cercetare de marketing intreprinzatorul trebuie sa parcurga cateva etape:
- 62. - stabilirea exactaa cauzei care trebuie cercetata (Atentie: nu trebuie confundat efectul cu cauza: faptul ca numarul clientilor a scazut nu constituie problema, ci doar efectul). - strangerea informatiilor. Exista doua surse principale de culegere a datelor: surse interne (registrele de evidenta, inregistrarile contabile ale firmei, bonurile, cecurile, facturile, etc., constituie surse de informatii utile in functie de situatia existenta); surse externe (care provin din doua surse: secundare – informatii care exista deja si care pot fi accesate gratis sau contra cost, si primare – informatii culese direct de catre intreprinzator prin metode diverse: testul, observarea, experimentul, ancheta etc.); - analiza datelor si interpretarea – se da o semnificatie datelor culese; - concluziile - este important ca informatiile rezultate in urma studiului sa fie si folosite. Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent ca produsele firmei sa fie mai bune ca ale concurentilor, iar clientii sa perceapa intocmai acest lucru. Astfel, intreprinzatorul trebuie sa alega o directie asupra careia sa se concentreze. Aceste directii pot fi: Consumatorul - si atunci se urmareste ca tot ce tine de afacere sa raspunda nevoilor acestora; Calitatea si Inovatia – adica capacitatea de a oferi constant produse noi si serviciile ireprosabile. B. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte strategii de marketing viabile. Pentru aceasta, el trebuie sa urmareasca si sa aprecieze, in primul rand punctele tari si slabe, precum si oportunitatile si amenintarile firmei. Astfel el va putea stabili o strategie eficienta. - Strategia penetrarii pietei – se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin practicarea unor preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama. - Strategia dezvoltarii pietei – se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin dezvoltarea de noi produse si servicii pe piete noi. - Strategia dezvoltarii produsului – se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin dezvoltarea produselor si serviciilor actuale – imbunatatiri, largirea gamei etc. - Strategia pietei – urmareste obtinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea asupra unor segmente de piata omogene, suficient de mari, profitabile si accesibile. - Strategia de nisa – se urmareste patrunderea pe un singur segment de piata urmarind obtinerea unor rezultate maxime. C. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte un mix de marketing optim, care sa raspunda nevoilor si dorintelor clientilor actuali si potentiali. Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale: produsul, plasarea (distributia), promovarea si pretul. - Produsul constituie totalitatea elementelor materiale si abstracte care sunt percepute de client sub forma unor avantaje si functii. intreprinzatorul trebuie sa cunoasca toate elementele care compun un produs - numele, marca, modalitatea de folosire a produsului, de livrare, de plata, garantiile, service-ul, ambalajul, eticheta, culoarea, gustul etc. si sa le acorde o importanta deosebita in faza de constructie si apoi de dezvoltare a produsului, tinand cont de nevoile clientilor si de necesitatea de a o opera prin costuri reduse. - Distributia reprezinta caile prin care intreprinzatorul ajunge la clientii sai. Pentru a alege o strategie de distributie eficienta, intreprinzatorul trebuie sa ia in considerare, in mare: natura produselor pe care le vinde, clientii sai si modul in care acestia percep produsul, infrastructura existenta, si bineinteles puterea financiara existenta. Astfel el va putea alege trei strategii de distributie principale: distributia exclusiva – care presupune distribuirea produsului intr-o zona anume de catre un singur distribuitor; distributia intensiva – care presupune distribuirea produsului prin orice cale si in orice zona posibila; distributia selectiva – care presupune o alegere
- 63. atenta a zoneisi distribuitorilor care sa se ocupe de plasarea produselor. [Exemplul 3-4] Studierea insuficienta a canalelor de distributie care urmeaza sa fie utilizate poate avea efecte grave. Este graitor in acest sens exemplul Antenusei Zestroiu din judetul Gorj, care a avut in 1992 ideea de a realiza o crescatorie de vipere, in urma citirii unor articole privind fabricarea medicamentelor pe baza de venin. in acest scop, a inceput sa studieze biologia acestor reptile si, in 1998, a cumparat 49 de vipere, cu cate 4 milioane de lei bucata. Treptat, crescatoria pe care a amenajat-o personal a ajuns sa numere, in 1999, 280 de vipere cu corn. Cei 4 oameni angajati pentru crescatorie nu se ocupa insa niciodata de recoltatul veninului, operatiunea, extrem de riscanta, fiind realizata numai de Antenusa Zestroiu. In anul 1999 a incheiat un contract cu un partener olandez, care a obtinut exclusivitate pentru preluarea marfii pe o perioada de 10 ani. Timp de 1 an, partenerul nu a cumparat insa nimic si, in instanta, Antenusa Zestroiu a reziliat contractul. Bineinteles, in aceasta perioada nu a avut voie sa colaboreze cu alta firma, pierzand foarte mult. Apoi a incheiat un contract cu un partener grec, caruia i-a livrat 20 de grame de venin, urmand ca in cateva zile sa primeasca banii; din pacate, noul partener a "uitat" sa mai plateasca. Ca urmare, intreprinzatoarea si-a lichidat firma, preferand sa ramana persoana fizica independenta, detinand in stoc mai mult de 500 de grame de cristalizat, care valoreaza circa 500.000 USD. Ulterior, a mai incercat un contract cu Antibiotice Iasi, dar a fost informata ca intreprinderea farmaceutica tocmai incheiase un contract cu o firma italiana. Din aceasta afacere, Antenusa Zestroiu a pierdut 2 miliarde de lei si doua autoturisme Cielo, pierderea fiind acoperita din activitatea de comert. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 30 din 24 iulie 2003) - Pretul este o componenta importanta, in stabilirea sa trebuind sa se tina cont de cateva aspecte: cat de mult isi doresc clientii acel produs, care sunt costurile pe care le suporta intreprinzatorul pentru realizarea acelui produs, concurenta si perioada de cand exista acest produs pe piata. Cantarind bine aceste aspecte, intreprinzatorul va putea alege mai multe strategii de pret, in functie de raspunsurile date. Strategia reducerii treptate a pretului – presupune reducerea in timp a pretului produsului, care initial pleaca de la un nivel ridicat. - Strategia pretului minim presupune stabilirea unui nivel minim al pretului sub cel al concurentei pentru a castiga cota de piata, atunci cand se intra pe o piata noua. - Strategia pretului diferentiat in functie de volumul cererii si in functie de natura clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preturilor: - in timp, pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: preturi diferite pentru fiecare moment al zilei); - tinand cont de cantitatea cumparata de client; - pentru fiecare categorie de client in parte (de exemplu: preturi diferite pentru pensionari, studenti etc). - Strategia pretului final presupune impunerea de catre producator a unui pret final fix. - Strategia pretului psihologic presupune stabilirea unui in functie de modul in care persoanele percep cifrele si forma acestora. - Promovarea presupune comunicarea cu clientii si transmiterea de informatii despre produsele oferite de intreprinzator. Exista patru astfel de forme de comunicare: - publicitatea (reclama), o forma de comunicarea realizata prin diferite canale media care necesita investitii de natura financiara; - promotiile (promovarea vanzarilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice prin care se urmareste ca intr-un timp limitat sa se obtina un anumit nivel al vanzarilor; - relatiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toate modalitatile prin care un intreprinzator realizeaza o comunicare permanenta si eficienta cu mass-media, clientii, salariatii, partenerii etc.; - vanzarea personala, o forma de promovare eficienta deoarece presupune contactul direct al unei persoane (vanzatorul) cu clientul.
- 64. [Exemplul 3-5] Cristian OctavianFrasin a avut, timp de 7 ani mai, o firma de consultanta, cu care si-a adunat un capital de pornire. in anul 2000 a infiintat un restaurant cu servire la domiciliu: Yin - Yang China Express Restaurant. Inspirat din filmele americane, unde cutiutele cu mancare sunt nelipsite in cele mai diverse situatii, a organizat un sistem de livrare la comanda, printre clientii sai numarandu-se PriceWaterhouseCoopers si Unilever. Mai intai de toate, a dorit sa se diferentieze de concurenta. in acest scop, a comandat ambalaje dintr-un carton rezistent, testat si omologat de Larex, a conceput un design mai sugestiv si a imbunatatit calitatea meniurilor apeland la bucatari chinezi care au instruit personalul restaurantului. Apoi a realiza un website care include un sistem de comanda online, element de noutate pe care nici un restaurant din Bucuresti nu-l folosea in acel moment. Imediat dupa website, a realizat pliante si cataloage cu meniuri, care au adus o crestere a vanzarilor cu 30%. in 2002, Cristian Octavian Frasin a ajuns la concluzia ca publicitatea prin posta ar fi foarte avantajoasa, asa ca a incepu sa trimita oferte prin posta, indeosebi in zonele unde are cele mai bune vanzari. In luna iulie 2002 a fost realizata si prima promotie, alaturi de doi parteneri puternici, ceea ce a avut ca efect cresterea numarului de comenzi, intr-o perioada in care, de regula, vanzarile scad ca urmare a plecarii in concediu a clientilor potentiali. in continuare, a inceput un parteneriat cu Coca-Cola si cu Orbit: fiecare comanda de 350.000 de lei include cate 2 sticle gratuite de 0,25 litri, iar la 700.000 lei sunt incluse 4 sticle de 0,25 litri si un pachet de guma Orbit. In plus, restaurantul are un contract permanent cu clubul de fotbal Dinamo, ceea ce asigura un venit zilnic stabil. A fost organizata si o baza de date cu clienti fideli, care sunt informati cu privire la ultimele noutati si modificari ale preturilor. La inceputul anului 2003 a fost introdus un card de fidelizare a clientilor prin care sunt acordate o serie de reduceri. Meniul se diversifica foarte frecvent, pentru a reusi sa satisfaca gusturile si dorinta de nou a celor mai pretentiosi clienti. in acest mod, de la o investitie initiala de circa 20.000 USD, restaurantul lui Cristian Octavian Frasin a realizat in anul 2001 o cifra de afaceri de aproximativ 700 de milioane de lei, iar in anul 2002 de peste 780 milioane de lei. (Sursa: adaptare dupa revista Capital nr. 37 din 12 septembrie 2002) surse bibliografice de Internet www.markmedia.ro http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/1.htm http://www.smartbiz.com/ Controlul financiar al afacerii Pe parcursul derularii afacerii, intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent evolutia acesteia pentru a evita surprizele neplacute si a avea capacitatea de a profita de oportunitatile care apar pe parcurs. Prin
- 65. analogie cu stiintelemedicale, se vorbeste adesea de „diagnosticul financiar” al unei intreprinderi. Ca si in domeniul medical, exista anumiti indicatori care sunt folositi pentru determinarea punctelor bune si a riscurilor. Cat de familiarizat trebuie sa fie un intreprinzator cu latura financiar-contabila a afacerii sale? Pot fi imaginate doua situatii extreme: cea a intreprinzatorului care lasa totul in sarcina contabilului si priveste rapoartele periodice doar ca o corvoada in plus si cea a intreprinzatorului care incearca sa tina totul sub control, inclusiv evidenta contabila. Evident, varianta optima se afla undeva intre cele doua extreme. Evaluarea situatiei firmei presupune existenta unui set de repere adecvate. in acest sens se poate dovedi utila intocmirea de bugete, sau chiar si a unor bilanturi/conturi de profit si pierdere previzionale. Compararea indicatorilor cuprinsi in aceste documente cu cei efectiv realizati ofera o imagine a situatiei firmei la un moment dat. A. Bilantul, contul de profit si pierderi, fluxul de numerar Pe parcursul anului se intocmesc mai multe documente financiar-contabile, care pot fi folosite si in analizele proprii ale firmei: Bilantul contabil prezinta situatia patrimoniala a intreprinderii . El arata pe de o parte sursele de finantare ale firmei (PASIV) si pe de alta parte modul in care acestea au fost utilizate (ACTIV). Activele sunt prezentate in ordinea crescatoare a lichiditatii lor (viteza cu care pot fi transformate in numerar), iar pasivele, in ordinea crescatoare a exigibilitatii (cele care vor trebui rambursate mai repede mai jos decat cele care sunt exigibile mai tarziu sau chiar la un termen nedeterminat – capitalurile proprii). Contul de profit si pierderi prezinta cheltuielile si veniturile firmei pe o anumita perioada, de regula un an. Daca bilantul prezinta „fotografia” firmei la un anumit moment („fluxurile”), contul de profit si pierderi prezinta „fluxurile” dintr-o anumita perioada. Atat veniturile cat si cheltuielile sunt grupate in trei categorii principale: de exploatare (legate de activitatea de baza a firmei), financiare si exceptionale. (+) Venituri din exploatare = Venituri din vanzarea marfurilor + Productia exercitiului + Alte cheltuieli de exploatare (-) Cheltuieli pentru exploatare = Cheltuieli privind marfurile + Cheltuieli cu materiale + Cheltuieli cu servicii + Cheltuieli cu personalul + Cheltuieli cu amortizarile + Alte cheltuieli de exploatare (=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE (+) Venituri financiare (-) Cheltuieli financiare
- 66. (=) REZULTATUL FINANCIAR REZULTATULDIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR = = REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI (+) Venituri exceptionale (-) Cheltuieli exceptionale (=) REZULTATUL EXCEPtIONAL REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR + REZULTATUL EXCEPtIONAL = = REZULTATUL BRUT (+) REZULTATUL BRUT (-) Impozit pe profit (=) REZULTATUL NET Contul de profit si pierderi reflecta situatia fiscala a firmei. Exista si un alt document care prezinta situatia financiara a firmei – tabloul fluxurilor de lichiditati. Desi acesta din urma nu este obligatoriu in Romania, el poate reprezenta o sursa valoroasa de informatii. Asa cum am mentionat anterior, profitabilitatea indicata de contul de profir si pierderi nu este acelasi lucru cu capacitatea firmei de a genera lichiditati. Este posibil ca firme profitabile „pe hartie” sa intre in faliment. Bilantul si contul de profit si pierderi se intocmesc in baza balantelor de verificare realizate periodic (de regula lunar). B. Calculatia costurilor si bugetarea Elaborarea bugetelor se poate realiza prin doua metode de baza: - evaluarea veniturilor si a cheltuielilor/intrarilor si iesirilor de numerar pe baza datelor anterioare, ajustate in functie de schimbarile previzibile pentru perioada de previzionare; - evaluarea fiecarui articol in parte pornind „de la zero”.
- 67. Evident, ambele metodeau avantajele si dezavantajele lor. in realitate, va fi utilizat un amestec al celor doua metode, in functie de importanta schimbarilor intervenite in activitatea firmei si in mediul sau economic. C. Indicatori financiari ai unei afaceri Pe baza documentelor prezentate mai sus se calculeaza indicatori care prezinta sintetic anumite aspecte legate de „starea de sanatate” a firmei. Acesti indicatori pot fi grupati in mai multe categorii: C1. Indicatori de utilizare a activelor C2. Indicatori de solvabilitate C3. Indicatori de lichiditate C4. Indicatori de rentabilitate Problematica indicatorilor financiari este abordata mai pe larg in cadrul seminariilor. Bibliografie suplimentara : - Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995. - Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003. - Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993. - Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003. Va recomandam urmatoarele carti aparute in limba romana: • Barrow Colin, Barrow Paul, Brown Robert - Ghidul intocmirii planului de afaceri, Casa Cartii de Stiinta. Cluj Napoca, 2002;
- 68. • Dumitru Porojan,Cristian Bisa – Planul de Afaceri, Concepte, Metode, Tehnici, Proceduri, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti 2002; • Stutley Richard - Planul de afacere perfect, Editura ARC, Bucuresti, 2001; • Cristian Bisa - Elaborarea studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri - include software online de realizare a planurilor de afaceri, Editura BMT, 2005; • Afrodita Iorgulescu - Planificarea afacerii.Ghid de start, Editura ALL, 2006; • Joel Blessis, Dan Galai, Lior Hillel, Philippe Kienast - Planul de Afaceri, Editura Stiinta si Tehnica, 1997; • Ion Marin Sandulescu - Planul de afaceri. Ghid practic, editia a III-a, Editura ALL Beck, 2006; • Burke Hedges – Fii propriul tau sef!,Editura Curtea Veche, 2005 • Jamie S. Walters – Marea putere a micii afaceri, Editura Curtea Veche, 2006; • Ken Langdon – Cele mai reusite 100 idei de afaceri din toate timpurile, Editura Meteor Press, 2006; Ce contine un plan de afaceri? Iata o intrebare necesara, dar pe care intreprinzatorii mici si mijlocii o pun foarte rar. Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patru sectiuni distincte: 1) descrierea afacerii, 2) planul de marketing, 3) planul managerial, 4) planul de management financiar. Anexele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii, documentele anexe si predictiile financiare. Descrierea afacerii In aceasta sectiune trebuie sa faci o descriere detaliata a afacerii tale. O intrebare care merita pusa este: ce afacere am eu? Cand raspunzi la aceasta intrebare, nu uita sa incluzi produsul, piata si serviciile, dar si o descriere clara a ceea ce face afacerea ta unica (unique selling point). E bine de stiut totusi ca, pe masura ce vei dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui sa modifici sau sa transformi intrebarile initiale. Sectiunea dedicata descrierii afacerii este impartita in trei subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau servicul pe care ai de gand sa-l oferi, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale si de ce aceasta este necesara. A. Descrierea afacerii · Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie. Licentele si permisele de care ai nevoie; · Tipul afacerii: comert, productie, serviciu; · Ce este produsul sau serviciul tau; · Precizeaza daca este o afacere noua, independenta, o achizitie, o extindere, o franciza; · De ce va fi profitabila afacerea ta? Care sunt oportunitatile de dezvoltare? Va influenta franciza ritmul de crestere? · Cand va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora); · Ce ai aflat despre tipul de afacere in care te lansezi din surse externe (distribuitori, publicatii de specialitate, etc.) Coperta include numele, adresa, numerele de telefon si numele tuturor actionarilor. Nu uita sa evidentiezi aspectul de unicitate (unique selling point) al afacerii tale, de ce si in ce fel va atrage consumatorii. Pune in valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa iti mareasca sansele de succes.
- 69. Descrierea afacerii trebuiesa evidentieze clar scopurile si obiectivele afacerii si sa arate de ce esti sau vrei sa fii in aceasta afacere. Produsul/serviciul Incearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului oferit de tine din perspectiva consumatorului. Un antreprenor de succes stie ce vrea consumatorul sau cel putin are o idee despre asteptarile sale. Acest tip de anticipare ajuta foarte mult la atingerea satisfactiei clientului si la formarea loialitatii acestuia, si in mod sigur este o strategie buna de a depasi concurenta sau chiar de a o inlatura. B. Descrierea produsului: · Ceea ce vinzi; · Ce beneficii aduce consumatorului; · Ce produse sunt cerute si daca ele vor garanta vanzari constante; · Ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine. Locatia Succesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de locatia ei. Trebuie sa fii aproape de consumatori: acestia sa aiba simtul accesibilitatii si al sigurantei. Ia in considerare urmatoarele intrebari atunci cand scrii aceasta sectiune: C. Descrierea locatiei · Care sunt nevoile locatiei? · De cat spatiu ai nevoie? · De ce sunt de dorit zona si cladirea respectiva? · Este usor accesibila? Se afla într-o zona cu transport in comun? Iluminarea stradala este adecvata? · Exista segmente de piata sau demografice de interes? Marketingul joaca un rol vital in investitiile de succes. Cat de bine faci marketingul pentru produsul tau va determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor. Identificind acesti factori, poti realiza o strategie de marketing care iti va permite sa trezesti si sa satisfaci nevoile clientilor tai. Identifica-ti clientii in functie de varsta, sex, venit, nivel educational, rezidenta. La inceput, concentreaza-te asupra acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau. O data cu extinderea numarului de clienti, va trebui sa modifici si planul de marketing, pentru a-i include si pe ceilalati. Construieste planul de afaceri raspunzind la urmatoarele intrebari: · Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata. · Piata pe care vei intra este in crestere? Constanta? In declin? · Poate fi extinsa piata? · Cum iti vei atrage, mentine si creste cota de piata? · Care este politica de preturi?
- 70. Plan in doar5 pasi Nu aveţi nevoie de grafice complicate sau consultanţi scumpi pentru a dezvolta un sistem de marketing eficient. Dar aveţi nevoie de un plan. Un plan de marketing vă oferă o hartă care vă poate conduce acţiunile şi vă poate arăta drumul. Un plan de marketing vă poate ajuta să: •Identificaţi ce clienţi reprezintă perspectiva cea mai bună pentru dumneavoastră. •Evaluaţi datele despre companie în funcţie de industria şi piaţa dumneavoastră. •Să urmăriţi rezultatele pentru a învăţa ce funcţionează şi ce nu. Fără un plan, aţi putea să vă mişcaţi repede, dar s-ar putea să vă îndreptaţi în direcţia greşită. Aici sunt cinci paşi pentru a dezvolta un plan de marketing strategic şi practic. Pasul 1: Pozitionarea produsului Mulţi oameni de afaceri nu fac o bună diferenţiere între promovare, publicitate şi relaţii publice. Acestea sunt căile mesajului sau campaniei, nu marketingul ca atare. Cele patru caracteristici ale marketingului sunt: • Produsul: Trebuie să aveţi produsul sau serviciul potrivit cu piaţă dumneavoastră. • Preţul: Trebuie să vindeţi produsul sau serviciul dumneavoastră pentru o sumă care să spună clienţilor vizaţi că este o afacere bună. • Promovarea: Trebuie să creaţi o percepţie adecvată prin multiple canale de comunicare, incluzând afişe, e- mailuri, pliante, broşuri şi cărţi poştale, spoturi TV şi radio, anunţuri în ziare sau reviste, pe Internet şi altele. • Locul: Trebuie să distribuiţi produsul dumneavoastră în locurile în care clienţii vizaţi îl pot găsi cu uşurinţă. Dacă puteţi pune produsul sau serviciul potrivit la preţul potrivit în faţa clientului potrivit, aţi reuşit. Ţineţi minte că nu vânzările masive sunt cheia succesului. Profitul este. Scopul marketingului este să genereze interes şi recunoaştere, care vor duce către vânzările ce pot propulsa profitul. Acesta este motivul pentru a crea o strategie. Doriţi să modelaţi mesaje convingătoare pentru clienţii vizaţi. De asemenea, doriţi mesaje care să promită doar ceea ce oferiţi cu adevărat. Pasul 2: Exploraţi-vă potenţialul creativ Pentru a defini marketingul potrivit pentru compania dumneavoastră, stabiliţi şedinţe de brainstorming cu consilierii dumneavoastră de încredere: familia, prietenii, personalul sau alţi profesionişti. Întâlnirile pot fi mese neformale sau întâlniri oficiale în afara firmei. Doar să staţi departe de telefoanele care sună. Nu vă aşteptaţi să terminaţi totul într-o singură întâlnire. La aceste şedinţe, căutaţi răspunsuri la următoarele întrebări: • Cui vindeţi? • De ce au nevoie clienţii? • Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastră, faţă de cel al concurenţei? • Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastră remarcat? • Când şi cât ar trebui să faceţi eforturi de marketing? • Unde doriţi să ajungă compania dumneavoastră peste un an? Poate ar trebui să înregistraţi aceste întâlniri şi să extrageţi cele mai bune idei şi sugestii. Începeţi prin a lua notiţe. Descrieţi starea şi mărimea locului dumneavoastră pe piaţă, cum vor funcţiona vânzările şi distribuţia,
- 71. clienţii vizaţi -vârsta, venitul, locurile şi modurile de achiziţie - şi cum se plasează produsele dumneavoastră în comparaţie cu cele ale competitorilor. Pasul 3: Ascultaţi părerile clienţilor Trebuie să ştiţi cum reacţionează clienţii la calitatea şi preţul produselor dumneavoastră, la servicii şi livrare, imagine şi marcă - pe scurt, tot ce influenţează decizia lor de a cumpăra. Pentru a afla ce gândesc clienţii, întrebaţi-i. Faceţi un sondaj unora dintre clienţii existenţi precum şi celora pe care i-aţi dori drept clienţi. Daţi telefoane personal sau trimiteţi-le chestionare prin e-mail sau cărţi poştale. Adăugaţi şi bonusuri pentru a stimula participarea, de exemplu reduceri sau monstre gratuite. Oamenii de afaceri sunt deseori surprinşi de ceea ce spun clienţii. De exemplu, o firmă a învăţat dintr-un chestionar că recepţioniştii săi erau ursuzi cu clienţii la telefon. Cum să afli dacă nu întrebi clienţii? Pe baza a ceea ce aţi învăţat, pregătiţi o analiză SWOT care să descrie afacerea dumneavoastră în noi perspective: •Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastră să prospere? •Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabilă? •Oportunităţi (opportunities): Ce condiţii sau segmente de piaţă pot duce către dezvoltare? •Ameninţări (threats): Cum vă faultează competitorii? Ce poate ameninţa succesul? Pasul 4: Schiţaţi planul Acum că aveţi o privire de ansamblu asupra condiţiilor pieţei şi a clienţilor, puteţi alcătui planul. Acest plan nu trebuie să fie un document formal, dar ar trebui să fie destul de bine conturat pentru a fi împărţit personalului sau consultanţilor externi şi pentru a vă referi la el mai târziu. Planul trebuie să conţină: • Un sumar al poziţiei dumneavoastră pe piaţă şi al scopurilor. • O definiţie a ceea ce vă aşteptaţi să realizaţi într-o perioadă de timp specificată. De exemplu: "Vom vinde 150 unităţi până la începutul celui de-al patrulea semestru." • O lista a pieţelor ţintă, incluzând segmente şi arii de nişă. • O strategie potrivită pentru fiecare segment sau piaţă. • Cheltuieli, resurse şi modul în care vor fi alocate. • Strategii competiţionale. Cum veţi răspunde competitorilor; de exemplu, dacă un competitor scade preţurile? Pasul 5: Urmăriţi rezultatele Includeţi metode de evaluare în planul dumneavoastră. Folosiţi aceste metode pentru a realiza dacă efortul dumneavoastră de marketing dă rezultate sau ar trebui să vă regândiţi abordarea. Calculaţi categoria şi costul comunicaţiilor de marketing şi comparaţi-le cu un set specific de vânzări prevăzute. Pentru campaniile prin poştă, verificaţi cum merge campania realizând un document în Excel 2003 care să includă specificaţiile fiecărei comenzi precum şi o modalitate de identificare a clienţilor - cum ar fi, de exemplu, un număr de identificare a clientului. De asemenea, asiguraţi-vă că aţi inclus planuri pentru implementarea unui calendar de marketing. Chiar dacă planurile sunt excelente, fără stabilirea persoanelor responsabile şi a termenelor limită, eforturile de marketing pot da greş.
- 72. În încheiere, nuvă culcaţi pe lauri. Pieţele se schimbă mereu şi trebuie să fiţi pregătit. Asiguraţi-vă că reanalizaţi în fiecare an planul pentru a vedea dacă nu este cazul să vă revizuiţi scopurile. Analiza SWOT Analiza SWOT este o metodologie de analiză a unui proiect sau unei afaceri. Numele este un acronim din limba engleză şi este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi), Threats (riscuri). Punctele forte şi cele slabe sunt legate de firmă şi de strategiile acesteia, şi de modul cum se compară cu concurenţa. Oportunităţile şi ameninţările vin dinspre mediul de piaţă şi din direcţia concurenţei; de regulă sunt factori asupra cărora firma nu are nici un control. Analiza SWOT ia în considerare organizarea firmei, performanţele acesteia, produsele cheie şi pieţele strategice. Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti bine, şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fi total sincer. Trebuie notat că punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia. Unele "oportunităţi" şi "ameninţări" vor apărea din "punctele tari" şi "punctele slabe" ale firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe vor deriva din mediul de piaţă, din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei. Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale. Concurenta Competitia este un mod de viata. Suntem intr-o continua competitie pentru joburi, promovari, burse, in sport si, practic, in fiecare aspect al vietii. Natiunile sunt in competitie pentru a castiga consumatorul de pe piata mondiala; la fel si proprietarii de intreprinderi mici si mijlocii. Mediul de afaceri este un mediu volatil si inalt competitiv, de aceea pentru a avea succes, trebuie sa iti cunosti foarte bine concurenta. · Care sunt primii tai cinci concurenti? · Cine sunt concurentii tai indirecti? · Cum sunt afacerile lor: constante, in crestere, in declin? · Ce ai aflat din activitatile lor? Din publicitatea pe care si-o fac? · Care sunt punctele lor tari si cele slabe? · Prin ce difera produsul tau de al lor? Monitorizeaza-ti competitorii. Pastreaza dosare separate pentru fiecare in parte: reclame, materiale promotionale, politica de preturi. Studiaza sloganele lor. Sunt scurte, descriptive, atragatoare? Facand toate acestea te va ajuta sa iti cunosti mai bine concurentii.
- 73. Politica de pret Politicade pret este o alta tehnica de marketing care te ajuta sa fi competitiv pe piata. Studiaza politica de pret a concurentilor tai si vei stii daca preturile tale se incadreaza in aceasi linie cu a concurentilor din zona ta de piata si daca ei sunt la curent cu uzantele industriei. Cateva din strategiile de pret sunt: · costurile si preturile la vanzarea en-detail; · pozitia competitiva; · preturi sub cele ale concurentei; · preturi peste cele ale concurentei; · preturi aliniate; · preturi multiple; · costurile si preturile serviciilor (doar pentru afacerile cu servicii); · componenta serviciului · costurile materiale; · costurile de productie; · costurile de regie. Cheia succesului este sa ai o strategie bine planificata, sa-ti stabilesti politica si sa monitorizezi constant costurile preturilor si operatiilor pentru a-ti asigura profitul. Publicitate si PR Felul in care iti promovezi bunurile si serviciile poate duce la ridicarea sau la distrugerea afacerii tale. Avand produse sau servicii bune fara a le promova este ca si cand nu ai avea nici un fel de afacere. Multi antreprenori lucreaza sub influenta ideii gresite ca afacerea se promoveaza de la sine si directioneaza banii care ar trebui folositi pentru publicitate si promovare in alte arii de activitate. Publicitatea si promovarea constituie linia vietii pentru o afacere si trebuie tratate ca atare. Sa creezi unui plan care sa utilizeze publicitatea si networkingul (retele electronice de lucru, liste de discutii prin e-mail) inseamna sa-ti promovezi afacerea. Dezvolta un text scurt si descriptiv care sa identifice clar marfurile si serviciile tale, localizarea si preturile. Planul managerial Conducera unei afaceri cere mai mult decat dorinta de a fi propriul tau sef. Necesita dedicatie, perseverenta, abilitatea de a lua decizii si abilitatea de a te descurca atat cu angajatii cat si cu finantele. Planul managerial (alaturi de planul de management financiar si planul de marketing) pune bazele succesului pentru afacerea ta. La fel ca si mijloacele fixe si echipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Vei descoperi ca angajatii si echipa ta joaca un rol important in toate operatiile afacerii tale. In mod consecvent, este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai si cele pe care nu le ai, de vreme ce va trebui sa angajezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De asemenea, este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci si sa-ti tratezi angajatii. Integreaza-i in echipa. Tine-i la curent cu schimbarile si cere-le mereu
- 74. parerea despre acestea. Angajatiiau adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de piata, la perfectionari ale produselor si serviciilor deja existente sau la noi linii de produse si servicii care pot sa imbunatateasca laturile mai putin competitive. Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite intrebari, cum ar fi: · Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala in noua afacere? · Care iti sunt slabiciunile si cum poti sa le compensezi? · Cine va face parte din echipa manageriala? · Care sunt punctele tari si cele slabe ale echipei manageriale? · Care sunt indatoririle acesteia? · Sunt bine definite aceste indatoriri? · Va functiona aceasta asistenta? · Care este necesarul curent de personal? · Care sunt planurile tale pentru angajarea si instruirea personalului? · Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi? · Ce beneficii, in cazul in care exista, iti poti permite in acest moment? Planul financiar Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila si solvabila. Fiecare pas facut cu succes in lumea afacerilor depinde de cat de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar. In fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicat de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost. Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici si sa implementezi politici care sa conduca si sa asigure indeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele cat mai bine, planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru deschiderea afacerii (costurile de start) si a sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitatilor, etc. Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli: · Personal (costuri de angajare), · Taxe legale si profesionale, · Licente si permise, · Echipament, · Asigurari, · Aprovizionare, · Publicitate si promovare, · Salarii si prime, · Contabilitate, · Venituri, · Utilitati, · Cheltuieli neprevazute.
- 75. Un buget operationaleste pregatit in momentul in care esti cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Bugetul operational va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te astepti si cum esti pregatit sa faci fata acestor cheltuieli. Bugetul operational trebuie sa includa de asemenea si banii care vor acoperi primele trei sau sase luni de operare. El trebuie sa permita urmatoarele cheltuieli: · Personal, · Asigurari, · Chirie, · Depreciere, · Plata imprumuturilor, · Publicitate si promovare, · Contabilitate, · Cheltuieli neprevazute, · Salarii si prime, · Utilitati, · Datorii / subscriptii / onorarii, · Taxe, · Reparatii. Sectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut, lista cu echipamente si provizii, balanta contabila, analiza financiara, proiectia veniturilor reale (profitul si pierderile prevazute) si cash-flow-ul. Declaratia de venit si previzionare de numerar trebuie sa includa o previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an si pe trimestre pentru urmatorii doi ani. Sistemul de contabilitate si sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot in aceasta sectiune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvolti singur sistemele de inventar si de contabilitate, consulta un specialist in finante, pentru a intelege fiecare segment si operarea acestora. Un specialist in finante te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri. Intrebarile pe care trebuie sa le iei in considerare sunt: · Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi? · Ce scopuri de vanzari si profituri iti doresti in urmatorul an? · Ce proiectii financiare va trebui sa incluzi in planul tau de afaceri? · Ce sistem de inventar vei folosi? Planul tau trebuie sa includa explicatia fiecarui proiect in parte. Cu exceptia cazului in care esti familiarizat cu termenii financiari, cauta ajutor pentru realizarea cash flow-lui, a declaratiei de venit si a balantei. Scopul tau nu este sa devii un expert in finante, ci sa intelegi instrumentele financiare destul de bine pentru a le face folositoare. Contabilul sau specialistul tau in finante te poate ajuta sa-ti atingi scopul. Anexe Concepe si redacteaza un rezumat scurt si concis al afacerii tale, anezeaza documentele oficiale, datele de identificare, predictiile financiare si planul tau de afaceri e bun de prezentat finantatorilor.
- 76. INFIINTARE SOCIETATE Pasii necesaripentru o infiintare de societate comerciala sunt urmatorii: Submenu • Acte de identitate • Codul CAEN • Denumirea societatii • Forma societatii • Capitalul social • Administratorul • Tipul societatii • TVA-ul • Dovada sediului • Actul constitutiv • Dovada capitalului • Specimenul de semnatura • Declaratii pentru avize • Biroul Unic Acte de identitate In primul rand aveti nevoie de actele de identitate ale viitorului asociat (daca este vorba de un asociat unic) sau ale tuturor asociatilor care infiinteaza firma. Aveti nevoie atat de actele de identitate in original, cat si de 3 copii dupa acestea. Copia actului de identitate trebuie sa contina obligatoriu Codul Numeric Personal (CNP). In situatia in care asociatii sau fondatorii unei societati comerciale sunt persoane juridice se depune copia actului de inregistrare a acestora (certificat de inmatriculare sau certificat de inregistrare, act constitutiv etc). In cazul persoanelor juridice nerezidente, aceste acte vor fi depuse in copii traduse si legalizate. Pentru infiintarea societatii, aveti nevoie si de cazierele fiscale ale viitorilor asociati. Cazierele fiscale se elibereaza de Directia Generala a Finantelor publice (obtinerea cazierului fiscal dureaza 5 zile lucratoare). Codul CAEN Dupa ce v-ati hotarat asupra formei societatii, trebuie sa va alegeti obiectul de activitate al fimei, conform clasificarii societatilor comerciale functie de codul CAEN. Trebuie sa va alegeti atat obiectul principal, cat si obiectele secundare de activitate.
- 77. Denumirea societatii Apoi urmeazaalegerea denumirii societatii: trebuie sa alegeti cel putin 3 denumiri, in ordinea preferintelor dumneavoastra. Forma societatii Trebuie sa va hotarati ce forma de societate doriti sa infiintati. Aveti de ales intre o societate comerciala cu raspundere limitata ( S.R.L.) sau o societate pe actiuni ( S.A.). Capitalul social Va trebui sa decideti suma pe care o veti investi in capitalului social al firmei si sa va alegeti banca la care veti dori sa deschideti contul fimei dumneavoastra. Capitalul social minim este de 2.000.000 lei pentru un SRL Administratorul Stabilirea administratorului societatii este urmatorul pas pe care trebuie sa il faceti. Tipul societatii Va trebui sa alegeti tipul de societate, pentru a fixa baza de impozitare : intreprindereile mici - microintreprindere (3% impozit) sau intreprindere mare - macrointreprindere (16% impozit); TVA-ul Alegeti ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu Dovada sediului Pentru a va infiinta o firma trebuie sa dovediti ca aveti la dispozitie un sediu unde va veti desfasura activitatea. Sediul poate fi proprietatea dumneavoastra (contract de vanzare-cumparare sau certificat de mostenitor), un spatiu inchiriat (contract de inchiriere sau subinchiriere inregistrat la organele fiscale locale, in maximum 15 zile de la data semnarii, conform Legii 181/1997)), un spatiu asupra caruia aveti un contract de comodat (contract de comodat, de uz, uzufruct) sau luat in leasing imobiliar (contract de leasing imobiliar). Dovada detinerii cu titlu legal a spatiului se poate face cu: (copii) - contract de vanzare-cumparare; - contract de inchiriere sau subinchiriere inregistrat la organele fiscale locale, in maximum 15 zile de la data semnarii (conform Legii 181/1997); - contract de asociere in participatiune;
- 78. - contract deleasing imobiliar; - contract de comodat, - certificat de mostenitor; - extras din cartea funciara Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in scris al coproprietarilor. Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr-un imobil cu destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De aceea, trebuie efectuata schimbarea destinatiei: din locuinta in sediu social. Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietarilor. In cazul in care nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor contractelor de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul dumneavoastra, atat in plan orizontal, cat si in plan vertical. Actul constitutiv Exista mai multe tipuri de act constitutiv. Actul constitutiv poate avea una dintre formele urmatoare: a.) contract de societate si statut incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv (anexat); b.) contract de societate pentru societatea in nume colectiv, in comandita simpla; c.) contract de societate si statut pentru societatea pe actiuni, in comandita pe actiuni si cu raspundere limitata; d.) statut, pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic. Pentru redactarea obiectului de activitate utimizeaza "Clasificarea activitatilor din economia nationala CAEN", aprobata prin H.G. nr. 656/1997. Obiectul de activitate se exprima prin grupe de 3 cifre pentru domeniu si prin clase de patru cifre pentru activitati. Indicarea domeniului si activitatii principale se va face printr-o grupa de trei cifre si o clasa de patru cifre apartinand grupei respective. Cuantumul taxei de inregistrare a firmei dumnevoastra este corelat cu numarul de coduri care compun obiectul de activitate. Taxa de baza acopera 5 coduri, iar pentru fiecare grup de 5 coduri se plateste o taxa suplimentara de 10% din taxa de baza. Redactarea actului constitutiv se poate realiza de catre Biroulul unic (Oficiul de asistenta pentru societatile comerciale) de pe langa Camera de Comert in raza careia va veti desfasura activitatea, de catre un avocat sau de un notar sau de catre intreprinzatorul insusi. Dovada capitalului Aportul in numerar la capitalul social se poate varsa: la CEC sau la la orice banca, fie direct de catre intreprinzator, fie la cererea solicitantului de catre Biroul unic Dovada privind efectuarea varsamintelor in numerar se poate efectua, dupa caz, cu: foaie de varsamant, ordin de plata sau chitanta CEC. Dovada depunerii aportului in numerar trebuie sa mentioneze numele asociatului si sintagma "aport la capitalul social al societatii comerciale, indicandu-se denumirea acesteia".
- 79. Specimenul de semnatura Potrivitlegii, comerciantul persoana fizica, reprezentantii unei societati comerciale, administratorii, lichidatorii, conducatorii sucursalei sunt obligati sa depuna semnaturile lor la oficiul registrului comertului. Pentru depunerea specimenului de semnatura se completeaza un formular tip. Pentru dovedirea specimenului de semnatura, persoana respectiva va semna in prezenta judecatorului delegat sau a conducatorului oficiului ori a inlocuitorului acestuia, care va certifica semnatura. In absenta semnatarului se poate prezenta un specimen legalizat de notarul public. Declaratii pentru avize Pentru fiecare din cele cinci avize obligatorii trebuie completate dosare pentru obtinerea acestora in functie de activitate, iar in cazul unei firme de consultanta, pentru simplificarea procedurilor se pot completa Declaratii pe proprie raspundere. Pentru fiecare aviz se completeaza o astfel de Declaratie pe proprie raspundere dupa cum urmeaza: 1. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de protectia mediului; 2. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de protectia muncii; 3. Declaratia pe proprie raspundere privind prevenirea si stingerea incendiilor; 4. Declaratia pe proprie raspundere referitoare la conditiile igenico-sanitare; 5. Declaratia pe proprie raspundere din punct de vedere sanitaro-veterinar. Biroul Unic Dupa finalizarea intregii documentatii, inclusiv o cerere de inregistrare societate, se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comertului. In termen de aproximativ 4 de zile vor iesi actele de infiintare ale societatii, adica: incheierea judecatoreasca de autorizare a functionarii societatii, certificatul de inregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care tin loc de autorizatii (in cazul in care nu se desfasoara o activitate care sa aiba un impact semnificativ asupra mediului). Incepand din acest moment firma dumneavoastra poate functiona legal. FINANTARE AFACERI Sondajul realizat de catre Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii (CNIPMMR) arata ca peste 52% dintre cei 900 de intreprinzatori intervievati considera ca procedurile birocratice si greoaie ingradesc accesul la finantarea nerambursabila din partea Uniunii Europene si a altor surse. Totusi, 32,7% dintre intreprinzatori au accesat granturile europene sau nationale. Pe de alta parte, 62,1% dintre repondenti acuza faptul ca programele de finantare nu se adreseaza cu adevarat intreprinderilor mici si mijlocii, care nu au capacitatea de a cofinanta in proportie de 50 - 60% proiectele pentru care cer granturi.
- 80. Intreprinzatorii au declaratdoar satisfacatoare numai doua dintre cele 7 tipuri de performanta a politicilor antreprenoriale din Romania, studiate de specialistii de la Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica (OECD) si Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare (BERD). Mediul de afaceri mai are de lucru la capitolele "Servicii de Consultanta" si "Sistemul Financiar". In Romania sunt active circa 370.000 de IMM-uri, carora ar fi trebuit sa li se dedice programe in valoare de aproape 5.000 de mii de miliarde de lei venite de la buget, potrivit legii IMM-urilor. S-au repartizat doar 1.400 de miliarde. Cu ocazia prezentarii studiului OECD - BERD, Guvernul a promis ca va incerca sa dubleze aceasta suma. Prezent la publicarea rezultatelor sondajului CNIPMMR, seful Delegatiei Comisiei Europene la Bucuresti a apreciat ca birocratia la accesarea fondurilor nerambursabile este necesara, deoarece trebuie dovedit faptul ca banii contribuabililor europeni au fost cheltuiti cu cap. FINANTARE UE / BERD România va primi din momentul aderării la Uniunea Europeana asistenţă financiară pentru dezvoltare. Fondurile sunt alocate statelor membre potrivit politicilor Uniunii Europene. Politica de Coeziune Economică şi Socială (PCES) reprezintă politica fundamentală a UE fiindu-i alocat 1/3 din bugetul său şi urmăreşte: - Reducea disparităţilor de dezvoltare economică şi socială între statele membre/regiunile UE; - Îmbunătăţirea funcţionării Pieţei unice; - Promovarea dezvoltării stabile şi durabile a UE. - Obiectivele de intervenţie ale PCES: - Convergenţă – pentru regiunile unde PIB/locuitor este sub 75% din media UE; - Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă – pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergenţă; - Cooperare teritorială europeană – pentru regiuni, judeţe şi zone transnaţionale. Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune a Uniunii Europene a fost reformata pentru a răspunde mai bine obiectivelor stabilite la Lisabona şi la Goteborg (economie competitiva bazata pe cunoaştere, cercetare şi dezvoltare tehnologică, dezvoltare sustenabilă, ocuparea forţei de munca). Sumă totală alocată pentru perioada 2007-2013: 336,1 mld Euro Fondurile Structurale si de Coeziune (FSC) Dupa luna aprilie 2007 cererile de proiecte isi vor urma cursul normal: beneficiarii vor depune cererile de finantare, proiectele vor fi analizate si apoi selectate si aprobate, se vor semna contractele de finantare cu beneficiarii selectati si apoi implementarea propriu-zisa a proiectelor. 1. Ponderea obiectivelor economice in 2007 Pentru anul 2007 proiectul de buget al Comisiei Europene aloca o pondere mai mare obiectivelor coeziune economica si sociala si cresterea competitivitatii economice (43%) decat sectorului agricultura (34%) care a fost cea mai mare investitie din bugetul UE o lunga perioada de timp. Anul trecut bugetul Uniunii a fost impartit in 39% pentru competitivitatea economica si coeziune versus 36% pentru agricultura.
- 81. 2. Ce suntfondurile structurale? FSC sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza pentru eliminarea disparitatilor economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii economice si sociale. 3. Tipuri de fondurile structurale: - Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), care sustine dezvoltarea economica durabila la nivel regional si local prin mobilizarea capacitatilor locale si diversificarea structurilor economice in domenii precum cercetare si dezvoltare tehnologica, inovare si antreprenoriat, societatea informationala, IMM-uri, protectia mediului, turism, energie; - Fondul Social European (FSE), fond care contribuie la sporirea adaptabilitatii fortei de munca si a intreprinderilor, cresterea accesului pe piata fortei de munca, prevenirea somajului, prelungirea vietii active si cresterea gradului de participare pe piata muncii a femeilor si imigrantilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate si combaterea discriminarii. Prin Fondul de Coeziune se finanteaza proiecte in domeniul protectiei mediului si retelelor de transport transeuropene, proiecte in domeniul dezvoltarii durabile precum si proiecte care vizeaza imbunatatirea managementului traficului aerian si rutier, modernizarea transportului urban, dezvoltarea si modernizarea transportului multimodal. Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala-FEADR si Fondul European pentru Pescuit-FEP, desi functioneaza intr-un sistem similar fondurilor structurale, nu fac parte din aceasta categorie. Aceste fonduri vor fi gestionate in Romania de Ministerul Agriculturii. Separat, pentru sectorul agricol, UE va acorda sprijin si prin intermediul platilor directe si al masurilor de piata, acestea avand insa scopuri si mecanisme de derulare diferite de FEADR si FEP. Toate cele 5 instrumente sus-mentionate finanteaza proiecte de dezvoltare, similare celor finantate in perioada de pre-aderare de Phare, ISPA si SAPARD, dar avand evident o anvergura financiara mult mai mare. 4. Diferente fata de fondurile de pre-aderare Fondurile structurale sunt diferite fata de cele pre-aderare. In primul rand, responsabilitatea pentru managementul lor revine 100% autoritatilor romane, in timp ce la Phare, ISPA, SAPARD Comisia Europeana avea un rol preponderent. Printre principalele diferente fata de fondurile de pre-aderare se numara: - Alocare pe programe multianuale (7 ani) Spre deosebire de fondurile de pre-aderare, Fondurile Structurale si de Coeziune (FSC) nu finanteaza proiecte individuale ci programe de dezvoltare multianuale trasate impreuna de regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune Europeana. Alocarea lor se face pe baza principiului programarii ce implica diagnosticarea situatiei existente, formularea unei strategii multianuale integrate si coerente si definirea de obiective concrete care sa fie atinse. Viitoarea perioada de programare este 2007-2013. - Management descentralizat (national) al fondurilor Fondurile Structurale si de Coeziune sunt principalele instrumente ale Uniunii Europene destinate promovarii coeziunii economice si sociale si a solidaritatii. Statele Membre poarta principala responsabilitate pentru dezvoltarea zonelor lor aflate in dificultate, Uniunea ajutandu-le sa atinga rezultate mai bune decat daca ar actiona pe cont propriu.
- 82. - Responsabilitatea managementuluiFondurilor Structurale si de Coeziune apartine statelor membre, Comisia asigurand doar controlul ex-post. Mai mult, in timp ce prioritatile principale ale unui program de dezvoltare sunt definite in cooperare cu Comisia, selectia si managementul proiectelor sunt in responsabilitatea autoritatilor nationale si regionale. Responsabilitatea elaborarii si gestionarii Programelor Operationale apartine institutiilor desemnate ca Autoritati de Management, chiar daca o parte din atributiile lor pot fi delegate Organismelor Intermediare. 5. Principiile care stau la baza fondurilor structurale - Principiul aditionalitatii Aditionalitatea reprezinta nivelul cheltuielilor publice pe care statul membru al Uniunii Europene il realizeaza din surse proprii, pe parcursul perioadei de programare, pentru aceleasi tipuri de masuri finantate din fondurile structurale, inclusiv cofinantarea publica aferenta acestor masuri. Fondurile Structurale si de Coeziune de care beneficiaza statele membre ale Uniunii Europene sunt menite sa completeze si nu sa inlocuiasca efortul national. - Opereaza pe principiul rambursarii Spre deosebire de PHARE si ISPA, Fondurile Structurale si de Coeziune opereaza pe principiul rambursarii, ca si SAPARD. Aceasta implica faptul ca Beneficiarii Finali efectueaza plata furnizorilor de lucrari sau servicii din fonduri proprii, iar ulterior, pe baza facturilor platite si a ordinelor de plata in baza carora s-a facut plata, se solicita rambursarea cheltuielilor efectuate. - Regula n+3/ n+2 N este anul angajamentului, n+3 este anul pana la sfarsitul caruia fondurile angajate in anul “n” trebuie cheltuite. Sumele necheltuite in intervalul mentionat se pierd. In perioada 2007-2010 se aplica regula n+3 iar in perioada 2011-2013 regula n+2. - Principiul parteneriatului Principiul parteneriatului joaca un rol fundamental in implementarea Fondurilor Structurale. Conform Regulamentului General privind FEDR, FSE si FC, Statele Membre si Comisia trebuie sa traseze actiunile comunitare in stransa consultare, iar in timpul tuturor fazelor (programare, monitorizare, evaluare) trebuie sa implice cele mai reprezentative organisme la nivel national, regional, local. Acestea trebuie sa includa parteneri economici, sociali, sectoriali, teritoriali, inclusiv ONG-uri, si trebuie sa ia in considerare principiul promovarii sanselor egale intre barbati si femei si dezvoltarea durabila prin integrarea protectiei mediului. CREDITE BANCARE Am selectat pentru afacerea ta 8 dintre cele mai avantajoase credite existente pe piata. Evaluarea realizata de catre noi este una lunara, asadar revino periodic pentru actualizari. Submenu • Creditul start-up (BT) • Creditul rapid pentru investitii (Libra Bank) • Credit "Finantare 100%" (Romexterra) • Creditul pentru afacere (BancPost) • Invest IMM (Credit Bank Europe) • Creditul Easy Capital (Volksbank Romania) • Creditul pentru investitii (ProCredit Bank)
- 83. • Credite pentruinvestitii (Sanpaolo IMI Bank) Creditul start-up (BT) Solicitanti eligibili Acest tip de credit este destinat societatilor comerciale nou infiintate, sau care au o perioada maxima de functionare de pana la 6 luni. Activitati eligibile Nu exista un set de activitati eligibile, creditul fiind acordat intreprinzatorului ce vrea sa deschida o noua afacere raspunzand unui set de 15 entrebari cuprinse in chestionarul special in baza caruia se face analiza potentialului afacerii. Conditii de finantare Conditii necesare in vederea obtinerii unui credit de acest tip: • afaceri nou infiintate; • contributia intreprinzatorului va fi de numai 25% din valoarea investitiei. Valoarea finantarii: • maxim 35.000 RON pentru creditul Start Up; • maxim 85.000 RON pentru creditul Start Up +. Durata finantarii: 5 ani, incluzand maxim 6 luni perioada de gratie. 1.) Criterii pentru selectionarea imprumutatilor: Solicitantul de credit trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii minime : • sa posede capitalul social minim prevazut de legislatia in vigoare; • sa aiba deschise conturi in lei si/sau valuta la Banca Transilvania SA; • sa desfasoare o activitate ce nu contravine normelor legale si care este in concordanta cu statutul sau de societate; • sa justifice necesitatea creditului; • sa accepte verificarea informatiilor prezentate in documentatia de credit depusa la banca; • sa prezinte credibilitate pentru rambursarea la scadenta a creditelor angajate si a dobanzilor aferente; • sa prezinte garantii materiale acoperitoare; • sa se conformeze cerintelor bancii care decurg din legislatia in vigoare. 2.) Cum se poate garanta creditul? Dupa natura lor, exista mai multe tipuri de garantii : a.) Garantii reale:
- 84. • imobiliare -ipoteca constituita asupra unor bunuri imobile (cladiri si/sau terenuri) din patrimoniul ordonatorului (clientului) sau a altor giranti, dovedita cu extras de carte funciara; • mobiliare - stabilite prin prevederile Legii 99/1999. b.) Garantii personale : • fidejusiune (cautiunea) reglementata de art. 1652 din Codul Civil; • polite de asigurare a riscului de neplata, emise de societati de asigurare agreate de banca; • scrisori de garantie / contragarantie emise de banci agreate de BT; • garantii emise de Guvernul Romaniei, Ministerul Finantelor; • garantii emise de autoritati ale administratiei publice locale, in temeiul Legii nr. 189/1998. In scopul diminuarii riscului in activitatea de creditare, banca va solicita beneficiarilor de credite sa asigure bunurile aduse in garantie, care se preteaza asigurarilor pentru acoperirea unor riscuri considerate ca atare, in mod uzual si rezonabil, la societati de asigurare agreate de banca. Bunurile aduse in garantie se asigura pe toata durata creditarii, pentru riscurile specifice fiecarei categorii, iar drepturile de despagubire se cesioneaza in favoarea bancii pana la acoperirea integrala a datoriei. Pentru clientii fideli, cu rezultate deosebite in colaborarea cu Banca Transilvania (rulaje mari, incasari valutare in cont) se practica pachete speciale de facilitati. Termene limita Acest program de creditare nu are termen limita. Sursa : Banca Transilvania S.A. Creditul rapid pentru investitii (Libra Bank) Solicitanti eligibili In aceasta categorie intra societati comerciale - persoane juridice,cu sediul social in judetele in care Libra Bank are sucursale. Activitati eligibile Destinatia creditului Investitii: in vederea efectuarii de plati catre furnizori de imobilizari, aceste plati urmand a fi justificate cu copia facturii emisa de catre respectivul furnizor. Conditii de finantare Utilizarea creditului trebuie facuta prin una/mai multe trageri in termen de 30 zile de la acordarea creditului. Dupa expirarea acestui termen, se genereaza planul de rambursare pentru suma efectiv utilizata, iar limita se diminueaza automat cu suma neutilizata. Moneda: RON. Perioada: Maxim 24 luni.
- 85. Mod de rambursare:In 24 rate de principal egale; dobanda va fi platita lunar, la scadenta ratei. Mod de functionare: Rambursarea ratelor nu da dreptul la noi utilizari, functioneaza ca un credit standard. Plata dobanzii: lunar. Limita de creditare: • maxim 40.000 RON pe companie/ grup de companii; • minim 5.000 RON pe companie/ grup de companii. Dobanda: 18,5% p.a. Garantii: doua Bilete la Ordin in alb, emise de catre solicitant in favoarea bancii, avalizate de actionarii/asociatii semnificativi. Comisioane: 2,5% flat perceput la data acordarii limitei, aplicat la valoarea limitei. Termene limita Acest program de creditare nu are termen limita. Date de contact finantator Libra Bank Str. Grigore Mora Nr. 11, Sector 1, Bucuresti Tel: +40 21 208.8000 Fax: +40 21 230.6565 Credit "Finantare 100%" (Romexterra) Solicitanti eligibili Finantarea este destinata IMM-urilor a caror cifra de afaceri anuala nu depaseste 2 milioane RON, si care au o perioada de functionare de minim 12 luni. Activitati eligibile Creditul poate fi utilizat pentru: • achizitia de bunuri mobiliare noi (utilaje, echipamente, instalatii, autoturisme); • achizitia, amenajarea, renovarea, modernizarea, constructia se extinderea de imobile. Conditii de finantare Volumul creditului este de maxim 150.000 RON, sau echivalent Euro, in functie de capacitatea de plata a clientului, dar nu mai mult de 100% din valoarea bunului cumparat/realizat din credit.
- 86. Durata de creditareeste de maxim 60 de luni. Perioada de gratie este de maxim 6 luni. Dobanda este de 14,9% pentru RON si 11,9% pentru Euro. Creditul se va garanta cu bunul cumparat, dar si cu alte bunuri. Valoarea acceptata in garantie de banca pentru bunul realizat din credit se stabileste fara aplicarea coeficientilor de ajustare. Termene limita Acest program nu are termen limita. Sursa : Romexterra Bank Creditul pentru afacere (BancPost) Solicitanti eligibili Solicitantii sunt Companiile Mici si Persoanele Fizice Autorizate (PFA) cu vechime in activitate de minim 1-4 ani, in functie de modul de garantare a creditului. Activitati eligibile Acest credit poate acoperi nevoile operationale si de dezvoltare firmei. De exemplu: achizitionarea de produse si servicii in conditii mai avantajoase, finantarea cheltuielilor operationale neprevazute, imbunatatirea lichiditatii in cazul activitatilor cu sezonalitate etc. Conditii de finantare Caracteristile creditului: • credit cu valori cuprinse intre 7.000 - 1.300.000 RON (sau echivalent EURO/USD), dar nu mai mult de 200% din cifra de afaceri realizata in anul anterior pentru garantii puternice si nu mai mult de 50% pentru garantii slabe; • durata creditului este de maxim 10 ani; • se acorda prin contul curent, in RON/EURO/USD, in una sau mai multe transe; • perioada de utilizare este de maxim o luna de la data semnarii contractului de credit; • rambursare in rate lunare egale de principal si plata lunara a dobanzii; • perioada de gratie de maxim 3 luni pentru principal cu plata lunara a dobanzii. • garantiile acceptate o garantii slabe: contract de fidejusiune si bilet la ordin; o garantii puternice: ipoteca de rang I pe proprietati rezidentiale, comerciale si industriale, gaj pe bunuri mobile. Toate bunurile aduse in garantie - proprietati, active, bunuri mobile - se asigura in favoarea bancii. Termene limita
- 87. Acest program nuare termen limita. Sursa : Bancpost Invest IMM (Credit Bank Europe) Introducere Invest IMM este un creditul de investitii destinat sustinerii dezvoltarii pe termen lung a IMM-urilor, mai ales din perspectiva integrarii Romaniei in Uniunea Europeana. Solicitanti eligibili Beneficiarii eligibili pentru un credit Invest IMM sunt companiile stabile din punct de vedere financiar, care au o experienta in domeniu de minim 1 an, obtin profit din exploatare si nu sunt inregistrate cu credite restante sau cu incidente in Centrala Incidentelor de Plati. Activitati eligibile Invest IMM este un credit de investitii destinat in principal finantarii achizitiilor de echipamente si mijloace fixe, dar si modernizarii/extinderii de imobile (birouri, depozite, spatii productive). Conditii de finantare Noul produs ofera posibilitatea aprobarii rapide, in baza unui numar minim de documente si a unei structuri flexibile de garantii, a unui credit de maximum 200,000 EUR (echivalent in RON, USD, EUR), cu o maturitate de cel mult 7 ani si o perioada de gratie de pana la 9 luni. Clientii care opteaza pentru un credit Invest IMM de pana la 20,000 EUR (echivalent in RON, USD, EUR) pot beneficia de o procedura de acordare si mai simplificata a creditului. Termene limita Acest program nu are termen limita. Sursa : Credit Europe Bank Creditul Easy Capital (Volksbank Romania)
- 88. Solicitanti eligibili Companiile caredoresc accesarea acestui credit trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: • Au o cifra de afaceri mai mica de 700.000 EUR pe an; • Au activitate operationala continua in ultimele 12 luni; • Inregistreaza profit operational pe ultimul bilant disponibil anual sau semianual; • Nu au datorii la bugetul de stat; • Nu inregistreaza incidente majore in Centrala Incidentelor de Plati in ultimele 12 luni; • Nu inregistreaza datorii restante in Centrala Riscurilor Bancare. Activitati eligibile Acest produs de creditare poate finanta activitatea curenta, platile furnizorilor, platile salariilor, platile catre oricare din bugetele ce alcatuiesc sistemul bugetar, achizitionare materii prime sau plata altor operatiuni curente. Conditii de finantare • Valoarea maxima a creditului este de 15.000 euro sau echivalent in RON, dar nu mai mult de 3 ori cifra de afaceri medie lunara; • Perioada de creditare este de 12 luni la prima aprobare, cu posibilitate de prelungire; • Documentele necesare: 1. Documentele juridice ale companiei; 2. Ultimele bilanturi- anual si semianual inregistrate la Administratia Financiara si balantele corespunzatoare; 3. Ultima balanta contabila disponibila. Costurile creditului: • Rata dobanzii: - Intre 13-14% pe an pentru creditele in RON, in functie de situatia financiara a companiei; - Intre 7-8% pe an pentru creditele in EUR, in functie de situatia financiara a companiei; • Comision de acordare - 0.5%, calculat la limita aprobata a creditului; • Comision lunar de administrare de 0.4% sau 0.5%, in functie de situatia financiara a companiei, calculat la soldul creditului, platibil lunar impreuna cu dobanda; • Taxa de inregistrare a gajului la Arhiva Electronica. Garantiile creditului: • 3 bilete la ordin in alb, avalizate de actionarul/actionarii majoritari; • Garantie reala mobiliara asupra soldurilor conturilor curente ale companiei, deschise la VBR. Termene limita Acest program nu are termen limita. Sursa : Volksbank Romania
- 89. Creditul pentru investitii(ProCredit Bank) Solicitanti eligibili Acest credit este pentru: • Persoane fizice autorizate; • Asociatii familiale; • Liber-profesionisti; • Societati comerciale si alte tipuri de intreprinzatori. Activitati eligibile Destinatiile creditului pot fi: • Achizitionarea de echipamente, utilaje si autovehicule noi sau folosite; • Achizitionarea de spatii comerciale si alte proprietati imobiliare; • Constructia de cladiri sau imbunatatirea spatiilor existente, realizate atat in regie proprie cat si cu societati de constructii; • Refinantarea creditelor avand destinatie integrala investitii. Conditii de finantare Valoarea creditului: peste 40.001 RON/10.001 EUR/10.001 USD. Termen de rambursare: maxim 84 luni. Fara obligativitatea unei garantii imobiliare. Termene limita Acest program nu are nici un termen limita. Sursa : ProCredit Bank Romania Credite pentru investitii (Sanpaolo IMI Bank) Solicitanti eligibili In aceasta categorie intra: • societati comerciale sau agricole cu capital de stat, privat sau mixt (privat si de stat); • regiile autonome; • alte tipuri de persoane juridice.
- 90. Activitati eligibile Destinatia creditului: •finantarea proiectelor de investitii; • Finantarea investitiilor in curs de derulare. Conditii de finantare Moneda: creditele pentru investitii se pot acorda in LEI, EURO sau USD. Perioada de creditare: de regula, maxim 7 ani. Aport propriu: de regula, minim 20% din valoarea proiectului finantat. Rambursare: in functie de optiunea solicitantului si conditiile negociate cu Banca. Suma maxima: in functie de necesitatile solicitantului si conditiile negociate cu Banca. Garantare: in functie de specificul fiecarei operatiuni, de regula garantii reale (ipoteca/gaj) si/sau personale oferite de solicitant sau terti. Dobanzi si comisioane: nivelul dobanzii si al comisioanelor se negociaza in functie de specificul fiecarei operatiuni, de perioada de creditare si rating-ul solicitantului. Termene limita Acest program de creditare nu are termene limita. Sursa : Sanpaolo IMI Bank Romania GARANTARE CREDITE Doriţi să vă dezvoltaţi afacerea ? Aveţi proiecte de investiţii şi garanţii insuficiente pentru accesarea creditelor ? Ce se intampla atunci cand banca careia te adresezii in vederea obtinerii unui credit recunoaste potentialul afacerii propuse de tine insa considera ca nu dispui de suficiente garantii si drept urmare riscul este prea mare pentu a fi asumat de catre banca? Pentru a facilitita accesul la finanţări prin acordarea de garanţii pentru instrumentele de finanţare contractate de la bănci comerciale sau din alte surse, Guvernul Romaniei a creat prin intermediul Agenţiiei Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie, in anul 2001, Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii SA. Ca societate pe acţiuni, având drept unic acţionar statul român, reprezentat prin Agenţia Naţionala pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie, FNGCIMM SA este un instrument al Guvernului României pentru implementarea politicilor sale de sprijinire a dezvoltării acestui sector ce constituie o prioritate a politicii economice şi sociale a Guvernului României.
- 91. Înfiinţarea Fondului Naţionalde Garantare a Creditelor pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii a fost motivată de importanţa sectorului IMM în ansamblul economiei naţionale şi de potenţialul lui de a participa la crearea produsului intern brut, la dezvoltarea exporturilor, precum şi la crearea de noi locuri de muncă. Controlul şi supervizarea prudenţiala a activităţii Fondului sunt asigurate de către acţionar, statul roman prin Agenţia Naţionala pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie, de auditul intern şi de auditorul financiar independent. Firme START-UP Alin Preda este un tanar intreprinzator din Baia Mare, cu o buna cunoastere a mediului de afaceri si mereu in miscare. De aceea, dorinta lui de a investi intr-o afacere…pe roti, nu trebuie sa mire. Dupa o achizitie initiala de 2 automobile Mercedes si echipamente de taximetrie, Alin Preda a decis ca a venit momentul sa-si extinda afacerea. Astfel, firma Rocab SRL s-a indreptat spre Agentia Nationala de Ocupare a Fortei de Munca [ANOFM] pentru a obtine din bugetul acestei institutii un credit pentru echipamente, conform Legii nr. 76/2002. ANOFM a inaintat dosarul catre banca, si dupa ce banca a recunoscut potentialul afacerii, a solicitat sprijinul unei institutii specializate in garantarea creditelor : Fondul National de Garantare a Creditelor pentru Intreprinderile Mici si Mijlocii S.A. – FNGCIMM S.A. Rocab SRL este o firma de taximetre din Baia Mare infiintata in 2003, in urma unei investitii initiale de 13.000 de Euro. Astazi, gratie imprumutului, societatea detine un garaj cu 4 automobile si ruleaza o cifra de afaceri trimestriala ce se ridica la 360 de milioane de lei. Prin colaborarea cu ANOFM, societatea a angajat sase persoane, dintre care jumatate someri. Ei vor fi angajati minimum trei ani. Imprumutul garantat de FNGCIMM S.A. a intrat in categoria celor denumite generic ‘start up’, respectiv sprijin pentru firme nou infiintate. Pentru acestea, Fondul poate garanta pana la 80% din valoarea finantarii pe termen mediu sau lung, respectiv pana la 70% din valoarea finantarii pe termen scurt. Pentru o firma ca Rocab, imprumutul a fost esential pentru dezvoltarea afacerii. Din perspectiva lui Alin Preda, procedurile de acordare a garantiei au decurs fara cusur, iar comunicarea cu banca, in acest caz interfata de comunicare cu FNGCIMM S.A.,a fost una rapida si ‘user-friendly’. Practic, antreprenorul baimarean n-a fost solicitat decat sa se deplaseze la banca, sa semneze actele necesare acordarii garantiei si contractul de credit. Dar cum a fost folosit creditul pentru care Fondul a oferit o garantie de 200 de milioane de lei? Au fost achizitionate alte doua automobile Mercedes cu motor diesel. Fabricate in 1994, au in dotare airbag-uri, instalatie de climatizare si sistem de franare de tip ABS. Au fost dotate cu statie radio si aparate de taxat ce emit chitanta in mod automat. Dupa ce imprumutul va fi returnat integral, Alin Preda este decis sa solicite o alta finantare, ce se va materializa, cel mai probabil, tot cu ajutorul Fondului National de Garantare a Creditelor pentru IMM. Ce crede omul de afaceri Alin Preda despre FNGCIMM S.A. ? ‘Un sistem care functioneaza eficient, creditul obtinut de noi fiind un exemplu in acest sens. O provocare pozitiva pe care as recomanda-o celor care au investit in IMM-uri. Iar avantajul clientului sta in simplitatea procedurii : te duci la banca sa obtii un credit, iti pregatesti dosarul dupa cum iti cere banca, si apoi tot ei se ocupa de contactarea Fondului, in cazul in care garantiile pe care le ai nu sunt suficiente. Totul e sa ai o idee buna, in care sa crezi, si ceva curaj s-o pui in aplicare. Restul vine de la sine’. Programul SAPARD
- 92. Totul a inceputcand S.C. Eliezer Prod, un IMM din Lunca Ilvei, judetul Bistrita-Nasaud, a hotarat ca are nevoie de un credit pentru a completa o finantare SAPARD. Scopul : extinderea si modernizarea fabricii de produse lactate, pentru adaptarea activitatii la normele UE de calitate, igiena si protectie a mediului. Cum acest credit trebuia intr-un fel garantat, s-a apelat la o institutie specializata in garantarea creditelor: Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM S.A. – FNGCIMM S.A. Firma Eliezer Prod a fost inregistrata in anul 1997 si are ca obiect principal de activitate fabricarea produselor lactate si a branzeturilor. La ora actuala numara 23 de angajati si ruleaza o cifra anuala de afaceri care se ridica la 18 miliarde de lei. Initial, produsele firmei Eliezer s-au impus pe pietele din Bistrita Nasaud. Astazi, masinile de distributie ajung pana in judetul Brasov, dar si in sud, in judetul Olt si in Bucuresti. Managementul firmei estimeaza obtinerea unei cifre de afaceri situate in jurul valorii de 52 mld. de lei, in fiecare din urmatorii cinci ani. Dar care a fost reteta succesului in acest caz ? In 2004, Eliezer Prod a intocmit un dosar de fezabilitate, ce a ajuns pe biroul specialistilor bancari, pentru a obtine un credit in completarea finantarii SAPARD. Dar in ciuda unui plan de afaceri articulat si eficient, Eliezer Prod nu putea acoperi garantia pentru imprumut. Totusi, procedura nu a fost blocata, iar banca a indicat Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM ca un potential garant al creditului. Dupa o analiza atenta a dosarului inaintat de banca, expertii FNGCIMM S.A. acorda o garantie de 3,7 mld. de lei pentru creditul necesar finantarii investitiei. Prin creditul garantat de Fond se va pune in functiune o noua linie de productie. Noii angajati vor fi repede instruiti sa foloseasca echipamentele achizitionate cu ajutorul creditului: utilaje de receptie a laptelui, instalatia de pasteurizare si separatorul. Pentru ca Eliezer Prod si-a propus extinderea gamei de produse, pe poarta fabricii vor mai intra utilaje de fabricat branzeturi si cascaval. Materia prima este colectata de la 500 de gospodarii din judetul Bistrita-Nasaud. Ca urmare a realizarii investitiei, se vor crea 11 noi locuri de munca, iar capacitatea de prelucrare a laptelui va creste pana la 18.000 de litri pe zi. Practic, acest lucru este echivalent cu triplarea capacitatii actuale pe timp de iarna, si dublarea ei pe timp de vara. Totodata, baza de colectare a laptelui va creste semnificativ. Eliezer Prod a incheiat deja precontracte de livrari de produse pentru perioada octombrie 2004 – octombrie 2005 care acopera circa 80% din capacitatea de productie proiectata. Din fonduri FNGC Garanţiile oferite de FNGCIMM SA reprezintă cele mai lichide garanţii pe care instituţiile finanţatoare le pot obţine. Fondul colaboreaza cu instituţiile financiare în baza unor convenţii de lucru, în care sunt prevăzute obligaţiile părţilor semnatare, valoarea şi modul de plată al comisionului de garantare, calculul şi modalitatea de plată a garanţiei acordate. Garanţia Fondului se emite la solicitarea instituţiilor financiare pentru finanţări aprobate, pe baza analizei proprii a Fondului a documenelor prezentate de către bancă, care atestă eligibilitatea beneficiarului şi posibilitatea acestuia de a-şi achita obligaţiile de plată. Fondul îşi recuperează de la debitor suma plătită băncii cu aplicarea art. 1669-1670 Cod civil şi a procedurilor de executare prevăzute de lege.
- 93. Nivelul garanţiilor maximeoferite de Fond per beneficiar este corelat cu încadrarea în limitele de expunere, cu tipul beneficiarilor ce formează piaţa ţintă şi reprezintă o oferta avantajoasă raportată la procentul maxim de acoperire a creditului prevăzut în Convenţiile de colaborare în baza cărora se solicită acordarea garantiei. Pentru garanţiile acordate Fondul percepe un comision de garantare, a cărui valoare se calculează prin aplicarea unui procent la volumul garanţiei acordate pentru creditele pe termen scurt, respectiv la soldul anual al garanţiei acordate pentru creditele pe termen mediu si lung. Pentru garanţiile pe termen mediu şi lung comisionul de garantare se încasează anual, ceea ce constituie un avantaj pentru beneficiar. Pentru garanţiile pe termen scurt comisionul de garantare se încasează într-o singură tranşă la momentul acordării garanţiei. Comisionul de garantare se calculează în funcţie de Convenţia de colaborare în baza căreia finanţatorul solicită acordarea garanţiei. Beneficiari eligibili 1. Beneficiarul de finanţare: IMM-uri, definite potrivit Legii 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu completările şi modificarile ulterioare, care îndeplinesc condiţiile de eligibilitate ale bancii şi ale Fondului . CONDIŢII DE ELIGIBILITATE 1. Sunt eligibili Beneficiarii de finanţare definiţi la art.1 pct.1, respectiv societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare, care îndeplinesc următoarele condiţii: a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250, realizează o cifra de afaceri anuală echivalentă cu până la 50 milioane de euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei situaţii financiare aprobate. Prin active totale se înţelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans. b) se încadrează în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în conformitate cu prevederile OG nr.27/2006, cu completările şi modificările ulterioare, dovada se face cu declaraţia pe propria răspundere a reprezentantului/ reprezentanţiilor legali ai societatii prezentată în original pe formularele Anexa nr.1, respectiv Anexa nr.2 la OG nr.27/2006; c) au capital majoritar privat, aşa cum rezultă din actul constitutiv şi actele adiţionale la acesta, însoţite de extrasul de registru emis de oficiul registrului comerţului; d) semnează Declaraţia pe propria răspundere; e) semnează în favoarea Fondului un bilet la ordin în alb la „sumă” şi „scadenţă”, fără protest, avalizat de administratorii/asociati/acţionari cu domiciliul /sediul social în Romania. f) au capacitate de rambursare a obligaţiilor de plată asumate, aşa cum rezultă din analiza Finanţatorului, efectuata conform reglementarilor interne ale Finantatorului.
- 94. 2. Sunt eligibilefinanţările încadrate de către Finanţator, potrivit normelor interne, în categoriile STANDARD şi ÎN OBSERVAŢIE. Mecanism După ce aţi înaintat documentaţia de credit băncii finanţatoare, iar banca, în urma analizei proprii, consideră proiectul viabil dar vă informează că nu prezentaţi suficiente garanţii materiale pentru acordarea creditului, puteti apela la Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGC). Trebuie doar să îi solicitaţi băncii cu care lucraţi să utilizeze garanţiile FNGC-ului. Banca va trebui să solicite participarea la împărţirea riscului, prin emiterea unei garanţii financiare pentru proiectul respectiv. În maxim 7 zile, FNGC va analiza dosarul primit de la bancă şi va transmite băncii decizia privind acordarea garanţiei financiare solicitate. Dosarul Financiar Dosarul financiar este (alaturi de Dosarul Juridic al clientului), unul dintre cele 2 documente necesare ce trebuiesc depuse de catre Client in cererea de obtinere a garantiei inaintata Fondului National de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri. Acesta va contine in mod obligatoriu: 1. Solicitarea de garantare, în original; 2. Declaraţia clientului, în original; 3. Documentaţia de finanţare, în copie certificată de bancă, care să conţină cel puţin următoarele: a) Referatul de finanţare întocmit şi aprobat de către finanţator, în care să fie menţionate destinaţia finanţării, schema de finanţare a proiectului, participarea clientului cu fonduri proprii potrivit cerinţelor finanţatorului, situaţia datoriilor scadente la bugete şi instituţii finanţatoare, garanţiile reale/personale constituite/sau care se vor constitui potrivit Normelor proprii ale finanţatorului. b) Graficul de utilizare şi rambursare a finanţării, aprobat de finanţator; c) Rezultatul la zi, în conformitate cu art.2 pct.8 din Regulamentul B.N.R. nr.4/2004, al consultării bazei de date a Centralei Riscurilor Bancare: d) Rezultatul consultării Centralei Incidentelor de Plăţi, la data efectuării analizei de către finanţator; e) Ultimul bilanţ contabil încheiat (inclusiv anexele şi rapoartele de gestiune), cu viza organului fiscal, ultima balanţă de verificare, precum şi transpunerea acesteia pe formularul de bilanţ; f) Fluxul de încasări şi plăţi previzionat pe perioada de creditare/ garantare sau/ şi pe operaţiune sau/ şi pe total activitate, în lei şi/ sau valută, după caz; g) Bugetul de venituri şi cheltuieli previzionat pe perioada creditării; Dosarul Juridic Dosarul Juridic este (alaturi de Dosarul Financiar al clientului) unul dintre cele 2 documente necesare ce trebuiesc depuse de catre Client in cererea de obtinere a garantiei ce va fi inaintata Fondului National de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri.
- 95. A. Persoane juridice Următoareledocumente se vor prezenta în copie certificată: 1. Actele de înfiinţare (act constitutiv sau, după caz, statut şi contract de societate , respectiv statut şi actele adiţionale la acestea din care rezulta modificarile referitoare la competentele organelor statutare ale companiei), impreuna cu dovada inregistrarii acestora la Registrul Comertului; 2. Certificat de înregistrare la Registrul Comerţului; 3. Certificat constatator eliberat de Oficiul Registrului Comerţului . Următoarul document se va prezenta în original: Declaraţia pe propria răspundere a reprezentantului/ reprezentanţiilor legali ai societatii, prezentată în original pe formularele Anexa nr.1, respectiv Anexa nr.2 la OG nr.27/2006, privind încadrarea în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în conformitate cu prevederile OG nr.27/2006, cu completările şi modificările ulterioare; B. Persoane fizice autorizate Următoarele documente se vor prezenta în copie certificată: 1. Acte de identitate ale solicitantului finanţării şi, după caz, ale garanţilor; 2. Autorizaţia şi certificatul de înregistrare la registrul comerţului; 3. Statutul de functionare al asociatiei familiale sau al persoanei fizice autorizate (in aceasta din urma situatie, numai daca este cazul); 4. Declaraţia clientului, în original; Următoarul document se va prezenta în original: Declaraţia pe propria răspundere a reprezentantului/ reprezentanţiilor legali ai societatii, prezentată în original pe formularele Anexa nr.1, respectiv Anexa nr.2 la OG nr.27/2006, privind încadrarea în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în conformitate cu prevederile OG nr.27/2006, cu completările şi modificările ulterioare; Dosarul Bancii Pentru a beneficia de garanţia FNGC, banca la care aţi decis să apelaţi pentru finanţarea afacerii dumneavoastră trebuie să înainteze o documentaţie de garantare ce include: • Solicitarea de garantare semnată de bancă; • Declaraţia dumneavoastră, dată la sediul băncii; • Documentaţia de creditare în baza căreia banca aprobă finanţarea; • Documentele din care reiese că vă încadraţi în categoria IMM, respectiv, Anexele 1 şi 2 la OG NR.27/2006 Banci partenere Alpha Bank - Banca Romaneasca - Bancpost - BCR - BRD - Groupe Societe Generale - Banca Comerciala Carpatica - CEC - Eximbank - Finans Bank - ING Bank - Banca Leumi Romania - Libra Bank - Raiffeisen Bank - Romanian International Bank - Romexterra - Banca Tiriac - Banca Transilvania - UniCredit -Volksbank Romania - OTP Bank
- 96. Intrebari si raspunsuri Cinesolicita garantia Fondului ? Banca sau IMM-ul? Garanţia Fondului se poate acorda numai la solicitarea băncii. Clientul IMM adresează băncii cererea de credit, în care precizează că pentru garantarea creditului doreşte completarea garanţiilor reale, personale, cu garanţia Fondului. Banca, în cazul în care cererea de credit îndeplineste condiţiile proprii de finanţare, solicită Fondului acordarea garanţiei. Fondul solicita garanţii pentru garanţia acordata? Fondul nu solicită garanţii imobiliare sau gajuri. Pentru garanţia acordată Fondul solicită emiterea de către societatea comercială de bilete la ordin în alb la „sumă” şi „scadenţă”, fără protest, avalizate de administratori / asociaţi / acţionari cu domiciliul /sediul social în Romania. Biletele la ordin se vor completa de către Fond cu sumele aferente plăţilor solicitate de bancă numai în cazul în care banca solicită plata garanţiei. Pentru analiza solicitării de garantare ce comision se plăteşte? FNGCIMM SA nu percepe comision de analiză a solicitării de garantare. Pentru garanţia acordată ce comision se plăteşte? Pentru garanţia acordată Fondul solicită plata unui comision de risc calculat procentual la valoarea sau soldul garanţiei. Procentul aplicat este cuprins între 1,5% şi 2,5% funcţie de tipul creditului garantat, valuta creditului, tipul garanţiei solicitate de bancă. PROJECT MANAGEMENT Definitie: Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect). Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor. Certificare PMP® Managementul de proiect este o profesie înca insuficient dezvoltata în Romania. Cresterea vizibila a numarului de anunturi de recrutare pentru pozitia de Project Manager se loveste de un numar relativ mic de profesionisti certificati.
- 97. Dintre programele decertificare disponibile la momentul actual, cel mai raspandit este cu siguranta PMP® - Project Management Professional, administrat de catre Project Management Institute (PMI), asociatia profesionala internationala a managerilor de proiect. Programul PMP® realizeaza evaluarea si certificarea a trei componente profesionale absolut necesare pentru demonstrarea capacitatii de a exercita cu succes managementul proiectelor: experienta practica, instruirea profesionala si cunostintele specifice domeniului. Intregul proces este gestionat de catre PMI si este certificat ISO 9001, asigurand un maximum de obiectivitate. Ce este PMI Project Management Institute este o asociatie a profesionistilor din domeniul managementului de proiect, cu headquarter-ul în Statele Unite, avand un numar de peste 200.000 de membri activi, în aproximativ 125 de tari. Standardul PMI (PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge) este un standard recunoscut global pentru managementul de proiect. PMI Romania Chapter, corespondentul din Romania al institutiei americane, este o organizatie non- guvernamentala si non-profit înfiintata în 2002 din initiativa prof. dr. Augustin Purnus, actualul presedinte al organizatiei. Are ca scop principal promovarea si dezvoltarea activitatilor de project management în Romania, atat pentru zona privata, cat si pentru zona guvernamentala, pentru implementarea la nivel local a standardelor, practicilor si metodelor folosite pe plan international. În prezent, PMI Romania, împreuna cu alte organizatii, lucreaza la un proiect de modificare a standardului ocupational pentru profesia de Manager de Proiect. Nomenclatorul actual din Romania trebuie revizuit, data fiind permanenta dezvoltare a conceptelor din managementul de proiect modern. Adresabilitate PMP® se adreseaza tuturor practicienilor managementului de proiect, indiferent de pregatirea de baza si de industria in care profeseaza. In consecinta, nu se cer cunostinte specifice unui anumit domeniu de activitate. Cei care încearca sa obtina certificarea PMI provin din toate domeniile: constructii, inginerie, consultanta, servicii financiare, tehnologia informatiei, telecomunicatii, industria farmaceutica, sanatate, resurse umane, etc. În Romania, cel mai bine reprezentat domeniu este cel IT. Sistemul de certificare Certificarea PMP® consta in verificarea indeplinirii conditiilor de experienta si instruire profesionala impuse de catre PMI, urmata de evaluarea cunostintelor prin sustinerea unui test de tip grila pe computer: A. Conditiile de eligibilitate • Experienta. Absolventii de invatamant superior trebuie sa dovedeasca un numar de 4500 de ore de experienta practica in exercitarea activitatilor manageriale in proiecte, in timp ce absolventilor de invatamant mediu li se solicita dovedirea unui numar de 7500 de ore. • Instruire profesionala. Acumularea unui numar de minim 35 de ore de instruire in Management de Proiect, PMI furnizand si o lista a tipurilor de cursuri care sunt eligibile pentru indeplinirea acestei cerinte. Instruirea trebuie sa acopere toate domeniile de cunostinte descrise in standardul PMBOK® Guide Third Edition.
- 98. B. Evaluarea cunostintelor Cain orice sistem de certificare, este necesara o referinta fata de care sa poata fi facuta evaluarea obiectiva a candidatilor. Pentru PMP®, referinta este asigurata de standardul intitulat PMBOK® Guide Third Edition, elaborat si actualizat la fiecare patru ani de catre PMI. PMBOK® este acronimul pentru Project Management Body of Knowledge si constituie un ghid al ansamblului de cunostinte specifice managementului de proiect. Asa cum rezulta din denumire, PMBOK® nu contine toate cunostintele de management de proiect, ci doar un ghid pentru sistematizarea acestora. Examinarea se face prin intermediul unui test de tip grila cuprinzand 200 de intrebari, dintre care doar 175 sunt luate in considerare in evaluarea candidatului. Pentru a trece cu succes testul, candidatii trebuie sa raspunda corect la cel putin 141 de intrebari. Etapele certificarii Obtinerea certificarii presupune parcurgerea a trei etape, care corespund celor trei componente ale programului, descrise anterior: 1. Inscrierea in program. Candidatii trebuie sa completeze un set de formulare disponibile pe site-ul PMI sub forma unei aplicatii web. Informatiile solicitate cuprind: a. date demografice si de identificare b. experienta practica si referinte pentru verificarea acesteia c. orele de instruire profesionala acumulate prin programe de training (minim 35 de ore) d. efectuarea platii, prin carte de credit Pentru a putea demonstra indeplinirea cerintelor de eligibilitate, candidatii trebuie sa fie pregatiti sa furnizeze documente doveditoare. 2. Confirmarea eligibilitatii. Dupa verificarea de catre personalul PMI a corectitudinii informatiilor furnizate, candidatul primeste prin email scrisoarea de eligibilitate, care-i permite sa-si programeze sustinerea testului la un centru de testare. 3. Evaluarea cunostintelor. Testarea propriu zisa nu este administrata de catre PMI, fiind externalizata catre compania specializata Thomson Prometric. Sustinerea testului se poate face in oricare dintre centrele de testare disponibile in toata lumea, inclusiv in Romania. Testul este in limba engleza si se sustine pe computer, intr-o sala supravegheata. Certificarea PMP® trebuie reinoita la fiecare trei ani, prin desfasurarea unor activitati destinate dezvoltarii profesionale: traininguri, seminarii si conferinte, elaborarea de materiale de instruire, publicare de articole etc. Factori de succes Aparent procesul de certificare este simplu; in realitate, PMP® nu este deloc usor de obtinut. Iata cativa factori care pot contribui la cresterea sanselor de succes: • Corectitudinea si acuratetea informatiilor furnizate. PMI verifica prin sondaj toate informatiile despre experienta profesionala, motiv pentru care candidatii trebuie sa se asigure ca pot dovedi prin documente si referinte proiectele la care au participat. In noul sistem, se solicita si datele de contact ale persoanelor care pot confirma experienta candidatului, ceea ce inseamna ca verificarea se face fara mijlocirea acestuia. • Experienta practica reala ajuta la intelegerea standardului. Materialul de baza pentru studiu este PMBOK® Guide Third Edition, dar acesta nu este suficient. Asa cum am mai spus, standardul nu este
- 99. decat un ghidde sistematizare a cunostintelor. In realitate, examenul face apel la un volum important de cunostinte care in PMBOK® sunt doar mentionate, fara a fi explicate in detaliu. Ca orice standard, PMBOK® este un material arid si dificil de parcurs. Organizarea cunostintelor este sub forma de procese, reprezentand ansamblul de activitati care trebuie sistematic derulate pentru a exercita cu succes managementul unui proiect. Intrebarile din test nu fac apel doar la concepte si definitii, ci testeaza abilitatile candidatilor de a le aplica in conditii concrete. O mare parte din intrebari sunt de tip situational si presupun utilizarea tehnicilor si conceptelor in situatii reale. Din acest motiv, cunoasterea limbii engleze este foarte importanta pentru cresterea sanselor de succes. • Pregatirea pentru examen si training specializat. Pentru cei care nu vor sa riste, este recomandabil sa urmeze un training specializat PMP®. Cel mai important criteriu in selectarea furnizorului de training este abilitarea de catre PMI pentru livrarea programelor de instruire in Management de Proiect (abilitarea R.E.P. — Registered Education Provider). Aceasta certifica indeplinirea unui anumit nivel de calitate al cursului si al procesului de livrare, precum si conformitatea materialelor de instruire cu standardul PMBOK® Guide Third Edition. Acest aspect este cu atat mai important in cazul intrebarilor folosite in training pentru simularea examenului. Utilizarea unor materiale necertificate presupune asumarea unui risc major de catre candidat. Nu orice training de management de proiect este util pentru obtinerea certificarii si nu orice firma poate furniza programe de training PMP®, fiind necesara abilitarea acesteia ca R.E.P. de catre Project Management Institute. Chiar si in cazul in care candidatul opteaza pentru un training specializat oferit de o companie R.E.P., este necesar un angajament sustinut si disponibilitate pentru studiu individual intens. Examenul este dificil, iar punctajul minim pentru trecerea cu succes este destul de ridicat, aproximativ 81%. Cu alte cuvinte, nu se trece cu cinci! Beneficiile certificarii Dovedirea atat a experientei, cat si a cunostintelor, sansa de a evolua in cariera si nu in ultimul rand, o cotatie mai buna pe piata fortei de munca, constituie beneficii directe ale certificarii. Avand in vedere larga recunoastere internationala a certificarii, PMP® este un pasaport de mobilitate profesionala pentru managerii de proiect. Daca tinem cont de faptul ca managementul de proiect presupune un anumit grad de mobilitate, acesta poate fi un beneficiu deosebit de important. In prezent sunt peste 100.000 de profesionisti certificati in peste 125 de tari (decembrie 2004), numarul acestora fiind in permanenta crestere. Pentru companiile care deruleaza proiecte, beneficiile de a sprijini certificarea salariatilor provin din faptul ca acestia vor fi in masura sa deruleze procese sistematice si riguroase, care permit un control imbunatatit si cresterea valorii de business a proiectelor. Adoptarea de procese sistematice si standardizate faciliteaza relatii de colaborare eficiente cu firme din strainatate si de multe ori, constituie un criteriu obligatoriu in selectarea furnizorilor. Principalele beneficii pe care le aduce parcurgerea acestor programe PMI sunt credibilitatea profesionala si oportunitatile de cariera. Încrederea celor care sunt implicati într-un proiect public sau privat este mult mai mare atunci cand Project Managerul are experienta si este si certificat. Delegarea puterii decizionale devine atunci mai mare.
- 100. PMP® in Romania Ladata scrierii acestui articol, in Romania sunt inregistrati 57 de profesionisti certificati, dar in realitate, multi dintre acestia lucreaza in afara tarii. Desi numarul este inca mic, putem constata ca acesta s-a dublat pe parcursul ultimului an, demonstrand un interes crescand pentru PMP®, atat din partea comunitatii profesionale a managerilor de proiect, cat si a companiilor. PMI Romania Chapter, împreuna cu TenStep Romania, sunt în acest moment singurele institutii acreditate (Registered Education Provider) în tara noastra care pot oferi training recunoscut de catre PMI SUA. În acest sens, PMI Romania Chapter organizeaza doua tipuri de cursuri: Project Management Framework (PMF) si PMP Exam Preparation. Training-ul PMF realizeaza punerea în acord cu terminologia, legislatia si standardul international si consta în prezentarea standardului PMBOK. Tematica cursului PMF abordeaza cele cinci grupuri de procese din managementul de proiect: initiere, planificare, executie, control si încheiere. Fiecare proces este urmarit pas cu pas din perspectiva domeniilor de cunostinte (Knowledge Areas) pe care Project Managerul trebuie sa le stapaneasca: integrare, scop, timp, cost, calitate, resurse umane, comunicare, risc, achizitii si responsabilitate profesionala. Project Management Professional (PMP) reprezinta certificarea pe care PMI o acorda profesionistilor din domeniu. PMP Exam Preparation realizeaza pregatirea efectiva pentru examenul de certificare, realizand familiarizarea cu sistemul de examinare si cu modul în care sunt formulate întrebarile. Cursurile PMI Romania Chapter sunt programate în patru sesiuni anuale: doua sesiuni permanente (în februarie-mai si iunie-septembrie) si doua optionale (martie-aprilie si octombrie-noiembrie). PMF se desfasoara intensiv pe parcursul unei saptamani, iar PMP Exam Preparation, de-a lungul a doua saptamani consecutive. Echipa de traineri este formata din sase membri PMI, cu totii certificati PMP. Cursurile se tin cu maxim 15 persoane pentru o cat mai buna întelegere a temelor discutate, si se desfasoara integral în limba engleza deoarece examenele de certificare sunt în limba engleza. Examen Procesul de certificare PMI este organizat direct de catre PMI SUA; diplomele se obtin dupa înscrierea pe site-ul oficial al organizatiei si în urma promovarii unui examen on-line, prin intermediul unui centru Prometric. PMI Romania Chapter ofera doar certificate de absolvire a cursurilor, cursantul obtinand astfel puncte PDV (Professional Development Units) necesare pentru înscrierea la examenul de certificare PMP. În prezent, exista doua grade de certificare: PMP si CAPM (Certified Associate in Project Management). Certificarea PMP se adreseaza persoanelor cu experienta în domeniu, iar certificarea CAPM persoanelor aflate la început de drum în aceasta cariera, în mod special tinerilor absolventi care îsi doresc certificarea în profesie dar nu au acumulata experienta necesara pentru înscrierea la examenul PMP. Pentru înscrierea la examenul de certificare PMP, exista anumite conditii de eligibilitate, care se refera la experienta în domeniu si la parcurgerea training-ului. Trebuie sa demonstrezi ca ai urmat o pregatire specifica prin care ai acumulat un numar de 35 PDV si ca ai realizat peste 4.500 de ore de management de proiect, în
- 101. pozitie de lider,în ultimii trei ani. Pentru certificarea CAPM, cerintele sunt mai mici: 1.500 de ore de activitate într-o echipa de proiect si 23 PDU. Pentru a obtine certificarile PMI, nu trebuie sa fii neaparat membru al organizatiei, însa exista anumite avantaje referitoare la cost. Dupa înscrierea la examen, poate sa mai intervina si un audit, prin care PMI verifica corectitudinea datelor pe care solicitantul le-a declarat. Cum se realizeaza un plan de afaceri. Model de business plan. Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestuia, ca urmare primele planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de comunicare ale societatii informationale. Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii dv. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea prezentarii catre posibili parteneri sau finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate (startup-uri � o bune planificare a acestora si asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii dv., de mediul in care se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la realizarea acestuia. Ca urmare, va rugam a trata recomandarile si urmatorul model de plan de afaceri orientativ, in vederea realizarii propiului plan de afaceri. Atunci cand planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta in realizarea de prezentari de succes catre potentiali parteneri de afaceri, finantatori si totodata pentru o mai buna conducere, organizare si cunoastere a afacerii dv. In functie de target-ul planului de afaceri (cei carora le este destinat), acesta poate contine elemente specifice, utile sau solicitate. Totodata, in functie de imprejurari, anumite sectiuni pot avea o pondere mai mare sau mai mica in importanta planului de afaceri. Model (exemplu, template) de plan de de afaceri (business plan) In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole: 1. Titlul 2. Cuprins & Capitole 3. Sumar (Scurta introducere)
- 102. 4. Descrierea firmei(afacerii) 5. Echipa & managementul companiei 6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii) 7. Analiza pietei 8. Obiective 9. Strategia firmei/afacerii & implementare 10. Informatii financiare 11. Anexe si alte documente In functie de situatie anumite capitole pot fi necesare sau nu. Importanta fiecarui capitol variaza in functie de scopul urmarit si de contextul in care realizati planul de afaceri. De asemenea ar trebui sa verificati la partenerul/firma/institutia unde se va prezenta planul de afaceri, cu privire la eventuale cerinte de realizare a planului de afaceri. Revenind la structura unui plan de afaceri, in continuare este detaliata o posibila abordare a capitolelor planului de afaceri propus mai sus. 1. Titlul Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc. Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in subsolul sau antetul paginilor urmatoare. 2. Cuprins & capitole Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care se regasesc aceste capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului de afaceri in anumite cazuri. 3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere) In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze punctele cheie ale unui plan de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil. 4. Descrierea firmei (afacerii) Informatii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri, fondatori, echipamente & utilaje, facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc. Pentru informatii suplimentare puteti prezenta o adresa web. In anumite situatii se prezinta afacerea in locul companiei (de exemplu: daca inca nu ati infiintat o firma).
- 103. 5. Echipa &managementul firmei O scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania dv., a modului de organizare si a echipei de management. 6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii) Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde: • descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor dv. • evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor competitiei • imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv. • viitoare noi produse/servicii planificate 7. Analiza pietei In aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de desfacere a produselor si serviciilor dv. Se va putea avea in vedere: • numarul clientilor existenti si potentiali • marimea pietei de desfacere • o eventuala segmentare a pietei • concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia de piata) • in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie a pietei, o prezentare succinta a acestor informatii este benefica • sumare ale eventualelor studii de piata disponibile 8. Obiective O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice, pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung. 9. Strategia firmei/afacerii & implementare Poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piata (sau de mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii existente). Tot aici se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective si modalitatile de punere in practica a acesteia. 10. Informatii financiare In anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De exemplu in cazul incercarii obtinerii de fonduri de la diverse organisme/institutii nationale, europene si internationale, o atentie sporita se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.
- 104. Multe institutii/organisme aucerinte propii si exacte cu privire la informatiile pe care se asteapta sa le regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si modele (template-uri) pentru aceast capitol (cateodata chiar exemple/modele de planuri de afaceri). In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi: • informatii din diverse raportari contabile • cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale • estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precadere in cazul start-up urilor � afacerilor de inceput) 11. Anexe si alte documente Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv. de afaceri. Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri. Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc. In cazul in care trebuie sa realizati un plan de afaceri in limba engleza, exista unelte software specializate in automatizarea si generarea de planuri de afaceri. Un astfel de software poate genera de regula modele/templateuri/exemple (deja completate cu date fictive) de planuri de afaceri pentru aproape orice domeniu de activitate (un software consacrat in aces sens este Business Plan Pro). Sfaturi Pentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri" inseamna un document care va fi folosit la cresterea capitalului. Intr-adevar, acesta este motivul pentru care sunt scrise majoritatea planurilor de afaceri. Datorita utilizarii sale, un plan de afaceri este legat in primul rand de finante, desi este imbogatit cu informatii, statistici si date. Totusi, de obicei se da o importanta prea mica transformarii sale intr-un material interesant, persuasiv. Aceasta este o greseala mare din partea antreprenorului, deoarece daca planul de afaceri nu atrage atentia cititorului, este greu de crezut ca documentul va fi citit in intregime. Cu alte cuvinte, problemele cu care te confrunti atunci cand scrii un plan de afaceri sunt cam aceleasi cu care te confrunti atunci cand scrii textul unei reclame. Chiar daca ai cel mai bun produs sau serviciu din lume, nu va conta niciodata destul de mult, daca oamenii nu au motive sa doreasca sa afle mai multe. Bineinteles, este o diferenta mare intre trimiterea unui plan de afaceri catre un bancher sau catre o companie venture (cu capital de risc) si trimiterea unei scrisori de intentie catre un posibil partener
- 105. necunoscut. In cazulunui plan de afaceri, cititorul doreste cu siguranta sa gaseasca o oportunitate de afaceri care sa-i poata aduce un profit mare in schimbul investitiei sale. Acesta este un motiv suficient pentru cititor sa deschida pachetul pentru a vedea ce se afla in interior. In cazul unei scrisori de intentie, posibilul partener este probabil precaut fata de ceea ce i se ofera si poate fi nevoie de o perioada de convingere pentru a tine cont de oferta. Totusi, planurile de afaceri sunt intotdeauna mai lungi decat scrisorile de intentie (cel putin ar trebui sa fie) si a convinge pe cineva sa citeasca un document de douazeci, treizeci sau patruzeci de pagini necesita un efort mai mare decat pentru o scrisoare de intentie de doua-trei pagini. Deci, care este secretul pentru a face ca un plan de afaceri sa fie citit? Iata cateva dintre ele: Primul - rezumatul trebuie sa fie perfect. Acesta nu trebuie sa fie mai lung de doua pagini, cel mult trei in cazuri exceptionale. La scrierea unui plan de afaceri, rezumatul ar trebui scris ultimul. (In fond, cum se poate rezuma ceva ce nu nu a fost scris?). De obicei rezumatul trebuie sa contina cinci sectiuni, care nu ar trebui sa fie mai lungi de doua paragrafe. Cele cinci sectiuni sunt: 1. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesitati care nu sunt satisfacute sau, daca acestea sunt satisfacute partial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfacute in mod adecvat. 2. SOLUTIA: Descrierea solutiei la aceasta problema si de ce aceasta este mai buna decat cele deja existente. 3. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul si echipa acestuia sa ofere solutia propusa. 4. DIMENSIUNEA PIETEI SI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT: Descrierea marimii pietei pentru care a fost gasita solutia si prezentarea segmentului de piata care se doreste a fi castigat. 5. NECESITATILE FINANCIARE SI STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTITIEI: Mentionarea sumei de bani necesare si descrierea modului de folosire a acestora, cu specificarea modului in care vor fi returnati acestia investitorului. O alta metoda de a face un plan de afaceri mai usor de citit este de a inlocui comunicarea de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la persoana intai plural ("noi vom face..."). Acest lucru il va face pe cititor sa se simta de parca ar face deja parte din echipa si elimina sterilitatea pe care o au majoritatea planurilor de afaceri. Alte lucruri care trebuie tinute minte la scrierea unui plan de afaceri sunt: 1. EVITAREA UTILIZARII EXCESIVE DE SUPERLATIVE: In general nu este indicat sa se spuna ca afacerea va fi cea mai buna sau cea mai ieftina. Trebuie aratat entuziasm pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri sa arate ca incurajarile unei galerii de suporteri. 2. SA NU SE EXAGEREZE PRIN FOLOSIREA DE TIPARITURI COLOR, HARTIE DE LUX SI DE COPERTI PRETENTIOASE: Daca se doreste atragerea unei persoane intr-o afacere, trebuie demonstrata grija fata de bani prin utilizarea tipariturilor alb-negru, cu cat mai putine pagini color, si a
- 106. hartiei normale. Deasemenea trebuie evitate tipariturile si indosarierile scumpe. Acestea ii pot provoca investitorului o stare de nervozitate. 3. CONCRETETEA ESTE FOARTE IMPORTANTA :Daca explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, atat spatiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta sa ocupe zeci de pagini. Trebuie tinut minte in permanenta ca scopul care se doreste a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obtine o intalnire cu el si acesta este momentul in care se poate intra in detalii avansate. Ca si cu celelalte documente care sunt oferite potentialilor clienti sau consumatori, si planul de afaceri trebuie sa fie bine scris si fara greseli gramaticale. Este bine sa fie consultat un om de afaceri cu o experienta mai vasta pentru a vedea planul de afaceri inainte ca acesta sa fie trimis vreunui investitor. In cazul in care planul de afaceri nu este numai un simplu mijloc de informare, ci si o lectura placuta, sansele de a obtine fonduri vor creste considerabil. Plan de afaceri Ghid pentru planul de afaceri Aici este modelul planului de afaceri > 1. PLAN DE AFACERI - INTRODUCERE 1.1 Despre planificarea de afaceri - 1.1.1 Definire - 1.1.2 Structura piramidala a planificarii - 1.1.3 Etapele de lucru ale planificarii de afaceri 1.2 Despre planul de afaceri - 1.2.1 Definire - 1.2.2 Structura departamentala a planului de afaceri 1.3 Despre celelalte tipuri de planuri 2. PLAN DE AFACERI - CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI 3. PLAN DE AFACERI - PREZENTAREA PLANULUI DE AFACERI 4. E GREU? E COMPLICAT? MERITA?
- 107. 1. Plan deafaceri - Introducere Ai nevoie de planificare. De fapt, mereu planifici ceva in afacerile tale. Secretul succesului in afaceri este planificarea riguroasa, profesionista. Marea diferenta intre a fi om de afaceri si a fi angajat este capacitatea de a privi in ansamblu afacerea. Omul de afaceri trebuie sa priveasca propria lui afacere „tridimensional”, nu doar din perspectiva sarcinilor de serviciu. El trebuie sa stie: • sa priveasca firma din toate punctele de vedere (atat al angajatului, al contabilului, al avocatului, al consultantului in management etc., cat si al furnizorului, distribuitorului, statului si, cel mai important, al clientului), • sa evalueze corect activitatea firmei (punctele tari, punctele slabe, avantajele si dezavantajele), si • sa caute, sa identifice si sa fructifice oportunitatile pentru dezvoltare. Singura sansa de a dobandi o asemenea capacitate este de a planifica in detaliu activitatea firmei, tinand cont de toti factorii implicati. Instrumentul ideal de lucru in aceste conditii este planul de afaceri. Aici este modelul planului de afaceri > 1.1 Despre planificarea de afaceri 1.1.1 Definire Planificarea de afaceri este procesul repetitiv de identificare, culegere, analiza si interpretare a informatiilor legate de activitatea unei organizatii in scopul definirii misiunii, obiectivelor, strategiilor si planurilor de actiune ale acesteia pentru o perioada determinata. Mai pe larg, orice planificare de afaceri presupune: a) sa strangi informatii despre firma ta, clientii tai, concurenta, industrie, procesul de productie si operatiuni, personal, precum si informatii financiar-contabile, b) sa le analizezi din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situatiei actuale, oportunitatile si amenintarile din interior si din jurul firmei, c) sa le folosesti in activitatea viitoare pentru a obtine un profit confortabil, de durata. 1.1.2 Structura piramidala a planificarii Daca intelegi structura piramidala a planificarii, intelegi bazele planificarii. Multi vorbesc despre aceasta structura piramidala, insa foarte putini o pun in practica. Ce este structura piramidala a planificarii?
- 108. Pentru a realizao planificare de orice tip, trebuie sa se respecte urmatoarea ierarhie: 1. In varful piramidei se afla NUMELE FIRMEI. Pe baza numelui firmei se construieste 2. SLOGANUL si 3. EMBLEMA (logo-ul, imaginea simbol) unitatea acestora defineste 4. MISIUNEA firmei (propozitia sau fraza ce defineste cine este firma, ce face aceasta, pentru cine face si cat de bine face). Pe baza misiunii firmei se construiesc 5. OBIECTIVELE (ce reprezinta tinta pe care si-o fixeaza firma sa o atinga in perioada planificata). Obiectivele de afaceri sunt detaliate in 6. STRATEGIA (ce stabileste modalitatile de realizare a obiectivelor). Pe baza strategiei se construiesc 7. PLANURILE DE ACTIUNE, care sunt la baza piramidei, aratand pasii concreti de urmat pentru a se realiza strategia de afaceri. Aceasta structura piramidala se poate aplica oricarui tip de planificare (de afaceri, de marketing, de productie si operatiuni, de resurse umane sau financiar-contabila). Daca este inteleasa corect si aplicata, firma ta va functiona ca un ceas - fiecare componenta va fi la locul ei, si toate vor fi legate una de alta, dand forta si coerenta firmei. 1.1.3 Etapele de lucru ale planificarii de afaceri Etapele de lucru pentru a realiza planificarea de afaceri sunt urmatoarele: 1. Descrierea juridica a firmei; 2. Definirea misiunii firmei; 3. Definirea obiectivelor de afaceri (in functie de misiune): 4. Descrierea stadiului de dezvoltare (daca firma are un istoric); 5. Descrierea detaliilor privind produsele si serviciile: a) existente (pentru firmele cu activitate); b) viitoare:
- 109. 6. Descrierea situatieifinanciar-contabile (pentru firmele existente - contul de profit si pierdere, fluxul de numerar, bilantul); 7. Realizarea temporara a previziunilor financiar-contabile (pentru a avea cifrele pentru perioada viitoare cu care sa lucrati si pe care sa le modificati pe parcursul intregii planificari); 8. Revizuirea punctelor 2, 3 si 5b (in functie de rezultatele previziunilor financiar-contabile); 9. Definirea strategiei de afaceri; 10. Realizarea planificarii de marketing; a) Realizarea analizei situatiei actuale; b) Definirea obiectivelor de marketing c) Definirea strategiei de marketing; 11. Revizuirea punctelor 2, 3, 5b, 9 (in functie de rezultatele planificarii de marketing); 12. Realizarea planificarii productiei si operatiunilor; a) Realizarea analizei situatiei actuale; b) Definirea obiectivelor de productie si operatiuni; c) Definirea strategiei de productie si operatiuni; 13. Revizuirea punctelor 2, 3, 5b, 9, 10b, 10c (in functie de rezultatele planificarii productiei si operatiunilor); 14. Realizarea planificarii resurselor umane; a) Realizarea analizei situatiei actuale; b) Definirea obiectivelor de marketing; c) Definirea strategiei de marketing; 15. Revizuirea punctelor 2, 3, 5b, 9, 10b, 10c, 12b, 12c (in functie de rezultatele panificarii resurselor umane); 16. Definitivarea previziunilor financiar-contabile; 17. Realizarea managementului riscurilor; 18. Realizarea capitolului privind implementarea planului de afaceri (stabilirea planurilor de actiune pentru fiecare tip de planificare); 19. Definitivarea anexelor. Dupa cum se poate vedea, acest proces este unul iterativ (ciclic). Aici este modelul planului de afaceri > 1.2 Despre planul de afaceri
- 110. 1.2.1 DEFINIRE Planul deafaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei intreprinderi intr-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate. Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca instrument de lucru al managerilor) cat si externa (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alta firma). Planul de afaceri este modul preferat de comunicare intre intreprinzatori, potentialii finantatori si investitori. El este de folos si pentru a explica angajatilor sensul tuturor atributiilor stabilite, si rolul pe care acestia il au in cadrul firmei. 1.2.2 Structura departamentala a planului de afaceri Structura planului de afaceri nu este standardizata. Fiecare firma are propriile ei nevoi de planificare. Totusi bancile uneori ofera modele proprii ale planurilor de afaceri, mai mult sau mai putin relevante din punctul de vedere al unei planificari riguroase. Rubinian promoveaza structura departamentala a planului de afaceri. Putini o fac, deoarece este mai dificil. Insa din punct de vedere al logicii de afaceri este cel mai coerent si mai firesc. Ce presupune structura departamentala? Inseamna ca toate analizele, obiectivele si strategiile sunt definite in functie de specificul activitatilor din cadrul firmei. Structura departamentala a planului de afaceri este urmatoarea: 1. Sumarul executiv 2. Descrierea afacerii 3. Planificarea de marketing 4. Planificarea productiei si operatiunilor 5. Planificarea resurselor umane 6. Planificarea financiar-contabila 7. Managementul riscurilor 8. Implementarea planului de afaceri 9. Anexe Aceasta structura este special construita deoarece pe masura ce firma creste, va fi nevoie sa construiti departamente care sa se ocupe cu aspecte specifice ale activitatii acesteia. Fiecare departament va putea sa desprinda din corpul planului de afaceri partea sa, si sa-i urmareasca liniile, sau eventual sa construiasca un plan separat (de marketing, de resurse umane etc.) ce sa respecte planul de afaceri general. Pentru uzul intern al planului, aceste domenii ar trebui detaliate cat mai mult si mai realist. Pentru banci, este bine sa va conformati modelelor acestora (daca exista si sunt obligatorii), si sa nu spuneti mai mult decat este necesar. Spre exemplu, procesul de productie poate fi foarte complicat, si este necesar sa fie descris in amanuntime in planul de afaceri intern. Dar o banca nu va dori decat sa stie ca stapaniti domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialisti in cresterea orhideelor care sa verifice corectitudinea planificarii productiei si operatiunilor.
- 111. Acelasi lucru sepoate spune despre toate capitolele planului de afaceri, cu exceptia descrierii firmei si a planificarii financiar-contabile, care sunt de maxima importanta atat pentru firma cat si pentru finantatori sau investitori. Pentru ca planificarea sa aiba relevanta si in acelasi timp sa se pastreze intre niste limite ale realismului, perioada acoperita ar trebui sa fie intre trei si cinci ani. In economiile instabile perioada rezonabila de planificare este intre 1-3 ani, deoarece intr-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa nimic pe termen lung, decat cu marje de eroare intolerabile. Romania devine din ce in ce mai stabila economic. De aceea este posibil sa construiesti planuri de afaceri profesioniste pe o perioada de cinci ani. Aici este modelul planului de afaceri > 1.3 Despre celelalte tipuri de planuri Din planul de afaceri pe care Rubinian il promoveaza se pot desprinde cu usurinta celelalte planuri: - Planul de marketing - Planul de productie si operatiuni - Planul de resurse umane - Planul financiar-contabil Fiecare dintre aceste planuri are propriile analize, obiective, strategii si planuri de actiune, integrate planului de afaceri. Nici unul dintre aceste planuri nu poate functiona cu adevarat fara un plan de afaceri! In plus, fiecare dintre acestea poate sta la baza altor planuri. Aceasta daca firma ta desfasoara activitati complexe. Spre exemplu, din planul de marketing se pot separa: 1. planul privind produsele si serviciile 2. planul privind preturile produselor si serviciilor 3. planul privind plasarea (distributia) produselor si serviciilor 4. planul privind promovarea produselor si serviciilor Toate aceste planuri pot exista doar in cazul in care iti construiesti planul de afaceri conform structurii Rubinian. Nici o alta abordare nu are logica interna capabila sa permita acest lucru. La aceasta concluzie au ajuns specialistii Rubinian in urma a trei ani de efort sustinut, cercetare si proiecte realizate cu clientii nostri, si suntem mandri sa iti putem oferi si tie modele si servicii perfect adaptate necesitatilor tale de afaceri. Aici este modelul planului de afaceri >
- 112. 2. Plan deafaceri - Construirea planului de afaceri A face un plan de afaceri bun este o munca de durata. Daca vrei sa faci un plan de afaceri functional, asteapta-te sa dureze intre doua saptamani si o luna. Incepi o activitate noua? Fa in asa fel incat planul sa fie gata cu o luna sau doua luni inainte de inceperea activitatii, pentru a te asigura ca informatile continute sunt de cea mai mare actualitate, si ca ai timp sa il revezi si eventual sa adaugi, sa modifici sau sa stergi anumite elemente. Asta pentru ca, o data ce ai inceput implementarea planului, nu vei mai avea timp de revizuirea lui decat dupa vreo trei-sase luni sau un an; si daca nu este bun, ti-ai pierdut timpul lucrand la el. In activitatea noastra am reusit construirea unor planuri de afaceri chiar si in cinci zile, si au fost aprobate de catre institutiile care le cerusera clientilor nostri. Sincer insa (si clientilor Rubinian le era foarte clar acest lucru), cu acele planuri nu puteai face nimic. De ce? Pentru ca nu erau functionale. Erau construite pe modelul cerut de institutiile in cauza, iar acele modele nu respectau regulile planificarii functionale (care sa respecte structura piramidala a planificarii si structura departamentala a planului de afaceri). Scopul acelor planuri era de a contura o imagine despre activitatea unei firmei, si nimic mai mult. Rubinian poate face (si a facut) mai mult decat atat. In consultanta privind planificarea de afaceri oferita clientilor nostri suntem recunoscuti pentru dedicatia cu care lucram cot la cot cu clientii nostri, pentru realizarea unor planuri de afaceri de calitate, functionale. Aici este modelul planului de afaceri > 3. Plan de afaceri - Prezentarea planului de afaceri Pentru prezentare, lungimea planului trebuie sa fie cuprinsa intre 15-35 de pagini, fara proiectiile financiare si anexe. Bancile uneori vor cere o anumita lungime, de regula mai mica. Este totusi dificil sa realizezi un plan de afaceri serios fara a fi si detaliat. Ca elemente de compunere, este indicat sa folosesti cifre, deoarece cresc gradul de credibilitate datorita faptului ca oamenii tind sa le considere ca avand un grad mai mare de obiectivitate. Daca sursele datelor prezentate sunt recunoscute, impactul va fi si mai mare. Nu refuza repetarea anumitor informatii. Putini sunt cei care vor analiza planul de la un cap la celalalt, asa incat repetitia poate fi chiar benefica. Utilizeaza marcatorii de paragraf, deoarece elimina nevoia de a scrie fraze lungi, si atrag atentia asupra informatiilor prezentate. Lungimea listelor sa fie rezonabila, si inainte de a incepe introdu un verb sau o propozitie. Limbajul planului sa fie marcat de un optimism realist, sa transmita entuziasmul tau pentru ideea de afaceri care sta la baza planificarii. Tonul trebuie sa fie direct, fara o exprimare complicata. Pastreaza un ton profesionist, la obiect, fara superlative, si fara comentarii subiective (care nu-si au sensul deoarece toti se asteapta sa crezi despre produsele si serviciile tale ca sunt extraordinare). Utilizeaza termenii de specialitate cu moderatie. Frazele sa nu fie prea scurte, si elimina cuvintele inutile. Respecta regulile gramaticale.
- 113. Utilizeaza grafice sidiagrame, deoarece capteaza atentia. Fotografiile ar fi bine sa fie asezate doar in anexe. Nu introdu fotografii ale personalului! Nu umple paginile cu informatii, ci tine cont ca spatiile albe pot relaxa si invita la lectura. Marginile documentului pot fi intre 2-2,5 cm, poate mai mare jos si la stanga. Spatierea este bine sa se faca la un rand. Intre paragrafe pot fi asezate doua randuri. Evita paragrafele lungi, pentru ca diminueaza capacitatea de procesare a informatiilor si se pierde perspectiva. Intareste capitolele si subcapitolele pentru a indica o schimbare de subiect. Pentru prezentare, este bine sa legi documentul, deoarece va avea un aspect profesionist. Copertele este bine sa fie in culori, insa ai grija sa se vada bine titlul. Respectand aceste reguli simple, te vei asigura ca cititorii planului de afaceri (din interiorul sau din exteriorul firmei) vor putea analiza cat mai bine conceptul de afaceri continut, si vor putea aprecia planul la adevarata lui valoare. E greu? E complicat? Merita? Nu are rost sa te amagesti. Este greu pentru ca presupune timp si un efort de durata. Un plan de afaceri trebuie periodic verificat, modificat si actualizat. Este complicat pentru ca necesita o analiza coordonata a tuturor informatiilor, si o atentie la detalii care altfel pot da peste cap intreaga constructie. Merita? Din experienta noastra stim ca DA. Merita. Firmele din tarile dezvoltate economic isi planifica pana si cumpararea agrafelor de birou. Rezultatul este ca firmele romanesti, care merg in bataia vantului, se trezesc eliminate de pe piata de catre alte firme cu proprietari straini (sau romani care au invatat lectia) ce au avut resurse financiare, experienta, au cercetat mediul de afaceri, au identificat oportunitatile si riscurile acesteia, si au pornit la atac. Adica, si-au planificat activitatea. Merita sa supravietuiesti si sa reusesti in viata. Merita sa lupti si sa castigi. De aceea esti om de afaceri. Pana acum a mai mers cum a mers. Din 2007 insa te confrunti direct cu firmele din Uniunea Europeana. Daca nu incepi sa iti planifici activitatea, va fi tot mai greu sa supravietuiesti. A avea un plan de afaceri inseamna a sti incotro vrei sa mearga organizatia ta. Planul de afaceri este instrumentul esential in organizarea succesului. Fara un plan de afaceri organizatiile merg dupa cum bate vantul, riscand sa navigheze fara nici un reper si fara nici o tinta precisa. Planurile de afaceri au rolul de a arata ce vrei sa faci, cum vrei sa faci, cu ce resurse si in cat timp.
- 114. Plan de marketing Ghidulplanului de marketing Generalitati Etapele planului de marketing Continutul planului de marketing 1. Cuprins 2. Introducere 3. Sumarul executiv 4. Analiza situatiei prezente 5. Obiectivele de marketing 6. Strategiile de marketing 7. Bugetele 8. Contul de profit si pierdere 9. Controlul 10. Procedurile de actualizare Scrierea si comunicarea planului Generalitati Planificarea - managementul unei firme are numeroase responsabilitati. Planificarea este doar una dintre acestea; una dintre cele mai importante. Planul de afaceri este cel care conduce firma. Apartenenta - planul de marketing este o parte a planului de afaceri, ce are un rol esential in evolutia firmei. Pentru a fi eficient, este necesar sa fie construit in corelatie cu planificarea si gestionarea generala a bugetului. Scopul marketing-ului este de a identifica si indeplini nevoile clientilor. Un marketing de success necesita existenta unui produs potrivit la locul potrivit si la momentul potrivit, si implica constientizarea clientului de existenta produsului. Definitie, structura, utilitate - planul de marketing este un document care formuleaza un plan pentru vanzarea produselor si serviciilor. Desi cuprinde o structura formala, planul de marketing poate fi folosit fie ca document formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristica fiindu-i flexibilitatea. Poate fi folosit la: - pregatirea unei argumentatii pentru a introduce un nou produs - regandirea abordarii de marketing pentru produsele existente, sau - construirea unui intreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau firma, pentru a fi inclus in planul de afaceri. Planul de marketing poate analiza o piata regionala, nationala sau internationala. Necesitatea - unele firme evita planificarea de marketing din cauza timpului si efortului necesar pentru a concepe propria politica in forma scrisa. Unii directori considera ca timpul lor este prea pretios pentru a si-l cheltui cu altceva decat problemele operationale de zi cu zi. Multi cred ca firmele lor pot supravietui si fara asemenea planuri de marketing. Nu este posibil sa vinzi ceva fara sa concepi - intr-o forma oricat de rudimentara - un plan de marketing. In aceste timpuri, cand pietele din intreaga lume devin din ce in ce mai competitive, este necesara utilizarea "marketing-ului" pentru a canaliza vanzarile in directia cea buna. Ca document cu o structura formala, planul
- 115. de marketing ildisciplineaza pe cel care il concepe, il ajuta sa isi aranjeze gandurile, cifrele si concluziile intr- o ordine logica, ce poate fi urmarita si de catre altii. Tipuri - exista multe tipuri de planuri de marketing. Nu toti au nevoie sau doresc pregatirea unui plan de marketing complet. Pot exista situatii cand vei dori pregatirea unui plan pentru un produs anume, sau pentru o zona geografica bine definita. De asemenea, poti avea nevoie sa analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a vedea piata potentiala pentru produsele tale, sau potentialul produsului in sine. Gradul de detaliere - necesitatile pot varia si in functie de dimensiunea firmei. O societate comerciala de mici dimensiuni nu va avea probabil nevoie sa intre in detalii precum o intreprindere mare, si nici resursele financiare necesare. Un plan scurt, probabil de cateva pagini ca lungime, poate fi suficient pentru o intreprindere mica. Indiferent insa de gradul de detaliere, procedura de adoptat si structura finala a planului ar trebui sa fie asemanatoare. ATENTIE! Planul de marketing, ca si planul de afaceri, este un instrument extrem de puternic, insa cu doua conditii: sa fie realist, si sa fie realizat in mod profesionist. Etapele planului de marketing Inainte de a pregati planul de marketing, este necesar sa fie intelese etapele planificarii de marketing. Etapele procesului de marketing sunt urmatoarele: 1. Stabilirea obiectivelor firmei (cuprinse in planul de afaceri) 2. Realizarea analizei situatiei prezente a firmei: a. Efectuarea cercetarii de piata pe plan extern (cercetarea propriu-zisa a pietei); b. Efectuarea cercetarii de piata pe plan intern (cercetarea datelor istorice ale firmei - comenzi, vanzari, marje, profit, un studiu detaliat al mix-ului de marketing, al organizarii de marketing, al serviciilor pre- si post-vanzare, etc.); c. Extragerea prezumtiilor d. Analizarea situatiei vanzarilor e. Analizarea produselor cheie f. Analizarea pietelor strategice g. Analizarea zonelor cheie pentru vanzari h. Analizarea elementelor analizei situatie prezente conform metodei SWOT 3. Stabilirea obiectivelor de marketing si estimarea rezultatelor asteptate 4. Stabilirea strategiilor de marketing si a planurilor de actiune 5. Stabilirea bugetelor planului de marketing 6. Stabilirea unui sistem de control al implementarii planului de marketing 7. Stabilirea metodelor de revizuire si actualizare a planului de marketing 8. Scrierea planului de marketing 9. Comunicarea planului de marketing Continutul planului de marketing
- 116. Desi nu existao structura standard a planului de marketing, Rubinian iti prezinta un continut ce, adaptat firmei tale va deveni instrumentul esential al planificarii de marketing. Continutul planului de marketing este urmatorul: 1. Cuprins 2. Introducere 3. Sumarul executiv 4. Analiza situatiei prezente 4.1 Prezumtiile 4.2 Vanzarile (istoric si buget) 4.3 Produsele cheie 4.4 Pietele strategice 4.5 Zonele cheie pentru vanzari 5. Obiectivele de marketing 6. Strategiile de marketing 7. Bugetele 8. Contul de profit si pierdere 9. Controlul 10. Procedurile de actualizare 1. Cuprinsul Cuprinsul planului de marketing trebuie sa cuprinda partile importante ale planului tau. Este de preferat sa te limitezi la o singura pagina. Locul lui in continutul planului este la inceput. Prezentare - pentru a avea un aspect profesionist si a prezenta informatiile rapid, foloseste caractere simple (Arial, Tahoma, Verdana etc.), ale caror dimensiuni sa fie potrivite - nici sa umple saracia planului, nici sa detalieze prea mult continutul. Tine minte ca prin acest plan nu trebuie sa dovedesti calitati artistice, ci doar profesionalismul tau. 2. Introducerea Introducerea ofera cititorului fundamentele planului, si motivele intocmirii sale. In cazul planurilor de marketing anuale, ar trebui sa fie extinsa pentru a cuprinde referinte la factorii cheie care au afectat afacerea in ultimele 12 luni. Lungimea introducerii ar trebui sa varieze intre 500 si 800 de caractere. 3. Sumarul executiv Sumarul executiv trebuie sa prezinte punctele cheie ale planului intr-o forma clara si concisa. Toate persoanele care vor citi planul vor trebui sa inteleaga esenta acestuia din sumarul executiv. Sumarul executiv trebuie sa includa cel putin: 1. prezumtiile de baza pe care se bazeaza planul, 2. obiectivele planului,
- 117. 3. perioada detimp pentru care planul este conceput. Desi sumarul executiv este al treilea element al planului de marketing scris, el se compune la sfarsitul planificarii, pentru a rezuma continutul intregului plan. Lungimea sumarului executiv ar trebui sa fie cuprinsa intre 1000 si 1500 caractere. 4 . Analiza situatiei prezente Utilitate - analiza situatiei prezente este un proces care ajuta la: • clarificarea climatului economic si de afaceri; • stabilirea pozitiei firmei in ce priveste pietele strategice si zonele cheie pentru vanzari; • analizarea punctelor tari si a celor slabe ale firmei - organizare, performante, produse cheie; • compararea firmei cu concurentii; • identificarea oportunitatilor si amenintarilor. Rezultatele analizei sunt incluse in plan in urmatoarele subcapitole: 4.1. Prezumtiile 4.2. Vanzarile 4.3. Produsele cheie 4.4. Pietele strategice 4.5. Zonele cheie pentru vanzari Analiza SWOT - aceste subcapitole vor fi evaluate si cu ajutorul analizei SWOT (abrevierea celor patru elemente ale acestei analize: "Strengths" - puncte forte, "Weaknesses" - puncte slabe, "Opportunities" - oportunitati, si "Threats" - amenintari). Punctele forte si cele slabe sunt legate de firma si de strategiile acesteia, si de modul cum se compara cu concurenta. Oportunitatile si amenintarile vin dinspre mediul de piata si din directia concurentei; de regula sunt factori asupra carora firma nu are nici un control. Analiza SWOT ia in considerare organizarea firmei, performantelei acesteia, produsele cheie si pietele strategice. Daca este realizata corect, analiza SWOT permite concentrarea atentiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunosti bine, si realizarea de prezumtii (presupuneri) in zonele asupra carora exista cunostinte mai putin detaliate. In urma acestei analize vei putea decide daca firma ta isi poate indeplini planul, si in ce conditii. Este foarte important sa fi total sincer. Trebuie notat ca ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia. Unele "oportunitati" si "amenintari" vor aparea din "punctele tari" si "punctele slabe" ale firmei si ale produselor sale, insa cele mai multe vor deriva din mediul de piata, din evolutiile privind segmentele cheie de piata si, evident, din directia concurentei. Amenintarile pot fi concrete sau potentiale. 4.1 Prezumtiile
- 118. Prima parte aanalizei situatiei firmei necesita clarificarea mediului economic si de afaceri. Aceste prezumtii vor fi cele care vor decide ce poate fi si ce nu poate fi posibil de obtinut. Pe ele se bazeaza intreg planul de marketing. Ca numar acestea trebuie sa fie putine, si trebuie sa aiba legatura doar cu problemele cheie care pot afecta semnificativ indeplinirea planului de marketing. Daca este posibil ca planul sa fie implementat indiferent de existenta vreunei prezumtii, atunci aceasta nu este necesara, si trebuie eliminata din plan. Singurele prezumtii care trebuie incluse in plan sunt acelea care vor afecta semnificativ posibilitatea ca obiectivele de marketing sa fie atinse. De regula vor vorbi despre factori externi asupra carora firma nu are nici o posibilitate de influentare. 4.2 Vanzarile Datele obtinute cu ajutorul cercetarii de piata pe plan intern despre performantele firmei din punctul de vedere al vanzarilor si profitului pentru produsele cheie in zonele cheie trebuie aici analizate si prezentate. In acest subcapitol, vanzarile vor trebui prezentate din punct de vedere istoric, pe ultimii trei ani, impreuna cu previziunile pe urmatorii trei ani. Desigur, prezentarea urmatoarelor 12 luni va fi ceva mai detaliata, deoarece aceasta va deveni parte din bugetul anual al produsului sau zonei acoperite de plan. Previziunile pentru anii urmatori se bazeaza pe faptul ca cele privind urmatoarele 12 luni se vor indeplini, si vor putea fi revizuite pe parcursul curgerii lor. 4.3 Produsele cheie In acest subcapitol sunt infatisate produsele cheie si factorii tehnologici si comerciali legati de acestea. Poate contine informatii asupra procentelor din vanzari sau din piete pentru produse individual tratate. Prezentarea poate fi similara cu cea a pietelor strategice, sau poate fi infatisata sub forma matricei Boston. Trebuie sa analizezi toti factorii tehnologici si competitivi legati de produsele tale principale. Tine minte ca nu vinzi un "produs", ci un "beneficiu" pe care produsul tau il ofera clientului. 4.4 Pietele strategice Aici trebuie sa introduci informatiile istorice si previziunile pentru vanzarile firmei pe sectoare de industrie. Informatia poate fi prezentata in doua feluri: 1. aratand procentul fiecarei piete din totalul vanzarilor firmei, sau 2. aratand procentul din piata industriala specifica pe care firma crede ca il detine. Include doar pietele cheie - in mod ideal aceastea ar trebui sa fie intre trei si sase industrii; daca vinzi doar unei industrii, vei fi foarte vulnerabil la schimbarile sau fluctuatiile acelei industrii. Daca planul de marketing este pentru o serie completa de produse din toate industriile, pietele tale strategice
- 119. vor fi principaleleindustrii carora produsele tale se adreseaza. Daca planul de marketing este pentru un singur produs adresat unei singure industrii, pietele tale strategice vor fi domeniile principale de utilizare pentru acea industrie. 4.5 Zonele cheie pentru vanzari Zonele de vanzari in contextul planului de marketing inseamna zone geografice. Modul in care imparti aceste zone depinde de felul in care definesti pietele firmei. Pe plan national, aceste piete s-ar putea imparti pe unitati teritorial-administrative: sate, comune, orase, municipii, judete. O alta impartire ar putea fi pe regiuni: Transilvania, Dobrogea, Moldova, Banat etc. Tot la fel, pietele la nivel national se pot imparti in functie de asezarea cardinala: zona de este, nord-est, centru, etc. Pe plan international, impartirea poate avea diverse infatisari: - Europa / America / Asia / Africa, sau - Europa / Statele Unite ale Americii / restul lumii, sau - Europa de est / Europa de vest / restul lumii, etc. Informatiile vor trebui prezentate la fel cum au fost prezentate pietele strategice, insa vor oferi informatii legate de zonele geografice in locul sectoarelor de industrie. 5. Obiectivele de marketing Definire - urmatorul pas dupa analiza situatiei prezente este un element cheie al intregului proces de marketing: stabilirea obiectivelor de marketing. Acestea vorbesc despre ce doresti sa obtii - scopul principal al planului. Obiectivele de marketing privesc echilibrul dintre produse si pietele acestora. Sunt legate de ce produse vrei sa vinzi, in care piete. Ierarhizare - in varf se afla obiectivele firmei. Din acestea deriva strategiile firmei. Cele doua genereaza nivelul al doilea de obiective si strategii: obiective de productie, obiective de personal, obiective financiare, obiective de distributie si obiective de marketing. Cuantificare - lista obiectivelor de marketing care trebuie atinse trebuie cuantificata sub forma comenzilor, cifrei de vanzari, procentului de piata si profitului. In planul scris trebuie sa mentionezi doar obiectivele cheie. Acestea sunt obiective generale. Conexiuni - modul de atingere a obiectivelor de marketing, folosind pretul, promovarea si plasarea (distribuirea) este cu ajutorul strategiilor. In umbra obiectivelor si strategiilor de marketing se formeaza restul de obiective si strategii mentionate mai sus. Vor urma apoi tacticile, planurile de actiune si bugetele - toate pentru a aduce la indeplinire obiectivele. Subiecte tratate - obiectivele de marketing vorbesc despre oricare dintre urmatoarele subiecte: 1. vanzarea unor produse existente pe piete existente, 2. vanzarea unor produse existente pe piete noi, 3. vanzarea de noi produse pe piete existente, sau 4. vanzarea de produse noi pe piete noi.
- 120. ATENTIE! Este importanta nu se confunda obiectivele cu strategiile. Obiectivul este ceea ce doresti sa obtii; strategia este modul cum obtii acel lucru. Obiectivele de marketing trebuie sa trateze: 1. Cifra de vanzari pe perioada planului, analizata pe produse si segmente de piata; 2. Procentul de piata pe perioada planului, analizata pe produse si segmente de piata; 3. Profitul brut al vanzarilor. Pot exista si alte obiective relevante pentru diversele tipuri de afaceri. 6. Strategiile de marketing Generalitati Tipuri de strategii Planurile de actiune componente Planurile de actiune concreta Generalitati Definire, utilitate - strategiile de marketing sunt metode care iti permit sa atingi obiectivele de marketing. Ele au de-a face cu elementele mix-ului de marketing. In primul rand, strategia de marketing trebuie stabilita, si apoi trebuie pregatite planurile de actiune componente ale planului de marketing si planurile de actiune concreta. Acestea din urma sunt cele care te vor ajuta in mod concret sa duci la indeplinire strategiile si obiectivele de marketing. Cuprinsul capitolului - in acest capitol trebuie sa arati ce tip de strategii adopti (defensive, de dezvoltare, ofensive, sau un amestec). Strategiile individuale pot fi explicate in forma elementelor mix-ului de marketing (cei patru "P"): 1. Strategii legate de produse 2. Strategii legate de preturi 3. Strategii legate de promovare (reclama) 4. Strategii legate de plasare (distributie) Este posibil sa apara unele suprapuneri intre categorii, insa ce conteaza este ca toate strategiile sa fie mentionate. O strategie legata de pretul unui produs poate fi inclusa atat la "produse" cat si la "preturi". Tipurile de strategii Strategiile de marketing sunt de trei tipuri: a . Strategii defensive (de aparare) b . Strategii de dezvoltare c . Strategii ofensive (de atac) a. Strategiile defensive Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clientilor existenti. Ia in considerare "punctele slabe" ale analizei "SWOT" si construieste strategia tinand cont de ele.
- 121. Strategii defensive tipicear putea fi: 1. Imbunatatirea imaginii firmei; 2. Imbunatatirea calitatii / sigurantei produselor / serviciilor; 3. Imbunatatirea sigurantei livrarilor; 4. Imbunatatirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului; 5. Imbunatatirea performantelor produsului; 6. Imbunatatirea durabilitatii produsului; 7. Eliminarea erorilor produsului; b. Strategiile de dezvoltare Acestea sunt folosite pentru a oferi clientilor existenti o gama mai larga de produse si servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt: 1. cresterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite; 2. cresterea gamei de servicii oferite; 3. cresterea gamei de optiuni si trasaturi; 4. descoperirea unor noi utilizari ale produsului; 5. dezvoltarea unui nou produs; 6. imbunatateste produsul din punctul de vedere al protectiei mediului. c . Strategiile ofensive (de atac) Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clienti. Strategiile ofensive tipice sunt: 1. schimbarea politicii de preturi; 2. folosirea de noi canale de distributie; 3. gasirea de noi puncte de distributie; 4. intrarea pe noi piete geografice; 5. intrarea pe noi sectoare de industrie. Un mod util de a privi diversele strategii este utilizand o matrice Ansoff, prin urmarirea strategiilor mai mult sau mai putin riscante. Planurile de actiune componente ale strategiei de marketing O data ce obiectivele si strategiile au fost stabilite in linii mari, poti continua in mai multe feluri: • fie poti imparti obiectivele de marketing in sub-obiective pentru produsele cheie, pietele strategice sau zonele cheie de vanzari, • fie poti pregati sub-planuri (planuri de actiune componente) pentru "produse", "preturi", "promovare" si "distributie".
- 122. In fapt, aiputea sa aplici ambele metode: sub-obiectivele si strategiile vor aparea in cele din urma in planul de marketing in sectiunile privind "produsele cheie, pietele strategice si zonele cheie de vanzari", iar planurile de actiune individuale construite pentru diversele parti ale mixului de marketing vor asigura adoptarea unei strategii coordonate. Daca obiectivul este "cresterea vanzarilor cu 10% in termeni reali, in urmatorii doi ani", acesta poate fi impartit intr-un numar de parti componente: O parte din crestere se va datora probabil cresterii pietelor existente, insa o alta parte ar putea aparea din extinderea in noi zone geografice sau sectoare industriale. Analiza se va face pe cele patru directii ale mixului de marketing: produs, preturi, promovare, distribuire. Planurile de actiune componente ale planului de marketing sunt: - Planul privind produsele; - Planul privind preturile; - Planul privind distributia; - Planul privind promovarea vanzarilor. Planurile de actiune concreta Strategiile si tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau planuri de actiune, care iti vor permite sa dai instructiuni clare angajatilor si colaboratorilor. Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda: 1. situatia curenta: unde esti; 2. scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti; 3. actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impartita in mai multe etape - spre exemplu, daca actiunea este producerea unei brosuri, etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare, pregatirea informatiilor tehnice, pregatirea modului de prezentare etc.); 4. persoana responsabila: cine va face actiunea; 5. data inceperii; 6. data incheierii; 7. costurile. In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea), care vor aparea in planul de marketing. Odata combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing. Chiar daca in planul general de marketing vor aparea doar programele mari (privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea) si programul cu termene, fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele actiuni. 7. Bugetele Evidentierea costurilor - obiectivele de marketing pot fi stabilite si strategiile sau planurile de actiune pot fi concepute, insa toate acestea trebuie sa fie eficiente din punct de vedere al costurilor. In cazul in care costul implementarii strategiilor si realizarii planurilor de actiuni este mai mare decat contributia la profitul firmei realizat in urma previzionarii vanzarilor aditionale, nu are nici un rost punerea acestora in practica.
- 123. Utilitatea - Stabilireabugetelor defineste resursele necesare pentru a duce la indeplinire planul, si cuantifica costul si riscurile financiare implicate. Informatii minimale - Informatia minimala ce trebuie inclusa aici este costul total al implementarii planului. Trebuie reconfirmata contributia la cresterea veniturilor si profitului, care sa justifice cheltuielile planurilor de actiune, si cele ale planurilor privind promovarea vanzarilor. Conexiuni - planul de marketing este, cum am spus, parte din planul de afaceri al firmei. Este sarcina directorului de marketing si vanzari de a lega si coordona diversele planuri separate de marketing impreuna, pentru a forma un plan general de marketing. Trebuie deci decis nu numai in privinta bugetului general al planului de marketing, ci si in privinta costurilor planurilor de marketing componente, calculandu-se apoi efectul acestora asupra planului de afaceri. 8. Contul de profit si pierdere Toate costurile si vanzarile suplimentare vor avea un efect asupra contului de profit si pierdere al companiei. Vanzarile aditionale proiectate si costurile implicate trebuie prezentate in planul scris de asa maniera incat sa arate contributia distincta pe care o va aduce planul la profiturile firmei. 9. Controlul Este foarte important sa ai un sistem functional de monitorizare si control, pentru a masura performantele in atingerea obiectivelor planului de marketing, si pentru a recomanda masuri corective acolo unde sunt necesare. Acest tip de monitorizare si control trebuie inclus in plan, si trebuie sa fie usor de utilizat; trebuie totodata sa permita existenta deviatiilor normale de la standardele impuse. 10. Procedurile de actualizare Sistemul - pe masura ce pregatesti planul de marketing, ai pus bazele unui sistem de planificare de marketing. Odata pus la punct, acest sistem poate fi utilizat si in viitor. Modificari - in mod similar, planul tau de marketing nu este batut in cuie. Pe masura ce este implementat, vei observa ca vor aparea modificari ale conditiilor economice, unele strategii se vor dovedi nu atat de eficiente cum le-ai dori, si pot aparea intarzieri in ducerea la indeplinire a planurilor de actiune. Uneori personalul va lasa de dorit, alteori te vei trezi ca unii pleaca din firma. Exista si situatia inversa, cand planul se poate dovedi mult prea de succes, si nivelurile estimate pentru doi ani vor fi atinse intr-unul singur. Monitorizarea - implementarea planului de marketing ar trebui monitorizata si, daca apar deviatii importante, va trebui sa modifici obiectivele, strategiile, sa revizuiesti termenele si bugetele. O asemenea procedura de actualizare trebuie inclusa in plan. Acest capitol poate fi foarte succint, spre exemplu: "planul de marketing va fi revizuit o data la 6 luni". Actualizarea - desigur, orice plan trebuie actualizat anual.
- 124. Scrierea si comunicareaplanului de marketing Scrierea - dupa ce toate cele prezentate privind compunerea planului de marketing au fost duse la indeplinire, vei fi in postura de a construi in scris planul. Planul scris trebuie sa contina doar informatiile cheie care trebuie comunicate. Trebuie sa fie clar, concis, fara detalii excesive sau irelevante. Ar fi bine sa nu asezi capitolele intr-o prezentare neintrerupta. Incepe o pagina noua pentru fiecare nou capitol. Foloseste tipuri de caractere fara serife. Intareste si mareste dimensiunea titlurilor capitolelor si subcapitolelor; intareste expresiile principale. Comunicarea - sarcina ta nu s-a incheiat insa odata cu scrierea planului. Acesta trebuie comunicat celor care il vor implementa. Daca un plan nu este comunicat in mod corect celor care il vor duce la indeplinire, va esua. Asigura-te ca toti cei implicati il inteleg. Cel mai bine este nu sa trimiti planul prin posta celor avizati, si sa-l prezinti tu insuti. Un plan prost inteles este mai rau decat inexistenta planului, deoarece fie va fi realizat incorect, fie nu va fi realizat deloc. O greseala poate fi distribuirea intregului plan tuturor celor implicati. Distribuirea planului complet trebuie sa fie foarte controlata, chiar numerotata. Copii ale planului intreg, evident, vor fi inmanate superiorilor (daca exista), si sefilor de departamente. Ghidul planului privind distributia Apartenenta - planul privind distributia este un plan de actiune component al planului de marketing. Se analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing". Importanta - inainte de a construi planul privind promovarea vanzarilor, trebuie sa selectezi canalele de marketing potrivite pentru produsele si serviciile tale. Acest lucru este de domeniul planului privind distributia. Desi este parte din planul de marketing, unele firme considera planul privind distributia intr-atata de important incat il pregatesc separat, in interiorul planului strategic al firmei. Distributia necesita: 1. stabilirea canalelor de marketing, 2. stabilirea distributiei fizice, 3. stabilirea serviciilor pentru clienti. 1. Canalele de marketing Definitie, tipuri - canalele de marketing sunt mijloacele pe care firma le selecteaza pentru a intra in contact cu clientii sai potentiali. Daca clientii potentiali nu sunt constienti de existenta produsului sau serviciului, nu il vor cumpara. Exista o mare varietate de canale. Selectarea ar putea fi intre: - vanzari directe, - vanzarea prin distribuitori, - vanzarea prin telemarketing,
- 125. - vanzare directprin posta. Dupa cum se observa, canalele se diferentiaza prin tipul de abordare: de la contactul direct, la lipsa acestuia (metode impersonale). Vanzarile directe sunt costisitoare si se folosesc mai ales pentru produse industriale de mare valoare (exceptie fac vanzatorii ambulanti, desi aceasta tehnica este din ce in ce mai putin folosita). Avantajele vanzarilor directe sunt urmatoarele: 1. permit comunicarea directa intre cumparator si vanzator, rezolvand eventualele intrebari si incertitudini; 2. cel care realizeaza vanzarea (agentul de vanzari) poate transmite mesajul in functie de nevoile personale ale clientului; 3. agentul de vanzari poate cunoaste si poate ajunge cunoscut de clienti; 4. agentul de vanzari poate negocia in mod direct pretul, modul de livrare, reducerile etc. 5. agentul de vanzari poate incheia vanzarea; 6. agentul de vanzari poate monitoriza raspunsul clientilor. Vanzarile prin distribuitori se folosesc mai ales pentru bunurile de larg consum, insa este nevoie de persoane care sa faca legatura intre firma si acesti distribuitori. Distribuitorii pot fi detailisti sau angrosisti. Reclama de regula este realizata de producator. Acest sistem permite ca producatorul sa aiba de-a face cu mai putina contabilitate si mai multe livrari. Deoarece angrosistii pastreaza cantitati mai mari de produse, acest fapt reduce necesitatea ca producatorul sa aiba grija de stocuri. Totodata producatorul se foloseste de experienta distribuitorilor in ceea ce priveste contactele cu piata, cu clientii. De regula producatorul ofera distribuitorului o reducere, ce poate fi uneori substantiala datorita transferarii costurilor de gestionare a stocurilor, datorita cumpararii masive a produsului, datorita necesitatii din partea angrosistului de a redistribui catre detailisti sau catre cumparatorii finali, si datorita, evident, nevoii angrosistului de a obtine profit. Pentru servicii situatia este diferita. Nu este nevoie de angrosisti. Firma isi poate vinde serviciile direct consumatorilor finali, sau prin intermediari (agenti sau francizori). Pentru bunurile industriale nu este folosita metoda distribuirii prin angrosisti sau detailisti, ci vanzarea directa, ori metoda intermedierii. De regula comanda este realizata catre producator, dupa care se plateste un comision agentului. Telemarketingul este o metoda relativ recenta de vanzare, utilizata mai putin in Romania, insa foarte raspandita in celelalte tari europene si pe continentul american, ce implica vanzarea si promovarea prin telefon, nu prin contact direct. Este necesar ca reteaua de telefonie sa fie bine dezvoltata. S-a observat ca este bine ca vanzarea directa poate fi completata foarte eficient cu telemarketingul, acesta din urma fiind mult mai rapid.
- 126. Principalele avantaje aletelemarketingului sunt: - costuri mai reduse decat vanzarea directa; - degajarea timpului agentilor de vanzari prin reducerea activitatilor de rutina; - cresterea frecventei contactului cu clientii. Vanzarea direct prin posta include trimiterea prin posta a informatiilor si comenzior. Informatiile pot fi transmise despre produse specifice catre clienti potentiali inscrisi pe liste constituite special. Acest tip de vanzari este folosit in servicii si pentru produsele industriale, si mai putin pentru produsele de larg consum. Important este ca lista sa fie construita cu precizie. O rata a profitului de 2% este considerata ca fiind normala. Acest tip de canal de distributie se bazeaza pe plasarea comenzilor prin telefon sau posta, in raspuns la reclame si informatii venite prin posta. Se pot utiliza si cataloage specializate, ce au incluse formulare de comanda. Produsele pot fi apoi livrate fie prin posta, fie la locul specificat (domiciliu, servici etc.). Nu este foarte raspandit in Romania. 2. Distributia fizica Costul distribuirii fizice este uneori considerabil. In multe firme se poate ridica si la 20% din costul produsului. Implica nu numai costurile de transport si de depozitare, ci si cele de pastrare a stocurilor, de comunicare cu reteaua de distribuitori, de ambalare pentru distribuire. Depozitarea si locatia fabricii - amplasarea fabricii este foarte importanta din punctul de vedere al distribuirii produsului pe piata. Apropierea fata de pietele principale si calitatea infrastructurii de transport influenteaza succesului unui produs. De asemenea este importanta proximitatea fata de sursele de materii prime. Firmele care distribuie catre numeroase puncte de desfacere au nevoie de mai multe depozite regionale, iar unele livrari pot fi facute cu camioane. Gestionarea stocurilor - in conditiile in care ratele dobanzilor la credite sunt mari, firmele vor incerca sa reduca stocurile datorita costului ridicat privind aceste rate. Bunurile finite trebuie asigurtae, si exista oricand riscul detriorarii produsului inainte de a ajunge la client. Transportul - firmele trebuie sa decida asupra celei mai convenabile metode de transport, ce sa tina cont de costul acestuia, de siguranta si de rapiditatea lui. Trebuie decis daca merita cumpararea, sau doar inchirierea mijloacelor de transport, sau este mai ieftina angajarea unei firme independente de transport. Comunicarea - un sistem de comunicare eficient in cadrul retelei de distributie este necesar pentru a evita incurcaturile si greselile in procesarea comenzilor si in facturare. Ambalarea - modul de ambalare pentru distribuire a produselor poate avea un impact substantial asupra costurilor de distributie. Trebuie luate decizii in privinta dimensiunii si formei elementelor individuale, si cum sunt ambalate si grupate. 3. Serviciile catre clienti
- 127. In ceea cepriveste planul de distributie, suntem doar interesati in acele aspecte ale serviciilor catre clienti ce afecteaza distributia. Interesul se indreapta spre o cat mai mare disponibilitate a produsului. Nu in toate circumstantele diferenta intre o servire in 24 de ore si una intr-o ora va fi sesizata de clienti, insa cu siguranta va necesita costuri mai mari pentru firma in cea de-a doua varianta. Este necesar a se gasi un echilibru intre costuri si beneficii cand este vorba de disponibilitatea produsului. Ghidul planului privind produsele Apartenenta - planul privind produsele este un plan de actiune component al planului de marketing. Se analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing". Pregatirea unui plan privind produsele implica analizarea portofoliului produsului (cu ajutorul matricei Boston) si deciderea: 1. daca trebuie schimbat, 2. cum ar trebui schimbat, 3. ce strategii poti adopta, 4. unde te vor conduce aceste strategii. Decizii posibile - in urma aplicarii matricei Boston, vom decide: 1. pentru stele: investitii in dezvoltare, imbunatatirea pozitiei concurentiale; 2. pentru vacile de muls: mentinerea pozitiei concurentiale pe piata, folosirea produsului pentru a maximiza veniturile; 3. pentru semnele de intrebare: investitii masive in produsele selectate ca viabile, si abandonarea celor considerate drept slabe si/sau riscante; 4. pentru caini: minimizarea investitiilor, maximizarea fluxului financiar pe termen scurt, si analizarea perspectivei abandonarii produsului. Dupa extragerea tuturor acestor concluzii, se poate trece la strategiile privind preturile, promovarea si distributia, care vor permite ca obiectivele de marketing sa fie atinse. Ghidul planului privind preturile Apartenenta - planul privind preturile este un plan de actiune component al planului de marketing. Se analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing". Rolul preturilor - preturile sunt un factor cheie in strategia de marketing. Rolul acestora trebuie stabilit in raport cu portofoliul produsului, cu durata vietii unui produs, si cu obiectivele privind cifra vanzarilor si procentul de piata. Moduri de utilizare - este un adevar faptul ca nivelul preturilor unui produs va determina cererea pentru acel produs. Pretul cu care iti vinzi un produs si cantitatea de produse vanduta va determina profitul pe care il vei obtine din vanzare. Reducerea pretului creste cererea, si invers. Poti chiar vinde produsul cu un pret neprofitabil - pentru o vreme - pentru a creste cererea, procentul de piata. Tipuri de strategii - exista multe tipuri de strategii si tactici privind preturile. Cele mai multe pot fi clasificate in:
- 128. 1. politici deacaparare (skimming policies), si 2. politici de penetrare (penetration policies). Strategiile de acaparare implica intrarea pe piata cu un pret mare, si "acapararea" unui cat mai mare profit posibil. Pe masura ce concurenta intra pe piata, nivelul pretului poate fi coborat cat este nevoie. Aceasta strategie poate fi adoptata doar de firmele care conduc in mod clar piata (mai ales cele cu produse noi, brevetate). Problema acestei strategii este ca datorita castigurilor mari, atrage concurenta. De asemenea, este posibil sa apese volumul vanzarilor in jos. Pe termen lung nu este o strategie viabila pe acelasi produs. Strategiile de penetrare sunt opusul celor de acaparare, deoarece prin ele firmele pornesc de la un pret mic. Astfel sunt incurajati clientii sa cumpere, ceea ce creste vanzarile si procentul de piata. Firma va beneficia de economii la scara din productie, inca de la inceput. Un pret mic poate descuraja concurenta sa investeasca in dezvoltarea unor produse concurente daca nivelul costurilor va fi ridicat. Se poate incepe chiar cu vanzarea in pierdere (pretul pe piata este mai mic decat costul de productie). Preturile mici trebuie acompaniate de investitii mari in promovare. Ghidul planului privind promovarea vanzarilor Apartenenta - planul privind promovarea vanzarilor este un plan de actiune component al planului de marketing. Se analizeaza in legatura cu capitolul "Strategiile de marketing". Cuprinsul planului - planul de promovare a vanzarilor vorbeste despre: 1. personalul implicat, 2. reclama. Personalul Necesarul de personal - odata stabilit mix-ul de canale de distributie, te poti decide asupra necesarului de personal. Daca vrei sa vinzi peste tot direct, vei avea nevoie de mai mult personal decat daca vrei sa vinzi prin distribuitori. Totusi, chiar daca vrei sa vinzi totul prin distribuitori, vei avea nevoie de directori regionali de vanzari. Structura de personal - chiar daca firma este bine structurata, este posibil ca acoperirea anumitor zone sa fie slaba. Daca planul vorbeste despre cresterea exporturilor, este foarte probabil ca vei avea nevoie de un numar mai mare de personal ce sa se ocupe de vanzarile la export. Daca intentionezi sa intri intr-o noua industrie, este probabil ca va trebui sa recrutezi o persoana sau mai multe cu cunostinte in acea industrie. Reclama Scopul reclamei este de a face ca mesajul sa ajunga la clienti. Reclama opereaza pe trei nivele: informeaza, convinge si intareste: 1. informeaza clientii potentiali despre firma si produse, facandu-i constienti de existenta acestora; (aceasta latura este in fapt parte a Relatiilor Publice) 2. convinge clientii asupra beneficiilor aduse de produsele respective, si le spune de ce ar trebui sa le cumpere pe acestea si nu pe altele; creeaza dorinta de a cumpara sau de a avea produsul;
- 129. 3. intareste atitudinilepozitive ale clientilor existenti in legatura cu produsul. Relatiile publice - relatiile cu media sunt o parte importanta a planului de reclama. Necesita costuri de lobby si de creare de relatii, insa costurile acestora sunt mici in comparatie cu costurile cumpararii spatiului de reclama. Se pot folosi si comunicatele de presa, prin care se anunta aparitia unor noi produse sau servicii, a unor imbunatatiri substantiale; aceste comunicate sunt de regula publicate de mediile de specialitate. Expozitiile - folosirea expozitiilor este un alt mijloc de promovare a firmei si produselor. Costul acestora poate fi mare, si creste direct proportional cu dimensiunile firmei (deoarece e nevoie de spatii tot mai mari de expunere, si de metode de atragere a publicului tot mai sofisticate, pentru a demonstra forta). Firmele mai mici pot ocupa spatii mai mici fara sa apara ca sunt severe cu costurile, sau zgarcite. Problema expozitiilor este ca desi gradul de expunere la public este mare, tot la fel este si gradul de expunere in fata concurentei. De aceea unele firme organizeaza propriile expozitii, unde isi invita mai ales potentialii clienti. Intrebari necesare - pentru campania de reclama trebuie sa raspunzi la urmatoarele intrebari: 1. Care este audienta tinta? 2. Care este mesajul? 3. Ce raspuns vrei sa obtii de la audienta? 4. Cum poti obtine cel mai bine acest raspuns? 5. Care este mediul cel mai convenabil din punct de vedere al costurilor pentru campanie? 6. Cand ar trebui sa incepi reclama? 7. Cat de lunga trebuie sa fie campania de reclama? 8. Cum vei masura rezultatele campaniei? 9. Cati bani trebuie sa cheltuiesti? Ghidul proprietatii intelectuale Cadrul legal Obiectul dreptului de autor Drepturi morale Drepturi patrimoniale Protectia drepturilor de autor CADRU LEGAL Dreptul de autor este in prezent reglement de Legea 8/1996 privind dreptul de autor si drepturile conexe. Cadrul legal a fost completat prin Legea 77/1998 prin care Romania adera la Conventia de la Berna pentru protectia operelor literare si artistice din 09.09.1886, in forma revizuita prin Actul de la Paris la 24.07.1971 si modificata la 28.09.1979. OBIECTUL DREPTULUI DE AUTOR Art. 7 din lege stabileste care este obiectul dreptului de autor:
- 130. 1. scrierile literaresi publicistice, conferintele, predicile, pledoariile, prelegerile, orice alte opere scrise sau orale; 2. programele pentru calculator; 3. operele stiintifice scrise sau orale; 4. compozitii muzicale cu sau fara text; 5. opere dramatice, dramatico-muzicale, opere coregrafice si pantonimele; 6. opere cinematografice, alte opere audiovizuale; 7. opere fotografice sau orice alte opere exprimate printr-un procedeu analog fotografiei; 8. operele de arta plastica; 9. operele de arhitectura; 10. lucrarile plastice, harti, desene din domeniul topografiei, geografiei si stiintei; 11. traducerile, adaptarile, adnotarile, lucrarile documentare, aranjamentele muzicale si orice alte transformari ale unei opere originale; 12. culegerile de opere literare. Legea confera autorului unei opere atat drepturi de natura patrimoniala cat si morala. DREPTURI MORALE ( ART. 10 ) 1. Dreptul de a decide daca si cand va fi adusa la cunostinta publica opera sa; 2. Dreptul de a pretinde calitatea de autor al operei; 3. Dreptul de a decide sub ce nume va fi adusa la cunostinta opera sa; 4. Dreptul de a pretinde respectarea integritatii operei si de a se opune oricarei modificari si atingeri aduse acesteia daca prejudiciaza onoarea sau reputatia ei; 5. Dreptul de a retracta opera. DREPTURI PATRIMONIALE Definire generala - autorul operei are dreptul exclusiv de a decide daca, in ce mod si cand va fi utilizata si exploatata opera sa. Aceasta implica si dreptul de a consimti la utilizarea operei de catre alte persoane. Autorizari exclusive - autorul operei este singurul care poate autoriza: 1. reproducerea partiala sau integrala a operei; 2. difuzarea operei; 3. importul operei; 4. reprezentarea scenica; 5. expunerea publica a operei de arta plastica, fotografice si de arhitectura; 6. proiectia publica a operei cinematografice si a altor opere audiovizuale; 7. transmiterea unei opere catre public prin fir, cablu, prin fibra optica sau orice alt procedeu; 8. comunicarea prin intermediul inregistrarilor sonore si audiovizuale; 9. accesul public la bazele de date pe calculator, in cazul in care aceste baze de date contin sau constituie opere protejate.
- 131. Autorizarea transformarilor -de asemenea autorul are dreptul patrimonial exclusiv de a autoriza traducerea, publicarea in culegeri, adaptarea si orice alta transformare a operei prin care se obtine o opera derivata. Exercitarea si transmiterea drepturilor - subiectul dreptului de autor exercita aceste drepturi patrimoniale tot timpul vietii. Dupa moarte acestea se transmit prin mostenire. Titularii dreptului de autor si ai depturilor conexe isi pot exercita drepturile recunoscute de lege personal sau, la cererea lor, prin intermediul organismelor de gestiune colectiva. PROTECTIA DREPTURILOR DE AUTOR Raspundere - Incalcarea de catre orice persoana a drepturilor recunoscute si garantate de catre lege atrage raspunderea civila, contraventionala sau penala dupa caz a persoanei vinovate. Solicitarea recunoasterii si repararii- cei vatamati in drepturile lor se pot adresa instantelor de judecata pentru a solicita recunoasterea acestora, constatarea incalcarii lor, precum si repararea prejudiciului in conformitate cu dispozitiile legale. Solicitarea prevenirii si asigurarii repararii pagubelor - de asemenea instanta poate dispune la cererea celor interesati luarea unor masuri pentru prevenirea producerii unor pagube iminente sau pentru asigurarea repararii acestora. Infractiuni si sanctiuni - articolele 140-143 din Legea privind drepturile de autor stabilesc faptele care constituie infractiuni, precum si sanctiunile care se vor aplica in cazul savarsirii lor. ORDA - Competenta in observarea si controlul asupra activitatilor ce pot da nastere la incalcari ale legislatiei dreptului de autor si a drepturilor conexe revine Oficiului Roman pentru Drepturile de Autor(ORDA), care va incheia procese-verbale de constatare a incalcarii legii, in conditiile prevazute de Codul de Procedura Penala, sesizand apoi organele competente in cazul infractiunilor pentru care actiunea penala se pune in miscare din oficiu. Ghidul constituirii societatilor comerciale Cadru legal Documente cerute pentru inregistrarea societatii Avize sau autorizatii prealabile necesare inregistrarii Acte normative care reglementeaza inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor Cadru legal Constituirea societatilor comerciale este reglementata prin OUG 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor.
- 132. Aceasta ordonanta instituieo procedura unica de inregistrare si autorizare a functionarii societatilor comerciale, in urma careia societatea devine persoana juridica si totodata este autorizata sa functioneze. Autorizarea presupune obtinerea avizelor, autorizatiilor/acordurilor strict necesare pentru inceperea activitatii acestora. Prin inregistrare comerciantul dobandeste un cod unic de inregistrare sub care va figura in Registrul Comertului precum si la organele fiscale. Totodata, comerciantului i se elibereaza un certificat de inregistrare sau un certificat de inscriere mentiuni dupa caz. Procedura se desfasoara in cadrul Biroului Unic, care va elibera certficatul de inregistrare. Eliberarea certificatului de inregistrare si a avizelor/autorizatiilor necesare da dreptul comerciantului sa-si inceapa activitatea. Documente cerute pentru inregistrarea societatii 1. Dovada verificarii disponibilitatii si rezervarii firmei sau emblemei (in urma acestei verificari se elibereaza certificatul de disponibilitate a firmei sau emblemei). 2. Actul constitutiv in forma ceruta de lege; 3. Dovada efectuarii varsamintelor de capital (asociatii vor depune varsamintele ce reprezinta aportul acestora la capitalul social, intr-un cont bancar deschis pe numele societatii in formare, cont ce ramane blocat pana la eliberarea certificatului de inregistrare). 4. Dovada sediului social (dovada dreptului de proprietate sau contractul de inchiriere dupa caz). Acesta trebuie insotit, dupa caz, de acordul coproprietarilor, avizul asociatiei de proprietari si avizul favorabil al proprietarilor vecini ori, dupa caz, al titularilor contractelor de inchiriere din locuintele cu care se invecineaza spatiul, pe orizontal si vertical. 5. Declaratie pe propria raspundere ale asociatilor si administratorilor privind indeplinirea conditiilor prevazute de lege pentru detinerea acestei calitati; 6. Copia actelor de identitate ale asociatilor si administratorilor; 7. Dovada platii taxelor legale; 8. Cerere; Avize sau autorizatii prealabile necesare inregistrarii Pentru autorizarea functionarii tuturor societatilor comerciale sunt necesare urmatoarele autorizatii/si sau acorduri dupa cum urmeaza: 1. Avizul si/sau autorizatia de mediu; 2. Avizul si/sau autorizatia pentru prevenirea si stingerea incendiilor; 3. Autorizatia sanitar veterinara; 4. Avizul si/sau autorizatia sanitara; 5. Autorizatii de functionare din punct de vedere al protectiei muncii;
- 133. Inregistrarea societatii estenotificata de catre Biroul Unic catre toate institutiile publice care au ca atributii luarea in evidenta a comerciantilor. Actele aditinale prin care se modifica actele constitutive ale societatii comerciale urmeaza regimul juridic prevazut de ordonanta pentru actele constitutive. Acte normative care reglementeaza inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor 1. Legea 26/1990 privind registrul comertului, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare; 2. Ordonanta de urgenta a Guvernului 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor; Management de Proiect - ghid practic - 1. Definire Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice. Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea. Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect. Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc. 2. Managerul de proiect Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia
- 134. utilizata, cu exceptiacazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development). Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician. 3. Activitatile de management al proiectului Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt: 1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea proiectului 6. Achizitionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activitatilor de proiect 9. Controlarea executarii proiectului 10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului 11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Previzionarea tendintelor proiectului 14. Managementul calitatii 15. Managementul problemelor 4. Stabilirea tipului de organizare de proiect Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea piramidala, sau organizarea matriceala. A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization) Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager general), care poate avea in subordine directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-se departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general, si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica. Aici linia de autoritate este verticala, comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si urcand prin filtrare. In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentru a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de departament. B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)
- 135. Uneori proiectele complexeau nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceala. Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte. 5. Planificarea proiectului Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi. Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se afla: A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW), B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS), F - Bugetul Proiectului(Project Budget) A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work) Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificatia lucrarii (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru", "Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru"). Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa inteleaga proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA). Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la: - Misiunea proiectului (Final Scope); - Obiective (Objectives); - Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect; - Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables); - Bugetul general de proiect - Organigrama generala a proiectului B. Specificatii de Proiect (Project Specifications) Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.
- 136. C. Jaloanele Proiectului(Project Milestones) Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a încheierii proiectului. D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure) Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului. SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc. Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL. SDA imparte proiectul in: - Pachete de lucrari (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie). Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc. E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure)
- 137. Structura Detaliata Organizationala(SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura Defalcarii Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor. SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor. SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele mai complexe. F. Bugetul Proiectului (Project Budget) Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect. 6. Programarea de retea (Network Scheduling) Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM) A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului) Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a),
- 138. - cel maipesimist timp de finalizare (b), - cel mai probabil timp de finalizare (m). Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT. B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic) Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method" Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: 1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp; 2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); 3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile; 4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala; 5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni; Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM. C. Diagrama Gantt (Gantt Chart) Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.
- 139. Diagrama Gantt nueste un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt. Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc. Model plan de afaceri A Prezentare generala A1 Agentul economic Prezentati datele de identificare ale agentului economic. 1. Denumirea agentului economic 2. Precizati una din formele de constituire conform legislatiei in vigoare: societate comerciala (in nume colectiv, in comandita simpla, in comandita pe actiuni, pe actiuni, cu raspundere limitata), societate agricola, societate nationala, companie nationala, regie autonoma, regie nationala, etc. 3. Se va preciza adresa sediului central si daca este cazul, localizarea filialelor, sucursalelor, etc. 4. Inmatriculata la Registrul Comertului cu nr……. Din data……., cod fiscal 5. Nominalizati actionarii / asociatii si contributia acestora la capitalul social. 6. Prezentati succint istoricul agentului economic de la data infiintarii pana in prezent, precizand cand ati inceput efectiv activitatea pentru care v-ati infiintat, evolutie, evenimente mai importante in activitate, etc. 7. Valoarea capitalului social subscris din care, varsat: 8. Principalul obiect de activitate desfasurat efectiv; se va mentiona una din urmatoarele activitati: productie, transporturi, servicii, comert,constructii 9. Se va preciza categoria de produs/ marfa/serviciu /realizat/prestat efectiv 10. Precizati structura ierarhica a conducerii dvs.; nominalizati cine conduce efectiv societatea comerciala, functia detinuta, studii, inlocuitorii prevazuti in contract (in caz de absenta, boala, deces). A2 Afacerea Se prezinta date referitoare numai la afacerea/activitatea pentru care solicitati creditul, chiar daca participati la mai multe activitati, in domenii diferite.
- 140. 1. Prezentati activitateace urmeaza sa o incepeti. 2. Mentionati data cand a demarat sau preconizati sa incepeti afacerea. 3. Stadiul actual al afacerii: idee, proiect, faza initiala, in derulare (in curs), etc. 4. Mentionati faza in care se situeaza afacerea propusa: lansare, avant, maturitate sau declin. 5. Prezentati actiunile intreprinse de d-voastra in cadrul afacerii pana la momentul solicitarii creditului (achizitii de materiale, materii prime, marfuri, studii de piata, contracte incheiate cu furnizorii, clientii, analize tehnico-economice, etc). 6. Se vor enumera actiunile preconizate a fi realizate dupa aprobarea creditului (asigurarea spatiului productiv/comercial, aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite, marfuri, achizitionare de utilaje, echipament, mobilier, asigurarea conditiilor tehnico-economice, sanitare, etc). 7. Se va preciza necesarul de surse de finantare pentru realizarea afacerii: total, din care surse proprii (existente in conturile agentului economic) si surse atrase (imprumuturi). 8. Incercati sa determinati prin mijloacele de care dispuneti dimensiunea afacerii: volum incasari anuale, volumul profitului, marimea segmentului de piata ocupat (numar clienti, importanta acestora, arie geografica) . 9. Daca aveti o strategie de perspectiva, aratati principalele jaloane pentru viitor (obiective concrete pentru urmatorii 2-5 ani). 10. Influenta asupra mediului: - mentionati cantitatile si caracteristicile emisiilor poluante; mijloacele de tratare si neutralizare a acestora, costurile generate cu tratarea mijloacelor poluante, crearea de noi locuri de munca, dezvoltarea retelei de drumuri, utilitati publice, etc. B Analiza pietei Prezentati concluziile ce se desprind dintr-un studiu de piata intocmit de dvs. sau de un specialist in domeniu, referitoare la noua activitate/noul produs, etc. B1 Produsul nou 1. In cazul produselor, prezentati o descriere fizica, caracteristici tehnice, performante, utilitate, caror nevoi raspund, etc. In cazul serviciilor, descrieti trasaturile caracteristice ale acestora, in asa fel incat sa se inteleaga la ce servesc serviciile prestate de dvs. In cazul comertului, precizati gama de produse ce le veti vinde si aria de valorificare, daca vanzarea este cu amanuntul sau cu ridicata si daca veti furniza servicii specifice (post vanzare, transport, garantie, reparatii, etc). 2. Precizati parametrii economici ai produsului/serviciului/comertului: cost unitar, pret vanzare unitar, adaos comercial, taxe, comisioane, marja importatorului, etc. B2 Segmentul de piata 1. Prezentati caracteristicile specifice ale segmentului dvs. de piata, caror nevoi se adreseaza (ex: vestimentatie, alimentatie, electro-casnice, birotica, turism, etc). 2. Se va preciza localizarea pietei (locala, regionala, nationala, internationala), cu detalii, daca sunteti in posesia lor. 3. Precizati care sunt tendintele actuale ale pietei produsului/serviciului/comertului d-voastra (declin, stagnare, progres lent, expansiune rapida). 4. Prezentati trasaturile caracteristice ale cererii (cerere zilnica, anuala, de sezon, evolutia in ultimii ani si cea previzibila, etc). 5. Precizati cine sunt clientii pentru produsul/serviciul d-voastra (individuali, colectivitati, comercianti cu ridicata, cu amanuntul, societati comerciale, agricole, etc). Ce ii determina sa cumpere produsul/serviciul dvs. Cat de des cumpara de obicei. Ce caracteristici ii intereseaza, ce pret sunt dispusi sa plateasca. De ce credeti ca vor cumpara de la dvs. 6. Nominalizati principalii concurenti pentru acelasi tip de produs/serviciu/comert in cadrul pietei d-voastra,
- 141. mentionand pentru fiecaredintre ei trasaturile caracteristice pe care le cunoasteti (marimea - cantitativ, valoric; numar personal, caracteristicile produsului/serviciului lor, reputatia, modalitati de valorificare, marimea segmentului lor de piata, etc). Prezentati avantajele concurentilor fata de dvs. si avantajele dvs. fata de ei. B3 Strategia de comercializare 1. Politica produsului Descrieti modul de prezentare a produsului/serviciului, aspectul comercial, ambalaj, tip de garantii si servicii prestate, daca aveti un singur produs/serviciu sau mai multe tipuri de produse/servicii sau o gama sau o diversitate de game. 2. Politica de preturi Precizati cum veti stabili pretul produsului/serviciului, daca si cand veti oferi reduceri de preturi, cum va situati fata de concurenti, explicati de ce. 3. Politica de distributie Mentionati care sunt canalele d-voastra de distributie (vanzari directe, cu ridicata, intermediari, prin agenti, la comanda, etc). 4. Precizati care sunt modalitatile de vanzare ale produselor d-voastra (cu ridicata, cu amanuntul prin magazin propriu, retea de magazine specializate, la domiciliul clientului, daca veti angaja vanzatori sau veti folosi comercianti independenti, daca veti face export, etc). 5. Mentionati prin ce mijloace de promovare (cataloage, brosuri, participare la targuri si expozitii) sau reclama (radio, TV, presa, afisaj) veti face publicitate produsului/serviciului dvs. C Organizarea activitatii C1 Conditiile necesare desfasurarii activitatii propuse I. Organizare 1. Descrieti procesul de productie, etapele de baza, mentionand pentru fiecare timpul si fondurile necesare. 2. Descrieti fluxul de productie/magazinul/biroul, mentionand etapele, iar pe fiecare etapa: costurile, dificultatile, riscurile, cerintele procesului de productie (personal, suprafete productive, echipamente, mijloace de transport, materiale). 3. Se vor mentiona norme, standarde, tehnici pentru asigurarea si controlul calitatii. 4. Se vor preciza modalitatile utilizate pentru transport intern si manipularea produselor in cadrul activitatii si cu ce forte se realizeaza. II. Suprafete de productie/comercializare 1. Descrieti caracteristicile imobilelor si terenurilor aflate in folosinta d-voastra: suprafata, destinatia actuala (productie, depozitare, comercializare, etc), forma de proprietate, chirie, locatia gestiunii, etc. 2. Precizati daca pentru afacerea d-voastra, in functie de resursele financiare de care dispuneti este suficienta suprafata existenta sau aveti posibilitatea de extindere. Mentionati caile de extindere (achizitie, inchiriere), marimea suprafetelor, localizarea sau amplasarea, costurile de achizitie sau inchiriere, etc. III. Echipamente si utilaje 1. Nominalizati tipurile de echipamente, utilaje, mijloace de transport pe care le veti utiliza pentru a asigura desfasurarea afacerii si destinatia acestora: pentru productie, auxiliare, servicii, etc. 2. Precizati parametrii tehnici, economici si functionali ai echipamentelor, anul de fabricatie, starea fizica (noi, utilizate si gradul de uzura), capacitatea maxima de productie. 3. Mentionati sursele si costurile pentru achizitia mijloacelor fixe noi, a mijloacelor fixe la mana a doua, chiria si durata contractului de inchiriere, locatia de gestiune, etc. IV. Materiale/Marfuri 1. Specificati materiile prime, materialele, semifabricatele, produsele finite, marfurile necesare desfasurarii
- 142. procesului de productie(cantitativ si valoric). 2. Nominalizati cei mai importanti furnizori reali, ce vor asigura aprovizionarea cu materii prime, materiale, produse finite, semifabricate, marfuri; precizati daca ati luat deja contact cu acestia. Daca este cazul, precizati stadiul contractelor cu furnizorii (incheiate, in curs de negociere, preconizate), conditiile de plata (cash, la termen, acreditiv, etc). 3. Ponderea cheltuielilor de aprovizionare in total cheltuieli de productie. C2 Conducerea 1. Precizati responsabilitatile fiecarui conducator pentru noua activitate/noul produs. 2. Nominalizati cine este persoana care prin cunostiintele pe care le poseda sau informatiile pe care le detine, poate influenta bunul mers al afacerii (angajat "cheie" - daca este cazul). 3. Descrieti modalitatile de supraveghere/monitorizare a personalului angajat. C3 Personalul Precizarile sunt valabile numai pentru activitatea propusa. 1. Precizati numarul de angajati necesari pentru realizarea proiectului si cum preconizati ca va evolua numarul acestora; prezentati organigrama. 2. Mentionati structura angajatilor la inceputul afacerii, evolutia acesteia in perspectiva (operativi, auxiliari, administrativi, lucratori comerciali, conducere) si calificarea necesara. 3. Precizati modalitatile de instruire si calificare. 4. Descrieti modalitatile de plata, premiere, penalizare. 5. Precizati metodele utilizate pentru protectia/securitatea muncii. D Informatii financiare D1 Situatia financiara curenta 1. Prezentati activele corporale imobilizate de care dispuneti, regimul juridic al acestora (proprietate, leasing, inchiriere, etc) si valoarea contabila a acestora; mentionati care active sunt ipotecate/gajate. 2. Anexati ultimele 2 situatii financiare incheiate: bilant contabil, contul de profit si pierdere, balante de verificare, in cazul agentului economic ce functioneaza de mai mult de 12 luni. D2 Proiectii financiare Transpuneti in termeni financiari diversele obiective pe care le urmariti in viitor. Veti avea in vedere finantarea afacerii, veniturile si costurile, identificand: necesarul de fonduri si sursele din care se vor acoperi acestea. In proiectie este recomandabil sa se acopere toate cheltuielile cu veniturile provenite din activitatea propusa, sa se determine profitul rezultat, urmarind sa nu se supraevalueze veniturile si sa nu se minimizeze cheltuielile sau invers. Nu pot fi inscrise cheltuieli fara stabilirea resurselor din care ar urma sa fie efectuate. Veti face estimari lunare pentru primul an, iar pentru urmatorii, la nivel anual. 1. Intocmiti un bilant contabil de plecare pentru primul an de activitate, preluand acele elemente patrimoniale ce se regasesc in evidentele contabile curente. 2. Veniturile vor cuprinde toate incasarile din activitatea de exploatare, financiara si exceptionala a afacerii propuse. Cheltuielile vor cuprinde toate incasarile din activitatea de exploatare, financiara si exceptionala. 3. Cash flow-ul reprezinta un instrument de planificare financiara. Acesta furnizeaza o proiectie a urmatoarelor date: - disponibilitati banesti la inceputul perioadei la care va referiti (in casa si la banca, inclusiv capitalul social varsat in numerar) - intrarile previzionate pentru perioada respectiva, prin datorii financiare, incasari din activitatea de exploatare, din cea financiara si din cea exceptionala - iesirile de numerar pentru aceeasi perioada, care includ: plata datoriilor financiare, achizitii de active fixe, dotari/modernizari, plati pentru activitatea de exploatare, pentru impozite, taxe, rambursari de credite, plati de
- 143. dobanzi, plati exceptionale. Soldulinitial al disponibilului/necesarului de lichiditati dintr-o luna (an) va fi intotdeauna egal cu soldul final al disponibilului/necesarului de lichiditati din luna (anul) anterioara. 4. Se vor evidentia riscurile care ar influenta previziunea dvs., cum ar fi: caracterul sezonier al produselor, intensificarea gradului de concurenta pe piata, scaderea puterii de cumparare a populatiei, etc. Ce face un plan de afaceri sa fie bun? Ce face ca un plan de afaceri sa fie bun? Care este lungimea planului? Informatia acoperita? Cat de bine este scris sau cat de buna este strategia? Ilustratia urmatoare arata un plan de afaceri ca o parte a unui proces. Va puteti gandi la partile bune sau rele ale planului ca la planul insusi, judecand valoarea sa in functie de continut. Exista anumite calitati ale unui plan care-l pot face cel mai probabil sa dea rezultate, iar acestea sunt cele mai importante. Totusi, este mult mai bine sa vedeti planul ca parte a unui proces de rezultate, pentru ca chiar si un plan excelent este irosit daca nimeni nu-l urmeaza. Planificarea este un proces, nu doar un plan. Un plan de afaceri va fi greu de implementat daca nu este simplu, specific, realist si complet. Si chiar daca indeplineste toate aceste conditii, un plan bun va avea nevoie de urmarire si de verificare. Planul depinde de elementul uman si in mod particular de procesul de angajare, implicare si urmarire a ceea ce urmeaza. O implementare de succes incepe cu un plan bun. Exista cateva elemente care vor face ca un plan sa aiba, foarte probabil, succes. Iata cateva indicii pentru o buna implementare: 1. Este un plan simplu? Este usor de inteles si de urmat? Comunica continutul usor si practic? 2. Este un plan specific? Obiectivele sale sunt concrete si masurabile? Include actiuni si activitati, fiecare cu date specifice de completare, anumite persoane care sa se ocupe de acestea si anumite bugete? 3. Este un plan realist? Sunt obiectivele de vanzari, bugetul de cheltuieli si datele importante realiste? Nimic nu impiedica implementarea ca niste teluri nerealiste. 4. Este planul complet? Include toate elementele necesare?
- 144. Cerintele unui plande afaceri variaza, depinzand de context. Totusi, nu exista nici o garantie ca planul va functiona chiar si daca acopera toate punctele esentiale. Folosirea unui plan de afaceri Prea multa lume se gandeste la un plan de afaceri ca la ceva care se face la inceputul afacerii, aplicatii pentru imprumuturi sau pentru a gasi investitori. Da, sunt vitale pentru aceste tinte, dar ele nu servesc doar la asa ceva. Pregatirea unui plan de afaceri este o metoda organizata si logica de a privi cele mai importante aspecte ale unei afaceri. In principal, hotarati-va la ce folositi planul, ca de exemplu: - Defineste si fixeaza obiectivele si programul pentru a atinge acele obiective. - Revizuiti regulat afacerea si corectati cursul - Defineste o noua afacere - Sa sustina o aplicatie pentru imprumut - Defineste intelegeri intre parteneri - Stabileste valoarea pentru vanzare sau din motive legale - Evaluarea unei noi linii de produse, promovare sau extindere Nu aveti timp sa planificati? O greseala comuna. "Nu am suficient timp sa planific" spun uneori oamenii de afaceri. "Nu pot planifica, sunt prea ocupat azi". Un plan de afaceri facut acum va poate scuti de pierderi de timp si sterss mai tarziu. Prea mutli oameni de afaceri fac un plan doar atunci cand au nevoie de el. Pana cand o banca sau un investitor vrea sa se uite peste un plan de afaceri, este foarte probabil ca acesta sa nu existe. Cu cat sunteti mai ocupat cu atat mai mult aveti nevoie de un plan. Puteti sa pierdeti totul daca sunteti atent la fiecare detaliu in parte si nu vedeti imaginea de ansamblu. Cai pentru un plan de afaceri mai bun - Folositi un plan de afaceri pentru a stabili teluri concrete, responsabilitati si termene limita pentru a va ghida afacerea. - Un bun plan stabileste sarcinile fiecarui angajat sau dapartament si stabileste termenele limita pentru a urmari implementarea. - Un plan parctic include 10 parti de implementare pentru fiecare parte de strategie. - Ca parte a implementarii unui plan de afaceri, ar trebui furnizat si un forum pentru revizuiri si pentru corectarea cursului. - Un bun plan de afaceri este practic. Ce nu trebuie facut intr-un plan de afaceri - Nu folositi un plan de afaceri pentru a arata cat de multe stiti dvs despre afacerea dvs. - Nimeni nu citeste un plan de afaceri stufos, nici bancherii, nici sefii, nici eventualii investitori. Cu ani in urma oamenii erau impresionati de planuri de afaceri lungi. In ziua de azi, nimeni nu este interesat de un plan de afaceri mai lung de 50 de pagini.