NGUYỄN HOÀI NAM- LỚP 42A1- QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC- docx.docx

TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT TRUNG ƯƠNG
KHOA KINH TẾ
*************
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH CÀ PHÊ TUẤN PHÁT
SVTH : NGUYỄN HOÀI NAM
LỚP : QTKD – 42A1
GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC HOA
HÀ NỘI - 2022

i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành báo cáo thực tập này trước tiên em xin gửi đến các quý thầy, cô
giáo trường Cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật TW lời cảm ơn chân thành và sâu sắc
nhất. Đặc biệt, em xin gửi đến Thầy( Cô) Khoa kinh tế đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất. Em xin chân
thành cảm ơn Ban giám đốc cùng với các anh, chị đồng nghiệp của Công ty TNHH
Cà Phê Tuấn Phát đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong
suốt quá trình thực tập. Trong quá trình thực tập tại đây, em đã có cơ hội tìm hiểu
thêm những gì đã học. Bên cạnh đó, sự giúp đỡ của mọi người trong cơ quan đã
giúp em học hỏi được nhiều bài học kinh nghiệm quý báu cho bản thân để em tự
tin bước vào đời
Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế nên bài đề tài này
không thể tránh được những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng
góp ý kiến của các quý thầy cô để em có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của
mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 29 tháng 10 năm2022
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Hoài Nam

ii
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 1
3. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................... 1
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................... 2
4.1. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................... 2
4.2. Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 2
6. Kết cấu báo cáo ................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............ 3
1.1. Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.................................................. 3
1.1.1. Nhân lực ........................................................................................................ 3
1.1.2.Nguồn nhân lực .............................................................................................. 3
1.1.3. Quản trị nhân lực........................................................................................... 3
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 5
1.3. Vai trò của quản lý nhân lực trong tổ chức...................................................... 6
1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 7
1.4.1. Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự........................................................... 7
1.4.2. Khai thác, đào tạo và phát triển..................................................................... 7
1.4.3. Duy trì và sử dụng nguồn nhân lực............................................................... 7
1.4.4. Thông tin và dịch vụ về nhân sự (Quan hệ lao động)................................... 8
1.5. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp....................... 8
1.5.1. Hoạch định nhân lực ..................................................................................... 9
1.5.2. Phân tích công việc ..................................................................................... 10
1.5.3. Công tác tuyển dụng.................................................................................... 12
1.5.4. Công tác đào tạo.......................................................................................... 14
1.5.5. Đánh giá thực hiện công việc...................................................................... 15
1.5.6. Tiền lương và tạo động lực cho người lao động......................................... 16
1.5.7. Quan hệ lao động......................................................................................... 17
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực................................. 18
1.6.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................................. 18
1.6.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp................................................................. 20
1.7. Phương pháp quản trị nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá ……………...23
1.7.1. Phương pháp quản trị nhân lực ................................................................... 23
1.7.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực........................................ 26

iii
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1........................................................................................ 28
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ ………….29
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát........................... 29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 29
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát................. 30
2.1.2.1. Chức năng kinh doanh của công ty.......................................................... 30
2.1.3. Những thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát ........ 31
2.1.3.1. Thuận lợi .................................................................................................. 31
2.1.3.2. Khó khăn .................................................................................................. 31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ............................................................... 32
2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý.................................................................. 32
2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ bộ máy quản lý ...................................................... 33
2.1.5. Tình hình văn hóa doanh nghiệp................................................................. 34
2.2. Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tuấn Phát ................ 35
2.2.1. Mô tả qui trình sản xuất kinh doanh chung của Công ty ............................ 35
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuấn Phát ................. 37
2.3. Tình hình lao động và sử dụng lao động của công ty Tuấn Phát................... 38
2.3.1.Cơ cấu lao động của công ty........................................................................ 38
2.3.2. Sự phân bổ lao động giữa các phòng ban ................................................... 41
2.3.3.Năng suất lao động của công ty ................................................................... 41
2.4. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của công ty Tuấn Phát ........................... 42
2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................ 42
2.4.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ..................... 42
2.4.2.1.Thực trạng về công tác đào tạo của công ty.............................................. 42
2.4.2.2. Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự:............................................ 44
2.4.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty ………...46
2.4.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo.......................................................................... 46
2.4.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo...................................................................... 49
2.3. Đánh giá về hoạt động phát triển nguồn nhân lực …………………….51
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2........................................................................................ 53
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ….54
3.1. Đánh giá những ưu điểm và hạn chế.............................................................. 54
3.1.1. Ưu điểm và hạn chế..................................................................................... 54
3.1.1.1. Ưu điểm.................................................................................................... 54
3.1.1.2. Hạn chế..................................................................................................... 54
3.1.1.3. Nguyên nhân ............................................................................................ 55
3.1.2.Chiến lược nguồn nhân lực của công ty....................................................... 55

iv
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ..................... 56
3.2.1. Chú ý chế độ lương thưởng......................................................................... 56
3.2.2. Sự thăng tiến................................................................................................ 56
3.2.3. Chính sách tuyển dụng và đào tạo .............................................................. 57
3.2.4. Quản lý thời gian làm việc .......................................................................... 57
3.2.5. Tổ chức các hoạt động đoàn thể thường xuyên .......................................... 57
3.2.6.Xây dựng văn hóa công ty............................................................................ 57
KẾT LUẬN........................................................................................................... 59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................

v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu chữ viết tắt Nguyên nghĩa
1 ĐVT Đơn vị tính
2 NNL Nguồn Nhân lực
3 STT Số thứ tự
4 LT Lượng thực
5 SL Số lượng
6 CB, CNV Cán bộ, công nhân viên
7 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
8 UBND Uỷ ban nhân dân
9 GCN,ĐKKD Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh
10 DN Doanh nghiệp
11 NXB Nhà xuất bản

vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TT Nội dung Trang
1 Hình 1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 5
2 Sơ đồ 1.3: Quy trình quản trị nhân lực 7
3 Hình 1.3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8
4 Hình 1.3.2.Sơ đồ phân tích công việc 9
5
Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển dụng nhân viên
11
6 Hình 2.1.1. trụ sở công ty Tuấn Phát 25
7 Sơ đồ 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 29
8
Sơ đồ 2.2.1. Quy trình sản xuất kih doanh chung của Công ty Tuấn
Phát
31
9 Kết quả kinh doanh Công ty Tuấn Phát giai đoạn 2019 – 2021 34
10 Về tổng số lao động 34
11 Bảng 2.3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 36
12 Bảng 2.3.4: Thống kê thâm niên của lao động tại công ty năm 2021 36
13 Bảng 2.3.2.Lao động trong các phòng ban (2021) 37
14 Bảng 2.3.3. Phân tích năng suất lao động của công ty 38
15 Bảng 2.4.2.1. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty 41
16 Bảng 2.4.1.3. Số lượng công nhân viên được đào tạo ở các phòng, ban 41
17 Sơ đồ 2.4. Quy trình đào tạo của công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát 42
18 Bảng 2.4.2.1.Kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên năm 2021 44
19 Bảng 2.4.2.3.Thống kê chi phí đào tạo năm 2021 47
20 Bảng 2.4.2.4. Chi phí đào tạo của công ty qua các năm 48

Chuyên Đề Tốt Nghiệp GVHD:Nguyễn Thị Ngọc Hoa
Sinh viên: Nguyễn Hoài Nam 1 Lớp QTKD – 42A1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự
sống còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng
ngại trên đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử
dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt
hiệu quả cao. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu,
sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình... của nhân viên để tạo nên một động lực lớn
trong lao động.
Là một sinh viên của nghành Quản trị kinh doanh, tương lai ra trường
sẽ làm các công việc liên quan đến quản lý nhân lực, vì vậy em muốn nghiên
cứu về đề tài nhân lực để hiểu rõ hơn về nghành nghề tương lai của mình. Từ
những lý do trên nên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Thực trạng công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát” đề làm đề tài cho
bài báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Cà phê
Tuấn Phát thông qua các các hoạt động: phân tích công việc; tuyển dụng, sử
dụng, đào tạo, phát triển và hoạch định nhân lực; chế độ đãi ngộ… Trên cơ sở
đó đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện công tác quản
lý nhân lực của Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
-Hệ thống hóa lí luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Làm rõ thực trạng quản lý nhân lực của Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát.
- Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện quản lý nhân lực tại
công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Báo cáo nghiên cứu thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Báo cáo nghiên cứu thực trạng hoạt động quản lý nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát. Trên cơ sở đó đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Cà phê Tuấn Phát.
- Về không gian: Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động quản lý nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát trong thời gian qua (2019-2021).
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp logic, lịch sử, thống kê.
- Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp: Tài liệu được phân tích bao gồm
các dữ liệu, thông số được lấy từ Công ty TNHH Cà phê Tuấn Phát và các ấn
phẩm tạp chí, báo cáo, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan.
- Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel
6. Kết cấu báo cáo
Kết cấu của báo cáo gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản lý nguồn nhân lực
- Chương 2: Đánh giá công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Cà Phê
Tuấn Phát.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý
nguồn lực tại công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý
và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích
cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào
của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh
nghiệp đó đề ra.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nhân lực của nó. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp
(tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Do đó, có thể nói nhân lực của một tổ
chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
1.1.3. Quản trị nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào
mức độ thành công của quản trị con người”. (Trích giáo trình “Quản trị nguồn
nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung).
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng
đólà: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các
quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và nhân viên của nó”.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp

do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội,
các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và hỏi
các câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ hoặc sự tác động của những
người xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn hơn rất nhiều so
với các quản trị khác của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy được tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.Nghiên cứu
quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua
người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chứcrõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…nhưng nhà
quản trị đó vẫn cóthế thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc
hoặc không biếtcách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu
quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm theo mình.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ
sở điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện
của Việt Nam dựa vào 3 nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực: thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt
chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực.

Hình 1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình QTNNL - PGS.TS Trần Kim Dung)
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
- Mục tiêu của quản trị nhân sự: quản lý tốt đội ngũ nhân viên của công
ty, đảm bảo từng người, từng phòng ban làm việc theo đúng mục tiêu, nhiệm
vụ đã đề ra. Giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh đối với từng nhân viên.
- Mục tiêu thuộc về tổ chức: giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn
lực nội bộ về con người, tận dụng những nhân tài để để họ phát huy tốt nhất
khả năng của mình. Từ đó, giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu chiến
thuật, chiến lược một cách tốt nhất và tiết kiệm thời gian nhất.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: hoàn thành tất cả nhiệm vụ từ nhỏ đến
lớn liên quan đến con người, nhân sự trong công ty. Ví dụ như giải quyết các
vấn đề cho từng nhân viên cũng như thường xuyên đào tạo, đưa lời khuyên để
khuyến khích họ cống hiến cho công ty một cách tận tâm và hết lòng.
- Mục tiêu cá nhân: đảm bảo từng nhân viên mình quản lý sẽ nhận được
những lợi ích, bài học và kỹ năng, phát huy, thể hiện được khả năng của mình
trong công việc. Bên cạnh đó, đảm bảo tất cả mọi người đều có cơ hội được
khen thưởng, thăng tiến tại doanh nghiệp
- Mục tiêu xã hội: đề xuất và triển khai được các kế hoạch đào tạo khiến
nhân viên nhận thức được trách nhiệm đóng góp cho xã hội, khiến xã hội ngày

càng văn minh, phát triển. Ngoài ra, phải tạo điều kiện việc làm một cách công
bằng cho tất cả mọi người, góp phần giảm thiểu tỷ lệ thất nghiệp của đất nước.
1.3. Vai trò của quản lý nhân lực trong tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của tổ chức đó.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ hức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động
tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ
chức đều không đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác, v.v…nhưng
nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả,

nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo
người khác làm cho mình.
Như vậy quản lý nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con
người vận hành chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính
vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản lý nhân lực là một lĩnh vực hết sức
quan trọng trong mọi tổ chức.
1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự
Chức năng đầu tiên của quản trị nguồn nhân lực đó là đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên làm việc trong từng mảng hoạt động của công ty. Việc này bắt
đầu từ tìm hiểu nhu cầu nhân sự của công ty, phân tích công việc đang thiếu
nhân sự, hoạch định kế hoạch tuyển dụng. Để thực hiện tốt chức năng này,
người quản trị nguồn nhân lực phải hiểu rõ tính chất công việc và nắm được
khả năng chi trả của công ty để tiến hành tìm kiếm được các ứng viên phù hợp,
đáp ứng được các yêu cầu đó.
1.4.2. Khai thác, đào tạo và phát triển
Đây là chức năng tập trung vào việc sử dụng và nâng cao năng lực của
đội ngũ nhân viên. Họ có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động đào tạo, hướng
nghiệp, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, cách quản lý công việc hiệu quả cho
nhân viên. Giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình và có cơ hội phát
triển kỹ năng cá nhân, đóng góp tốt cho công việc và sự phát triển của công ty.
1.4.3. Duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
Với chức năng này, người làm trong bộ phận quản trị nguồn nhân lực
có nhiệm vụ động viên, khuyến khích, kích thích nhân viên trong việc tạo mối
quan hệ tốt với hai đối tượng. Thứ nhất là mối quan hệ với các đồng nghiệp,

những người cùng làm việc trong doanh nghiệp để giúp đỡ nhau phát triển bản
thân. Thứ hai là với chính doanh nghiệp, khiến nhân viên hài lòng với môi
trường làm việc, các chính sách lương thưởng để mọi người yêu công ty và ở
lại công ty cống hiến trong dài hạn.
1.4.4. Thông tin và dịch vụ về nhân sự (Quan hệ lao động)
Chức năng cuối cùng liên quan đến các quyền lợi mà nhân viên
được nhận khi làm việc trong một doanh nghiệp như lương thưởng, phúc lợi,
bảo hiểm,... Người làm quản trị nhân lực phải đề xuất, triển khai kế hoạch về
các vấn đề này nhằm đảo bảo quyền lợi cho nhân viên. Họ cũng phải giải quyết
các vấn đề phát sinh liên với cả nhân viên và nhà quản lý, đảm bảo cả hai bên
đạt được thỏa thuận hợp lý nhất. Bên cạnh đó, họ còn có nhiệm vụ thông tin
các vấn đề quan trọng từ phía lãnh đạo cho toàn thể nhân viên trong công ty.
1.5. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Sơ đồ 1.4.4: Quy trình quản trị nhân lực

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung
đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu
hút NNL trước tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách, từ
đó nghiên cứu và hoạch định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển.
1.5.1. Hoạch định nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược và chính sách kinh
doanh.
Thông thường quá trình hoạch định và thực hiện thông qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn)
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế
hoạchngắn hạn)
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006), trang
45
1.5.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp,
nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rỏ trách nhiệm và
quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn
luyện sẽ khó khăn. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi
sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công
việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại
sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ
những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó
Hình 1.4: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006), trang 45
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh Kế
hoạch
chương
trình
Phân
tích môi
trường,
xác định
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến
lược
Phân
tích
hiện
trạng
quản
trị
nguồn
nhân
lực
Dự báo/
Phân
tích
công
việc
Dự báo/
Xác định
nhu cầu
nhân lực
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công
và kích thích
- Quan hệ
lao động
Chính
sách Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

với các công việc khác, các kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm
việc.
Hình 1.5.2.Sơ đồ phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự ( NXB LĐ-XH, 2007), trang
93.
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và
những điều kiện mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính quy
hoặc không chính quy. Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến
thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có
thể thực hiên được công việc. Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương
pháp này. Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở
xuống và các chuyên gia phân tích.
 Lợi điểm của phân tích công việc:
- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
nhân viên.
NHIỆM VỤ
TRÁCH
NHIỆM
CÔNG TÁC
CỤ THỂ
MÔ TẢ
TIÊU
CHUẨN
CÔNG
VIỆC
PHÂN
TÍCH
CÔNG
VIỆC
MÔ TẢ
CÔNG VIỆC
KHẢ
NĂNG
KỸ
NĂNG
KIẾN
THỨC
Hình 1.5: Sơ đồ phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự ( NXB LĐ-XH, 2007),
trang93.
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và
TUYỂN DỤNG BÌNH
ĐẲNG
NGHIÊN CỨU NGUỒN
NHÂN LỰC
GIAO TẾ NHÂN SỰ VÀ
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
AN TOÀN VÀ Y TẾ
LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC
LỢI
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN
TUYỂN CHỌN
TUYỂN MỘ
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
 Phương pháp phân tích công việc
Sau đây là một số phương pháp phổ biến
- Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)
- Quan sát (Observation)
- Phỏng vấn (Interview)
- Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)
- Bảng danh sách kiểm tra (Checklist)
- Phối hợp các phương pháp (Combination of methods)
 Trình tự phân tích công việc:
- Xác định mục đích xử dụng thông tin phân tích công việc.
- Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức.
- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.
- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin.
- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.5.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là một nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực.
Tuyển dụng đúng sẽ mang lại hiệu quả to lớn và lâu dài. Ngược lại, nếu tuyển
dụng không đúng thì hậu quả khôn lường và khó khắc phục. Công tác tuyển

dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng lực từ
nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
 Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:
- Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
- Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.
 Phương pháp tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương
pháp như: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, người thân,người tự
đến xin việc, qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học,
cao đẳng, trung cấp.
 Tiến trình tuyển chọn thường được tiến hành theo các bước sau:
Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển dụng nhân viên
Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn
- Khả năng giao tế
- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Để tuyển dụng nhân lực đạt được kết quả tốt, việc tuyển dụng nhân lực
phải tuân thủ đúng quy trình. Quy trình tuyển dụng lao động, thông thường gồm
có các bước sau đây:
- Xác định công việc có nhu cầu tuyển dụng.
- Thông báo nhu cầu tuyển dụng người.
- Tổ chức tuyển dụng
- Đánh giá từng ứng cử viên và lựa chọn người.
- Thông báo kết quả
 Việc tuyển dụng lao động được thực hiện bằng các phương pháp khác
nhau:
+ Phương pháp phỏng vấn: nêu các câu hỏi và yêu cầu ứng viên trả lời.
Trước khi phỏng vấn nghiên cứu kỹ lý lịch từng ứng cử viên, để chuẩn
bị tốt nội dung phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý bám sát trọng
tâm những vấn đề then chốt đã chuẩn bị trước. Song cũng có thể chủ động thay
đổi nội dung phỏng vấn theo các câu hỏi của từng ứng cử viên. Phải ghi lại các
nội dung chính mà các ứng cử viên trả lời. Thái độ người phỏng vấn là tôn
trọng, lắng nghe, tin cậy, thân mật và cởi mở. Tạo ra cơ hội cho ứng cử viên
tranh luận, bộc lộ với mình….
+ Phương pháp thi tuyển: tổ chức cuộc thi lý thuyết và thực hành. Về lý
thuyết có thể thi viết hoặc thi vấn đáp. Còn về thực hành được đánh giá thông
qua một số công việc thực tế cụ thể. Bài thi lý thuyết và thực hành nhằm đánh
giá kiến thức cơ bản, khả năng vận dụng và kỹ năng thực hành của ứng cử viên,
nên phải “ khác” với bài thi ở trường.
Ngoài ra, trong tuyển dụng còn cần sử dụng các phương pháp khác nữa:
như xem xét diện mạo và phong cách bề ngoài để đánh giá phần nào phẩm chất,
tính cách nhân lực, để đảm bảo phù hợp với vị trí ứng tuyển.
1.5.4. Công tác đào tạo

Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi
các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc.
 Mục đích của đào tạo bao gồm:
- Giúp cho cán bộ, công nhân viên (CB, CNV) thực hiện công việc tốt hơn,
đặc biệt đối với những nhân viên mới.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB, CNV, giúp họ tiếp cận
nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì
trệ, lỗi thời.
- Hướng dẫn công việc cho CB, CNV mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho CB, CNV…
 Quy trình đào tạo thường có 4 bước chính :
- Phân tích nhu cầu đào tạo
- Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo
- Tiến hành đào tạo
- Đánh giá và kiểm tra
 Các hình thức đào tạo:
- Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được
tách khỏi công việc thực tế.
- Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề
hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên
chuyển công việc.
1.5.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong công tác duy trì NNL, là
đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một

tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khoá giúp cho công ty
có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng như phát
triển nghề nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn là do công ty
biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
Quy trình đánh giá:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
- Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh giá với
mục tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Phương pháp đánh giá công việc
- Phương pháp thang điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp quan sát hành vi
- Phương pháp phê bình lưu giữ…
Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ
phận. Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn
vị mình.
1.5.6. Tiền lương và tạo động lực cho người lao động
 Tiền lương
Lương là một nhu cầu luôn thường trực của người lao động. Nó đòi hỏi
những mức lương hợp lý, công bằng và được chi trả đều đặn đúng hạn định.
Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất lao
động của mình, nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động
cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với
họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm
việc của mình.

Đối với tổ chức thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của tổ chức.
Tuy nhiên tổ chức phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương
nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Thưởng là yếu tố rất được trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền công
không bằng một đồng tiền thưởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên (nhóm)
đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý
tưởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thưởng cũng nên là những con số
thỏa đáng. Tuy nhiên, cách thưởng mới là điều nên được lưu tâm nhiều hơn. Nó
cần thể hiện được sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời.
Phụ cấp, Phúc lợi và dịch vụ hay những đãi ngộ khác về tài chính dành
cho người lao động, là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống
cho nhân viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn
mức độ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng
tạo động lực.
 Tạo động lực tinh thần
Tinh thần có ảnh hưởng nhất định đến năng suất làm việc. Tinh thần sa
sút khiến khả năng làm việc nhóm kém và năng suất lao động giảm. Những yếu
tố này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của công ty. Khơi dậy tinh
thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, tạo lập môi trường làm việc đoàn kết, thân
thiện là chìa khóa giúp tăng cường sức mạnh.
Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động quản trị nguồn nhân
lực cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dương khen thưởng
nhằm công nhận thành tích cho người lao động. Phải tạo ra bầu không khí dân
chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng và người lao động.
1.5.7. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền,
nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa
người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ

lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn, có vai trò quan trọng
trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động.
Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn (Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức
Công đoàn duy nhất là Tổng Liên Đoàn Lao động Việt Nam); Thỏa ước lao
động tập thể; Tranh chấp lao động; Công nhân viên tham gia quản lí doanh
nghiệp; Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên…
Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có luật pháp lao động, nội quy
lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực
nhiều vấn đề cần giải quyết như: ứng phó với những sự thay đổi của môi trường
kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi
của pháp luật về lao động…
1.6.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang
tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công
tác quản trị nhân lực, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế,
văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nhân
lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những
khó khăn đối với doanh nghiệp.
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách. Bất kỳ một
doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân
theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do
đó, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân
thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh
hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có các chính sách
bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động

trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu
hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó.
Thứ hai là khung cảnh kinh tế. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh
ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc
kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính
sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao
động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết
định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ ba là ảnh hưởng của văn hoá - xã hội. Một nền văn hoá có nhiều
đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại
rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi
đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
Thứ tư là đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường nhà quản
trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân
sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường
nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài
nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển.
Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp
lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí
gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ
lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm
việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách
nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ,
doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ
vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học- kỹ thuật. Các nhà quản trị
phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ
thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng

không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động
của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn
nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có
chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao
động dư thừa.
Thứ sáu là nhân tố khách hàng. Khách hàng là mục tiêu của mọi
doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một
phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với
sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được
rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của
khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có
khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.
Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của
họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này
1.6.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công
tác quản trị nhân lực được thể hiện ở các điểm sau:
- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối
cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó công tác quản trị nhân lực cũng
chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuy nhiên
trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục
tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn.
Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những
thay đổi thì công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi
để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có
mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh

nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu.
Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên
cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì
doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động như
thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh
kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho
từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh
và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một đội ngũ nhân
lực có chất lượng cao, lúc này nội dung đào tạo và phát triển nhân sự trong quản
trị nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết. Đó là việc đạo tạo cho nhân viên
những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã
bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên
thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công
ty đạt thị phần lớn nhất có thể.
Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản
phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược
thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường
được. Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp
cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt
hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp
Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá
của riêng mình. Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ
thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một
tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi. Bầu
không khí văn hoá của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ
những gì họ nói.

- Yếu tố tài chính của công ty
Kinh phí thực hiện công tác quản trị nhân lực là yếu tố then chốt quyết
định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả. Kinh phí quản trị
nhân sự vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng
chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất
lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại. Nếu không có đủ kinh phí,
công tác quản trị nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả
cao.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao
những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm
thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động
mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm
bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có
hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn
định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh
nghiệp.
- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh
nghiệp
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị
ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các
định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải
làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công
việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của

doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một
cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều
có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin
một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và
thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện
thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải
nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà
quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra
được tiếng nói chung với họ.
Công đoàn: là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, trong đó có
quyết định về nhân lực (quản lý, giám sát, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
của người lao động,....).
1.7. Phương pháp quản trị nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản
trị nhân lực
1.7.1. Phương pháp quản trị nhân lực
*Phương pháp hành chính
Phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của cơ quan quản lý hay
người lãnh đạo đến cơ quan bị quản lý hay người chấp hành bằng các quy định,
chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện. Để quản lý tập trung
thống nhất phải sử dụng phương pháp hành chính. Không sử dụng đúng đắn
phương pháp hành chính có thể dẫn tới tình trạng lộn xộn vô chính phủ.
Thứ nhất, phải thiết lập được hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Cấp
dưới phải phục tùng cấp trên. Tất nhiên, ở đây cũng có tác động ngược chiều để
cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với thực tiễn.
Thứ hai, xác định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong hệ
thống tổ chức. Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của
nó. Không rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ thì sẽ bị chạy theo hoặc bỏ ngỏ công

việc khi thực hiện. Khi quy định chức năng, nhiệm vụ cần phải quan tâm đến
mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức.
Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế. Đó chính là hệ thống pháp
luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy… Phương pháp hành chính đặt
ra yêu cầu chống tập trung quan liêu và hành chính quan liêu. Mỗi cấp quản trị
phải không ngừng hoàn thiện phương pháp và lề lối làm việc. Nó chống lại mọi
biểu hiện của chủ nghĩa bè phái.
Phương pháp hành chính trực tiếp tác động tới người bị quản lý. Hiệu
quả của nó rất rõ và có tính chất tức thời. Phương pháp hành chính thể hiện
quyền lực của cấp quản trị. Vấn đề sử dụng đúng mức phương pháp hành chính
có ý nghĩa lớn đối với thành công của doanh nghiệp.
*Phương pháp kinh tế
Phương pháp kinh tế là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hay
cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả hoạt động và chịu trách nhiệm
vật chất về hành động của mình.
Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự phát
triển kinh tế xã hội. Lợi ích cá nhân người lao động phải được coi là cơ bản và
tác động lớn nhất đến hoạt động của con người. Vi phạm nguyên tắc khuyến
khích lợi ích vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích người lao động.
Vai trò của lợi ích vật chất trong kinh tế thị trường đã được xác định là
động cơ của mọi hành động. P.Ăng-ghen đã nhấn mạnh rằng lợi ích vật chất là
cái làm chuyển động quảng đại quần chúng nhân dân lao động, đồng thời lợi ích
vật chất cũng là chất kết dính các hoạt động riêng lẻ theo một mục đích chung.
Các nhà kinh điển của chủ nghĩa xã hội khoa học đã khẳng định rằng, ở đâu có
sự thống nhất về lợi ích thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và hành động.
Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta, do tồn tại nhiều thành phần kinh tế cho
nên tồn tại nhiều hệ thống lợi ích khác nhau. Thực chất của việc sử dụng các

thành phần kinh tế chính là kết hợp hài hoà các lợi ích. Nguyên tắc các bên cùng
có lợi chi phối sự kết hợp hoạt động kinh doanh giữa các doanh nghiệp.
Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ yếu của phương pháp kinh
tế. Các đòn bẩy như tiền lương, tiền thưởng, giá cả, lợi nhuận, chi phí,… có tá
động lớn tới người lao động. Nó có tác dụng kích thích hay hạn chế động lực
làm việc của mỗi người. Các đòn bẩy này phải được sử dụng đồng bộ. Bên cách
sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử dụng cả đòn hăm dọa như phạt vật chất
và trách nhiệm vật chất.
* Phương pháp tuyên truyền, giáo dục
Phương pháp tuyên truyền, giáo dục là sự tác động bằng thuyết phục, giáo
dục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của người lao động để
đạt được hiệu quả công tác cao nhất.
Phương pháp này bao hàm những nội dung chủ yếu sau:
- Tác động thông qua hệ thống thông tin đa chiều tới toàn bộ hệ thống quản
lý và người lao động. Hệ thống thông tin đa chiều có định hướng, chính xác và
kịp thời sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hướng đã dự kiến. Qua
hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động tới tư tưởng người lao động, uốn nắn
kịp thời những tư tưởng thiếu lành mạnh, khơi dậy ý thức và tinh thần trách
nhiệm của mỗi con người.
- Phương pháp giáo dục thể hiện ở sự khen chê rõ ràng. Nêu gương là cách
gây chú ý và thuyết phục người khác làm theo, xử phạt nghiêm minh để giữ
vững kỷ cương và ngăn chặn các khuynh hướng xấu.
- Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, kết hợp chặt chẽ với cơ chế tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào thải người lao
động.
- Giáo dục chuyên môn và năng lực công tác là vấn đề rất quan trọng
trong hệ thống tuyên truyền vận động dân trí nâng cao không ngừng, con người
được giải phóng và tự do tư tưởng là yếu tố quan trọng nhất để bảo đảm cho sự

thành công của mọi hoạt động. Đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất lượng
và hiệu quả công tác.
- Giáo dục truyền thống ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và hiệu
quả cao, làm cho mỗi người có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự hào
về những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân mình
là nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc.
- Phải làm phong phú đời sống tinh thần, tăng niềm tin của người lao động
vào doanh nghiệp.
- Phương pháp kinh tế và phương pháp tuyên truyền, giáo dục là cách thức
tác động gián tiếp đến người lao động, hiệu quả của nó không bộc lộ ngay mà
nhiều khi mang tính chất của một quá trình.
Tóm lại: mỗi phương pháp quản trị đều có những mặt ưu điểm và nhược
điểm để phát huy sức mạnh, hạn chế những nhược điểm cần phải sử dụng tổng
hợp các phương pháp trong quản trị.
1.7.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
Để đánh giá chính xác, có cơ sở khoa học hiệu quả quản trị nhân lực của
doanh nghiệp, phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp, bao gồm các chỉ tiêu
kinh tế và chỉ tiêu xã hội, tiếp đó vận dụng phương pháp thích hợp để đánh giá.
- Nhóm các chỉ tiêu kinh tế.
* Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh một lao động hay một đồng chi
phí tiền lương trong kỳ thì tạo ra được bao nhiêu đồng doanh số. Chỉ tiêu này
càng tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động càng được nâng cao.
* Năng suất lao động tăng thêm trong kỳ: chỉ tiêu này cho biết một lao động
tăng thêm trong kỳ làm ra bao nhiêu đồng doanh số (hoặc giá trị tổng sản lượng)

* Sức sinh lợi của một lao động (hay một đơn vị tiền lương) chỉ tiêu này
cho biết trong một kỳ lao động, hay một đơn vị tiền lương làm ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ hiệu quả càng cao.
Sức sinh lợi của lao động ( hoặc tiền lương) tăng thêm: chỉ tiêu này phản
ánh số lao động ( hoặc tiền lương) tăng thêm trong kỳ đem lại bao nhiêu đồng
lợi nhuận.
Chỉ tiêu về lợi nhuận: đây là biểu hiện cao nhất về hiệu quả sản xuất kinh
doanh, mức độ bảo toàn vốn và đời sống của cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp.
Chỉ tiêu doanh số: phản ánh mức độ kinh doanh và thị phần của doanh
nghiệp, thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Chỉ tiêu tổng quỹ lương và tiền lương bình quân: phản ánh mức độ đãi ngộ
với cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, qua đó đánh giá về khả năng sử
dụng công cụ vật chất để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao
động.
Chỉ tiêu về định biên lao động: phản ánh khả năng xây dựng mô hình doanh
nghiệp đã hợp lý và tối ưu chưa của các nhà quản trị.

- Nhóm các chỉ tiêu xã hội.
Các chỉ tiêu xã hội của quản trị nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự
phát triển vì suy cho cùng con người làm việc tại các doanh nghiệp không phải
duy nhất là vì mục tiêu kinh tế. Họ còn muốn được phát triển tối đa toàn diện
năng lực của mình trong một môi trường nhân văn hoàn thiện. Quản trị nhân lực
tốt thì mối quan hệ đoàn kết giữa các cấp quản trị với nhân viên, nhân viên với
nhân viên được tăng cường và tất cả đều chung mục đích làm việc vì sự phát
triển của doanh nghiệp và trong đó có cá nhân mình. Đây là yếu tố cốt lõi tạo ra
một môi trường nhân văn của doanh nghiệp. Một khi quản trị nhân lực đã tạo ra
một môi trường nhân văn tốt thì động viên được người lao động phấn khởi phát
huy tối đa năng lực của mình trong sự phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, chính
quản trị nhân lực đã tạo ra động lực phát triển cho con người trong doanh nghiệp.
Hiệu quả của quản trị nhân lực đối với người quản lý ngoài sự thể hiện ở
mối quan hệ đoàn kết, bầu không khí cởi mở, chân thành giữa cấp trên và cấp
dưới, giữa người lao động với người lao động, giữa cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp với khách hàng…. Điều này còn được thể hiện ở đời sống vật chất
văn hoá và tinh thần của mọi thành viên trong doanh nghiệp ngày càng được
nâng cao. Họ được phát triển toàn diện năng lực mọi mặt của mình. Từ đó có
tác động đến sự phát triển doanh nghiệp.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Quản lý nhân lực chính là khâu cơ bản, cốt lõi đối với một doanh nghiệp
vì quản trị nhân lực chính là quản trị con người mà con người là động lực và là
lực lượng chính trong phát triển doanh nghiệp. Chương 1 đã nêu được khái quát
cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là nền tảng lý luận/cơ
sở lý thuyết để phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Cà Phê Tuấn Phát thời gian qua ở Chương 2.

CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH CÀ PHÊ TUẤN PHÁT.
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Hình 2.1.1. Trụ sở công ty Tuấn Phát
Từ ngày 03/12 /2013 công ty Tuấn Phát được thành lập. Trong giai
đoạn này công ty Tuấn Phát do ông Đỗ Văn Hiện làm giám đốc và lấy tên là
công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát, tiến hành thực hiện việc kinh doanh các mặt
hàng chính: bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật
sống…. do Chi cục Thuế khu vực Krông ANa - Cư Kuin quản lý, có địa chỉ trụ
sở chính: Thôn Tân Lập, Xã Ea Na, Huyện Krông ANa, Đắk Lắk. Công ty TNHH
Cà Phê Tuấn Phát được UBND Huyện Krông Ana, cấp giấy phép thành lập ngày
03/12 /2013 được Phòng Kế Hoạch Và Đầu Tư Huyện Krông Ana, Tỉnh ĐakLak
cấp chứng nhận đăng ký kinh doanh với các đặc trưng sau:
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH CÀ PHÊ TUẤN PHÁT.
- Mã số thuế : 6001398384
- Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)
- Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế khu vực Krông A Na - Cư
Kuin
- Địa chỉ: Tân Lập, Xã Ea Na, Huyện KrôngANa, Đắk
Lắk

- Loại hình DN: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN
- Đại diện pháp luật: Đỗ Văn Hiện
- Giám đốc: Đỗ Văn Hiện
- Điện thoại: 0913907181
- Ngày cấp giấy phép: 03/12/2013
- Ngày bắt đầu hoạt động: 04/12/2013
- Năm tài chính: 2000
- Vốn điều lệ: 5000 000 000 ( 5 tỷ đồng)
- Lĩnh vực: Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ,
tre,
nứa); và động vật sống
Cho đến nay, Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát cũng dần đi vào ổn định.
Tuy nhiên, tuổi đời còn khá non trẻ vì vậy công ty đã và đang tiếp tục khẳng
định mình với tinh thần luôn cải tiến, sáng tạo và tìm hướng đi mới để giúp
công ty ngày càng lớn mạnh.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát.
2.1.2.1. Chức năng kinh doanh của công ty.
- Hoạt động dịch vụ sau thu hoạch: Chế biến cà phê, nông sản các loại (sơ
chế).
- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống:
Bán buôn cà phê, nông sản các loại ( Chính).
- Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu: Bán buôn phân
bón các loại.
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào
đâu: Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
2.1.2.2. Nhiệm vụ

- Tuân thủ các quy định của nhà nước về bảo vệ công ty, bảo vệ môi trường,
bảo vệ di tích lịch sử văn hoá, danh lam thắng cảnh của đất nước và trật tự an
toàn xã hội.
- Mở sổ sách kế toán, ghi chép sổ sách theo quy định của pháp lệnh thống kê
về kế toán chịu sự kiểm tra của cơ quan thuế tài chính.
- Nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.
- Thực hiện chăm lo và không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, đời sống
vật chất tình thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
người lao động.
- Đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm theo đúng quy định của nhà nước.
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất, kinh doanh theo đúng ngành
nghề được ghi trong giấy chứng nhận kinh doanh.
2.1.3. Những thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát
2.1.3.1. Thuận lợi
- Doanh số bán hàng năm không ngừng tăng lên, đã tạo công ăn việc làm
cho người lao động tại địa phương.
- Cơ cấu sản phẩm của công ty ngày càng phong phú, đa dạng với mục
tiêu thích ứng với thị trường và với nhu cầu của người lao động phát huy được
tiềm lực của công ty.
- Công ty đã tạo được mối quan hệ khá chặt chẽ với bạn hàng trong nước
và luôn chủ động tìm kiếm ký hợp đồng tiêu thụ hàng hóa xuất khẩu có nhu cầu
tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Hoạt động mua bán hàng hoá, dịch vụ của công ty luôn tạo điều kiện tốt
nhất cho khách hàng, thủ tục vào kho nhanh chóng và thuận tiện, hàng hóa được
bảo quản tốt và luôn đúng chất lượng, chủng loại hàng giao cho khách.
2.1.3.2. Khó khăn

- Công ty chưa thực sự đầu tư thích đáng cho công tác nghiên cứu thị
trường của mình vì vậy những thông tin về nhu cầu sản phẩm của công ty còn
hạn chế.
- Bản thân công ty rất khó xác định được thị phần của mình trên thị trường
cũng như của đối thủ cạnh tranh.
-Vốn của công ty còn hạn chế hạn hẹp để công ty có thể đi vào sản xuất
mở rộng thị trường, quan vốn kinh doanh.
-Thi trường cà phê liên tục biến động trong suốt nhiểu năm qua và vẫn
chưa có dấu hiệu dừng lại, biến động với biên độ lớn nên có ảnh hưởng trực
tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
- Giá cà phê liên tục giảm nhanh trong những năm qua đã tác động bất
thường đến thị trường cà phê nói chung và hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty nói riêng.
- Giá cà phê trong nước cũng như xuất khẩu còn ở mức thấp.
- Cơ sở vật chất đã lạc hậu so với công nghệ hiện đại ngày nay, công
suất còn nhỏ so với các công ty khác.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Mô hình hình cơ cấu của Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát được bố trí
theo cơ cấu kết hợp trực tuyến - chức năng. Mô hình này được áp dụng phổ
biến trong các công ty vừa và nhỏ.
2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
Sơ đồ 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Tuấn Phát

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự - công ty Tuấn Phát
2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ bộ máy quản lý
 Giám đốc
Giám đốc hiện nay là ông Đỗ Văn Hiện là người trực tiếp quản lý và lãnh
đạo công ty. Ngoài ra giám đốc cũng là người đề ra các chương trình và chiến
lược kinh doanh.
 Phòng kinh doanh – Marketing
- Tham mưu cho Giám đốc công ty về các vấn đề liên quan đến công tác kinh
doanh có sử dụng nguồn vốn của công ty.
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch khai thác để thu hồi vốn nhằm đảm bảo
nguồn vốn để triển khai kế hoạch đầu tư hàng năm đã được phê duyệt của công
ty.
- Kinh doanh dịch vụ sàn giao dịch nông sản, kinh doanh các dịch vụ nông
sản theo Giấy phép đăng ký kinh doanh.
- Tổ chức thực hiện tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng nhằm đảm bảo thu
hồi vốn nhanh và tối đa hóa lợi nhuận.
GIÁM ĐỐC
Phòng Hành
Chính - Nhân
sự
BP.Tài
chính - kế
toán
BP.Tổ
chức nhân
sự
Phòng Kinh
Doanh -
Marketing
Bộ phận
Thu mua
BP.Tổ chức
xúc tiến bán
hàng
BP.Kỹ
thuật- Kiểm
định chất
lượng
Bộ phận
kho hàng

 Phòng hành chính – Nhân sự
 Bộ phận tài chính – kế toán
Có nhiệm vụ hoạch định về tài chính đúng theo văn bản. Thực hiện quan
hệ giao dịch với các cơ quan chức năng ngành thuế và nắm rõ các thông tin về
hệ thống ngân hàng. Nhập dữ liệu cho các khoản thu chi của công ty, làm bảng
lương, báo cáo thuế, lợi nhuận,... rồi báo cáo cấp trên để xác nhận.
 Bộ phận tổ chức nhân sự
- Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn và dài hạn cho công ty. Tham mưu
cho giám đốc về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chính sách sử dụng nhân
sự và đãi ngộ hợp lý phù hợp với quy định của pháp luật và cạnh tranh với bên
ngoài.
- Quản lý, bố trí công việc và theo dõi nguồn nhân lực tại công ty.
- Phối hợp với phòng kế toán triển khai các chế độ chính sách về đãi ngộ
lương bổng đúng và đủ cho người lao động; Giải quyết tranh chấp lao động.
- Tham gia xây dựng văn hoá công ty.
 Nhận xét:
Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến – chức năng trong
đó Ban giám đốc có vai trò quan trọng trong quản trị điều hành các hoạt động,
quản lý tài sản, người lao động trong công ty.
+ Đảm bảo hoạt động quản lý của công ty một cách thống nhất từ cấp cao
nhất xuống cấp thấp nhất..
+ Phát huy tối đa khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của phòng ban.
2.1.5. Tình hình văn hóa doanh nghiệp
Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát luôn năng động và có hiệu quả nhờ
vào sự tâm huyết của mỗi người ở từng bộ phận trong công ty.
- Ban lãnh đạo luôn truyền cảm hứng và “truyền lửa” trong từng mục tiêu,
từng nhiệm vụ, tạo sức mạnh và thúc đẩy tinh thần trách nhiệm. Ngọn lửa đó
được từng bộ phận truyền đến từng cá nhân nhân viên.

- Các thành viên của công ty được hỗ trợ để làm việc đạt kết quả cao và
khuyến khích phát huy năng lực.
- Ban lãnh đạo luôn lắng nghe và tìm ra những ý tưởng mới chắt lọc từ rất
nhiều các ý kiến và đề xuất của nhân viên.
- Với tinh thần đoàn kết và đồng lòng nhất trí cao đã giúp công ty luôn
hoạt động hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ. Đây chính là nét văn hóa doanh
nghiệp của Tuấn Phát.
+ “Giao Tiếp” - Sự thông hiểu là nền tảng để thành công.
+ “Sự Tin Cậy “- Nỗ lực để trở thành nhà cung cấp được tin cậy là mục
tiêu của mọi chương trình hành động của công ty.
+ “Tinh Thần Trách Nhiệm” - Tôn trọng lời hứa, nỗ lực để giữ gìn sự tín
nhiệm của khách hàng và nhà cung cấp, chủ động chịu trách nhiệm đối với mọi
hoạt động và đối với sản phẩm của mình.
2.2. Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tuấn Phát
2.2.1. Mô tả qui trình sản xuất kinh doanh chung của Công ty
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát
chủ yếu là buôn bán cà phê, nông sản các loại. Vì vậy, quy trình sản xuất kinh
doanh của công ty là:
Thu mua
nông sản
Kiểm định
chất lượng
nhập
Nhập hàng và
Lưu kho
Sản xuất và
Chế biến
Kiểm định
chất lượng
xuất
Bán hàng

Sơ đồ 2.2.1. Quy trình sản xuất kinh doanh chung của Công ty Tuấn Phát
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán Công ty Tuấn Phát)
 Bước 1: Thu mua nông sản ( Cà phê)
Thu mua nông sản về nhập kho. Ở bước này thì thường là nông dân sẽ
chở nông sản đến công ty để bán sản phẩm hoặc nếu nông dân bán số lượng
nông sản nhiều mà không thể tự vận chuyển đến thì nhân viên vận tải của Công
ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát tự vận chuyển hàng hóa về nhập kho.
 Bước 2: Kiểm định chất lượng nhập
Khi nông dân đưa cà phê đến công ty thì bộ phận thu mua phối kết hợp
với bộ phận kiểm định chất lượng sẽ kiểm tra chất lượng cà phê có đạt chuẩn
hay không. Nếu nông sản đạt chuẩn thì tiến hành bước thứ 3. Hàng nông sản
nào không đạt chuẩn thì phân loại chờ xử lý.
 Bước 3. Nhập hàng và Lưu kho
Bộ phận kho sẽ chịu trách nhiệm nhập nông sản vào kho và lưu kho chờ
tiến hành sản xuất, chế biến.
 Bước 4: Sản xuất – Chế biến
Tiếp đó tại phân xưởng sản xuất , chế biến là nơi thực hiện kế hoạch, sản
xuất – chế biến hàng loạt được tiến hành dưới sự kiểm soát của bộ phận kỹ
thuật- kiểm định chất lượng sản phẩm xuất.
Hoạt động sản xuất của Công ty vẫn còn mang tính thủ công, chưa có
nhiều máy móc, công nghệ hiện đại để sản xuất. Hoạt động này vẫn sử dụng
lao động là con người là chủ yếu. Các công nhân sản xuất hàng hóa theo đơn
đặt hàng của khách hàng hoặc theo mẫu đã có sẵn tại Công ty và được giám sát
chặt chẽ bởi bộ phận kỹ thuật – Kiểm định chất lượng của Công ty.
 Bước 5: Bán hàng
Cuối cùng là xuất kho bán hàng, cung ứng ra thị trường. Sản phẩm sẽ
được chuyển từ nơi sản xuất đến cửa hàng bán lẻ của Công ty để bán, còn những
sản phẩm được khách hàng yêu cầu sẽ được Công ty vận chuyển để bàn giao

cho khách hàng hoặc là có thể khách hàng tự đến phân xưởng của Công ty để
lấy hàng của họ.
 Nhận xét:
Trên đây là quy trình sản xuất kinh doanh chung của Công ty TNHH cà
Phê Tuấn Phát. Nếu thực hiện đúng quy trình này thì việc sản xuất sẽ rất thuận
lợi và nhanh chóng, có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Tuy nhiên không phải lúc nào quá trình sản xuất cũng diễn ra theo đúng
tiến độ và như mong muốn. Đôi lúc cũng gặp những sự cố không báo trước
khiến cho tình hình sản xuất kinh doanh bị gián đoạn:
- Ngay ở khâu thu mua đã gặp vấn đề: không đủ nông sản (cà phê) để sản
xuất, các đại lý thu mua hợp đồng với công ty không giao hàng đủ và đúng thời
hạn, nông sản không đạt chất lượng như: non, xanh, nhiều tạp chất…, dẫn đến
việc không có hoặc không đủ nông sản (cà phê) để sản xuất- chế biến.
- Tại phân xưởng sản xuất có thể gặp phải vấn đề về máy móc do không
được bảo dưỡng thường xuyên vì vậy mà quá trình sản xuất bị chậm tiến độ
- Vẫn còn tình trạng hàng tồn kho.
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuấn Phát
(Đơn vị tính: đồng)
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Chênh lệch
2020/2019
Chênh lệch
2021/2020
Số tiền (%) Số tiền (%)
1. Tổng thu
nhập
278.985.800.434 412.647.851.532 701.741.561.425 133.662.051 24,0 289.093.710 155,8
- Doanh thu
bán hàng
278.210.383.498 411.093.298.806 699.951.067.026 132.882.915 52,2 288.857.769 154,5
Thu từ hoạt
động dịch vụ
775.282.262 1.554.552.726 1.790.494.399 619.826.990 76,5 23.594.163 82,5
- Thu khác 673.370 1.225.690 4.152.836 552.320 92,1 2.927.146 950,5
2. Tổng chi
phí
129.478.138 282.636.035 587.020.010 153.157.897 28,1 304.383.975 179,9
- Phí quản lý
KD
822.933.758 1.014.666.381 1.198.691.796 721.467.120 54,9 18.402.541 195,1

- Chi phí tài
chính
46.286.971 343.055.208 427.428.500 296.768.237 98,3 84.373.292 72,4
- Chi phí khác 0 28.433.646 20.100.000 28.433.646 11,5 -8.333.646 95,0
3. Lợi nhuận
ròng
149.507.662 130.011.816 114.721.551 19.495.846 8,3 15.290.265 48,3
Kết quả kinh doanh Công ty TNHH Cà Phê Tuấn Phát giai đoạn 2019 –
2021
(Nguồn: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh - Phòng Tài chính - Kế toán)
* Nhận xét:
Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2020 giảm so với năm 2019 là -
19.495.846 đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 8,3%. Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ năm nay tăng so với năm trước là 133.662.051đồng
tương ứng với tỷ lệ tăng là 24,0% , theo sau đó tốc độ tăng của giá vốn hàng
bán tăng là 52,20 % tương đương tăng là 132.882.915 đồng vì trong năm 2019
không có các khoản giảm trừ doanh thu phát sinh. Doanh thu hoạt động dịch
vụ cũng tăng mạnh năm 2019 từ 775.282.262 đồng lên 1.554.552.726 đồng
năm 2020 và năm 2021 là 1.790.494.399 đồng tương đương với 76,5 % so với
năm 2020. Mặt khác chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 822.933.758 đồng
năm 2019 lên 1.014.666.381 đồng năm 2020 tương ứng với tỷ lệ tăng là 54,9
%. Đến năm 2021 là 1.198.691.796 đồng.
2.3. Tình hình lao động và sử dụng lao động của công ty Tuấn Phát
2.3.1. Cơ cấu lao động của công ty
 Về tổng số lao động:
Chỉ tiêu
2020 2021 2021/2020
Số lượng
(người)
Cơ cấu
(%)
Số lượng
(người)
Cơ cấu
(%)
Số người %
Theo tổng lao động 70 100 90 100 20 128
Lao động trực tiếp 58 83,16 72 79,55 14 124
Lao động gian tiếp 12 16,84 18 20,45 6 150
Theo giới tính 70 100 90 100 20 128

Nam 48 68 61 67,78 13 127
Nữ 22 32 29 32,22 7 131
Theo trình độ 70 100 90 100 20 128
Đại học 62 88,4 79 88,4 17 127
Cao đẳng 3 4,3 3 3,8 0 100
Trung cấp 3 4,3 4 4,3 1 133
Lao động phổ thông 2 3 4 3,5 2 200
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty có sự tăng lên đáng
kể trong 2 năm từ 56 lên 90 người. Trong đó: lao động trực tiếp là 83,16% ở
năm 2020 còn sang đến năm 2021 là 79,55%, điều này cho thấy số lượng quản
lý của công ty đã tăng lên.
 Về giới tính:
Nguồn nhân lực theo giới tính nam và nữ có sự chênh lệch đáng kể: năm
2020 là 26 người (36%) còn năm 2021 thì tỷ lệ này tăng lên là 32 người
(35,6%). Điều này cho thấy công ty sử dụng lao động nam nhiều hơn lao động
nữ.
 Về trình độ:
Qua bảng trên ta thấy trình độ của nhân viên có sự thay đổi:
+ Trình độ đại học: năm 2020 số lượng nhân viên có trình độ đại học là 62
người vào khoảng 88,4% trong tổng số 70 người. sang năm 2021 số lượng này
tăng lên là 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người.
+ Trình độ cao đẳng: số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng trong hai năm
2020 và 2021 vẫn là 3 người nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm dần.
+ Trung cấp, lao động phổ thông: Số nhân viên có trình độ này chiếm tỷ
trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty. Năm 2020 chiếm 7,3% thì năm
2021 có sự tăng nhẹ lên 7,8% nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công
việc.

Bảng 2.3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Chỉ tiêu
Năm 2020 Năm 2021
Số lượng % Số lượng %
Tổng số lao động 70 100 90 100
1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 79 87,78
2. Từ 30 – 40 tuổi 8 11,4 9 10
3. Từ 40 – 50 tuổi 2 2,9 2 2,2
4. Trên 50 tuổi 0 0
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của công ty phần lớn là lao
động trẻ với độ tuổi chủ yếu là dưới 30. Bên cạnh đó, số lượng cán bộ công
nhân viên ở độ tuổi từ 30 - 40 chỉ chiếm khoảng 10% (năm 2021 nhưng họ là
những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm.
Do đặc điểm ngành nghề nên lao động phổ thông được tuyển dụng vào
nhà máy là rất cao (chiếm 75%).
 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Bảng 2.3.4: Thống kê thâm niên của lao động tại công ty năm 2021
(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự - Công ty TNHH Tuấn Phát
TT KHỒI
Tổng LĐ
( Người)
Phân nhóm theo số năm thâm niên
< 2 3 - 5 5 – 10  10
SL
( Người)
% SL
(người)
% SL
( người)
% SL
( người)
%
1 Gián tiếp 47 35 74,47 03 6,36 06 12,77 03 6,38
2 Trực tiếp 73 60 82,19 04 5,48 09 12,33
*Nhận xét: Nhìn vào biểu số liệu 2.4, lực lượng lao động có kinh nghiệm
(lành nghề có thâm niên > trên 10 năm) của công ty là chiếm 6,38 % tổng số
lao động là tương đối ít. Năm 2021 lao động gián tiếp chiếm 74,47% tổng số
lao động của công ty, lao động trực tiếp chiếm 82,19% tổng số lao động của
công ty. Nhóm lao động có thâm niên công tác từ 3-5 năm lao động gián tiếp

chiếm 6,38 % tổng số lao động của công ty, lao động trực tiếp chiếm 5,48%
tổng số lao động của công ty và từ 5-10 năm động gián tiếp chiếm 12,77 %
tổng số lao động của công ty, lao động trực tiếp chiếm 12,33% tổng số lao động
của công ty.
2.3.2. Sự phân bổ lao động giữa các phòng ban
Bảng 2.3.2.Lao động trong các phòng ban (2021)
Phòng ban Tổng CBCNV hiện có %
Tổng số lao động 90 100
Ban lãnh đạo 3 3,33
Phòng tài chính kế toán 10 11,1
Bộ phận thu mua 17 18,9
Phòng kinh doanh- bán hàng 22 24,4
Phòng hành chính – nhân sự 5 5,56
Bộ phận kiểm định chất lượng 19 21,1
Bộ phận kho 14 15,6
(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự - Công ty TNHH Tuấn Phát)
*Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty không
đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và cũng có phòng lại ít nhân viên
như phòng hành chính chỉ có 5 người chiếm 5,56% nhưng ở phòng kinh doanh
thì có 22 người chiếm 24,4%.
2.3.3. Năng suất lao động của công ty
Bảng 2.3.3. Phân tích năng suất lao động của công ty
Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện 2021/2020
2020 2021 Giá trị %
1. Tổng doanh thu Triệu 9,664 12,883 3,219 3,3
2. Lợi nhuận sau thuế Triệu 686,9 724,28 37,32 5,4
3. Tổng số lao động Người 70 90 20 2,56
4.Số LĐ trực tiếp Người 58 72 14 2,48

NGUYỄN HOÀI NAM- LỚP 42A1- QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC- docx.docx

NGUYỄN HOÀI NAM- LỚP 42A1- QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC- docx.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to NGUYỄN HOÀI NAM- LỚP 42A1- QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC- docx.docx

Similar to NGUYỄN HOÀI NAM- LỚP 42A1- QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC- docx.docx (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

NGUYỄN HOÀI NAM- LỚP 42A1- QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC- docx.docx