Evaluatie van de regionale samenwerking Hoeksche Waard

Evaluatie van de Regionale Samenwerking Hoeksche Waard
Vught, 11 juli 2013
Uitgevoerd door Partners+Pröpper in opdracht van de Stuurgroep Evaluatie Regionale Samenwerking
juli 2013

1
De kern van het onderzoek
Aanleiding en doelstelling
De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard willen hun onderlinge
samenwerking evalueren. Belangrijkste aanleiding is dat de gemeenten zich
willen bezinnen op de toekomstige samenwerking. Met de provincie zijn
bovendien afspraken gemaakt over een evaluatie van de bestuurlijke
samenwerking in 2013. Ook is in de Gemeenschappelijke Regeling
Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW) opgenomen dat een
driejaarlijkse evaluatie plaatsvindt.
De evaluatie richt zich op de samenwerking binnen het SOHW maar ook op
de bredere samenwerking tussen de vijf gemeenten.
Doel van de evaluatie is een goed beeld te krijgen van de huidige
samenwerking en de resultaten daarvan en een aantal leerpunten te
formuleren om in het najaar tot een afweging over de toekomstige
samenwerking te komen.
Onderzoeksvragen en evaluatiemodel
Leeswijzer
Deze conceptrapportage bestaat uit A3-posters verdeeld over drie delen:
– De kern met conclusies, aanbevelingen en een toelichting op de
onderzoeksaanpak. (Pagina’s 1, 2 en 3)
– Een groepsfoto waarin eerst wordt stilgestaan bij de resultaten van de
samenwerking: wat is wel en wat is niet gerealiseerd? (Pagina’s 4, 5 en 6)
Vervolgens wordt gefocust op het proces: in hoeverre bundelen de
gemeenten hun krachten? (Pagina’s 7, 8 en 9)
– Zes individuele portretfoto’s van de vijf gemeenten en het SOHW.
(Pagina’s 10 t/m 22)
Evaluatie: terugkijken met het oog op de toekomst
De evaluatie richt zich op de huidige en recente samenwerking tussen de
gemeenten. De beoordeling van deze samenwerking vindt plaats vanuit de
huidige opgaven van de gemeenten: wat is de doorwerking van de
samenwerking op de realisatie van de beoogde (maatschappelijke) resultaten?
De evaluatie is toekomstgericht – dit betekent ook dat samenwerking wordt
belicht vanuit de toekomstige opgaven: is de samenwerking toereikend om
gemeenschappelijke toekomstige opgaven voor de gemeenten te vervullen?
Voor geheel Nederland en ook voor de Hoeksche Waard zien we dat de
opgaven voor gemeenten steeds groter worden en een beroep doen op
samenwerking en op het effectief bundelen van krachten. Te denken valt aan:
– decentralisaties van taken, in het bijzonder op het sociale domein;
– de ontwikkeling van de gemeente als ‘Eerste overheid’ en Elektronische
overheid;
– maatschappelijke ontwikkelingen waarop moet worden ingespeeld onder
meer rond krimp, vergrijzing en ontgroening (de Hoeksche Waard is één
van de anticipeerregio’s waar deze problematiek sterk gaat spelen), met
doorwerking op onder meer onderwijs, woningmarkt, arbeidsmarkt en
voorzieningen (verdeling en spreiding).
Deze extra opgaven gaan bovendien gepaard met minder financiële middelen
als gevolg van bezuinigingen (en krimp van de bevolking). Dit vraagt dat de
samenwerkende gemeenten niet alleen onderling hun krachten bundelen,
maar ook dat zij effectief samenwerken met andere overheden,
maatschappelijke organisaties, bedrijven en bewoners.
De duiding van de resultaten wordt nadrukkelijk ook ingekleurd vanuit de
toekomstige urgentie van effectieve samenwerking.
Conclusies
Opmerking vooraf
De evaluatie is kritisch van aard. Daarmee wordt uitwerking gegeven aan de
opdracht om vanuit de ‘onderstroom’ van de samenwerking invulling te geven
aan een toekomstgerichte evaluatie met oog en urgentie voor het oppakken
van toekomstige opgaven. Hierbij aansluitend maken we als onderzoekers een
belangrijke opmerking vooraf. In het onderzoek bleek dat hoegenaamd alle
betrokkenen hechten aan een goede samenwerking in de Hoeksche Waard (in
welke vorm dan ook). In het onderzoek kwamen naast positieve ook kritische
punten aan de orde. Deze kritische punten werden echter vooral gegeven
vanuit constructieve betrokkenheid om de samenwerking te verbeteren. De
kritische toon in deze evaluatie staat in dat licht.
Conclusies
1 De samenwerking rond relatief eenvoudige dossiers verloopt redelijk
goed tot goed en leidt ook tot resultaten.
Eenvoudig betekent dat:
– de vijf gemeenten een opgave grotendeels zelf (zonder andere
partijen dan de vijf gemeenten) kunnen oppakken;
– de vijf gemeenten (nagenoeg) dezelfde inhoudelijke visie hebben;
– er weinig/ geen politieke belangentegenstellingen zijn;
– er weinig/ geen verdeelvraagstukken zijn rond de verdeling van
kosten en baten tussen de vijf gemeenten.
Voorbeelden zijn de Regionale Afvalstoffendienst (RAD) en de
aanbesteding van huishoudelijke hulp (Wmo).
2 Rond meer complexe opgaven verloopt de samenwerking veel moeilijker
en vallen de resultaten tegen.
Complex betekent dat:
– de vijf gemeenten andere partijen nodig hebben om de opgave te
kunnen oppakken;
– de vijf gemeenten verschillende inhoudelijke visies hebben;
– er politieke belangentegenstellingen zijn;
– er verdeelvraagstukken zijn rond de verdeling van kosten en baten
tussen de vijf gemeenten.
Voorbeelden zijn Windenergie, Glastuinbouw en het uitgiftebeleid.
3 De samenwerking in de Hoekse Waard wordt op basis van twee
verschillende spelen beleefd en gespeeld, namelijk ‘Verlengd lokaal
bestuur’ en ‘Regionaal Bestuur’. Deze spelen lopen door elkaar en dit
belemmert de huidige samenwerking.
– Verlengd lokaal bestuur: regionale samenwerking in dienst van
lokale belangen; zwaartepunt in gemeenteraden; afhankelijk van
lokaal belang keuze om wel of niet samen te werken met één of meer
gemeenten; ROHW is informeel netwerk voor informatie-
uitwisseling en klankborden.
– Regionaal bestuur: regionaal belang gaat voor individueel belang en
is richtpunt visies en plannen; opkomen voor individueel belang is
‘zelfzuchtig’; ‘samen uit, samen thuis’: alles moet met vijf
gemeenten worden gedaan; in ROHW zitten regionale fracties.
4 Samenwerking komt meer tot stand vanuit noodzaak en minder vanuit
het gezamenlijk creëren van kansen en het gezamenlijk realiseren van
een hoger ambitieniveau of het efficiënter organiseren van een eigen
doel.
– Samenwerking uit noodzaak: rondom glastuinbouw, het regionaal
bedrijvenpark, windenergie en de transities in het sociaal domein
wordt actie ondernomen naar aanleiding van ambities van de
provincie en rijksoverheid.
– Samenwerking als kans: de aanbesteding van de Wmo is een
voorbeeld waar samenwerking niet alleen wordt gezien als
noodzaak, maar ook als kans voor het realiseren van een hoger
ambitieniveau of het efficiënter realiseren van een eigen doel.
5 Rond een aantal dossiers lukt het om een heldere regionale opgave op te
stellen waarbij lokale en regionale opgaven in elkaar opgaan.
Voorbeelden zijn de Regionale Afvalstoffen Dienst, de GroenBlauwe
Diensten en het Integraal Veiligheidsbeleid.

2
6 Bij veel cases ontbreekt een concrete vertaling van regionale opgaven
naar lokale opgaven, zoals bij Windenergie en de Structuurvisie.
Regionale visies zijn voor veel spelers onvoldoende doorleefd, de status is
vaak onduidelijk en tijdens de uitvoering ontstaan alsnog allerlei
discussies over lokale consequenties.
7 Er bestaat een disbalans tussen het opstellen van visies en plannen en de
benodigde tijd en middelen voor uitvoering en realisatie. Dit verklaart
voor een deel ook de achterblijvende resultaten bij dossiers omdat te
weinig capaciteit, tijd en middelen vrij worden gemaakt voor uitvoering
en realisatie. Als wel wordt geïnvesteerd in een uitvoeringsorganisatie,
nemen de resultaten toe, zoals bij de Regionale Afvalstoffen Dienst,
huishoudelijke hulp (Wmo) en GroenBlauwe Diensten.
8 De besluitvormingsketen van de regionale samenwerking is in zijn geheel
kwetsbaar. Het zwaartepunt ligt bij de PFO’s. In de PFO’s is veel aandacht
voor het optimaliseren van de realisatie van lokale belangen door een
transparant proces en een houding van ‘geven en nemen’. Het gaat hier
echter om één schakel in de gehele keten en het lukt lang niet altijd om
de gehele keten op dit niveau te laten acteren. Met name de
doorgeleiding naar eerst de colleges en daarna de raden zorgt voor een
kwetsbaar en nogal eens ‘stroperig’ proces. Ook is de keten verlengd met
het Dagelijks Bestuur. Zo gaan in de huidige praktijk de voorstellen van
de PFO’s ook naar het Dagelijks Bestuur. Dit is niet nodig vanuit de
spelregel dat het DB geen inhoudelijke bemoeienis heeft en dat het
zwaartepunt voor inhoud bij de PFO’s ligt. Passend bij het idee van
verlengd lokaal bestuur is het ook mogelijk dat het Dagelijks Bestuur zijn
toegevoegde waarde van het bewaken van een integrale aanpak en
gezonde financiën parallel aan de keten realiseert.
9 Het SOHW komt niet toe aan het faciliteren van het proces van
samenwerking met procesregie en uitvoering. Daar komt het SOHW niet
aan toe omdat de organisatie wordt overvraagd voor het faciliteren van
alle overlegvormen en het ondersteunen van visievormingstrajecten
(beleidvoorbereiding).
10 Er wordt onvoldoende geïnvesteerd in een goed proces van lokale en
gemeenschappelijke visievorming. Dit uit zich onder meer in de volgende
zaken:
– Er is in de huidige samenwerking weinig ruimte om als startpunt het
eigen lokale belang te definiëren. Dit belemmert de zoektocht naar
een gemeenschappelijke noemer en manieren om lokale belangen
te optimaliseren.
– In het proces is doorgaans weinig ruimte om ‘de eigen situatie’ op
tafel te leggen, waarbij iedereen met elkaar kan meedenken.
– Het ontbreekt vaak aan een goede kop en een goede staart. Een kop
in termen van beeldvorming en visievorming met het vroegtijdig
articuleren van lokale belangen en het op een goede manier
verbinden daarvan, zo nodig door uitruil over meerdere dossiers
waarbij ook de raden aan de voorkant betrokken worden en
meegenomen worden in het proces. Een staart in termen van het
vertalen naar besluitvorming en vooral naar uitvoering.
– De samenwerking is teveel op zichzelf gericht en onvoldoende op het
bundelen van krachten met inwoners en allerlei partijen in de
omgeving, zowel binnen als buiten de regio.
– De samenwerking is onvoldoende transparant en
gemeenschappelijk. Vooral raadsleden maar ook externen ervaren
een ‘black box’ in plaats van een ‘glazen huis’.
Aanbevelingen
Kernaanbevelingen
Samengevat zijn de drie kernaanbevelingen:
1 Stel op basis van de belangrijkste verbeterpunten uit deze evaluatie een
progamma van eisen op voor de toekomstige organisatie van de
bestuurlijke samenwerking.
Richt het vizier in de toekomstverkenning (fase 3) op in ieder geval de
volgende drie modellen – deze komen uitgaande van de evaluatie als
meest logische opties naar voren:
– Doorontwikkeling van de regionale samenwerking naar Regionaal
Bestuur (gedacht kan worden aan het model zoals bij de
Drechtsteden).
– Ambtelijke fusie van de vijf gemeenten (inclusief SOHW).
– Herindeling van de vijf gemeenten.
2 Versterk in de tussentijd al de huidige samenwerking – ongeacht de
keuze voor een toekomstig model. Goede samenwerking is altijd nodig,
zowel in aanloop naar een nieuw model als daarna. Start hier morgen
mee!
3 Focus op concrete resultaten en haal meer rendement uit de
samenwerking.
De drie kernaanbevelingen worden hieronder nader uitgewerkt.
1 Stel op basis van de belangrijkste verbeterpunten uit deze evaluatie een
progamma van eisen op voor de toekomstige organisatie van de
bestuurlijke samenwerking. Het gaat in ieder geval om:
– Een helder en gedeeld beeld van het spel en de spelregels voor de
regionale samenwerking met een consequente vertaling naar de
praktijk, bijvoorbeeld wel of juist niet samenwerken in wisselende
samenstellingen.
– Veel ruimte voor beelden visievorming vooraf waarbij lokale en
regionale belangen met elkaar worden verbonden (vergroten van
synergie).
– Grotere slagvaardigheid door het kunnen oppakken van meer,
grotere en complexere opgaven.
– Versterken en intensiveren van samenwerking met maatschappelijke
partijen binnen en buiten de regio: inwoners, bedrijven,
maatschappelijke organisaties en medeoverheden. Samen meer
realiseren!
– Een transparante informatievoorziening: samenwerken in een
‘glazen huis’.
– Minder vergaderen, minder visies en plannen opstellen. Veel meer
‘doen’, realiseren en afmaken!
Deze verbeterpunten vormen beoordelingscriteria voor toekomstige
modellen voor samenwerking.
Richt het vizier in de toekomstverkenning (fase 3) op in ieder geval de
volgende drie modellen – deze komen uitgaande van de evaluatie als
meest logische opties naar voren:
– Doorontwikkeling van de regionale samenwerking naar Regionaal
Bestuur (gedacht kan worden aan het model zoals bij de
Drechtsteden).
– Ambtelijke fusie van de vijf gemeenten (inclusief SOHW).
– Herindeling van de vijf gemeenten.
2 Investeer in samenwerking – onderlinge bestuurlijke samenwerking,
samenwerking met inwoners, ondernemers, maatschappelijke
organisaties en samenwerking met medeoverheden buiten de Hoeksche
Waard. Ongeacht de keuze voor een toekomstig model is goede
samenwerking cruciaal – zowel in de aanloop daarnaar toe als erna. Start
hier morgen mee!
Richt de aandacht op het realiseren van opgaven en het verzilveren
van kansen. Bij inwoners spelen bijvoorbeeld opgaven rond
werkgelegenheid, leefbaarheid en voorzieningen, woningbouw en
behoud van het landschap.
Zet zwaar in op procesregie om de kwaliteit van beleidsprocessen en
de transparantie van samenwerking te vergroten. Bevorder daarmee
dat samenwerking op alle spelniveaus gespeeld kan worden (figuur
4) en veel meer in het teken staat van samenwerken vanuit kansen
dan vanuit noodzaak. Dit vraagt in ieder geval om:
– Faciliteren van gezamenlijke beelden visievorming om
synergie te realiseren. Verbind lokale belangen met regionale
belangen.
– Belangentegenstellingen op een goede manier ‘op de spits’
drijven. Breng rond opgaven alle belangen en relevante
invalshoeken in beeld. Zoek naar wegen zodat de diverse
belangen elkaar kunnen versterken (‘win-win’). Maak duidelijke
keuzen waar dit niet kan of doe concessies zo nodig door uitruil
over meerdere dossiers.
– Sluit de hele keten aan. Niet alleen de portefeuillehouders maar
ook de raden en partijen uit de samenleving.
Redenerend vanuit lokaal verlengd bestuur ligt het voor de hand dat
het SOHW de plek is om op korte termijn faciliterende procesregie te
organiseren en medewerkers daar op voor te bereiden. Op korte
termijn gaat het daarbij om:
– Het stellen van prioriteiten. Het is beter vijf opgaven helemaal
af te maken dan tien opgaven half.
– Opgaven gestuurd werken: alle relevante partijen, tijd, inzet en
energie worden gericht op een uitvoerbaar aantal opgaven. Per
opgave is inzicht in en overzicht over de ambities en mijlpalen,
de benodigde middelen, het opgaveteam (benodigde mensen

3
en competenties), de externe partijen (die al dan niet onderdeel
uitmaken van het opgaveteam), de voortgang en de resultaten.
– Het faciliteren door het Dagelijks Bestuur van de kwaliteit van
de organisatie en de werkwijzen. Hierbij is het bewaken van de
integraliteit een belangrijk aspect.
Investeer in een (online) ‘cockpit’ voor regionale samenwerking.
Faciliteer daarmee overzicht over de totale samenwerking en het
aandeel daarin per gemeente: Wat speelt er allemaal? Wat zijn de
doelen? Wie besluit wanneer en waarover? Wat is de voortgang? Wat
zijn de resultaten? Wie zijn wel en niet aangesloten? Met deze
informatie neemt de transparantie toe en wordt ook voorkomen dat
de PFO’s als een ‘black box’ worden ervaren.
– Vergroot inzicht in alle speelvelden van de onderlinge
samenwerking.
– Schets per opgave ook de maatschappelijke ring. Het aandeel
en de betrokkenheid van inwoners, bedrijven, maatschappelijke
organisaties en medeoverheden.
3 Focus op concrete resultaten en haal meer rendement uit de
samenwerking – samenwerking is geen doel op zich. Formuleer onderling
en met partijen uit de bredere maatschappelijke omgeving heldere
motieven voor samenwerking. Hou deze motieven in beeld. Richt
daarmee de inzet en energie op te realiseren meerwaarde. Bijvoorbeeld
efficiënter werken, voorkomen van wederzijdse hinder, organisatorische
voordelen, realiseren van een hoger ambitieniveau.
Vergroot de zichtbaarheid van de regio richting de buurgemeenten
en –regio’s. Verken en benut kansen voor beleidsafstemming,
gezamenlijke uitvoering, delen van hulbronnen of ontmoeting/
kennisdeling en informatie-uitwisseling. Denk bijvoorbeeld aan
veiligheid op en rond het water en recreatie en toerisme.
Treed gemeenschappelijk naar buiten en spreek met één mond.
Verklein de afstand tot de bewoners, met name in de kleinere
kernen. Andere manieren van werken, zoals gebiedsgericht werken,
interactief beleid en investeringen in E-overheid kunnen helpen om
‘op afstand nabij te zijn’.
Foto: Observatie en evaluatie van een regionale vergadering.
Colofon en onderzoeksaanpak
OPSTELLEN VAN DE ONDERZOEKSOPZET
Op 8 april 2013 is een goed bezochte raadsconferentie georganiseerd. Het
doel van de workshop was als volgt:
1 Informeren over de opzet en aanpak van het onderzoek tot nu toe.
2 Betrekken bij het ontwikkelen van de vraagstelling.
3 Stimuleren van inhoudelijke discussie.
4 Eerste verkenning van interessante onderzoekssporen.
De onderzoeksopzet, aangevuld met de suggesties van de aanwezigen op de
werkconferentie, werd breed gedragen door de aanwezigen.
SELECTIE VAN TIEN CASES
De stuurgroep heeft tien inhoudelijke cases geselecteerd met voldoende
spreiding over de beleidsvelden. Het gaat om vijf succesvolle en vijf minder
succesvolle dossiers.
INTERVIEWS
Er zijn groepinterviews georganiseerd met vertegenwoordigers uit de
gemeenteraden, de colleges van B&W, de gemeentelijke Managementteams
en de ambtelijke staf van het SOHW. Tijdens elke interview hebben de
deelnemers een scoreformulier ingevuld. Op basis van de antwoorden zijn de
rapportcijfers in de portretfoto’s tot stand gekomen.
‘ER OP AF’-BIJEENKOMSTEN
Via deze bijeenkomsten is de samenwerking geobserveerd en samen met
partijen geëvalueerd op plekken waar de werkelijke actie plaatsvindt:
– Vijf bijeenkomsten met in- en externe partijen op locatie rond concrete
cases.
– Observaties en vervolgens evaluaties van verschillende regionale
vergaderingen: het DB, drie PFO’s, het ROHW, het MOHW en het RMT.
ONLINE ENQUÊTE
Interne en externe partners zijn uitgenodigd voor online enquêtes rondom de
tien casussen. De enquêtes focussen op de tweede en derde pijler van het
evaluatiemodel. In totaal hebben 137 mensen de enquêtes helemaal
ingevuld, wat neerkomt op een respons van 42%. Daarnaast hebben nog eens
37 mensen een deel van de vragen beantwoord.
BEWONERSENQUÊTE
Via een ‘straatenquête’ is aan bewoners gevraagd wat zij merken van
regionale samenwerking, of zij de samenwerking een goede ontwikkeling
vinden en welke kansen en uitdagingen zij zien voor de toekomst van
regionale samenwerking. Zie de foto op het titelblad.
In totaal zijn 168 bewoners geïnterviewd waarvan 24 uit Cromstrijen, 28 uit
Strijen, 31 uit Oud-Beijerland, 37 uit Korendijk en 47 uit Binnenmaas.
TELEFONISCHE INTERVIEWS MET DE BESTUURLIJKE OMGEVING
Met de bestuurlijke omgeving van de Hoeksche Waard zijn in totaal 8
telefonische interviews georganiseerd. Het gaat met name om burgemeesters
van omliggende gemeenten, een gedeputeerde van de provincie Zuid-
Holland en een bestuurder van het Waterschap Hollandse Delta.
WERKCONFERENTIE MET VERTEGENWOORDIGERS VAN HET MAATSCHAPPELIJK
MIDDENVELD
Op 27 juni 2013 is een werkconferentie georganiseerd met
vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld. Voorlopige
bevindingen zijn tijdens de bijeenkomst getoetst en daarop is aangevuld door
de deelnemers.
RAADSCONFERENTIE MET RAADSLEDEN EN COLLEGELEDEN
Op 1 juli 2013 is met 45 raadsleden en 15 collegeleden van de vijf Hoeksche
Waardse gemeenten een dialoog georganiseerd over de voorlopige
bevindingen. Ook konden deelnemers hierop aanvullen. Zie
hoekschewaard.mett.nl voor een verslag van deze bijeenkomst.
DOSSIERSTUDIE
Schriftelijke stukken van de gemeenten en het SOHW zijn bestudeerd. Het
gaat daarbij onder andere om het coalitieakkoord, de
programmabegrotingen, jaarrekeningen en inhoudelijke stukken in relatie
tot de tien geselecteerde cases.
Door het betrekken van deze bronnen op elkaar neemt de betrouwbaarheid
van de evaluatie toe. In wetenschappelijke taal wordt dan gesproken over
‘triangulatie’.
Organisatie van het onderzoek
De gemeenteraden zijn opdrachtgever voor de evaluatie. De stuurgroep is
namens de colleges van B&W de opdrachtnemer.
STUURGROEP
De stuurgroep fungeert namens de colleges als de opdrachtgever van het
onderzoeksbureau en de begeleidingscommissie. De stuurgroep coördineert
het onderzoek en legt regionaal afgestemde besluiten aan de colleges voor.
Lid van de stuurgroep zijn de vijf burgemeesters (de burgemeester van
Binnenmaas als voorzitter van het SOHW) en loco-burgemeester Mol van
Binnenmaas.
ONDERZOEKSBEGELEIDINGSCOMMISSIE
De begeleidingscommissie geeft vanuit een onafhankelijke positie een
kritische blik op het rapport. Lid van de commissie zijn prof. dr. M. (Michiel)
Herweijer, Ir. J.M. ( Joan) Leemhuis-Stout en mr. drs. J.W.E. (Liesbeth) Spies.
PROJECTGROEP
De projectgroep ondersteunt de stuurgroep bij de coördinatie van het
onderzoek en voorbereiding van besluiten. De projectgroep bestaat uit de
gemeentesecretarissen van de vijf gemeenten en de secretaris van het SOHW
plus de griffiers van de vijf gemeenten en wordt ondersteund door een
projectsecretaris.
UITVOEREND BUREAU
Het onderzoek is uitgevoerd door Partners+Pröpper te Vught. Het
onderzoeksteam bestaat uit: dr. Igno Pröpper, ing. Peter Struik MBA, Remco
Smulders MSc en drs. Bart Litjens.

4
Groepsfoto: Wat realiseren de gemeenten in de samenwerking?
Wat is gerealiseerd – wat is de meerwaarde van samenwerking?
Bij een aantal dossiers boeken de gemeenten resultaten en komt ook werkelijk de
meerwaarde van samenwerking tot uiting. Binnen de Regionale Afvalstoffendienst
(RAD) blijkt dat dankzij samenwerking efficiënter gewerkt kan worden. De
lastendruk voor inwoners blijft laag, terwijl zij toch een hoge beoordeling voor de
kwaliteit van dienstverlening geven. Zonder samenwerking was dit niet mogelijk.
Soortgelijke meerwaarde is zichtbaar bij de gezamenlijke aanbesteding van de
Wmo: schaalvoordelen maken dat de gemeenten (en uiteindelijk de burger)
goedkoper uit zijn.
Rondom GroenBlauwe Diensten zijn concrete resultaten bereikt, bijvoorbeeld 14
hectare natuurakkers die direct zichtbaar zijn voor inwoners en bezoekers.
Rondom het schrijven van het integraal veiligheidsbeleid en de transities in het
sociaal domein biedt samenwerking de meerwaarde dat kennis gedeeld kan
worden. Dit leidt tot een hogere kwaliteit van raadsvoorstellen die (door het
verdelen van taken) tot stand komen met minder ambtelijke inspanning.
Bij veiligheid is zichtbaar hoe op basis van heldere jaarlijkse actieprogramma’s
het beleid vervolgens ook regionaal kan worden uitgevoerd.
Verschillende kenmerken van deze onderwerpen – in het bijzonder als deze
gezamenlijk optreden – vormen succesfactoren:
– De onderwerpen zijn politiek weinig gevoelig – er zijn geen (grote)
belangentegenstellingen of verdeelproblemen. De inhoudelijke opgave is
voor alle gemeenten hetzelfde en hierover bestaat bij iedereen een helder
beeld. Dit maakt het mogelijk direct door te pakken naar het organiseren van
een efficiënte uitvoering. Dit is bijvoorbeeld te zien bij de jaarlijkse
actieprogramma’s rondom veiligheid, maar ook in de RAD. Daar zijn in het
meerjarenbeleidsplan heldere doelstellingen geformuleerd. Bovendien kan
de RAD ook zelf de hoogte van de heffingen bepalen waaruit de uitvoering
betaald wordt.
– Beschikbare middelen van andere partijen. Bij de GroenBlauwe Diensten
waren veel subsidies van provincie, rijk en waterschap voor handen.
– Vanuit de heldere lokale belangen is ook gewerkt aan een door alle partijen
‘doorleefde’ regionale ambitie. Dit is goed zichtbaar bij de casus Groenblauw
landschap. Het belang van het behoud en verbeteren van het Nationaal
Landschap Hoeksche Waard wordt breed gedragen in de regio. De
gemeenten beseffen dat projecten als GroenBlauwe Diensten en de plaatsing
van educatieve borden (‘ministeqi’s’) zowel in het belang zijn van de regio als
hun eigen gemeente.
– De samenwerking is noodzakelijk. Bij de GroenBlauwe Diensten speelde dat
technische expertise nodig was die de afzonderlijke gemeenten niet hebben.
Bovendien konden in regionaal verband makkelijker subsidies worden
binnengehaald.
– Samenwerking wordt niet alleen gezien als noodzaak, maar ook als kans voor
het realiseren van een hoger ambitieniveau of het efficiënter realiseren van
een eigen doel. Dit laatste blijkt bij de gezamenlijke aanbesteding van de
Wmo: dit kan goedkoper door het samen te doen.
Figuur 1: Resultaten bij 10 cases waarop de gemeenten samenwerken (resultaten conform schriftelijke bronnen (zoals jaarverslagen), interviews en ‘er op af’-bijeenkomsten).

5
Groepsfoto: Welke beoogde resultaten worden niet behaald in de samenwerking?
Wat is niet gerealiseerd – wat zijn averechtse effecten?
In een deel van de cases is minder gerealiseerd dan je zou mogen verwachten en dan de
gemeenten zelf verwachtten bij de start van een casus. Een voorbeeld is de uitvoering
van de structuurvisie: vanwege een gebrek aan financiën en omdat in de uitvoering
belangentegenstellingen komen bovendrijven is slechts een deel van de projecten
gerealiseerd. In het dossier glastuinbouw zijn de gemeenten na een lang proces tot een
toekomstvisie gekomen, maar heeft de provincie een subsidieaanvraag afgewezen.
Gevolg is dat de uitvoering stil ligt. Op het gebied van ICT wordt al sinds 2006
gesproken over een ambtelijke fusie, maar de Gemeenschappelijke Regeling is nu nog
niet vastgesteld door de raden. Op het gebied van bedrijventerreinen valt de uitgifte al
een aantal jaren tegen en ervaren bedrijven zelfs averechtse effecten: zij worden
belemmerd in de mogelijkheden om uit te breiden. Bovendien dreigt een financiële
strop voor de gemeenten. Bij Windmolens is de regio de controle kwijtgeraakt: er ligt
een eigen ambitie van 20% duurzame energie in 2020 (en 50% in 2030), maar het is
niet gelukt dit op tijd te vertalen in een eigen plan voor de plaatsing van windmolens.
Nu bepaalt de provincie waar de windmolens komen, waarbij voor andere locaties
wordt gekozen dan de gemeenten zelf zouden willen. Er zijn nog geen oplossingen in
beeld – die in de buurt komen – om de ambitieuze doelstellingen rond duurzame
energie te realiseren. Afgezien van protesten tegen windenergie is nog maar weinig
maatschappelijke energie gemobiliseerd om actief tot invulling van duurzame energie
te komen.
Een typering van deze casussen laat zien wanneer de samenwerking tot tegenvallende
resultaten leidt:
– De dossiers kennen verschillende belangentegenstellingen. Regelmatig speelt in
elk van de vijf gemeenten de botsing tussen een sterke economie en een mooi
landschap (o.a. rond de casussen Bedrijventerrein, Windmolens). Daarbij spelen
er ook nog eens verdeelvraagstukken tussen de gemeenten: welke gemeente krijgt
de lasten en welke gemeente de lusten?
– De dossiers zijn vaak politiek zeer gevoelig en hebben een grote impact op de
samenleving. Bewoners en belangengroepen roeren zich en dit maakt dat
wethouders en raadsleden onder grotere druk staan. Daarbij is commitment nodig
om over een langere periode deze tegenstand te overwinnen.
– Samenwerking komt tot stand vanuit noodzaak. Bijvoorbeeld rondom
Glastuinbouw, het regionaal bedrijvenpark, Windenergie en de transities in het
sociaal domein onderneemt men actie naar aanleiding van ambities van de
provincie en rijksoverheid. Het lukt vervolgens niet om de samenwerking vanuit
noodzaak (‘we moeten x aantal windmolens realiseren’) om te bouwen in
een samenwerking vanuit kansen (‘windmolens maken de Hoeksche Waard
duurzaam en kunnen geld opleveren voor de inwoners’). Er zijn kortom geen
regionale ‘doorleefde’ ambities.
– Discussies over inhoud worden soms overwoekerd door discussies over de
vorm. Rondom bijvoorbeeld ICT en de transities in het sociaal domein komt
dit nadrukkelijk naar voren. In plaats van dat doorgepakt kan worden naar
een goede uitvoering, loopt het proces vertraging op.
– Middelen staan onder druk. Dit betekent dat keuzes gemaakt moeten
worden en de uitvoering stokt. Dit is vooral te zien bij de uitvoering van de
structuurvisie. Een ander voorbeeld is de casus Groenblauw landschap. Dit
is tot nu toe een relatief succesvol programma omdat er voldoende
middelen beschikbaar waren. Nu de middelen onder druk staan, is
onduidelijk of alles wat ontwikkeld is ook nog beheerd kan worden.
Wat blijkt uit de online enquête?
Figuur 2 laat resultaten zien van de online enquête. Hierin hebben respondenten
aangegeven wat vooraf motieven voor samenwerking zijn en in welke mate de
beoogde meerwaarde is gehaald. In het bijzonder bij de samenwerking rond
Afvalstoffen (RAD) en het Groenblauw landschap zien we meerwaarde in de vorm
van een hoger ambitieniveau. Bij het integraal veiligheidsbeleid ervaren
respondenten grote organisatorische voordelen door het combineren van de
kennis en kunde van de vijf gemeenten. Met name bij Windenergie en
Glastuinbouw is de meerwaarde van samenwerking niet gebleken. Bij
Windenergie was een belangrijk motief het voorkomen van wederzijdse hinder,
maar heeft samenwerking deze meerwaarde niet kunnen bieden. Bij
Glastuinbouw zien we dat een verhoogd ambitieniveau geen realiteit is
geworden. Overigens zien we ook bij een project als ICT dat de ambities hoog
waren, maar dat de samenwerking de verwachte meerwaarde nog niet heeft
kunnen brengen.
Over de hele linie zijn deze scores positiever dan de resultaten zoals die blijken
uit schriftelijke stukken, de interviews en de 'er op af’-bijeenkomsten.
Een verklaring hiervoor is dat de samenwerkingspartners over het algemeen geen
goed beeld hebben van de motieven voor de samenwerking (zie de portretfoto’s
– de score voor informatiepositie).
Wat ervaart de bestuurlijke omgeving?
Los van zaken die goed of minder goed gaan valt op dat veel – met name
gemeentebestuurders – weinig zicht hebben op de Hoeksche Waard. “De
Hoeksche Waar is een verborgen gebied” (een burgemeester).
Wat is gerealiseerd?
Door bestuurders uit de omgeving wordt gewezen op resultaten rond
landschap, agrarisch beleid, recreatie en cultuur. Zo wordt de bewegwijzering
van fietspaden genoemd, de recreatiemogelijkheden, maar ook het
streekmuseum en streekgebonden, culturele activiteiten. Een aantal
bestuurders wijst ook op het gezamenlijke optreden naar buiten toe vanuit het
SOHW: “Er is meer ‘eilandelijk’ optreden” of “Je ziet lobbywerk vanuit het
SOHW”. Eenduidig optreden vanuit de Hoeksche Waard is vooral zichtbaar in
dossiers met heldere gemeenschappelijke belangen, zoals de bereikbaarheid
door hulpdiensten.
Wat is niet gerealiseerd?
Diverse voorbeelden worden genoemd, waaronder de dossiers Glastuinbouw,
Windenergie maar ook de toepassing van het Regiofonds. Ook wordt gewezen
op het dossier SuikerUnie en het bedrijventerrein Heinenoord. Daar worden
volgens bestuurders geen knopen doorgehakt. Een ander voorbeeld is het
Regionaal Verkeer en Vervoersplan (RVVP): “Dat zou er al in 2009 komen. In
2011 is de regio er mee begonnen. Dat loopt niet soepel”.
Wat zijn kansen?
Bestuurders wijzen op diverse kansen voor samenwerking:
– Samenwerken rond veiligheid, onder meer op het water (met name de
Maas) en rond de Heinenoordtunnel.
– Betere samenwerking rond verkeer en vervoer. Een goede bereikbaarheid
is voor alle omliggende regio’s van groot belang.
– Beter benutten van recreatiemogelijkheden in de Hoeksche Waard voor
inwoners uit het stedelijke gebied. “In Zuid wonen 300.000 mensen die
vaak richting de Maas gaan. We zouden ze ook nog verder kunnen brengen
richting de Hoeksche Waard. Er zijn veerpondjes, maar dat kan wel een
slinger krijgen.”
– Afstemmen van groen en groenbeheer.“We kunnen onze
beschermingsvorm afstemmen en verbinding zoeken. Hoe doet de
Hoeksche Waard dat?”
– Uitwisselen van kennis en ervaringen rondom de transities in het Sociaal
Domein.
Casus
Motief / Resultaat
RAD GB Landschap Structuurvisie Veiligheid Wmo Trans. Sociaal
domein
ICT Bedrijventerr. Glastuinbouw Windenergie Totaal
M R M R M R M R M R M R M R M R M R M R M R
Efficiënter werken ++ ++ + + ++ + + + ++ + ++ + ++ + + + + + + - + +
Voorkomen wederzijdse hinder + +/- +/- +/- + + +/- - +/- +/- +/- +/- - - +/- +/- +/- +/- + - +/- +/-
Organisatorische voordelen ++ ++ + + + + ++ ++ + + ++ + ++ + +/- +/- + +/- + - + +
Hoger ambitieniveau realiseren ++ ++ ++ ++ + + + + + + + + + + + + + +/- + +/- + +
Figuur 2: Motieven en resultaten van samenwerking (uitgaande van de online enquête onder raadsleden, collegeleden en maatschappelijke partners, n = 167).

6
Groepsfoto: Welke resultaten ervaren inwoners en partners?
Wat ervaren inwoners en partners?
Bewonersenquête: Wat is gerealiseerd?
Het feit dat de gemeenten in de Hoeksche Waard samenwerken is bij bewoners
over het algemeen bekend. Ruim driekwart van de ondervraagden (75,6%) geeft
aan hiervan op de hoogte te zijn. Bewoners merken dit onder andere op het
gebied van afvalinzameling, de Regionale Sociale dienst, welzijninstellingen en
woningbouw. De bekendheid van de samenwerking verschilt sterk per onderwerp.
Voorbeelden van onderwerpen
waarop de gemeenten samenwerken
Percentage respondenten dat weet
dat de gemeenten samenwerken
rond dit onderwerp
Afvalinzameling 73,2%
Natuur/ Nationaal Landschap 70,8%
Veiligheid 65,9%
Woningbouw 61,3%
Huishoudelijke zorg 54,2%
Duurzaamheid/windmolens 53,0%
Regionaal bedrijvenpark 53,0%
Recreatie en toerisme 51,2%
Verstrekken uitkeringen/ RSD 34,5%
Figuur 3: Bekendheid van samenwerking op onderwerpen (Bron:
bewonersenquête, n = 168)
Een klein deel van de respondenten (26,2%) geeft aan zelf direct wat te merken
van de samenwerking tussen de gemeenten. Respondenten die concreet wat
merken verwijzen vooral naar het ophalen van afval door de RAD en de
milieustraat. Ook merken bewoners direct wat van de samenwerking in de vorm
van gezamenlijke heffing van belastingen door het SVHW. De regionale welzijns-
en zorginstellingen worden ook een aantal keer genoemd als zichtbare resultaten
van regionale samenwerking.
Bewonersenquête: Wat is niet gerealiseerd?
Vooral wanneer het onderwerp windmolens ter sprake komt, geven bewoners aan
dat ze teleurgesteld zijn in het optreden van de gemeenten. Bewoners merken dat
de samenwerking op dit thema erg slecht verloopt. “Gemeenten zouden
gebroederlijk moeten samenwerken ten behoeve van de Hoeksche Waard. De
samenwerking rond windmolens is hoe het niet moet.”
Het regionaal bedrijventerrein is “ook een zeer teer onderwerp”. Bewoners
hebben de indruk dat rond dit onderwerp niet goed wordt samengewerkt door de
gemeenten en dat dit ten koste gaat van hun belangen.
Bewonersenquête: Waar moet meer aandacht voor zijn?
Aan bewoners is de vraag voorgelegd wat voor punten regionaal zouden moeten
worden opgepakt door de vijf gemeenten. Hieruit komen vier onderwerpen naar
voren die vaak genoemd worden:
– Werkgelegenheid: respondenten maken zich zorgen over de
werkgelegenheid in de Hoeksche Waard. Ze hebben het idee dat de regio
sterker zou staan door hier regionaal in op te trekken.
– Behoud van het landschap: “Voorkomen dat de Hoeksche Waard
dichtgebouwd wordt” en “Samen het natuurbehoud aanpakken” stellen
respondenten. Zij waarderen het landschappelijke karakter van de Hoeksche
Waard en willen dat de gemeenten samenwerken om dit in stand te houden.
– Goede voorzieningen: ten eerste gaat het bewoners om basisvoorzieningen
in de kleine kernen. Daarnaast wijzen bewoners op een aantal specifieke
hoogwaardige voorzieningen (zoals een bioscoop of theater) in de regio. Tot
slot wordt ook vaak gewezen op activiteiten voor de jeugd. Voor die groep
zou meer aandacht moeten zijn.
– Woningbouw: veel bewoners vrezen dat de bevolking van de Hoeksche
Waard gaat krimpen. De gemeenten zouden gezamenlijk de woningbouw
moeten aanpakken om vergrijzing te voorkomen en jongeren te behouden.
Wat merken burgers en bedrijven? Citaten uit de online enquête
In de online enquête is gevraagd om de resultaten en effecten van tien casussen
voor burgers en bedrijven ‘in gewone mensentaal’ te omschrijven.
“Ik heb constructief samengewerkt met de ambtenaren van de Commissie
Hoeksche Waard en later het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Met hen
zijn de Structuurvisie Hoeksche Waard en veel Groenblauwe diensten en de
(mini)steqi's gerealiseerd. Raadsleden waren daar nauwelijks van op de hoogte,
laat staan bij betrokken. Ten tijde van de Commissie Hoeksche Waard verliep het
overleg tussen middenveld en de overheid soepeler en constructiever dan tijdens
de periode van het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard.” (Bron: online
enquête)
“Rond afvalverwijdering is sprake van eenduidig beleid in de hele Hoeksche
waard. Er is één aanspreekpunt voor alle vragen, ook bij
gemeentegrensoverschrijdende problemen. Tegen zeer lage kosten wordt het vuil
op een efficiënte, klantvriendelijke manier opgehaald.” (Bron: online enquête)
“Inmiddels zijn wel wat besluiten genomen rond ICT maar feitelijk is nog weinig
gerealiseerd. Noodzaak (in de vorm van gemeenschappelijke vijand) en
intrinsieke beleving van de kans (duidelijke ambities en meerwaarde) ontbreken.”
(…) “Discussie over volgorde vorm en inhoud heeft de oprichting nodeloos
vertraagd”. (…) “Deelnemers hebben (nog) verschillende beelden van het
gewenste eindplaatje” (…) Er is acht jaar gepraat over een onderwerp dat
eigenlijk a-politiek is en onderdeel is van de bedrijfsvoering!” (Bron: online
enquête)
Op de vraag of er echt spraakmakende resultaten zijn rond Integraal
Veiligheidsbeleid worden veel verschillende antwoorden gegeven: “niet veel”,
“geen”, “efficiency, kwaliteitsverbetering”, “continuïteit”, “kostenreductie” (…)
“De Inbraakpreventieweek is een voorbeeld van een groot project dat gezamenlijk
gerealiseerd is.” (…) “Er is goed overleg en daarbij wordt steeds ook de stand van
zaken behandeld.” (bron: online enquête)
“Rond landschap is sprake van een goede omgang met het regionale
maatschappelijk middenveld en de vele partijen.” (…) “Mooi aan dit project zijn
de vele zichtbare resultaten voor burgers, zoals Vlietproject, Tiengemeenten,
Wandelpaden, bloemrijke akkerranden” (…) “Voor landschap zal 2014 een relatief
leeg jaar worden in de uitvoering.” (bron: online enquête)
“Concrete resultaten zijn de aanleg van akkerranden, renovatie van het
streekmuseum, en het Vlietproject.” (…) “De Structuurvisie is een optelsom van
wensen van afzonderlijke gemeenten en nog te weinig een gedragen visie op de
gewenste toekomst” (bron: online enquête)
“Rond de voorbereiding op de transities in het sociaal domein onderkennen de
gemeenten het belang van samenwerking.” (…) “Resultaten zijn er tot nu toe
vooral op papier (in de vorm van een vastgestelde visie) en binnen de gemeenten
(in de vorm van een projectorganisatie).” (…) “Het proces is te traag, er is een
gebrek aan tijd en expertise.” (bron: online enquête)
“Er is 20 hectare uitgegeven en ambtelijk wordt goed samengewerkt.” (…) “Rond
het uitgiftebeleid voor bedrijfsterreinen is de besluitvorming veel te stroperig
om accuraat in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving.” (…) “Nog
steeds hebben partijen de indruk dat zij de markt kunnen voorschrijven wat moet
gebeuren. Dit is toch echt andersom!” (bron: online enquête)
“Rond windenergie is niets gerealiseerd en de provincie heeft uiteindelijk gezegd
waar de molens moeten komen.” (…) “De besluitvorming verloopt te traag
waardoor we voortdurend achter de feiten aanlopen.” (...) “Er is geen zicht op een
gezamenlijke opgave.” (bron: online enquête)
“Rond de Wmo ligt er een beter product door samen te werken”. (…) “Er is sprake
van een goede onderlinge taakverdeling en een goede samenwerking.” (…) “Wat
goed is, is dat beleidskaders gezamenlijk zijn opgesteld en door de raden zijn
geaccordeerd.” (…) “Er is een goede bestuurlijke aanbesteding hulp bij het
huishouden uitgevoerd, tegen goede voorwaarden en een goed tarief.” (…) “De
zorg aan de burger is – zonder dat deze het merkte – gecontinueerd”. (…) “Er is
sprake van financieel voordeel in vergelijking met andere
aanbestedingstrajecten.” (bron: online enquête)
“Vanwege de lange doorlooptijd is de subsidie van de provincie voor
glastuinbouw van de haak gevallen. We hebben als regio te veel tijd nodig
gehad.” (Bron: online enquête)

7
Groepsfoto: In hoeverre bundelen de gemeenten hun krachten?
Verschillende visies op regionale samenwerking
In de Hoeksche Waard bestaan verschillende visies op regionale samenwerking.
Deze vertalen zich in twee werkelijkheden die naast elkaar bestaan: regionale
samenwerking als verlengd lokaal bestuur en als regionaal bestuur (van bovenaf).
Anders gezegd, niet iedereen speelt hetzelfde spel: ‘de een denkt te dammen en
de ander is aan het schaken’. Zo opereert Oud-Beijerland in veel gevallen
principieel vanuit verlengd lokaal bestuur. De andere gemeenten benaderen de
samenwerking meer als regionaal bestuur vooral vanuit de gedachte ‘samen uit,
samen thuis’ (zie de individuele portretfoto’s van de gemeenten). Beide
werkelijkheden zijn weergegeven in onderstaande figuur. Door het bestaan van
deze twee visies treden allerlei onduidelijkheden op. In de onderkant van het
figuur is aangegeven hoe het spel ‘verlengd lokaal bestuur’ op verschillende
spelniveaus gespeeld kan worden. Bij een laag spelniveau is de botsing met het
spel ‘regionaal bestuur’ het hardst. Op hogere niveaus kunnen de verschillen
worden overbrugd en kan worden toegewerkt naar een gemengd spel: “lokaal
bestuur verlengen door regionaal bestuur van onderop”.
De hogere spelniveaus vragen nogal wat. In de Hoeksche Waard worden deze
niveaus – zowel binnen het SOHW als daarbuiten – maar zelden (over de
gehele politiek-bestuurlijke keten) gehaald. Lichtend voorbeeld is de
Regionale Afvalstoffendienst – waarbij lokaal en regionaal belang identiek zijn
en uit één stuk een efficiënte uitvoeringsorganisatie wordt ingericht.
Aan de andere kant van het spectrum zie je een dossier als windenergie:
samenwerking vindt vooral plaats vanuit noodzaak (de dreigende
besluitvorming in de provincie), maar een door alle partijen geïnternaliseerde
regionale visie en een samenwerking vanuit het zicht op kansen voor de regio
ontbreekt. Tegelijkertijd zien wat dat de casus ICT op aangeven van Oud-
Beijerland bewust buiten het SOHW wordt opgepakt om regionaal bestuur bij
dit dossier te vermijden en verlengd bestuur te bevorderen.
In de praktijk werkt de verschillende visie op verlengd versus regionaal
bestuur ook door op de waardering van de gemeenten van elkaar. In het
bijzonder valt op dat Oud-Beijerland nogal eens het verwijt krijgt van ‘niet
open zijn’ en ‘het werken met een eigen agenda’ (en daarmee ook van
onbetrouwbaarheid).
Deze gemeente start de samenwerking vanuit de lijn dat deze iets moet opleveren
voor het lokaal belang. Vanuit de andere gemeente krijgt dit de lading dat Oud-
Beijerland daarmee niet loyaal is aan het regionaal belang. Dit verwijt is strikt
genomen niet terecht vanuit de letter en de bedoeling van de gemeenschappelijke
regeling SOHW. Het bestaan van de twee werelden komt dus wel op tafel, maar de
verschillende beelden en ideeën worden daarmee niet weggenomen.
Sturen op regionale opgaven
Doorleefde visie en vertaling van regionale naar lokale opgaven
Rond een aantal dossiers lukt het een heldere regionale opgave te stellen waarbij
lokale en regionale opgaven in elkaar opgaan (zie spelniveau 6). Voorbeelden zijn de
Regionale Afvalstoffen Dienst, de GroenBlauwe Diensten en het Integraal
Veiligheidsbeleid. Bij veel cases ontbreekt een concrete vertaling van regionale
opgaven naar lokale opgaven, zoals bij Windenergie en de Structuurvisie. Dit is vanuit
verlengd lokaal bestuur wel gewenst. Regionale visies zijn voor veel spelers
onvoldoende doorleefd, de status is vaak onduidelijk en tijdens de uitvoering
ontstaan alsnog allerlei discussies.“In Korendijk hebben we discussie over het
concreet maken van visie: ‘Waar zeggen we ja tegen?’ De wethouder zegt: ‘Het is
maar een visie en nog geen plan’. Straks zeg ik ‘ja’, maar overzie ik de consequenties
niet. Dan ga ik tegenhangen. Dat wil ik eigenlijk niet” (Bron: 'er op af’-bijeenkomst
over Windenergie).
In een aantal dossiers is er sprake van externe druk en voelen de gemeenten zich
genoodzaakt samen te werken – ook dan is een doorleefde visie en vertaling van
regionale naar lokale opgaven van belang. Dit lukt niet goed bij de samenwerking
rondom het Regionaal Bedrijvenpark (dit is meer een reactie op eisen/ wensen vanuit
provincie en rijk dan een initiatief vanuit de regio) en windenergie (in eerste instantie
een reactie op landelijke en provinciale doelen). Rondom dit laatste dossier is wel een
regionale opgave vastgesteld in de regionale structuurvisie: 20% duurzame energie in
2020 en 50% in 2030 (laatste doel als bonus op de samenwerking, zie spelniveau 3).
Vanaf de start was helder dat windenergie een belangrijke component is om deze
doelen te realiseren. Vanuit deze opgave is niet gestuurd. Voor menigeen wordt juist
het tegenhouden van windmolens het doel. Dit blijkt uit de zienswijzen aan de
provincie, maar ook uit andere stukken en gesprekken komt regelmatig het beeld
naar voren dat ‘het tegenhouden van windmolens jarenlang met succes is gelukt’. De
partijen nemen vaak met onvoldoende mandaat deel aan de samenwerking en de
raden zijn in beperkte mate aan de voorkant betrokken (zie de portretfoto’s). Dit
belemmert eveneens een goede doorleving van regionale visies vanuit de lokale
belangen.
Gezamenlijk beeld van sturing
Veel energie gaat uit naar het opstellen van plannen, visies, beleidsnota’s en
verkenningen. Er is echter geen gemeenschappelijke taal die aangeeft wat bindende
sturing is en wat meer vrijblijvende inspiratiebronnen zijn. De klokken worden niet
gelijk gezet over de bedoeling van een traject. Zo komt in het PFO Economie (6 juni
2013) de vraag aan de orde of het Regionaal Verkeer en Vervoersplan (RVVP)
‘kaderstellend’ (bindend) of ‘vrijblijvend’ is naar aanleiding van een verschil van
inzicht hierover tussen ambtenaren en een extern adviesbureau. De discussie ging
niet over de vraag welke sturing de bestuurders zelf willen geven, maar wat
deskundigen van een plan verwachten.
Figuur 4: Verlengd lokaal bestuur versus Regionaal bestuur in de Hoeksche Waard: twee werelden en twee spelen.

8
Productieve (uitvoerings)organisatie
Onvoldoende tijd voor uitvoering en realisatie
Er bestaat een disbalans tussen het opstellen van visies en plannen en de
benodigde tijd en middelen voor uitvoering en realisatie. De organisatie van het
SOHW wordt tevens overvraagd met inzet voor het faciliteren van alle
overlegvormen en het ondersteunen van visievormingstrajecten
(beleidsvoorbereiding). Hierdoor rest te weinig tijd voor uitvoering maar ook voor
andere essentiële activiteiten zoals het verbinden van lokale doelen om zo tot
synergie te komen (zie spelniveau 6), het bevorderen van integrale opgaven (zie
spelniveau 5) en het bewaken van de kwaliteit van samenwerking (zie spelniveau
4).
Meer ambities en plannen dan resultaten
Er zijn over de hele linie van de samenwerking meer ambities en plannen dan
resultaten en maatschappelijke effecten. Bestaande productiviteit rendeert nu
onvoldoende. Zo is het Regiofonds ontoereikend om alle ambities en plannen te
realiseren. Slechts een deel van de projecten wordt uitgevoerd (recent zijn
projecten wel opnieuw geprioriteerd). De middelen en tijd worden niet gericht om
een op voorhand uitvoerbaar aantal opgaven te realiseren (zoals de GroenBlauwe
Diensten en het plaatsen van Ministeqi’s). Nogal eens wordt ingezet op te veel
opgaven tegelijkertijd waarbij zaken niet af komen en er feitelijk verspilling
optreedt. Zo ligt de casus Glastuinbouw na veel inzet stil nu blijkt dat de provincie
geen financiële bijdrage (subsidie) verstrekt.
Zicht op voortgang en resultaten
Als regionale samenwerking is bedoeld om lokale doelen te realiseren kan dit ook
zichtbaar worden gemaakt: wat is de inzet per gemeente, wat is de
gemeenschappelijke inzet, wat is gemeenschappelijk bereikt en wat is bereikt per
gemeente en voor de samenleving (vergelijk met spelniveau 4). Aan dit overzicht
wordt niet systematisch gewerkt. Er bestaat vooral zicht op de voortgang op
projectniveau en dan vooral binnen PFO’s en de ambtelijke organisaties. Voor de
meeste raadsleden en ook een enkel college van B&W is de regionale
samenwerking een ‘black box’ (zo blijkt ook uit de portretfoto’s van de
gemeenten). Daar komt bij dat controle van de samenwerking, vooral door de
raden, matig is
ontwikkeld vanwege het
ontbreken van
inhoudelijke kaders en
mandaat, maar ook door
gebrek aan relevante
informatie over
realisatie van de
ambities voor regionale
samenwerking.
Afbeelding: Online
participatieplatform
voor de evaluatie
Inspelen op veranderingen
Bij de Regionale Afvalstoffendienst is goed ingespeeld op veranderingen in de
omgeving. Als blijkt dat de kosten voor restafvalverwerking gaan stijgen, wordt de
tarifering tijdig aangepast. Ook is ingespeeld op de wens voor ondergrondse
containers in de openbare ruimte. Bij de aanbesteding van huishoudelijke hulp
(Wmo) lukt het bij het aflopen van contracten om snel te besluiten over
conceptovereenkomsten om vervolgens gunstige prijsafspraken te bedingen
tijdens de juridische onderhandelingen met de aanbieders. Bij veel cases blijkt
het lastig om snel en goed in te spelen op veranderingen.
– De economische crisis zet het uitgiftebeleid voor het regionale
bedrijventerrein onder druk en een financiële miljoenentegenvaller dreigt
voor de gemeenten. Ook zijn er signalen dat bestaande bedrijven
ruimteproblemen ervaren en het bestaande beleid als knellend ervaren. Pas
in het najaar van 2012 worden voorstellen ontwikkeld om het beleid te
verruimen.
– Bij de cases Windenergie en Glastuinbouw lukt het niet om goed in te spelen
op (veranderend) provinciaal beleid.
– Bij de voorbereiding op transities in het sociale domein worden weliswaar
uitgangspunten en dilemma’s geschetst, maar deze zijn dermate algemeen
dat zij zich niet of nauwelijks onderscheiden van nota’s in andere regio’s of
gemeenten.
Constructief samenspel
Kwetsbare besluitvormingsketen
Verlengd lokaal bestuur heeft uit zichzelf al een kwetsbare besluitvormingsketen.
Om tot gezamenlijk optreden te komen, moeten alle vijf gemeenteraden groen
licht geven – waarbij er in iedere gemeente al een complex spel is tussen raad,
college, ambtelijke organisatie én samenleving. Gemeenten zijn over en weer
kritisch over elkaars besluitvaardigheid (zie de portretfoto’s). Het inhoudelijke
zwaartepunt ligt bij de PFO’s. In de PFO’s observeren we veel aandacht voor het
optimaliseren van de realisatie van lokale belangen door een transparant proces
en een houding van ‘geven en nemen’ (zie spelniveau 4). Het gaat hier echter om
één schakel in de gehele keten en het lukt lang niet altijd om de gehele keten op
dit niveau te laten acteren. Ook wordt de kwetsbare besluitvormingketen met
extra schakels uitgebreid die ‘gepasseerd’ moeten worden. Zo gaan in de huidige
praktijk de voorstellen van de PFO’s ook naar het Dagelijks Bestuur. Gevolg is dat
de moeilijkheidsgraad van het spel is opgevoerd. Dit stelt hoge eisen aan goede
procesregie én aan de competenties. Juist over deze competenties zijn de
samenwerkende partijen in de portretfoto’s – over zichzelf én ten opzichte van
elkaar – erg kritisch.
Kwaliteit van het proces
Belangrijke belemmering voor constructief samenspel in de huidige
samenwerking is de ruimte om als startpunt het eigen lokale belang te definiëren.
Dit belemmert de zoektocht om een gemeenschappelijke noemer te vinden en om
te kijken hoe lokale belangen nog geoptimaliseerd kunnen worden. In het proces
is doorgaans weinig ruimte om ‘de eigen situatie’ op tafel te leggen, waarbij
iedereen met elkaar kan meedenken. Er zijn nu veel capaciteit, commitment en
procesmanagementvaardigheden nodig om besluitvorming op spelniveau 2 tot
een goed einde te brengen. Ook ontbreekt het vaak aan een goede kop en een
goede staart. Een kop in termen van beeldvorming en visievorming met het
vroegtijdig articuleren van lokale belangen en het op een goede manier verbinden
daarvan, zo nodig door uitruil over meerdere dossiers waarbij ook de raden aan
de voorkant worden meegenomen in het proces. Zo ontbrak het beeld van de
bestaande bedrijventerreinen in de Hoeksche Waard alsook de samenhang met
de Stadsregio en Drechtsteden (bron: 'er op af’-bijeenkomst over Uitgiftebeleid
Bedrijventerreinen). Een staart in termen van het vertalen naar besluitvorming en
vooral naar uitvoering. Valkuil is ook de gedachte dat alle raden over exact
hetzelfde raadsvoorstel moeten besluiten. Een voorbeeld: de raad van
Binnenmaas agendeert een voorstel over het uitgiftebeleid van bedrijventerreinen
niet omdat geen uniform voorstel in de vijf raden wordt besproken (maar elders
ook lokale componenten zijn toegevoegd). Dit vertraagt de besluitvorming.
Vanuit verlengd lokaal bestuur is het echter goed mogelijk een
gemeenschappelijke component te benoemen – waar de samenwerkende
gemeenten zich over en weer toe verplichten – terwijl er tegelijkertijd ruimte is
voor lokale componenten voor lokaal maatwerk.
De samenwerking is daarnaast onvoldoende transparant en gemeenschappelijk.
Vooral raadsleden maar ook externen ervaren een ‘black box’ in plaats van een
‘glazen huis’: ‘Wat besluiten de andere raden?’, ‘Wat gebeurt er in de PFO’s?’,
‘Wat is de status van visies en plannen?’, ‘Wat is de voortgang en welke resultaten
worden geboekt? (bron: interviews en observaties). Zo strandt een creatief idee en
kans om de dossiers bedrijventerreinen en duurzame energie te koppelen:
“Transparantie is een probleem. Vier jaar geleden heb ik een idee besproken met
de Regionale Afvalstoffendienst om een biogasinstallatie op het regionale
bedrijventerrein te plaatsen. Onderzoek wees op een gebrek aan biomassa. Er
was een toezegging om uit te zoeken of we biomassa van omliggende eilanden
kunnen betrekken. Daarna bleef het stil” (bron: 'er op af’-bijeenkomst over
Windenergie).
Vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld geven aan dat de
regionale samenwerking te veel op zichzelf is gericht en te weinig op het
bundelen van krachten met allerlei partijen in de omgeving, zowel binnen als
buiten de regio. Er lekt volgens hen veel energie weg: “gemeenten gaan onderling
de concurrentie aan en er wordt veel te veel vergaderd” (bron: werkconferentie
met vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld).

9
Wat vinden inwoners van de samenwerking?
Informatievoorziening
Bewoners krijgen vooral informatie over de samenwerking via lokale en regionale media. De krant
Kompas wordt hierbij vaak genoemd. Slechts een zeer klein deel van de respondenten hoort nooit wat
over regionale samenwerking. Van alle respondenten geeft 33,3% aan behoefte te hebben aan meer
informatie over de samenwerking.
Hoe ontvangt u informatie over de
regionale samenwerking?
Percentage
respondenten
Krant, huis-aan-huis bladen, TV/Radio 82,1%
Informatie van een regionale organisatie 16,1%
Informatie van mijn gemeente 31,0%
Anders 13,1%
Niet 6,5%
Figuur 5: Manier waarop bewoners informatie krijgen over regionale samenwerking (bron:
bewonersenquête, n = 168)
Voor- en nadelen van samenwerking
Een grote meerderheid van de inwoners vindt het vanzelfsprekend dat wordt samengewerkt door de
vijf gemeenten. Inwoners geven ook aan dat deze samenwerking in de toekomst alleen nog maar
belangrijker zal worden. Uit de toelichting die bewoners geven blijkt vaak een financiële
argumentatie: ‘samen kun je bepaalde taken nu eenmaal goedkoper regelen’. Sommige bewoners
zien dit vooral als kans (“meer samen doen is efficiënt”), andere bewoners meer als noodzaak (“het
zal door de bezuinigingen wel moeten”). De gemeenten zijn volgens een aantal bewoners te klein om
belangrijke opgaven zelfstandig op te pakken: “Je kunt niet zonder elkaar”. Ook geven vrijwel alle
respondenten aan dat je door samen te werken sterker staat tegenover de buitenwereld “Groter zijn is
nodig om een stem te hebben”.
Een kleinere groep bewoners heeft het gevoel dat samenwerking ten koste gaat van de eigen
gemeente of kern. Zij geven aan dat de samenwerking nu afstandelijk voelt (“Contact met inwoners
gaat verloren”).
Een aantal bewoners maakt zich ook zorgen over het afnemen van het voorzieningenniveau in de
kernen en daarmee een verlies van de eigen identiteit. Dit gevoel leeft vooral in de kleinere kernen:
“Er is een kans dat de kleine kernen het onderspit delven.” (…) “Samenwerking betekent minder
service en verder reizen” (...) “Samenwerking leidt alleen maar tot meer bureaucratie”.
Over één punt zijn de bewoners het vrijwel allemaal eens: de bewoners moeten betrokken worden bij
de toekomst! “Beter naar burgers luisteren” komt dan ook vaak terug als advies voor de toekomst.
Zelfevaluatie
Uit de online enquête blijkt dat de Hoeksche Waard er soms in slaagt de
krachten goed te bundelen. Vooral de casus RAD en Groenblauw landschap
steken er wat dat betreft boven uit: het lukt om te sturen op regionale
opgaven en een productieve uitvoeringsorganisatie op te zetten. Bij
Windenergie en ICT slaagt de Hoeksche Waard er een stuk minder in de
krachten te bundelen. Over het algemeen zien we vooral dat de
samenwerking achterblijft wat betreft constructief samenspel: de
samenwerking wordt absoluut niet als slagvaardig ervaren.
Hoe ervaart de bestuurlijke omgeving de samenwerking?
Kwaliteit van het proces
Voor zover bestuurders uit de omgeving zicht hebben op het proces van
samenwerking, wijzen zij vooral op de trage besluitvormingsprocessen. “Er
is veel bestuurlijke drukte, daar lekt enorm veel energie weg” (een
bestuurder).
Bij de relatief apolitieke en beleidsarme vraagstukken verloopt de
samenwerking volgens een aantal bestuurders goed. Hier wordt ook naar
verwezen als ‘laaghangend fruit’. Rond de meer ‘beleidsrijke’ dossiers, waar
onderlinge belangentegenstellingen spelen, loopt de samenwerking volgens
hen vaak vast. Het lukt dan niet of onvoldoende om vanuit een regionaal
belang met elkaar op te trekken.“De poging is er, maar je ziet ook dat het
verzandt in het vinden van een richting. Als het concreter wordt, met name
op de beleidsarme vraagstukken dan lukt het. Als het onderwerp beleidsrijk
is dan wint de individuele gemeente het van de samenwerking” (bron: een
bestuurder).
Een van de bestuurders ervaart dat te weinig sprake is van een onderlinge
‘gunfactor’ en dat er onvoldoende ‘onderling vertrouwen’ bestaat. Dat
verklaart ook dat resultaten achterblijven. Nagenoeg alle bestuurders
vinden dat de meerwaarde onvoldoende wordt benut.
“Het belang van het ‘grotere’ heeft onvoldoende aandacht. Je moet er voor
staan en het ook richting inwoners kunnen uitleggen. Als inwoners het er
niet mee eens zijn (‘iets gaat naar een andere gemeente’) moet je dat
kunnen uitleggen: ‘Samen staan we sterker!, ‘De andere keer krijgen wij wat
meer’. Je moet de meerwaarde aantonen. Je krijgt dat niet door in het lokale
belang te blijven hangen” (bron: een bestuurder).
Samenwerking met de bredere omgeving
Van samenwerking met de omliggende regio’s zien bestuurders te
weinig voorbeelden. Zij ervaren wel dat de vijf gemeenten elkaar
goed weten te vinden als sprake is van een ‘gemeenschappelijke
vijand’. De Hoeksche Waard werkt volgens hen echter veel minder
vanuit kansen met omliggende regio’s samen. De regio richt de
blik te weinig naar buiten. Vertegenwoordigers van het
maatschappelijk middenveld wijzen daar overigens ook op.
Volgens hen is de zichtbaarheid van de regio buiten de Hoeksche
Waard gering of is onduidelijk wie de regio vertegenwoordigt
(bron: werkconferentie met vertegenwoordigers van het
maatschappelijk middenveld).
“We komen de vijf gemeenten in veel dossiers tegen. Probleem is
dat zij verschillende ambities hebben. Dan ontstaan er spanningen
en komt men er niet uit. Er worden daardoor veel kansen gemist.
Een voorbeeld is groenbeheer. Een bedrag van € 12.500 lasten
moet worden verdeeld over vijf gemeenten. Dat gaat moeizaam”
(bron: een bestuurder).
Advies voor de toekomst
Bestuurders roepen de Hoeksche Waard op te leren van het
verleden en nog voor de verkiezingen een open discussie te voeren
over de toekomst, waarin ook de raden goed betrokken worden.
Een aantal vragen zouden daarbij centraal moeten staan.
– Hoe kun je de gemeenschappelijke slagkracht versterken?
– Hoe stap je over de ‘gemakkelijke samenwerking’ of het
‘laaghangende fruit’ heen?
– Hoe kun je de onderlinge samenwerking ook veel beter in het
teken stellen van samenwerking met de bredere omgeving?
– Hoe geef je de communicatie richting bewoners vorm en hoe
betrek je hen bij de samenwerking?
“Vlucht niet in gemeenplaatsen, daar zit niemand op te wachten!”
(bron: een bestuurder).
Stelling (voorgelegd aan inwoners van de vijf gemeenten) Eens Oneens Weet niet
Het is voor mij vanzelfsprekend dat de vijf gemeenten in de
Hoeksche Waard met elkaar samen werken
76,8% 19,0% 4,2%
Samenwerking tussen de vijf gemeenten wordt in de toekomst
belangrijker
82,7% 7,7% 9,5%
Samenwerking gaat ten koste van mijn gemeente 39,9% 48,8% 11,3%
Door samenwerking kunnen de gemeenten meer realiseren
voor inwoners en ondernemers dan in hun eentje
77,4% 16,1% 6,5%
Door samenwerking kunnen de gemeenten kosten besparen 74,4% 21,4% 4,2%
Door samenwerking staan de gemeenten sterker tegenover de
provincie en de rijksoverheid
86,1% 8,4% 5,4%
Figuur 6: Uitkomsten van de straatenquête onder inwoners in de vijf gemeenten (n = 168).
Bundelen van krachten Gemiddelde
van 10 cases
Beste 2 cases Slechtste 2 cases
RAD GB Land-
schap
ICT Windenergie
Sturen op regionale opgaven 6,6 7,8 7,6 5,8 5,7
Productieve (uitvoerings)organisatie 6,3 7,5 7,3 5,7 4,9
Zicht op voortgang en resultaten 5,8 7,5 6,8 5,2 4,0
Inspelen op veranderingen in de omgeving 6,0 6,8 6,9 5,6 4,3
Constructief samenspel 5,1 6,3 6,5 4,2 3,1
Gemiddeld rapportcijfer 6,0 7,2 7,0 5,3 4,4
Figuur 7: Zelfevaluatie door de betrokkenen (bron: online enquête, n = 135).

10
Portretfoto gemeente Binnenmaas
Wat vindt gemeente Binnenmaas zelf? Score
Is gemeente Binnenmaas een
goede samenwerkingsspeler?
Score
Wat zeggen anderen over
gemeente Binnenmaas?
Wat gaat goed?
– Informatiepositie: College en Managementteam wijzen op een goede dossiervorming die bijdraagt aan zicht op de voortgang en resultaten.
– Financiën: De gemeente is bereid te investeren in regionale samenwerking en treedt regelmatig op als ‘voorfinancier’.
– Capaciteit: De gemeente is bestuurlijk en ambtelijk zeer actief in de regio. Op onderdelen vervult de gemeente een voortrekkersrol.
– Competenties: Inzet in regionale samenwerking geeft veel ambtenaren voldoening. Zij zien het als een kans om hun competenties te
ontwikkelen.
Wat kan beter?
– Informatiepositie: Raadsleden hebben onvoldoende zicht op regionale projecten. Het college heeft goed overzicht maar vindt dat de
terugkoppeling naar de raad en het Managementteam kan verbeteren. Een ander verbeterpunt is het zicht op het maatschappelijk middenveld.
– Slagvaardigheid: Kwaliteit van kaderstelling is een barrière voor slagvaardig samenwerken. Raadsleden wijzen deels op te abstracte kaders of
geven aan dat het college in onvoldoende mate gebruik maakt van de geboden ruimte. Het college wijst op te smalle kaders of nieuwe wensen
van de raad gaande een traject. Het leidt er in ieder geval toe dat de gemeente niet genoeg in staat is eigen motieven en doelen te articuleren.
Het managementteam geeft aan dat andere partijen juist van een grote gemeente als Binnenmaas een heldere koers verwachten maar dat deze
te vaak ontbreekt. Er is geen strategische visie op de regionale samenwerking als geheel en de verschillende deelterreinen.
– Controle: Door gebrek aan concrete kaders is de raad niet goed in staat regionale projecten te controleren. Als sprake is van kaders verdwijnen
deze nogal eens uit het blikveld van de raad.
– Competenties: Ambtenaren lopen vaak zonder mandaat ‘voor het bestuur uit’. Dit leidt soms tot politiek onhaalbare voorstellen en daarmee
verlies van ambtelijke inzet en energie als raad of college andere keuzes maken. Tijdens interviews wordt gewezen op het vergroten van de
politieke sensitiviteit van de ambtelijke organisatie en duidelijkere bestuurlijke opdrachten en uitgangspunten van het college. Een deel van de
raadsleden vraagt aandacht voor de competenties van bestuurders (in de eigen en andere gemeenten) en oppert een regionale cursus ‘Goed
samenwerken’ voor wethouders.
Overige opvallende punten?
– Er zijn wisselende beelden over de betrouwbaarheid. Aan de ene kant wordt gezegd dat Binnenmaas afspraken nakomt, aan de andere kant dat
de gemeente nog wel eens wisselt van standpunt over een regionaal dossier.
– Het college wijst op een vergadercultuur in de regionale samenwerking: daadkracht en realisatiekracht kunnen toenemen door minder te
vergaderen en gewoon even te bellen om iets kort te sluiten.
6,8
Informatiepositie
Zicht op motieven/kansen, relevante
partijen, status, voortgang en resultaten.
6,4
Wat gaat goed?
– Binnenmaas neemt als grote gemeente
verantwoordelijkheid in de samenwerking
qua inzet van capaciteit en middelen.
– Binnenmaas is niet alleen intern gericht,
maar kijkt op een aantal beleidsterreinen
nadrukkelijk naar het belang van de regio.
Wat kan beter?
– Het mandaat is in Binnenmaas niet altijd
goed geregeld. Wethouders zijn
meermaals teruggefloten door hun college
of raad, ambtenaren worden soms
teruggefloten door hun college.
– Bestuurders tonen niet altijd
samenwerkingscompetenties. Ze houden
soms te strak vast aan een eigen visie en
luisteren dan niet naar ideeën en belangen
van anderen.
– Vooral op bestuurlijk niveau zijn er
spanningen tussen Binnenmaas en Oud-
Beijerland. Dit leidt soms tot vertraging en
kan ook doorwerken op de ambtelijke
samenwerking.
– Binnenmaas is niet voor iedereen een
voldoende open samenwerkingspartner.
Anderen krijgen soms geen goed zicht op
de werkelijke inzet en belangen van
Binnenmaas. Dit roept het vermoeden van
een dubbele agenda op.
5,8
Slagvaardigheid
Doelgerichtheid, besluitvaardigheid en
daadkracht.
6,2
7,2
Financiën
Voldoende inzet van middelen in relatie tot
ambities, bereidheid te investeren/risico’s
te dragen.
6,4
7,7
Mandaat
Helder politiek en bestuurlijk mandaat,
ruim genoeg om snel tot zaken te komen.
6,4
5,7
Controle
Evalueerbaar dankzij heldere kaders. Raad
krijgt voldoende info, controleert en stuurt
bij.
6,2
7,6
Capaciteit
Voldoende bestuurlijke/ambtelijke tijd en
menskracht in relatie tot ambities en
anderen.
6,8
6,7
Competenties
Voldoende expertise/competenties bij
bestuurders en ambtenaren benodigd voor
samenwerking.
6,6
6,8
Betrouwbaarheid
Duidelijkheid, openheid en nakomen
afspraken.
6,1
6,8 Gemiddeld Rapportcijfer 6,4
Observaties van de onderzoekers
Wat gaat goed?
In geobserveerde vergaderingen legt Binnenmaas lokale belangen op tafel en is de
gemeente open over haar inzet. Ook is Binnenmaas niet bang om zaken die de
gemeente niet bevallen aan te kaarten. Op deze manier maakt Binnenmaas zaken
bespreekbaar.
De gemeente heeft een relatief goed beeld over de manier waarop andere
gemeenten tegen Binnenmaas aankijken.
Wat kan beter?
Binnenmaas moet goed opletten dat het ook tussen vergaderingen door andere
partijen meeneemt in ontwikkelingen. Zo bleek in een vergadering dat andere
gemeenten verbaasd waren over het feit dat Binnenmaas de invulling van
vacatures al geregeld had. Dit kan tot irritaties leiden.
Overige opvallende punten
Binnenmaas is een voorstander van samenwerking volgens het motto ‘samen uit,
samen thuis’. In het collegeprogramma 2010-2014 wordt als ambitie van de
regionale samenwerking genoemd: “samen de (verborgen) ambities van de
Hoeksche Waard realiseren.” Als grootste gemeente investeert Binnenmaas echter
onvoldoende in gemeenschappelijke visievorming en procesexpertise voor de
regio. Rond belangrijke onderwerpen is vanaf de start ondersteuning nodig bij het
visievormingsproces waaronder het inzichtelijk maken van mogelijkheden,
problemen, belangenverschillen en gemeenschappelijke belangen. Dat vraagt om
een verbindende en overkoepelende speler en de grootste gemeente kan dit bij
uitstek accommoderen.

11
Aanleiding en doelstelling van het onderzoek
De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard willen hun
onderlinge samenwerking, inclusief de samenwerking van de
vijf gemeenten met het gemeenschappelijke
Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW), evalueren.
Er zijn drie aanleidingen:
– een zelfbewuste houding van de gemeenten in de
Hoeksche Waard als goede voedingsbodem om de
onderlinge samenwerking te evalueren;
– afspraken met de provincie om de bestuurlijke
samenwerking in de Hoeksche Waard in 2013 te
evalueren;
– het artikel in de gemeenschappelijke regeling voor het
Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard dat voorziet in
een driejaarlijkse evaluatie.
De evaluatie dient een goede basis op te leveren om tot een
afweging over de toekomstige samenwerking te komen. Ook
wordt met het onderzoek invulling gegeven aan afspraken met
de provincie en de evaluatie van het SOHW.
Achtergrondinformatie over gemeente Binnenmaas
Ligging, oppervlakte en aantal inwoners
Gemeente Binnenmaas is de grootse van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard met 28, 962 inwoners (1
januari 2013). De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 75,59 km2
.
Samenstelling van de gemeenteraad
GBBM 6 raadsleden
CDA 5 raadsleden
VVD 3 raadsleden
PvdA 3 raadsleden
SGP 2 raadsleden
GroenLinks 1 raadslid
D66 1 raadslid
Samenstelling van het college van B&W (exclusief burgemeester)
CDA 1 wethouder
GBBM 1 wethouder
VVD 1 wethouder
Financiële situatie
1 januari 2013 31 december 2010
Algemene reserve € 4.932.070 (vrije deel) en €
4.500.000 (vaste deel)
€ 6.041.615 (vrije deel) en € 4.008.277
(vaste deel)
Beschikbare
weerstandscapaciteit
€ 10.727.916 € 10.649.303
Benodigde
€ 4.580.500 € 2.822.250
Ratio weerstandsvermogen 2,34 3,77
Begrotingssaldo De algemene financiële situatie van gemeente Binnenmaas is gezond. Wel is
ingeteerd op de reserve en is de weerstandscapaciteit afgenomen. Voor 2013 is
onder meer een verhoging van de OZB en een onttrekking aan de algemene
reserve (€ 269.000) nodig voor een slu•tende begroting. De
meerjarenbegroting is structureel sluitend.
OVERIGE ONTWIKKELINGEN
De huidige gemeente Binnenmaas is ontstaan door een samenvoeging per 1 januari 2007 van de oorspronkelijke
gemeente Binnenmaas met de gemeente ’s-Gravendeel. De gemeente heeft de afgelopen jaren naast een
bezuinigingstaakstelling gewerkt aan de ambities voor het realiseren van vitale en leefbare kernen. De gemeente
vindt het belangrijk dat de zes dorpen vitaal en levendig zijn en blijven. Zo wordt in Mijnsheerensland met allerlei
partijen geïnvesteerd in een nieuw dorpshart. In maart 2013 is de Structuurvisie Binnenmaas 2020 vastgesteld
(inclusief uitvoeringsplan). De structuurvisie sluit aan bij documenten zoals de Structuurvisie Hoeksche Waard,
het visiedocument Binnenmaas Vitaal, het ambitiedocument en het in ontwikkeling zijnde masterplan voor de
noordrand van de Hoeksche Waard.
Evaluatiemodel
Deze tussenrapportage richt zich op het linkerblok:
Vraagstelling
De centrale vraag bestaat uit drie onderdelen:
A Ben ik een goede samenwerkingsspeler?
B In hoeverre bundelen we onze krachten?
C Wat realiseren we? Is het resultaat wat we beogen?
Deze portretfoto richt zich op onderdeel A. Hier staat centraal
in welke mate gemeente Binnenmaas in staat is tot
samenwerken.
1 Informatiepositie: In welke mate bestaat overzicht op
het reilen en zeilen van de regionale samenwerking?
2 Slagvaardigheid: In hoeverre wordt snel en daadkrachtig
ingespeeld op regionale opgaven?
3 Financiën: In welke mate worden middelen ingezet voor
regionale samenwerking en het realiseren van opgaven?
4 Mandaat: In hoeverre kunnen bestuurders en
ambtenaren op basis van een helder en voldoende ruim
mandaat snel tot ‘zaken komen’ met andere partners?
5 Controle: In welke mate heeft de gemeenteraad grip op
6 Capaciteit: In hoeverre zetten partijen voldoende tijd en
menskracht in voor de regionale samenwerking?
7 Competenties: In hoeverre zetten partijen voldoende
bestuurlijke en ambtelijke expertise en vaardigheden in
voor realisatie van regionale opgaven?
8 Betrouwbaarheid: In hoeverre zijn de partijen
betrouwbare samenwerkingspartners?
Aanpak en toelichting op de scores
INTERVIEWS
Voor deze portretfoto zijn groepsgesprekken georganiseerd met
vertegenwoordigers uit de gemeenteraad, het college van B&W en het
gemeentelijke Managementteam. Soortgelijke gesprekken zijn
gevoerd in de andere vier gemeenten en tevens heeft een
groepsgesprek plaatsgevonden met de ambtelijke staf van het SOHW.
SCOREFORMULIER
Tijdens elke interview hebben de deelnemers een scoreformulier
ingevuld. Het scoreformulier bestaat uit een zelfevaluatie en uit een
beoordeling van de overige gemeenten en het Samenwerkingsorgaan
Hoeksche Waard. Hetzelfde scoreformulier is in de andere gemeenten
en door vertegenwoordigers van het Samenwerkingsorgaan Hoeksche
Waard ingevuld. Op basis van de antwoorden zijn de rapportcijfers op
het voorblad tot stand gekomen: aan de linkerkant staan de
gemiddelde cijfers van alle raads-, college- en MT-leden van de eigen
gemeente, aan de rechterkant de gemiddelden van de raads- college-
en MT-leden van de andere gemeenten.
DOSSIERSTUDIE
In aanvulling op de interviews en het scoreformulier zijn schriftelijke
stukken van de gemeente bestudeerd. Het gaat daarbij onder andere
om het coalitieakkoord en de programmabegrotingen en
jaarrekeningen van de afgelopen jaren.
RATIO WEERSTANDSVERMOGEN
De verhouding tussen beschikbare weerstandscapaciteit (financiële
buffer) en benodigde weerstandscapaciteit (financiële gevolgen van
risico’s) wordt uitgedrukt met de ratio weerstandsvermogen.

12
Portretfoto gemeente Cromstrijen
Wat vindt gemeente Cromstrijen zelf? Score
Is gemeente Cromstrijen een
Score
gemeente Cromstrijen?
Wat gaat goed?
– Financiën: de gemeente is financieel gezond en zet voldoende middelen in gegeven de ambities voor samenwerking. De gemeente is
voorzichtig, maar komt wel ‘over de brug’ om haar aandeel te leveren.
– Capaciteit: Gegeven de beperkte mogelijkheden wordt capaciteit optimaal ingezet voor de regionale samenwerking. “Er wordt hard gewerkt
en veel gedaan” (interview College van B&W). Op het dossier ICT loopt Cromstrijen zelfs voorop.
– Betrouwbaarheid: Cromstrijen is een betrouwbare partner die verantwoordelijkheid neemt voor de samenwerking. Er is nagenoeg nooit
onduidelijkheid, er wordt vrijwel nooit ergens op terug gekomen of van positie gewisseld (‘afspraak is afspraak’).
Wat kan beter?
– Slagvaardigheid: Voor raadsleden is niet helder hoe Cromstrijen de lokale belangen weet te verbinden met regionale belangen en hoe de
lokale inbreng doorwerkt in regionale onderhandelingen en compromissen.
– Mandaat: Er is op onderdelen sprake van een helder mandaat aan het college in combinatie met veel vertrouwen tussen raad en college.
Kaders van de raad zijn echter vooral van financiële aard met weinig aandacht voor inhoudelijke doelen en ‘piketpalen’. “Uiteindelijk gaat
het weinig over het maatschappelijk effect, maar veel over de financiën” (Interview met raadsleden).
– Controle: Door het ontbreken van inhoudelijke kaders is het voor de raad lastig om de controlerende rol in te vullen.
– Competenties: De basale vaardigheden om samen te werken kunnen veel beter. Wel functioneren bestuurders regelmatig als ‘oliespuitje’
om partijen bij elkaar te brengen.
– Informatiepositie: Er is bij het college goed zicht op de status, voortgang en resultaten van de samenwerking. Bij de raad bestaat een groot
gebrek aan overzicht. “Er hangt veel af van een aantal grote projecten. Het college moet laten weten waar we staan (…) Hoe ruimer het
mandaat des te minder je tussentijdse informatie krijgt” (interview met raadsleden).
– Betrouwbaarheid: Raadsleden en het Managementteam verklaren de hoge mate aan betrouwbaarheid door het ruimte mandaat aan het
college en het ontbreken van inhoudelijke ‘piketpalen’. Om die reden hoeft het college niet vaak terug naar de raad.
7,1
Informatiepositie
6,4
Wat gaat goed?
– Cromstrijen heeft een positieve
grondhouding.
– Rond een aantal terreinen is
Cromstrijen open en betrouwbaar.
Wat kan beter?
– Rond andere onderwerpen is de
gemeente juist erg grillig en alleen
gericht op het lokale belang.
– Rond het Regiofonds werd
ingebracht: ‘zo moet het, want
anders doen we niet mee’.
– Rond glastuinbouw bood de
gemeente pas laat duidelijkheid.
Ook was er afgesproken dat er twee
locaties zouden komen, maar
bestreed Cromstrijen dat later.
– Cromstrijen zou meer een rol
kunnen spelen in het bouwen van
bruggen tussen andere gemeenten,
maar dat komt niet echt van de
grond.
– De terugkoppeling naar de raad laat
wel eens te wensen over. Dat merk
je aan raadsleden die soms niet of
onvoldoende weten wat er speelt.
– Cromstrijen is weinig creatief en
visionair maar vooral sterk gericht
op financiën en procedures.
6,5
Slagvaardigheid
daadkracht.
6,3
7,2
Financiën
Voldoende inzet van middelen in relatie
tot ambities, bereidheid te
investeren/risico’s te dragen.
6,1
6,9
Mandaat
6,1
6,3
Controle
Evalueerbaar dankzij heldere kaders.
Raad krijgt voldoende info, controleert en
stuurt bij.
6,0
6,4
Capaciteit
anderen.
5,8
6,7
Competenties
bestuurders en ambtenaren benodigd
voor samenwerking.
5,9
7,6
Betrouwbaarheid
afspraken.
6,3
Wat gaat goed?
Er wordt gewerkt vanuit collegiaal bestuur. Collegeleden hebben over en weer een
goed beeld en treden namens het gehele college en met mandaat naar buiten.
Het komt niet voor dat de raad het college ‘tot de orde roept’, in die zin kan het
college slagvaardig opereren in de samenwerking.
Wat kan beter?
De gemeente heeft geen uitgesproken visie op regionale samenwerking. Het
uitgangspunt is vooral: ‘lokaal waar dat kan en regionaal waar dat tot een
duidelijke meerwaarde leidt’. De meerwaarde wordt vooral op financiële gronden
en veel minder op inhoudelijke gronden bepaald. Ook vanuit de raad vindt deze
inhoudelijke sturing niet plaats. Mandaten zijn om die reden heel ruim. Het valt op
dat de raad weinig zicht heeft op de samenwerking, vooral omdat de inhoudelijke
aansluiting niet wordt gemaakt. Feitelijk vult het college deze rol in.
Cromstrijen ziet zichzelf als een stabiele en verbindende partij. Dit is een rol die zij
als de ‘grotere van de drie kleine gemeenten’ goed kan invullen. De gemeente is
over het algemeen een loyale speler die denkt vanuit harmonie en ‘samen uit,
samen thuis’. Tegelijkertijd is de gemeente heel zakelijk en wordt onderkend dat
de huidige samenwerking strikt genomen is gebaseerd op het cafetariamodel.
Langs die weg vervult de gemeente voor beide invalshoeken regelmatig een
bemiddelende rol in de samenwerking, zowel voor als achter de schermen.

13
evalueren;
Achtergrondinformatie over gemeente Cromstrijen
Gemeente Cromstrijen heeft 12.790 inwoners (1 januari 2013) en bestaat sinds 1984 na fusie van de
gemeenten Klaaswaal en Numansdorp. De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 70,31 km2
.
CDA 3 raadsleden
VVD 3 raadsleden
Cromstrijen ‘98 3 raadsleden
PvdA 2 raadsleden
D66 2 raadsleden
SGP 1 raadslid
VVD 1 wethouder
Cromstrijen ‘98 1 wethouder
D66 1 wethouder
SGP 1 wethouder
Algemene reserve € 6.120.000 € 5.597.709
Beschikbare
€ 6.120.000 € 5.597.709
Benodigde
€ 4.320.000 Niet gegeven/ niet gekwantificeerd
Ratio weerstandsvermogen 1,42 -
Begrotingssaldo De financiële situatie van Cromstrijen is gezond als gevolg van een langjarig solide
financieel beleid. Vanaf 2012 zijn bezuinigingen doorgevoerd en voor 2013 is
strakker geraamd. De begroting is voor de jaren 2013-2016 positief. Het
weerstandsvermogen wordt in de periode 2013-2015 versterkt met € 4•0.000.
De Oranjewijk in Klaaswaal wordt na groot onderhoud en sloop van woningen momenteel met HW Wonen
vernieuwd. Afronding is voorzien eind 2013. In december 2012 vond al de feestelijke oplevering van de Oranjewijk
in Numansdorp plaats. In het westelijke deel van de Torensteepolder zijn 176 woningen voorzien. Daarmee wordt
Numansdorp als het ware verlengd tot aan het water. De raad spreekt zich in juli 2013 uit over het
bestemmingsplan en beeldkwaliteitsplan. Het gemeentebestuur wil de voorzieningen in Numansdorp
opwaarderen tot een kern met een regionale voorzieningenfunctie. Ook geeft de gemeente uitvoering aan het
gemeentelijk verkeers- en vervoersplan (GVVP) onder meer door herinrichting van straten.
Evaluatiemodel
Vraagstelling
in welke mate gemeente Cromstrijen in staat is tot
samenwerken.
INTERVIEWS
SCOREFORMULIER
DOSSIERSTUDIE

14
Portretfoto gemeente Korendijk
Wat vindt gemeente Korendijk zelf? Score
Is gemeente Korendijk een
Score
gemeente Korendijk?
Wat gaat goed?
– Capaciteit: Binnen de mogelijkheden wordt voldoende tijd en capaciteit ingezet. Korendijk neemt actief deel aan projecten en programma’s.
– Competenties: Medewerkers beschouwen de regionale samenwerking als een uitdaging en een kans voor de eigen professionele ontwikkeling.
– Betrouwbaarheid: De gemeente is open over de eigen mogelijkheden voor inzet van capaciteit en financiële middelen richting andere partners.
Wat kan beter?
– Informatiepositie: Er is veel informatie beschikbaar maar de raad moet vooral zelf actief op zoek naar relevante informatie.
– Slagvaardigheid: Korendijk heeft moeite met het bieden van tegenspel in de regionale samenwerking wat betreft ambitieniveau: de gemeente is soms
voorstander van een goedkopere en iets minder ambitieuze oplossing, maar heeft het gevoel dat daar geen ruimte voor is.
– Financiën: Korendijk is kritisch op de inzet van financiële middelen voor samenwerking. Voor het financieren van hoge regionale ambitieniveaus is vaak
beperkte ruimte in relatie tot de ambities van andere gemeenten (zie ook het voorgaande punt).
– Mandaat: Het ontbreekt aan een heldere visie en doelen die de gemeente met regionale samenwerking wil realiseren. “Nu gaan mensen het voor
zichzelf invullen (…) de opdracht aan de bestuurders is vaak ‘zoek het zelf maar uit’” (bron: interview raadsleden). Collegeleden varen dan puur op hun
politieke antenne. “De raad geeft vaak niet duidelijk aan wat de inhoudelijke, politieke doelen zijn in de samenwerking, maar let vooral op de
financiën. (…) Uiteindelijk is het college aan de achterkant de besluiten aan het verkopen in plaats van dat aan de voorkant kaders worden
meegegeven.” (bron: interview College van B&W).
– Controle: De regionale samenwerking staat voor veel raadsleden op grote afstand. “De terugkoppeling aan de raad vanuit het Raadsleden Overleg
Hoeksche Waard is praktisch nihil. De andere raadsleden hebben daar weinig oor naar dus dat verdwijnt meestal van de agenda.” (bron: interview
raadsleden). Het ontbreken van heldere kaders maakt controleren op hoofdlijnen ook lastig.
– Competenties: Een aantal raadsleden vraagt zich af of de wethouders (van de eigen en andere gemeenten) voldoende competenties hebben om goed te
kunnen samenwerken. Ze laten niet zien dat ze in staat zijn regionale kansen en opgaven te vertalen in regionaal beleid.
– Het college geeft aan dat Korendijk ‘nuchter en pragmatisch’ opereert en soms zelfs wat te ‘braaf’ is.
– Raadsleden missen een integrale afweging tussen ‘zelf doen’ en ‘samenwerken’ en inzet van middelen voor lokale en regionale activiteiten. “Op onze
eigen begroting gaan we tot in details praten, maar op de regionale begroting krijg je alleen het overkoepelende gezicht te zien. Dus er wordt eigenlijk
geen integrale afweging gemaakt tussen wat er lokaal wordt uitgegeven en wat er regionaal wordt uitgegeven”. Dit bemoeilijkt de doelrealisatie.
– Ambtelijk wordt gewezen op de potentiële efficiencywinst als regionaal minder wordt vergaderd en meer gebruik wordt gemaakt van digitale
hulpmiddelen. Daarmee zou de capaciteit vanuit Korendijk veel efficiënter en effectiever ingezet kunnen worden.
– Raadsleden geven voor de Slagvaardigheid van Korendijk het rapportcijfer 5,5 terwijl het college dit waardeert met een 7,5. Ook de waardering van de
Betrouwbaarheid loopt sterk uiteen met een 6,5 door raadsleden en een 8,5 door het college. Het Managementteam is het meest ontevreden over de
financiën en waardeert dit met een 5,5.
7,0
Informatiepositie
6,1
Wat gaat goed?
– Andere gemeenten zijn vooral te
spreken over de intenties en goede
wil van Korendijk: ze zien duidelijk
het belang van samenwerking.
Wat kan beter?
– Korendijk heeft financiële
problemen en dat leidt in
toenemende mate tot problemen in
de samenwerking. De ‘zwakste’
gemeente bepaalt ook de inzet van
de andere gemeenten.
– Korendijk heeft geringe capaciteit
en competenties beschikbaar om in
te zetten in de samenwerking.
Daarmee is het voor de gemeente
lastig haar beloftes waar te maken.
– Op zich is begrip voor bovenstaande
punten, maar dan wordt wel
verwacht dat de gemeente zich ook
coöperatief opstelt. Een deel van de
gemeenten is hier positief over,
maar afhankelijk van het
beleidsterrein missen sommigen
‘gepaste bescheidenheid’.
– Op een deel van de beleidsterreinen
is het niet of pas laat helder wat de
lokale inzet van Korendijk is.
Anderen krijgen dan het idee dat de
gemeente pas aansluit als door hen
het werk al is verzet.
6,5
Slagvaardigheid
daadkracht.
5,7
6,2
Financiën
Voldoende inzet van middelen in relatie
tot ambities, bereidheid te
investeren/risico’s te dragen.
5,4
6,1
Mandaat
6,1
6,1
Controle
Evalueerbaar dankzij heldere kaders.
Raad krijgt voldoende info, controleert en
stuurt bij.
6,1
6,4
Capaciteit
anderen.
5.5
6,5
Competenties
bestuurders en ambtenaren benodigd
voor samenwerking.
5,6
7,4
Betrouwbaarheid
afspraken.
6,2
Wat gaat goed?
De ambtelijke inzet in de samenwerking wordt goed afgewogen in relatie tot de lokale
taken en werkzaamheden maar ook in het licht van benodigde competenties.
Wat kan beter?
Mede door een gebrek aan capaciteit is Korendijk onvoldoende in staat heldere kaders
te stellen. Er is te weinig ruimte om van tevoren tot diepgang te komen en de eigen
inzet goed te analysen en voor te bereiden. De afweging tussen ‘zelf doen’ en ‘samen
werken’ wordt onvoldoende gemaakt en de raad is daarbij onvoldoende betrokken.
Daardoor stapt Korendijk soms onvoorbereid een traject in of sluit de gemeente pas
later aan. Ook zie je in vergaderingen dat de gemeente moeite heeft om tegengeluid te
laten horen, geen eigen visie op tafel legt en reactief reageert op het krachtenspel
tussen anderen.
Vaak blijkt tussentijds dat de raad onvoldoende is aangesloten op basis van een
heldere politieke visie, zoals bij windenergie. Waar sprake is van duidelijk mandaat
(zoals bij de aanbesteding huishoudelijke hulp) verloopt de samenwerking soepeler.
Korendijk heeft een enigszins dubbele positie in de samenwerking. De gemeente is
aan de ene kant voorstander van een cafetariamodel (op basis van lokale belangen kies
je per onderwerp/product of je wilt participeren), maar gaat vooral uit van de gedachte
‘samen uit, samen thuis’.
Er bestaan binnen het gemeentebestuur verschillende beelden over de
slagvaardigheid. Waar het college aangeeft dat de gemeente heldere lijnen uitzet (“We
weten waar we voor staan en wat we willen in de samenwerking”) ontbreken
tegelijkertijd heldere visies en kaders als inzet voor samenwerking (Bron: interviews
met raadsleden en Managementteam). Ook denkt de gemeente dat anderen positiever
naar Korendijk kijken dan de andere gemeenten daadwerkelijk doen. Dit zit hem
vooral in punten als capaciteit, competenties en slagvaardigheid.

15
evalueren;
Achtergrondinformatie over gemeente Korendijk
Gemeente Korendijk heeft 10.801 inwoners (1 januari 2013). De gemeente is in relatie tot de andere
gemeenten een relatief grote gemeente met een totale oppervlakte van 100,48 km2
.
SGP 4 raadsleden
CDA 3 raadsleden
VVD 3 raadsleden
PvdA 2 raadsleden
Gemeentebelangen Korendijk 2 raadsleden
CDA 1 wethouder
VVD 1 wethouder
Gemeentebelangen Korendijk 1 wethouder
Algemene reserve € 1.250.000 € 1.440.000
Beschikbare
€ 1.991.000 € 2.586.000
Benodigde
€ 1.211.00 € 1.322.000
Ratio weerstandsvermogen 1,64 1,96
Begrotingssaldo Gemeente Korendijk heeft te maken met aanzienlijke tekorten op de
begroting. Doel is om in 2016 een structureel sluitende begroting te
hebben. Daarvoor zijn diverse maatregelen nodig, waaronder een stijging
van de OZB bovenop de inflatiecorrectie. In 2013 bedraagt het
begrotingssaldo na stijging van de OZB – (min) € 192.000 (bron:
Programmabegroting 2013).
In het coalitieprogramma is opgenomen dat de realisering van projecten uit de Structuurvisie 2020 prioriteit
heeft. De gemeente wil de woningbouw afstemmen op haar doelgroepen, ruimte maken voor initiatieven op het
gebied van de toeristische en recreatieve markt en de agrarische sector. Daarnaast wil zij ontplooiingskansen
bieden aan de eigen ondernemers waarbij schaalgrootte, omgevingsbewustzijn en innovatie leidend zijn. De
gemeente streeft naar eenvoudige maar goede basisvoorzieningen in de vier kernen/dorpen. Realisatie van de
ambities van de gemeente wordt in belangrijke mate bepaald door de financiële mogelijkheden.
Evaluatiemodel
Vraagstelling
in welke mate gemeente Korendijk in staat is tot
samenwerken.
INTERVIEWS
SCOREFORMULIER
DOSSIERSTUDIE

Evaluatie van de regionale samenwerking Hoeksche Waard

Evaluatie van de regionale samenwerking Hoeksche Waard

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (8)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Evaluatie van de regionale samenwerking Hoeksche Waard

Similar to Evaluatie van de regionale samenwerking Hoeksche Waard (20)

More from Bart Litjens

More from Bart Litjens (20)

Evaluatie van de regionale samenwerking Hoeksche Waard