Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskracht

Samenwerken aan bestuurskracht
Op zoek naar sterk bestuur van de toekomst

Colofon
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Gedeputeerde Staten van Provincie Gelderland. De
provincie heeft behoefte aan een kritische reflectie en advies voor bestuurskrachtontwikkeling bij
Gelderse gemeenten.
Bestuurlijk opdrachtgever: de heer Jan Markink, gedeputeerde Sterk Bestuur.
Ambtelijk opdrachtgever en begeleiding: de heer Joris Bierman, strategisch beleidsmedewerker
Sterk Bestuur
Het onderzoek is uitgevoerd en de rapportage is opgesteld door drs. Bart Litjens, dr. Igno Pröpper
en ing. Peter Struik MBA van het bestuurlijk onderzoeks- en adviesbureau Partners+Pröpper.
14 juni 2018
Foto voorblad: brug over de Rijn bij Arnhem, Foto door Maarten Takens.
Licentie CC BY-SA.2.0,weblink: https://bit.ly/2JJu1zF.

Inhoudsopgave
0 Kern........................................................................................................ 2
0.1 Introductie................................................................................................................ 2
0.2 Doel en vraagstelling.................................................................................................3
0.3 Advies .......................................................................................................................3
1 Gereedschap sterk bestuur.......................................................................7
1.1 Verkennen situatie en context.................................................................................. 9
1.2 Kwaliteitscriteria voor sterke gemeenten................................................................11
1.3 Beoordelen van de bestuurskracht..........................................................................13
1.4 Opstellen van een ontwikkelagenda en aan de slag! ...............................................14
2 Opbouwen van een levende community................................................ 20
2.1 Organiseren van goed samenspel tussen de provincie en gemeenten.................... 20
2.2 Het aandeel en de werkwijze van de provincie ....................................................... 20
3 Slim faciliteren: investeren in digitale oplossingen voor sterk bestuur .... 24
Bijlage 1: deelnemers werkateliers en schriftelijke bronnen............................ 26
Bijlage 2: kwaliteitscriteria ............................................................................ 29
Bijlage 3: instrumenten ................................................................................. 46
Bijlage 4: voorbeelden en handreikingen ....................................................... 49

Pagina 1
Leeswijzer
Deze rapportage bestaat uit drie onderdelen:
0 De Kern met een kernachtige weergave van de aanleiding, doel, vraagstelling en een advies
om invulling te geven aan bestuurskrachtontwikkeling in Gelderland.
1 In drie hoofdstukken werken we aan het gereedschap en de bijbehorende werkwijze om de
bestuurskracht in Gelderland te versterken.
2 De bijlagen bevatten de gebruikte bronnen, een uitwerking van kwaliteitscriteria en
instrumenten voor sterk bestuur en een aantal voorbeelden en handreikingen op basis van
werkateliers met sleutelpersonen uit diverse provincies en gemeenten.

Pagina 2
0 Kern
0.1 Introductie
Programma Sterk Bestuur
Vanuit het programma Sterk
Bestuur faciliteert de provincie
versterking van de lokale
bestuurskracht.
De provincie zet hiervoor veel
verschillende instrumenten in
zoals
bestuurskrachtonderzoek,
monitoring en toezicht,
kennis, advies, trainingen en
cursussen, subsidie, het
faciliteren van nieuwe vormen
van samenwerking. Op basis
van eerdere gesprekken door
de provincie met
gemeenteraden en colleges
zijn drie ontwikkelingen in
kaart gebracht die van belang
zijn voor
bestuurskrachtontwikkeling van Gelderse gemeenten (figuur 0.1).
Behoefte aan bestuurskrachtontwikkeling
Voor deze rapportage bestaan twee aanleidingen:
1 Op 1 januari 2018 fuseerden de gemeenten Rijnwaarden en Zevenaar tot de nieuwe gemeente
Zevenaar. Met deze herindeling willen de gemeenten voldoende bestuurskracht ontwikkelen
en daarmee een krachtige gemeente creëren: een gemeente die beter in staat is de
dienstverlening en de voorzieningen op een hoog niveau te houden en die beter voorbereid is
op toekomstige opgaven. Een bestuurlijke fusie is op zichzelf echter geen voldoende
voorwaarde om de gewenste bestuurskracht te ontwikkelen. Daar is meer voor nodig. De
nieuwe gemeente wil haar bestuurskracht daarom verder doorontwikkelen. De provincie
ondersteunt de gemeente bij het verkrijgen van inzicht in de ontwikkelpunten
2 In mei 2015 deed de Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland diverse adviezen om de
‘bestuurs- en samenwerkingskracht’ van gemeenten te versterken, onder meer:1
> Het gesprek aangaan met gemeenten over hun bestuurlijke toekomst;
> Versterking van bestuurs- en samenwerkingskracht kritisch volgen;
> Actieve ondersteuning geven aan regionale ontwikkelingen.
1
Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland (‘adviescommissie De Graaf’), Sterk Bestuur in Gelderland, Verbinden,
vernieuwen, versterken!, Provincie Gelderland/ VNG Gelderland, mei 2015. Ook zijn door de commissie gemeentelijke
bestuursscans en regiorapporten opgesteld.
Figuur 0.1: ontwikkelingen waarop Sterk Bestuur inspeelt (bron: provincie
Gelderland, https://vimeo.com/199645007).

Pagina 3
De provincie grijpt de doorontwikkeling van de nieuwe gemeente Zevenaar aan als kans door een
kritische reflectie en advies te organiseren op het eigen instrumentarium voor
bestuurskrachtonderzoeken en –ontwikkeling bij Gelderse gemeenten.
Partners+Pröpper is gevraagd hierbij te ondersteunen. Deze rapportage spitst zich toe op de
doorontwikkeling van het provinciale instrumentarium. Daartoe zijn onder meer vier werkateliers
georganiseerd met sleutelpersonen uit provincies en gemeenten (zie bijlage 1).
0.2 Doel en vraagstelling
Doelstelling
Redenerend vanuit de behoeften vanuit de provincie en de gemeenten richt de opdracht zich vooral
op de ontwikkeling van bestuurskracht: wat is de gewenste bestuurskracht, wat is nog nodig om dit
te realiseren en hoe kan de provincie bijdragen hieraan?
De nieuwe gemeente Zevenaar en de provincie Gelderland hanteren de volgende doelen:
a Doorontwikkelen van de bestuurskracht van de nieuwe fusiegemeente Zevenaar.
b Doorontwikkelen van het provinciale instrumentarium voor bestuurskrachtversterking
Deze rapportage richt zich op doel b: het provinciale instrumentarium.
Vraagstelling
1 Wat kenmerkt een sterke gemeente?
2 Welke indicatoren zijn hiervoor? Hoe meet je dit?
3 Hoe kan de provincie de bestuurskracht van gemeenten versterken?
4 Welke instrumenten zijn effectief om bestuurskracht te versterken? Hoe verhouden die
instrumenten zich tot elkaar?
5 Hoe kunnen afwegingen worden gemaakt om deze instrumenten in te zetten?
0.3 Advies
Een bestuurskrachtige gemeente is in staat de zelf gestelde en de extern gestelde opgaven te
realiseren. Richtinggevend daarbij zijn de feitelijke resultaten die een gemeente realiseert in termen
van uitvoeringsprestaties en maatschappelijke effecten in de samenleving. Ofwel: wat merken de
inwoners feitelijk van beleid en dienstverlening door het gemeentebestuur? Dit sluit aan bij de
Commissie Sterk Bestuur in Gelderland (2015):
“Sterk bestuur is dus geen doel op zich. Het gaat om kwaliteit van de leefomgeving,
openbare orde en veiligheid, onderwijs-, sport- en culturele voorzieningen, zorg voor
jongeren en ouderen, armoedebestrijding, werkgelegenheid, huisvesting,
dienstverlening en nog veel meer. Zaken waar het gemeentebestuur op mag worden
aangesproken en die gerealiseerd moeten worden in samenwerking met andere
overheden, bedrijven, organisaties en inwoners.”

Pagina 4
Bestuurskrachtontwikkeling op maat
Dé bestuurskracht van een gemeente (of provincie) bestaat niet. De benodigde bestuurskracht is
situationeel. Deze is afhankelijk van verschillende factoren zoals specifieke maatschappelijke
opgaven, het eigen ambitieniveau, de positie in de regio en het vermogen om in samenwerking
opgaven te realiseren. De kenmerken en de specifieke context van een gemeente bepalen met
welke bril je naar de bestuurskracht kijkt, hoe je deze beoordeelt en wat een passende agenda is
voor (door)ontwikkeling naar een sterke gemeente.
Dit onderzoek voorziet in een gereedschapskist om bestuurskracht door te ontwikkelen. In het
bijzonder is aandacht voor ontwikkeling van innovatieve werkwijzen en het verbeteren van de
kwaliteit van samenwerking. Concreet richtpunt is het realiseren van de voorliggende
maatschappelijke opgaven. Dit concrete richtpunt krijgt vorm in een ontwikkelagenda voor elke
gemeente: “Aan welke punten gaan we de komende tijd werken?”, “Wat levert dit op?”, “Wat zijn
daarvan de resultaten?” Dat kan om van alles gaan.
In de regel stelt de toekomst nieuwe uitdagingen aan gemeenten en vereist dit een niveausprong
aan bestuurskracht. Bij bestuurskracht geldt daarom het credo: ‘stilstaan is achteruitgaan’. Een
ontwikkelagenda voor bestuurskracht is daarom nooit af. Deze blijft in beweging door telkens weer
nieuwe eisen te stellen aan de werkwijze: “Kunnen we het nog beter doen?”, “Wat willen of moeten
we ook kunnen?”, “Welke nieuwe eisen stellen ontwikkelingen in de omgeving of samenwerking
aan onze werkwijze?”.
In dit licht doen we de volgende aanbevelingen.
1 Het is van belang om in de volle breedte te kijken naar het versterken van de bestuurskracht.
Het gaat om de werkwijze en samenwerking, mensen en hun talenten, cultuur en
omgangsvormen, middelen, het zijn van een goede samenwerkingsspelers voor andere
partners en bovenal een lerende organisatie en groei.
> Mede in lijn met de uitgangspunten van de Commissie Sterk Bestuur in Gelderland gaat
het bij de kwaliteit van samenwerking niet alleen om bestuurlijke samenwerking, maar
ook om de samenwerking met inwoners, maatschappelijke organisaties en bedrijven.
> Ondersteunende aanpassingen in de structuur en schaal – zoals herindeling – vormen
indien nodig altijd een sluitstuk op een andere werkwijze.
2 Het versterken van de bestuurskracht vraagt om continue doorontwikkeling van alle
gemeenten – zowel de grote als de kleine gemeenten. In het licht van wat nodig is voor de
huidige en toekomstige tijd vanuit het idee: ‘stilstaan is achteruitgaan’.
> De vaak als vanzelfsprekend aangenomen veronderstelling – dat de bestuurskracht van
grote gemeenten groter is dan die van kleine gemeenten steunt niet op
(wetenschappelijk) onderzoek. Dit sluit eveneens aan bij de criteria die de Commissie
Sterk Bestuur in Gelderland (2015) hanteert.
> Er is sprake van permanente doorontwikkeling en een daarbij passend
ontwikkelingstraject. Dit vraagt telkens om een nieuwe ontwikkelagenda. De gedachte is
om met elkaar steeds weer te leren en tot slimmere werkwijzen en methoden te komen.
3 Het versterken van de bestuurskracht gaat alle gemeenten en de provincie aan, om daarmee
bestuurskrachtige regio’s te realiseren. De provincie maakt onderdeel uit van de regio en sterk
bestuur gaat daarmee deels ook over de bestuurskracht van de provincie zelf. Dat vraagt van
de provincie:
> Het ‘provinciebreed’ inzetten van de instrumenten voor sterk bestuur vanuit alle
programma’s, dus niet alleen vanuit het programma Sterk Bestuur.
> Verder professionaliseren van de rol en het profiel van de provinciale accounthouders.

Pagina 5
> Zijn van een goede samenwerkingswerkingsspeler.
> Doorontwikkelen van de eigen provinciale bestuurskracht.
> Gemeenten en regio’s met open vizier ondersteunen bij bestuurskrachtontwikkeling door
faciliteren, samenwerken, adviseren en zo nodig interveniëren.
4 De provincie kan vanuit haar bijzondere verantwoordelijkheid voor de bestuurskracht van
Gelderse gemeenten en regio’s alle gemeenten uitnodigen en ondersteunen om op een open
wijze tot een lokale en regionale ontwikkelagenda voor bestuurskracht op maat te komen.
Daarbij is het van belang dat alle betrokkenen zich goed herkennen in het proces:
> de agenda past bij de eigen situatie en ambities;
> de uitkomst geeft richting aan de doorontwikkeling van de bestuurskracht;
> hiervoor worden voldoende energie en inzet gemobiliseerd om tot feitelijke realisatie van
de ontwikkelagenda te komen.
5 Het ontwikkelen van bestuurskracht is een voortdurende ontdekkingstocht. Om tot tastbare
resultaten te komen is goede en blijvende ondersteuning nodig. De provincie kan dit faciliteren
langs drie sporen (zie de onderstaande figuur 0.2):
a Toepassen van goed gereedschap voor het opstellen, realiseren en evalueren van een
passende aanpak per gemeente voor de doorontwikkeling van bestuurskracht.
b Het opbouwen van een levende community waarbinnen de provincie en gemeenten met
energie samenwerken aan het versterken van bestuurskracht. Vanuit een gedeeld
eigenaarschap, kennis- en netwerkopbouw en een collectief leerproces.
c Efficiënt faciliteren met slimme middelen. Het permanente karakter van
bestuurskrachtontwikkeling, de complexiteit, het benodigde maatwerk en de hoeveelheid
informatie vraagt om de inzet van informatietechnologie.
– Met hard-copy plannen, handreikingen en rapporten is dit niet meer efficiënt in te
richten. Dit blijkt ook uit de werkateliers met allerlei sleutelpersonen uit gemeenten
en provincies.
– Dit kan wel door te investeren in ICT voor sterk bestuur, bijvoorbeeld in de vorm van
een ‘online BestuurskrachtWijzer’.
– Een online platform kan veel mogelijkheden bieden: inzicht en overzicht om
ontwikkelagenda’s te bouwen en die ook voor iedereen te ontsluiten, actualiseren
van kwaliteitscriteria en instrumenten, het opbouwen van kennis en het faciliteren
van de levende community.

Pagina 6
Figuur 0.2: Doorontwikkelen van bestuurskracht in Gelderland langs drie sporen.

Pagina 7
1 Gereedschap sterk bestuur
De bestuurskracht zegt allereerst wat over de mate waarin een gemeente in staat is de zelf gestelde
en de extern gestelde opgaven te realiseren. Richtinggevend daarbij zijn de feitelijke resultaten die
een gemeente realiseert in termen van uitvoeringsprestaties en maatschappelijke effecten.
EEN GEREEDSCHAPSKIST VOOR (DOOR)ONTWIKKELING VAN BESTUURSKRACHT
We ontwikkelen een gereedschapskist als hulpmiddel voor het kiezen van een passende
ontwikkelagenda voor het (door)ontwikkelen van de bestuurskracht (onderstaande figuur 1.1).
De gereedschapskist bestaat uit vier samenhangende onderdelen:
1 Verkennen van de situatie en context.
2 Bepalen van relevante kwaliteitscriteria.
3 Beoordelen van de bestuurskracht.
4 Opstellen van de ontwikkelagenda voor bestuurskracht en aan de slag!
De genoemde onderdelen lichten we nader toe.

Pagina 8
Figuur 1.1: gereedschapskist voor de (door)ontwikkeling van bestuurskracht

Pagina 9
1.1 Verkennen situatie en context
Om te beginnen is het nodig inzicht te
krijgen in de specifieke situatie, context en
de relevante kenmerken van de gemeente:
met andere woorden wat is hier de typische
situatie?
SITUATIE
Elke situatie is anders en vraagt om een
passende aanpak. Een stedelijke gemeente
staat bijvoorbeeld voor andere opgaven dan
een landelijke gemeente met een groen
karakter en een ‘ons kent ons’ cultuur. Een
centrumgemeente vraagt om een andere set kwaliteiten dan een ‘randgemeente’. Zo zijn er allerlei
situationele kenmerken die specifieke eisen stellen aan de benodigde bestuurskracht.
AMBITIE
Elke gemeente kan een andere ontwikkelambitie formuleren. Dit betekent ook hoe ambitieuzer een
gemeente is, des te meer een gemeente moet waarmaken om bestuurskrachtig te zijn.
Als een gemeente kiest om een bepaalde taak of doel op een laag ambitieniveau te realiseren, doet
de realisatie op dit lage niveau overigens géén afbreuk aan de bestuurskracht. Wel is sprake van een
minimaal een minimaal wenselijk ambitieniveau, bijvoorbeeld rondom de uitvoering van wettelijke
taken en taken waarbij duidelijke kwaliteitscriteria zijn voorgeschreven zoals voor
informatiebeveiliging en privacybescherming.
Op basis van de gesprekken tijdens vier werkateliers illustreren we dit aan de hand van drie
profielen: de ‘toonzetter’, de ‘volger’ en de ‘beheerder’. Het ene profiel is niet beter dan de keuze
voor een ander profiel. Elk profiel vraagt om het ontwikkelen van specifieke kwaliteiten.
 Een ‘toonzetter’ wil over de gehele linie of voor bepaalde nieuwe of belangrijke opgaven de
toon zetten of vooroplopen. Een reden daarvoor kan zijn dat bestaande oplossingen en
werkwijzen ontoereikend zijn. De gemeente ontwikkelt dan nieuwe oplossingen en werkwijzen
en experimenteert bijvoorbeeld met de inzet van slimme middelen – denk daarbij ook aan ICT
en informatievoorziening. Een toonzetter heeft veel aandacht voor:
> Effectiviteit en synergie: middelen die werken en middelen die aan meerdere doelen
tegelijk bijdragen.
> Samenspel: coproducenten dragen bij aan realisatie/ middelen.
.
 Andere gemeenten zijn meer ‘volger’. Zij lopen niet voorop maar maken voor bestaande en
nieuwe opgaven gebruik van bestaande oplossingen en werkwijzen die door anderen reeds zijn
beproefd. Zij zijn in staat die oplossingen en werkwijzen op een goede wijze te implementeren.
Of de gemeente kiest bijvoorbeeld voor een minder ambitieus tijdpad waarbij resultaten en
maatschappelijke effecten geleidelijk worden opgebouwd.
 Een ‘beheerder’ geeft uitdrukking aan een gemeente die de wettelijke taken en reguliere
opgaven goed op orde heeft en invulling geeft aan ‘operational excellence’. Deze gemeente
kan bijvoorbeeld vanuit een min of meer beheersbare situatie goed uit de voeten met een
gestandaardiseerde of meer routinematige aanpak en is daar ook zeer bedreven in. Het kan
bijvoorbeeld gaan om het benutten van lokale sociale netwerken of regionale samenwerking
om bij te dragen aan de benodigde bestuurskracht.

Pagina 10
Het opbouwen van profielen kan gemeenten ondersteunen bij het bepalen van de eigen ambitie.
Profielen helpen ook om de beoordeling en het ontwikkelen van bestuurskracht hanteerbaar te
maken. Bij elk profiel kan een ‘voorgedefinieerde’ set aan kwaliteitscriteria automatisch in beeld
komen. Voor-gedefinieerde profielen kunnen helpen om de complexiteit hanteerbaar te maken. Elk
profiel vraagt specifieke kwaliteiten die bij de selectie van het profiel automatisch in beeld kunnen
komen.
Welke profielen zinvol en realistisch zijn vraagt tegelijkertijd ervaring en experimenteerruimte.
Tegelijkertijd bestaat er altijd de mogelijkheid om een gemeente op maat te typeren of vanuit een
specifieke invalshoek aan de bestuurskracht te gaan werken. Ook is denkbaar dat gemeenten een
combinatie van profielen nastreven en deze bijvoorbeeld verbinden aan specifieke opgaven of
taken. Bijvoorbeeld op het gebied van groen ‘toonzetter’ en op het gebied van dienstverlening
‘volger’. Daar kunnen ook binnen regionale samenwerkingsverbanden afspraken over gemaakt
worden.
GEMAAKTE KEUZEN VOOR ORGANISATIEVORM EN WERKWIJZEN
Veel gemeenten hebben al in het verleden een keuze gemaakt voor een specifieke organisatievorm
en bijbehorende werkwijze. In dat geval zijn specifieke kwaliteiten relevant. Een gemeente die
bijvoorbeeld een ‘regiegemeente’ wil zijn moet in staat zijn om bepaalde kwaliteiten in te vullen,
zoals:2
 Het organiseren van taken en opgaven zonder dat je alles zelf hoeft te doen, zoals op een
goede manier taken uitbesteden, het gemeenschappelijk ontwikkelen van beleid en/ of
uitvoeren van taken met anderen, delen en verdelen van werkzaamheden op ambtelijk niveau
tussen verschillende gemeenten, gezamenlijk benutten van specialisten of apparatuur,
organiseren van coproductie met inwoners en partijen uit de samenleving.
 Dat vraagt tevens het goed kunnen invullen van werkwijzen voor professionele regievoering.
Het gaat bijvoorbeeld om het goed invullen van opdrachtgeverschap, maar ook het invullen
van specifieke regieprestaties zoals ‘de opgave afbakenen’, ‘overzicht krijgen over de opgave’,
‘beleidslijnen uitzetten voor de opgave’, ‘organiseren van samenwerking voor de opgave’,
‘verantwoording afleggen over de opgave’.
VERMOGEN OM TE ONTWIKKELEN
Onderdeel van de situatie is ook een inschatting van gemeenten (in open wisselwerking met de
provincie) wat zij zelf kunnen en willen ontwikkelen. Dit maakt mogelijk dat gemeenten en de
provincie vroegtijdig kunnen bepalen of en welke ondersteuning nodig en gewenst is tijdens het
proces van bestuurskrachtontwikkeling.
Het kan hierbij handig zijn onderscheid gemaakt naar de volgende typen gemeenten:
 Gemeenten die kunnen en willen.
 Gemeenten die kunnen maar niet willen.
 Gemeenten die niet kunnen maar wel willen.
 Gemeenten die niet kunnen en niet willen.
Voor de provincie kan deze typering helpen bij het kiezen van een goede aanpak en instrumenten.
2
Partners+Pröpper, Lokale regie uit macht of onmacht, Onderzoek naar de optimalisering van de gemeentelijke regiefunctie,
in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2004. Zie ook: Partners+Pröpper,
Regievoering door gemeente Delft, in opdracht van de Delftse Rekenkamer, 2012.

Pagina 11
Wat kan de rol en inzet van de provincie zijn?
De provincie faciliteert en stimuleert dat gemeenten inzicht ontwikkelen in de eigen situatie en
context. Dat kan op allerlei manieren, zoals:
 Organiseren van intervisie en reflectie.
 Periodiek bestuurlijk overleg en (werk)bezoeken met aandacht voor de specifieke situatie en
context.
 Faciliteren met onderzoek en evaluatie.
 Het faciliteren van een levende community waarbij gemeenten en de provincie elkaar helpen
om relevante situaties en context te monitoren.
 Ondersteunen met permanent inzicht en overzicht over de eigen situatie – bijvoorbeeld via
digitale toepassingen zoals platforms of ICT.
 Data en gegevens over de situatie en context van gemeenten vanuit de kennisbehoefte van
gemeenten verzamelen, duiden en ontsluiten.
1.2 Kwaliteitscriteria voor sterke gemeenten
De situatie en context van een gemeente bepalen welke
kwaliteitscriteria belangrijk en relevant zijn en in welke
mate zij meewegen. We werken dit verder uit: wat
verstaan we onder een sterke gemeente, wat is nodig in de
huidige tijd en wat is nodig in de toekomst?
We bouwen onder meer voort op:
 De Commissie Sterk Bestuur in Gelderland.
 Gesprekken met sleutelpersonen uit provincies en
gemeenten tijdens vier werkateliers.
 Criteria voor bestuurskracht die eerder door het kwaliteitsinstituut KING (tegenwoordig VNG
Realisatie) aanleiding waren voor het uitreiken van een keurmerk voor het uitvoeren van
bestuurskrachtonderzoek.
Het fundament van een goed functionerende gemeente bestaat volgens de Commissie Sterk Bestuur in
Gelderland uit de volgende elementen:
 bestuurlijke stabiliteit;
 een organisatie die kwalitatief en kwantitatief op orde is;
 een gezonde financiële positie;
 het vervullen van een legitieme rol;
 inspirerend leiderschap en veranderkracht;
 focus op economische krachten in de regio, naast de transitie van de drie decentralisaties op het sociaal
domein;
 innoveren in een netwerksamenwerking: slimme samenwerking met inwoners, maatschappelijke partners
en medeoverheden.
Bron: Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland, Sterk Bestuur in Gelderland. Verbinden, vernieuwen,
versterken, mei 2015, met name p. 6.
In de kern gaat het bij bestuurskracht om het realiseren van maatschappelijke opgaven, een levende
en betekenisvolle democratie en constructieve samenwerking zowel intern intern tussen raad-
college-ambtelijke organisatie als extern met allerlei partners en coproducenten (zie de
onderstaande figuur 1.2).

Pagina 12
 Realiseren van maatschappelijke
opgaven. De opgaven zijn
richtinggevend voor de bestuurskracht
die je nodig hebt. Het gaat daarbij om
zelf gestelde opgaven en extern
opgelegde opgaven. Het gaat zowel om
de huidige als toekomstige opgaven.
 Organiseren en bijdragen aan
samenwerking (intern en extern). In
de huidige tijd vraagt het nogal wat om
maatschappelijke opgaven te
realiseren. Doorgaans kun je dat niet
alleen. Alleen door samen te werken
lukt dat. Samenwerken intern tussen
raad, college en ambtelijke organisatie.
Samenwerken extern met inwoners,
bedrijven, maatschappelijke
organisaties en medeoverheden.
Samenwerken betekent ook ruimte
geven aan anderen en vooral goede
coproductie om samen meer te
realiseren.
 Een levende en betekenisvolle
democratie. Hetzelfde geldt voor een
levende en betekenisvolle democratie.
Democratie is van ons allemaal. Deze is
van betekenis in de raad- en Staten
(“Democratie tot in de raad”).
Democratie is ook van belang voor hoe we onderling met elkaar omgaan in de samenleving: in
wijken, buurten en in onze straat (“Democratie op straat”).
Invullen van bestuurlijke voorwaarden (A tot en met F). Er zijn allerlei voorwaarden die een
stimulans (of barrière) inhouden voor bestuurskracht. Dit zijn ‘bestuurskrachtversnellers’ waar je
gericht aan kunt werken. Afhankelijk van de situatie en ambitie kun je daarin keuzen maken.
In bijlage 2 werken we de bestuurlijke voorwaarden A tot en met F verder uit naar kwaliteitscriteria
voor bestuurskracht. Deze bijlage bevat tevens een uitwerking langs vier thema’s waarmee
sleutelpersonen van provincies en gemeenten op zoek gingen naar kwaliteitscriteria.
De kwaliteitscriteria vormen de bril waardoor we naar de bestuurskracht van een gemeente kijken.
Dit kan per situatie en specifieke context verschillen (zie paragraaf 1.1).
 De kwaliteitscriteria zijn dynamisch. Ze drukken uit wat nodig is in de huidige tijd en in de
toekomstige tijd – vanuit het idee: ‘stilstaan is achteruitgaan’.
 De criteria ondersteunen gezamenlijk leren en een periodieke herijking.
 De kwaliteitscriteria bieden daarnaast een gemeenschappelijk taal- en referentiekader: waar
hebben we het over? Wat bedoelen we precies?
Figuur 1.2: kernkwaliteiten Sterk Bestuur.

Pagina 13
De provincie organiseert regie op de set kwaliteitscriteria voor bestuurskracht en herijkt deze
periodiek met gemeenten. De provincie stimuleert dat gemeenten een passende set
kwaliteitscriteria hanteren die richting geven aan beoordeling en ontwikkeling van de eigen
bestuurskracht. De provincie stuurt op kwaliteit en spreekt gemeenten daar gericht op – ook om
collectief leren mogelijk te maken. Dit kan op allerlei manieren, bijvoorbeeld:
 Onderzoek en trendstudies naar huidige en toekomstige kwaliteit van het openbaar bestuur.
 Faciliteren van een levende community gericht op kennisuitwisseling en –opbouw,
bijvoorbeeld door het organiseren van leerkringen, themabijeenkomsten, leergesprekken en
interviews over kwaliteiten kwaliteitscriteria.
 Bieden van permanent inzicht en overzicht door het ontsluiten van kwaliteitscriteria –
bijvoorbeeld via digitale toepassingen zoals platforms of ICT.
 Leren van praktijkervaringen voor het doorontwikkelen en herijken van kwaliteitscriteria.
1.3 Beoordelen van de
bestuurskracht
Aan de hand van relevante
kwaliteitscriteria (zie paragraaf
1.3) is de beoordeling en duiding
van de bestuurskracht mogelijk.
Het kan gaan om een algemeen
beeld of een verdieping (op
onderdelen) voor het bepalen van:
 De feitelijke bestuurskracht de gemeente.
 De benodigde of gewenste bestuurskracht gegeven de situatie en context van de gemeente.
 De afstand tussen de huidige en de benodigde/ gewenste bestuurskracht om gericht te gaan
werken aan het overbruggen van deze afstand.
Bestuurskracht kan op allerlei manieren worden vastgesteld. Denk aan een zelfevaluatie, een
bestuurskrachtonderzoek of –scan, het organiseren van visitatie tussen gemeenten of instellen van
een visitatiecommissie. Afhankelijk van de manier van kijken en van de weging van wat wel en niet
belangrijk is, kan het oordeel over de bestuurskracht verschillen. Dat is geen wiskunde en leidt niet
tot exacte en volledig bewezen uitkomsten. Wel faciliteert het een gezamenlijk proces van duiding
en het formuleren van verbeterpunten voor het versterken van de bestuurskracht.
In de regel stelt de toekomst nieuwe uitdagingen aan gemeenten en nogal eens vereist dit een
niveausprong aan bestuurskracht. Bij bestuurskracht geldt daarom het credo: ‘stilstaan is
achteruitgaan’.

Pagina 14
De provincie kan bestuurskrachtonderzoek op allerlei manieren stimuleren.
 Financieren van bestuurskrachtonderzoek, bijvoorbeeld door het ter beschikking stellen van
subsidie.
 Ontwikkelen en ter beschikking stellen van kennis over van bestuurskrachtonderzoek, zoals
ten aanzien van verschillende varianten en methoden.
 Ondersteunen bij het mee richten van de opzet en aanpak van bestuurskrachtonderzoek.
 Ondersteunen bij het bewaken van de kwaliteit en voortgang van bestuurskrachtonderzoek.
 Meedenken over manieren om het gebruik en de doorwerking van bestuurskrachtonderzoek
te vergroten.
 Ondersteunen bij de duiding van bevindingen het adviseren over de voorliggende opgave voor
het (door)ontwikkelen van de benodigde en gewenste bestuurskracht.
 Permanent overzicht en inzicht door het ontsluiten van bestuurskrachtonderzoeken en de
lessen die daaruit zijn te trekken – eventueel ook om monitoring mogelijk te maken.
1.4 Opstellen van een ontwikkelagenda en aan de slag!
Bestuurskrachtontwikkeling komt uiteindelijk
aan op doen en realiseren! De inzet is hier om
de bestuurskracht te versterken. Dit krijgt
vorm in een concrete ontwikkelagenda: Waar
ga je concreet aan werken? Hoe ga je de
bestuurskracht verder ontwikkelen, gegeven
een eventueel verschil tussen de huidige en
de gewenste bestuurskracht? Hoe overbrug je
dat verschil? Wat levert dit op?
Een ontwikkelagenda is maatwerk. Wel bestaat een ontwikkelagenda uit vaste onderdelen, in ieder
geval:
(a) Werkwijze(n).
(b) Mensen plus hun ‘opstelling’: wie doet mee in welk team en speelt welke rol?
(c) Cultuur en omgangsvormen.
(d) Inzet van middelen.
(e) Het zijn van een goede samenwerkingsspeler voor andere partners.
(f) Structuur (als sluitstuk!)
Een discussie over werkwijzen (en cultuur) is ongrijpbaarder dan discussies over structuren. Juist
daarom is een concrete ontwikkelagenda voor gemeenten (en de provincie) van belang.
Telkens met energie en focus werk maken van een aantal behapbare ontwikkelpunten. Dit sluit aan
bij de aanbevelingen van de Sterk Bestuur in Gelderland.
“Sterk bestuur vraagt om veranderingen in houding en gedrag, lef en inspirerend leiderschap. Het vraagt
ook om de kansrijke (economische) ontwikkelingen te zien en deze te stimuleren en
te faciliteren. Dit kan tot een worsteling leiden. Er is veel veranderkracht nodig om op sommige momenten
bestaande sturingsmechanismen los te laten en te kijken naar andere mogelijkheden”.
Bron: Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland, Sterk Bestuur in Gelderland. Verbinden, vernieuwen,
versterken, mei 2015, p. 5.

Pagina 15
Om die reden werken we de invalshoeken a tot en met f nader uit. Hoe kunnen ze een ‘kapstok’
bieden voor het opstellen voor een ontwikkelagenda? Welke instrumenten kun je inzetten om de
ontwikkeling te stimuleren – zowel vanuit de provincie als vanuit gemeenten?
(a) Werkwijze
Het gaat hier om het verbeteren van de werkwijze en kwaliteit van samenwerking voor het
realiseren van maatschappelijke opgaven. De werkwijze geeft antwoord op een aantal ‘hoe-vragen’
en is gericht op realiseren: doen wat nodig is om de (maatschappelijke) opgaven te realiseren.
OM WELKE KWALITEITEN KAN HET GAAN?
Om goed samen te werken, meerwaarde en synergie te realiseren, zijn basisvaardigheden/
basiskwaliteiten van belang.
 Het eigen belang verbinden met een gezamenlijk belang, waarbij over en weer wordt
bijgedragen om elkaars belangen zoveel mogelijk te honoreren in plaats van geïsoleerd eigen
plannen te bedenken.
 In staat om integraal te werken en uit één hand te opereren in plaats van dat bestuurders of
medewerkers elkaar ten overstaan van de samenwerkingspartners beconcurreren.
 Focussen op realisatie. Wat kunnen we in samenwerking met elkaar realiseren én wat kan ik nu
al meteen doen, in plaats van tamboereren op algemene doelen zonder zicht op
realisatiemogelijkheden.
Ontwikkelpunten voor het verbeteren van werkwijzen en samenwerking kunnen zijn:
 Hoe realiseer je snelle, zorgvuldige democratische besluitvorming als beslissingen nodig zijn in
meerdere gemeenteraden of achterbannen?
 Hoe kun je op een goede manier het lokale belang en het regionale belang met elkaar
verbinden? Hoe drijf je belangentegenstellingen op een goede manier ‘op de spits’? Hoe vind je
dan wegen zodat belangen elkaar kunnen versterken (‘win-win’). Hoe ga je om met belangen
waar dit niet lukt?
 Onderwerpen samen goed doorleven vanuit lokale en regionale belangen waarbij het eigen
belang er mag zijn: door het eigen belang juist te articuleren en samen te kijken hoe je dat goed
kunt bedienen in gezamenlijk regionaal belang.
 Hoe kun je als gemeenteraad overzicht houden over een groot aantal samenwerkingsverbanden?
Kan dat ook op een moderne en slimme manier: 24 uur per dag met één druk op de knop?
 Hoe formeer je snel en flexibel samenwerking met de juiste organisaties en personen? Hoe doe
je dit bij verschillen in taal, expertise en belangen? Hoe kom je dan samen in een modus van
bouwen en vermijd je vergaderen en beschouwen? Hoe doe je dat in een plezierige en creatieve
werksfeer?
AAN WELKE INSTRUMENTEN KUN JE DENKEN?
 Experimenteren of pilots rond concrete opgaven:
> Leren samenwerken dwars door organisatiegrenzen heen: grens ontkennend
samenwerken.
> Flexibel en ordelijk met tal van spelers tot coproductie te komen om maatschappelijke
opgaven te realiseren.
 Actieonderzoek in combinatie met het ontwikkelen en toepassen van nieuwe werkwijzen.
 Gebruik maken van ICT voor het creëren van inzicht en overzicht ‘met een druk op de knop’,
bijvoorbeeld:
> Alle opgaven, doelen, de status en voortgang.
> Alle samenwerkingsverbanden voor het vergroten van regie op samenwerking.
 Trainen en faciliteren van ambtelijke accounthouders voor samenwerkingsverbanden.

Pagina 16
(b) Mensen + ‘opstelling’: wie doet mee in welk team en speelt welke rol?
Het gaat hier om samenwerking binnen en tussen organisaties, wat in de eerste plaats mensenwerk
is. Het realiseren van maatschappelijke opgaven, regionale samenwerking vraagt teamwerk en de
juiste mensen, met de juiste vaardigheden en competenties op de juiste plek.
OM WELKE KWALITEITEN KAN HET GAAN?
De menselijke maat prevaleert consequent boven bureaucratische en administratieve procedures en
systemen:
 Mensen zijn in staat elkaar snel te vinden en adequate teams te vormen dwars door
organisatiegrenzen heen.
 Bouwen, creëren en persoonlijke groei vormen belangrijke bronnen voor motivatie en energie
om maatschappelijke opgaven te realiseren.
 Dat vraagt naast inhoudelijke specialisten ook om competente professionals die zijn gericht op
verbinden, formeren van samenwerking en het smeden van coproductie.
 Zij kunnen het voortouw nemen in het samenspel met anderen. Professionals als bouwmeesters
die zijn gericht op bouwen en voortbouwen op elkaar.
Dit vraagt bijvoorbeeld:
 Goed benutten van mensen en hun talenten en competenties. Het ontwikkelen van talenten en
competenties.
 Aanboren van drijfveren van mensen om bij te dragen aan maatschappelijke opgaven.
 Mensen in stelling brengen zodat zij zich maximaal kunnen ontplooien als bijdrage aan de
maatschappelijke opgaven.
 Het versterken van generalistische vaardigheden naast specialistische kennis.
 Daarmee tevens realiseren dat gemeenten aantrekkelijk werkgevers zijn voor professionals –
ook door een aansprekende werkwijze.
 Opleiden en trainen van mensen die het voortouw kunnen nemen in het samenspel met allerlei
betrokkenen rond concrete opgaven.
 Ontwikkelen en organiseren van ‘teamcasting’: slagvaardig teamspel door een goede casting
van teams – passend bij de opgave.
 Stimuleren persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing: werken vanuit persoonlijke drijfveren en
eigen kracht.
 Werkwijzen en gereedschap om snel en flexibel samenwerking met de juiste organisaties en
personen te organiseren: het formeren van vitale coalities en allianties waarbij partijen
werkelijk een aandeel en commitment nemen in de realisatie van opgaven.
(c) Cultuur en omgangsvormen
Het gaat hier om een passende cultuur die de voorwaarde vormt voor samenwerking en
gemeenschappelijke professionele werkwijzen. Omgekeerd wordt deze cultuur ook gevormd en
bevestigd door de dagelijkse praktijk van samenwerken.
 Gedrag/handelwijzen, symbolen, rituelen, verhalen, rolmodellen, etc. (zichtbare zaken).
 Kernwaarden: aangehouden doelen en overtuigingen die ter rechtvaardiging van handelwijzen
gelden.
 Onderliggende basisveronderstellingen: vaak onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen
overtuigingen, gedachten en gevoelens – als uiteindelijke bron van kernwaarden en
handelwijzen.
 Benoemen, uitdragen en vooral toepassen van concreet gedrag en omgangsvormen waarin de
cultuur tot uitdrukking komt.

Pagina 17
 Intervisie en ontmoedigen van dysfunctionele cultuurkenmerken, zoals een vergadercultuur,
een eenzijdige focus op besluiten in plaats van realisatie, alleen luisteren naar de grootste
gemeente, et cetera.
 Uitwisseling van mensen tussen gemeenten. Ruimte bieden aan mensen om tijdelijk bij een
andere gemeente te gaan werken: nieuwe ervaringen opdoen, verbinden, andere culturen
ervaren en waar nodig en wenselijk kunnen optreden als ‘tegendenkers’.
(d) Middelen
Het gaat hier om alle benodigde hulpbronnen om de maatschappelijke opgaven te realiseren, zoals
financiën, ICT en informatievoorziening, kennis en huisvesting.
 Financiële middelen vrijhouden om snel en flexibel in te kunnen zetten voor het realiseren van
kansrijke initiatieven in samenwerking met coproducenten.
 Een deel van de programmering afhankelijk stellen van veelbelovende initiatieven én
realisatiekansen in plaats van middelen op voorhand verdelen en versplinteren over allerlei
doelen zónder heldere koppeling aan daadwerkelijke realisatie.
 Bundelen en richten van financiële instrumenten, waaronder het provinciale subsidie-
instrumentarium, revolverende fondsen, city- en regiodeals. Bundeling van middelen kan ook
samen met andere organisaties plaatsvinden.
 ICT die het mogelijk maakt gemeenschappelijke werkwijzen te ondersteunen waarbij
samenwerking dwars door bestaande organisatiegrenzen digitaal wordt gefaciliteerd.
Bijvoorbeeld door samen te werken rond complexe opgaven met een groot aantal personen en
organisaties – tijd en plaats onafhankelijk.
 Moderne werkruimten met een zodanige inrichting dat deze maximaal ondersteunen aan
opgaven gestuurd werken, grens ontkennend werken en het werken in teams. Zowel fysieke
als digitale werkruimten. Dit kan bijvoorbeeld haaks staan op het werken met flexplekken.
> Werkruimten faciliteren een praktijk van zichtbaar samen bouwen met interne en externe
deelnemers.
> Werkruimten maken goed teamwerk mogelijk en stimuleren een goede sfeer.
(e) Het zijn van een goede samenwerkingsspeler voor andere partners (‘organisatie binnen de
eigen kring’ van de afzonderlijke spelers).
Het gaat hier om het zijn van een goede samenwerkingspartner vraagt iets van alle spelers. In het
bijzonder:
 Interne organisatie in dienst van externe samenwerking.
 Snel en flexibel kunnen verbinden en inspelen op kansen.
 Constructieve opstelling gericht op het bundelen van krachten.
 Eenduidige partner met mandaat.
 Betrouwbaar, open en duidelijk.
 Voldoende geïnformeerd over de eigen situatie en over de partners.
 Gecommitteerd.
Dit is de uitdaging voor alle gemeenten in Nederland. Decennialang spreken we over dit punt –
telkens in andere termen, zoals het verbeteren van samenwerking, integraal werken, doe-
democratie, overheidsparticipatie, inspelen op maatschappelijke initiatieven, vraaggericht werken,
netwerkgemeente, et cetera.
Experimenteren rond concrete opgaven, bijvoorbeeld:

Pagina 18
 Hoe realiseer je snelle, zorgvuldige democratische besluitvorming als beslissingen nodig zijn in
meerdere gemeenteraden of achterbannen?
 Hoe kun je op een goede manier het lokale belang en het regionale belang met elkaar
verbinden? Hoe drijf je belangentegenstellingen op een goede manier ‘op de spits’? Hoe vind je
dan wegen zodat belangen elkaar kunnen versterken (‘win-win’). Hoe ga je om met belangen
waar dit niet lukt?
 Onderwerpen samen goed doorleven vanuit lokale en regionale belangen waarbij het eigen
belang er mag zijn: door het eigen belang juist te articuleren en samen te kijken hoe je dat goed
kunt bedienen in gezamenlijk regionaal belang.
(f) Structuur en schaal (als sluitstuk!)
Bij structuur gaat het vooral om vraagstukken op gebied van:
 de verdeling van taken en bevoegdheden;
 coördinatielijnen;
 de omvang van eenheden/ schaal;
 hiërarchische lijnen;
 leiding en governance.
Vaak staan deze vraagstukken in het teken van organisatorische kwesties op het gebied van
beheersing van kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid.
 Overdracht van taken en bevoegdheden.
 Versterking interne organisatie, bijvoorbeeld het aannemen extra ambtenaren, inhuur
specialisatie (ICT, HRM, Projectmanagement, et cetera.)
 Organisatieprofiel veranderen (van beheergemeente naar regiegemeente, etc.)
 Oprichten samenwerkingsverbanden.
 Grenscorrecties.
 Ambtelijke fusie.
 Bestuurlijke fusie
Instrumenten voor bestuurskrachtontwikkeling
Allerlei instrumenten kunnen gegeven de specifieke situatie, de gevraagde kwaliteiten en de afstand
tot de benodigde of gewenste bestuurskracht aangewezen zijn om de doorontwikkeling van de
bestuurskracht te stimuleren. In bijlage 3 geven we een overzicht.

Pagina 19
De provincie kan gegeven de situatie en context allerlei rollen vervullen. Zij kan het opstellen van
ontwikkelagenda’s stimuleren en adviseren over de inhoud. In het uiterste geval kan de provincie
ook interveniëren als bij een gemeente de wil of mogelijkheden ontbreken om werk te maken van
de eigen bestuurskracht. Dit kan op allerlei manieren, bijvoorbeeld:
 Faciliteren van een levende community gericht op kennisuitwisseling en –opbouw,
bijvoorbeeld door het organiseren van leerkringen, themabijeenkomsten, leergesprekken en
interviews over ervaringen, mijlpalen en overige resultaten.
 Monitoren van de voortgang en resultaten en daarover een constructieve uitwisseling voeren
met gemeenten.
 Stimuleren van actie, uitproberen en doen, bijvoorbeeld door het organiseren van
experimenten.
 Faciliteren van actieonderzoek door een combinatie van doen en tegelijkertijd leren.
 Stimuleren van dynamiek door ontwikkelagenda’s steeds opnieuw te voeden met nieuwe
ontwikkelpunten.
 Bieden van permanent inzicht en overzicht door het ontsluiten van ontwikkelagenda’s, de
voortgang en resultaten – bijvoorbeeld via digitale toepassingen zoals platforms of ICT.
 Aanbieden van opleiding en training – bijvoorbeeld via de Gelderlandacademie.
 Uitlichten en delen van successen. Het benoemen van obstakels voor
bestuurskrachtontwikkeling en benoemen van wegen om deze te omzeilen of te beslechten.
 Aanstellen van een verkenner om de situatie in kaart te brengen en te faciliteren bij het
opstellen van een passende ontwikkelagenda.
 Bestuurlijke voortgangsgesprekken en bezoeken.

Pagina 20
2 Opbouwen van een levende community
2.1 Organiseren van goed samenspel tussen de provincie en gemeenten
Het gereedschap voor sterk bestuur is niet ‘exclusief’ eigendom van de provincie, maar collectief
gereedschap van de provincie en gemeenten. ‘Sterk bestuur’ is niet alleen een programma van de
provincie, maar een levend netwerk waarin de provincie en gemeenten samenwerken voor het
versterken van de Gelderse bestuurskracht.
 De provincie en gemeenten werken samen aan het ontwikkelen en doorontwikkelen van de
eigen en de gezamenlijke bestuurskracht.
 De provincie en gemeenten werken en helpen elkaar waar zinvol en nodig bij het opstellen van
ontwikkelagenda’s, monitoren van de realisatie, delen en uitwisselen van ervaringen en lessen,
uitproberen en evalueren van instrumenten en werkwijzen.
 Gemeenten en de provincie bouwen in wisselwerking verder aan de gereedschapskist voor
sterk bestuur.
 Gemeenten zoeken elkaar gericht op, bijvoorbeeld om ontwikkelagenda’s deels gezamenlijk in
te vullen en op te pakken of te leren van elkaars ervaringen.
 Gemeenten en provincie ontmoeten elkaar, zowel virtueel/ online aan de hand van een levend
platform en tijdens bijeenkomsten, leergroepen, onderlinge intervisie en andere vormen van
kennis- en ervaringsuitwisseling. In bijlage 4 geven we eerste voorbeelden aan de hand van de
vier werkateliers met deelnemers uit diverse provincies en gemeenten.
2.2 Het aandeel en de werkwijze van de provincie
Sterk bestuur gaat ook deels over de provincie. De provincie is zelf ook doelgroep van Sterk Bestuur.
Dat betekent onder meer dat de provincie zelf het goede voorbeeld geeft door het (verder)
ontwikkelen van de eigen bestuurskracht – in wisselwerking met gemeenten en andere relevante
partijen.
(1) Instrumenten voor sterk bestuur ‘provinciebreed’ inzetten
De provincie Gelderland zet zich in om tot een versterking van lokale en regionale bestuurskracht te
komen vanuit het programma Sterk Bestuur.3
De provincie kan de inzet voor sterk bestuur
verbreden en borgen door instrumenten provinciebreed in te zetten, dus niet alleen vanuit het
programma Sterk Bestuur.
Hoe kun je hier invulling aan geven?
 Bundelen van alle provinciale experimenten en deze integraal richten op het verbeteren van de
bestuurskracht. Allerlei programma’s en organisatieonderdelen kunnen helpen om de
bestuurskracht van Gelderse gemeenten te versterken.
 Een duurzame verankering van het programma Sterk bestuur borgen binnen de gehele
provinciale organisatie.
3
Provincie Gelderland, Programma Sterk Bestuur, Statenbrief 26 mei 2015 (2015-007098).

Pagina 21
Bouwen aan een provinciebreed overzicht en inzicht van activiteiten en instrumenten, is behulpzaam onder
meer bij:
 In kaart brengen van de totale provinciale experimenteerruimte, experimenten en pilots.
 Vergroten van de experimenteerruimte en de provinciale mogelijkheden door het bundelen van
capaciteit en middelen– ook buiten het programma Sterk bestuur. Zo kunnen vakafdelingen ook
experimenten starten en bijdragen aan sterk bestuur, bijvoorbeeld vanuit de Omgevingswet.
 Bundelen en richten van financiële instrumenten, waaronder het provinciale subsidie-instrumentarium,
revolverende fondsen, city- en regiodeals.
 Bundeling van middelen samen met andere organisaties/ partijen.
(2) Verder professionaliseren van de rol en het profiel van de provinciale accounthouders
In lijn met het voorgaande punt (1) is het zinvol om de rol van de provinciale accounthouders
provinciebreed te versterken en verder te professionaliseren.
 Accounthouders zijn bij uitstek in staat om intern en extern door organisatiegrenzen heen te
werken.
> De accounthouders spelen een belangrijke rol om de levende community te organiseren,
te voeden en aan te jagen om blijvende energie, commitment en realisatiekracht met
gemeenten te organiseren.
> Dit is tevens nodig om de interne provinciale organisatie vanuit de volle breedte goed aan
te sluiten (intern samenspel in dienst van extern samenspel) en de gemeenten aan te
sluiten vanuit coproductie.
 De accounthouders ondersteunen het College van Gedeputeerde Staten actief in de
samenwerking met gemeenten. Zij brengen het college in stelling om goed in te spelen op
kansen en obstakels voor versterking van bestuurskracht in Gelderland.
 De accounthouders nemen Provinciale Staten mee aan de hand van de voortgang, mijlpalen en
interessante resultaten.
 Accounthouders zijn alert op kansen en noden om de provinciale bestuurskracht te versterken.
Zij nemen het initiatief in het bouwen aan een provinciale ontwikkelagenda. Zie ook punt 4,
hieronder.
 Competenties en vaardigheden van de provinciale accounthouders spitsen zich toe op het zijn
van ‘Bouwmeester’ in het ontwikkelen van voldoende bestuurskracht – met als concreet
richtpunt het realiseren van maatschappelijke effecten, dit vraagt onder meer:
> Focussen op het realiseren van opgaven.
> Mensen meenemen en aansluiten op een methodische wijze van werken.
> Smeden van coproductie.
> Zichtbaar bouwen zodat resultaten zichtbaar zijn. Registreren van ieders bijdrage en
vertalen in waardevolle bouwstenen.
> Bijdragen aan een plezierige en creatieve werksfeer.
> Bouwen in plaats van vergaderen.
> Organiseren van het bouwproces: creatieve werkvormen, instructies, taakverdeling en
coördinatie.
Bovenal ontwikkelen de accounthouders samen een gemeenschappelijke werkwijze om de
aandacht voor bestuurskracht integraal onderdeel te maken van de provincie brede werkwijzen en
het samenspel met Gelderse gemeenten. Zie ook het voorgaande punt: ‘instrumenten voor sterk
bestuur provinciebreed inzetten’.

Pagina 22
(3) Zijn van een goede samenwerkingsspeler
De provincie stelt zich richting gemeenten op als een goede samenwerkingsspeler (figuur 2.1). Dat is
een belangrijke prioriteit voor de werkwijze van de provincie in brede zin. Het versterken van de
bestuurskracht in Gelderland maakt hiervan onderdeel uit. De provinciale accounthouders leveren
hier in hun samenspel met het College van Gedeputeerde Staten en Provinciale Staten ook een
belangrijke bijdrage aan.
Figuur 2.1: Een goede samenwerkingsspeler zijn.
(4) Doorontwikkelen van de (eigen) provinciale bestuurskracht
De provincie maakt onderdeel uit van regionale netwerken met allerlei maatschappelijke partners,
bedrijven, gemeenten en overige medeoverheden. Daarmee maakt de provincie ook onderdeel uit
van de doelgroep voor Sterk Bestuur.
 De provincie werkt met voldoende inzet, toewijding en focus aan versterking van de eigen
bestuurskracht: realiseren van een eigen ontwikkelagenda ‘Sterke provincie van de toekomst’.
 Vervullen van een voorbeeldfunctie richting gemeenten en andere partners.
 Organiseren van feedback, intervisie, onderzoek en evaluatie in relatie tot de eigen
bestuurskracht.

Pagina 23
(5) faciliteren, samenwerken, adviseren en zo nodig interveniëren
Het is belangrijk om tot een gezamenlijke aanpak te komen van de provincie en gemeenten om
zowel de lokale als de regionale bestuurskracht te versterken.
Het is tevens belangrijk naar de bestuurskracht van alle gemeenten te kijken – zowel de grote als de
kleine gemeenten – en tot een ontwikkelingstraject voor alle gemeenten te komen.
Het is van belang in de volle breedte te kijken naar het versterken van de bestuurlijke organisatie, zie
paragraaf 1.4:
(a) Werkwijze(n).
(b) Mensen plus hun ‘opstelling’: wie doet mee in welk team en speelt welke rol?
(c) Cultuur en omgangsvormen.
(d) Inzet van middelen.
(e) Het zijn van een goede samenwerkingsspeler voor andere partners.
(f) Structuur (als sluitstuk!)
De levende community ondersteunt de gezamenlijke aanpak en een werkwijze vanuit een ‘ open
vizier’. Er kunnen situaties zijn waarbij de provincie vanuit haar bijzondere verantwoordelijkheid
voor de kwaliteit van het openbaar bestuur een interventie kan overwegen, bijvoorbeeld:
 Een gemeente zakt door de benodigde ondergrens van bestuurskracht heen. Cruciale taken en
opgaven worden onvoldoende opgepakt op ingevuld.
 Een gemeente is een obstakel voor het realiseren van regionale opgaven en het bundelen van
krachten.
 Een gemeente kan of wil zelf onvoldoende bijdragen aan de ontwikkeling van bestuurskracht.
In lijn met de bovenstaande werkwijze zijn de volgende uitgangspunten bij een interventie van
belang:
 Een interventie is nooit eenzijdig gericht op één enkel aspect van bestuurskracht, zoals schaal
of structuur (denk aan herindeling). Dit is altijd onderdeel van een brede blik op het versterken
van de bestuurlijke organisatie (zie hierboven en paragraaf 1.4).
 De provincie werkt altijd vanuit een gezamenlijk proces voor het duiden van de huidige en de
benodigde bestuurskracht – en voorkomt een ‘eenzijdige inspectie’ vanuit de provincie.
 De provincie is transparant en formuleert heldere argument pro en contra waarbij de
kwaliteitscriteria voor bestuurskracht de basis vormen voor een oordeel over bestuurskracht.
 Versterken van lokale bestuurskracht is een gezamenlijk belang van gemeenten en de
provincie. De provincie betrekt regiogemeenten bij het zoeken naar een aanpak waarbij zowel
de lokale als de regionale bestuurskracht wordt versterkt.

Pagina 24
3 Slim faciliteren: investeren in digitale oplossingen voor
sterk bestuur
Een ontwikkelagenda voor bestuurskracht is nooit af. Deze blijft in beweging door telkens weer
nieuwe eisen te stellen aan de werkwijze: “Kunnen we het nog beter doen?”, “Wat willen we ook
kunnen?”, “Welke nieuwe eisen stellen ontwikkelingen in de omgeving of samenwerking aan onze
werkwijze?”
Digitale ondersteuning van de levende community en de inzet van het gereedschap
Dit vraagt om een goede en permanente infrastructuur voor het effectief en efficiënt ondersteunen
van de bestuurskrachtontwikkeling in Gelderland. Belangrijke functionaliteit van een digitale
‘BestuurskrachtWijzer’ is onder meer:
 Ontsluiten, herijken en doorontwikkelen van kwaliteitscriteria voor sterk bestuur.
 Ontsluiten doorontwikkelen van instrumenten en werkwijzen.
 Opbouwen van een leer- en kennisomgeving om ervaringen en lessen voor het versterken van
bestuurskracht bij te houden en te delen: best practices, stimulansen, obstakels, casus en
voorbeelden et cetera.
 Ontsluiten van ontwikkelagenda’s van gemeenten en de provincie – waarbij gemeenten ook
kennis kunnen nemen van de aanpak en voortgang van anderen ten behoeve van inspiratie en
samenwerking.
 Digitale hulp aan gemeenten bij:
> Verkennen van de situatie en context
> Bepalen van relevante kwaliteitscriteria
> Beoordelen van de bestuurskracht
> Samenstellen/ opstellen van ontwikkelagenda’s.
 Monitoren van de voortgang en vastleggen van resultaten.
 Gezamenlijke werkomgeving om resultaten van bijeenkomsten, werkbezoeken, trainingen (et
cetera) vast te leggen en een goede plek te geven.
 Vanuit overzicht en inzicht goed aansluiten van Provinciale Staten, Gedeputeerde Staten,
gemeenteraden en colleges van Burgemeester en Wethouders.
 De bijlagen 2 tot en
met 4 zijn tevens te
zien als bibliotheken
die ontsloten en
beheerd worden
binnen een digitale
toepassing: altijd de
actuele versie voor alle
betrokkenen in beeld.
Een goede digitale
werkomgeving dient tevens
als digitaal platform om de
levende community en de
provinciale accounthouders
te ondersteunen (zie
hoofdstuk 2).
Figuur 3.1: voorbeeldscherm voor digitale ondersteuning.

Pagina 25
Mogelijkheden van ICT bieden in brede zin een stimulans voor sterk bestuur
Tijdens de werkateliers onderstrepen sleutelpersonen van gemeenten en provincies dat een
niveausprong in ICT en digitale toepassingen een grote kan bijdrage levert aan lokale en regionale
bestuurskracht. Veel kansen en mogelijkheden blijven op dit moment onderbenut.
Zie onder meer:
 De weergave van het werkatelier over thema ‘monitoring en toezicht voor sterke gemeenten
en regio’s’ (bijlage 2).
 Voorbeelden en handreikingen uit de werkateliers, zoals ICT en data voor het realiseren van
maatschappelijke opgaven (bijlage 3).
 De kwaliteitscriteria voor bestuurskracht, in het bijzonder E4: ‘inspelen op de digitale
transformatie: mogelijkheden en uitdagingen van ICT’ (bijlage 2.)
 Concrete instrumenten op gebied van ICT en informatievoorziening (bijlage 3), zoals:
> Ruimte organiseren voor het ontdekken en uitproberen van innovatieve ICT oplossingen
op gebied van artificial intelligence, blockchain, big data/ deep data/ cognitive
intelligence, internet of things, virtual reality, sociale platforms, workplace marketplace.
> Innovatieagenda en pilots gericht op concrete vraagstukken zoals:
– Dienstverlening, vergunningverlening, belastingen;
– Sociaal domein;
– Fysiek domein, Omgevingswet, besluitvorming ruimtelijke projecten;
– Democratie inclusief informatievoorziening aan de raad en de bredere samenleving;
– Monitoring en toezicht.
> ICT voor het verkrijgen van overzicht en goed kunnen volgen van opgaven, doelen, de
status en voortgang.
> Dashboards voor het organiseren van inzicht en overzicht. Bijvoorbeeld Dashboard
Samenwerking: 24 uur per dag inzicht en overzicht over alle samenwerkingsverbanden
voor regie op samenwerking.
> Nieuwe technologie voor ketens en netwerken.
> Faciliteren van SMART Cities en SMART urban regions.

Pagina 26
Bijlage 1: deelnemers werkateliers en schriftelijke bronnen
Werkateliers
Deelnemers - werkatelier Monitoring en Toezicht – 29 maart 2018
Naam Functie Organisatie
Cynthia Hubner Accounthouder Sterk Bestuur Provincie Gelderland
Daniëlle Strijker Team Bestuur en Concernzaken Provincie Drenthe
Gerrit Scholten Adviseur gemeentefinanciën Provincie Gelderland
Harrie ten Heggeler Beleidsmedewerker Financieel Toezicht. Provincie Overijssel
Joris Bierman Beleidsadviseur Sterk Bestuur Provincie Gelderland
Kristian Peeters Coördinator IBT Provincie Gelderland
Martin Kaal Teammanager VTH Provincie Gelderland
Meisje Meijer Accounthouder Sterk Bestuur Provincie Gelderland
Oldrik Bulthuis Accounthouder Sterk Bestuur Provincie Gelderland
Peter Oosterhof Beleidsontwikkelaar Openbaar Bestuur Provincie Overijssel
Richard Klein Tank Concern Controller
Raadslid
Gemeente Hof van Twente
Gemeente Oost Gelre
Rik Hindriks Financieel expert Oud Tweede Kamerlid en lid
Provinciale Staten
Ronald Boelhouwer Adviseur Subsidies, Strategisch adviseur
instrumentaria
Provincie Gelderland
Deelnemers - werkatelier Herindeling - 15 maart 2018
Anja Niewind Senior advisor Public Policy Provincie Overijssel
Bryan Ligterink Adviseur Bestuurlijke Zaken Provincie Zuid-Holland
Hans Bosch Beleidsadviseur Gemeente Zevenaar
Joke Welsink Senior beleidsmedewerker Provincie Zuid-Holland
Jos Dankers Regionaal accountmanager Midden-Brabant Provincie Noord-Brabant
Karlijn de Graaf Accounthouder Sterk Bestuur Provincie Gelderland
Marcel van Osch Adviseur Bestuurlijke Zaken Provincie Noord-Brabant
Peter Oosterhof Beleidsontwikkelaar Openbaar Bestuur Provincie Overijssel
Piet van Elteren Adjunct-secretaris Gemeente Zevenaar
Hans Bosch Beleidsadviseur Gemeente Zevenaar

Pagina 27
Deelnemerslijst - werkatelier Centrumfunctie – 22 maart 2018
Paul Rijzinga Strateeg Provincie Gelderland
Tessa Baars Concernadviseur Control & Advies Gemeente Doetinchem
Erik Wijnroks Regisseur Fysiek Domein Gemeente Doetinchem
Bart Teunissen Projectleider Aanvalsplan Binnenstad Gemeente Doetinchem
Menno Kelhout Adjunct-directeur Gemeente Zutphen
Noëlle Peters Beleidsadviseur Team Beleid Gemeente Tiel
Natasja Giesendorf Bestuursadviseur Gemeente Culemborg
Joost van Hoorn Projectleider Economie van Stad en Regio Platform31
Maaike Wijngaards Kwartiermaker opgavegericht werken Gemeente Overbetuwe
René Windhouwer Senior adviseur Arcadis
Kees Hulskes Beleidsmedewerker Gemeente Harderwijk
Deelnemerslijst - werkatelier Regionalisering - 5 april 2018
Babine Scholten Procesmanager gebiedsopgave Achterhoek Provincie Gelderland
Corné Paris Strateeg Provincie Overijssel
Gert Boeve Regiosecretaris Regio FoodValley
Heleen Koornberg Strategisch bestuursadviseur Gemeente Harderwijk
Jan Peter Wassens Gemeentesecretaris en trekker regionale
samenwerkingsmodel Noord-Veluwe
Gemeente Harderwijk
Meisje Meijer Accounthouder Sterk Bestuur Provincie Gelderland
Pauline Reijnen Manager Gebiedsopgaven Provincie Gelderland
Saar Veneman Regiosecretaris Regio Achterhoek

Pagina 28
Schriftelijke stukken
Provincie Gelderland, Statenbrief Sterk bestuur voor de opgaven van morgen, april 2018
Institute for Management Research, Onderzoeksrapport Samen werken een effectieve regionale
samenwerking, juni 2017
Provincie Gelderland, film Sterk Bestuur Bestuurskracht Gelderse gemeenten, 2017
Partners+Pröpper, ICT in dienst van het realiseren van maatschappelijke opgaven, december 2017.
Provincie Gelderland, Positie Middelgrote steden concept, maart 2016
Magazine Midsize NL, Het toekomstperspectief van de middelgrote stad, februari 2016
Ruimtevolk en Platform 31, Midsize NL. Het toekomstperspectief van de middelgrote stad, februari 2016, p.
157-159.
Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland, Eindrapport Verbinden Vernieuwen en Versterken, mei 2015
PBLQ, Rapport Adaptief vermogen, tussen fragmentatie en stabiliteit, oktober 2015
Radbout Universiteit, Verborgen krachten, over bestuurskracht van vijf typen gemeenten, oktober 2014
Bas Denters, Michael Goldsmith, Andreas Ladner, Poul Erik Mouritzen, Lawrence E.Rise, Size and Local
Democracy, Edward Elgar Publishing, 2014
BMC, Artikelenbundel De Gemeente als Innovatielab, juni 2013
Partners+Pröpper, Lokale regie uit macht of onmacht, onderzoek naar de optimalisering van de
gemeentelijke regiefunctie, 2012.
Raad voor de financiële verhoudingen, advies consultatie modernisering financieel toezicht, september 2011
Provincies Noord-Brabant en Limburg, Rapport klanttevredenheid pilots modernisering financieel toezicht
gemeenten, oktober 2009
M. Herweijer, M.J. Fraanje, R.M. Beerepoot, Processen en effecten van herindeling, Hoe beoordelen
raadsleden, gemeenteambtenaren en bestuurders uit Zuid-Holland zeven recente Herindelingen, oktober
2009
B&G, artikel over de betekenis van een financieel verdiepingsonderzoek bij gemeenten, oktober 2008
Berghuis J.M.J., Herweijer M., Pol W.J.M., Effecten van herindeling, 1995

Pagina 29
Bijlage 2: kwaliteitscriteria
2.1 Realiseren van maatschappelijke opgaven
Het gaat hier om de resultaten die het bestuur realiseert in termen van uitvoeringsprestaties en
maatschappelijke effecten van beleid en dienstverlening in het licht van zelf gestelde en opgelegde
opgaven. Ofwel: wat merken de inwoners feitelijk van beleid en dienstverlening door het bestuur?
Het gaat in het bijzonder om realisatie van de beoogde maatschappelijke effecten en
uitvoeringsprestaties opgenomen. De cruciale opgaven van het bestuur liggen namelijk in de
samenleving en niet in de interne beleidsvoorbereiding en besluitvorming.
Een opgave is namelijk pas gerealiseerd wanneer er daadwerkelijk wat gebeurt in de samenleving.
Maatschappelijke effecten: Zichtbare en concrete gevolgen in de samenleving die (mede) het
resultaat zijn van gemeentelijke inspanningen (uitvoeringsprestaties).Bijvoorbeeld: mensen voelen
zich veilig en het subjectief veiligheidsgevoel is gestegen van 80% naar 90%.
Uitvoeringsprestaties: Feitelijk inzetten van beleidsinstrumenten; uitvoeren van activiteiten gericht
op de realisatie van concrete maatschappelijke opgaven/effecten, conform besluit of wat nodig is. Het
gaat hier om een impuls naar buiten en geen interne actie: Een invloedspoging waar de samenleving
ook daadwerkelijk iets van merkt. Bijvoorbeeld 80 uur handhaven van kleine ergernissen.
OVERIGE PRESTATIES
Besluitvormingsprestaties: Het vaststellen van verordeningen, plannen, nota’s, moties e.d. (in het
bijzonder ook het doorhakken van politieke knopen).
Beleidsvoorbereidingsprestatie: Concept regelgeving, nota of plan, maatschappelijke verkenning,
kosten-batenanalyse, onderzoek, evaluatie. Dit heeft primair een interne werking binnen het proces
van het gemeentebestuur.
Organisatieprestatie: Door eigen inspanning is de organisatie in staat meer te realiseren, een hogere
kwaliteit te bieden en/of efficiënter te werken.
Een interne impuls gericht op het verbeteren van de kwantiteit, kwaliteit en de kosten van de
organisatie (bijvoorbeeld opleiden buitengewone opsporingsbeambten).
Samenwerkingsprestaties: realisatie van samenwerking met andere partijen. Het kan dan
bijvoorbeeld gaan om connectie, commitment, coördinatie en coproductie.

Pagina 30
2.2 Bestuurlijke voorwaarden
A Politiek en bestuurlijk leiderschap
a1 Besturen vanuit strategische visie
Kwaliteitscriteria
> Er is een vastgesteld algemeen beleidskader voor de lange termijn overkoepelend voor
alle onderwerpen (verder dan tien jaar).
> De strategische visie werkt in de praktijk als ijkpunt voor nieuw beleid en initiatieven.
> De strategische visie is voldoende uitgedragen en bekend in de samenleving (en de
organisatie).
> De strategische visie biedt voorspelbaar vertrekpunt voor partijen in de samenleving (om
op hun beurt te investeren en bij te dragen aan de publieke zaak).
a2 Politieke knopen doorhakken
Kwaliteitscriteria
> Politieke keuzevraagstukken expliciet maken en bewust afwegen.
> Politieke en bestuurlijke moed om lastige keuzes te maken - niet vooruit schuiven.
> Een hanteerbaar aantal onderwerpen goed aanpakken in plaats van een teveel aantal
onderwerpen half. De omvang van de politieke prioriteiten sluit aan bij de beschikbare
capaciteit.
> Geen symbolisch beleid voeren door moeilijke keuzen uit de weg te gaan met schijnbeleid
dat op voorhand niet effectief is.
a3 Bestuurlijke stabiliteit: eenheid en continuïteit van leiderschap
Kwaliteitscriteria
> Als bestuur treedt de gemeente als een eenheid naar buiten (raad, college en ambtelijke
organisatie).
– Individueel geen toezeggingen doen die niet waargemaakt kunnen worden.
– De ambtelijke organisatie volgt in de uitvoering de beleidskoers van raad/ college.
– Dit betekent dus niet dat er sprake is van de eis van politieke eensgezindheid.
> Binnen het college is sprake van collegiaal bestuur.
> Het gemeentebestuur volgt een voldoende stabiele koers zodat beleidsinspanningen ook
tot resultaten kunnen leiden.
> Beleidswijzigingen zijn mogelijk maar niet zo snel achter elkaar dat inspanningen
voortdurend teniet worden gedaan.
a4 Focussen op het realiseren van maatschappelijke effecten
Kwaliteitscriteria
> Beleid maken in dienst van realisatie.
> Sturing richt zich vooral op maatschappelijke effecten.
> Prioriteren en afbakenen op basis van realistische ambities en een ex ante inschatting van
de realiseerbaarheid.
> Focus houden op de bedoeling vanuit inzicht en overzicht over de maatschappelijke
opgaven. Dit draagt bij aan samenhang en integraliteit: integraal en samenhangend
inzicht in de samenleving.

Pagina 31
> Opgaven en doelstellingen zijn concreet en evalueerbaar. Deze ondersteunen de
aansturing en werkprocessen in de ambtelijke organisatie.
> Een actueel beeld van (tussentijdse) resultaten.
B Politiek-bestuurlijk samenspel
b1 Adequaat samenspel tussen raad en college
Kwaliteitscriteria
> Raad en college werken vanuit een duidelijke taakverdeling samen in plaats van ‘slopende
concurrentie’.
> Er is sprake van een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en
opdrachtnemerschap (inclusief de politiek-bestuurlijke informatievoorziening en actieve
informatieplicht).
> Het college stelt de raad in staat een goede opdrachtgever te zijn met transparante
keuzeruimte. Dit door meer inzicht in wat realiseerbare wensen zijn en
keuzemogelijkheden met verschillende ambitieniveaus waarop een opgave kan worden
gerealiseerd (inclusief de bijbehorende prijskaartjes).
> Raad en college hebben een gemeenschappelijk beeld wat de ruimte voor het college is
(binnen de politiek gestelde kaders).
> Dossiers op een efficiënte wijze en in de juiste volgorde op pakken. Bij politiek relevante
onderwerpen is de raad vroegtijdig in beeld voor het slaan van de piketpalen.
> Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten.
> Verantwoording, evalueren en leren zijn structureel onderdeel van het samenspel tussen
raad en college.
b2 Adequaat samenspel tussen college/ raad en ambtelijke organisatie
Kwaliteitscriteria
> De ambtelijke organisatie ondersteunt het college (en de raad) vanuit een integrale
werkwijze zonder bureaupolitiek.
> De organisatie is bereid en in staat het college (en de raad) te ondersteunen met politieke
keuzevraagstukken.
> De ambtelijke organisatie ondersteunt het college bij het maken van uitvoerbare
besluiten/ voorstellen aan de raad.
> De ambtelijke organisatie is in staat op gezaghebbende wijze onuitvoerbare opdrachten
terug te leggen bij het gemeentebestuur (en voorkomt daarmee een poule aan
onuitvoerbaar beleid).
> De ambtelijke organisatie fungeert als antennefunctie voor het bestuur en informeert het
bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving.
> College en ambtelijke organisatie hebben een gemeenschappelijk beeld van de ruimte
voor de ambtelijke organisatie gegeven politieke opdrachten en doorvertaling van het
college richting organisatie.
b3 Besturen vanuit evenwicht en vertrouwen
Kwaliteitscriteria
> Functioneren op basis van een vertrouwensbasis:
– Tussen raad en college.
– Tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie.
– Tussen het gemeentebestuur en de samenleving.

Pagina 32
> Werken vanuit vetrouwen en menselijke maat als een ‘dam’ tegen onnodige/ onwenselijke
bureaucratie en controlesystemen.
C Democratisch samenspel
c1 Goed zicht op alle belangen en zorgvuldige afweging.
Kwaliteitscriteria
> Rond belangrijke onderwerpen alle pro’s en contra’s in beeld brengen
> Moeite doen om mensen te betrekken die hun stem niet kunnen of durven laten horen.
> Behartigen van belangen zonder stem.
c2 Recht doen aan wat de meerderheid wil en rekening houden met de minderheid.
Kwaliteitscriteria
> Moeite doen om te zoeken naar oplossingen met het grootst mogelijke draagvlak.
> Voegen naar de uitkomst van een goed proces.
c3 Betekenisvolle rol en toegevoegde waarde van de raad.
Kwaliteitscriteria
> Politieke visievorming over belangentegenstellingen waar de samenleving zelf niet
uitkomt
> Met gezag politieke knopen doorhakken en tot besluiten komen.
> Politieke verantwoording afleggen over de gemaakte keuzes.
D Samenspel bestuur en samenleving
d1 Door organisatiegrenzen heen werken / ‘grensontkennend’ samen werken
Kwaliteitscriteria
> Coproductie met maatschappelijke partners: rond concrete maatschappelijke opgaven
samenwerking organiseren en krachten te bundelen (coproductie).
> Personen uit verschillende organisaties werken toe naar een gemeenschappelijke
werkwijze – die dwars door de grenzen van hun organisaties heengaan, ongeacht welke
structuur deze hebben.
> Van buiten naar binnen werken. In de samenleving beginnen: samen plannen maken en
realiseren.
> Opbouwen van maatschappelijke netwerken rond concrete vraagstukken.
> Samenwerking tussen inwoners en partners stimuleren.
> Vertrouwen in het proces – van alle partners.
d2 Kwaliteit interactief beleid en participatie
Kwaliteitscriteria
> De gemeente streeft een heldere ambitie na voor burgerparticipatie en het handelen is in
overeenstemming met de gewekte verwachtingen
> Interactieve processen zijn goed aangesloten bij het bestuurlijke proces: de bestuurlijke
inkadering van interactieve processen en burgerparticipatie is doordacht.

Pagina 33
> De gemeente geeft inwoners niet slechts de mogelijkheid te klagen, maar organiseert dat
zij zich dienstbaar (kunnen) maken aan de publieke zaak.
> Voor alle opgaven is zicht op de betrokken maatschappelijke actoren en hun
belangen/wensen.
> Verantwoording geven waarom wel en niet gevolg wordt gegeven aan een bepaalde vraag
of belang.
> Feitelijk handelen conform toezegging, afweging en besluitvorming.
d3 Samenwerking met regionale partijen
Kwaliteitscriteria
> Het gemeentebestuur heeft voldoende overzicht van samenwerkingsverbanden en de
resultaten daarvan in het licht van de opgaven en investeringen (inclusief communicatie-
en afstemmingskosten).
> De gemeente organiseert samenwerking vanuit eigen doelen en belangen en kan doelen
actief inbrengen in de samenwerking. De gemeente organiseert samenwerking met het
oog op de eigen doelstellingen.
> De gemeente is in staat het beleid van andere partijen te faciliteren in het licht van eigen
doelstellingen.
> Er bestaat voldoende zicht op de resultaten van samenwerking in het licht van de
investeringen.
d4 Organisatie in dienst van samenwerking met andere partijen: lokaal en (sub)regionaal
Kwaliteitscriteria
> Een goede samenwerkingsspeler zijn richting inwoners en partners. De gemeente draagt
bij aan vertrouwen in de relatie met samenwerkingspartners:
– Open en goed geïnformeerd.
– Betrouwbaar en duidelijk.
– Gericht op het bundelen van krachten.
– Gecommitteerd.
> Van buiten naar binnen werken.
> Permanent zicht op het gemeentelijk aandeel in de realisatie van gemeenschappelijke
opgaven.
> Constructieve samenwerking met inwoners en partners.
d5 Stimuleren en faciliteren van cocreatie tussen maatschappelijke partners
Kwaliteitscriteria
> Opbouwen en onderhouden van maatschappelijke netwerken.
> Maatschappelijke partijen weten elkaar te vinden en werken samen aan oplossingen
> Creatieve verbindingen leggen tussen vraagstukken (cross overs).
> Subsidies stimuleren samenwerking plaats van bilaterale relatie met de gemeente.

Pagina 34
d6 Goed inspelen op maatschappelijke initiatieven
Kwaliteitscriteria
> (Financiële) middelen vrij houden om je snel en flexibel te kunnen verbinden met kansrijke
initiatieven
> Flexibiliteit in tijd en budget.
> Een deel van de programmering afhankelijk stellen van veelbelovende initiatieven én
realisatiekansen – in plaats van middelen op voorhand verdelen en versplinteren over
allerlei doelen.
> Subsidieverlening stimuleert samenwerking tussen meerdere partijen om samen meer te
realiseren.
E Competenties van de ambtelijke organisatie
e1 Eenheid van leiding
Kwaliteitscriteria
> Van ‘ span of control’ naar ‘span of focus’ met regie vanuit overzicht over alle opgaven,
doelen en mijlpalen kan sturen en controleren.
> Professioneel opdracht geven en opdrachtnemen, inclusief gezaghebbend “nee-zeggen”
(zie ook b2). Tevens als ‘brandmuur’ tegen de ‘waan van alle dag’ en ongerichte
activiteiten in de organisatie.
> De ambtelijke leiding is in staat richting raad en college bedrijfsmatig te sturen. De totale
bedrijfsvoering is goed in beeld en de leiding stuurt om in die positie te komen.
> De leiding is in staat collegiaal bestuur te bedienen in plaats van ‘versplintering door
individuele portefeuillehouders te bedienen’.
> De ambtelijke leiding is in staat verkokering te voorkomen of te doorbreken.
> Er is sprake van een lange termijnvisie op de organisatieontwikkeling. Deze wordt
consequent doorgevoerd.
e2 Wendbare organisatie en doelmatig werken
Kwaliteitscriteria
> Het zwaartepunt ligt bij bouwen en aan de slag.
– Een doe-cultuur in plaats van een vergadercultuur. Meteen doen, uitproberen en
bijsturen.
– Effectief samenspel in teams: samen bouwen naast vergaderen en plannen maken.
> Multi-inzetbare professionals – inhoudelijk in plaats van structuur gedreven.
> Inspelen op maatschappelijke en politiek-bestuurlijke dynamiek en gewijzigde
prioriteiten.
> Focussen op concrete zaken die te realiseren zijn. Zaken afmaken en prioriteiten stellen
op grond van realiseerbare wensen. Minder verspilling door veel plannen te maken en
relatief weinig ervan te realiseren.
> Integraal werken: investeren in slimme middelen die tegelijkertijd bijdragen aan meerdere
doelen. Minder verspilling door per doel afzonderlijke middelen in te zetten (die elkaar
ook nog eens kunnen beconcurreren).
> Efficiënte dienstverlening. Diensten worden tegen kostendekkende en aanvaardbare
prijzen aangeboden (inefficiënties in het proces worden niet doorberekend aan inwoners
en bedrijven).

Pagina 35
e3 Kwaliteit van planning en control
Kwaliteitscriteria
> Planning en control is geïntegreerd in het primaire proces en in de werkwijze van
professionals.
> Werken vanuit vertrouwen en op menselijke maat met verantwoordelijkheden laag belegd
in de organisatie.
> De programmabegroting fungeert als een verzamelstaat van beleidskaders.
> Het ambtelijke management heeft zicht op de voortgang van beleidsuitvoering en stuurt
op de inzet van ambtelijke capaciteit en middelen gegeven de politiek-bestuurlijke
kaderstelling.
> De gemeente organiseert zicht op de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van de
taakuitoefening, zoals voor burgerzaken, sociale zaken en inwonertevredenheid.
e4 Inspelen op de digitale transformatie: mogelijkheden en uitdagingen van ICT
> Sturen op informatietechnologie als strategische hulpbron voor het realiseren van
maatschappelijke opgaven – in plaats van enkel een bedrijfsmiddel.
> Versterken en professionaliseren van de ICT-organisatie om naast technische kennis ook
technologische innovaties te faciliteren en te coachen.
> Versterken van het primaire proces door het vergroten van affiniteit en kennis met
betrekking tot ICT en informatievoorziening.
> Invulling geven aan Research and Development rond concrete opgaven waar ICT en
vraagstukken voor de samenleving samen komen.
> Voldoende tijd en middelen om dit feitelijk mogelijk te maken.
> De basis op orde: passende en goed werkende informatiesystemen inclusief voldoen aan
gestelde eisen voor informatiebeveiliging en privacy.
e5 Personeel en organisatie
Kwaliteitscriteria
> Een aantrekkelijke omgeving voor moderne professionals, daardoor ook aantrekkelijk
werkgeverschap.
> Inzicht in de competenties, talenten en ervaring van medewerkers om medewerkers in
hun kracht te zetten.
> Professionals worden in staat gesteld hun talenten te ontplooien.
> Een adequaat en professioneel personeelsmanagement, waaronder een
ziekteverzuimbeleid.
> Voldoende en adequate opleiding en training/ er is voldoende opleidingsbudget
beschikbaar.
> Afhankelijk van de opgaven is geen sprake van onder- of overbezetting en de gemeente
kent geen moeilijk vervulbare vacatures.
> Er is een voldoende mate van continuïteit in functievervulling.
e6 Lerende organisatie
Kwaliteitscriteria
> Gezamenlijk leren: een collectief leerproces waarbij de uitkomsten ten goede komen aan
alle betrokken partijen gezamenlijk – maar tegelijkertijd ook bijdragen aan de persoonlijke
ontwikkeling van mensen.

Pagina 36
> Werkwijzen gericht op het regelmatig voeren van een goed gesprek, zowel intern als
extern met partners: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed?
> Evaluatie is onderdeel van de professionele werkwijze.
e7 Overige hulpbronnen, zoals huisvesting
Kwaliteitscriteria
> Huisvesting en andere goederen (zoals meubilair) is toegerust op de opgaven, omvang en
werkwijzen van de ambtelijke organisatie.
> Bij maatschappelijk vastgoed is helder aan welke maatschappelijke opgaven en resultaten
deze een bijdrage leveren.
– Inzicht in de maatschappelijke waarde van het vastgoed voor gebruikers en
doelgroepen.
– Waarde voor geld in termen van de wensen van gebruikers en doelgroepen/
inwoners.
F Financiële en economische basis
f1 De gemeente beschikt over voldoende financiële middelen om opgaven te kunnen
vervullen
Kwaliteitscriteria
> De financiële middelen zijn voldoende om de gestelde opgaven te realiseren.
> De gemeente neemt tijdige maatregelen via bezuinigingen of heroverwegingen van taken
om een gezonde financiële basis te garanderen.
f2 Zorgvuldig en nauwkeurig beheer
Kwaliteitscriteria
> Het gemeentebestuur evalueert bij nacalculatie of begrote middelen afdoende en
doeltreffend zijn ingezet. De gemeente heeft in beeld in hoeverre ingezette middelen in
verhouding staan tot de bereikte doelstellingen (‘value for money’ ).
> De gemeente voldoet aan de eisen van een gezond financieel beheer minimaal volgens de
normen van financieel toezicht door de provincie op basis van Besluit begroting en
verantwoording provincies en gemeenten (BBV).
– Een sluitende begroting en meerjarenraming.
– Gezonde solvabiliteit: verhouding eigen vermogen/ balanstotaal.
– Gezonde netto schuldenquote: schuldenlast ten opzichte van eigen eigen middelen.
– Voldoende weerstandsvermogen door de mogelijkheid om niet-voorziene financiële
tegenvallers op te vangen.
> De omvang en ontwikkeling van lokale lasten (OZB, afvalstoffenrechten, rioolrechten)
staan in verhouding tot geleverde diensten en beleid.

Pagina 37
2.3 Inkleuring aan de hand van vier thema’s
Aan de hand van vier thema’s gingen sleutelpersonen van provincies en gemeenten op zoek naar
kwaliteitscriteria. De werkateliers dragen mede bij aan de totstandkoming van het kwaliteitskader
(zie paragraaf 1.1. en 1.2). Aan de hand van de thema’s blinken bepaalde kwaliteitscriteria om het
bijzonder op of krijgen een nadere inkleuring en betekenis.
 Regionalisering – sterke regio’s. Genodigden zijn onder meer de regio Noord-Veluwe, regio
Achterhoek, regio FoodValley, provincies Gelderland en Overijssel en Gelderland Academie (5 april
2018).
 Sterke centrumgemeenten. Genodigden zijn onder meer professionals van gemeenten, provincies
Gelderland en Overijssel, Platform31 en Gelderland Academie (22 maart 2018).
 Monitoring en toezicht. Genodigden zijn onder meer professionals van gemeenten, Gelderland
Academie en provincies Drenthe, Gelderland, Overijssel en Zuid-Holland (29 maart 2018).
 Herindeling. Genodigden zijn onder meer professionals van gemeenten, provincies Gelderland, Noord-
Brabant, Limburg, Overijssel en Zuid-Holland en Gelderland Academie (15 maart 2018).
De thema’s voor de werkateliers zijn gekozen door provincie Gelderland.
We geven hieronder verder specifieke de kwaliteitscriteria op basis van de invoer van betrokken
sleutelpersonen tijdens de vier werkateliers. Daarbij leggen we een verbinding met de
kwaliteitscriteria uit de voorgaande paragraaf 1.2

Pagina 38
Thema: regionalisering/ sterke regio’s. Wat zie je dan?
Aan de hand van het werkatelier formuleren we diverse kwaliteitscriteria. We geven aan hoe deze
zich verhouden tot de kwaliteitscriteria in paragraaf 2.2 (de rechterkolom):
Bestuurlijke voorwaarden/ kwaliteitscriteria
Inhoudelijke opgaven en zingevende resultaten voor de samenleving zijn leidend.
“Minder op gevoel samenwerken”. “Minder aandacht wie de baas is en structuur.”
“Gemeenschappelijke taal realiseren van verschillende partijen inclusief de raden.” “Begrijpen waar het
om gaat en waar je gezamenlijk naar toe gaat.”
A4
D3
Het lokale (eigen) en regionale belang met elkaar kunnen verbinden (lokaal belang =
regionaal belang)
“Vanuit welbegrepen eigenbelang bijdragen aan de totaalagenda”. “Ruimte voor verschil, de een kan
wat anders bijdragen dan de ander. Dit mag zichtbaar zijn.” “Regelmatig de klokken gelijk zetten door
met elkaar het lokale en regionale belang te benoemen”. “Alle belangen mogen op tafel komen en daar
moet ook begrip voor zijn”.
C1
C2
D3
Resultaatgericht en evalueerbaar werken.
“Heldere verantwoording over de resultaten aan raden en de samenleving.” “Als je geen resultaten
hebt, onmiddellijk ophouden.” “Meer en anders verantwoorden. Naast SMART en kengetallen ook door
herkenbare verhalen over de resultaten”.
D4
B3
E3
Bouwen en aan de slag – naast vergaderen en plannen maken.
“Er is nu veel ambtelijk overleg, iedereen doet mee. Iedereen zwoegt zich naar vergadering. Er is weinig
eigenaarschap en geen resultaten”. “Niet alleen gezellig om de tafel zitten maar resultaten boeken”.
“Processen duren nu lang en dat moet sneller.” “Niet op voorhand alles vastleggen in een nota voor
Provinciale Staten of de gemeenteraad”.
D4
E2
Door organisatiegrenzen heen werken
 Bij het verbeteren van werkwijzen en de kwaliteit van samenwerking gaat het niet alleen om
bestuurlijke samenwerking, maar vooral ook om de samenwerking met inwoners,
maatschappelijke organisaties en bedrijven.
 Alle gemeenten – groot en klein – moeten leren dwars door organisatiegrenzen heen samen te
werken en flexibel en ordelijk met tal van spelers tot coproductie te komen om maatschappelijke
opgaven te realiseren.
D1
Aandeel nemen in samenwerking en eigenaarschap tonen met oog voor de lange termijn
Iedereen die meerwaarde heeft doet mee. “Samenwerken vanuit duurzaam commitment”. “Start
met een vitale coalitie. Anderen kunnen gaandeweg aansluiten”. “Actieve inbreng is niet per se nodig,
wel is nodig dat je de uitkomst dan accepteert”. “Helderheid wat je van elkaar kunt verwachten” “Een
‘coalition of the willing’ organiseren met voldoende slagkracht.” “Als de inhoud leidend is, moet je
elkaar wat gunnen en accepteren dat samenwerking fluïde is: wisselende partners”. “Duidelijker maken
waar iedereen mee bezig is en dat je niet langs elkaar heen praat.”
D1
Mandaat organiseren en met één mond te praten
“Rond een bepaald document ontstond ergernis. Er waren acht verschillende opvattingen vanuit
dezelfde organisatie”.
D4
Samenwerken op basis van geven en nemen. Bereid om compromissen te sluiten
“Zelf stapje terug doen ten gunste van anderen.” “Accepteren dat je een richting uitgaat die je in je
eentje niet gekozen hebt.” “Elkaar wat gunnen.”
D4
De raad goed meenemen en ondersteunen bij van grip op samenwerking, voldoende
houvast en vertrouwen
“Raadsleden goed meenemen om deze werkwijze mogelijk te maken – waarbij op voorhand niet alles
vast ligt”.
B1
B2
B3
Het zijn van een goede samenwerkingsspeler (d4) blijkt in het bijzonder een belangrijk
kwaliteitscriterium (zie figuur 2.3).

Pagina 39
Figuur 2.3: kwaliteitscriterium ‘goede samenwerkingsspeler zijn’.
Goed meenemen en ondersteunen van de raad bij het organiseren van grip op samenwerking is
eveneens een belangrijk criterium.4
Grip op samenwerking begint en eindigt met vertrouwen. (b1,
b2, b3). Hoe kun je als gemeenteraad bijvoorbeeld overzicht houden over een groot aantal
samenwerkingsverbanden? In de kern gaat het om de volgende kwaliteit:
Goed meenemen van de raad/ volksvertegenwoordiging voor grip op samenwerking
Dit vraagt:
 Inzicht en overzicht over samenwerking
 Invloed op kosten en baten (maatschappelijke effecten).
 Invloed op toe- en uittreding.
 Invloed op het eigen aandeel: de gemeente als goede samenwerkingsspeler (zie ook figuur 1.3).
4
Zie ook de recente enquête van raadsleden.nl: https://www.raadsleden.nl/actueel/nieuws/raadsleden-hebben-grip-
noch-invloed-op-regionale-samenwerking

Pagina 40
Thema: sterke centrumgemeenten. Wat zie je dan?
Formuleren van gemeenschappelijke opgaven
 “Benoemen van de gemeenschappelijke opgaven op basis van wederkerigheid - over
gemeentegrenzen heen”.
 “Focus op inhoud: perspectief (doel) en koers (hoe).”
A1
A4
D1
D3
Samenwerken op basis van geven en nemen. Bereidheid om compromissen te sluiten.
“Een centrumgemeente is in staat nadelige consequenties te accepteren en andere gemeenten wat te
gunnen.” “Dit vraagt van alle gemeenten een houding van geven en nemen.”
D4
De opgave is leidend voor samenwerking – niet de structuur
 “De opgave is sturend: wie zijn nodig om de opgave te realiseren?”
 “Samenwerking vindt plaats op basis van meerwaarde. Iedereen met meerwaarde doet mee, dat
kan in wisselende coalities rond verschillende opgaven.”
 “Het speelveld kan vergroot op basis van wederkerigheid”. “Samenwerken op basis van
gemeenschappelijk eigenaarschap voor opgaven met regionale betekenis.”
A4
B3
D3
Oog voor verbinding en complementariteit
 “Een herkenbare verbinding op basis van een gedeelde situatie op context, zoals historische
context of positionering.”
 “Investeren in van analyses over de (natuurlijke) samenhang tussen gemeenten.”
 “Meerwaarde van de centrumgemeente voor omliggende gemeenten en de meerwaarde van
omliggende gemeenten voor de centrumgemeente.”
D1
D4
Meerwaarde voor omliggende gemeenten
 “Centrumgemeenten zijn bestuurskrachtig. Zij zetten hun bestuurskracht in ten gunste van
omringende gemeenten.”
 “Centrumgemeenten kunnen hun meerwaarde voor andere gemeenten goed articuleren – dit blijft
niet diffuus”.
 “Centrumgemeenten maken hun meerwaarde voor de regio feitelijk waar”.
D4
Duidelijke aanpak en rol per opgave
 “Bij centrumgemeenten spelen veel opgaven en onderwerpen, zoals wonen, bedrijvigheid,
onderwijs). Per onderwerp is helder wat de opgave en aanpak is.”
 “Per opgave is helder wat de rol van de centrumgemeente en andere gemeenten is. “
D1
Sterke centrumgemeenten en sterke randgemeenten
 Sterke centrumgemeenten en sterke randgemeenten dragen bij aan lokale en regionale
bestuurskracht.
 De bestuurskracht van kleine(re) gemeenten groeit door goed samenspel met een grote
centrumgemeente.
 Constructief spel en tegenspel tussen centrumgemeenten en randgemeenten.
D1
D3
Het lokale en regionale belang verbinden (win-win)
 “Centrumgemeenten en omliggende gemeenten hebben elkaar nodig”:
 “Belangentegenstellingen op een goede manier beslechten zodat belangen elkaar kunnen
versterken (‘win-win’).”
 “Onderwerpen samen goed doorleven vanuit lokale en regionale belangen waarbij het eigen
belang er mag zijn.”
 “Door het eigen belang juist te articuleren en samen te kijken hoe je dat goed kunt bedienen in
gezamenlijk regionaal belang.”
C1
C2
D3
Een belangrijk kwaliteitscriterium is het ‘faciliteren van samenwerking’. Centrumgemeenten spelen
daarmee een belangrijke rol voor het stimuleren van sterke regio’s, zie ook het voorgaande thema
‘regionalisering – sterke regio’s’.

Pagina 41
Faciliteren van samenwerking
 Het organiseren dat de rollen van voortrekker, verbinder en initiator op een goede manier worden
uitgevoerd. Dit kan doordat de centrumgemeente deze rollen zelf vervult. Dit kan ook door ruimte te
geven/ of te bewerkstelligen dat andere partners deze rollen oppakken – juist die partners die hiertoe het
beste zijn toegerust.
 Processturing in dienst van het gemeenschappelijke belang.
 Bijdragen aan een goed samenwerkingsklimaat: open opstelling en wederzijds vertrouwen, voldoende
commitment en inzet van alle partners en een productieve bundeling van krachten.
 Het geven van het goede voorbeeld in houding en gedrag (zie ook figuur 1.3: het zijn van een goede
samenwerkingsspeler). Dit betekent ook het op een goede manier aanspreken van partners op hun
bijdrage en opstelling én een open houding om jezelf te laten aanspreken.
Veel centrumgemeenten zijn aan te merken als ‘middelgrote’ gemeenten. Ruimtevolk en Platform
31 ontwikkelen een agenda voor de toekomst. De agenda biedt kwaliteitscriteria om in te kunnen
inspelen op uitdagingen en kansen van de toekomst.
Kansen voor de middelgrote stad: agenda voor de toekomst
 Benutten van de dynamiek van de netwerksamenleving door over de eigen grenzen heen te stappen voor
het oppakken en realiseren van opgaven.
 Slim maatwerk en strategische samenwerkingen.
 Regionaal denken: wederzijdse afhankelijkheid, coöperatie en coproductie in een regionaal netwerk.
 Goed inzicht in het ‘eigen en regionale DNA’: onder meer situatie in de samenleving, opgaven, actoren,
netwerken en dynamiek.
 Menselijke maat: het gesprek aangaan met relevante partners voor het verkennen van kansen en
barrières
 Positie kiezen op basis van toegevoegde waarde – over en weer.
 Vormen van vitale coalities en smeden van samenwerking en netwerken.
Ontleend aan: Ruimtevolk en Platform 31, Midsize NL. Het toekomstperspectief van de middelgrote stad,
februari 2016, p. 157-159.

Pagina 42
Thema: monitoring en toezicht voor sterke gemeenten en regio’s. Wat zie je dan?
Goed en actueel beeld van wat speelt in de samenleving
 Integraal inzicht in de situatie over een breed aantal opgaven/ beleidsterreinen.
 Inzicht in problemen, oorzaken, gevolgen, kansen en barrières op gebiedsniveau/ schaalniveau.
 Medeoverheden en partijen in de samenleving faciliteren bij het verkrijgen van inzicht en overzicht.
A4
Zinvolle verbanden zien op basis van samenhang
 Inzicht in patronen en ontwikkelingen zien, zowel gevraagd als ongevraagd.
 Duiding geven aan bepaalde ontwikkelingen.
 Kunnen koppelen van verschillende bronnen en datasets.
 Regie voeren op de kwaliteit en actualiteit van data.
A4
Leende organisatie door inzicht in de realisatie van opgaven en maatschappelijke effecten
 Inzicht in de realisatie van opgaven door monitoring van mijlpalen en maatschappelijke effecten.
 Overzicht bieden aan de volksvertegenwoordiging, bestuurders en de samenleving.
Verantwoording afleggen door het bestuur aan de samenleving.
 Zicht op zingevende resultaten: waar is het werkelijk om te doen voor inwoners en wat merken zij
daarvan (maatschappelijk effect)?
A4
E3
E6
Ondersteunen van politiek- bestuurlijke besluitvorming met goede informatie
Besluitvorming aan de hand van actuele en omvattende informatie over de situatie in de samenleving.
B2
Evalueerbaar werken en de kern van de zaak raken
 Monitoring en toezicht van de kern van de zaak– in plaats van randverschijnselen die toevallig
gemakkelijk meetbaar zijn.
 Inzicht door een goede combinatie van zowel kwantitatieve en kwalitatieve data : een goed
voorstelbaar verhaal, een veelzeggend beeld, een getal dat de kern raakt.
 Monitoren van de ‘zachtere kant’ van opgaven en sterk bestuur – naast ‘harde’/ kwantitatieve data.
A4
E3
Inzicht in de financiële situatie
 Vergelijkbaar inzicht in de financiële positie in de tijd en tussen verschillende organisaties.
 Zinvolle en gedeelde normen(kaders)/ criteria om financiële gezondheid te typeren en
bespreekbaar te maken.
 Inzicht in de besteding van publieke middelen: rechtmatig en effectief (denk aan subsidies).
F2
Op basis van het werkatelier zijn er meerdere kwaliteitscriteria van belang bij het organiseren van
goede monitoring en toezicht ten behoeve van de eigen organisatie en voor het faciliteren van
medeoverheden en partijen in de samenleving:
Kwaliteitscriteria voor monitoring en toezicht
 Koppelen van data voor integraal inzicht en overzicht.
 Kwalitatief goede data voor verkenningen en analyses: actueel, relevant, openbaar.
 Gebruikers bepalen zelf de relevantie/ ontdekken relevante samenhangen door het uitvoeren van eigen
(big) data analyses (data intelligence)).
 Feitelijk gebruik van data om de kwaliteit van besluitvorming en realisatie te vergroten ten behoeve van
alle stappen: verkennen, ontwikkelen, realiseren en evalueren (doorlopende lijn).
 Duiding van de situatie aan de hand van meerdere invalshoeken: een goed voorstelbaar verhaal, een
veelzeggend beeld, een getal dat de kern raakt (‘data intelligence’)
 Gerichte monitoring en toezicht aan de hand van lokale (en provinciale) doelen plus opgaven. Zowel op
vaste momenten als ad hoc. De feitelijke praktijk zoals die nu bestaat (de nulsituatie) dient als
vergelijkingsbasis voor wat is bereikt in de toekomstige situatie ten opzichte van ‘het begin’.
 Toezicht in dienst van leren en een lerende organisatie – ook over organisatiegrenzen heen.

Pagina 43
Thema: herindeling voor sterke gemeenten en regio’s. Wat zie je dan?
Structuur volgt inhoud
 Structuuroplossingen staan in dienst van het verbeteren van werkwijzen en de kwaliteit van
samenwerking
 Eerst wordt bezien wat nodig is in het verbeteren van werkwijzen en samenwerking. Pas daarna
worden keuzes gemaakt welke structuur hieraan dienstbaar/ ondersteunend is.
 Een aanpak die begint en beperkt blijft tot een structuuroplossing – zoals herindeling – is
ontoereikend om de gewenste groei in bestuurskracht en democratie te realiseren. Herindeling is
op zichzelf geen voldoende voorwaarde is voor het vergroten van de bestuurskracht of een snellere
en betere realisatie van maatschappelijke opgaven.**
 Wat betreft de timing is herindeling altijd een sluitstuk op andere oplossingen –in het bijzonder
andere werkwijzen en de kwaliteit van samenwerking.**
“Je moet allereerst een scherp zicht hebben op wat de opgaven in de regio zijn. Dat beeld moet zo “
concreet als mogelijk.”
A1
A4
D1
D3
De werkwijze en samenwerking als inzet
 Mensen durven onbekende paden te betreden en vragen niet eerst houvast van een structuur
 Personen uit verschillende organisaties werken toe naar een gemeenschappelijke werkwijze – die
dwars door de grenzen van hun organisaties heengaan, ongeacht welke structuur deze hebben
 Je ziet dat opgaven een gemeenschappelijke vlag bieden om verschillende partijen met elkaar te
verbinden. Naast een gemeenschappelijke noemer is er ook ruimte voor eigen doelen en belangen.
“De meeste kansen en barrières zitten in de mensen zelf en in de verschillende belangen die spelen. En
in veel mindere mate in de keuze van structuren en systemen.”
D1
D3
Faciliterende en veelzijdige rol van de provincie
 Versterken van de lokale en regionale bestuurskracht in alle gemeenten en regio’s (groot en klein).
 Versterken van de bestuurlijke organisatie in volle breedte met aandacht voor het innovatieve
werkwijzen en het verbeteren van de kwaliteit van samenwerking.
 Eenzijdige focus op structuurmaatregelen en herindeling is niet meer van deze tijd.
“Provincies hebben een imagoprobleem: de provincie roept het beeld op van herindeling als enige
optie”. “Het heeft ook een voordeel. De provincie kan een katalysator en/of bliksemafleider zijn.”
-
** Tijdens het werkatelier wijzen sleutelpersonen onder meer op:
 “Een gemeente moet kunnen schakelen op verschillende schaalniveaus tegelijkertijd.
Herindeling is een ingreep op maar één schaalniveau.”
 “Uit onderzoek van het COELO blijkt dat fusiegemeenten niet goedkoper zijn. Het motief
‘efficiency of kostenbesparing’ is dan ook discutabel.” (En daarmee onvoldoende voorwaarde
voor bestuurskracht).
 “Herindeling is onvoldoende voorwaarde voor bestuurskracht.”
 “Bijdrage ambtelijke fusie aan bestuurskracht is minimaal of zelfs negatief” en “Je krijgt
meerdere kapiteins op één schip (omdat de organisatie meerdere colleges en raden moet
bedienen).
 “De energie is voornamelijk naar binnen gericht.”
Het is niet zo dat de structuur er in het geheel niet toe doet. De kern is dat een structuurverandering
op zichzelf doorgaans geen voldoende oplossing biedt. We zien dit ook terug in bestuurskundig
onderzoek naar herindeling/ schaalvergroting:

Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskracht

Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskracht

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskracht

Similar to Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskracht (20)

More from Bart Litjens

More from Bart Litjens (20)

Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskracht