Thesis LinkedIn

IN OPDRACHT VAN CORION BV.
Door goed bestuur beter
samenwerken
Over het effectvan sturing op samenwerkingsverbanden
bij lokale overheden

Masterthesis BMO Maud Koekoek 1
Auteur: Maud Koekoek
Studentnummer: 1312200
Faculteit der Sociale Wetenschappen
Opleidingsvariant: Besturen van Maatschappelijke Organisaties
Vrije Universiteit Amsterdam
Thesisbegeleiders: Duco Bannink & Eelco Vreeling
Plaats & Datum: Amsterdam, 15 augustus 2014

INHOUDSOPGAVE
inhoudsopgave ................................................................................................................. 2
samenvatting .................................................................................................................... 3
hoofdstuk 1: inleiding ....................................................................................................... 4
hoofdstuk 2: theoretisch kader ........................................................................................... 7
2.1 sturen naar een succesvol samenwerkingsverband ................................................... 11
2.2 meten van succes van een samenwerkingsverband................................................... 21
2.3 hypotheses voor praktijkonderzoek......................................................................... 23
hoofdstuk 3: research design............................................................................................ 25
3.1 de onderzoeksmethode........................................................................................... 25
3.2 het operationaliseren van de variabelen................................................................... 27
hoofdstuk 4: resultaten.................................................................................................... 30
4.1 beïnvloeden van de sturingsstijl.............................................................................. 30
4.1.1 de invloed van complexiteit van doelstelling op sturingsstijl.................................. 31
4.1.2 de invloed van rol op sturingsstijl ........................................................................ 33
4.1.3 de invloed van prestatierisico op sturingsstijl........................................................ 35
4.1.4 de invloed van relationeel risico op sturingsstijl.................................................... 37
4.1.5 succesfactoren & faalfactoren.............................................................................. 39
4.2 beïnvloeden van succes van een samenwerkingsverband.......................................... 40
4.2.1 de invloed van sturingsstijl op succes van samenwerkingsverband ......................... 40
4.2.2 de invloed van evalueren op succes van samenwerkingsverband ............................ 41
4.2.3 de invloed van alliantiemanagement op succes van samenwerkingsverband............ 43
4.3 relatie tussen complexiteit van doelstelling, sturingsstijl en succes van een
samenwerkingsverband ............................................................................................... 44
hoofdstuk 5: conclusie, discussie en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.................. 46
5.1 conclusie............................................................................................................... 46
5.2 discussie ............................................................................................................... 48
5.3 aanbevelingen voor vervolgonderzoek .................................................................... 50
literatuurlijst................................................................................................................... 51
bijlage............................................................................................................................ 55
1. vragenlijst............................................................................................................... 55

SAMENVATTING
Door de toenemende complexiteit van publieke en private vraagstukken wordt er in de
publieke dienstverlening steeds meer gewerkt in samenwerkingsverbanden. Het
succespercentage dat met deze samenwerkingsverbanden wordt behaald ligt vrij laag,
gemiddeld rond de 50%. Om dit percentage positief te kunnen beïnvloeden heb ik
onderzoek gedaan naar de invloed van verschillende managementstijlen op het succes
van samenwerkingsverbanden met verschillende type doelstellingen.
In de resultaten van het onderzoek vind ik aanwijzingen dat er een omgekeerd
evenredig verband bestaat tussen complexiteit van een samenwerkingsverband en de
toe te passen managementstijl. Bij een lage complexiteit van de doelstelling wordt er
iets vaker top-down gestuurd. Bij een midden-hoge en hoog complexe doelstelling
kiest met vaker voor een bottom-up sturingsstijl. Tevens vind ik aanwijzingen dat
bottom-up sturing bij een laag complexe doelstelling succesvoller is dan de top-down
sturingsstijl.
Hoewel er bij een midden-hoog complexe doelstelling ruim twee keer zo vaak
wordt gekozen voor een bottom-up sturingsstijl als voor een top-down stijl, is het
succespercentage van de top-down sturingsstijl groter.
Samenwerkingsverbanden met een hoog complexe doelstelling zijn in geen
enkel geval succesvol. Zowel de top-down als de bottom-up sturingsstijl zijn niet in
staat het samenwerkingsverband tot een succes te maken.
Alle gevonden uitkomsten zijn niet significant.

HOOFDSTUK 1: INLEIDING
De samenwerkingsverbanden in de publieke dienstverlening nemen in een rap tempo
toe (Van Delden, 2009, p.7). Belangrijke oorzaken hiervan zijn de voortschrijdende
complexiteit van grote publieke en private vraagstukken, en de beweging van
decentralisatie welke een toenemend aantal verantwoordelijkheden bij lokale
overheden neerlegt. Er ontstaan steeds meer bindingen welke verder reiken dan de
eigen organisatiegrenzen, waardoor de verantwoordelijkheid voor de publieke taak in
toenemende mate wordt gedeeld. Of het nu gaat om goede zorg, innovatie, openbare
orde of veiligheid, geen enkele organisatie kan de grote vraagstukken van deze tijd
alleen oplossen (Kaats, 2012, p.3). Samenwerking over organisatiegrenzen in
strategische allianties, publiek-private partnerships en netwerkorganisaties, is meer en
meer een alledaagse praktijk geworden (Schruijer, 2011, p.76).
De traditionele opvatting waarin er een overheid is die stimuleert en
organisaties die volgen, maakt plaats voor de wens dat organisaties een gezamenlijke
verantwoordelijkheid ervaren en in samenwerking komen tot stappen op het gebied
van duurzaam organiseren (Kaats, 2012, p.2).
Maar zoals Van Delden aangeeft in zijn onderzoek, concludeerden ook de Raadgevers
van Corion dat samenwerking weliswaar door een ieder wordt gewenst en
nagestreefd, maar dat ze in de praktijk vaak teleur stelt (Van Delden, 2009, p.9).
Mogelijk zijn er uiteenlopende factoren die de resultaten van samenwerkings-
verbanden in de publieke sector bepalen. In publicaties zoals die van de WRR en in de
media worden diverse oplossingen aangedragen. Voorbeelden hiervan zijn:
Instellingen moeten zich niet beperken tot hun eigen vakgebied; professionals moeten
minder vakspecialistisch denken en handelen; deskundigen van verschillende
organisaties moeten worden samengebracht in één huisvesting; er moet minder
worden overlegd en meer praktisch worden samengewerkt (Van Delden, 2009, p.10).
Middels een onderzoek in zowel theorie als in de praktijk, ga ik op zoek naar factoren
die daadwerkelijk bijdragen aan een meer succesvolle samenwerking. De
sturingsmethode wordt hierbij uitgelicht om de Raadgevers van Corion handvatten te
bieden om lokale overheden goed te kunnen adviseren bij het inrichten van hun

omgeving en/of managementstrategie, met als effect een positieve invloed op de
samenwerkingsrelaties die gemeenten aangaan met externe partijen.
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is de volgende:
Wat is de invloed van managementstijl M1 en M2 bij samenwerkingsverbanden met
verschillende doelstellingen D1 en D2 op het succes van samenwerking bij lokale
overheden?
Voor het onderzoek kijk ik naar twee typen management stijlen:
M1) Een hiërarchische managementstijl;
M2) Een minder hiërarchische managementstijl.
Op de andere as zijn samenwerkingsverbanden opgesplitst in het type doelstelling:
D1) Samenwerkingsverbanden met een eenduidige, simpele doelstelling;
D2) Samenwerkingsverbanden met een ambigue, complexe doelstelling.
De deelvragen die zullen worden behandeld in het onderzoek zijn:
1. Welke managementstijlen zijn kenmerkend voor samenwerkingsverbanden?
2. Heeft de positie van de manager in de hiërarchie van de lijnorganisatie, effect
op de toe te passen managementstijl in een samenwerkingsverband?
3. Hoe wordt het succes van een samenwerkingsverband gemeten?
Voor het begrip samenwerken hanteer ik de volgende definitie: ‘Het organiseren
tussen organisaties, waarbij autonome organisaties ertoe overgaan duurzame
afspraken aan te gaan, en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot
een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie hebben, maar
welk eindig zijn’ (Kaats, Opheij, 2007, p.229).
Kenmerken van deze organisatievormen zijn: 1) Er ontstaat een verbintenis
tussen twee partners die juridisch onafhankelijk van elkaar blijven, 2) Zowel
opbrengst als toezicht wordt gedeeld, 3) De partnerorganisaties leveren een continue
bijdrage aan 1 of meer strategische gebieden, zoals een product of technologie
(Knoke, Todeva, 2005, p.3), 4) Er bestaat diversiteit qua groeps- of
organisatielidmaatschap, 5) Het is ontwikkelend, in de zin dat een
samenwerkingsverband een proces doormaakt van onder georganiseerd naar

georganiseerd, en tot slot 6) Het machtscentrum van de organisatie is onduidelijk
(Bremekamp, e.a., 2009, p.3).
In onderstaande figuur wordt een plaatsbepaling gegeven van de gehanteerde
definitie.
Figuur 1.1: plaatsbepaling van ‘organiseren tussen organisaties’(Gomes-Casseres, 2003; Kaats,
Opheij, 2007, p.230).
Als een partij besluit iets eenmalig op de markt te kopen, dan valt dit niet onder de
noemer ‘organiseren tussen organisaties’. De relatie is immers niet duurzaam. Ook als
de ene organisaties besluit de ander over te nemen is er geen sprake van ‘organiseren
tussen organisaties’, omdat de overgenomen organisatie haar autonomie opgeeft
(Kaats, Opheij, 2007, p.230). Alles dat hier tussen in zit is relevant voor dit
onderzoek.

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk kijk ik naar de bestaande inzichten uit de wetenschappelijke
literatuur. Ik begin dit overzicht met een beschrijving van kenmerken van de
werkomgeving van de lokale overheid. Hierna ga ik op zoek naar de succes- en
faalfactoren welke bijdragen aan de uitkomst en opbrengst van een
samenwerkingsverband en waarop gestuurd kan worden. Vervolgens wordt er
aandacht besteed aan de sturingsmethoden van samenwerkingsverbanden en kijk ik
naar de verschillende betrokken actoren en hun rol in een samenwerkingsverband.
Tevens zoom ik in op methoden welke het succes van een samenwerkingsverband
meetbaar maken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met hypotheses voor eigen
onderzoek.
Organisaties welke gericht zijn op de uitvoering van overheidsactiviteiten, in het
bijzonder de arrangementen van de verzorgingsstaat, worden in de literatuur ook wel
aangeduid met de term human service organisations (HSO’s). De kerntaak van de
human service organisations bestaat uit het beschermen, handhaven of verhogen van
het welzijn van individuen en de kern van het primaire proces van de organisaties
bestaat uit een gerichte transactie tussen uitvoerenden en klanten (Gastelaar, 1997,
p.16-17).
De positie van de organisaties is gesitueerd tussen het politieke domein waar
het beleid wordt geformuleerd en de hulpbronnen worden verdeeld, en het sociale
systeem, waarin diezelfde hulpbronnen worden aangewend en het beleid wordt
uitgevoerd (Bannink, 2013, p.90). Door de afhankelijkheid van beide systemen,
alsook van eisen van lokale belangengroepen en burgeninitiatieven, zijn de HSO’s
genoodzaakt in hun feitelijk handelen een ambigue doelstelling te hanteren (Bannink,
2008, p.78). Bij ambigue doelstellingen is het moeilijk vast te stellen welk resultaat
precies moet worden nagestreefd. Er bestaat vaak onduidelijkheid over zowel het
‘hoe’ als het ‘wat’, doordat zowel de situatie als de behoeften meerduidig zijn
(Kapteyn, 2001, p.27, 28).
Omdat er bovendien door de organisaties gewerkt wordt met een levend
object, de klant, is de gehanteerde ‘transformatietechnologie’ noodzakelijkerwijs
onvolledig gedefinieerd (Bannink, 2008, p.78). Het met kracht opleggen van een
eenduidige doelstelling, ondersteund door de verstrekking van een eenduidige set

hulpbronnen, zou er toe kunnen leiden dat de HSO zich sterker laat leiden door het
door de hulpbronverstrekker gedefinieerde beleidsprobleem (Bannink, 2008, p.78).
De kracht van de democratische overheid zou daarentegen moeten liggen in de
onafhankelijke positie, waardoor deze kan optreden als beschermheer van het publiek
belang en opkomt voor de individuele burger.
De beheersingsambitie van beleidsmakers - dat het beleid zoals bedoeld
overeenkomt met het beleid zoals uitgevoerd - kan alleen worden waargemaakt als de
complexiteit van de beleidsdoelstelling dit toelaat: er moet een regel of prikkel te
formuleren zijn die de complexe werkelijkheid daadwerkelijk dekt. Zo niet, dan is een
grotere invloed van de uitvoerder en de gereguleerde burger onvermijdelijk (Bannink,
2008, p.79).
Bannink stelt: Hoe complexer het beleidsprobleem, hoe minder beheersing
mogelijk is (Hill, Hupe, 2002). En andersom: hoe meer er gestreefd wordt naar
beheersing van de uitkomst, hoe minder complexiteit kan worden toegelaten
(Bannink, 2013, p.91).
Bannink biedt een model dat inzicht geeft in de praktijk van beleidsimplementatie van
HSO’s. Het managen van de implementatie van beleid, zo leert hij, bestaat uit de
continue afstemming van doelstellingen en belangen, gericht op de kwaliteit van de
uitvoering (Bannink, 2013, p.100).
Het is de taak van de manager om de afstand te overbruggen tussen de praktijk
van de uitvoerder en de doelstelling van de beleidsmedewerker. Er bestaan
verschillende methoden die de manager hiervoor kan toepassen: sturen, kopen of
overleggen (Frances, Levacic., e.a., 1991).
Belangenconflict
Klein conflict Groot conflict
Complexiteit
Lage complexiteit
Sturen
Afdwingen van conformiteit
Kopen
Afstemmen van belangen
Hoge complexiteit
Overleggen
Afstemmen van expertise
Dubbele problematiek
Afstemmen van belangen en expertise
Tabel 2.1: De dubbele uitdaging: de afstemming van belangen en expertise (Bannink 2013, p. 91).
Doordat de praktijk van de HSO meestal te maken heeft met hoog complexe
problemen, waarbij bovendien een hoop verschillende belangen spelen, ontstaat er al
snel een dubbel sturingsprobleem.

De afstemmingsmechanismen kopen, sturen en overleggen zijn niet ideaal,
omdat deze in staat zijn om enkel één sturingsprobleem aan te pakken. Een antwoord
dat passend is bij deze dubbele uitdaging bestaat niet volgens Bannink. In navolging
van Jessop geeft Bannink aan dat alleen een ironische houding ten aanzien van
publiek management houdbaar is (Bannink, 2013, p.98). Hiermee wordt bedoeld dat
managers moeten sturen alsof hun sturing effectief zou kunnen zijn, maar rekening
moeten houden met falen. Bovendien moeten ze bewust kiezen voor een bepaalde
manier van falen, om de mogelijkheid van algeheel en onvoorspelbaar falen te
voorkomen. Tevens wijst hij erop dat nooit iedereen succesvol kan zijn, doordat het
management van dubbele problematiek ook gaat over een belangenstrijd (Bannink,
2013, p.96).
Bovenstaand model van Bannink doet vermoeden dat het sturingsvraagstuk van de
manager complexer wordt, wanneer de overheid besluit haar beleid uit te voeren in
samenwerking met andere organisaties. Hoe meer partijen betrokken zijn bij de
uitvoer van hetzelfde vraagstuk, hoe groter de waarschijnlijkheid dat er een
belangenconflict zal optreden. Volgens het model van Bannink komen we hierdoor al
snel in de rechter kolom terecht. De onderzoeksvraag zouden we dan vrij eenvoudig
kunnen invullen met de sturingsmethoden van kopen voor een simpele, eenduidige
vraagstelling, en het bewuste falen voor de ambigue, complexe doelstelling. Maar
tussen het managen van een lijnorganisatie en een samenwerkingsverband bestaan
meerdere cruciale verschillen, waardoor het de vraag is of de sturingsmethoden kopen
en bewust falen een passend antwoord vormen op de gestelde onderzoeksvraag
(Kaats, 2012, p.13).
Zo is er bij het aangaan van interorganisationele relaties vaak geen vooraf
gesteld doel en zelfs geen probleemdefinitie. Verder is er sprake van een grote
diversiteit aan belangen, van instabiliteit doordat deelnemende organisaties kunnen
aan- en afhaken, en een in principe onbepaalde tijdsduur van de samenwerking, wat
de complexiteit aanzienlijk maakt (Schruijer, 2011, p.77). Ook het ontbreken van een
duidelijk machtscentrum en de dynamische context waarin de
samenwerkingsverbanden opereren, hebben een belangrijke invloed op de praktijk
van de manager en zijn/ haar toe te passen besturingsmethoden (Kaats, Opheij, 2011,
p.52).

Er bestaan verschillende motieven voor organisaties om de samenwerking op te
zoeken met externe partijen. Deze kunnen worden onderverdeeld in vier categorieën,
namelijk organisatorisch, economisch, strategisch en politiek (Knoke, Todeva, 2005,
p.6).
In onderstaande figuur worden de diverse motieven opgesomd die leiden tot
het ontstaan van samenwerkingsverbanden.
Aimed at Motives
1.Organisational
Learning /
Competence Building
Various kinds oflearning and internalisation oftacit; Collective and
embedded skills; Restructuring; improving performance; Acquiring means
ofdistribution; Recreating and extending supply links in order to adjust to
environmental changes; Complementarity ofgoods and services to
markets; Legitimation.
2. Economic
Market-Cost-& Risk
related
Market seeking; Cost sharing and pooling ofresources; Risk reduction and
risk diversification; Obtaining economies o fscale; Co-specialisation.
4. Political Market development Developing technical standards; Overcoming legal /regulatory barriers.
3. Strategic
Achieving vertical integration; Achieving competitive advantage;
Diversifying into new business; Gaining access to new technology;
Converging technology; R&D; developing new products and technologies;
Cooperation with potential rivals or pre-emptying competitors;
Bandwagon effect and following industry trends.
Competition Shaping /
pre-emption /Product
& Technology related
Category
Tabel 2.2: Motieven voor interorganisationele samenwerking (Knoke, Todeva, 2005, p.6).
Waar de drie operationele motieven gericht zijn op het verbeteren van de huidige
omstandigheden, is het strategisch motief meer gericht op een verandering van de
toekomstige omstandigheden voor zowel het individu alsook voor het partnerschap als
geheel (Knoke, Todeva, 2005, p.6,7).
Netwerkcoördinatie tussen organisaties, zo schrijven Provan en Kenis, kan veel
voordelen opleveren: verbeterde leerprocessen, efficiënter gebruik van middelen,
effectievere aanpak van complexe problemen, een sterkere concurrentiepositie en
betere diensten voor cliënten en klanten (Van Delden, 2009, p.35).
Maar ondanks de mogelijke voordelen die een samenwerkingsverband kan
opleveren, is deze werkvorm niet per definitie een optimale keus. Verschillende
onderzoeken laten zien dat succespercentages al jaren blijven steken rondom de 50%
(Bijvoorbeeld: Bleeke, Ernst, 1991; De Man, Duysters, 2007, p.98). Het falen bestaat
simpelweg uit het verdwijnen van de het samenwerkingsverband, het uitblijven van
substantiële activiteiten in de samenwerking, het onrendabel blijven van de

activiteiten en/of conflicten. Het gevolg van dit falen is vaak een kwestie van
verwatering en uiteindelijk het doodbloeden van een samenwerkingsverband (Van
Delden, 2009, p.34).
Om de kans op falen van een samenwerkingsverband te verkleinen, dient er
kennis genomen te worden van de verschillende factoren die volgens bestaand
wetenschappelijk onderzoek bepalend zijn voor de uitkomst van een
samenwerkingsverband. Door te sturen op deze factoren is het mogelijk het resultaat
van een samenwerkingsverband positief, dan wel negatief te beïnvloeden.
2.1 STUREN NAAR EEN SUCCESVOL SAMENWERKINGSVERBAND
Om de kans van slagen van een samenwerkingsverband te vergroten, geef ik in
onderstaande tekst een uiteenzetting van de bekende faal- en succesfactoren. Tevens
worden de mogelijke sturingsmethoden onderzocht om te bezien hoe managers van
een samenwerkingsverband deze het best kunnen aansturen.
Provan en Milward (1995) deden onderzoek naar samenwerkingsverbanden bij
sociale dienstverleningsinstanties in vier Amerikaanse steden. Zij vonden dat
machtsconcentratie met coördinatie vanuit één punt effectiever is dan machtsspreiding
waarbij de coördinatie horizontaal tussen de partners plaatsvindt (Van Delden, 2009,
p.40). De coördinatie is het meest effectief wanneer deze plaatsvindt door de partner
die een sterkere positie heeft dan de anderen en op grond daarvan de samenwerking
stuurt (Van Delden, 2009, p.40). Tevens ontdekten ze dat het succes van een
netwerkverband groter is naarmate de financiële ondersteuning en sturing direct
vanuit de overheid gebeurt; vanuit één overheidsinstantie die de gewenste prestaties
formuleert en deze ook beoordeelt. Concentratie van coördinatie en externe sturing is
volgens hun onderzoek dus efficiënter en preciezer. Hierbij geldt de voorwaarde dat
het samenwerkingsverband stabiel is en dat de financiële ondersteuning voldoende is
om de dienstverlening en coördinatie te bekostigen (Van Delden, 2009, p.40).
Als belangrijke voorwaarde voor het ontstaan van een samenwerkingsrelatie geldt dat
alle partijen een voordeel moeten kunnen behalen uit de deelname, een zogenaamde
win-win situatie (Schruijer, Vansina, 2007, p.203). Partners in een
samenwerkingsverband hebben vaak verschillende werkwijzen, kennisniveaus,
organisatieculturen en belangen. Het blijkt niet altijd mogelijk om deze verschillen

inzichtelijk te maken, te overbruggen en op een juiste manier te benutten (De Man,
Duysters, 2007, p.98; Bremekamp, e.a., 2009, p.2). Dit is wel een voorwaarde voor
succes. Effectieve samenwerking vraagt om wederzijdse erkenning van de verschillen
en een serieuze commitment van de partners om de ander niet te benadelen (Knoke,
Todeva, 2005, p.5). Partijen moeten in staat zijn om een deel van hun autonomie of
resultaatverwachting op te geven in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen
(Kaats, 2012, p.3).
Dit vertrouwen wordt vaak genoemd als sleutelconditie voor het slagen van
samenwerkingsrelaties. Vertrouwen kan worden gedefinieerd als het geloof in de
goede bedoeling en integriteit van de ander (Ring, van de Ven, 1994; Knoke, Todeva,
2005, p.4). Het genereren van vertrouwen tussen samenwerkingspartners is cruciaal
om verdenkingen van mogelijk opportunisme van partners te overwinnen. Een
disbalans in macht tussen partnerorganisaties, gecreëerd door ongelijke bijdrage of
eigendom kan vertrouwen blokkeren, doordat er ongelijke capaciteiten bestaan om
aan verplichtingen te voldoen. Zodra de verschillende partners vertrouwen krijgen in
elkaar, vervangen of complementeren de informele psychologische contracten in
toenemende mate de formele contracten (Knoke, Todeva, 2005, p.11). De kern van
vertrouwen bestaat uit intensieve interactie en relaties tussen individuen (Van Delden,
2009, p.37). Ziggers en Duyster (2004) merken hierbij op dat vertrouwen niet zozeer
invloed op zichzelf heeft, maar dat het effectief is als tussenconditie. Het zorgt ervoor
dat een beginsituatie van beperkte communicatie en bekendheid tussen deelnemers
leidt tot samenwerkingsresultaten en dat conflicten worden getemperd (Van Delden,
2009, p.38).
Naast vertrouwen wordt ook vriendschappelijkheid en wederzijds respect als
belangrijke conditie genoemd, gezamenlijk aangeduid als relatiekapitaal (Van Delden,
2009, p.38). In een longitudinaal onderzoek van Human en Provan (2000) bleek dat
een netwerk dat eerst veel kostbare en schijnbaar improductieve tijd en energie
investeerde in de interne verhoudingen uiteindelijk het meest succesvol was. Meer
dan het netwerk dat meer georiënteerd was op het behalen van bedrijfseconomische
voordelen (Van Delden, 2009, p.39).
Vanuit de sociale psychologie worden er verschillende suggesties gedaan om
organisaties proactief met elkaar te willen laten samenwerken en conflicten te
reduceren. Zo wordt het belangrijk geacht om gemeenschappelijke doelen te creëren
en positieve sociale identiteiten te ontwikkelen (Sherif, 1966; Tajfel, Turner, 1979).

Bij het creëren van een positieve identiteit wordt de eigen groep op een of meerdere
dimensies met een andere groep vergeleken met het doel een positief onderscheid te
bewerkstelligen. Ook kan worden gewerkt aan een overkoepelende identiteit.
Belangrijk hierbij is dat partijen elkaar in die positieve identiteit bevestigen of
valideren (Rijsman, 1997; Schruijer, Vansina, 2007, p.208-213).
Er zijn uiteraard ook factoren die de samenwerkingscapaciteit kwetsbaar maken zijn.
Voorbeelden hiervan zijn een te trage ontwikkeling van de samenwerking, politieke
tegenwind, politieke spelletjes, win-lose gedrag, wantrouwen, verlies van
belangstelling bij subsidiënten of het gevangen raken in initiële successen (Bardach,
1998; Van Delden, 2009, p.43; Schruijer, 2011, p.77).
De Man benoemt diverse factoren die het falen van samenwerkingsverbanden
in de hand werken. Zo geeft hij aan dat een korte termijn oriëntatie op samenwerking
verkeerd is. Voor het bezoldigen van de samenwerkingsrelatie is een proefperiode
nodig van 6 tot 18 maanden, gedurende welke de partners kunnen bouwen aan een
stabiele en voorspelbare samenwerkingsstructuur (Knoke, Todeva, 2005, p.12; De
Man, 2006, p.14).
Ten tweede wijst hij ons erop dat op personen die deelnemen aan
samenwerkingsverbanden niet altijd de juiste afrekenmechanismen worden toegepast.
Doordat mensen worden afgerekend op het resultaat van het eigen bedrijf, verwatert
de focus op het resultaat van het samenwerkingsverband. Vooral in combinatie met
korte termijn oriëntatie van veel beloningssystemen is dit funest voor de
samenwerking (De Man, 2006, p.14).
Een derde fout is dat de focus van samenwerkingsverbanden vaak te veel op
kosten worden gelegd, in plaats van op gezamenlijke groei of toegevoegde waarde
voor de klant. Hierdoor zijn partners niet geneigd in of voor elkaar te investeren (De
Man, 2006, p.14).
Een vierde faalfactor is dat er onvoldoende capaciteit wordt vrijgemaakt voor
alliantiemanagement. Tevens noemt hij dat er vaak een gebrek is aan commitment.
Eenmalige, tijdelijke samenwerking levert namelijk vaak minder op dan duurzame
samenwerking (De Man, 2006, p.14).
Schruijer en Vansina (2007) wijzen ons erop dat ook een conflict funest kan zijn voor
een samenwerkingsverband. Ze maken hierbij onderscheid in twee soorten conflicten:

een taakconflict en een relationeel conflict (Jehn, 1995). Bij een relationeel conflict
gaat het over concurrentie. Je wilt dan bijvoorbeeld laten zien dat je beter bent of dat
je van de ander wilt winnen. Bij taakconflict gaat het erom de verschillen in inzichten
en belangen te kunnen combineren en gebruiken ten dienste van een hoger doel
(Schruijer, Vansina, 2007, p.209). Een taakconflict kan gepaard gaan, of zelfs
ontaarden in een relationeel conflict, met als gevolg dat uit angst voor een relationeel
conflict de verschillen niet meer onder ogen worden gezien. Vermijding hiervan kan
bewust zijn, maar ook onbewust. In dat laatste geval wordt gesproken van een
collusie, waarbij er een onbewuste afstemming plaatsvindt om niet geconfronteerd te
hoeven worden met de aanwezige diversiteit (Gray, Schruijer 2010; Schruijer,
Vansina, 2007, p.210).
Tot slot laat Van Delden ons zien dat er twee momenten zijn in een
samenwerkingscyclus waarop de samenwerking het risico loopt te stagneren. Hij
onderscheid in de cyclus de stadia lering trekken, doelen bepalen, praktisch
samenwerken, structureren en verbreden & verdiepen (Van Delden, 2009(2), p.29).
De eerste vorm van stagnatie treedt op in de overgang van het stadium doelen bepalen
naar het stadium praktisch samenwerken. Partners zijn het er over eens wat de
samenwerking moet opleveren, maar slagen er niet in om dit echt concreet te maken.
De samenwerking blijft beperkt tot het samen spreken, waarbij de deelnemers een
collectieve machteloosheid ervaren om de blokkade te doorbreken. Dit verschijnsel
doet zich voor op alle niveaus, soms afwisselend, soms gelijktijdig en wordt geduid
als schijnsamenwerking (Van Delden, 2009(2), p.44,45).
De tweede vorm van stagnatie treedt op aan het einde van het stadium
structureren. Het samenwerkingsteam blijft geïsoleerd ten opzichte van de activiteiten
en ontwikkelingen in de moederorganisaties, waardoor de gecombineerde
werkprocessen vaak moeizaam verlopen. Deze stagnatievorm wordt geduid als
eilandsamenwerking (Van Delden, 2009(2), p.45). Het is de taak van de manager om
de stagnatie te herkennen en te doorbreken om de samenwerking alsnog tot een succes
te maken.
Lastig hierbij is, zoals we eerder lazen, dat het deze manager vaak ontbreekt
aan macht (Kaats, Opheij, 2011, p.52). Tenzij er sprake is van een uitgesproken
opdrachtgever – opdrachtnemerschap, is de macht en de beslissingskracht vaak
verspreid aanwezig. Er is geen sprake van een uitgebalanceerde hiërarchische

organisatiestructuur, zoals dat wel het geval is binnen een lijnorganisatie. Dit heeft
een belangrijke invloed op de praktijk van de manager.
In verschillende wetenschappelijke publicaties wordt duidelijk dat het besturen
van een samenwerkingsverband afwijkt van het besturen van een lijnorganisatie en
verschillende mogelijkheden kent.
Zo vinden we in de literatuur over Publiek-Private samenwerking (PPS), een inter-
organisationeel samenwerkingsverband waarbij de overheid contracten aangaat met
private organisaties om de efficiëntie en de effectiviteit van het overheidsoptreden te
bevorderen, sturingsmechanismen welke erop gericht zijn de publieke taak te delen,
zonder dat er een overdracht plaats vindt van de publieke verantwoordelijkheid
(Blanken, Bult-Spiering, Dewulf, 2005; Gaebler, Osborne, 1993; Eversdijk, 2013,
p.3,4) .
Hierin is te lezen dat de verschillende vormen van PPS zijn teruggebracht tot
twee hoofdvormen, welke zijn afgeleid van de sturingsmethoden die worden
toegepast. Te weten het concessiemodel en het alliantiemodel (Ham, van der,
Koppenjan, 2002; Blanken, Bult-Spiering, Dewulf, 2005; Hof, van den, 2006;
Eversdijk, 2013, p.5). Bij een concessie-PPS is de regie vooral in handen van de
publieke partij, terwijl de private partijen een meer uitvoerende rol krijgen. Er is en
blijft in dat geval sprake van een hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie,
vormgegeven in een geïntegreerd contract voor de uitvoering van een publieke taak.
De verticale binding staat in deze organisatievorm centraal. Van een gelijkwaardig
partnerschap is geen sprake, terwijl die gedachte wel kenmerkend is voor een
alliantie-PPS.
Bij het alliantiemodel is namelijk sprake van gezamenlijk opdrachtgeverschap,
vaak in een gemeenschappelijk opgerichte organisatie (joint venture) met een
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bereiken van het gewenste resultaat
(Eversdijk, 2013, p.5). De binding die hier centraal staat is juist de horizontale variant.
In onderstaande tabel worden kenmerken van de verschillende varianten met elkaar
vergeleken.

Coproductiein PPS viacontracten en
partnerschap kenmerken Het concessiemodel Het alliantiemodel
Type relatie
Opdrachtgever (publiekepartij) en opdrachtnemer
(private partij)
Gezamenlijkebesluitvorming (zoekennaar
verbindingen)
Soort van probleem enspecificatie van
oplossingen
Publiekepartij specificeertprobleem en oplossing /
product
Publiekeenprivatepartij betrokken ingezamenlijk
proces van probleemen oplossing specificatie
Scope van project
Neiging naar zoeken van heldere scheidingen
eventuelescopeverbredingen moetenbinnen die
afgebakendeverantwoordelijkheden vallen
Neiging naar zoeken scopeverbreding enverbinding
elementen
Succesvoorwaarden
Helderecontract-en aanbestedingsregels en
duidelijk geformuleerdeprobleemstelling / project
eisen
Verbindenvanambities endoelen, goederegels voor
interactie creëren vancommitmentenlonende
samenwerking
Management principes
Sterk geënt opprincipes van projectmanagement
(doelen specificeren,tijdsplanning organiseren,
menskracht organiseren)
Meer geënt opprincipes vanprocesmanagement
(doel zoeken,verbinden en koppelen van actoren
activiteiten,en verbindenvanbeslissingen)
Soort van coproductie
Beperkt en vooralvoorafgaandaan deaanbesteding
daarna alleen controle geencoproductie
Uitgebreid gedurendeheleproces, in beginvooral
over aardvanambities enzoeken naar verbindingen
later meercoproductiebij gezamenlijk realiserenvan
ambities
Tabel 2.3: Vormen PPS (Bewerking van Teisman, 1998 en Klijn/Teisman 2000, Bron: Klijn, Twist
van, 2007, p.5).
De simpele voorstelling van bovenstaande modellen is zeer overzichtelijk, maar lijkt
niet altijd passend bij de realiteit van lokale overheden. Bij de
samenwerkingsverbanden waarin lokale overheden een rol spelen, is er lang niet altijd
sprake van een opdrachtgever die directe betrokkenheid heeft bij het
samenwerkingsverband. Het aangaan van lokale samenwerkingsverbanden wordt in
veel gevallen bijvoorbeeld opgelegd door de centrale overheid. Drie recente
voorbeelden hiervan zijn de decentralisaties van de overheidstaken naar gemeenten,
waarbij de lokale overheid door besluiten uit Den Haag genoodzaakt wordt om binnen
verschillende domeinen de samenwerking op te zoeken op bestuurlijk, ambtelijk en
financieel gebied (www.rijksoverheid.nl).
Voor samenwerkingsverbanden met dergelijke complexe verhoudingen lijken
bovenstaande modellen niet direct een passend antwoord te bieden.
In de literatuur over allianties vinden we twee verschillende besturingsopvattingen die
qua sturingsmethodiek en managementprincipes vergelijkbaar zijn met het concessie-
en het alliantiemodel, maar die een andere kijk bieden op de oorzakelijkheid. Tevens
wordt in de literatuur over allianties de theorie verder uitgebouwd, waardoor er meer
handvatten ontstaan voor de vaak complexe praktijk van samenwerkingsverbanden.
De twee bestuursopvattingen waar de literatuur van allianties over spreekt, zijn de

beheersingsbenadering (control) en de vertrouwensbenadering (trust) (De Man,
Roijakkers, 2008, p.137).
De grote overeenkomst met de eerder besproken opvattingen is dat er bij
beiden een onderscheid wordt gemaakt in twee sturingsvarianten, waarbij bij zowel de
beheersingsbenadering als bij het consessiemodel een hiërarchische sturingsstijl
wordt toegepast, en bij de vertrouwensbenadering en het alliantiemodel een minder
hiërarchische sturingsstijl wordt gehanteerd.
Het grote verschil tussen de beheersings- & vertrouwensbenadering en het
concessie- & alliantiemodel, is dat in de eerste twee benaderingen de kern van de
keus voor de sturingsstijl ligt in het bestaan of het ontbreken van vertrouwen, waar bij
de laatste twee modellen de kern wordt bepaald door een al dan niet gedeeld
opdrachtgeverschap.
In de beheersingsbenadering ligt, net als bij het consessiemodel, de nadruk op
formele regels en procedures. Verschillend is dat de oorsprong en de kern van het
alliantiebesturingsprobleem volgens de beheersingsbenadering gelegen is in
opportunisme; het gedrag van een alliantiepartner dat erop gericht is de eigen situatie
te verbeteren ten koste van de ander (De Man, Roijakkers, 2008, p.138). Er wordt
vanuit gegaan dat mensen handelen uit eigenbelang en dat partners in een alliantie
niet alleen overlap in hun doelstellingen hebben, maar tegelijkertijd ook een
conflicterend belang. Vanuit een beheersingsbenadering zal vooral worden gezocht
naar waarde creatie door het delen van kosten en risico’s, het creëren van marktmacht
en het optimaliseren van processen door samenwerking. In termen van
besturingstechnieken vertaalt de beheersingsbenadering zich in een sterke nadruk op
strategie, structuren en systemen (Bartlett, Ghoshal, Moran, 1999; De Man,
Roijakkers, 2008, p.139). De formele aspecten van samenwerking worden als
belangrijk gezien, terwijl aan de informele aspecten minder aandacht wordt besteed.
Personen die deelnemen aan de alliantie worden vooral extrinsiek gemotiveerd (De
Man, Roijakkers, 2008, p. 140).
In de vertrouwensbenadering van alliantiebesturing staat de (intrinsieke) motivatie
om samen te gaan werken centraal. De aanname achter de vertrouwensbenadering is
dat niet zozeer sprake is van mogelijk conflicterende doelen, maar dat door middel
van samenwerking juist complementaire doelen kunnen worden bereikt. We zien hier
dat net als bij het alliantiemodel de verbinding tussen de samenwerkingspartners

wordt gezocht. Het uitgangspunt van de vertrouwensbenadering is het vertrouwen dat
de partner niet opportunistisch zal handelen, waardoor uitgebreide
beheersingssystemen ook niet nodig zijn. Misschien is er aanvankelijk nog geen
vertrouwen in de partner, maar wel in het doel van de alliantie (De Man, Roijakkers,
2008, p.140). Besturingstechnieken die relevant zijn in deze benadering zijn purpose,
process en people (Bartlett, Ghoshal, Moran, 1999). Er wordt gezocht naar een
uitdagende doelstelling (purpose), het proces waarlangs innovatie tot stand moet
komen krijgt aandacht (process) en er wordt aandacht gegeven aan de vraag hoe
mensen zich kunnen ontwikkelen, omdat dit een voorwaarde is om hen te motiveren
om bij te dragen aan een samenwerkingsverband (people). Meer dan op systemen ligt
de nadruk op gezamenlijke normen en waarden en de opbouw van vertrouwen tussen
partners (De Man, Roijakkers, 2008, p.141). Ook is wederzijdse aanpassing in deze
benadering relevant. Partijen zijn ervan doordrongen dat allianties niet volgens een
strak protocol verlopen en ze passen zich aan aan elkaar en aan veranderende
omstandigheden (De Man, Roijakkers, 2008, p.141).
Das en Teng (2001) leren ons dat de beheersings- en de vertrouwensbenaderingen
elkaar niet uitsluiten. Zij stellen bijvoorbeeld voor dat de aard van de risico’s die met
de allianties gepaard gaan, bepalen hoe beheersing en vertrouwen moeten worden
toegepast in allianties (De Man, Roijakkers, 2008, p.142). Das en Teng verwijzen
naar twee belangrijke vormen van risico: een relationeel risico; wanneer er een
dreiging bestaat dat een organisatie opportunistisch zal handelen en bewust de ander
zal schaden. En een prestatie risico; wanneer de mogelijkheid bestaat dat factoren
zoals onzekerheid van de markt, concurrentie en overheidsregels het resultaat van de
alliantie negatief beïnvloeden (De Man, Roijakkers, 2009, p.76).
Wanneer het relationele risico groot is en het prestatie risico klein, dan is een
beheersingsbenadering op zijn plek (De Man, Roijakkers, 2009, p.76). Controle
mechanismen zijn bijvoorbeeld het afsluiten van gedetailleerde contracten en het
afspreken van strafmaatregelen om het niveau van zekerheid over gedrag van de
partner te vergroten, waardoor een sterkere basis ontstaat voor de
samenwerkingsrelatie (Cavusgil, Lee, 2006; Poppo, Zenger, 2002; De Man,
Roijakkers, 2009, p.77). Wanneer de verdeling andersom is, dus het relationele risico
klein en het prestatie risico groot, dan is de vertrouwensbenadering gepast. Als beide
risico’s groot zijn, zijn de benaderingen complementair aan elkaar (De Man,

Roijakkers, 2009, p.76). Als beide risico’s klein zijn, zijn de benaderingen elkaars
substituten (De Man, Roijakkers, 2009, p.76). De ene benadering heeft dan geen
voorkeur boven de andere benadering (Dyer, Singh, 1998; Gulati, 1995; De Man,
Het is de taak van de manager welke is belast met het vormgeven van de
alliantie, om een juiste inschatting maken van de verschillende risico’s (De Man,
Prestatierisico
Laag Hoog
Relationeelrisico
Hoog
Controle
Nodig om te kunnen omgaan met de
onzekerheid over elkaars intentie
Vertrouwen en controle
Beide moeten tegelijk worden toegepast om te
kunnen omgaan met dedynamischeomgeving en de
onzekerheid over elkaars intentie
Laag
Vertrouwen ofcontrole
Een van de twee ofbeide mechanismen
kunnen worden toegepast in deze
situatie
Vertrouwen
Nodig om te kunnenomgaan met deonvoorspelbare
omgeving (mogelijk door het voorspelbare gedrag
van partner)
Tabel 2.4: Controle en vertrouwen bij verschillende vormen van risico (Bron: De Man, Roijakkers,
2009, p.78)
Ook het onderzoek van De Man en Roijakkers laat zien dat de twee
benaderingen naast elkaar kunnen bestaan. Uit hun onderzoek blijkt dat allianties
worden bestuurd door een mix van beheersings- en vertrouwenselementen.
Traditionele maakbaarheid zou meer gebaseerd zijn op beheersingselementen, waarbij
gestuurd wordt via formele regels. Terwijl de maakbaarheid van allianties voor een
groot deel wortelt in vertrouwenselementen, waardoor de sturing veel meer plaats
vindt door voort te bouwen op intrinsieke motivatie, informele relaties en onderlinge
afstemming (De Man, Roijakkers, 2008, p.149).
Door de aandacht voor de maakbaarheid van samenwerkingsverbanden, verandert de
rol van de manager. In het werk van Gastelaars ontdekken we dat het type manager
dat nodig is binnen een organisatie sterk afhankelijk is van de structuur van een
organisatie. Organisaties die de nadruk leggen op verticale verbindingen, hebben een
machtige, ondernemende manager nodig. De manager is een leider, maar bovenal
iemand die de rol vervult van monitor en resource allocator (Mintzberg, 1973;
Gastelaars, 1997, p.143).

In organisaties die de nadruk leggen op horizontale verbindingen, wordt van
managers veel meer verwacht dat ze kunnen onderhandelen, coalities kunnen aangaan
en in conflicten kunnen bemiddelen en knopen kunnen doorhakken in moeilijke
besluitvormingsprocessen (Gastelaars, 1997, p. 144).
Door de nadruk te leggen op de maakbaarheid van samenwerkingsverbanden,
wordt de nieuwe manager meer primus inter parus en een van de vele besluitvormers,
dan de traditionele hiërarchische baas. Managers moeten partners kunnen beïnvloeden
zonder dat zij formele macht over die partner hebben. Ze moeten in staat zijn te
managen op basis van consensus, zonder dat er een kleurloos gemiddelde ontstaat (De
Man, Roijakkers, 2008, p.150).
Interessant is te bezien of de plaats in de hiërarchie van de lijnorganisatie, invloed
heeft op de sturingsstijl van de betrokken manager of bestuurder. Van Delden laat ons
zien dat de plaats in de hiërarchie van de lijnorganisatie, in elk geval invloed heeft op
het moment van bemoeienis en de verwachtte taakomschrijving.
Van Delden onderscheidt zes verschillende actoren binnen
samenwerkingsverbanden van de publieke dienstverlening, namelijk de overheid, de
bestuurder, de manager, de regisseur, de professional en de burger. Hiervan hebben
de eerste vier actoren een beïnvloedende, sturende taak binnen het
samenwerkingsverband. De overheid, meestal in de rol van de gemeente, formuleert
beleid, stelt regels op, initieert, stuurt, bemiddelt, subsidieert en treedt op als
opdrachtgever (Van Delden, 2009(2), p.50).
De bestuurders van de partnerorganisaties zijn verantwoordelijk voor de
kwaliteit en de continuïteit van de eigen organisatie. Deze taak voeren ze meestal uit
door leiding te geven aan de managers, te beslissen over beleid, formaties, financiën
en door samenwerking met andere organisaties aan te gaan. Bestuurders hebben altijd
een rol bij het ontstaan van een samenwerkingsverband. Bestuurders moeten
gezamenlijk het samenwerkingsverband sturen (Van Delden, 2009(2), p.52,53).
De managers vormen een leidinggevende laag tussen de bestuurders en de
uitvoerende medewerkers. Ze zijn doorgaans sterk gericht op de werkprocessen in de
eigen organisatie en manifesteren zich minder in de omgeving. Managers hebben een
scharnierfunctie binnen samenwerkingsverbanden. Ze sturen de personele inzet, de
systemen en de budgetten. Binnen samenwerkingsverbanden hebben de managers een
soms nauwelijks zichtbare, maar desondanks een vitale rol. Ze hebben de

bevoegdheid en de keuzemogelijkheid om uitvoerende professionals ‘vrij te spelen’
voor de samenwerking óf om hun taken meer te richten op het werk van de eigen
organisatie. Hun voornaamste rol in de samenwerking is het structureren van het
samenwerkingsverband (Van Delden, 2009(2), p.54,55).
De regisseur tot slot, is doorgaans aangesteld bij een van de
partnerorganisaties en legt verantwoording af aan een stuur- of regiegroep. Hij / zij
geeft directe leiding aan de uitvoerende professionals zonder hun werkgever te zijn.
Regisseurs hebben de functie van katalysator binnen de samenwerking, die de
belangen laat uitonderhandelen, misverstanden en oneffenheden uit de weg ruimt, met
ideeën komt voor nieuwe procedures en werkprocessen en eventuele knelpunten
oplost. De meest belangrijke taak is het verbinden van de partnerorganisaties (Van
Delden, 2009(2), p.56,57).
De verschillende actoren hebben een wisselende invloed in de diverse stadia
van het samenwerkingsverband. Geen enkele actor heeft een stabiele invloedspositie
(Van Delden, 2009(2), p.61). Of de gewenste sturingsstijl afhangt van de rol van de
actor heb ik niet kunnen terugvinden in de literatuur. Ik neem deze vraag wel mee in
mijn onderzoek in de praktijk.
2.2 METEN VAN SUCCES VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND
Zoals we reeds hebben gelezen kan de samenwerking tussen verschillende
organisaties leiden tot positieve resultaten zoals verbeterde leerprocessen, efficiënter
gebruik van middelen, een sterkere concurrentiepositie en betere diensten voor
cliënten en klanten (Van Delden, 2009, p.35).Om te achterhalen wat een
samenwerkingsverband precies oplevert, is het noodzakelijk om de uitkomst van een
samenwerkingsvraagstuk te meten. In onderstaande tekst geef ik een beschrijving van
enkele mogelijke manieren waarop het succes van een samenwerkingsverband kan
worden gemeten.
Opvallend is dat onderzoek uitwijst dat sommige bedrijven over meerdere
uiteenlopende samenwerkingsverbanden heen structureel betere resultaten bereiken
dan andere bedrijven. De succesvolle bedrijven hebben organizational capabilities
ontwikkeld, de algemene vaardigheid om samenwerkingsverbanden met andere
organisaties aan te gaan (Van Delden, 2009, p.39). De ontwikkeling van deze

vaardigheid vergt jaren. Kale e.a. (2002) constateren dat bedrijven die in hun
organisatie een specifieke functie creëren voor het aangaan van
samenwerkingsverbanden, ook meer succes hebben in deze samenwerkingsverbanden
(Van Delden, 2009, p.38). Ook De Man en Duyster wijzen er op dat ‘best practice
alliance management’ een substantieel positieve bijdrage levert aan het succes van
een samenwerkingsverband (De Man, Duyster, 2007, p.3). Het onderzoek door De
Man en Duyster toont ook aan dat deelnemers aan samenwerkingsverbanden met een
overall succespercentage van meer dan 60%, zich focussen op het meten en evalueren
van samenwerkingsverbanden en zich bovendien richten op het ontwikkelen van
alliantiemanagement. Tevens blijkt uit hun onderzoek dat een evaluatie instrument het
meest belangrijke instrument is om het succes van samenwerkingsverbanden te
vergroten (De Man, Duyster, 2007, p.3).
De Man en Duyster deden verschillende onderzoeken naar het succes van
samenwerkingsverbanden. Het succes maten zij af aan de hand van drie ijkpunten; het
succespercentage in het portfolio, tevredenheid van het management en de financiën
(De Man, Duyster, 2007 & 2009).
In een onderzoek van Saebi wordt succes van een samenwerkingsverband
gemeten aan de hand van zowel objectieve uitkomsten (winst, marktaandeel, nieuwe
producten of een groei in sales) als subjectieve beoordelingen (McCutchen,
Swamidass, Teng, 2008; Saebi, 2011, p.14).
Van Delden gebruikt nog weer andere variabelen om het succes van een
samenwerkingsverband te meten. Hij onderscheidt de resultaten van samenwerking in
operationele verbeteringen en maatschappelijke effecten (Van Delden, 2009, p.30).
Operationele verbeteringen zijn bijvoorbeeld een betere individuele
gevalsbehandeling van burgers, cliënten of consumenten. Ook kan het gaan om meer
efficiënte werkprocessen tussen de partners zoals een versnelling van doorlooptijden
of minder uitval in het onderwijs of de zorg (Van Delden, 2009, p.31).
Maatschappelijke effecten zijn de gevolgen die op grotere schaal worden gevoeld. Het
samen bereiken van maatschappelijke effecten blijft volgens Van Delden een
uitzonderlijk verschijnsel (Van Delden, 2009, p.32).

2.3 HYPOTHESES VOOR PRAKTIJKONDERZOEK
Nu het theoretisch kader rond is, ga ik toewerken naar een eigen praktijk onderzoek.
In onderstaande tekst ga ik in op de antwoorden die ik verwacht te vinden op de
hoofdvraag, aan de hand van de zojuist besproken theorie. Om het geheugen op te
frissen start ik met het herhalen van de onderzoeksvraag.
De onderzoeksvraag
Wat is de invloed van managementstijl M1 en M2 bij samenwerkingsverbanden met
verschillende doelstellingen D1 en D2 op het succes van samenwerking bij lokale
overheden?
Bij de beschrijving van de werkomgeving van lokale overheden leerden we dat bij een
ambigue doestelling zowel de situatie als de behoeften meerduidig zijn. Zowel de
grootte van een eventueel belangenconflict, als de complexiteit van het vraagstuk
beïnvloeden de wijze waarop de uitvoering van een beleidsprobleem binnen HSO’s
moet worden aangestuurd. (Bannink, 2013, p.91). Hoe complexer het
beleidsprobleem, hoe minder beheersing mogelijk is (Hill, Hupe, 2002). En andersom:
hoe meer er gestreefd wordt naar beheersing van de uitkomst, hoe minder
complexiteit kan worden toegelaten (Bannink, 2013, p.91).
Wat we vervolgens echter lazen, is dat de praktijk van een lijnorganisatie
verschilt met die van een samenwerkingsverband. Verschillende kenmerken als; een
grote diversiteit aan belangen, instabiliteit doordat deelnemende organisaties kunnen
aan- en afhaken, en een in principe onbepaalde tijdsduur van de samenwerking
(Schruijer, 2011, p.77), zorgen voor een complexe realiteit en zijn zo bepalend voor
de toe te passen sturingsstijl.
In de literatuur over samenwerkingsverbanden ontdekten we dan ook dat er een
andere dynamiek van toepassing is op de praktijk van de alliantiemanager en zijn /
haar toe te passen sturingsstijl. De complexiteit van de doelstelling van een
samenwerkingsverband verhoudt zich hier tot de mogelijkheid van een
vertrouwensrelatie tussen de samenwerkingspartners, welke doorslaggevend is in de
bepaling van het type managementstijl.

Wanneer er een gebrek bestaat aan transparantie en duidelijkheid over de
doelstelling, zal vertrouwen in het samenwerkingsverband eerder ontbreken. Mijn
verwachting is dat bij complexe, ambigue doelstellingen het moeilijker is om
belangen inzichtelijk te krijgen, door een veelvoud aan behoeften en een meerduidige
situatie. Hierdoor zal er eerder geneigd worden naar een beheersingsbenadering,
waarbij de nadruk wordt gelegd op strategie, structuren en systemen (Bartlett,
Ghoshal, Moran, 1999; De Man, Roijakkers, 2008, p.139). Dit kan worden vertaald
naar een sterker hiërarchisch sturingssysteem waarbij de formele aspecten van
samenwerking meer aandacht krijgen dan de informele aspecten.
Wanneer er echter duidelijkheid bestaat over de richting van een
samenwerkingsverband, zal er niet naar conflicterende, maar juist naar
complementaire doelstellingen worden gezocht. Al bestaat er aanvankelijk nog geen
vertrouwen in de partners van het samenwerkingsverband, er is wel vertrouwen in het
gezamenlijke doel. Vanuit dit gezamenlijke vertrouwen zullen de partners op zoek
gaan naar een onderlinge verbinding, waardoor een vertrouwensbenadering zal
volstaan. Hierdoor is een minder hiërarchische sturingsstijl, met een nadruk op de
besturingstechnieken purpose, process en people, al voldoende (Bartlett, Ghoshal,
Moran, 1999; De Man, Roijakkers, 2008, p.141).
H0
Een niet-hiërarchische managementstijl leidt in combinatie met een simpele,
eenduidige doelstelling, tot succesvolle samenwerking. En een hiërarchische
managementstijl in combinatie met een complexe, ambigue doelstelling leidt tot
succesvolle samenwerking
H1
Een niet-hiërarchische managementstijl leidt in combinatie met een complexe,
ambigue doelstelling tot succesvolle samenwerking. En een hiërarchische
managementstijl in combinatie met simpele, eenduidige doelstelling leidt tot
succesvolle samenwerking.

HOOFDSTUK 3: RESEARCH DESIGN
Nu het theoretisch kader staat en de hypotheses zijn gevormd, ga ik middels een eigen
onderzoek proberen te achterhalen welke besturingsmethoden in de praktijk het meest
succesvol zijn bij samenwerkingsverbanden met verschillende type doelstellingen. In
dit derde hoofdstuk maak ik een uiteenzetting van de toegepaste onderzoeksmethode
en beschrijf ik hoe ik de verschillende variabelen heb geoperationaliseerd.
3.1 DE ONDERZOEKSMETHODE
Voor het praktijkonderzoek heb ik gebruik gemaakt van een kwalitatieve
onderzoeksmethode, waarbij ik de gegevens heb verzameld via een online vragenlijst.
Ik heb gekozen voor een online vragenlijst met niet alleen gesloten, maar ook veel
open vragen. Op deze manier heb ik de gelegenheid gecreëerd om in een relatief korte
tijd een vrij grote doelgroep te bevragen en daarbij veel informatie te verzamelen. De
gestelde vragen zijn afgeleid uit het theoretisch kader. Omdat er hiermee ook termen
worden gebruikt die mogelijk onbekend zijn bij de respondenten, heb ik bij de
vragenlijst door meerdere mensen laten lezen en de door hen aangegeven onduidelijke
begrippen in de vragenlijst gedefinieerd. In het volgende subhoofdstuk (3.2, p.28) zal
ik een nadere uitwerking geven van de onderzochte variabelen.
De keus voor de groep respondenten is gebaseerd op de opdracht van Corion
om de sturingsmethode van samenwerkingsverbanden uit te lichten, om de
Raadgevers van Corion handvatten te bieden om lokale overheden goed te kunnen
adviseren bij het inrichten van hun omgeving en / of managementstrategie. Omdat uit
het theoretisch kader blijkt dat het succes van een netwerkverband groter is, naarmate
deze sturing direct vanuit de overheid gebeurt (Van Delden, 2009, p.40), heb ik
ervoor gekozen om werknemers van de overheid uit te lichten en te ondervragen.
De respondenten die hebben meegewerkt aan het onderzoek zijn allen in dienst
van de lokale overheid. Voor de definitie van lokale overheid heb ik de omschrijving
van het CBS gevolgd: De lokale overheid is een subsector van de institutionele sector
overheid. Tot deze subsector behoren verschillende organisaties, namelijk:
 Provincies en waterschappen;
 Gemeenten, exclusief hun quasi-vennootschappen zoals gemeentelijke
vervoersbedrijven;

 Gemeenschappelijke regelingen, zoals samenwerkingsverbanden van gemeenten op
het gebied van afvalverwerking, waterzuivering, brandweer, sociale werkvoorziening;
 Verzelfstandigde lokale overheidsdiensten, zoals bureaus voor arbeidsbemiddeling en
regionale politiekorpsen;
 Privaatrechtelijke lokale instellingen op het gebied van arbeid, maatschappelijk werk,
cultuur en onderwijs zoals banenpools, het Jeugd Werk Garantieplan, centra voor
asielzoekers, musea, bibliotheken, scholen voor bijzonder onderwijs en
studiebegeleidingsdiensten (www.cbs.nl).
In totaal hebben 18 respondenten meegewerkt aan het onderzoek. Allen zijn
afkomstig uit mijn eigen netwerk en uit het netwerk van mijn collega’s van Corion.
De respondenten vormen een heterogene groep bestaand uit ambtenaren met
verschillende lijnfuncties, van verschillende lokale overheidsorganisaties uit
verschillende plaatsen in Nederland.
De functies die de respondenten bekleden in de hiërarchie van de eigen
lijnorganisatie zijn: 5 teamleiders, 1 clusterhoofd, 1 afdelingshoofd, 2 algemeen
directeuren, 2 projectleiders, 1 wethouder, 1 burgemeester, 1 hoofdinspecteur van de
politie, 3 informatiemanagers en 1 manager bedrijfsvoering.
De respondenten zijn afkomstig van verschillende locaties in Nederland:
Tilburg: 1, Amstelveen: 2, Medemblik: 1, Zwolle: 2, Amsterdam: 4, Stein: 1, De Bilt:
1, Utrecht: 1, Bunnik 1, Friesland: 2, overkoepelende organisatie: 1.
Binnen hun functie zijn zij allen met grote regelmaat betrokken bij diverse
samenwerkingsverbanden en hebben zij hierin ook een coördinerende / sturende rol.
Bijna alle respondenten participeren in meerdere samenwerkingsverbanden. Slechts 3
respondenten zijn actief in 1 samenwerkingsverband. Ook 3 respondenten zijn actief
in 2 samenwerkingsverbanden. 11 respondenten zijn actief in tenminste 3
samenwerkingsverbanden. Hierbij maakt 1 respondent de opmerking in totaal in 20
verbanden actief te zijn. 1 respondent benoemt geen aantal, maar zegt in oneindig veel
samenwerkingsverbanden actief te zijn. Tot slot geeft 1 respondent aan betrokken te
zijn bij 25 samenwerkingsverbanden.
Samen vertegenwoordigt deze groep respondenten een dwarsdoorsnede van
betrokkenen met een coördinerende taak bij samenwerkingsverbanden van lokale
overheden.

In onderstaande tekst zal ik bespreken waarop ik de respondenten heb
bevraagd.
3.2 HET OPERATIONALISEREN VAN DE VARIABELEN
Zoals aangegeven heb ik mijn onderzoek uitgevoerd middels een online vragenlijst. In
deze vragenlijst heb ik de belangrijke variabelen uit mijn onderzoeksvraag en uit het
theoretisch kader geoperationaliseerd. In dit subhoofdstuk bespreek ik welke
variabelen ik betrek in mijn praktijkonderzoek en op welke manier ik deze variabelen
waarneem. Ik sluit af met een verwerking van de variabelen in een conceptueel model.
Om te beginnen heb ik vooraf, bij het testen van de vragenlijst, vernomen dat het heel
normaal is dat overheidsmanagers betrokken zijn bij een veelheid aan
samenwerkingsverbanden. Om de tijdsinvestering van de respondenten te beperken
tot maximaal 45 minuten, heb ik ervoor gekozen elke respondent vragen te stellen
over maximaal drie samenwerkingsverbanden waarin zij actief zijn. Bij de drie
samenwerkingsverbanden heb ik getracht verdieping te zoeken door vragen te stellen
over de afhankelijke, de onafhankelijke en de mediërende variabelen. Ik heb tevens
één vraag in het onderzoek opgenomen om de resultaten op te controleren.
Afhankelijke variabele
 Succes van een samenwerkingsverband: per beschreven samenwerkingsverband stel
ik de respondenten de vraag of ze het als succesvol beschouwen. Tevens vraag ik ze
om dit antwoord te onderbouwen in een paar regels.
Onafhankelijke variabelen
 Complexiteit van de doelstelling van een samenwerkingsverband: zoals we leerden in
het theoretisch kader bestaat er bij ambigue doelstellingen onduidelijkheid over zowel
het ‘hoe’ als het ‘wat’, doordat zowel de situatie als de behoeften meerduidig zijn
(Kapteyn, 2001, p.27, 28). Om deze variabele uit te vragen informeer ik daarom naar
verschillende elementen, namelijk de reden van het ontstaan van het verband, de
doelstelling van het samenwerkingsverband en de fase waarin hierover duidelijkheid
kwam. Tevens vraag ik naar de resultaten die bij de doelstellingen horen en naar het
al dan niet bestaan van conflicterende doelen.

 Relationele risico’s: deze variabele onderzoek ik simpelweg door uit te vragen hoe
groot de relationele risico’s zijn binnen de afzonderlijke samenwerkingsverbanden.
De respondenten kunnen de risico’s scoren op een schaalverdeling met 10 opties,
welke verloopt van geen risico tot hoog risico.
 Prestatie risico’s: de wijze waarop deze variabele wordt uitgevraagd is gelijk aan die
bij de relationele risico’s.
 Evaluatie van een samenwerkingsverband: per samenwerkingsverband vraag ik uit of
en eventueel hoe er gemeten wordt of er succes is behaald met een samenwerkings-
verband. Tevens vraag ik de respondenten de bestaande verschillen en / of
overeenkomsten te verklaren tussen de manieren waarop succes gemeten wordt bij de
onafhankelijke samenwerkingsverbanden.
 Alliantiemanagement: gekoppeld aan het vorige punt, maar dan op grotere schaal
binnen een organisatie is de aandacht voor alliantiemanagement. De respondenten
wordt gevraagd of er binnen hun organisatie aandacht is voor de ontwikkeling van
alliantiemanagement en indien positief beantwoord, hoe deze wordt vormgegeven.
Mediërende variabelen
 Sturingsstijl; ik vraag de respondenten middels een open vraag naar de sturingsstijl
die zij toepassen binnen de verschillende projecten. Tevens verzoek ik de
respondenten om voorbeelden te geven van hun toegepaste sturingsstijlen, om hun
antwoorden te verduidelijken.
Daarnaast vraag ik naar de invloed van verschillende risico’s op de gebruikte
manier van sturen. De respondenten kunnen de invloed scoren op een schaalverdeling
met 10 opties welke verloopt van sterker sturen naar loslaten. Het idee van sterker
sturen is dat de sturingsstijl meer richting een top-down variant gaat, en bij loslaten
neigt men meer naar een bottom-up sturingsstijl.
In het theoretisch kader vinden we daarnaast verschillende succes- en faalfactoren
welke gekoppeld zijn aan de sturingsstijl. Dit zijn de variabelen waar de manager op
moet sturen om het samenwerkingsverband succesvol te laten zijn. Voorbeelden
hiervan welke genoemd zijn in het theoretisch kader zijn de termijn van de oriëntatie
op samenwerken, en de afrekenmechanismen welke worden toegepast op deelnemers
van een samenwerkingsverband etc..

Ik heb ervoor gekozen deze variabelen niet per stuk te toetsen. In plaats
daarvan heb ik twee open vragen naar succes- en faalfactoren in de enquête verwerkt,
om de respondenten de mogelijkheid te bieden om hun eigen invulling te geven en zo
te leren van hun ervaring en expertise.
Controle variabelen
 Rol in het samenwerkingsverband; ik heb alle respondenten gevraagd naar hun
lijnfunctie en naar de organisatie waarvoor ze werkzaam zijn. Tevens heb ik de
respondenten gevraagd naar de rol die zij bekleden binnen de diverse
samenwerkingsverbanden waarin zij actief zijn. Aan de hand van deze informatie heb
ik een vertaling gemaakt naar de rollen van Van Delden.
Conceptueel model
De verschillende variabelen die ik in mijn onderzoek heb geoperationaliseerd heb ik
alsvolgt afgebeeld in een conceptueel model.
De onafhankelijke variabelen zijn omcirkeld door een oranje lijn. De onafhankelijke
variable ‘rol’ is omcirkeld door een rode lijn, omdat deze geldt als controle variabele.
De mediërende variabele is omcirkeld door een blauwe lijn en de afhankelijke
variabele heeft een paarse cirkel.

HOOFDSTUK 4: RESULTATEN
Dit vierde hoofdstuk omvat een beschrijving van de resultaten die zijn verzameld via
de online vragenlijst. In deze uiteenzetting knip ik het conceptuele model op in twee
stukken. Allereerst beschrijf ik de relaties tussen de onafhankelijke variabelen en de
mediërende variabele ‘sturingsstijl’. In het tweede gedeelte beschrijf ik de directe
relaties met de afhankelijke variabele ‘succes van een samenwerkingsverband’. Ik
eindig hoofdstuk vier met een verbinding tussen de variabelen ‘complexiteit van
doelstelling’, ‘sturingsstijl’ en ‘succes van een samenwerkingsverband’.
4.1 BEÏNVLOEDEN VAN DE STURINGSSTIJL
In tabel 4.1 is een overzicht gegeven van de verbanden tussen de vier onafhankelijke
variabelen ‘complexiteit van de doelstelling’, ‘rol’, ‘prestatierisico’ en ‘relatie risico’
en de mediërende variabele ‘sturingsstijl’. In totaal zijn 46 samenwerkingsverbanden
onderzocht. Bij elk afzonderlijk verband is er een vrij hoog percentage van cases die
niet / niet correct zijn ingevuld en die hierdoor resulteren in de score ‘missing’.
Daardoor ligt het aantal uiteindelijk geanalyseerde cases per verband tussen de 31 en
35.

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Complexiteit van de
doelstelling *stijl
35 76,1% 11 23,9% 46 100,0%
Rol Van Delden*
stijl
34 73,9% 12 26,1% 46 100,0%
Prestatie Risico *
stijl
31 67,4% 15 32,6% 46 100,0%
RelationeelRisico *
stijl
32 69,6% 14 30,4% 46 100,0%
Tabel 4.1: Kruistabel met aantal cases per relatie tussen onafhankelijke variabelen en mediërende
variabele.
In onderstaande 4 paragrafen zijn de 4 verbanden geanalyseerd teneinde een uitspraak
te kunnen doen over het effect van de onafhankelijke variabelen op de mediërende
variabele.
4.1.1 DE INVLOED VAN COMPLEXITEIT VAN DOELSTELLING OP
STURINGSSTIJL
In tabel 4.2 is het effect van de complexiteit van de doelstelling op de toegepaste
managementstijl geanalyseerd. Van de 46 samenwerkingsverbanden uit de
onderzoekspopulatie zijn er 11 missing cases, waardoor er uitspraken gedaan kunnen
worden over slechts 35 cases met betrekking tot de invloed van complexiteit
doelstelling op managementstijl.

Sturingsstijl
TotalBottom-up Top-down
Comple-
xiteit
Laag Count 7 9 16
% within Doelst. 43,8% 56,3% 100,0%
% within stijl 35,0% 60,0% 45,7%
Midden Count 11 5 16
% within Doelst. 68,8% 31,3% 100,0%
% within stijl 55,0% 33,3% 45,7%
Hoog Count 2 1 3
% within Doelst. 66,7% 33,3% 100,0%
% within stijl 10,0% 6,7% 8,6%
Total Count 20 15 35
% within Doelst. 57,1% 42,9% 100,0%
% within stijl 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 4.2: Relatie tussen ‘complexiteit van doelstelling’ en ‘sturingsstijl’
De meest toegepaste managementstijl is bottom-up (57,1%); top-down komt iets
minder vaak voor (42,9%). Uit de relatieve cijfers lijkt er een omgekeerd evenredig
verband te bestaan: naarmate de doelstelling complexer wordt, gaat men meer bottom-
up sturen (stijging van 22,9%) en minder vaak top-down sturen (daling van 23%).
Door het lage aantal cases samenwerkingsverbanden met een hoog complexe
doelstelling (8,6%) zou het beeld iets vertekend kunnen zijn. De toename van bottom-
up van een lage naar een middel-complexe doelstelling is namelijk al 25%, een trend
die mogelijk verder toeneemt bij een representatiever aantal cases 'complexiteit met
hoge doelstelling'. Een andere analyse maakt dit omgekeerd evenredige verband ook
duidelijk zichtbaar, zie tabel 4.3. Door per doelstellingtype naar de gemiddelde
sturingsstijl te kijken (waarbij 1 = bottom-up up en 2= top down), valt af te lezen dat
bij een lage complexiteit een 'gemiddelde' sturingsstijl’ van 1,56 gevonden wordt. Dat
neemt af tot 1,31 bij een iets complexere vorm, en is daarna weer licht toenemend tot
1,33 bij de meest complexe doelstellingen. De laatste lichte toename valt mogelijk te
verklaren door het eerder toegelichte lage aantal hoog complexe doelstellingcases.

'gemiddelde'mgt stijlper doelstellingstype’
complexiteit
doelstelling
Laag 1,56
Midden 1,31
Hoog 1,33
Tabel 4.3: Gemiddelde managementstijl per doelstellingstype
Value Df Asymp. Sig. (2-sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Point Probability
Pearson Chi-Square 2,163a 2 ,339 ,416
Likelihood Ratio 2,180 2 ,336 ,416
Fisher'sExact Test 2,201 ,416
Linear-by-Linear
Association
1,651b 1 ,199 ,291 ,154 ,096
N of Valid Cases 35
Tabel 4.4: Significantie berekening in relatie tussen ‘complexiteit van doelstelling’ en ‘sturingsstijl’
Wanneer we echter kijken naar bovenstaande statistieken in tabel 4.4 zien we dat het
geteste verband dat zojuist is besproken, niet significant zijn. Tabel 4.2 en 4.3 gaven
wel aanwijzingen dat de complexiteit van de doelstelling invloed heeft op de
sturingsstijl, maar in mijn onderzoek heb ik hiervoor geen bewijs gevonden.
4.1.2 DE INVLOED VAN ROL OP STURINGSSTIJL
De lijnfuncties die de respondenten bekleden in de hiërarchie van de eigen organisatie
blijken niet 1 op 1 te vertalen te zijn naar de rollen van Van Delden, omdat de
respondenten niet in elk samenwerkingsverband een gelijke rol vervullen. Eén
respondent is bijvoorbeeld in de afzonderlijke samenwerkingsverbanden actief als
respectievelijk coördinator, regisseur en adviseur. Een andere respondent vervult de
taken van respectievelijk lid, coördinator en opdrachtgever. Het totaal aan rollen
welke de respondenten vervullen binnen de samenwerkingsverbanden waarin ze actief
zijn, zijn zeer divers. Aan de hand van de naamgeving en de omschrijving van de
taken heb ik de rollen vertaald naar de rollen van Van Delden: overheid, de
bestuurder, de manager, de regisseur en de professional. Het verband tussen deze
rollen en de sturingsstijl heb ik verder onderzocht.

In tabel 4.5 is het effect van de diverse rollen (rolverdeling volgens Van Delden)
binnen een samenwerkingsverband op de toegepaste managementstijl geanalyseerd.
Van de 46 samenwerkingsverbanden uit de onderzoekspopulatie zijn er voor dit
verband 12 missing cases, waardoor er slechts uitspraken gedaan kunnen worden over
34 cases met betrekking tot de invloed van rol op managementstijl.
Sturingsstijl
Rol Profess. Count 3 2 5
% within Rol 60,0% 40,0% 100,0%
% within stijl 15,0% 14,3% 14,7%
Regiss. Count 3 3 6
% within Rol 50,0% 50,0% 100,0%
% within stijl 15,0% 21,4% 17,6%
Manager Count 7 3 10
% within Rol 70,0% 30,0% 100,0%
% within stijl 35,0% 21,4% 29,4%
Bestuur Count 5 6 11
% within Rol 45,5% 54,5% 100,0%
% within stijl 25,0% 42,9% 32,4%
Overheid Count 2 0 2
% within Rol 100,0% 0,0% 100,0%
% within stijl 10,0% 0,0% 5,9%
% within Rol 58,8% 41,2% 100,0%
% within stijl 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 4.5: Relatie tussen verschillende ‘rollen’ en ‘sturingsstijl’
Uit bovenstaande tabel valt op te maken dat op de manager rol na, er geen bepaalde
voorkeur voor een sturingsstijl bestaat: men kiest vrijwel even vaak voor bottom-up
als voor top-down. Alleen bij de manager rol kiest men duidelijk vaker (ruim twee
keer zo vaak) voor een bottom-up stijl dan voor een top-down sturingsstijl.
In onderstaande tabel 4.6 wordt bevestigd dat er geen significant verband
wordt gevonden voor de invloed van de rol op gekozen managementstijl: ,673 is verre
van significant.

Pearson Chi-Square 2,923a 4 ,571 ,637
Likelihood Ratio 3,646 4 ,456 ,608
Linear-by-Linear Association ,031b 1 ,861 ,884 ,488 ,115
N of Valid Cases 34
Tabel 4.6: Significantieberekening in relatie tussen verschillende ‘rollen’ en ‘sturingsstijl’
4.1.3 DE INVLOED VAN PRESTATIERISICO OP STURINGSSTIJL
In tabel 4.7 is het effect van het prestatierisico (waarbij 1= geen risico; 10=maximaal
risico) op de mate van sturen (1 is volledig loslaten, 10 is strak sturen) geanalyseerd.
Tevens is het effect van het prestatierisico op de toegepaste sturingsstijl geanalyseerd.
Deze twee analyses zijn naast elkaar gezet waardoor er een meer gedetailleerde
beschrijving ontstaat van de toegepaste sturing binnen de verschillende
samenwerkingsverbanden.
Van de 46 samenwerkingsverbanden uit de onderzoekspopulatie zijn er 15 missing
cases, waardoor er slechts uitspraken gedaan kunnen worden over 31 cases met
betrekking tot de invloed van prestatierisico op de besturing. Het waargenomen
prestatierisico ligt in de sample vrij hoog, tussen de 6 en de 9 (zie acc.%).
In de kolom ‘mate van sturen’ zien we dat de waarden laag liggen bij lage
prestatierisico’s. Vanaf risico’s met een hogere waarde dan 4, ligt de mate van sturen
consequent boven de 5,5. Er zijn wat lichte schommelingen zichtbaar waar geen
lineair verband uit in kan worden gevonden.
Uit de kolom ‘toegepaste sturingsstijl’ valt op te maken dat bij een
prestatierisico boven de 5, de toegepaste sturingsstijl ongeveer gelijk blijft. Alle
waarden schommelen rond de 1,5.

Cases besturing
N % acc. %
mate van
sturen
toegep.
sturingsstijl
prestatie
risico
1 1 3% 3% 3,00 2,00
2 3 10% 13% 4,33 1,33
3 2 6% 19% 2,00 1,00
4 1 3% 23% 7,00 1,00
5 2 6% 29% 6,50 1,50
6 4 13% 42% 5,50 1,25
7 5 16% 58% 5,60 1,60
8 8 26% 84% 7,00 1,50
9 5 16% 100% 8,20 1,40
10 0 0% 100% 0 0
31 100% 5,46 1,40
Tabel 4.7: Effect van ‘prestatierisico’ op ‘mate van sturen’
Om uit de ogenschijnlijk random resultaten van tabel 4.7 toch iets meer te kunnen
zeggen, is er gekeken naar de evenredigheid van de toename prestatierisico met de
mate besturing. Dat betekent dat alle gevallen waarin de mate van sturen harder of
juist minder hard toenam bij een bepaald risico (dus onafhankelijk van de absolute
hoogte van het risico) in een groep zijn geplaatst. Dat levert 3 groepen op: groepen
met een positieve, negatieve en neutrale (evenredige) manier van besturen.
Uit de analyse (zie tabel 4.8) komt het volgende naar voren: bij de minderheid van
cases (19%) gaat men net zo veel harder sturen als dat het risico toeneemt (beiden
gemeten op een schaal van 1-10, waarbij 1=los sturen / geen risico en 10=strak sturen
en hoog risico). Dat is dus evenredig; het blijkt voor te komen bij een vrij hoog risico
(7,83) en een vrij strakke mate van sturen (7,83), ook bij navraag werd de toegepaste
sturingsstijl het als relatief top-down (1,67) benoemd. De gevallen dat men harder
gaat sturen dan dat het risico toeneemt (52%), blijkt ook overwegend bij relatief hoge
prestatierisico's (7,06) voor te komen. Deze richting wordt echter niet bevestigd door
de besturing (5.5 voor de ‘mate van sturen’ en 1,31 voor toegepaste sturingsstijl -
wijzend op een relatief bottom-up stijl). Voor een wat kleinere sample (29%) blijkt
bij hetzelfde te gelden. Bij die groep blijkt er een relatief laag risico (3,89) te bestaan
en een gemiddelde manier van besturen (5,78 qua 'strakte' en 1,44 voor de stijl).

Cases risico besturing
N %
prestatie
risico
mate van
sturen
toegep.
sturingsstijl
richting
effect
-1,89 9 29% 3,89 5,78 1,44
0 6 19% 7,83 7,83 1,67
1,56 16 52% 7,06 5,50 1,31
31 100% 6,26 6,37 1,47
Tabel 4.8: Evenredigheid ‘toename risico’ versus ‘besturing’
4.1.4 DE INVLOED VAN RELATIONEEL RISICO OP STURINGSSTIJL
In tabel 4.9 is het effect van het relationeel risico (waarbij 1= geen risico;
10=maximaal risico) op de mate van sturen (1 is volledig loslaten, 10 is strak sturen)
geanalyseerd. Tevens is het effect van het relationeel risico op de toegepaste
sturingsstijl geanalyseerd. Deze twee analyses zijn naast elkaar gezet waardoor er een
meer gedetailleerde beschrijving ontstaat van de toegepaste sturing binnen de
verschillende samenwerkingsverbanden.
cases bij de variabele 'toegepaste managementstijl´ en 3 missing cases bij de variabele
'relationeel risico'. Daarom kunnen er uitspraken worden gedaan over slechts 32 cases
met betrekking tot de invloed van relationeel risico op de besturing. Het
waargenomen relationele risico blijkt redelijk gelijk verdeeld over de sample (zie
acc.%).
Uit de kolom 'mate van sturen' valt op te maken dat er een soort van bell curve
lijkt te bestaan: bij toenemend relationeel risico gaat men strakker sturen, maar
opvallend genoeg neemt dat weer af als het risico maximaal wordt (8-10). Dat beeld
wordt min of meer bevestigd door de 'toegepaste sturingsstijl'. Er lijkt dus geen sprake
van een (lineair) verband, tenzij verbanden met het hoogste risico (8-10) worden
weggelaten. Mogelijk zit er een bepaald maximum aan de strakte van sturen die men
toepast, dat bij ca. risicofactor 4 al min of meer bereikt is.

cases besturing
N %
acc.
%
mate van
sturen
toegep.
sturingsstijl
relationeel
risico
1 3 9% 9% 3,67 1,67
2 3 9% 19% 3,33 1,00
3 2 6% 25% 4,00 1,50
4 4 13% 38% 7,00 1,50
5 1 3% 41% 9,00 2,00
6 5 16% 56% 6,00 1,40
7 6 19% 75% 6,33 1,67
8 4 13% 88% 7,00 1,25
9 3 9% 97% 5,67 1.00
10 1 3% 100% 3,00 1,00
32 100% 5,50 1,44
Tabel 4.9: Effect van ‘relationeel risico’ op ‘mate van sturen’
Om uit de ogenschijnlijk random resultaten van tabel 4.9 toch iets meer te kunnen
zeggen, is er gekeken naar de evenredigheid van de toename relationeel risico met de
mate besturing. Dat betekent dat alle gevallen waarin de mate van sturen harder of
juist minder hard toenam bij een bepaald risico (dus onafhankelijk van de absolute
hoogte van het risico) in een groep zijn geplaatst. Dat levert 3 groepen op: groepen
met een positieve, negatieve en neutrale (evenredige) manier van besturen.
Uit de analyse (zie tabel 4.10) komt het volgende naar voren: bij de minderheid van
cases (25%) gaat men net zo veel harder sturen als dat het risico toeneemt (beiden
gemeten op een schaal van 1-10, waarbij 1=los sturen / geen risico en 10=strak sturen
en hoog risico). Dat is dus evenredig; het blijkt voor te komen bij middelmatig risico
(5,5) en een mate van sturen die het midden houdt tussen los en strak (5,5), hoewel bij
navraag van de toegepaste sturingsstijl het als relatief bottom-up up (1,25) werd
benoemd. De gevallen dat men harder gaat sturen dan dat het risico toeneemt (44%),
blijkt overwegend bij relatief lage relationele risico's (4,29) voor te komen. Men
bevestigt die richting ook met de strakkere besturing (7,14 voor strakker sturen en
1,64 voor toegepaste sturingsstijl - wijzend op een relatief top-down stijl). Voor een
wat kleinere sample (31%) blijkt het omgekeerde te gelden: men gaat meer loslaten
qua sturen dan dat het risico afneemt. Bij die groep blijkt er een relatief hoog risico
(7,30) te bestaan en een ontspanner manier van besturen (3,80 qua 'strakte' en 1,20
voor de stijl (wijzend op relatief bottom-up stijl). De sterkte van het effect in de
positieve en negatieve groep ontloopt elkaar weinig: 2,86 om 3,5 (op schaal van 1-
10).

cases risico besturing
N %
relationeel
risico
mate van
sturen
toegep.
sturingsstijl
richting effect
-2,86 14 44% 4,29 7,14 1,64
0 8 25% 5,50 5,50 1,25
3,5 10 31% 7,30 3,80 1,20
32 100% 5,70 5,48 1,36
Tabel 4.10: Evenredigheid ‘toename risico’ versus ‘besturing’
4.1.5 SUCCESFACTOREN & FAALFACTOREN
Zoals is aangegeven in het vorige hoofdstuk is aan alle respondenten de vraag gesteld
welke succes- en faalfactoren volgens hen bijdragen aan het succes van een
samenwerkingsverband. Deze factoren vormen zoals eerder genoemd een aanvulling
op de mediërende variabele ‘sturingsstijl’. De verschillende antwoorden zijn
opgesomd in onderstaande tabel (4.11).
Succesfactor N Faalfactor N
Transparantie 7 Ontbreken van transparantie 5
Motivatie/ commitmentvanallebetrokken partijen 6 Ontbreken van goede zakelijkeafspraken 4
Heldere, gezamenlijkedoelstelling 6 Tegengesteldebelangen 3
Afspraken over verdeling van taken en verantwoordelijkheden 6 Ongelijke houding door grootteverschilbetrokkenpartijen 3
Vertrouwen 5 Onvoldoende betrokkenheid 3
Wederkerigheid 4 Niet-integergedrag 3
Persoonlijk contact 3 Verkeerdeverwachtingen vanafde start 2
Goede directeur / leider 2 Niet openstaanvoor verandering 2
Belangenen gewensteresultaten inzichtelijk maken 2 Niet doen wat is beloofd 2
Deskundig personeel 1 Geen vertrouwen 2
Voldoendetijd omsamenwerkingsverband tebewijzen 1 Geen synergie 2
Landelijke steun 1 Ontbreken van eenduidelijk doel 2
Ruimte om oponderdelen tegroeien/krimpen (schaalbaarheid) 1 Ontbreken van eenfocus opresultaten 2
Jaarlijkseherijking van visie,missie, doelen etc. 1 Ontbreken van eenpersoonlijkeklik 2
Facilitatievanuitde lijnorganisatie 1 Zwakke deelnemers qua expertise en doorzettingsmacht 2
Sturen op resultaten 1 Miscommunicatie 1
Regie door degemeente 1 Te veel partners 1
Gedeelde verantwoordelijkheid 1 Politieke onrust 1
Uitzettenvaneen tijdspad 1 Najagen van kortetermijnsuccessen 1
Gedegen gezamenlijkeprobleeminventarisatie 1 Ontbreken van draagvlak 1
Ontbreken van regie 1
Tabel 4.11: Overzicht van succes- & faalfactoren

4.2 BEÏNVLOEDEN VAN SUCCES VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND
In tabel 4.12 is een overzicht gegeven van de verbanden tussen enerzijds de
onafhankelijke variabelen ‘evalueren’ en ‘alliantiemanagement’ en de mediërende
variabele ‘sturingsstijl’ en anderzijds de afhankelijke variabele ‘succes van een
samenwerkingsverband’. In totaal zijn 46 samenwerkingsverbanden onderzocht. Bij
elk afzonderlijk verband zijn er een aantal cases die niet / niet correct zijn ingevuld
en die dus resulteren in de score ‘missing’. Daardoor ligt het aantal uiteindelijk
geanalyseerde cases per verband tussen de 32 en 41.
Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Sturingsstijl *succes 32 69,6% 14 30,4% 46 100,0%
Evalueren *succes 41 89,1% 5 10,9% 46 100,0%
Alliantiemanagement *succes 40 87% 6 13% 46 100,0%
Tabel 4.12: Kruistabel met aantal cases perdirecte relaties met afhankelijke variabele ‘succes’
In onderstaande 3 paragrafen zijn de 3 verbanden geanalyseerd teneinde een uitspraak
te kunnen doen over het effect van de genoemde onafhankelijke en mediërende
variabelen op de afhankelijke variabele.
4.2.1 DE INVLOED VAN STURINGSSTIJL OP SUCCES VAN
SAMENWERKINGSVERBAND
In tabel 4.13 is het effect van de sturingsstijl op het succes van het
samenwerkingsverband geanalyseerd.
cases, waardoor er slechts uitspraken gedaan kunnen worden over 32 cases met
betrekking tot de invloed van sturingsstijl op het succes van een
samenwerkingsverband.
Wat we kunnen zien is dat er iets vaker een bottom-up stijl wordt toegepast
dan een top-down sturingsstijl. Tevens kunnen we zien dat samenwerkingsverbanden
vaker wel (62,5%) dan niet succesvol zijn (37,5%).

Opvallend is dat er bij de bottom-up sturingsstijl een vrijwel gelijke verdeling
bestaat tussen niet-succesvolle en succesvolle samenwerkingsverbanden. Bij de top-
down sturingsstijl laat de verdeling echter iets anders zien. Het aantal keer dat er
succes wordt behaald met een top-down sturingsstijl, is ruim 2 maal zo groot als de
keren dat er geen succes wordt behaald (9 om 4).
In tabel 4.14 zien we echter dat er geen significant verband wordt gevonden
tussen de sturingsstijl en het succes van een samenwerkingsverband.
Pearson Chi-Square ,423a 1 ,515 ,713 ,393
Continuity Correctionb ,078 1 ,780
Likelihood Ratio ,428 1 ,513 ,713 ,393
Fisher'sExact Test ,713 ,393
Linear-by-Linear Association ,410c 1 ,522 ,713 ,393 ,239
N of Valid Cases 32
Tabel 4.14: Significantieberekening in relatie tussen ‘sturingsstijl’ en ‘succes’
4.2.2 DE INVLOED VAN EVALUEREN OP SUCCES VAN
In tabel 4.15 is het effect van het evalueren van een samenwerkingsverband op het
succes ervan geanalyseerd.
Succes
TotalNee Ja
Stijl Bottom-
up
Count 8 11 19
% within stijl 42,1% 57,9% 100,0%
% within succes 66,7% 55,0% 59,4%
Top-
down
Count 4 9 13
% within stijl 30,8% 69,2% 100,0%
% within succes 33,3% 45,0% 40,6%
% within stijl 37,5% 62,5% 100,0%
% within succes 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 4.13: Relatie tussen ‘sturingsstijl’ en ‘succes’

In totaal zijn door de respondenten 46 samenwerkingsverbanden beschreven.
cases, waardoor er uitspraken gedaan kunnen worden 41 cases met betrekking tot de
invloed van een evaluatie op het succes van een samenwerkingsverband. Van de 41
cases worden er 28 wel geëvalueerd en 13 worden er niet geëvalueerd.
In de antwoorden geven de respondenten niet altijd aan hoe er geëvalueerd
wordt / hoe het succes wordt gemeten. Een aantal voorbeelden van performance
indicatoren die door de respondenten werden genoemd zijn: geld & doorlooptijd,
aantal recidieven, percentage kinderen met overgewicht, veiligheidsindex. Ook
worden er successen benoemd in de vorm van een afgerond product zoals een
rijdende psycholance en een geïntegreerd ICT-systeem.
Succes
TotalNee Ja
Evalueren Nee Count 5 8 13
% within evaluatie 38,5% 61,5% 100,0%
% within succes 29,4% 33,3% 31,7%
Ja Count 12 16 28
% within succes 70,6% 66,7% 68,3%
% within succes 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 4.15: Relatie tussen ‘evalueren’ en ‘succes’ van een samenwerkingsverband
Wat we kunnen zien in bovenstaande tabel is dat de evaluatie nauwelijks tot geen
invloed lijkt te hebben op het al dan niet behalen van succes. Wanneer er niet
geëvalueerd is, is het succespercentage iets hoger (61,5% tegenover 57,1%) dan
wanneer de samenwerkingsverbanden wel zijn geëvalueerd.
Ook in onderstaande tabel (4.16) wordt bevestigd dat er geen significant
verband is gevonden tussen het evalueren van een samenwerkingsverband en het
behaalde succes.

Pearson Chi-Square ,020a 1 ,888 1,000 ,580
Continuity Correctionb ,000 1 1,000
Likelihood Ratio ,020 1 ,888 1,000 ,580
Linear-by-Linear Association ,019c 1 ,889 1,000 ,580 ,271
N of Valid Cases 40
Tabel 4.16: Significantieberekening in relatie tussen ‘evalueren’ en ‘succes’
4.2.3 DE INVLOED VAN ALLIANTIEMANAGEMENT OP SUCCES VAN
In tabel 4.17 is het effect van alliantiemanagement op het succes van een
samenwerkingsverband geanalyseerd.
Van de 18 respondenten gaf er 1 aan, ondanks de gegeven definitie, niet te
begrijpen wat wordt bedoeld met alliantiemanagement. 13 respondenten gaven aan
dat er binnen hun organisatie geen aandacht is voor alliantiemanagement. 4
respondenten beaamden dat er binnen hun organisatie aandacht is voor
alliantiemanagement, waarbij 1 respondent aangeeft dat er binnen de organisatie nog
wel verbeteringen mogelijk zijn.
Vanwege de missende antwoorden bij de variabelen ‘succes’ en
‘alliantiemanagement’, kunnen we de relatie testen bij 40 samenwerkingsverbanden.
Succes
TotalNee Ja
Alliantie-
management
Nee Count 11 17 28
% within alliantiemgmt. 39,3% 60,7% 100,0%
% within succes 68,8% 70,8% 70,0%
Ja Count 5 7 12
% within succes 31,3% 29,2% 30,0%
% within succes 100,0% 100,0% 100,0%
Tabel 4.17: Relatie tussen ‘alliantiemanagement’ en ‘succes’

Wat we in elk geval kunnen stellen is dat er relatief nog erg weinig aandacht is voor
alliantiemanagement binnen organisaties. De aandacht hiervoor lijkt echter geen
invloed te hebben op het al dan niet behalen van succes in een
samenwerkingsverband. Zowel in absolute als in relatieve aantallen is er nauwelijks
een verschil op te merken. Deze bevinding wordt bevestigd door de statistieken uit
onderstaande tabel 4.18, waar een significantie van 1,0 wordt gevonden.
Pearson Chi-Square ,020a 1 ,888 1,000 ,580
Continuity Correctionb ,000 1 1,000
Likelihood Ratio ,020 1 ,888 1,000 ,580
Linear-by-Linear Association ,019c 1 ,889 1,000 ,580 ,271
N of Valid Cases 40
Tabel 4.18: Significantieberekening in relatie tussen ‘alliantiemanagement’ en ‘succes’
4.3 RELATIE TUSSEN COMPLEXITEIT VAN DOELSTELLING,
STURINGSSTIJL EN SUCCES VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND
Tot slot kijken we in tabel 4.19 naar de relatie tussen complexiteit van de doelstelling,
sturingsstijl en succes van een samenwerkingsverband.
Van de 46 samenwerkingsverbanden zijn er 14 missing cases, waardoor er uitspraken
gedaan kunnen worden over 32 cases.
Bij samenwerkingsverbanden met een laag complexe doelstelling is de verdeling van
top-down en bottom-up sturing nagenoeg gelijk. De bottom-up sturing is bij deze lage
complexiteit in slechts 1 casus niet succesvol, tegenover 6 cases die wel succesvol
zijn. Bij de top-down sturing wordt er bij een lage complexiteit van de doelstelling
ongeveer even vaak wel als geen succes behaald.
Bij een midden-hoog complexe doelstelling lijkt de bottom-up sturingsstijl (10
keer) de voorkeur te dienen boven de top-down sturingsstijl (4 keer). De bottom-up
sturingsstijl is bij midden-hoog complexe doelstellingen even vaak wel als niet
succesvol. De top-down sturingsstijl is in alle vier de cases succesvol.
Het aantal cases met een hoog complexe doelstelling is erg laag (n=3). Er
wordt bij deze complexe cases twee maal voor een bottom-up stijl gekozen en een

maal voor een top-down sturingsstijl. Opvallend is dat geen enkel
samenwerkingsverband met een hoog complexe doelstelling succesvol is.
Complexiteit van doelstelling
Stijl
L succes Nee 1 3 4
Ja 6 5 11
Total 7 8 15
M succes Nee 5 0 5
Ja 5 4 9
Total 10 4 14
H succes Nee 2 1 3
Total 2 1 3
Total succes Nee 8 4 12
Ja 11 9 20
Total 19 13 32
Tabel 4.19: Relatie tussen ‘complexiteit’, ‘sturingsstijl’ en ‘succes’

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE, DISCUSSIE EN
AANBEVELINGEN VOOR TOEKOMSTIG ONDERZOEK
In dit laatste hoofdstuk kijk ik terug op de onderzoeksresultaten en probeer hiermee
een antwoord te geven op de onderzoeksvraag in de vorm van een conclusie.
Door dit antwoord in de discussie naast de theorie te leggen, kijk ik ernaar met een
kritische bril. Tot slot doe ik aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
5.1 CONCLUSIE
In mijn onderzoek heb ik gekeken naar de invloed van verschillende
managementstijlen op het succes van samenwerkingsverbanden met verschillende
type doelstellingen.
Er zijn aanwijzingen dat er een omgekeerd evenredig verband bestaat tussen
complexiteit van een samenwerkingsverband en de toe te passen managementstijl. Bij
een lage complexiteit van de doelstelling wordt er iets vaker top-down gestuurd. Bij
een midden-hoge en hoog complexe doelstelling kiest met vaker voor een bottom-up
sturingsstijl. Bij een midden-hoog complexe doelstelling is de verdeling zelfs 11 om
5. Er wordt ruim 2 keer zo vaak gekozen voor een bottom-up sturingsstijl als voor een
top-down stijl.
Wanneer ik vervolgens nog een stap verder ga, en het al dan niet behalen van
succes toevoeg aan bovengenoemde vergelijking, vind ik aanvullende inzichten. Er
zijn aanwijzingen dat bottom-up sturing bij een laag complexe doelstelling
succesvoller is dan de top-down sturingsstijl.
Hoewel er bij een midden-hoog complexe doelstelling ruim twee keer zo vaak
wordt gekozen voor een bottom-up sturingsstijl als voor een top-down stijl, is het
succespercentage van de top-down sturingsstijl groter. Er is hier een 100% score,
tegenover een 50% score bij de bottom-up sturingsstijl bij midden-hoog complexe
doelstellingen.
Samenwerkingsverbanden met een hoog complexe doelstelling zijn echter in
geen enkel geval succesvol. Zowel de top-down als de bottom-up sturingsstijl zijn niet
in staat het samenwerkingsverband tot een succes te maken.
Deze resultaten lijken aanwijzingen te geven dat H1 te verwerpen is; ik vind
aanwijzingen dat een sterkere (meer hiërarchische) sturingsstijl succesvoller is

wanneer de complexiteit van de doelstelling toeneemt. Doordat de bevindingen niet
significant zijn, is er echter geen bewijs voor deze stellingname en blijft H1 overeind.
Omdat ik in de theorie meerdere onafhankelijke variabelen vond die van invloed
bleken te zijn op respectievelijk de mediërende variabele ‘sturingsstijl’ en de
afhankelijke variabele ‘succes van een samenwerkingsverband’, zijn er met het
onderzoek aanvullende resultaten verzameld en geanalyseerd. De conclusies die
hieruit kunnen worden getrokken worden hieronder opgesomd:
De onderzoeksresultaten zijn gecontroleerd op de rolverdeling binnen een
samenwerkingsverband. Hierin vond ik dat de lijnfuncties van de respondenten niet 1
op 1 te vertalen zijn naar de rollen van Van Delden, omdat de respondenten in
verschillende samenwerkingsverbanden verschillende rollen vervullen. De rollen die
zij vervullen in de afzonderlijke samenwerkingsverbanden heb ik wel kunnen vertalen
naar de inzichten van Van Delden en kunnen toetsen op de variabele ‘toegepaste
sturingsstijl’. Uit de resultaten van het onderzoek lijk ik op te kunnen maken dat de
verschillende rollen van een samenwerkingsverband geen effect hebben op het type
sturingsstijl. De enige afwijking die wordt gevonden komt voor bij de manager rol,
waarbij er ruim 2 keer zo vaak voor een bottom-up als voor een top-down sturingsstijl
wordt gekozen. Het verband is echter niet significant.
Tevens heb ik onderzocht of verschillende risicovormen; prestatierisico’s en
relationele risico’s, van invloed zijn op de toegepaste sturingsstijl.
In het onderzoek kwam naar voren dat het prestatierisico in de
samenwerkingsverbanden vrij hoog ligt. Bij 71% van de cases ligt het risico tussen de
6 en de 9 (schaal 1 tot 10). In het onderzoek worden echter geen aanwijzingen
gevonden dat de hoogte van het prestatierisico verband houdt met de manier van
sturen.
Dit is anders bij relationele risico’s. Bij een relatief laag relationeel risico, gaat men
harder sturen dan het risico toeneemt. Dit wordt bevestigd door een strakkere sturing
en een relatief top-down sturingsstijl die wordt gehanteerd.
Bij een relatief hoog relationeel risico gaat men juist meer loslaten qua sturen
dan het risico afneemt. Dit wordt bevestigd door een redelijk ontspannen manier van
sturen en een relatief bottom-up sturingsstijl.

Deze bevindingen zouden wellicht een extra ondersteuning kunnen vormen bij
de verwerping van H1. Wanneer een hoog relationeel risico onderdeel vormt van een
complexe, ambigue doelstelling, duiden bovenstaande bevindingen op een aanwijzing
dat er inderdaad sterker (meer hiërarchisch) wordt gestuurd bij
samenwerkingsverbanden met een simpele doelstelling. En dat er bovendien minder
strak (minder hiërarchisch) wordt gestuurd bij een samenwerkingsverband met een
complexe doelstelling. Dit lijkt dan wel alleen te gelden voor relationele risico’s en
niet voor prestatie risico’s. Om hier harde uitspraken over te kunnen doen, moeten
deze onderlinge verbanden verder worden onderzocht.
Daarnaast is er onderzocht of de samenwerkingsverbanden worden geëvalueerd en of
de organisaties waarbij de respondenten werkzaam zijn, aandacht hebben voor
alliantiemanagement.
Meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden wordt niet geëvalueerd.
Uit de onderzoeksresultaten kont naar voren dat het evalueren van een
samenwerkingsverband nauwelijks invloed heeft op het succes ervan. Er lijken zelfs
lichte aanwijzingen voor te zijn dat het niet-evalueren van een samenwerkingsverband
in een hoger succespercentage resulteert dan wanneer er wel wordt geëvalueerd. Dit
verband is echter niet significant. Het onderzoek vond geen eenduidige manier
waarop samenwerkingsverbanden in de praktijk worden geëvalueerd.
Tot slot kwam uit het onderzoek naar voren dat binnen 70% van de
organisaties waar respondenten werken, er geen aandacht is voor
alliantiemanagement. Er zijn geen aanwijzingen gevonden dat deze aandacht voor
alliantiemanagement invloed heeft op het behalen van succes met een
samenwerkingsverband.
5.2 DISCUSSIE
Zoals uiteengezet in hoofdstuk 3 is het onderzoek uitgevoerd middels een online
vragenlijst. In de enquête zijn zowel open als gesloten vragen verwerkt. Deze
onderzoek vorm is niet geschikt gebleken voor het uitgevoerde onderzoek om de
volgende drie redenen. Ten eerste zijn er veel ‘missing’ scores, doordat vragen niet of

onduidelijk zijn ingevuld. Gevolg hiervan is mogelijk dat de onderzoeksresultaten een
vertekend beeld geven.
Ten tweede is de onderzoek sample te klein. Voor geen enkele relatie heb ik
een significant verband kunnen aantonen. Ik vermoed dat de kleine onderzoek sample
hier mede debet aan is.
De derde reden waarom de toegepaste onderzoeksmethode niet geschikt is, is
dat ik vermoed dat er een vertekend beeld is ontstaan door de antwoorden van de
respondenten op de vraag of het samenwerkingsverband succesvol is. Een groot aantal
van de onderzochte samenwerkingsverbanden wordt niet geëvalueerd (13 van de 41).
Toch geeft 61,5% van deze groep aan dat het samenwerkingsverband succesvol is.
Indien het samenwerkingsverband niet geëvalueerd is, is het voor mij volstrekt
onduidelijk hoe men weet dat het toch succesvol is, want men maakt geen enkele
melding van een nulmeting, performance indicatoren, projectmanagement methodiek
etc., laat staan een eindrapport.
Naast het feit dat deze beantwoording een vertekend beeld kan geven van de
onderzoeksresultaten, acht ik het ook zorgelijk dat de resultaten van een dermate
groot percentage van de samenwerkingsverbanden niet wordt gemeten. Vaak zijn
samenwerkingsverbanden een dure, tijdrovende manier van werken. Wanneer er niets
geëvalueerd wordt, blijft volgens mij onduidelijk welke resultaten wel en niet worden
behaald. En dat terwijl de theorie laat zien dat een evaluatie instrument het meest
belangrijke instrument is om het succes van samenwerkingsverbanden te vergroten
(De Man, Duyster, 2007, p.3). Door in een samenwerkingsconstructie werk te leveren
zonder met elkaar stil te staan bij wat het oplevert, is het zeer de vraag of dit efficiënt
dan wel effectief is.
Hierop volgend toont het onderzoek aan dat het overgrote deel van de
organisaties waar de respondenten werkzaam zijn (13 van de 18), geen aandacht heeft
voor alliantiemanagement. Dit betekent dat er binnen de organisaties waarin deze
respondenten werken, geen structurele lessen worden getrokken uit de
samenwerkingsverbanden welke zijn geïnitieerd, of waarin is geparticipeerd. Een
opmerkelijke bevinding, wanneer er gekeken wordt naar het aantal
samenwerkingsverbanden waarin alleen al de 18 respondenten in participeren.

Thesis LinkedIn

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Thesis LinkedIn

Similar to Thesis LinkedIn (20)

Thesis LinkedIn