1. "לנצח ניבנו" קולינס ופוראס – תקציר הספר
ספר זה נכתב על מנת לאפשר לכל מי שמתעניין בהקמת חברה גדולה ומצליחה לאורך זמן,
המאפיינים הנדרשים לחברה כזו להמשיך ולהתקיים על אף המכשולים, לדעת מהם
המשברים והקשיים הנקרים בדרכה. כיצד רק מספר קטן של חברות מצליח להגיע לדרגת
מצויינות עקבית ומתמדת, שמבטיחה את המשך קיומן כמובילות בתחומיהן במשך עשרות
ומאות שנים? מה המשותף לכל הענקים הללו, ומה מייחד אותם מחברות מצליחות אחרות?
המחקר שקדם לכתיבת הספר בדק חברות יוצאות מגדר הרגיל שעמדו במבחן הזמן –
תאריך היסוד הממוצע שלהן הוא 7981. הן נבדקו דרך כל שלבי ההתפתחות שלהן עד
ההווה. הן נבדקו בהשוואה לחברות מצטיינות אחרות שלא הגיעו לאותו שיעור קומה כמו
אלה שבמחקר. החברות הללו נבחנו בזמן התמודדות עם שינויים דרמטיים שפקדו את
העולם מסביבן – מלחמות עולם, שפל ונסיגה כלכלית, טכנולוגיות מהפכניות, מהפכים
תרבותיים. המחקר נמשך 6 שנים במהלכו חקרנו בשיטתיות התפתחות היסטורית של
קבוצות חברות בעלות חזון אל מול חברות-ביקורת שנבחרו בקפידה. השאלה שעלתה שוב
ושוב: " מהו השוני האמיתי המייחד את החברות היוצאות מגדר הרגיל מכל החברות
האחרות?" הממצאים שנמצאו במהלך המחקר הפתיעה ואף זעזעה אותנו. מסגרות
מסורתיות נתערערו והתמוטטו. התובנה כבירה אחת מעל לכל היתר. כמעט כל אחד יכול
להיות שותף מרכזי בהקמתו של מוסד עסקי נפלא.
המעולים שבטובים
נתחיל בשאלה "מהי חברה בעלת חזון?" זוהי חברה הזוכה להערכה עמוקה, בעלת שורה
ארוכה של הישגים שהותירו רושם משמעי על העולם. חברה בעלת חזון הינה – מוסד. חברה
בעלת חזון משגשגת במשך תקופה ארוכה, דרך מחזורי חיים של מוצרים רבים, ודרך דורות
רבים של מנהיגים פעילים.
רשימת החברות בעלות החזון הינן חברות העונות על אמות המידה הבאות:
מוסד התופס את מקומו בשורה ראשונה של הסקטור שלו.
זוכה להערכה נרחבת אצל אנשי עסקים יודעי דבר.
הותיר רושם בל-ימחה על העולם שבו אנו חיים.
הנהיגו אותו דורות רבים של מנהלים כלליים.
הצמיח מחזורי חיים רבים של מוצרים או שירותים.
נוסד לפני 0591.
1
2. המונח "בעלת חזון" בא לשקף את העובדה שחברות אלה הינן חברות מצטיינות כמוסדות
מסוג ייחודי ומעולה במיוחד. הן יותר ממצליחות ומאריכות ימים. ואולם, חרף היותן מצוינות
ויוצאות דופן הן אינן מושלמות וקורותיהן אינן רצופות הצלחה בלתי פוסקת.
וולט דיסני עמדה בפני משבר נזילות חמור ב-9391 שאילץ אותה לצאת להנפקה ציבורית.
לאחר מכן, בשנות ה-08 החברה כמעט חדלה להתקיים עקב הורדת מחירי המניות שלה.
בואינג נאלצה להתמודד עם קשיים חמורים באמצע שנות ה-03, ה-04 וה-07 כאשר נאלצה
בכל פעם להוציא לחופשה ללא תשלום 000,06 מעובדיה. ויש עוד דוגמאות רבות על כל
אחת מהחברות הנ"ל.
למעשה, כל אחת מהחברות בעלות החזון התמודדו במהפכים ואסונות ועשו שגיאות בשלב
כלשהוא בחייהן אבל – החברות בעלות החזון נחנו בחוסן מצויין וביכולת להשתקם
ולהיחלץ מכל מצוקה.
החברות בעלות החזון יצרו תשואות פיננסיות לטווח ארוך, ויותר מכך. הן השתלבו במרקם
החברתי בעולם. כמה שונה היה העולם ללא סקוטש-טייפ ופתקי הדבקיות של ?3Mאו ללא
מטוס הבואינג 707?, כרטיסי אשראי וכד'?
הדבר החשוב ביותר הוא במה נתייחדו חברות אלה? כיצד הן נוצרו? כיצד הן התגברו על
השלבים הקשים השונים בהתפתחותם של החברה, מיוזמה קטנה ועד להפיכתם למוסד
גלובלי?
21 מיתוסים שהוזמו במהלך המחקר:
1. דרוש רעיון כביר כדי לייסד חברה. "אחדות החלו להתקיים בלא שום רעיון מוגדר
ואחדות החלו בכישלונות מיידיים.
2. לחברה בעלת חזון דרוש מנהיג כריזמטי. "אחדים מהמנהלים...של חברות בעלות
חזון לא תואמים דגם של מנהיג כריזמטי... רבים מהם מתרחקים ממש מהדגם זה".
3. החברות המצליחות ביותר קיימות בראש ובראשונה כדי למקסם את הרווחים. "..כן
הן מעוניינות ברווחים, אך הן מונחות באותה מידה ע"י אידיאולוגית ליבה".
4. לחברות בעלות חזון יש תת-מערכת משותפת של ערכים שורשיים "נכונים".
המשתנה המכריע הוא עד כמה החברה מאמינה באידיאולוגיה שלה ובעקביות אותה
היא חיה ונושמת ומבטאת במעשיה. השאלה שלהם: "מה אנו מחשיבים באמת בכל
מאודינו?"
2
3. 5. הקבוע היחיד הוא המשתנה. חברות בעלות חזון משמרות את אידיאולוגיות הליבה
שלהן, והן גם מופעלות ע"י הנעה חזקה לקידמה, המאפשרת להם להשתנות
ולהסתגל מבלי לסכן את ערכי הליבה היקרים להן.
6. החברות המעולות ביותר "הולכות" על בטוח. חברות בעלות חזון השתמשו במודע
ביעד גדול, מפחיד ונועז כדי לעודד את הקידמה במהירות כבירה על פני חברות
המושוות בנקודות מכריעות בהיסטוריה שלהן.
7. חברות בעלות חזון הן מקום עבודה נפלא לכל אחד ואחד. הן מגדירות בבהירות רבה
את עיקריהן והדברים אותן הן מנסות להשיג ואין בהן מקום למי שאינם מוכנים או
אינם מסוגלים להתאים עצמם לדרישותיהן הגבוהות.
8. חברות מצליחות ביותר מבצעות את הפעולות הטובות ביותר שלהן בעזרת תכנון
אסטרטגי מבריק ומורכב יותר. הן מגיעות לכמה מהפעולות המוצלחות שלהן בדרך
של ניסוי וטעיה, אופורטוניזם – (סתגלנות – הסתגלות לנסיבות קיימות, תוך ויתור
על עקרונות או מדיניות, מנצל הזדמנות לתועלתו). במובן מסוים, חיקוי תהליך
האבולוציה הביולוגית של בע"ח.
9. חברות צריכות להביא מנהלים כלליים מבחוץ כדי לחולל שינויים יסודיים. מנהלים
שהוצמחו מבפנים שולטים בחברות בעלות חזון במידה גדולה בהרבה מאשר
בחברות המושוות, ביחס של אחד לשישה.
01. החברות המצליחות ביותר מתקדמות בראש ובראשונה ע"י הבסת המתחרים.
החברות הללו התמקדו בראש ובראשונה בהתעלות על עצמן. ושאלו את עצמן מידי
יום " כיצד נוכל להשתפר ולעשות את תפקידנו מחר טוב יותר מאשר היום?". הן
לעולם לא חשות שהצלחתן מספקת.
11. אי אפשר להחזיק בעוגה וגם לאכול אותה יחד. הן נותנות את ידן ל"גאונות של גם"
השקפה פרדוכסלית שמאפשרת להן לעשות גם את זה וגם את זה בעת ובעונה
אחת.
21. החברות הופכות להיות בעלות חזון בעיקר באמצעות הכרזות של החזון.הצהרה על
החזון יכולה להיות צעד שמסייע לבנייתה של החברה אבל זהו רק צעד אחד מבין
אלפים.
2 מטרות מרכזיות לפרויקט המחקר:
זיהוי המאפיינים והדינאמיקות המשותפים לכל החברות בעלות החזון ותרגומם
למסגרת קונספטואלית שימושית.
ניסוח הממצאים והרעיונות כך שישפיעו על מלאכת הניהול ויועילו לסייע ליצור, לבנות
ולקיים חברות בעלות חזון.
3
4. הצעדים בפרויקט המחקר בספר:
1. אילו חברות עלינו לבחון? החברות נבחרו ע" י מנהלים כללים שונים בחברות
מובילות במבחר גדול של הקפים, תעשיות סוגים ומיקום גאוגרפי. הם
התבקשו להרכיב רשימות של חברות בעלות חזון שראוי לבחון.
2. כקבוצות להשוואה נבחרו חברות טובות אחרות על מנת לקבל הרבה יותר
אמינות וערך לממצאים. רצינו להשוות בין הקבוצות בעלות "מדליות הזהב"
לבין החברות בעלות "מדליות כסף וארד". זה אפשר לנו להעניק משמעות
של ממש לממצאינו.
3. היסטוריה ואבולוציה. החלטה לבחון את החברות במהלך שנות קיומן נבעה
מ-3 סיבות:
השגת תובנות בעלות ערך עבור אלה המנהלים גם חברות קטנות א.
ובינוניות. ליצור ידע וכלים שיוכלו להועיל בכל התהליך של יזמות
ובניית חברות ועד תכנון ושינוי ארגוני בחברה.
מתוך אמונה כי פרספקטיבה אבולוציונית תוביל להבנת הדינאמיקה ב.
הבסיסית שמאחורי החברות בעלות החזון. (לא ניתן להבין את
ארה"ב ללא הבנת ההיסטוריה שלה). החברות דומות לאומות בכך
שהן משקפות את הצטברות האירועים בעבר ואת הכוח המעצב
הטמון בגנטיקה, ששורשיה נמצאים בדורות הקודמים.
ניתוח השוואתי הינו הרבה יותר מרשים מנקודת ראות היסטורית. על מנת
להבין בצורה מעמיקה יותר את תוצאות המרוץ צריך לראות את המרוץ כולו
ואת האירועים שקדמו לו – לעקוב אחר אצנים שונים במהלך האימונים, לפני
המרוץ, בסיום המייל הראשון וכו'. כך אפשר היה לענות על השאלה למשל,
כיצד "מוטורולה" הפכה מעסק עלוב של תיקון ושיפוץ סוללות ליצרנית
מכשירי רדיו, טלוויזיות, מעגלים משולבים ותקשורת סלולארית בעוד
ש"זנית" שנוסדה בערך באותו הזמן ולרשותה עמדו אותם משאבים פחות או
יותר מעולם לא הפכה ל"שחקן ראשי" בשום תחום? ויש דוגמאות נוספות.
יתכן כי שיטות מסוימות ששימשו את החברות הללו בעבר לא יהיו עוד
ישימות בעתיד. עקרון ניצחי: השיטות הייחודיות שחברות בעלות חזון
מיישמות כדי "לקיים את הליבה ולעודד את הקידמה" (עקרון מנחה שידון
לאורך כל הספר) ימשיכו להתפתח, אבל העקרון המהותי לכשעצמו הוא
4
5. נצחי – והוא תקף וחיוני באותה המידה ב-1850 וגם ב-1990, 1890, ו-
1810.
4. איסוף ומעקב אחר 9 קטגוריות של מידע לגבי כל משך ההיסטוריה של
חברה (ארגון, אסטרטגיה עיסקית, מוצרים ושרותים, טכנולוגיה, ניהול, מבנה
בעלות, תרבות, ערכים מדיניות והסביבה החיצונית).
5. השלד של הממצאים מוצה מתוך הניתוחים ההשוואתיים. השאלה שעלתה
שוב ושוב:"מה ייחודן של החברות בעלות החזון לעומת החברות המושוות
אליה במהלך שנות קיומן?" יחד עם זאת, שולבו במחקר רעיונות שלכאורה
אין להם קשר עם עסקים כמו למשל: ביולוגיה (ובמיוחד תורת האבולוציה),
גנטיקה, פסיכולוגיה, פסיכולוגיה חברתית, סוציולוגיה, פילוסופיה, מדע
המדינה, היסטוריה ואנתרופולוגיה חברתית.
6. הממצאים והרעיונות נבחנו בפועל תוך כדי המחקר. במהלך המחקר, יושמו
מסגרות וכלים המתבססים על המחקר בגופים עסקיים נפרדים ושונים זה
מזה. מנהלים כלליים – החלטיים, מעשיים וקשוחים ביותר בעולם העסקים,
שביקשו להתנסות בחשיפה לרעיונות שעלו במחקר. ה"ניסוי באש" העניק
משוב רב-ערך שסייע בהתמדה לשפר את התפישות והרעיונות שעלו
במהלך המחקר.
בניית שעונים ולא ניחוש מה השעה
בניית חברה שיכולה לשגשג גם הרבה מעבר לנוכחותו של איזשהוא מנהיג אחד ויחיד,
ותעמוד במשך יצירתם של מחזורי מוצרים מרובים היא "בניית שעונים". בוניהן של חברות
בעלות חזון דומים בעצמם לבוני שעונים – ולא למי שרק יודעים לאמור את הזמן. הם
מתרכזים בבניית ארגון כלכלי ולא בה שתלטות על שוק בצורה הנכונה בעזרת רעיון למוצר
בעל חזון. הם נוקטים בגישה ארכיטקטונית ומתרכזים בבניית המאפיינים הארגוניים של
חברות בעלות חזון. היצירה הגדולה ביותר שלהם היא החברה עצמה ומה שהיא מייצגת.
אחת המסקנות המרתקות והחשובות ביותר במחקר היא שביצירתה ובנייתה של חברה
בעלת חזון בהחלט לא דרוש רעיון כביר או מנהיג כריזמטי. מה שהוביל לשבירת 2
המיתוסים הראשונים.
5
6. בספר מובאות דוגמאות רבות על חברות בעלות חזון שהתחילו את דרכן ללא גיבוש רעיון
וללא עמדה מבוססת לגבי הרעיון הכביר אותו הן רוצות. רובן פשוט רצו להקים חברה.
במילים אחרות, לחברות בעלי החזון בד"כ הייתה סבירות פחותה שהוקמה על סמך "רעיון
כביר" לעומת החברות המושוות אליהן. יתרה מזו, לחברות בעלות החזון הייתה סבירות
פחותה לנחול הצלחה יזמית מאשר לחברות המושוות. רק ב-3 מבין 81 זוגות (ראה עמ' 3
טבלה 1.1) זכתה החברה בעלת החזון בהצלחה ראשונית גדולה יותר מהחברה המושוות,
בעוד שב-01 מקרים, זכתה החברה המושווית בהצלחה ראשונית גדולה יותר. ב-5 מקרים
לא ניכר הבדל. בקיצור, נמצא מתאם שלילי בין הצלחה יזמית מוקדמת, לין ההתפתחות
המובילה את החזון. המרוץ לטווח הארוך הוכרע ע"י הצב ולא הארנב.
אם כך, נדרשנו להחליף את תפישת החברה ככלי למוצר, לתפישתו של המוצר ככלי של
החברה. להכיר בהבדל בין ניחוש השעה לבין בניית שעונים. כל החברות המוזכרות
בדוגמאות בספר מצביעות על כך כי החברות בעלות חזון קיימות כדי לעשות משהו שימושי
אך יחד זאת, טוענים החוקרים כי הזרימה המתמדת של מוצרים ושירותים כבירים שנובעים
מחברות בעלות חזון נובע מהיותן גופים יוצאים מגדר הרגיל, ולא להיפך. כל המוצרים,
השירותים והרעיונות הכבירים – יהיו בעלי חזון ככל שיהיו, סופם להתיישן. חברה בעלת חזון
לא מתיישנת בהכרח, היא לא תתיישן אם תהיה לה היכולת הארגונית להשתנות בהתמדה
ולהתפתח הרבה מעבר למחזורי החיים הנוכחיים של המוצרים הקיימים.
סגנון מתבלט וכריזמטי לא חיוני כדי לעצב בהצלחה חברה בעלת חזון. לדוגמא ויליאם
מקנייט – איננו מפורסם אך הוביל במשך 25 שנים את חברת מיניסוטה מיינינג אנד
מנופקצ'רינג קומפאני ( – 3Mבקיצור). מקנייט אינו מפורסם וישנה השערה שכך העדיף. אם
הינך מנהיג כריזמטי בעל פרופיל גבוה – מה טוב. אבל אם אינך גם זו לטובה מכיוון שאתה
נמצא בחברה טובה לצידם של אלה שהקימו את , 3Mפרוקטר אנד גמבל, סוני, בואינג,
היולט-פקרד ומרק. הנקודה להדגשה היא, כי סגנון כריזמטי ומתבלט פשוט אינו דרוש
לבנייתה של חברה בעלת חזון. מנהיגות דגולה בין אם היא כריזמטית ובין אם לא, אינה
יכולה להסביר את המסלולים המעולים שעברו החברות בעלות החזון לעומת חברות
ההשוואה. אנו סבורים כי אין להניח שבראשן של החברות בעלת החזון עמדו אנשים בינוניים.
למעשה, נראה כי החברות בעלות החזון הצליחו יותר מאשר החברות המשוות בפיתוחם
וקידומם של כישרונות ניהוליים מוצלחים מתוך שורותיה של החברה וכי ע"י השיגו רציפות
גדולה יותר של מצויינות בצמרת במהלך דורות רבים. יתכן שרצף מצויינותם של האישים
שהתייצבו ברא שיהן של החברות בעלות החזון נובעת מכך שהחברות היו גופים יוצאים
מגדר הרגיל, ולא להיפך.
השיטות הספציפיות לשמירת הליבה ועידוד הקידמה בחברות בעלות החזון מייחדות אותן
לעומת החברות המושוות. אלה נחלקים ל-5 קטגוריות:
6
7. 1. יעדים גדולים, מפחידים נועזים: מחויבות לאתגרים, יעדים נועזים ולעיתים תכופות
מסוכנים (שאינם נטולי כאב) ופרויקטים שהחברה בעלת החזון מפנה אליהם את
מאמציה (עידוד הקידמה). למשל: בניית מטוס הבואינג 747. יעדים גדולים ומפחידים
נראו נועזים יותר בעיני המשקיף מבחוץ, מאשר לאנשים בתוך החברה. החברות
בעלות החזון האמ ינו באמונה שלמה כי הם מסוגלות לבצע את מה שהתכוונו.
2. תרבות כאילו דתית: מקומות עבודה מצוינים רק לאותם העובדים המשתלבים
באידיאולוגיית הליבה. אלה שאינם משתלבים נפלטים החוצה כמו נגיף (שימור
הליבה). ניתוח של חברות בעלות חזון לעומת החברות המושוות גילה כי:
ב-11 מתוך 81 הזוגות גילו הראיות אינדוקטרינציה (הנחלת דעות/השקפת
עולם) חזקה יותר לאידיאולוגית הגרעין במהלך ההיסטוריה של החברה
בעלת החזון מאשר אצל החברה המושווה.
ב-31 מתוך 81 הזוגות הראו הראיות מידת התאמה מוחלטת במהלך
ההיסטורי של החברות בעלות החזון מאשר בחברות המושוות – אנשים
נוטים להתאים עצמם היטב לחברה ולאידיאולוגיה שלה, או לא להתאים
בכלל ("השתלב או הסתלק").
ב-31 מתוך 81 הזוגות הראו הראיות אליטיזם גדול יותר (תחושה של
השתייכות למשהו מיוחד ונעלה) בהיסטוריה של החברות בעלות החזון.
שלושת המימדים הללו (אינדוקטרינציה, התאמה מוחלטת, אליטיזם) גילו
החברות בעלות החזון כיתתיות גדולה יותר במהלך ההיסטוריה שלהן מאשר
החברות המושוות ב-41 מבין 81 הזוגות (4 זוגות אינם מאובחנים).
בספר מובאות דוגמאות של החברות השונות בבניית ארגון המגן בלהט על
אידיאולוגיית הגרעין בצורות מעשיות. החברות בעלות החזון מתרגמות את
האידיאולוגיות שלהם למנגנונים מוחשיים המשדרים מערך אחיד של איתותי
חיזוק. הן מבצעות אינדוקטרינציה של אנשים, כופות עליהם מידת התאמה
מופלגת ויוצרות תחושות שייכות למשהו מיוחד באמצעות דרכים מעשיות (עמ'
351).
3. להרבות בניסויים ולהמשיך במה שמביא תוצאות: ברמות גבוהות של פעולות ושל
ניסוי – לעיתים תכופות בלתי מתוכנן ובלתי מכוון – נוצרות דרכים חדשות ובלתי
צפויות של קידמה, ומאפשרות לחברות בעלות חזון לחקות את האבולוציה הביולוגית
של המינים (עידוד הקידמה). התובנה של דרווין היתה כי מין מתעצב באמצעות
ואריאציה בלתי מכוונת (מוטציה גנטית מקרית) וע"י סלקציה טבעית. באמצעות
הואריאציה הגנטית, יש לאותו המין "סיכויים טובים" שאחדים מבניו יתאימו מאוד
לתכתיבי הסביבה שלהם. כשהסביבה משתנה "נבחרת" הואריאציה הגנטית
7
8. המתאימה ביותר לסביבה (כלומר, הואריאציות המתאימות ביותר הן ששורדות
בד"כ, ואלה שאינן מתאימות מתכלות – לכך התכוון דארווין כשדיבר על "הישרדותם
של המתאימים ביותר"). הואריאציות הנבחרות, אלה ששרדו, הן במאגר הגנטי,
והמין יתפתח בכיוון ההוא. התהליך האבולוציוני מתואר כ"הסתעפות וגיזום". אם
תוסיפו די ענפים לעץ (ואריאציה) ותגזמו את הענפים המתים (סלקציה) סביר
שתקבלו אוסף של ענפים בריאים שסיכוייהם טובים לשגשג בסביבה משתנה-תדיר.
4. הנהלות שקודמו מבפנים: קידום מבין שורות החברה, מינוי לדרגים בכירים של מי
שכבר עשו מן משמעותי בתוך אידיאולוגיית הגרעין של החברה (שמירת הליבה).
במשך 0071 שנות היסטוריה מצטברת בחברות בעלות חזון, נמצאו רק 4! מקרים
פרטיים, שבהם הגיע איש מן החוץ וצנח הישר לתפקידו של המנכ"ל. איכות ההנהגה
אינה הגורם המבדיל ביותר בין החברות בעלות החזון לבין החברות המושוות.
ההבדל הינו ברצף איכותה של ההנהגה – ההמשכיות שמקיימת ומשמרת את
הליבה. החברות בעלות החזון והחברות המושוות, העמידו מנהלים מצויינים בשלבים
מסויימים בתולדותיהן. אבל בחברות בעלות החזון היטבו לטפח את המנהלים ואת
תיכנון העברת הסמכויות לדור המנהלים הבא בצורה טובה יותר. לפיכך, הן וידאו
המשכיות גדולה יותר בעזרת עתודות מנהיגות שהוצמחו מבפנים, לעומת החברות
המושוות ב-51 מקרים מתוך 81 (טבלה 8 א' בנספח 3).
8. לעולם לא די טוב: הליך מתמשך של שיפור עצמי בלתי-פוסק ושאפתני במטרה
לשפר את הביצועים עוד ועוד ולחשוב כל העת על העתיד (עידוד הקידמה). השאלה
המכרעת לגבי החברות בעלות החזון היא " כיצד נוכל להצליח מחר יותר מכפי
שהצלחנו היום?" שאלה הינה ממוסדת ומהווה דרך חיים – הרגל של חשיבה
ופעולה. לחברות בעלות חזון אין שום קוו סיום, "עשינו זאת". אלה חברות יוצאות
מגדר הרגיל במידה רבה בגלל העובדה הפשוטה שהן דורשות מעצמן כל כך הרבה.
על מנת להפוך לחברה בעלת חזון ולהישאר כך דרושה משמעת עצמית בסגנון הישן,
עבודה קשה, סלידה עמוקה מכל נטייה לזחיחות ושביעות רצון. נחת איננה אחת
ממטרותיה של חברות בעלות חזון. אלה מתקינות לעצמן מנגנונים רבי עוצמה
שנועדו ליצור אי נחת – למחוק ולחסל שאננות ושלווה – ועל ידי כך לעודד שינוי
ושיפור לפני שזה יידרש על ידי התנאים מבחוץ.
סופה של ההתחלה
עצם העובדה שלחברה יש "הכרזת חזון" איננה בגדר ערבות שהיא תהפוך לחברה בעלת
חזון. מהותה של חברת בעלת חזון מתמצה בהעתקת אידיאולוגית הגרעין שלה, והדחף
הייחודי שלה לקידמה לתוך מירקמה של החברה עצמה – תירגומם לכלל יעדים,
8
9. אסטרטגיות, טקטיקות, מדיניות, מהלכים, מנהגים תרבותיים, דפוסי ניהול, ארגון מחדש,
מערכות שכר, הנהלת חשבונות תכנון תפקידים – לתוך כל מה שהחברה עושה. חברה
בעלת חזון יוצרת סביבה כוללנית שמטמיעה את העובדים, מפציצה אותם במערכות של
איתותים כ"כ עקביים וברורים שלמעשה אין שום אפשרות לטעות לגבי האידיאולוגיה
והשאיפות של החברה.
9
