Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

De markt
van Document
Management
... op weg
naar 2013

K nowHow by

Inhoudsopgave

Voorwoord 4

1 Inleiding & leeswijzer 5
Inleiding 5
Voor een goed begrip: Document Management (DM) 6
Voor een goed begrip: Enterprise Content Management (ECM) 6
Voor een goed begrip: ‘uitbesteden’ versus ‘outsourcen’ 6
Leeswijzer 7

2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 8
Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding 9
Doelstellingen realiseren door schaalvergroting 9
Een business case om te komen tot een zorgvuldige afweging 11
Goede business case op basis van een afgewogen financiële methode 13
Ook nadat besloten is tot uitbesteden blijven financiële analyses van belang 14
Een goede onderbouwing van de leverancierskeuze 15

3 De markt: wat zijn de trends? 16
De dynamiek in de markt is groot 17
De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe 17
Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk 18
Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM 19
Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding 19
De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen 20
Aanbieders van traditionele facilitaire diensten 20
Aanbieders van ICT-outsourcing 21
Aanbieders van software voor Document Management 22
Differentiatie neemt af 23

4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen 24
Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al
op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen 24
“Under management” is snel te realiseren, maar werkt belemmerend op lange termijn 26

Inhoudsopgave 2

5 De markt: de dienstverleners 28
Accenture 29
IBM 31
Logica 33
Océ 35
Ricoh 37
Service Point 39
Xerox 43

Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding 45
Kansen door zorgvuldige behoefteformulering (demand management) onderschat 45
Professionele kwaliteiten dienstverlener onvoldoende benut 46
Incentivemogelijkheden onvoldoende benut 46
Inspanning voor regisseren van uitbestedingsrelatie onderschat 48
Kostenreductie bij overgang personeel overschat 49
Misverstanden over uitbesteding 50

Bijlage 2: Over Significant 51

Bijlage 3: Partners in Business 52

Inhoudsopgave 3

Voorwoord

Het behandelen van documenten is van oudsher een arbeidsintensief, paper driven vakgebied,
gericht op het structureren van ongestructureerde gegevens, het verwerken daarvan en het
ontwikkelen en ontsluiten van informatie uit die gegevens. Ten behoeve van dit vakgebied zijn
applicaties ontwikkeld om de werkzaamheden paperless te maken en efficiënter te laten verlopen.

In toenemende mate besluiten organisaties het bedienen van de apparatuur en de software uit te
besteden aan een dienstverlener. Redenen zijn onder andere dat de ontwikkeling van deze
applicaties snel gaat en moeilijk is bij te houden, de implementatie en zeker de procesinnovatie
een ingrijpend proces is, en er de noodzaak is om hoog gekwalificeerd (schaars) personeel te
hebben dat met deze nieuwste technologieën overweg kan. Door een dienstverlener is dit door
de economies of scale vaak beter te realiseren.

Op basis van onze ervaringen met en inzichten in deze markt constateren wij dat:
(a) De dynamiek in de markt groot is (technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe;
standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk; klanteisen nemen toe; complexiteit
vraagt in toenemende mate om uitbesteding);
(b) De aanbiedersmarkt vanuit drie richtingen convergeert (vanuit aanbieders van traditionele
facilitaire diensten; vanuit aanbieders van ICT-outsourcing; vanuit aanbieders van software);
(c) De opdrachtgevers moeite hebben het dilemma van de korte- en langetermijn focus te
verenigen (het tekenen van langetermijn outsourcingcontracten om kortetermijn redenen
zorgt voor teleurstellingen; Under management is sneller te realiseren, in eerste aanleg
goedkoper, maar werkt belemmerend op de lange termijn).

Op het moment dat organisaties tot uitbesteding over te gaan, is er behoefte aan een toegankelijk
overzicht van de aanbiedersmarkt. Met regelmaat wordt Significant door haar opdrachtgever
gevraagd de aanbiedersmarkt en de ontwikkelingen in kaart te brengen. Met het uitbrengen van
dit rapport (oktober 2008) beoogt Significant te voorzien in deze bij veel organisaties aanwezige
behoefte.

Succes met uw uitbestedingsafwegingen!

Richard Lennartz Barend Huitink
Managing consultant Director
(+31) 06 20 01 51 04 (+31) 06 22 66 68 01
richard.lennartz@significant.nl barend.huitink@significant.nl

Voorwoord 4

1 Inleiding & leeswijzer

Inleiding

Wil een organisatie in de 21ste eeuw goed functioneren, dan moet er minimaal betrouwbare
informatie zijn en nog snel ook. Het belang van het bieden van de juiste propositie via het juiste
kanaal, op het juiste moment, bij de juiste klant, wordt vanuit concurrentieperspectief steeds
belangrijker. Meer informatiebronnen en -kanalen zorgen ervoor dat het onderscheidende
vermogen in de marktbewerking moeilijker wordt; voordat je het weet, ben je geen prominente
speler meer.

Vrijwel alle informatie is op een of andere wijze vastgelegd in documenten (van lijvige rapporten
tot e-mails). Het managen van al die documenten noemen wij Document Management. Hierbij
gaat het om het managen van de betrokken afdelingen - zoals postkamer en postregistratie, repro,
multifunctionals, allerlei soorten archieven - maar ook om het managen van de wijze waarop alle
andere medewerkers in een organisatie met documenten omgaan. In het eerste geval gaat het
dus om het aansturen van afdelingen, in het tweede geval om het aansturen van een functie die
alle lagen van een organisatie raakt.

Mede door de grootschalige digitalisering neemt het aantal documenten toe. Het managen
daarvan wordt daardoor complexer en vraagt om een oplossing: een Document Management
systeem (DM-systeem). In toenemende mate wordt Document Management uitbesteed aan
daarin gespecialiseerde bedrijven.

Centraal in dit rapport staan ‘Document Management’ en ‘uitbesteding’ van activiteiten op het
gebied van Document Management. Voor een goed begrip worden eerst de termen ‘Document
Management’ en het daaraan gerelateerde ‘Enterprise Content Management’ toegelicht.

Het rapport gaat over uitbesteding en uitbesteding wordt vaak gelijkgesteld aan outsourcing. Wij
zien dat anders en lichten daarom beide begrippen nader toe.

Inleiding & leeswijzer 5

Voor een goed begrip: Document Management (DM)

Onder Document Management verstaan wij in dit rapport: het geheel van mensen, middelen,
kennis en procedures gericht op de creatie, het gebruik, het hergebruik en de opslag van
documenten en de daarin opgenomen gegevens in de bedrijfsprocessen van organisaties 1 tot
uiteindelijk de vernietiging ervan.
Het gaat dus om inbound (in de organisatie komen) tot outbound (de organisatie verlaten) van
documenten en alles daar tussenin en van de creatie van een document tot en met de
vernietiging ervan. De soorten documenten zijn niet gelimiteerd. Het kan bijvoorbeeld gaan om
documenten over projecten, klanten, objecten/tekeningen, financiën (te betalen, te ontvangen) of
personeel.

Voor een goed begrip: Enterprise Content Management (ECM)

ECM is ontstaan toen DM-systemen bredere oplossingen gingen aanbieden voor het beheren van
ongestructureerde informatie. DM richt zich alleen op de documenten. ECM 2 gaat een stap
verder en hierbij gaat het in principe om alle ongestructureerde informatie. Een ECM-systeem kan
informatie tot op het kleinste niveau ontleden, terwijl DM-systemen meestal alleen een heel
document kunnen aanbieden.

Met behulp van ECM technologieën zijn verschillende typen gegevens te beheren, waaronder
tekst, afbeeldingen en e-mail in verschillende formaten. Met ECM kan voldaan worden aan de
eisen ten aanzien van bijvoorbeeld rechten en bewijzen en het waarborgen van privacy.

In toenemende mate migreren DM-systemen tot ECM-systemen of ontwikkelen ECM-systemen
zich zodanig dat DM er een onderdeel van wordt. In de rest van dit rapport hebben wij het
daarom over DM/ECM. Daarmee geven wij aan dat het onderscheid in de praktijk aan het
vervagen is.

Voor een goed begrip: ‘uitbesteden’ versus ‘outsourcen’

In de praktijk worden de begrippen ‘uitbesteden’ en ‘outsourcen’ regelmatig naast en door elkaar
gebruikt. Om begripsverwarring in dit rapport te voorkomen, lichten wij het onderscheid tussen
beide hier nader toe.

1
Gebaseerd op Van Bussel.
2
De Association for Information and Image Management International (AIIM Int.) is de wereldwijd opererende associatie
voor Enterprise Content Management. Deze associatie heeft de volgende definitie gegeven: Enterprise Content
Management is the technologies used to Capture, Manage, Store, Preserve, and Deliver content and documents related to
organizational processes. ECM tools and strategies allow the management of an organization's unstructured information,
wherever that information exists.


Enkele definities van uitbesteden:
(a) ‘Processen die u eerst zelf deed, nu door een externe leverancier laten uitvoeren’
(MSU, 2005);
(b) ‘Het extern concentreren van diensten bij een zelfstandige, onafhankelijke organisatie met
formele afspraken over dienstverlening en bekostiging’ (Huitink, 2004);
(c) ‘Het op specificaties van de uitbestedende organisatie laten leveren van maatwerk in de vorm
van producten of diensten door een extern bedrijf’ (Johannes, 2001);
(d) ‘Uitbesteden is een keuzevraagstuk ten aanzien van zelf maken/doen of het van derden
betrekken van goederen of diensten’ (Priest, 2001).

Uitbesteden van activiteiten kan volgens deze definities plaatsvinden zónder dat daarmee
overgang van personeel gemoeid is. Bij het uitbesteden van activiteiten, die tot het moment van
uitbesteding voornamelijk door eigen personeel worden uitgevoerd, is deze vraag echter wél
relevant. Dit is doorgaans het geval bij de initiële uitbesteding.

Voor de situatie waarbij sprake is van overgang van personeel, hanteren wij in dit rapport de term
‘outsourcen’. De mogelijkheid om tot uitbesteding over te gaan, staat daarom niet gelijk aan de
mogelijkheid om tot outsourcing over te gaan.

Dit rapport heeft DM/ECM en de mogelijkheden voor uitbesteding ervan aan derden als
uitgangspunt genomen. Hoewel outsourcing wel aan de orde komt, is dit rapport dus niet
specifiek gericht op mogelijkheden met betrekking tot outsourcing.

Leeswijzer

Dit rapport pretendeert geenszins een volledig en uitputtend overzicht van de
uitbestedingsmogelijkheden op de Nederlandse markt van DM/ECM te bieden. Het is bedoeld ter
ondersteuning bij een eerste marktoriëntatie, bijvoorbeeld als onderdeel van een uitbestedings- of
outsourcingstraject.

Om deze oriëntatie te ondersteunen, wordt in dit rapport het begrip ‘uitbesteden’ eerst (in
hoofdstuk 2) in een breder bedrijfsmatig perspectief geplaatst.

Daarna volgt (in hoofdstuk 3) een schets van de ontwikkelingen op het gebied van Document
Management in het algemeen en die van de uitbestedingsmarkt van Document Management in
het bijzonder.

Vervolgens worden (in hoofdstuk 4) enkele belangrijke dilemma’s behandeld die opdrachtgevers
moeten zien te overbruggen. Ten slotte wordt (in hoofdstuk 5) een overzicht gegeven van
belangrijke dienstverleners.


2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief

In de huidige economie is er een sterke noodzaak tot professionalisering. Dit heeft onder andere
te maken met de ontwikkelingen op het gebied van technologie, kennismanagement en
mondialisering. Haaks op die behoefte aan professionalisering staat dat goede medewerkers duur
zijn en moeilijk te vinden zijn.

Daarnaast hebben organisaties in toenemende mate behoefte aan flexibiliteit. Enerzijds is dit
noodzakelijk om de snelle veranderingen in behoeften (producten en diensten, maar ook groei en
krimp) te kunnen volgen, anderzijds om te kunnen inspelen op de steeds snellere veranderingen
in - wederom - (kostbare) technologie.

In het verlengde daarvan is er behoefte aan snelheid. Snelheid om veranderingen (zoals
implementeren van systemen, doorvoeren procesinnovaties) te kunnen doorvoeren om de
concurrentie minimaal bij te kunnen houden en bij voorkeur voor te blijven.

Ten slotte is er een blijvende behoefte aan kostenreductie. Ook bij een aantrekkende economie
zien veel organisaties zich voor forse besparingsdoelstellingen gesteld.

Uitbesteding kan daarmee een bijdrage leveren aan het voorzien in bovengenoemde behoeften.
Daarvoor dienen - voorafgaand aan een eventuele uitbesteding - eerst een aantal zorgvuldige
afwegingen te worden gemaakt. Als er vervolgens op basis van een zorgvuldige afweging is
besloten om tot uitbesteding over te gaan, moeten de geboden kansen ook nog worden benut
om succesvol te zijn.

In dit hoofdstuk gaan wij eerst nader in op die te maken afwegingen, vervolgens op de in onze
ervaring vaak gemiste kansen en ten slotte op een aantal veelvoorkomende misverstanden over
uitbesteding.

Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 8

Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding

In het algemeen kan schaalvergroting bijdragen aan het voorzien in de op de vorige pagina
genoemde behoeften:
(a) Professionalisering doordat er meer ruimte is voor specialisatie;
(b) Flexibiliteit doordat veranderingen naar aard en volume beter zijn op te vangen;
(c) Kostenreductie door een hogere efficiency en een kleinere overhead.

Schaalvergroting kan worden gerealiseerd door concentratie van activiteiten binnen de eigen
organisatie of door samenwerking met anderen. Deze ‘anderen’ kunnen onderdelen van dezelfde
organisatie zijn, andere organisaties, maar ook leveranciers die de betreffende diensten op
commerciële basis aanbieden. In de volgende paragraaf gaan wij nader in op die mogelijkheden tot
schaalvergroting.

Daarna behandelen wij het begrip business case om te komen tot een zorgvuldige afweging welke
mogelijkheid het beste past. Als op basis van die business case besloten is om tot uitbesteding
over te gaan, dan is een juiste leverancierskeuze van groot belang en dat leest u in de afsluitende
paragraaf.

Doelstellingen realiseren door schaalvergroting

In onderstaand schema is het spectrum van mogelijke samenwerkingsvormen, gericht op
schaalvergroting, schematisch weergegeven.

Vormen intern SSC Vormen extern SSC

Diensten binnen de bestaande Samen met andere externe organisaties
organisatie concentreren en diensten concentreren (functioneel
reorganiseren vergelijkbaar met een intern SSC, in de
geografische nabijheid)

Weloverwogen
Outsourcen combinaties

Dienst- Dienst-
verlener verlener

Bij een externe dienstverlener
onderbrengen van de activiteiten


Naarmate de aard van een dienst een meer generiek 3 karakter heeft, behoort uitbesteding eerder
tot de mogelijkheden. Het concentreren en uitbesteden van dienstverlening leidt tot extra kosten
(de invoering van de verandering). De aan uitbesteden verbonden voordelen moeten uiteraard
ten minste opwegen tegen de extra kosten en risico’s.

De voordelen van samenwerking berusten op de effecten van schaalvergroting, die vooral
gerealiseerd kunnen worden bij generieke diensten (zoals salarisverwerking en andere
administratieve diensten).

Schaalvergroting in een Shared Service Center (SSC)

In het spectrum tussen volledig uitbesteden en volledig in eigen beheer uitvoeren, bevinden zich
de verschillende vormen van Shared Service Center (SSC). In een SSC worden activiteiten
geconcentreerd, waarbij schaalvergroting tot schaalvoordelen leidt.

Een SSC is te definiëren als:
(a) Een resultaatverantwoordelijke eenheid;
(b) Die tot taak heeft diensten op een specifieke specialisatie te leveren (zoals administratie,
personeelszaken, inkoop);
(c) Aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of
werkmaatschappijen);
(d) Op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs. 4

Sinds het midden van de jaren negentig maken SSC’s in Nederland opgang en in toenemende
mate ook voor de ondersteunende diensten, waaronder op het gebied van Document
Management. Een SSC kan ook een prima alternatief voor uitbesteding of anders een tussenstap
zijn op weg naar uitbesteding. Dit biedt een beheersbare route om in de organisatie te
optimaliseren en een substantieel deel van de voordelen te realiseren die met uitbesteding
zouden worden nagestreefd.

Schaalvergroting door uitbesteding

Door generieke diensten uit te besteden aan gespecialiseerde dienstverleners kan een organisatie
profiteren van schaalvoordelen, die vaak al bij leveranciers bestaan. Hierdoor kunnen eerder
genoemde doelstellingen op het gebied van bijvoorbeeld kostenbesparing, flexibiliteit of kwaliteit
worden gerealiseerd.

3
Diensten die door meerdere organisatieonderdelen in dezelfde vorm kunnen worden afgenomen of
daarvoor geschikt kunnen worden gemaakt.
4
Bron: prof J. Strikwerda.


Ondersteunende diensten op het gebied van Document Management, administratie, ICT, facility
management en inkoop (van generieke goederen en diensten) zijn in de regel bij uitstek
voorbeelden van generieke diensten. Deze lenen zich daardoor in het algemeen prima voor
uitbesteding en de uitvoerende activiteiten daarbinnen in het bijzonder.

Randvoorwaarden bij schaalvergroting (intern en bij uitbesteding)

Een belangrijke randvoorwaarde bij schaalvergroting (intern en extern) is dat de beheersfunctie te
definiëren is in de vorm van een Service Level Agreement (SLA), waarin goede afspraken over
wederzijdse prestaties zijn gemaakt. Bij het opstellen van contracten voor samenwerking moet
ook nadrukkelijk aandacht worden besteed aan hoe, wanneer en op basis van welke criteria de
samenwerking wordt geëvalueerd, wat de ontbindingsmogelijkheden voor de samenwerking zijn
en hoe met de consequenties daarvan wordt omgegaan.

Punt van aandacht hierbij is dat het Service Level Agreement nadrukkelijk verplichtingen bevat
voor zowel de aanbieder alsook voor de opdrachtgever. In de praktijk wordt hier vaak tegen
gezondigd.

Een business case om te komen tot een zorgvuldige afweging

“Een goede uitbesteding wordt voorafgegaan door een goede business case”, aldus memoreren
enkele van de dienstverleners in de voor dit rapport uitgevoerde marktconsultatie. Significant
onderschrijft dit.

Onderschatting van de complexiteit van uitbesteding leidt vaak tot ontevredenheid over de
uitbesteding of over de snelheid waarmee de uitbesteding tot de beoogde voordelen leidt.
Daarnaast wordt in een voortraject vaak alleen de afweging gemaakt tussen de optie ‘huidige
situatie bestendigen’ versus een andere optie (bijvoorbeeld ‘uitbesteden’). Andere mogelijkheden
- zoals optimaliseren van de huidige situatie of optimaliseren door samenwerking - blijven
daarmee buiten beschouwing, terwijl dat wel degelijk realistische en te onderbouwen strategieën
kunnen zijn.

In een goede business case worden alle alternatieven, die logischerwijs kunnen bijdragen aan de
bedrijfsstrategie tegen elkaar afgezet, om op basis van preferentiecriteria en minimale
(selectie)eisen een keuze te maken voor de toekomstige organisatie.

Een business case wordt daarmee “een afweging van logische alternatieven ter ondersteuning van
de keuze voor een bepaalde organisatie die leidt tot optimalisatie van een of meerdere
bedrijfsprocessen”. Een haalbaarheidsonderzoek is dus geen business case, maar vormt een
onderdeel van een business case.


De preferentiecriteria en selectie-eisen geven daarmee meteen inhoud aan de met de
uitbesteding beoogde doelstellingen. Bij een evenwichtige samenstelling liggen deze doelstellingen
niet alleen op het gebied van kostenreducties, maar ook op meer kwalitatieve elementen. Door
het expliciet maken daarvan - en vervolgens ook het meten van de mate waarin de doelstellingen
uiteindelijk worden behaald - wordt een succesvolle uitbesteding uiteindelijk niet alleen afgemeten
aan de behaalde kostenreducties; ook de bijdrage aan andere doelstellingen wordt in de
beoordeling meegenomen.

Bovendien voorkomt het maken van een dergelijke business case dat overhaaste of onvoldoende
overwogen beslissingen worden genomen. Helaas komen wij in onze adviespraktijk regelmatig in
aanraking met situaties waar de beslissing tot uitbesteding al genomen is, terwijl dat bij het in
ogenschouw nemen van alle relevante aspecten niet of anders zou zijn gebeurd.

Onderstaand schema geeft weer welke stappen in de regel in een business case worden
genomen, wat de kenmerkende activiteiten zijn en de beoogde doelstellingen.

Stap Activiteit Resultaat

Stap 1 Vaststellen beoogde effecten Eenduidig overzicht van de beoogde
Benoemen beoogde effecten & In grote lijnen beschrijven bestaande effecten en de te onderzoeken
situatie alternatieven
logische alternatieven
Uitvoeren (korte) marktconsultatie
Benoemen logische alternatieven

Stap 2 Vaststellen randvoorwaarden Multi criteria beslismodel ter
Opstellen beslismodel Vaststellen preferentiecriteria beoordeling alternatieven
Vaststellen weging

Stap 3 Opstellen format voor Een gedetailleerde kwalitatieve (type
Beschrijven bestaande situatie gegevensverzameling dienstverlening, kwaliteitsniveau) en
Uitvoeren gegevensverzameling kwantitatieve (aantallen, personeel,
Interviews met interne klanten integrale kosten) beschrijving van de
(optioneel) bestaande situatie

Stap 4 Uitvoeren marktverkenning Uitgewerkte business case die inzicht
Uitwerken logisch alternatieven in Uitvoeren marktconsultatie geeft in de organisatorische, financiële,
personele en technische consequenties
business case Uitvoeren operationele analyse
Uitvoeren financiële analyse van de alternatieven

Stap 5 Beoordelen alternatieven op basis Transparante en beargumenteerde
Multi Criteria besluitvorming business case en vóóraf vastgesteld keuze van het voorkeursalternatief
beslismodel

Stap 6 Vastleggen resultaten in beknopte Rapportage op basis waarvan besluiten
Rapportage rapportage kunnen worden genomen
Mondeling presenteren resultaten aan
opdrachtgever en eventuele derden


De juiste financiële analyse voor de business case

Het is belangrijk om weloverwogen beslissingen te nemen over het wel of niet uitbesteden van
activiteiten. Weloverwogen kan een dergelijke beslissing pas zijn als de besluitvormers inzicht
hebben in de verschillen tussen de opties ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’.

Deze opties kunnen verschillen op onder meer de volgende aspecten:
(a) De kosten en baten van de uit te besteden of zelf uit te voeren activiteiten;
(b) De kwaliteit van de activiteiten;
(c) De organisatiestructuur waarbinnen de activiteiten dienen te worden uitgevoerd;
(d) De benodigde kennis en ervaring;
(e) De benodigde technologie.

Bij het nemen van een beslissing over wel of niet uitbesteden is in meer of mindere mate
aandacht voor dit soort verschillen. Echter, het in kaart brengen van de verschillen tussen de
kosten en baten van ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’ blijkt in de praktijk vaak lastig te zijn. Het komt
nogal eens voor dat de financiële impact op een ‘te eenvoudige’ wijze in kaart wordt gebracht,
waardoor de onderbouwing voor gemaakte keuzes discutabel kan zijn. Dit is opmerkelijk, gegeven
het feit, dat de doelstelling om te gaan uitbesteden vaak van financiële aard is. In de volgende
paragraaf zal daarom nader worden ingegaan op de wijze waarop de financiële consequenties van
zelf doen of uitbesteden goed in kaart kunnen worden gebracht.

Goede business case op basis van een afgewogen financiële methode

Er is niet een enkele financiële methode om uit te werken in een business case. De meest
gebruikte methoden zijn:
(a) Netto Contante Waarde (NCW);
(b) Interne Rentabiliteit (IR);
(c) Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit (GBR);
(d) Terugverdienperiode (TVP).

De gekozen methode is in hoge mate bepalend voor de uitkomst. Hieronder staan de criteria die
gehanteerd kunnen voor het vaststellen van de te kiezen methode:
(a) De financiële impact van het (investerings- of uitbestedings)project;
(b) De gangbare criteria om de prestaties van bedrijfsonderdelen te beoordelen;
(c) Fluctuaties in de kasstromen;
(d) De te prognosticeren periode;
(e) De hoogte van het percentage waartegen de bij het project vrijkomende middelen kunnen
worden belegd;
(f) Het soort organisatie.


In de onderstaande tabel staat het verband tussen de criteria en de methode weergegeven.

Kenmerk NCW IR GBR TVP

Financiële impact groot Bij uitstek geschikt Bij uitstek geschikt Minder geschikt Minder geschikt

Binnen de organisatie Methode toepassen die daarbij aansluit.
gangbare criteria om Indien andere methode tot substantieel andere inzichten kan leiden > ook toepassen
prestaties te beoordelen

Fluctuaties in de Geschikt Ongeschikt (leidt Geschikt Ongeschikt (leidt
kasstromen hoog niet tot eenduidige niet tot eenduidige
uitkomst) uitkomst)
Te prognosticeren periode Allemaal even geschikt Ongeschikt als
periode van
positieve
kasstromen langer is
dan de TVP
Hoogte van het percentage Indien het niet mogelijk is om de bij een Niet relevant (tijdswaarde speelt bij GBR
waartegen de bij het project vrijkomende middelen tegen een en TVP geen rol)
project vrijkomende hoger percentage dan de WACC1 te
middelen kunnen worden beleggen > IR is minder geschikt dan de
belegd NCW

Soort organisatie Niet relevant bij organisaties waar Geschikt Bij uitstek geschikt
tijdwaarde geen rol speelt (zoals
overheid, stichtingen)

Tabel 2.1 Verband tussen de criteria en de methode

Naast de hiervoor genoemde rekenmethodieken kunnen ook elementen als budgetneutraliteit
een doorslaggevende rol spelen. Vooral bij budgetgestuurde organisaties (zoals overheid) is dit
een cruciaal element. Zo kan het zijn, dat op basis van meerdere methoden een uitbesteding is te
rechtvaardigen, maar dat budgetneutraliteit niet (in de eerste jaren) kan worden gerealiseerd en
uitbesteding daarmee geen reële optie is.

Ook nadat besloten is tot uitbesteden blijven financiële analyses van
belang

Als eenmaal besloten is tot uitbesteden, blijft het frequent analyseren van de kosten en baten van
de uitbestede activiteiten van belang. In dat geval wordt gesproken over maatregelen (controls)
om de kosten en baten, waaronder de kwaliteit van de uitbestede activiteiten, zo goed mogelijk te
beheersen. In de praktijk worden hierbij vele controls gebruikt zoals:
(a) Het opnemen in het, met de leverancier overeengekomen servicecontract, van meetbare
(kwantitatieve en kwalitatieve) eisen en het vervolgens periodiek vaststellen of de leverancier
in werkelijkheid aan deze eisen voldoet;
(b) Het afstemmen van de begroting van de uitbestede activiteiten met de leverancier, zodat de
leverancier zijn leveringen goed (efficiënt) kan plannen;


(c) Het zorgen voor adequaat leveranciersmanagement, waarbij ruimte is om samen met de
leverancier beslissingen te nemen over door te voeren innovaties (om kosten te besparen
en/of de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren);
(d) Het in de administratieve organisatie en interne controle borgen van een efficiënte
systematische controle op de factuurdetails van de uitbesteder (zowel controles op
stuksprijzen als op eenheden zoals uren of geleverde stuks).

Een goede onderbouwing van de leverancierskeuze

Een cruciaal onderdeel van het uitbestedingsproces is de keuze van de leverancier op basis van de
ontvangen offertes. In de eerste plaats is de keuze voor de goede leverancier bepalend voor het
succes van de uitbesteding. Tegelijkertijd kan deze stap ook tot ongewenste interne discussies
leiden en bij onjuiste uitvoering zelfs tot (formele) bezwaren van de niet-geselecteerde
leveranciers. Daarom is het van groot belang volledig en eenduidig inzicht te hebben in de
selectie- en gunningcriteria en de te volgen beoordelingsprocedure.

Een complicerende factor hierbij is, dat een beslissing moet worden genomen op basis van zeer
uiteenlopende criteria: hoe weeg je bijvoorbeeld kosten af tegen bepaalde kwalitatieve aspecten?
Multi-criteria beoordelingsmethodieken kunnen hierbij uitsluitsel bieden. Ook dient te worden
vastgesteld welke methode gebruikt wordt om criteria aan elkaar te verbinden. Daarnaast is de
vraag hoe zwaar elk criterium weegt bepalend voor de uitkomst van dit sourcings traject. Veel
instrumenten dus, maar in de praktijk wordt slechts een beperkt deel daadwerkelijk gebruikt.

Ongeacht de gekozen methode moeten de criteria en de weging ervan de weerslag zijn van de
motieven om tot uitbesteding over te gaan en de randvoorwaarden die men daarbij hanteert.

De uiteindelijke keuze moet transparant zijn, te verantwoorden naar de interne organisatie en de
dienstverleners die offerte hebben uitgebracht en reproduceerbaar, zodat ook achteraf duidelijk is
waarom een bepaalde dienstverlener gekozen is.

Een zorgvuldig en weloverwogen uitbestedingstraject kost tijd. Indien enkele maanden worden
uitgetrokken voor het schrijven van aanbestedingsdocumenten, dan is het niet reëel van die
aanbieders te verwachten de gevraagde informatie in een fractie van die tijd te kunnen opleveren.


3 De markt: wat zijn de trends?

Het is voor vrijwel elke organisatie inmiddels evident dat een doeltreffende en doelmatige
organisatie van DM/ECM vanuit beheersmatig perspectief noodzakelijk is. Er is ook een
opkomend besef dat ondersteunende diensten met het professioneel organiseren van DM/ECM
een directe bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsresultaten.

De meeste managers van ondersteunende diensten hebben echter ook het besef dat zij dat
professioneel organiseren niet volledig op eigen kracht kunnen. Daar zijn andere competenties
voor nodig en die competenties haal je niet zomaar van de markt. In toenemende mate vindt er
daarom uitbesteding plaats.

Op basis van onze ervaringen met en inzichten in deze markt constateren wij dat:
(a) De dynamiek in de markt groot is:
(i) De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe;
(ii) Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk;
(iii) Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM;
(iv) Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding;
(b) De aanbiedersmarkt vanuit drie richtingen convergeert:
(i) Vanuit aanbieders van traditionele facilitaire diensten;
(ii) Vanuit aanbieders van ICT-outsourcing;
(iii) Vanuit aanbieders van software voor DM/ECM;
(iv) Differentiatie neemt af.

In de volgende paragrafen worden deze constateringen achtereenvolgens toegelicht.

De markt: wat zijn de trends? 16

De dynamiek in de markt is groot

De dynamiek in de markt is groot vanwege de volgende ontwikkelingen:
(a) De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe;
(b) Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk;
(c) Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM;
(d) Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding.

Hieronder worden deze nader toegelicht.

De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe

Het ‘stenen tijdperk’ op het gebied van DM/ECM ligt nog niet zo heel ver achter ons. De focus lag
toen bijvoorbeeld op koppelingen tussen multifunctionals en DM-systemen voor de postkamer;
tegenwoordig is het ondenkbaar dat die koppeling er niet is.

Belangrijke bijdragen aan het ontsnappen aan dat stenen tijdperk zijn:
(a) Allereerst de brede opkomst van internettechnologie: uitwisselbaarheid van data wordt
steeds eenvoudiger en breder verspreid;
(b) Aandacht voor en daarmee verbetering van de user interface; bediening is niet meer
voorbehouden aan experts;
(c) Toename zoekfunctionaliteiten (search): door geautomatiseerde meta-datering en
geavanceerdere zoekmachines en –formules, kan er eenvoudiger worden gezocht, terwijl er
meer en beter wordt gevonden;
(d) Gebruik van collaborative working systems (CWS) zoals SharePoint en MorningStar: hierdoor
kan tijd- en plaatsonafhankelijk worden samengewerkt met informatiebehoud voor alle
partijen;
(e) Toename van integratie van DM/ECM oplossingen in algemeen gebruikte applicaties als
Office en Outlook. Het gebruik van de geavanceerdere DM/ECM oplossingen wordt
daarmee laagdrempelig;
(f) Mogelijkheden voor content analytics: door koppeling en integratie van applicaties kunnen
gegevens on demand worden verzameld en verwerkt tot informatie. Men hoeft niet meer te
wachten tot een bedrijfsburo de data heeft verwerkt en vervolgens – met vertraging – de
benodigde analyses heeft gemaakt. Een druk op een knop volstaat om de juiste query te
draaien.

Search en content analytics zullen komende jaren verder naar elkaar toegroeien en business
intelligence een nieuwe impuls gaan geven.


Verder zal in de komende jaren meer nadruk komen te liggen op integratie van
ongestructureerde en gestructureerde informatie. Er zullen functionele oplossingen worden
ontwikkeld die als snel aanpasbare bouwstenen relatief eenvoudig in een groter geheel kunnen
worden geïntegreerd.

Ten slotte: waar wij eerst nog met respect spraken over gigabytes zullen wij op korte termijn
achteloos praten over terrabytes.

Hoewel er sprake is van enorme digitalisering, wordt vrijwel elke organisatie anno 2008 nog
steeds geconfronteerd met fysieke documenten en documentstromen. Denkt u maar aan de
dagelijkse poststromen, facturen en declaraties.

Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk

Het spreken van eenzelfde taal bevordert de communicatie. Voor een doeltreffende uitwisseling
van data (content en meta-data) is het daarom nodig dat er standaarden (normen) zijn die
worden gehanteerd door de verschillende betrokkenen.

Op verschillende deelterreinen van DM/ECM zijn er normen ontwikkeld voor de communicatie,
bijvoorbeeld:
(a) NEN ISO 15489:2001 voor Informatie- en archiefmanagement;
(b) NEN ISO 23081:2006 voor Processen voor Informatie- en archiefmanagement - meta-
gegevens voor archiefbescheiden.

Medio juni 2008 is als aanvulling op bovenstaande normen de NEN 2082 5 (eisen voor
functionaliteit van Informatie- en Archiefmanagement in programmatuur) gepubliceerd. De
NEN 2082 beschrijft de eisen waaraan programmatuur moet voldoen en moet daarmee de
uitwisselbaarheid van content en meta-gegevens bevorderen tussen applicaties en organisaties.

Daarbij richt de NEN zich op de eisen die vanuit record management 6 zijn te stellen aan alle
mogelijke applicaties die primaire bedrijfsprocessen ondersteunen. De verzameling eisen heeft
betrekking op alle soorten objecten, zoals tekstdocumenten, databases, websites, geografische
informatiesystemen, CAD-systemen of multimediadocumenten.

Organisaties kunnen de eisen uit de NEN 2082 dus gebruiken bij tenders voor het bouwen of
aanschaffen van softwareapplicaties.

5
Zie www.nen2082.nl.
6
Record management: identificeren, classificeren, archiveren, bewaren en vernietigen van informatie.


Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM

Met de opkomst van het internet is de marketing voor bedrijven veelzijdiger, maar daardoor ook
veel complexer geworden. De consument is bovendien selectiever geworden in de informatie die
hij wil en daarmee ook zal zien.

Het belang van het bieden van de juiste propositie via het juiste kanaal, op het juiste moment bij
de juiste klant wordt vanuit concurrentieperspectief steeds belangrijker. Meer informatiebronnen
en -kanalen zorgen ervoor dat het onderscheidende vermogen in de marktbewerking moeilijker
wordt; voordat je het weet, ben je geen prominente speler meer.

Voor DM/ECM betekent dit dat er in toenemende mate meer eisen worden gesteld aan:
(a) Directe toegankelijkheid van klantspecifieke informatie uit verschillende bronnen;
(b) Adequate bewerking van documenten en dus klantbediening;
(c) Interactieve mogelijkheden in de dialoog tussen bedrijven en haar klanten met een hoge mate
van personalisatie gebaseerd op klantenprofielen.

Het gevolg is dat de traditionele documentuitwisseling substantieel afneemt en het digitaliseren
van papier, dataverrijking, -kwaliteit en het verder segmenteren van de klantdialoog significant
toeneemt. Tegelijkertijd worden de eisen aan informatiestromen tussen bedrijf, klanten en overige
stakeholders steeds groter en complexer.

DM/ECM wordt steeds belangrijker voor het primaire bedrijfsproces en vormt zelfs een direct
aangrijpingspunt voor verbetering van bedrijfsprocessen. De bedrijfsonderdelen van Document
Management (archief, postkamer, repro) behoren traditioneel tot de ondersteunende diensten.
De scheidslijn tussen primair proces en ondersteunend proces begint daarmee te verdwijnen en
de ondersteunende diensten krijgen de kans een directe bijdrage te gaan leveren aan het
bedrijfsresultaat. “Een enabler om de bedrijfsresultaten te verbeteren.”

Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding

De toenemende dynamiek en complexiteit stellen steeds hogere eisen aan de organisatie. Om in
deze eisen te voorzien, is het steeds noodzakelijker om economies of skill, economies of scale en
toegang tot de nieuwste technologieën te hebben. Gekozen oplossingen moeten vervolgens
schaalbaar zijn (kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en daarmee toekomstvast zijn)
en dat óók nog eens tegen beheersbare kosten.

In eigen beheer wordt het steeds moeilijker aan al deze eisen te voldoen. Uitbesteding ligt dan
steeds vaker voor de hand. De vraag die dan ontstaat: “hoe ziet die aanbiedersmarkt eruit?”


De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen

De aanbieders voor het uitbesteden van DM/ECM komen uit traditioneel totaal verschillende
markten waardoor de differentiatie afneemt.
(a) Aanbieders van traditionele facilitaire diensten;
(b) Aanbieders van ICT-outsourcing;
(c) Aanbieders van software voor Document Management.

Hieronder worden deze nader toegelicht.

Aanbieders van traditionele facilitaire diensten

Onder traditioneel verstaan wij hier de leveranciers van diensten op facilitair gebied waar al ‘sinds
jaar en dag’ sprake is van uitbesteding dan wel van inhuur van personeel met specifieke kennis.
Het gaat om diensten zoals schoonmaak en catering en - meer specifiek - postverwerking,
archiefdiensten en reprografische diensten (DTP, kopiëren, drukken).

Deze leveranciers hebben als achtergrond het leveren van mensen en kennis (in deze volgorde)
voor het uitvoeren van grotendeels fysieke werkzaamheden op het gebied van DM. Uiteraard
heeft ook bij deze dienstverleners afgelopen decennium de verschuiving plaatsgevonden van fysiek
naar in toenemende mate digitale ondersteuning. Centraal stond echter niet het leveren van ICT
of software, maar het leveren van mensen die weten hoe zij met de aanwezige ICT en software
moesten omgaan.

Deze organisaties groeien inmiddels toe naar het bieden van totaaloplossingen op het gebied van
DM waarbij hun oorsprong steeds meer naar de achtergrond verdwijnt.

Boeiend is hierbij de opkomst van Integraal Facility Management (IFM) waarbij dienstverleners
een brede portfolio van facilitaire diensten aanbieden, veelal met behulp van partners en
subcontractors. Het uitgangspunt is dat de uitbestedende partij één hoofdaannemer heeft die
zorgdraagt voor de integrale levering van alle (onder het betreffende contract vallende)
diensten. 7 Deze hoofdaannemers hebben zich tot nu toe uitsluitend gericht op en
gespecialiseerd in managen van ondersteunende diensten ten dienste van het primaire proces.
De DM-gerelateerde diensten waren in hun totale portfolio relatief beperkt van omvang en
beperkt van belang.
Deze ‘ondergeschikte’ diensten worden nu ineens de enablers om toegang tot het aansturen van
verbeteringen in het primaire proces van de opdrachtgever. De business impact wordt ineens
aanmerkelijk groter. De vraag is hoe de IFM dienstverleners zich hierop gaan voorbereiden.

7
Significant publiceert periodiek een rapport over deze markt, op te vragen via www.significant.nl.


Aanbieders van ICT-outsourcing

Bij dienstverleners met als achtergrond ICT-outsourcing gaat het om aanbieders die een
substantieel deel van de ICT-diensten van organisaties overnemen. Vaak hebben ze vestigingen in
landen met lage lonen met goed opgeleide medewerkers (zoals India) waar een deel van de
werkzaamheden wordt uitgevoerd. Deze ICT-dienstverleners zoeken naar mogelijkheden voor
het leveren van verdere toegevoegde waarde en het vergroten van omzet en winst.

Met de toenemende digitalisering van DM en de vergaande integratiemogelijkheden met de reeds
door de ICT-dienstverleners gemanagede andere applicaties, is het aanbieden van diensten op het
gebied van DM dan een relatief klein aantal stappen. De eerste (relatief kleine) stap is het
aanbieden van DM-functionaliteiten: alle grote ICT-dienstverleners bieden deze aan. Het
overnemen van uitvoerende werkzaamheden zoals scannen en het verzorgen van data entry is
een tweede (ook relatief kleine) stap.

De meeste grote en middelgrote ICT-organisaties hebben inmiddels DM in de volle breedte aan
hun portfolio toegevoegd. De dienstverlening verschuift inmiddels ook al van low cost-verwerking
van fysieke documenten naar het creëren van toegevoegde waarde.

Offshore outsourcing een groeiende trend in de markt

Offshore outsourcing is een vorm van outsourcing, alleen ‘verder weg met een zee ertussen’.
Het meest interessant op dit moment zijn die werkzaamheden waar menselijke interactie nodig
is en er sprake is van grote hoeveelheden (batches) die in een keer verwerkt kunnen worden,
zoals bulk scanning & image conversie.
In toenemende mate zal na de digitalisering van documenten de data entry offshore plaatsvinden.
Door middel van goede controleprogramma’s op juist taalgebruik is uitbesteding steeds minder
afhankelijk van de taalbeheersing. Administratieve handelingen kunnen ook in toenemende mate
offshore plaatsvinden, zoals het vergelijken van inkooporders met facturen in het
transactieproces.
Toch zal een groot deel van de afhandeling in Nederland moeten plaatsvinden. Deels wordt dit
ingegeven door regelgeving, deels door de terughoudendheid van organisaties vanwege de
vertrouwelijkheid van gegevens.

Daarnaast zal een substantieel deel van de activiteiten fysiek op locatie nodig blijven (zoals post
afhandelen en scannen); voor routinematige werkzaamheden in (transactie)processen die
worden overgenomen door computers, is offshoring al helemaal geen interessante oplossing.


Aanbieders van software voor Document Management

Bij leveranciers van software gaat het specifiek om leveranciers die softwareoplossingen aanbieden
op het gebied van DM/ECM. In eerste instantie werd deze software verkocht aan de afnemers.

De ontwikkeling van de software gaat echter snel en steeds minder afnemers willen zelf nog
software aanschaffen, inrichten en beheren. De eerste stap naar uitbesteding wordt daarmee
gezet: de software draait op de servers van de dienstverlener, organisaties nemen functionaliteiten
af via internet (een internetbrowser als Mozilla Firefox of Internet Explorer is voldoende) en
betalen alleen voor de abonnementen die zij afnemen. Dit wordt Software as a Service (SaaS) 8
genoemd.

Deze softwareleveranciers proberen net als de ICT-dienstverleners verdere toegevoegde waarde
te leveren en omzet en winst te vergroten. Uitbreiding van ‘het leveren van software’ naar ‘het
leveren van mensen die met de software werken’ is dan een van die stappen in de verbetering
van de portfolio. Een nieuwe speler op de markt van uitbesteding van Document Management is
daarmee geboren.

Ondanks de groei van de markt is het aantal grote leveranciers van DM-software de laatste jaren
sterk afgenomen. Het aantal softwareleveranciers voor grote bedrijven is hierdoor beperkt.
Kleinere softwareleveranciers richten zich vooral op specifieke sectoren (niches) om daar met
specifieke softwareoplossingen aantoonbaar meerwaarde aan te bieden.

8
Tot voor kort noemde men dat concept Application Service Provider (ASP). De groei bleef in de
beginjaren enigszins achter en om het nieuw leven in te blazen is er een nieuwe naam aan het concept
gegeven. Het is nu wel succesvol: het concept is volwassen en zaken als beveiliging van de gegevens en de
beschikbaarheid zijn geen struikelblok meer.


Differentiatie neemt af

Met de toenemende convergentie wordt de differentiatie tussen die leveranciers alleen maar
minder. Zo heeft iedere leverancier nog wel steeds zijn specialiteit vanwege zijn oorsprong, maar
de kennis van en capaciteiten op overige disciplines zijn aanwezig of worden aangeboden in de
vorm van (strategische) partnerships met andere marktpartijen.

De volgende tabel bevat een overzicht van dienstverleners die nu uitbestedingdiensten op het
gebied van DM leveren, dan wel dat naar verwachting op termijn zullen gaan doen.

Aanbieders van traditionele Aanbieders van ICT Aanbieders van software voor
facilitaire diensten outsourcing DM/ECM
Canon Accenture Alfresco/Alfresco
Cendris Atos Origin EMC/Documentum
ISS Capgemini BCT/Corsa
Karmac EDS IBM/Filenet
NRG/Nashuatec GetronicsPinkRoccade Microsoft/Sharepoint
Océ IBM Open Text/Hummingbird
Pitney Bowes Logica Open Text/Livelink
Service Point Ordina Global 360/Global 360
Xerox Unisys Smart Site/Smart Site
Tabel 3.1 Overzicht van dienstverleners (uitbestedingsdiensten) op het gebied van DM


4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen

Uitbesteden is een complexe aangelegenheid waarbij een minimale voorwaarde is om een goede
opdrachtnemer te contracteren. Het kan echter niet bij een goede opdrachtnemer blijven. Om
een uitbesteding succesvol te laten zijn worden ook hoge eisen gesteld aan de opdrachtgevers.

Specifiek bij het uitbesteden van DM/ECM is het verenigen van het dilemma om op de korte,
maar ook op de lange termijn succesvol te zijn. In de praktijk gaat het veelal om de volgende twee
aspecten:
(a) Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al op korte termijn
besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen;
(b) “Under management”is sneller te realiseren, in eerste aanleg goedkoper, maar werkt
belemmerend op de lange termijn.

Hieronder wordt dit nader toegelicht.

Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als
doel al op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot
teleurstellingen

In hoofdlijnen ziet een fasering van een uitbesteding er als volgt uit:
(a) 6 tot 12 maanden voor een zorgvuldige transitie van de dienstverlening as is van de
opdrachtgever naar de opdrachtnemer;
(b) tot 24 maanden om procesverbeteringen door te voeren en besparingen op arbeidskosten
te realiseren;
(c) tot 60 maanden om procesinnovaties door te voeren.

De opdrachtgevers: hun uitdagingen 24

In de eerste twaalf maanden van een uitbesteding worden er in de regel dus geen substantiële
besparingen gerealiseerd. De kosten in de periode hieraan voorafgaand komen vaak zelfs op een
hoger niveau te liggen vanwege de externe ondersteuning die nodig is om tot uitbesteding te
komen. Denk hierbij aan het opstellen van een business case, het uitvoeren van een tender en het
contracteren van een uitbestedingspartner.

Na overname as is kan worden begonnen met het doorvoeren van procesverbeteringen en
procesinnovaties. Dit betekent dat er geïnvesteerd moet worden. In het gunstigste geval zijn deze
investeringen gelijk aan de kostenreductie die in de eerste periode kan worden gerealiseerd; een
eventuele kostenreductie wordt daarmee teniet gedaan.

Het realiseren van kostenreducties – op korte termijn - is een veelgenoemde reden om te gaan
uitbesteden. Er bestaat dan het gevaar dat in het begin van de contractperiode de vereiste
middelen niet beschikbaar komen voor het realiseren van procesinnovaties. Procesinnovaties die
leiden tot grotere en sustainable kostenreducties en procesverbeteringen (= opbrengsten).

Aan een aantal van de organisaties, opgenomen in dit rapport, is ook de vraag voorgelegd wat in
hun ervaring de drie meest genoemde redenen waren voor uitbesteding. Dit levert de volgende
tabel op waaruit blijkt dat bij alle organisaties het reduceren van kosten een van de belangrijkste
drijfveren is om te gaan uitbesteden:

Reden voor uitbesteding % dienstverleners
waar dit in top-3 staat
Reduceren van kosten 100%
Verhogen van flexibiliteit 90%
Verhogen van kwaliteit/betrouwbaarheid 90%
dienstverlening
Focus op kernactiviteiten 50%
Gebrek aan kennis en skills 50%
Tabel 4.1 Redenen voor uitbesteding

Er dienen dus waarborgen te worden ingebouwd vóór en tijdens het aanbestedingsproces. Een
van die waarborgen is om aan het begin van de contractperiode:
(a) Een as is - en to be - situatie uit te werken in een business case. In deze business case
worden de beoogde effecten en de daarvoor benodigde middelen vastgelegd. Het vormt
bovendien een basis voor met de dienstverleners af te spreken incentives;


(b) Een due diligence-onderzoek uit te voeren (inclusief competenties en motivatie van het over
te nemen personeel). Door het uitvoeren van een due diligence wordt zoveel mogelijk
voorkomen dat onaangename verrassingen tijdens de contractperiode ertoe leiden dat de
beoogde effecten niet worden verkregen.

Contracten voor een periode van vijf jaar of langer vormen daarom een basis voor substantiële
en fundamentele verbeteringen. Bij een kortere contractperiode zullen uitsluitend incrementele
verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Met het toenemende besef van de mogelijkheden op
de langere termijn zal de gemiddelde contracttermijn ook navenant toenemen, zo verwachten wij.

Vrijwel alle dienstverleners zijn bereid te werken op basis van incentiveregelingen waarbij
verbeteringen en besparingen tot wederzijds voordeel leiden. Zo’n incentiveregeling bij DM zal in
de regel tweeledig zijn:
(a) Het uitkeren van een deel van de besparing aan de dienstverlener;
(b) Het reserveren van een deel van de besparingen om daarmee aanvullende projecten door
de dienstverlener bij de opdrachtgever te financieren.
Het is aan te raden de incentiveregeling bij de tendering onderdeel te maken van de gunning en
vervolgens van het contract en de regievoering.

“Under management” is snel te realiseren, maar werkt
belemmerend op lange termijn

Opdrachtgevers staan bij uitbesteding voor de keuze:
(a) Wordt het zittende personeel via een “Under management” constructie bij de dienstverlener
geplaatst?
(b) Of wordt het personeel helemaal overgenomen door de dienstverlener? Outsourcing dus.

De druk voor een “Under management” constructie is afkomstig van werknemersorganisaties
(ondernemingsraden, vakbonden). Achterliggende gedachte is de betrokken medewerker
gedurende een lange periode bescherming en zekerheid te kunnen bieden. Bestuurders geven
met regelmaat toe aan die druk, omdat daarmee eenvoudiger een akkoord kan worden bereikt
en dus tot uitbesteding kan worden overgegaan.

Vaak staat de discussie tussen bestuurder en werknemersorganisaties in een bredere context met
nog andere (ingrijpendere) organisatieveranderingen. Het toegeven aan “Under management” bij
de uitbesteding van DM is dan voor de bestuurder een minder cruciaal punt en vormt dan
‘wisselgeld’.


Indien er sprake is van ‘Under management’, wordt de beïnvloedbaarheid van het eindresultaat
door de opdrachtnemer aanmerkelijk beperkt. Zoals wij hebben geconstateerd zit het
eindresultaat niet alleen in kostenreducties (die dan in beperktere mate worden bereikt), maar
ook in procesverbeteringen (waarmee potentiële opbrengsten niet worden gegenereerd). Op
lange termijn kan dit snelle akkoord dus duur wisselgeld worden.

Het is daarom verstandig voorafgaand aan de besluitvorming een business case te maken. In deze
business case moet in elk geval inzichtelijk worden gemaakt wat de consequenties van de keuze
voor “Under management” versus overgang van personeel zijn. Korte- en langetermijn resultaten
worden hierbij inzichtelijk gemaakt. Op basis van de uitkomsten kan dan onderbouwd worden
bepaald of het eerder genoemde ‘wisselgeld’ uiteindelijk geen ‘substantieel bedrag’ wordt.

Wij voorzien dat deze afwegingen in toenemende mate zullen worden meegenomen in de
besluitvorming. Het proces naar de uitbesteding toe wordt daarmee langer, maar de te realiseren
resultaten toekomstvaster.

Illustratief is dat dienstverleners - per definitie gericht op het realiseren van financiële resultaten -
bij “Under management” niet bereid zijn om op basis van een substantiële prestatieafhankelijke
beloning te werken. ‘En als de kat het spek al niet meer wil…’


5 De markt: de dienstverleners

Een goed beeld van de dienstverleners in de uitbestedingsmarkt en hoe deze omgaan met
bepaalde vraagstukken, is belangrijk tijdens een oriëntatie op eventuele uitbesteding.

Dit hoofdstuk bevat een overzicht van enkele toonaangevende dienstverleners aan wie
uitbesteding van (substantiële onderdelen van) DM/ECM kan plaatsvinden. Dit overzicht is tot
stand gekomen op basis van eerder uitgevoerde marktoriëntaties. Vervolgens is een
marktconsultatie uitgevoerd bij die dienstverleners; de meerderheid heeft een bijdrage geleverd
wat heeft geleid tot het overzicht in dit hoofdstuk. Het is nadrukkelijk geen limitatief overzicht van
alle dienstverleners op de markt.

Per dienstverlener worden steeds dezelfde vraagstukken behandeld. Deze vraagstukken bleken bij
potentiële uitbesteders relevant te zijn bij hun beeldvorming over uitbesteding en de
uitbestedingsmarkt van DM/ECM.

De vraagstukken die per dienstverlener worden behandeld zijn:
(a) Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert;
(b) Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management;
(c) Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt;
(d) In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen;
(e) Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging;
(f) Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties;
(g) Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar.

Met bovengenoemde gegevens wordt voor een eerste marktoriëntatie inzicht gegeven in spelers
op de markt van uitbesteding van DM. We nodigen u van harte uit tijdens een verdere oriëntatie
de markt en de voor u relevante onderwerpen verder in beeld te brengen.

De markt: de dienstverleners 28

Accenture

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Accenture is een beursgenoteerde, wereldwijde adviesorganisatie waarbij delen van de organisatie
zich focussen op de klantrelatie en delen van de organisatie op de levering van diensten en/of
projecten. Accenture bestaat uit de divisies Consulting (organisatie & ict advies), Technology
Solutions (realisatie technische oplossingen) en Outsourcing.

Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management

Accenture levert dienstverlening op Document Management vlak in de volle breedte, zowel op
projectbasis als in outsourcings-trajecten: Organisatie en IT Advies, Strategie ontwikkeling,
Solution-, Applicatie- en technische architectuur, (ECM) Infrastructuur rationalisatie, Applicatie
ontwikkeling, Verandermanagement, Applicatie onderhoud, Outsourcing, Business Process
Outsourcing, bijvoorbeeld op het gebied van factuurverwerking.

Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt

Accenture Nederland heeft Document Management projectervaring bij het volgende type
opdrachtgevers: internationale organisaties met internationaal/europees hoofdkantoor in
Nederland in alle sectoren, internationale organisaties met een werkmaatschappij in Nederland,
grote nationale organisaties in alle sectoren, inclusief overheidsinstanties.

In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen

Accenture is een wereldwijd opererende organisatie (meer dan 175.000 medewerkers
wereldwijd en ca. 2500 in Nederland). Accenture heeft langdurige relaties met veel internationale
opererende klanten in alle sectoren, waardoor er veel kennis en ervaring is m.b.t. de behoeften
van dit type klanten. Accenture is in staat om projecten te voorzien van het beste (internationale)
projectteam door directe toegang tot nationale en buitenlandse medewerkers ongeacht de
geografische standplaats van het personeel. Internationaal kennismanagement stelt projecten in
staat om gebruik/hergebruik te maken van best practices en oplossingen.


Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging

Belangrijke componenten uit de visie van Accenture op informatiebeveiliging zijn:
(a) Informatiebeveiliging is zowel een ‘business enabler’ en een ‘controle mechanisme’ voor data,
zonder dat dit conflicteert;
(b) “Complexiteit is de vijand van informatiebeveiliging”;
(c) Informatiebeveiliging is integraal aspect bij Document Management initiatieven.

Intern binnen Accenture wordt informatie van en over klanten en intellectueel eigendom met de
ISO 27001:2005 norm als een belangrijke leidraad behandeld. Het wereldwijde informatiebevei-
ligingsbeleid is vertaald naar lokale procedures en (fysieke) maatregelen en alle medewerkers
worden hier in getraind.

Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties

Accenture opereert wereldwijd als één bedrijf waardoor het mogelijk is in geval van personele
schaarste medewerkers uit het buitenland te betrekken bij project. Daarnaast biedt het
Accenture’s Global Delivery Network (GDN) de mogelijkheid om werkzaamheden uit te
besteden al naar gelang behoefte en capaciteit.

Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar

Accenture verwacht een verschuiving van adviesopdrachten en klantspecifieke implementatie
opdrachten naar opdrachten waarbij ‘kant en klare’ oplossingen worden geleverd met directe,
aantoonbare toegevoegde waarde voor de klant. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan
het leveren van best practice oplossingen voor specifieke bedrijfsprocessen en het uitbesteden
van bedrijfsprocessen waarbij de efficiënte verwerking van binnenkomende of uitgaande
papierstromen (bijv. facturen of formulieren) essentieel is.

Meer informatie: www.accenture.com


IBM


Voor Nederlandse klanten is IBM Nederland het aanspreekpunt voor de dienstverlening. Binnen
IBM Nederland is de Verkoop organisatie verantwoordelijk voor de relatie naar haar klanten.
Afhankelijk van de gewenste dienstverlening of producten wordt de klant ondersteund vanuit de
volgende onderdelen:
(a) IBM Global Services: Implementeren systemen, adviseren klanten of beheren systemen en
processen voor klanten;
(b) Software Groep: Leveren producten als Websphere en Filenet;
(c) Systems & Technology Groep: Leveren hardware zoals Unix en Windows systemen.


Voor Document Management biedt IBM een aantal vormen van dienstverlening:
(a) Advisering over procesoptimalisatie;
(b) Implementatie van Document Management systemen zoals Filenet;
(c) Uitvoeren en managen van administratieve processen voor klanten.


De opdrachtgevers van IBM bevinden zich in diverse sectoren. Kenmerkend voor Document
Management in beheer nemen is met name het afhandelen van administratieve processen zoals
bij BP, Unilever maar ook BHarti en Johnson Control. Het gaat vaak om de stroom documenten
binnen financiële afdelingen, logistieke afdelingen, HR afdelingen.

Daarnaast implementeert IBM Document Management systemen zoals Filenet in opdracht van
klanten. In Nederland gebeurt dit onder andere bij enkele overheidsinstellingen.


IBM als wereldwijd bedrijf is gericht op het bedienen van nationale en internationale klanten. Om
klanten op het gebied van Document Management te ondersteunen maken zij gebruik van diverse
shared service centra. IBM zelf maakt hier ook gebruik van. Zo worden contracten administratief
verwerkt in Bratislava en worden declaraties van medewerkers verwerkt in Manilla. De processen
die gebruikt worden zijn gestandaardiseerd zodat kwaliteit uniform is en klanten kunnen profiteren
van de schaal voordelen van IBM en de kosten voordelen van Offshoring/Near Shoring.



In IBM’s visie is informatiebeveiliging een inherent onderdeel van Document Management. Het
volstaat hierbij niet om uitsluitend naar technische maatregelen te kijken. Alle aspecten moeten
geadresseerd worden van fysieke beveiliging, technische beveiliging tot organisatie en procedures.
Maar ook de mensen zelf zijn belangrijk. Hoewel een klein deel van de mensen bewust
onzorgvuldig omgaat met informatie, ontstaan de grootste problemen door menselijke
vergissingen. Deze worden meestal veroorzaakt door onbekendheid met procedures en
voorschriften en het niet bewust zijn van zorgvuldigheid op informatie gebied. Het is daarom
essentieel om continue mensen ook te scholen met betrekking tot informatiebeveiliging.


IBM speelt in op fluctuaties door gebruik te maken van haar wereldwijde schaal. Op wereldwijde
schaal heeft IBM diverse shared service centra ingericht die processen afhandelen gespecialiseerd
naar specifiek domein.

Door de wereldwijde schaal is de impact specifieke fluctuaties beperkt. De omvang is voldoende
om extra vraag of teruglopende vraag in capaciteit van individuele klanten te kunnen absorberen.

Natuurlijk blijft een kritische massa noodzakelijk omdat het voor een klant rendabel moet zijn om
de processen af te stoten inclusief transitiekosten en het managen van het contract.


In de nabije toekomst verwacht IBM dat technologie zich verder ontwikkelt om de automatische
afhandeling te verhogen in combinatie met een hogere mogelijkheid tot zelfredzaamheid van
medewerkers: employee self service zal gemeengoed worden. Verder verwacht IBM dat – na
financiële instellingen en industriële ondernemingen – de hogere en ook de lagere overheden in
toenemende mate substantiële onderdelen van het document management zullen uitbesteden.

Meer informatie: www.ibm.com


Logica


Logica is een IT en zakelijke dienstverlenend bedrijf waar 39.000 mensen in 36 landen werken.
Tot het dienstenpakket behoort Business consulting, systeem integratie, IT en business process
outsourcing services.

(a) Creëren van content management awareness bij beslissers en gebruikers in organisaties;
(b) Opstellen van een visie en afgeleide strategie voor content management in relatie tot de
business doelstellingen;
(c) Opstellen van business cases waar ECM investeringen financieel en kwalitatief worden
onderbouwd;
(d) Uitvoeren van scoping studies waarin een business en ICT assessment wordt uitgevoerd.
Hierin worden informatieve, functionele en technische eisen vertaald naar thema’s;
(e) Adviseren en begeleiden van organisaties voor het opzetten van een toekomstvaste content
architectuur.


Logica richt zich hoofdzakelijk op klanten met een basis (Hoofdkantoor) in Europa, maar met een
wereldwijd bereik. Daarnaast hebben ze een sterke aanwezigheid in de publieke sector in Europa.


Logica is een internationaal georganiseerd bedrijf, waarbij een marktfocus is aangebracht in
verschillende sectoren. Internationale accounts worden bediend via internationale account teams
en de international Lines of business. De compentences worden geïntegreerd via alignment
meetings en kennisdeling.



Met een bedrijfsbrede aanpak van de risico’s, en samenhangende maatregelen op technisch,
organisatorisch en procedureel gebied kunnen veel beveiligingsproblemen voorkomen worden.
Het is daarbij van groot belang een juiste selectie van maatregelen te maken. Er is daarom vaak
behoefte om snel en duidelijk inzicht te krijgen in het niveau van de huidige informatiebeveiliging
en de mogelijkheden tot vermindering van ongewenste risico's. Logica voorziet in die behoefte
met de Quick Scan Information Security. De aanpak is onder andere gebaseerd op de standaard
voor informatiebeveiliging BS7799/ISO 17799 en de Logica ervaring met informatiebeveiliging.

(a) Specialisatie: Het toepassen van flexibele herbruikbare bouwstenen;
(b) Specialisatie: Vervagen van de grens tussen gestructureerde en ongestructureerde data,
hetgeen leidt tot eco systemen;
(c) Opkomst van open flexibele systemen;
(d) Opkomst van social networking;
(e) Hernieuwde aandacht voor security en risico beheersing in een open maatschappij;
(f) Verschuiving van Business Intelligence naar het Document Management gebied, waarbij
search en content analytics naar elkaar toegroeien.

Meer informatie: www.logica.com


Océ


Océ Business Services is een seperate business unit van Océ-Nederland B.V. De directeur van
OBS is tevens lid van de directie van Océ-Nederland. OBS is branchegewijs georganiseerd en
opereert in een 8-tal segmenten die ieder onder leiding staan van een Segment Business Manager
met specifieke kennis van de markt.


OBS levert In-house Document Services aan de top-500 in Nederland. De belangrijkste service
lines zijn: repro/print, post/logistiek, digitalisering, creative services, office services, archivering en
records management.

OBS ontwikkelt deze operationele diensten zodanig dat ze verder geïntegreerd zijn in de
bedrijfsprocessen van de klant. Hiermee creëren hun diensten een steeds grotere waarde voor de
klant.


Opdrachtgevers bevinden zich in de top-500 van de markt. Belangrijke sectoren zijn Finance,
Trade & Industry, Bouw & Engineering, Onderwijs, Overheid en Zorg. Enkele opdrachtgevers:
Rabobank, Philips, DSM, Unilever, BAM, Arcadis, Universiteit Maastricht, Hogeschool
INHOLLAND en ROC van Amsterdam.


OBS levert diensten in USA en Europa. Het Europese hoofdkantoor van OBS is gevestigd in Den
Bosch. Hier worden de internationale activiteiten gecoördineerd.


Informatiebeveiliging wordt klantspecifiek vastgelegd in de SLA Informatiebeveiliging van het
contract met de klant. Hierbij komen aan de orde: vertrouwelijkheid (bescherming tegen
ongeautoriseerde toegang), integriteit (juistheid, volledigheid en correctheid van informatie),
beschikbaarheid van informatie (op het gewenste moment).

OBS hanteert hierbij de uitgangspunten van de ISO normering. Vanwege het klantspecifieke
karakter van de activiteiten, is OBS vanuit kostenoptiek niet formeel gecertificeerd.



Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening zijn inherent. Kern van de OBS propositie is het
risico van fluctuaties te delen met de klanten. OBS vangt deze fluctuaties op door spreiding van
haar activiteiten over meerdere sectoren. Binnen één sector en binnen één klant vangen ze
fluctuaties op door een breed pallet aan diensten te leveren en deze diensten te integreren in het
bedrijfsproces van de klanten.


Document Management ontwikkelt zich van een ondersteunende activiteit naar onderdeel van de
bedrijfsprocessen van onze klanten. De rol van papier verandert en vermindert ten gunste van het
digitale document. Consultancy en Project Management zijn essentieel om effectieve Document
Management oplossingen te bieden.

De grootste uitdaging voor onze klanten is om enerzijds een brug te slaan tussen het facilitaire en
ICT domein. Anderzijds om investeringen in mensen en middelen binnen Document Services
rendabel te houden en nieuwe investeringen snel terug te verdienen. Flexibiliteit is hierbij het
sleutelwoord. En dat is de kern van de propositie van OBS.

Meer informatie: www.oce.com


Ricoh


Ricoh is een internationaal bedrijf met vertegenwoordiging in 153 landen en meer dan 100.000
medewerkers. In Nederland kent Ricoh een RvB die sturing geeft aan Front- & Back Office. Het
Back Office bestaat uit disciplines die gevoed worden vanuit Channel’s en verticals.

Er wordt een aantal verticals onderkend als Healthcare, Overheid, Banking en Onderwijs. Tevens
is er een aantal channels waaronder de channel Document Management en de channel
Outsourcing.

Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair op richt

Ricoh (IT & document solutions) is de afgelopen tijd getransformeerd van een aanbieder van
printen kopieerapparatuur naar een op totaaloplossingen gerichte dienstverlener op het gebied
van informatielogistiek. De basis van die transformatie ligt in het uitgangspunt dat document-
automatisering een snelle evolutie doormaakt, die even snel om werkbare oplossingen vraagt.

De channel Outsourcing binnen Ricoh richt zich op alle onderdelen document/enterprise content
management: van input tot output van een organisatie en alles daar tussen in. Ricoh richt zich op
opdrachtgevers die de gehele keten dan wel onderdelen van die keten willen outsourcen.


Ricoh is een internationale organisatie met vestigingen in alle delen van de wereld. Over de
verschillende landenkantoren heen is er een intensieve samenwerking en afstemming om
internationaal opererende klanten op uniforme wijze te bedienen.


Informatiebeveiliging is een belangrijke randvoorwaarde om met informatie van klanten op
correcte wijze te kunnen gaan. De hele organisatie van Ricoh is daarom zodanig georganiseerd dat
die vertrouwelijkheid is geborgd. Deze borging komt onder andere tot uiting in de ISO 27001
certificering voor de gehele organisatie.



Door het inrichten van een goed partnership met de opdrachtgevers worden fluctuaties in de
vraag zo goed mogelijk onderkend en kan worden geanticipeerd. Ricoh beschikt over een groot
aantal shared service centers (SSC’s). Indien nodig worden werkzaamheden ondergebracht bij
andere SSC’s. Het type dienst is hierbij niet relevant.


Grote technologische innovaties (breakthroughs) zullen er naar verwachting niet komen. Een
belangrijke ontwikkeling die sterk zal worden voortgezet is het openstellen van systemen en het
beschikbaar stellen van de juiste informatie voor kenniswerkers.

Verder zullen de komende vijf jaar in het teken staan van:
(a) Toenemend aanbod van (digitale) informatie in organisaties;
(b) Integratie van werkprocessen waarbij het document of de informatiestroom leidend zal zijn;
(c) Verdere internationalisering.

Meer informatie: www.ricoh.nl


Service Point


Service Point Nederland is onderdeel van de internationale Service Point groep. De holding is het
beursgenoteerde Service Point Solutions S.A. (SPS), gevestigd in Barcelona, Spanje.


Inrichten en managen van data- en documentprocessen bij documentintensieve bedrijven.
Portfolio bestaat uit een compleet aanbod van kennis en activiteiten op het gebied van mailroom,
repro, data capture, scanning en/of fulfilment.

Activiteiten worden uitgevoerd bij de klant zelf (on site), waarbij postkamer- en reproprocessen
worden overgenomen, in Service Point vestigingen/shared service centra (off site) en bij
digitalisering bij partners in Mauritius en China (on line). Activiteiten: digitale conversie van
documenten, outsourcing van post, repro en archief, fulfilment, print en kopieerwerk, consultancy
voor post, repro en archief, detachering en interim management, opzetten van document centers,
print catering.


De customer base van Service Point bestaat uit de grotere (Blue Chip) ondernemingen van
Nederland, waar ze met name postkamer en repro activiteiten on- en off site verzorgen
(outsourcing). Klanten bevinden zich in alle denkbare branches, maar zijn met name document
intensieve organisaties. Centrale en decentrale overheden, financiële instellingen, zakelijke
dienstverlening, industrie, charitatieve organisaties, zorginstellingen, energie/utiliteitsorganisaties,
telco’s, handel/retail, transport/logistiek.


Service Point Nederland maakt deel uit van de internationale organisatie Service Point.
Landenorganisaties werken samen bij de bediening van internationale klanten. Dit wordt
gecoördineerd door het Global Sales team, onder leiding van een World Wide Head of Sales.
Ook kan gebruik gemaakt worden van het internationale netwerk GlobalGaphicsNet waar Service
Point aandeelhouder van is. Daarnaast maken de on line services van Service Point het mogelijk
om internationaal te werken.


(a) Service Point beschouwt alle gegevens, die zij voor klanten vastlegt of beheert, als
vertrouwelijk. Alle medewerkers (alsmede ingezette derden) ondertekenen een
geheimhoudingsverklaring;
(b) Gebouwen zijn elektronisch beveiligd en worden door een bewakingsdienst gecontroleerd.
Documenten worden bewaard in een afgesloten, beveiligde ruimte, slechts toegankelijk voor
geselecteerde en gescreende medewerkers;
(c) Alle netwerken en dataopslagfaciliteiten zijn bij Service Point beveiligd tegen benadering
ervan door onbevoegden van buitenaf. Alle applicaties en data opslag binnen Service Point
vindt plaats op servers die uitgerust zijn met de normale backup/redundancy maatregelen;
(d) Alle kritieke en onbemande apparatuur wordt bewaakt door signaleringssystemen. Service
Point is ISO gecertificeerd.


Om zo flexibel mogelijk te kunnen produceren bij fluctuerende volumes wordt in overleg met de
klant een normaal productie patroon opgesteld.

Service Point beschikt over een aantal regionale off site Centra, die met hoogwaardige apparatuur
en expertise zijn geëquipeerd om schommelingen in de productie probleemloos op te vangen.
Dit geldt zowel voor overloop en uitwijk als ook voor het structureel onderbrengen van delen
van dagelijkse productie indien door de klant gewenst en indien gegarandeerd binnen de daartoe
gestelde eisen.

Voor dalen in de productie wordt in overleg met de klant gezocht naar aanpalende logistieke
dienstverlening met een beperkt tijdkritisch karakter.

(a) Groei in ‘added value service’ zoals digitaal kleur printen, gepersonaliseerde data/content
management services en document process outsourcing (keten). Kleinere, complexere
salesorders in capture en print;
(b) Fundamentele wijziging in marktbenadering van ’commodity’ services naar meer
geavanceerde business process georiënteerde oplossingen;
(c) Ontwikkeling naar integrale dienstverlening on- en off site, waarbij alle aspecten van de
document life cycle worden samengevoegd tot een klantgedreven oplossing;
(d) Toenemende druk op fysieke volumes door substitutie.

Meer informatie: www.servicepoint.nl


Unisys


Unisys Nederland NV is een volledige dochter van de Amerikaanse Unisys Corporation, een
wereldwijd opererende organisatie die zich ontwikkeld heeft tot een van de topleveranciers van
de Informatie Technologie diensten en oplossingen. Unisys medewerkers combineren hun
excellente kennis met veel ervaring in de belangrijkste marktgebieden voor IT.


Unisys Nederland is een echte systeem-integrator die daarnaast ook hardwaregebonden
bedrijfstoepassingen, infrastructuurdiensten, Managed services, Business Process Outsourcing en
algemene consultancydiensten levert. De dienstverlening die Unisys levert bestaat uit
managementadvisering, verandermanagement en strategische consulting door middel van 3D
Blueprinting methodologie. Met de 3D-Blueprinting realiseert Unisys projecten die ingrijpende,
complexe veranderingen impliceren en maar al te vaak een optimaliseringslag van de
bedrijfsprocessen en de nodige veranderingen voor de gebruikers inhouden.


Unisys Nederland realiseerde projecten voor overheid, financiële instellingen, transport en
communicatie. Binnen de financiële sector realiseerde het bedrijf projecten voor
documentlogistiek binnen hypotheekafdelingen, schade en verzekeringen. Unisys heeft uitgebreide
projecten met nagenoeg alle ministeries, provincies en meerdere gemeenten op het gebied van
Enterprise Content Management waaronder Records Management, Document Management en
Workflow. Unisys implementeerde haar oplossingen in organisaties die varieerden van enkele
tientallen medewerkers tot vele duizenden.


Unisys is een internationaal opererende organisatie die haar eigen interne organisatie daarop heeft
aangepast. Vele internationale bedrijven en overheidsorganisaties kozen voor Unisys omdat zij in
alle locaties direct door Unisys kunnen worden bediend. Projecten binnen grote financiële
organisaties of internationale overheden worden door Unisys of vanuit het hoofdkantoor of direct
decentraal bediend. In een aantal Outsourcing gevallen heeft Unisys de rol van de klant in het
contact met de decentrale (of landelijke ) organisatie volledig bij Unisys belegd.



Unisys GOIS heeft een belangrijke rol binnen de certificatie voor het oude BS 7799-2 certificaat
voor eigen processen binnen de Unisys organisatie gehad. Vanwege deze certificatie heeft het
Unisys MSC onder uitvoering van de GOIS afdeling gewerkt aan de vernieuwing van deze
certificaten en zo de certificatie processen voor het nieuwe ISO/IEC 27001:2005 voorbereid en
uiteindelijk succesvol afgerond. De kennis rond deze certificatie processen is geborgd en voor
hergebruik in de omgeving van klanten geschikt gemaakt. Meerdere klanten hebben door deze
aanpak en met de kennis van de Unisys experts de certificatie met succes kunnen afronden.


Unisys kent meerdere CoE’s (Centres of Excellence) die ingezet kunnen worden op locaties waar
schaarste in resources is ontstaan door de toenemende vraag of bijzondere gewenste kennis.
Experts werken in locale organisaties die samengebundeld zijn in regionale organisatiegebieden
waarin een interne overkoepelende managementlaag direct kan reageren op veranderende vraag
en aanbod. Deze HPC (High Performance Centres) beheert de beschikbaarheid en kan indien dat
gewenst is ingrijpen en veranderen in de inzet van teams of individuen. Het management van het
HPC beheert daarnaast de kennispool en kan initiatieven ontwikkelen om bepaalde kennis te
laten toenemen en/of actief rekruteren om ontstane schaarste aan te vullen.

(a) De ingezette consolidatie van leveranciers zet zich voort en nieuwe
samenwerkingsverbanden in virtuele consortia worden gevormd;
(b) De introductie van nieuwe zeer grote leveranciers (zoals Google en Microsoft) heeft
plaatsgevonden en ontwikkelt zich verder. Een volledig ander overzicht van primaire ECM
leveranciers is daar het gevolg van;
(c) In de proces- of werkstroomtechnologie van de ECM oplossing ontstaan nieuwe
veranderingen waarmee name het Business Process Management (BPM) deel van de ECM
aanbieding zich vernieuwd en verbreed;
(d) De ingezette weg van virtualisatie en werkplekonafhankelijkheid wordt verder gevolgd;
(e) Aanscherping wettelijke eisen op het gebied van veiligheid en security;
(f) De meest dramatische ontwikkeling is nog steeds te verwachten van de technologische
vooruitgang; nieuwe media, kleinere systemen en opslag (1 terabyte in een mm3), lagere
kosten, groener (minder vervuilend, minder energie) en de samensmelting (fusion) van
verschillende technieken (een volledig archief in mijn jas).

Meer informatie: www.unisys.nl


Xerox

Xerox (Nederland) B.V. is onderdeel van de wereldwijde organisatie van Xerox Corporation.


Xerox richt zich op het totale gebied van Document Management, waaronder:
(a) Kantooromgeving: optimalisatie van documentprocessen en -faciliteiten;
(b) Document input: imaging, archivering, content management, retrieval, digitale workflow
digitale postverwerking, herkenning et cetera;
(c) Document output: documentproductie en -distributie, postkamerdiensten
drukwerkbemiddeling en -beheer, grafische ontwerpdiensten et cetera.

Kenmerken van opdrachtgevers waar men zich primair op richt

Opdrachtgevers zijn middelgrote en grote organisaties en ondernemingen, landelijk of
internationaal opererend, met name in de industrie, dienstverlening, financiële sector, centrale
overheid, decentrale overheid, educatie en gezondheidszorg.


Xerox is wereldwijd vertegenwoordigd. Xerox beschikt over een wereldwijde service organisatie,
die wordt ondersteund door een netwerk van nationaal en internationaal opererende
vertegenwoordigers en consultants.


Informatiebeveiliging begint bij het personeel dat omgaat met de informatie. De technologische
maatregelen die worden genomen om informatie te beveiligen vormen daarbij een belangrijk
hulpmiddel, om procedures conform de beveiligingseisen te laten verlopen. Beleid, normen en
management met betrekking tot personeel vormen echter de onmisbare factoren om de nodige
beveiligingsgaranties te kunnen geven. Xerox beschikt over een ISO 27001 certificering voor
informatiebeveiliging en voldoet aan de BS7858 standaard voor het screenen van personeel in
een beveiligde omgeving.



Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening worden opgevangen door de integratie van en
synergie tussen de verschillende soorten documentgerelateerde diensten die Xerox verricht,
waarbij zowel kan worden gedacht aan de inzet van personeel als aan de inzet van technologie.
Daarbij is tevens van belang dat Xerox in Nederland (maar ook daarbuiten) beschikt over een
groot aantal productie- en dienstenlocaties, waarmee fluctuaties in het aanbod van opdrachten
indien nodig kunnen worden opgevangen.


Xerox verwacht als grootste verandering dat de markt voor Document Management zich
ontwikkelt in een richting waarin organisaties steeds meer behoefte hebben aan een integrale
dienstverlener, die het gehele spectrum van documenten, informatie en communicatie,
ondersteunend aan de primaire bedrijfsprocessen, afdekt en die hierin voor efficiëntieverbetering,
optimalisatie en innovatie kan zorgen.

Meer informatie: www.xerox.nl


Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding

Uitbesteding van activiteiten is dus geen sinecure, en ‘kansen hebben’ en ‘kansen benutten’ gaan
vaak niet gelijk op. Uit onze ervaring blijkt, dat kansen worden gemist omdat onder andere:
(a) De mogelijkheid om de kosten aan de vraagzijde te beïnvloeden, door middel van een
zorgvuldige behoefteformulering, wordt onderschat en dus maar beperkt benut;
(b) Onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de professionele kwaliteiten van dienstverleners;
(c) Incentivemogelijkheden om kosten te reduceren onvoldoende worden benut;
(d) Inspanningen voor het regisseren van de uitbestedingsrelatie worden onderschat;
(e) Mogelijkheden tot kostenreductie, door het afbouwen van het personeelsbestand, vooraf
vaak worden overschat.

In de volgende paragrafen worden deze gemiste kansen achtereenvolgens toegelicht.

Kansen door zorgvuldige behoefteformulering (demand
management) onderschat

De voorbereiding en aanbesteding van outsourcing zijn van evident belang bij het succesvol tot
stand brengen daarvan. Er ontstaat een wezenlijk andere werksituatie waarbij sprake is van
geformaliseerde afspraken met dienstverleners, die ook consequenties hebben voor de interne
afnemers van de uitbestede diensten. Dit mag in eerste instantie een nadeel lijken, maar betekent
ook dat zorgvuldige(re) afwegingen (moeten) worden gemaakt ten aanzien van de aard en het
serviceniveau van de dienstverlening.

Het is van belang om aandacht te besteden aan het neerwaarts managen van de vraag. Hierbij valt
onder andere te denken aan het:
(a) Elimineren van de vraag;
(b) Verminderen van het verbruik;
(c) Versoberen van de afgenomen goederen en diensten;
(d) Differentiëren, waardoor goedkopere goederen en diensten kunnen worden afgenomen.


Onze ervaring is dat opdrachtgevers wel de kostenvoordelen willen behalen, maar vaak niet
bereid zijn de eigen vraag naar goederen en diensten kritisch te bezien. Het bezien van die vraag
leidt immers in de regel tot het neerwaarts bijstellen en dat het minder wordt is nooit leuk om te
verkondigen. Aan de andere kant is het onze ervaring, dat de dienstverleners nog onvoldoende
de aandacht vestigen op dit aspect in hun drang naar het winnen van business.

Als onderdeel van de behoefteformulering kan ook een exit plan en een overdrachtsplan worden
opgenomen, zodat een goede overdacht na de afloop van het contract mogelijk is.

Professionele kwaliteiten dienstverlener onvoldoende benut

Bij uitbesteding kunnen de voordelen worden benut van de professionele kwaliteiten van de
dienstverlener. Om hier optimaal gebruik van te kunnen maken, moet de dienstverlener zoveel
mogelijk ruimte hebben om zijn werkprocessen en instrumenten daarbij in te kunnen zetten. Aan
de andere kant moet de opdrachtgever wel voldoende zekerheden en beheersingsmogelijkheden
behouden. Om dit te realiseren, moet de dienstverlening zoveel mogelijk functioneel
gespecificeerd worden: formulering in termen van resultaat en niet in termen van de exacte wijze
waarop de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd.

Daarnaast kan de leverancier de gelegenheid geboden worden om in zijn aanbieding voorstellen
voor efficiëntere of kwalitatief betere uitvoering op te nemen; de opdrachtgever kan daarmee nog
beter gebruik maken van diens professionele kennis.

Dit vraagt specifieke aandacht in het aanbestedingsproces en de uiteindelijke contractvorming, om
met de juiste incentives het gewenste handelen van leveranciers te stimuleren. Belangrijk is om
hierbij de focus op de hoofdlijnen te behouden en details in een later stadium uit te werken.

In de ultieme situatie wordt de samenwerking overeengekomen in een prestatiecontract waarin
het gewenste resultaat (‘wat’) eenduidig en toetsbaar is vastgesteld. De wijze waarop dat resultaat
wordt bereikt (‘hoe’), wordt zoveel mogelijk aan de leverancier overgelaten; uitbesteden betekent
dus ook afstand nemen. De discussie tussen opdrachtgever en leverancier spitst zich toe op de
vraag of het gewenste resultaat is bereikt.

Incentivemogelijkheden onvoldoende benut

In de vorige paragraaf is aangegeven dat de professionaliteit van leveranciers kan worden benut
voor het krijgen van de beste oplossingen. Deze leveranciers kunnen vanuit hun professionele
inzichten vaak ook aangeven waar:
(a) De dienstverlening met een lager serviceniveau (lees: lagere prestatie) waarschijnlijk ook
voldoende zou zijn voor de opdrachtgever;


Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (9)

Similar to Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

Similar to Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013) (20)

More from Richard Lennartz

More from Richard Lennartz (20)

Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)