Servicio de gestión de
aplicaciones o AMS
“Como gestionar un servicio en forma
ordenada y predecible”
Agenda
► Presentación Personal
► Marco de referencia
• Que es un servicio de soporte de aplicaciones o AMS
• Ventajas y de...
► Grupo de profesionales con mas de 25 años de experiencia en TI brindando servicios en
compañías como Texaco, Grant Thorn...
► Nombre – Empresa
► Cliente o Proveedor
► Experiencia en AMS
► Presentación en 15 seg !!!
Quienes son
Cliente Proveedor S...
Marco Referencial
Qué entendemos por AMS
AMS (Application Management Services) o servicio de outsourcing de
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Qué entendemos por AMS
Se rompió.
Lo dejas andando?
Como se hace?
Quiero algo nuevo.
Lo agregas?
Todos los días
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Beneficios del modelo de AMS
► Beneficios estratégicos
 Liberar de tareas recurrentes y que no agregan valor a recursos c...
Beneficios del modelo de AMS
► Beneficios en gestión de recursos humanos
 Equipos de trabajo con continuidad operativa
 ...
Tipos de Delivery - Staffing
Cliente Proveedor Entregables
► Se proveen recursos capacitados
► No hay valor agregado por p...
Tipos de Delivery - Servicio
Servicio acordado
► Mayor control por parte del cliente
► Menor riesgo para el negocio y el s...
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Re ingeniería Tercerizar
ESTRATÉGICO NO ESTRATÉGICO
COMPETITIVONOCOMPETITIVO
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Componentes del servicio
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Que lo que árbol tiene de florido
Vive de lo que tiene
Sepultado”.
Francisco Luis Bernárdez
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► Modelo de gestión
► Modelo de gobierno
► Roles y responsabilidades
► Ciclo de vida de un servicio
► Entregables
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Modelo de Gestión del servicio
DEMANDA
PROCESOS
Gestión de
Incidentes
Mesa de Ayuda Gestión de
la Demanda
Usuarios, Áreas ...
► La “capa de demanda” se refiere a las áreas que utilizan los servicios de soporte.
Estos se gestionan a través de la “Me...
Principales componentes del modelo
 Mesa de Ayuda: Principal punto de contacto entre el servicio de Soporte y los
usuario...
 Gestión de la Demanda: Responsable de recibir todos los requerimientos
relacionados con los servicios aplicativos, de in...
“El personal determina el potencial del equipo.
La visión determina la dirección del equipo.
El trabajo determina la prepa...
► Este modelo define los niveles de jerarquía y escalamiento que gobiernan el servicio.
► Formado por comités con diferent...
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Madre Teresa de Calcut...
► Su importancia radica en que define claramente el alcance de las tareas de cada
rol , tanto del equipo de soporte como d...
Roles & Responsabilidades
Gerente del Servicio:
► Administra el servicio en lo referido a su definición o conformación y g...
Roles & Responsabilidades
Mesa de Ayuda- Soporte Nivel 1:
► Respuesta a preguntas “Cómo Hago…”
► Solución de problemas fun...
Roles & Responsabilidades
Soporte Nivel 3 - Evolutivo:
► Implementación de nuevas funcionalidades o mejoras a las existent...
Ciclo de Vida
Ciclo de vida
Fase 1
Estrategia
Fase 4
Operación
Fase 5
Cierre
Fase 2
Diseño
Fase 3
Transición
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BPM
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Integración y mejora continuaIntegración y mejora continua
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FTE
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Esta distribución puede cambia...
Entregables
► La gestión del servicio se manifiesta a través de una serie de entregables formales.
► Un entregable es un activo organi...
► Estrategia
 Propuesta técnica
 Catálogo del servicio
 Análisis de la Demanda organizacional
 Gestión financiera
 Ri...
Entregables - Flujogramas
► Transición / Operación
 Reporte de avance semanal
 Reporte de avance mensual
 Análisis anual del servicio y encuesta ...
► Al alcance detallado de cada servicio define los compromisos asumidos por el
proveedor del servicio ante el cliente/área...
Alcance detallado o Especificación de Servicio
Aplicaciones a dar soporte:
► Nombre
► Versión
► Módulos soportados
Líneas ...
Alcance detallado o Especificación de Servicio
Herramientas de gestión:
► De incidentes y evolutivos (RFC)
► De Configurat...
Alcance detallado o Especificación de Servicio
Usuarios soportados:
► Por país,
► Región
► Aplicación
► Módulo
Línea base ...
Acuerdo de Nivel de Servicio - SLA
► Conceptos a considerar en la definición del SLA
 Tiempo Atención: Es el tiempo en el cual se comienza a realizar una an...
► Para medir la gestión del servicio y como herramienta fundamental para su
correcta planificación y dimensionamiento.
► L...
► SLA Simple
 Solo se miden los tiempos en base a un único indicador por criticidad.
 Se propone un único umbral de obje...
► SLA con Umbrales
 Se proponen umbrales de penalización (inaceptable) y objetivo (requerido)
 Umbral requerido: No hay ...
► SLA diferentes por criticidad
 Puede haber diferentes indicadores por criticidad del proceso de negocio o módulo,
donde...
► SLA por Ponderación Impacto/Urgencia
 Para poder aplicar un SLA de porcentajes, la cantidad de incidentes por criticida...
► SLA por cantidad de defectos
 Para poder aplicar un SLA de porcentajes, la cantidad de incidentes por criticidad sea
lo...
► SLA con indicadores incrementales
 Una opción cada vez más utilizada es la de proponer indicadores con un enfoque
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Modelo de Penalidades
# Componente Definición y mecanismo
1 ¿Cuáles son los componentes que se
medirán para declarar una
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Enfoque
► ITIL® suele utilizarse como marco para definir los procesos de definición y operación
del servicio.
► PMBOK® del PMI sue...
Mejores Prácticas
60
ITIL V3 (IT Infrastructure Library)
• Es un conjunto de mejores prácticas para la implementación de
s...
Mejores Prácticas adicionales
61
IAOP (International Association of Outsourcing
Professionals)
• Es un conjunto de mejores...
Relación con PMI – Grupo de Procesos
Monitoreo y
control
Inicio
Planificación
Ejecución
Cierre
Relación con PMI
Areas
Alcance
Tiempos
Calidad
Riesgos
Comunicac
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Costos
RRHH
Compras
Integración
► BPM se pueden introducir a lo largo del ciclo de servicio para agregar valor a:
 Gestión de incidentes
 Desarrollo evo...
Knowledge
Transfer
Diseño
Operación inicial
Preparación
Ajuste
Operativo
Administrativo
Modelado de
Procesos de
Negocio
Se...
► People Management facilita la transición del servicio, reducir sus riesgos,
mejorar la integración con el equipo de IT y...
NO CONOZCO
NO PUEDO
NO QUIERO
PLAN DE
COMUNICACIÓN
TRAINING
COACHING
Actividades de People Management
Identificación de
Stakeholders
Evaluación
Organizacional
Team building
Monitoreo y
Coaching
Lecciones
Aprendidas
Ajuste
Or...
►Objetivos del Área
 Definir las características principales de los servicios AMS
 Desarrollar e implementar una metodol...
►Actividades
 Investigar mejores practicas del mercado y competencia
 Definir, Desarrollar y mantener la metodología
 H...
Como se implementa?
► Evaluación y diagnóstico de estado de los procesos
 Basado en mejores prácticas del mercado
 ITIL ...
Como se implementa?
Preparación
Evaluación
Recomendación
Capacitación
Mejora de
Procesos
Mejora
continua
Preparación
Evaluación
Resultados
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1
2
3
4
Finanzas
Portfolio de Servicios
Demanda
Disponibilidad
Capacidad
Continuidad
Seguridad
Proveedores
Ca...
Resultados
Recomendaciones por diversos parámetros
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48
Esfuerzo
1-Alto
2-Medio
3-Bajo
75
54
8
Prioridad
1-Alta
2-Medi...
Resultados – Recomendación ejemplo
Marco referencial: ITIL
Área de conocimiento: ESTRATEGIA - G. de la Demanda
Situación: ...
Workshop de recomendaciones
Finalmente las recomendaciones se muestran y analizan en un
workshop con los interesados e inv...
Entregables
► Acompañamiento en la ejecución de las recomendaciones
 Nos comprometemos con las recomendaciones definidas
...
Preguntas
Donde encontrarnos
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  • Pablo, excelente conferencia la quue brindaste en la Universidad del Salvador el martes pasado.
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  1. 1. Servicio de gestión de aplicaciones o AMS “Como gestionar un servicio en forma ordenada y predecible”
  2. 2. Agenda ► Presentación Personal ► Marco de referencia • Que es un servicio de soporte de aplicaciones o AMS • Ventajas y desventajas del outsourcing • Tipos de delivery ►Componentes del servicio • Modelo de Gestión del Servicio • Esquema de Gobierno y Roles & Responsabilidades • Ciclo de Vida – Entregables • Knowledge Transfer • Alcance detallado- Especificación de servicio • SLAS y penalidades ►Complementos • Change Management y BPM •Esquema basado en prácticas
  3. 3. ► Grupo de profesionales con mas de 25 años de experiencia en TI brindando servicios en compañías como Texaco, Grant Thornton, EDS, Grupo ASSA , Neoris y Estratega. ►Experiencia en definición y gestión de proceso de TI y servicios de Outsourcing de gestión de aplicaciones tanto a nivel local como regional para empresas como Arcos Dorados, AstraZeneca, Pfizer, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Molinos Rio de la Plata, Arcor, Owen Illinois, DirecTV, Southern Peru Cooper Corporation, Telefónica de Argentina entre otras. ►Definición de centros regionales de soporte (nivel I, II y III) de aplicaciones y gestión de la demanda. Capacitación en temas de Project Management y Outsourcing de aplicaciones. ►Evaluación de madurez de procesos (ITIL, CMMI, PMI, COPC) ►Definición e implementación de metodologías formales para administrar servicios . ►Generación de propuestas comerciales y contratos de alcance regional. ►Generación y Control de contratos de TI, RFP, RFQ y SLAs Quienes somos
  4. 4. ► Nombre – Empresa ► Cliente o Proveedor ► Experiencia en AMS ► Presentación en 15 seg !!! Quienes son Cliente Proveedor Servicio
  5. 5. Marco Referencial
  6. 6. Qué entendemos por AMS AMS (Application Management Services) o servicio de outsourcing de gestión de aplicaciones por parte de un proveedor. En este sentido el cliente terceriza una función suya, manteniendo el control del producto final y la calidad del servicio. Entendemos por gestión de aplicaciones al soporte correctivo, evolutivo, solicitudes y consultas de aplicaciones y , eventualmente , a su operación.
  7. 7. Qué entendemos por AMS Se rompió. Lo dejas andando? Como se hace? Quiero algo nuevo. Lo agregas? Todos los días ejecutá… Se rompió. Lo arreglas definitivamente? Gestión de Incidentes Gestión de Problemas Gestión de Requerimientos Consultas Gestión de Solicitudes
  8. 8. Beneficios del modelo de AMS ► Beneficios estratégicos  Liberar de tareas recurrentes y que no agregan valor a recursos claves de TI para focalizarlos en actividades que acompañen a los negocios y a la estrategia de TI  Preparar a TI para nuevos requerimientos de negocio (escenarios de M&A, nuevas unidades de negocio, etc.)  Incrementar satisfacción de usuarios  Ventajas competitivas ► Beneficios operativos  Reflejar los tipos de acuerdos que TI tiene asumidos con sus clientes internos  Garantizar un servicio proactivo, que además de resolver las consecuencias, busque las causas de los problemas para prevenir su repetición  Minimizar esfuerzo en la gestión de múltiples proveedores a través de procesos estandarizados de operación y control  Delegar la gestión de los equipos de soporte y concentrarse en el cumplimiento de los niveles de servicio acordados  Mejorar al calidad de la aplicación a través del tiempo
  9. 9. Beneficios del modelo de AMS ► Beneficios en gestión de recursos humanos  Equipos de trabajo con continuidad operativa  Mitigar dependencia de recursos con conocimientos cautivos  Disponibilidad de un mix de recursos con conocimiento de las aplicaciones y procesos del cliente asignables a nuevos proyectos y variaciones de demanda  Focalizar a TI del cliente en entender, conocer y especializarse en los negocios de sus clientes interno, delegando el conocimiento específico de las aplicaciones en los proveedores ► Beneficios económicos  Costos conocidos y predecibles  Atención de las metas de mayor eficiencia del servicio y reducción de costos a lo largo de la prestación del servicio  Disminución de costos de recursos propios focalizados en la operación de soporte
  10. 10. Tipos de Delivery - Staffing Cliente Proveedor Entregables ► Se proveen recursos capacitados ► No hay valor agregado por parte del proveedor  Metodología  Procesos  Seguimiento de fechas y entregables ► La responsabilidad de cumplimiento de compromisos y entregable es del cliente ► SLAs muy acotados Equipo mixto liderado x clienteEquipo del proveedorEquipo del cliente
  11. 11. Tipos de Delivery - Servicio Servicio acordado ► Mayor control por parte del cliente ► Menor riesgo para el negocio y el servicio ► Estrategia probada para la futura reubicación de recursos ► Proveedor responsable de los compromisos de fecha y calidad  Metodología  Procesos  Seguimiento de fechas y entregables Cliente Proveedor Entregables Equipo del proveedorServicio solicitado
  12. 12. Mantener Revisar Re ingeniería Tercerizar ESTRATÉGICO NO ESTRATÉGICO COMPETITIVONOCOMPETITIVO ? Anexo-Matriz de Sourcing Respecto al Servicio RespectoalequipodeTI
  13. 13. Componentes del servicio
  14. 14. “He comprendido Que lo que árbol tiene de florido Vive de lo que tiene Sepultado”. Francisco Luis Bernárdez Poeta y diplomático argentino Componentes
  15. 15. ► Modelo de gestión ► Modelo de gobierno ► Roles y responsabilidades ► Ciclo de vida de un servicio ► Entregables ► Alcance detallado ► Acuerdo de nivel de servicio (SLA) Componentes Modelo de Gestión Modelo de Gobierno Roles& Responsa bilidades Ciclo de Vida Entrega bles Alcance detallado SLA Servicio
  16. 16. Modelo de Gestión del servicio DEMANDA PROCESOS Gestión de Incidentes Mesa de Ayuda Gestión de la Demanda Usuarios, Áreas de negocio y técnicas Incidentes Problemas Consultas Requerimientos de negocio o legales Incidentes Problemas Consultas Requerimientos de negocio o legales autorizados y priorizados CONTROL Gestión del Servicio Incidentes Problemas Consultas Requerimientos de negocio o legales autorizados y priorizados Gestión de Problemas Gestión de Requerimientos Consultas Gestión de Solicitudes Proyectos
  17. 17. ► La “capa de demanda” se refiere a las áreas que utilizan los servicios de soporte. Estos se gestionan a través de la “Mesa de ayuda” (requerimientos o incidentes) o a través de la “Gestión de la demanda” (Evolutivos o proyectos). ► La “capa de procesos” es la que ejecuta el delivery del servicio. Dependiendo del tipo de solicitud, lo procesa : Soporte correctivo, Soporte evolutivo o Proyecto. ► La “capa de control” revisa y gestiona el cumplimiento y normal desenvolvimiento del servicio. Modelo de Gestión del servicio
  18. 18. Principales componentes del modelo  Mesa de Ayuda: Principal punto de contacto entre el servicio de Soporte y los usuarios, donde se reciben, registran y derivan todos los llamados. Responsable de un seguimiento activo del incidente hasta su resolución. Puede resolver incidentes de Nivel 1 (repetitivos, de rápida resolución)  Nivel 2 o Soporte Correctivo: Resolución de incidentes de mayor complejidad y análisis de problemas. Mediante parametrizaciones, “work around” o corrección menor de código.  Nivel 3 o Soporte Evolutivo: Desarrollo de mejoras funcionales, requerimientos legales , corrección de defectos y otros desarrollos. Principalmente el análisis, presupuesto, desarrollo, implementación, documentación y capacitación sobre aquellas mejoras realizadas. Son el escalamiento natural del Nivel 2 Modelo de Gestión del servicio
  19. 19.  Gestión de la Demanda: Responsable de recibir todos los requerimientos relacionados con los servicios aplicativos, de infraestructura y centro de competencias del cliente, de su análisis y priorización.  Proyectos: está relacionado con requerimiento que por variables tales como: alcance, esfuerzo, impacto, etc. necesitan de un plan y modelo de gobierno independiente.  Gestión del servicio de AMS: es el componente que controla y gestiona el cumplimiento del servicio. Administración de métricas y recursos, de niveles de servicio acordados y relacionamiento con el cliente Modelo de Gestión del servicio
  20. 20. “El personal determina el potencial del equipo. La visión determina la dirección del equipo. El trabajo determina la preparación del equipo. El mando determina el éxito del equipo”. John C. Maxwell Experto en temas de Liderazgo Modelo de Gobierno
  21. 21. ► Este modelo define los niveles de jerarquía y escalamiento que gobiernan el servicio. ► Formado por comités con diferente grado de responsabilidad compartida en el servicio. ► Permite definir claramente el esquema de relacionamiento y comunicación. ► Muestra el esquema de gestión de la demanda del cliente y la relación con el equipo del servicio ► Existen diferentes modelos de acuerdo a la estructura de IT del cliente (centralizado, descentralizado, centro de competencias, etc.). ► A continuación mostramos los componentes del esquema de gobierno. Modelo de Gobierno
  22. 22. Modelo de Gobierno Equipo de Servicio Director Gerente o Responsable Líder Comité Dirección Gestión Operativo Aéreas usuarias Directores Gerentes usuarios Líderes o Key users
  23. 23. www.estratega.org Sponsor CSC Gerente CSC CIO LATAM CFO LATAM Gerente Sistemas Aplicaciones Empresariales x país CIO país Gobierno CSC regional Ejemplo – Comité de Gobierno regional
  24. 24. www.estratega.org Sponsor CSC Gerente CSC CIO LATAM CFO LATAM Gerente Sistemas aplicaciones Empresariales x país CIO x país Comité de Gobierno Comité de Gestión de la demanda Ejemplo – Comité de Gobierno regional
  25. 25. www.estratega.org Gerente CSC Gerente Sistemas aplicaciones Empresariales x país Gestión de la demanda Referente, Analista, Focal Point Focal Point, Key user  Factibilidad Funcional  Factibilidad Técnica  Revisión de Alternativas  Revisión económica-financiera  Revisión económico-financiera  Aprueba  Prioriza  Planifica
  26. 26. www.estratega.org Comité de Gobierno Trimestral CIO LATAM – CFO LATAM (opc.) - Sponsor CSC Analizar resultados, tendencias. Ajustar el modelo del servicio, Aprobar y Planificar futuros cambios Gestión de la Demanda  Estratégica  Mensual  Gerente de aplicaciones empresariales x país – Gerente CSC  Aprobación, priorización y re planificación..  Operativa  Semanal  Analistas de Negocio País – Líder Evolutivo – Funcionales (opc.)  Revisión del Backlog - Revisar estado de avance de tareas operativas Revisión del Servicio Mensual Gerente de aplicaciones empresariales x país – Gerente CSC – Sponsor CSC (opc.) Analizar nivel de servicio e información de gestión. Revisar performance, issues y riesgos del servicio Plan de Comunicación
  27. 27. Yo hago lo que usted no puede y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Madre Teresa de Calcuta. No hace falta presentación Roles & Responsabilidades
  28. 28. ► Su importancia radica en que define claramente el alcance de las tareas de cada rol , tanto del equipo de soporte como de las áreas usuarias ► Durante el Start Up de cada servicio, este esquema se adapta a las particularidades de cada cliente. Roles & Responsabilidades
  29. 29. Roles & Responsabilidades Gerente del Servicio: ► Administra el servicio en lo referido a su definición o conformación y gestión. ► Gestiona los recursos en su área de atención. ► Provee del estado de progreso a la dirección reportando métricas, riesgos e issues del servicio. ► Monitorea el cumplimiento del contrato. ► Apalanca el cumplimiento de roles & Responsabilidades del equipo de servicio y usuarios. ► Genera y revisa los indicadores mensuales del mismo. ► Escalamiento de temas diarios que requieren su participación. Líder del Servicio: ► A cargo de la supervisión diaria del servicio. ► Foco en el cumplimento del SLA y en el seguimiento de las acciones definidas. ► Administra las tareas diarias de resolución de incidentes evolutivos y correctivos. ► Priorización y planificación.
  30. 30. Roles & Responsabilidades Mesa de Ayuda- Soporte Nivel 1: ► Respuesta a preguntas “Cómo Hago…” ► Solución de problemas funcionales sin cambios en el customizing / parametrización. ► Documentación de instructivos de operación. ► Registro de los requerimientos y de las soluciones brindadas en la herramienta de gestión de incidentes. Soporte Nivel 2 - Correctivo: ► Corrección de funcionalidades existentes que involucren cambios menores en el customizing / parametrización. ► Corrección de programas que no involucren un cambio en el alcance original del desarrollo. ► Extensión de la funcionalidad existente vía customizing / parametrización que no involucre cambios de estructura o que su impacto sea mínimo. ► Consultas al proveedor del ERP (SAP, Oracle, otro). ► Aplicación de notas correctivas del proveedor del ERP. ► Registro de soluciones en la herramienta de gestión de incidentes. ► Solicitud de transportes o pasajes entre ambientes.
  31. 31. Roles & Responsabilidades Soporte Nivel 3 - Evolutivo: ► Implementación de nuevas funcionalidades o mejoras a las existentes (Estimar, analizar, diseñar, desarrollar, testear y documentar) ► Definición de cambios en la aplicación tanto funcionales como técnicos. ► Soporte a pruebas de aceptación ► Registro de soluciones en la herramienta de gestión de incidentes. ► Transferencia de conocimientos a la Mesa de Ayuda y al grupo de Soporte correctivo. Gestión de la Demanda: ► Recibe todos los requerimientos relacionados con los servicios aplicativos, de infraestructura y centro de competencias del cliente. ► Analiza y prioriza junto a áreas internas de la compañía. ► Aprueba estimación o presupuesto. ► Punto de contacto para priorizaciones o cambios de alcance Otra áreas: ► Administración de Perfiles y Seguridad. ► Gestionar transportes y releases. ► Mantenimiento y Administración de ambientes de Producción y QA. ► Administración de hardware y software de base.
  32. 32. Ciclo de Vida
  33. 33. Ciclo de vida Fase 1 Estrategia Fase 4 Operación Fase 5 Cierre Fase 2 Diseño Fase 3 Transición Del delivery Del Servicio OperativoSoporte Knowledge Transfer Preparación Operación inicial Revisión y Ajuste AdministrativoOperaciones Mejora Continua de Procesos Prácticas de Project Management Prácticas de Ingeniería de Software Del cliente
  34. 34. TransiciónDiseñoEstrategia KT de producto y BPM Métricas y Métodos de medición Implementar Infraestructura Y herramientas Implementar planes y procedimientos Aprobación Fase Obtener recursos Actualizar procesos y planes Implementar procesos de control de servicio Problem management Change management Configuration management Release management Ajustar la Especificación del servicio y SLA Actualizar métricas Revisión de la estrategia Estrategia de soporte y Delivery Identificación de stackeholders Esquema de costos Revisar situación actual Planeamiento inicial Del Delivery Del Cliente Planes & Procedimientos del servicio Risk Assessment Herramienta de control y KM Revisión de infraestructura Ajuste del Servicio Análisis inicial Roles & Responsabilidades Planeamiento inicial y modelo de gobierno Definir estrategia Knowledge Transfer Diseño del Servicio Preparación Operación Acotada Service desk Incident management Integración y Mejora Continua del Servicio Desarrollar la oferta Definición de Especificación de Servicio , SLA, disponibilidad, capacidad, seguridad Ciclo de vida
  35. 35. Identificación y registro Registro y clasificación Investigación y diagnostico Resolución inmediata o derivación Seguimiento Cierre Clasificación soporte inicial Investigación y diagnóstico Resolución recupero Cierre Cierre Cierre RFC Aprobación Identificación y registro Recepción y estimación Clasificación Investigación y diagnóstico Aprobación x CAB Priorización y planificación Operación Service Desk Incident Management Problem Management Change Management Cierre Operativo Administrativo Alcance y Planificación Cierre de Pendientes Transferencia de conocimiento Entrega del servicio Servicio Entregado Revisión del Servicio Lecciones aprendidas Revisión de QA Cierre Administrativo Servicio Finalizado Integración y Mejora Continua del Servicio Ciclo de vida Procesos de fábrica, Gestión de la Configuración y de los Releases
  36. 36. Knowledge Transfer
  37. 37. Proceso de Knowledge Transfer Integración y mejora continuaIntegración y mejora continua
  38. 38. FASE 1 FASE 2 FASE 3 100% 20% 100% 100% 20% 100% Equipo saliente Equipo entrante FTE Tiempo Esta distribución puede cambiar de acuerdo a cada servicio Proceso de Knowledge Transfer
  39. 39. Entregables
  40. 40. ► La gestión del servicio se manifiesta a través de una serie de entregables formales. ► Un entregable es un activo organizacional (guías, planes, templates) adaptado al servicio. ► A continuación mostramos los principales entregables del servicio en cada Fase del Ciclo de vida. Entregables
  41. 41. ► Estrategia  Propuesta técnica  Catálogo del servicio  Análisis de la Demanda organizacional  Gestión financiera  Risk assessment ► Diseño  Planilla de tailoring del nuevo servicio  Especificación de Servicio y SLA o indicadores  Políticas y Flujos de procesos (incidentes, problemas, requerimientos, Operaciones)  Procesos de fábrica, Modelo de estimación.  Plan de Capacitación (KM), Comunicaciones y Calidad  Plan de Disponibilidad, Seguridad, Capacidad  Documento de modelo implementado  Documento de criticidad de procesos de negocio – BPM Entregables
  42. 42. Entregables - Flujogramas
  43. 43. ► Transición / Operación  Reporte de avance semanal  Reporte de avance mensual  Análisis anual del servicio y encuesta de satisfacción  Agendas y Minutas  Log de issues y acciones  Documentación de requerimientos e incidentes ► Cierre  Plan de la etapa  Transferencia de conocimiento  Análisis final del servicio y encuesta de satisfacción  Lecciones aprendidas Entregables
  44. 44. ► Al alcance detallado de cada servicio define los compromisos asumidos por el proveedor del servicio ante el cliente/área usuaria respecto al servicio a entregar. ► Debe ser lo suficientemente detallado y específico para que no haya ambigüedades y dudas al momento del delivery. ► Todo cambio al servicio se realiza sobre este alcance base. ► A continuación una serie de componentes del alcance a definir Alcance detallado o Especificación de Servicio
  45. 45. Alcance detallado o Especificación de Servicio Aplicaciones a dar soporte: ► Nombre ► Versión ► Módulos soportados Líneas de servicio dentro del alcance: ► Mesa de ayuda ► Soporte correctivo ► Soporte evolutivo ► Proyectos ► Gestión del servicio ► Obtención, extracción y publicación de indicadores ► Otros Líneas de servicio fuera del alcance: ► DBA, Security ► Soporte hardware y software de base
  46. 46. Alcance detallado o Especificación de Servicio Herramientas de gestión: ► De incidentes y evolutivos (RFC) ► De Configuration Management ► Otras Locaciones a dar el servicio: ► Países ► Horarios ► Idiomas Servicios extras: ► Soporte “on site” en casos especiales ► Apoyo de consultoría adicional y puntual, basado en tiempo y materiales con tarifas previamente acordadas ► Soporte Evolutivo- soporte a demanda, planificado, con costo adicional ► Guardias: Tipos y esquema • Tipo: On call (Pasivas) / On site (Activas) • Esquema : 7 x 24 – de 18 a 22 - • Alcance: Solo incidentes críticos; Solo las fechas de cierre On site
  47. 47. Alcance detallado o Especificación de Servicio Usuarios soportados: ► Por país, ► Región ► Aplicación ► Módulo Línea base de horas contratadas: ► Por mes , año o periodo ► Por Línea de servicio ► Tendencia de cambio (decreciente, creciente) Línea base de incidentes, solicitudes, requerimientos: ► Por Línea de Servicio ► Por mes , año o periodo ► Por criticidad ► Tendencia s(decreciente, creciente)
  48. 48. Acuerdo de Nivel de Servicio - SLA
  49. 49. ► Conceptos a considerar en la definición del SLA  Tiempo Atención: Es el tiempo en el cual se comienza a realizar una análisis de la Incidencia, este tiempo no supone la solución de la misma.  Tiempo Solución: Es el tiempo en el cual se brinda solución a la Incidencia comunicada con por Cliente.  Umbral Requerido: Define la cota mínima OBJETIVO del servicio bajo la cual el proveedor tiene que explica acciones para llevar el servicio a un nivel aceptable  Umbral inaceptable: Define la cota mínima bajo la cual se da por incumplido el SLA.  Métrica: Valor que mide el cumplimiento del SLA. Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA
  50. 50. ► Para medir la gestión del servicio y como herramienta fundamental para su correcta planificación y dimensionamiento. ► La base para medir el nivel de servicio es el cumplimiento porcentual de los tiempos máximos objetivos para la resolución de un incidente de acuerdo a su criticidad . ► En este sentido se proponen una serie de criterios y métricas estandarizadas. Las mismas se generan en la herramienta de gestión de incidentes para lograr obtener valores objetivos y claros. ► A continuación se muestran diferentes modelos para la definición de un Acuerdo de nivel de servicios (SLA). Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA
  51. 51. ► SLA Simple  Solo se miden los tiempos en base a un único indicador por criticidad.  Se propone un único umbral de objetivo/ cumplimiento.  Puede ser que el cliente no tenga como medir el tiempo de atención. En ese caso se mide solamente el tiempo de resolución.  Los tiempos a medir son únicamente los insumidos por el proveedor del servicio Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA Criticidad Tiempo de Atención Tiempo de resolución SLA 1- Error Critico 2 h 4h 95% 2- Error Severo 2 h 12 h 90% 3- Error Moderado 2 h 24 h 85% 4- Error Leve 2 h 40 h 85%
  52. 52. ► SLA con Umbrales  Se proponen umbrales de penalización (inaceptable) y objetivo (requerido)  Umbral requerido: No hay penalidad pero el proveedor tiene que explicar porque no se cumplió y que acciones va a realizar para mejorar el indicador.  Umbral Inaceptable: Es el piso a partir del cual se aplican penalidades . Mas adelante explicamos el esquema de penalidades. Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA Criticidad Tiempo de Atención Tiempo de resolución Umbral requerido Umbral inaceptable 1- Error Critico 2 h 4 h 95% 80% 2- Error Severo 2 h 12 h 90% 75% 3- Error Moderado 2 h 24 h 85% 70% 4- Error Leve 2 h 40 h 85% 70%
  53. 53. ► SLA diferentes por criticidad  Puede haber diferentes indicadores por criticidad del proceso de negocio o módulo, donde se definen cuadros de Nivel de servicio diferenciales por cada grupo. Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA Criticidad – Grupo 1 Tiempo de Atención Tiempo de resolución SLA 1- Error Critico 2 h 4 h 95% 2- Error Severo 2 h 12 h 90% 3- Error Moderado 2 h 24 h 85% 4- Error Leve 2 h 40 h 85%Criticidad – Grupo 2 Tiempo de Atención Tiempo de resolución SLA 1- Error Critico 2 h 6 h 90% 2- Error Severo 2 h 20 h 90% 3- Error Moderado 4 h 40 h 75% 4- Error Leve 4 h 56 h 70%
  54. 54. ► SLA por Ponderación Impacto/Urgencia  Para poder aplicar un SLA de porcentajes, la cantidad de incidentes por criticidad sea lo suficientemente grande como para que la medición por porcentajes sea aplicable.  En el caso de que la ocurrencia no sea representativa se propone aplicar la siguiente tabla de SLA, midiendo la cantidad de incidentes mas solucionados Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA IMPACTO URGENCIA MAYOR Pone en riesgo al negocio e impacta… · A mas de 3 servicios críticos y/o… · A más de 100 usuarios y/o… · A todos los usuarios críticos Tiene impacto económico o ante entes gubernamentales No existe workaround MEDIO Genera una amenaza para el negocio e impacta… · De 1 a 3 servicios críticos y/o… · Entre 20 y 100 usuarios NO críticos y/o… · A un grupo de usuarios críticos BAJO No impacta en el negocio pero… · Afecta a uno o varios servicios NO críticos · Afecta a menos de 20 usuarios NO críticos y a ningún usuario crítico y/o… · Puede resolverse de manera planeada ALTA Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3 MEDIA Prioridad 2 Prioridad 3 Prioridad 4 BAJA Prioridad 3 Prioridad 4 Prioridad 5
  55. 55. ► SLA por cantidad de defectos  Para poder aplicar un SLA de porcentajes, la cantidad de incidentes por criticidad sea lo suficientemente grande como para que la medición por porcentajes sea aplicable.  En el caso de que la ocurrencia no sea representativa se propone aplicar la siguiente tabla de SLA, midiendo la cantidad de incidentes mas solucionados Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA Cantidad de incidentes Acción 1 a 10 No se mide el SLA 11 a 20 Se acepta 1 solo incidente mal solucionado 21 a 30 Se aceptan solo 2 incidentes mal solucionados Mas de 30 Aplica SLA de porcentajes
  56. 56. ► SLA con indicadores incrementales  Una opción cada vez más utilizada es la de proponer indicadores con un enfoque incremental del nivel de servicio que acompañe la maduración del mismo. La estrategia es subir el nivel de servicio en forma bimestral hasta llegar a un nivel operativo final. Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA Nombre Universo Período Transición Mes 4 a 5 Mes 6 a 7 Mes 8 a 9 Resto % de resueltos en tiempo Por cada ticket cerrado en el período, se suman los tiempos en que estuvo del lado del proveedor. Se divide por la cantidad de tickets cerrados Solo se mide Urgente-75% Alta- 70% Media-60% Baja-60% Urgente-80% Alta- 75% Media-65% Baja-65% Urgente-90% Alta- 80% Media-70% Baja-70% Urgente-95% Alta- 90% Media-80% Baja-80% Satisfacción del cliente Índice de Satisfacción según encuesta periódica 75% 80% 85% 90% % de Rework Por cada ticket cerrado se suma la cantidad de veces que tuvo que ser reabierto Urgente-75% Alta- 70% Media-60% Baja-60% Urgente-80% Alta- 75% Media-65% Baja-65% Urgente-90% Alta- 80% Media-70% Baja-70% Urgente-95% Alta- 90% Media-80% Baja-80% Estimaciones en tiempo Cantidad de estimaciones realizadas en plazo vs total de estimaciones solicitadas 75% 80% 85% 90% Hitos finalizados en plazo Cantidad de hitos entregados en plazo vs total de hitos del periodo 75% 80% 85% 90%
  57. 57. Modelo de Penalidades # Componente Definición y mecanismo 1 ¿Cuáles son los componentes que se medirán para declarar una penalización? Se medirá el cumplimiento del SLA de cada uno de los niveles de severidad de los incidentes y desarrollos evolutivos. Esto genera 4 bloques de niveles de servicio para su cumplimiento: Incidentes severidad 1 Incidentes severidad 2 Incidentes severidad 3 y 4 Desarrollos menores (evolutivo) 2 ¿Cuándo se declara que el SLA no se cumplió? Cuando por dos meses consecutivos o mas de 2 en cualquier momento en alguno de los 4 bloques de niveles de servicio no llega a su valor mínimo acordado por motivos imputables al proveedor. 3 ¿Cuándo se aplicaría una penalización? Cuando en un mes se declare que el SLA no se cumplió. ¿En qué consistirá la penalización? Se reducirá el 1% de la facturación mensual por cada uno de los 5 bloques de nivel de servicio que no cumpla con el acuerdo ¿Cómo se reportará un incumplimiento de SLA? El proveedor mensualmente generará los reportes de gestión del servicio donde se incluirá la sección de Incumplimiento de SLA’s. En esta sección se hará explícito que SLA no se cumplieron, una explicación del causal del por qué no se cumplieron y una acción que mitigue dicho causal.
  58. 58. Enfoque
  59. 59. ► ITIL® suele utilizarse como marco para definir los procesos de definición y operación del servicio. ► PMBOK® del PMI suele utilizarse como marco para definir los procesos de gestión del servicio. ► BPM – Business Process Management. Es un enfoque holístico que permite optimizar los procesos de negocio de una organización ► People Management. Gestión del cambio en las personas Enfoque
  60. 60. Mejores Prácticas 60 ITIL V3 (IT Infrastructure Library) • Es un conjunto de mejores prácticas para la implementación de servicios de TI. CMMI (Capability Maturity Model) • Modelo de madurez que evalúa las capacidades de las organizaciones de ingeniería de sistemas y de software, además del desarrollo del producto y del proceso. PMBoK (Project Management body of Knowledge) • Es una guía que contiene las mejores prácticas definidas por el PMI para una correcta Gestión de Proyectos organizada en áreas de conocimiento.
  61. 61. Mejores Prácticas adicionales 61 IAOP (International Association of Outsourcing Professionals) • Es un conjunto de mejores prácticas para la gestión de servicios tercerizados, desde la definición hasta la generación de contratos ISO 20000 (IT-Service management) • Estándar de Calidad para la Gestión de Servicios de TI . Fuertemente alineada a ITIL
  62. 62. Relación con PMI – Grupo de Procesos Monitoreo y control Inicio Planificación Ejecución Cierre
  63. 63. Relación con PMI Areas Alcance Tiempos Calidad Riesgos Comunicac iones Costos RRHH Compras Integración
  64. 64. ► BPM se pueden introducir a lo largo del ciclo de servicio para agregar valor a:  Gestión de incidentes  Desarrollo evolutivo,  Proyectos embebidos en el servicio,  A la propia evolución del cliente en su madurez en la gestión de procesos. ► Los componentes BPM a incluir en cada servicio dependerán de las características del servicio de gestión de aplicativos (por ejemplo su alcance y tipo), de la madurez BPM de la organización cliente, y otros factores como evolución de la relación con el cliente. Actividades de BPM
  65. 65. Knowledge Transfer Diseño Operación inicial Preparación Ajuste Operativo Administrativo Modelado de Procesos de Negocio Selección y Priorización Documentación de los Procesos de Negocio Procesos de Incident management Lecciones aprendidas KT de procesos BPM Plan del servicio Business Process Management Procedimientos orientados a la Gestión de la demanda Implementación de repositorio AMS Procesos de Problem & Change management Evolución de los procesos de negocio Actividades de BPM Soporte Operaciones Diseño CierreOperaciónTransición
  66. 66. ► People Management facilita la transición del servicio, reducir sus riesgos, mejorar la integración con el equipo de IT y de usuarios del cliente y con otros participantes del servicios si intervienen en la cadena de valor (por ejemplo un help desk externo, o de un Centro de Servicios del cliente, o los servicios de plataforma e infraestructura provistos por el área de tecnología del cliente o por un tercero). ► Los componentes People Management a incluir en cada servicio dependerán de las características del servicio de gestión de aplicativos (por ejemplo su alcance y tipo), de los desafíos específicos de People Management de la organización cliente como hábitos previos de soporte y evolución de procesos y aplicaciones, relación entre IT y/o el prestador previo y las áreas usuarias, y otros factores como evolución de la relación con el cliente. Actividades de People Management
  67. 67. NO CONOZCO NO PUEDO NO QUIERO PLAN DE COMUNICACIÓN TRAINING COACHING Actividades de People Management
  68. 68. Identificación de Stakeholders Evaluación Organizacional Team building Monitoreo y Coaching Lecciones Aprendidas Ajuste Organizacional Entrenamiento People Management processes Ajustes Organizacionales Comunicación AMS Acciones Correctivas Actividades de People Management Operación inicial Preparación Ajuste Operativo Administrativo Soporte Operaciones Diseño CierreOperaciónTransición Knowledge Transfer Diseño
  69. 69. ►Objetivos del Área  Definir las características principales de los servicios AMS  Desarrollar e implementar una metodología única y común para el delivery de los servicios de Application Management.  Esto incluye procesos, documentación y herramientas que van a usar los proyectos de Applicaton Management Services como así también monitorear su implementación y medir los resultados.  Soporte Preventa y start up de servicios  Revisiones de calidad – soporte en desarrollo de findings  Capacitación Área de procesos
  70. 70. ►Actividades  Investigar mejores practicas del mercado y competencia  Definir, Desarrollar y mantener la metodología  Herramientas: Seleccionar, implementar. Mantener la metodología en herramienta corporativa  Capacitar e Implementar en las cuentas  Revisar su uso. Publicar Métricas de Servicios unificadas  Coaching a nuevos gerentes  Soporte venta o Información institucional o Brochure o Marketing o Preventa o Asignación de recursos o Relación con otras prácticas Área de procesos
  71. 71. Como se implementa? ► Evaluación y diagnóstico de estado de los procesos  Basado en mejores prácticas del mercado  ITIL v3 para los procesos de TI  CMMI para los proceso de ingeniería de producto  PMI para la gestión de proyectos o servicios  IAOP para la definición de servicios de Outsourcing y contratos  De una evaluación previa se define la estrategia de evaluación y las mejores prácticas a utilizar  Puede ser todos los procesos de TI o solo un grupo de procesos puntuales, por ejemplo : Service Desk, Incident y Problem Management  Entrega de diagnóstico inicial comparado con las mejores practicas seleccionadas ► Recomendaciones :  En base a los marcos teóricos seleccionados y, fundamentalmente a la experiencia de los consultores y grado de madurez del cliente se realizan una serie de recomendaciones para salvar la brecha entre la situación actual y la deseada.  Las mismas tienen un alto grado de detalle y criterios de agrupamiento cómo prioridad, esfuerzo, área de aplicación, etc. ► Acompañamiento en la ejecución :  Finalmente, si el cliente lo desea, acompañamos la ejecución de las recomendaciones.
  72. 72. Como se implementa? Preparación Evaluación Recomendación Capacitación Mejora de Procesos Mejora continua
  73. 73. Preparación
  74. 74. Evaluación
  75. 75. Resultados 0 1 2 3 4 Finanzas Portfolio de Servicios Demanda Disponibilidad Capacidad Continuidad Seguridad Proveedores Catálogo de Servicios Niveles de Servicio Planeamiento y soporte a la Transición Evaluación Validación y Pruebas del Servicio Entregas y Despliegues Cambios Conocimiento Configuración Accesos. Peticiones Eventos Problemas Incidentes Aplicaciones OperacionesTI Service Desk Técnica Medición del Servicio Reporte de Servicios ProcesosMejora Continua Actual Deseable Situación deseada vs situación actual Resultado de revisión por área de conocimiento
  76. 76. Resultados Recomendaciones por diversos parámetros 16 74 48 Esfuerzo 1-Alto 2-Medio 3-Bajo 75 54 8 Prioridad 1-Alta 2-Media 3-Baja (en blanco) 55 59 23 Plazo 1-Corto 2- Mediano 3-Largo
  77. 77. Resultados – Recomendación ejemplo Marco referencial: ITIL Área de conocimiento: ESTRATEGIA - G. de la Demanda Situación: No se registran ni analizan patrones de actividad del negocio. Recomendación: Establecer objetivos y métricas definidas para medir el desempeño de la infraestructura en base a patrones de actividad del negocio. Tomar mediciones históricas como parámetros, analizar su necesidad de actualización en virtud de crecimiento vegetativo o nuevos negocios y definir umbrales de acción. Adicionalmente definir, para cada acción, los responsables y su tiempo de ejecución. Anualmente revisar objetivos y métricas. Mejora obtenida: Establecer metas y umbrales para tomar acciones correctivas y verificar las necesidades de cambios en la infraestructura en base a cambios en los patrones de utilización. Desarrollar modelos predictivos de crecimiento que pueden ser verificados antes de comprometer la provisión del servicio. Prioridad: Media Esfuerzo: Mediano
  78. 78. Workshop de recomendaciones Finalmente las recomendaciones se muestran y analizan en un workshop con los interesados e involucrados donde se revisan:  Detalle de recomendación  Criticidad y Prioridad  Cronograma de implementación
  79. 79. Entregables ► Acompañamiento en la ejecución de las recomendaciones  Nos comprometemos con las recomendaciones definidas  Desarrollo , en conjunto, del plan detallado para la ejecución.  Podemos ser el líder de proyecto o acompañar a este como soporte experto  Referentes de las mejores practicas seleccionadas o sugeridas  Capacitación a equipos de trabajo  Gestión de cambio  Documentación de procesos  Entrega de guías y templates  Adaptación del marco teórico a las políticas, estrategias y limitaciones de la empresa No le dejamos un documento . Nos comprometemos con la ejecución de las recomendaciones y lo ayudamos a su ejecución para lograr resultados concretos y visibles
  80. 80. Preguntas
  81. 81. Donde encontrarnos Web: www.grizzuti.com.ar Mail: pablo@grizzuti.com.ar Twitter: @GrizzutiyAsoc Linkedin: Pablo Grizzuti Celular: 54 9 11 4173 2602 Skype: Pablo.grizzuti

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