handig model om de organisatie eens opnieuw te bekijken deel 1

1. Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Probleemverkenningsmodel Profijt van MensenKennis 4
Uw praktijk: Bouwstenen voor een onderneming 6
Uw praktijk: Belangrijke rollen binnen een innovatief bedrijf 6
Uw praktijk: Innovatief gedrag 7
Case 1: PrioriTijd om te veranderen 8
Transportbedrijf Van Overveld,Etten-Leur
Uw praktijk: Uw overtuigingen 11
Case 2: Leren (en groeien) begint bij de ondernemer zelf 12
Grafisch verwerkingsbedrijf Afco in Culemborg
Uw praktijk: Strategie 15
Case 3: Vernieuwen heeft consequenties voor kennis- en compentiemanagement 16
Softwareontwikkelingsbedrijf It Works,Delft
Uw praktijk:Waar staat uw organisatie op dit moment? 19
Case 4: Innoveren vraagt medewerkers die weten wat belangrijk is voor hun klant: nu en in de toekomst 20
Metaalbedrijf Norma B.V.,Hengelo
Uw praktijk:Wat heeft u een nieuwe medewerker te bieden? 23
Uw praktijk:Voor- en nadelen van een snel of geleidelijk veranderingsproces 23
Syntens en P&O 24
Leeswijzer
Op pagina vier vindt een korte uitleg over het probleemverkenningsmodel Profijt van Mensenkennis.
Het model helpt u inzicht te krijgen in de mens- en kennisaspecten van innovatie in uw onderneming.
Op pagina zes en zeven staan de belangrijkste kenmerken van innovatieve ondernemingen genoemd.
Leer vervolgens van de ervaringen van collega-ondernemers in de vier opgenomen praktijkcases.
Ontdek welke knelpunten bij collega-ondernemers speelden en hoe zij deze hebben aangepakt.
Laat u inspireren door de kansen die zij hebben ontdekt én benut.De praktische tips en tests na elke case
helpen u om binnen uw eigen onderneming optimaal gebruik te maken van de aanwezige mensen en kennis.
1Sla de kaft links en rechts open

2. Sla de kaft links en rechts open2
De mens is de bron van iedere
innovatie,hij bedenkt,voert uit
en maakt er rendement van.
Voorwoord

3. Wat zijn de drijfveren voor u als ondernemer om dit
allemaal te‘moeten’?
Een succesvolle onderneming, met een stevige plek
in de markt, gemotiveerde medewerkers en een hel-
dere toekomstvisie… Door open te staan voor ver-
nieuwingskansen en door optimaal gebruik te maken
van de mensen en kennis in uw onderneming kunt
u dit bereiken.Want het zijn uw medewerkers die de
kennis hebben,verbeterpunten zien,ideeën aandragen
en daarmee een beter rendement realiseren.
Uit de adviespraktijk van Syntens is al gebleken dat
de meest succesvolle ondernemingen de juiste cul-
tuur hebben gecreëerd om het innovatieproces op-
timaal in te bedden.Wat zijn de kenmerken van deze
cultuur?
❑ Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel,
anderen meekrijgen in de visie die u heeft.
❑ Het beste uit uw mensen halen, heb inzetten op
taken waar ze echt goed in zijn.
❑ Uw onderneming aanpassen aan de constant ver-
anderende omgeving en het liefst zelfs voorlopen.
❑ Samen leren van de dingen die fout zijn gegaan
en de resultaten samen vieren.
Innoveren is een bewuste keuze, waarvan‘passie’
en‘wil’de drijfveren zijn.
Het is de laatste tijd een toverwoord; een voorwaarde
voor continuïteit.
Hoe past u dat toe in uw eigen onderneming,
hoe realiseert u verandering?
En hoe zet u daarvoor de mensen en de kennis in
uw organisatie in?
In dit boekje laten we u de ervaringen van collega-
ondernemers zien.Daarnaast vindt u tips en tests om
zelf mee aan de slag te gaan.Een eerste stap om daad-
werkelijk weer een verandering in gang te zetten.
U creëert de toekomst en Syntens, Innovatienetwerk
voor ondernemers, helpt u daar graag bij!
Ter inspiratie voor u.
Caroline Rijnbeek-Schotman,Jos van de Werken
Landelijke projectleiding programma
‘Profijt van MensenKennis’,Syntens
3Sla de kaft links en rechts open
Je moet eerst stoppen om van richting te kunnen veranderen
Erich Fromm
Ik moet vernieuwen, veranderen, weten waar ik naar toe wil.
Ik moet rendement maken en groeiende winstcijfers laten zien.
Ik moet op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de markt, in de techniek, in de wetgeving.
Ik moet anderen stimuleren en motiveren.
Ik moet mijn aandeelhouders, opdrachtgevers, medewerkers, vrouw en kinderen tevreden houden.
Ik moet de dingen die ik doe leuk vinden.
Ik moet, ik moet, ik moet, ……………..
Pas op met wat je wilt - want je zult het krijgen
Ralph Waldo Emerson

4. Wat levert het model u op?
Als het gaat om personele en organisatorische pro-
blematieken in uw bedrijf zijn er drie belangrijke voor-
delen bij het gebruik van het probleemverkennings-
model. U kunt:
• complexe probleem uiteenrafelen en ontdekken
wat het structurele probleem achter uw operatio-
nele probleem is.Vaak wordt gezocht naar een
oplossing die op de korte termijn effect sorteert,
zonder te kijken naar de daadwerkelijke oorzaak
van het probleem. Het risico bestaat dat proble-
men daardoor steeds weer terugkomen.
• ontdekken welke concrete sturingsmogelijkhe-
den u heeft om uw mensen en hun kennis een
bijdrage te laten leveren aan de realisatie van de
bedrijfsdoelen.
• ontdekken welke invloed u zelf kunt uitoefenen
in dit proces en hoe.
Hoe zit het model in elkaar?
Het model brengt zes niveaus aan in het menselijk
denken die ons helpen om te leren en te veranderen.
De hogere niveaus zijn abstracter dan de onderlig-
gende niveaus, maar hebben een hogere mate van
invloed op ons als mens; van‘Visie’(abstract) naar
‘Resultaat’(concreet).Tevens verbindt het "vage" be-
grippen als‘identiteit’en‘cultuur’. De essentie van
het model is afstemming: alle niveaus moeten met
Sla de kaft links en rechts open4
Profijt van MensenKennis
Probleemverkenningsmodel
Eén ding is zeker: veranderingen gebeuren -of we nu willen of niet-, gaan steeds sneller en hebben
ieder zo hun eigen impact. Dit vergt veel van organisaties en met name van de mensen die daarin
werken, mede door de hectiek en de natuurlijke weerstand ertegen. Om adequaat op veranderingen
in te kunnen spelen, c.q. vooruit te lopen, dient het samenspel tussen leiding en medewerkers via
steeds korter lopende lijnen te verlopen. De Mens- en Kennisaspecten worden steeds belangrijker om
in dit continue veranderproces in de top te kunnen meedraaien. Daarom heeft Syntens het Probleem-
verkennings-model Profijt van MensenKennis ontwikkeld, waarmee ook u uw voordeel kunt doen!

5. 5Sla de kaft links en rechts open
elkaar in lijn liggen: van visie tot en met resultaat,
van individu tot collectief. Is dit niet het geval dan
leidt dit tot knelpunten.
Er is een vertaalslag gemaakt naar de individuele
mens (linkerkant van het model) en naar het collec-
tieve bedrijf, een optelsom van de vele individuen
(rechterkant). Uw eigen normen en waarden hoeven
niet gelijk te zijn aan de collectieve normen en waar-
den (de cultuur van het bedrijf). Deze discrepantie
kan ook leiden tot knelpunten en irritaties.
Hoe kunt u het model gebruiken?
Problemen manifesteren zich vaak op het niveau van
een ongewenst‘resultaat’(het onderste niveau).
• Controleer of dat bij u ook het geval
is.Welke resultaat staat u niet aan?
• Ga vervolgens steeds een niveau hoger
en vraag u af: wat zie ik op dit niveau
dat leidt tot het resultaat op het niveau
eronder? Op de binnenkant van de kaft
vindt u voorbeelden van vragen die
bij de verschillende niveaus horen.
• U zult ontdekken dat er ergens tussen
twee niveaus een ongelijkheid op-
treedt: een mismatch bestaat.
• Controleer of u de hogere niveaus
onderschrijft en ga vervolgens aan de
slag met het hoogste niveau dat‘uit
de pas’loopt. Formuleer op dit niveau
nieuwe doelstellingen.
• Vertaal deze doelstellingen door naar
beneden: wat betekent dit voor de
onderliggende niveaus?
Dit eindigt met de vraag:en waar leidt dit dan toe?
(Welk resultaat geeft dit?)
• Check of dit een beter alternatief is dan het resul-
taat waar u problemen mee had.
De tips en oplossingen die u bij de caseverhalen
in dit boekje vindt, zijn gelinkt aan de zes niveaus
van het probleemverkenningsmodel door de ver-
schillende kleuren.
Wilt u meer uitleg, een concrete vertaling naar
uw eigen bedrijf of naar u als persoon, neem dan
contact op met een van de adviseurs bij Syntens.
Zij helpen u graag verder.

6. Bouwstenen voor een onderneming
Om vernieuwing in een onderneming te realiseren
zijn bepaalde bouwstenen nodig.Wanneer een van
die bouwstenen ontbreekt, belemmert dat de voor-
uitgang. Hoe zit dat in uw onderneming?
Sla de kaft links en rechts open6
Uw praktijk

7. Belangrijke rollen binnen een
innovatieve onderneming
Om de ontwikkeling van ideeën in concrete resulta-
ten te kunnen faciliteren is de aanwezigheid van
de volgende rollen nodig:
➢ Innovatiekampioen: neemt de ruimte om af te
wijken van bestaande normen, regels en proce-
dures
➢ Gatekeeper: verzamelt informatie zowel binnen
als buiten de organisatie
➢ Sponsor: bevordert dat middelen beschikbaar
komen om een idee te kunnen uitwerken
➢ Projectleider: verzorgt planning en coördinatie
van taken en personen die betrokken zijn bij de
realisatie van een specifieke innovatie
➢ Ambassadeur: zorgt ervoor dat een idee door de
organisatie wordt verspreidt en gepropageerd
➢ Integrator: vervult een overkoepelende functie
door evenwichtige aandacht te bewerkstelligen
voor de verschillende ideeën
7Sla de kaft links en rechts open

8. Wat speelde er binnen het bedrijf?
Gert van Overveld, directeur van Transport Van
Overveld uit Etten-Leur, begon zijn bedrijf als een-
manszaak en was daardoor gewend om alles zelf te
doen: van het vegen van de stoep en het opnemen
van de telefoon tot het plannen van ritten.Toen zijn
bedrijf door een nieuw transportproces uitgroeide
tot een onderneming met zo’n honderd medewer-
kers kon dat niet meer. De directeur hield daardoor
geen tijd over om bezig te zijn met de toekomst en
het goed aansturen van de procesverandering.
De ondernemer had moeite met de rolverandering
die noodzakelijk werd door de groei van het bedrijf.
Dit uitte zich onder andere in te weinig delegeren.
Van Overveld kon zich daardoor onvoldoende bezig-
houden met het aansturen, coördineren en coachen
van zijn organisatie en gaf zijn medewerkers niet de
ruimte om problemen zelf op te lossen.
Gevolgen
Dit alles leidde tot een steeds grotere werkdruk bij
de directeur, en een steeds meer afwachtende hou-
ding van de medewerkers. Hierdoor ontstond er een
broeierige sfeer op de werkvloer. Zo werd er bijvoor-
beeld niet voldoende samengewerkt op de afdeling
Planning. En dat ging ten koste van de efficiency.
Van Overveld raakte overtuigd dat zijn eigen rol in
het bedrijf moest veranderen. Hij kon zich niet meer
bezighouden met alles wat er in zijn bedrijf speelde.
Bovendien hadden de medewerkers behoefte aan
meer structuur en richting.
Sla de kaft links en rechts open8
Case
PrioriTijd om te veranderen
Quotes

9. 9Sla de kaft links en rechts open
"Als je bedrijf een groeispurt maakt, kun je je niet meer bezighouden met het vegen van de stoep"
"Dit bedrijf hangt teveel aan mezelf. Ik wil alles zelf doen.
Ik neem alle beslissingen in mijn eentje, zonder overleg te plegen met anderen"
"Ik gaf mijn medewerkers geen kans om problemen zelf op te lossen. Als je als ondernemer geen
taken en verantwoordelijkheden uit handen kunt geven, wordt het tijd om actie te ondernemen"
"Ik ben zeer benieuwd wie mij kan veranderen, puur gedrag en eigenwijsheid."
"Toen ik me niet meer met de taken van mijn medewerkers bezighield, kreeg
ik meer tijd om me bezig te houden met de toekomst van het bedrijf"
"Ik kan me nog steeds ontzettend druk maken. Alleen tel ik nu tot tien en realiseer ik me
dat anderen het net zo goed kunnen. Dat brengt toch meer rust in mijn lijf".
Oplossingen
In een brainstormsessie met directie en de
aandeelhouder kwam men tot het besef dat
de cultuur in het bedrijf moest veranderen.
Medewerkers moesten meer bereid zijn om
samen te werken aan het beoogde resultaat
van de onderneming. Daarnaast moest het
bedrijf intern professionaliseren.
Terwijl van Overveld probeerde hetgeen hij ge-
leerd had tijdens de brainstormsessie in de prak-
tijk te brengen, hielp kennisleverancier André
Vos van Tharsis met de professionaliserings-
slag binnen het bedrijf. Door duidelijkheid over
richting, verwachtingen en resultaten op mede-
werkerniveau gaan de werknemers nu met ple-
zier naar hun werk, is de onderlinge communi-
catie verbeterd en is er een duidelijke overleg-
structuur gekomen.
Resultaat
Doordat de ondernemer beter zijn rol invult en de
waarde van samenwerking en resultaatgerichtheid
is vergroot, haalt het bedrijf weer concurrentievoor-
deel en winst uit het nieuwe transportproces.

10. Sla de kaft links en rechts open10
Tips
Je kunt een organisatie niet veranderen, zonder
eerst de strategische visie en missie van een
bedrijf én die van de directeur / eigenaar vast
te leggen.
Veranderingen in de top betekenen ook veran-
deringen in de overige posities in het bedrijf
en de wijze van omgaan met elkaar. Hier moet
meestal meer aandacht aan worden besteed
en hiervoor is een vertaalslag naar individuele
niveau nodig.
Benader een veranderingstraject projectmatig:
voldoende doorlooptijd, capaciteit en pragma-
tische doelstellingen (quick wins).
Leer samen hoe je goede feedback geeft.
Een voorbeeld is sandwichen: vertel eerst iets
wat je goed vindt aan de ander, dan iets waarin
de ander kan verbeteren en vervolgens nog
iets wat je waardeert.
Veranderen betekent veel communiceren.
Communiceer op periodieke momenten formeel
over de voortgang van het veranderingstraject.
Een terugval in oud gedrag en oude werkwijzen
zal vaak plaatsvinden. Blijf elkaar daar scherp op
wijzen, ook als het traject al is afgesloten.
Ieder veranderingsproces kost tijd en doet pijn.
Evalueer regelmatig of je nog steeds het gewenste
resultaat nastreeft.

11. Uw overtuigingen
Zijn ze belemmerend?
- Mijn medewerkers zijn niet gemotiveerd.
- Ze willen niet leren.
- Ik moet alles zelf doen.
- Ik kan het zelf veel beter / sneller.
- Ik kan niet leidinggeven.
- Ik moet / wij moeten dat zelf kunnen oplossen.
- Parttime werken geeft alleen maar ellende.
Of juist versterkend?
- Iedereen heeft motivatoren. Ik vind wel een win-
win situatie.
- Leren is leuk (te maken).
- Met de juiste stimulans is ieder mens bereid om te
werken.
- Als het beoogde resultaat goed helder is, komt het
vanzelf.
- Wat een ander kan, kan ik leren.
- Ik hoef niet alles te kunnen.
- Parttime werken biedt nieuwe kansen als ik het
goed organiseer.
11Sla de kaft links en rechts open
Uw overtuigingen
Hoe u uw medewerkers stimuleert en motiveert hangt sterk af van uw eigen
opvattingen en houding.
In onderstaand schema ziet u hoe u belemmerende overtuigingen in positieve
kunt omzetten.
Uw praktijk

12. Sla de kaft links en rechts open12
Case
Wat speelde er binnen het bedrijf?
Willem Jan Coenmans, de zoon van de oprichter van
grafisch verwerkingsbedrijf Afco in Culemborg,kwam
in 1995 aan het hoofd van het bedrijf te staan.
Door het gebrek aan plezier in het ondernemerschap
dacht de directeur korte tijd aan stoppen.Hij was naar
eigen zeggen teveel bezig met zijn 43 medewerkers
en de dagelijkse organisatie, wat ten koste ging van
zijn toekomst- en klantgerichtheid.
Dit ondermijnde de sfeer tussen hem en de mede-
werkers,maar ook tussen de medewerkers onderling.
Coenmans moest zijn rol van hardwerkende mede-
werker op de werkvloer inruilen voor de rol van direc-
teur/manager. In dat‘groeiproces’bleef hij, ondanks
dat hij een bevlogen ondernemer is, steken.
Hij maakte te weinig gebruik van mensen die hem
konden adviseren en die voor hem als klankbord kon-
den dienen. Hij stond er wél voor open, maar gunde
zichzelf de tijd niet. De ondernemer reflecteerde te
weinig op zijn eigen rol en gedrag,en de consequen-
ties daarvan op zijn medewerkers, de cultuur en de
inbedding van de visie en missie van het bedrijf.
Gevolgen
Dit had gevolgen voor de totale bedrijfsvoering en
de sfeer in het bedrijf. Doordat Coenmans niet kon
delegeren, kwamen zijn eigen (directie)werkzaam-
heden - richting geven en aansturen van de gekozen
richting - onder druk te staan.Gevolg hiervan was dat
hij niet of nauwelijks in de rol van directeur groeide,
een vereiste om de onderneming tot bloei te brengen.
Ook in de communicatie en informatieoverdracht naar
medewerkers toe liep het spaak. Zijn adagium was
‘een goed verstaander heeft maar een half woord no-
dig’. Zijn medewerkers dachten daar (terecht) anders
over en raakten de focus op de toekomst en het wij-
gevoel kwijt. De ontwikkeling van het bedrijf stag-
neerde. Op eigen kracht lukte het de directeur niet
om daar verandering in aan te brengen.
Leren (en groeien)
begint bij de ondernemer zelf
Quotes