Le strutture organizzative

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  • Le strutture organizzative

    1. 1. <ul><li>PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE </li></ul>1
    2. 2. Risorse Umane <ul><li>Nella moderna gestione per processi oltre che agli aspetti ICT ci si deve preoccupare di come utilizzare le Risorse Umane </li></ul><ul><li>Facciamo quindi un po’ di storia di come si sono evoluti i problemi organizzativi legati al problema del controllo </li></ul>
    3. 3. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE <ul><li>L’INSIEME DELLE PERSONE CHE SVOLGONO I PROCESSI DI CONTROLLO E DEI LORO LEGAMI FORMALI VIENE DEFINITO </li></ul><ul><li>STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO </li></ul><ul><li>OVVERO STRUTTURA ORGANIZZATIVA </li></ul>3
    4. 4. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE <ul><li>L'ORGANIGRAMMA NE E' IL MODELLO ICASTICO DESCRITTIVO </li></ul>4
    5. 5. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE <ul><li>DALLA NOTTE DEI TEMPI PER CONTROLLARE UN SISTEMA &quot;DI PERSONE&quot; IN VISTA DI UNO SCOPO COMUNE SI E' SENTITA LA NECESSITÀ DI DEFINIRE RUOLI E RAPPORTI FRA LE PERSONE </li></ul>5
    6. 6. LE STRUTTURE GERARCHICHE <ul><li>LA PRIMA STRUTTURA STORICA DI CONTROLLO DEI SISTEMI COMPLESSI E’ STATA QUELLA ESTERNA DI TIPO GERARCHICO </li></ul><ul><li>TUTTA L'AUTORITÀ RISIEDE NEL CAPO CHE (PER VOLONTÀ DI ?) È CONTROLLORE CENTRALIZZATO </li></ul>6
    7. 7. LE STRUTTURE GERARCHICHE <ul><li>IL CAPO PER RIUSCIRE FISICAMENTE A ESERCITARE L'AUTORITA' DEVE DELEGARNE UNA PARTE (PER VIA GERARCHICA - DALL'ALTO VERSO IL BASSO) </li></ul><ul><li>SI DEFINISCE “SFERA DI CONTROLLO” IL NUMERO DELLE PERSONE CHE UN CAPO RIESCE A CONTROLLARE </li></ul>8
    8. 8. 8 LE STRUTTURE GERARCHICHE LA DELEGA AVVIENE PER LIVELLI SI RICORDA L’EPISODIO DI MOSE’ NELLA BIBBIA
    9. 9. LA GERARCHIA MOSAICA
    10. 10. LE STRUTTURE GERARCHICHE <ul><li>ALL'AUMENTARE DEL NUMERO DELLE PERSONE OPERANTI SU OBIETTIVI COMUNI AUMENTA IL NUMERO DEI LIVELLI (STRUTTURE PIRAMIDALI SEMPRE PIÙ ALTE) </li></ul>9
    11. 11. LE STRUTTURE GERARCHICHE 7 Capo I° livello II° Livello III° Livello Personale Operativo Sottosistema operativo Sottosistema di controllo Linea Intermedia Vertice strategico
    12. 12. LE STRUTTURE GERARCHICHE <ul><li>IL VANTAGGIO DEL MODELLO GERARCHICO DERIVA DALL’UNIVOCITÀ DEL COMANDO </li></ul><ul><li>GLI SVANTAGGI SONO: </li></ul><ul><li>BUROCRAZIA </li></ul><ul><li>NECESSITA’ DI COMPETENZE A LARGO SPETTRO DEI CAPI </li></ul><ul><li>AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI CON LE DIMENSIONI DEL SISTEMA </li></ul>10
    13. 13. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE <ul><li>IN FASI STORICHE PIÙ RECENTI E' STATO RISOLTO IL PROBLEMA DELLA &quot;COMPETENZA&quot; </li></ul>
    14. 14. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE <ul><li>NEL SAGGIO &quot;RICERCA SULLA NATURA E SULLE CAUSE DELLA RICCHEZZA DELLE NAZIONI&quot; A. SMITH EVIDENZIO’ L'IMPORTANZA DELLA SPECIALIZZAZIONE DELLE RISORSE ”NELL’AMBITO DEI PROCESSI OPERATIVI&quot; PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITA' </li></ul><ul><li>E' STATO IL PRINCIPIO BASE DELLA PRIMA INDUSTRIALIZZAZIONE </li></ul>
    15. 15. LA SPECIALIZZAZIONE <ul><li>TASK SPECIALIZATION: SUDDIVISIONE DEL PROCESSO IN ATTIVITÀ ELEMENTARI </li></ul><ul><li>LABOR (O RESOURCE ) SPECIALIZATION: ATTRIBUZIONE AL PERSONALE DI UNA O PIÙ ATTIVITÀ DA SVOLGERE </li></ul><ul><li>KNOWLEDGE SPECIALIZATION: “CONOSCENZE SPECIFICHE” NECESSARIE PER LE DIVERSE ATTIVITÀ </li></ul>
    16. 16. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE <ul><li>F.W.TAYLOR, OLTRE A PARCELLIZZAZIONE, SPECIALIZZAZIONE E STANDARDIZZAZIONE PIÙ SPINTE E &quot;SCIENTIFICHE&quot;, TEORIZZÒ STRUTTURE DI CONTROLLO ESTERNE &quot;FUNZIONALI PURE&quot; OVVERO SPECIALIZZATE SULLE ATTIVITÀ DI CONTROLLO DA SVOLGERE </li></ul>
    17. 17. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE <ul><li>L'AUTORITÀ DEVE ESSERE DELEGATA NON IN RELAZIONE ALLA GERARCHIA MA IN BASE ALLE COMPETENZE </li></ul>
    18. 18. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE 16 Vertice strategico Tecnostruttura Operativi
    19. 19. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE <ul><li>VANTAGGI : IL SISTEMA DI CONTROLLO È BASATO SULLA COMPETENZA </li></ul><ul><li>SVANTAGGI : </li></ul><ul><li>COMPLESSITÀ, MANCANZA DI COORDINAMENTO E DI UNITÀ DI COMANDO </li></ul>
    20. 20. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI <ul><li>PER MANTENERE I VANTAGGI DELL'UNA E DELL'ALTRA FORMA SENZA AVERNE GLI SVANTAGGI NACQUERO LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI (FUNZIONALI IN SENSO LATO ) </li></ul><ul><ul><ul><li>ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>COMANDO PER VIA GERARCHICA ( LINE ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ORGANI DI STAFF CONSULENTI DELLA LINE (TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO) </li></ul></ul></ul>
    21. 21. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI <ul><li>L'AZIENDA E' DIVISA IN MACROFUNZIONI CONTROLLATE PER VIA GERARCHICA </li></ul><ul><li>LE MACROFUNZIONI SONO A LORO VOLTA DIVISE IN SOTTOFUNZIONI </li></ul><ul><ul><li>RICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONE </li></ul></ul><ul><ul><li>COMMERCIALE & MARKETING </li></ul></ul><ul><ul><li>AMMINISTRAZIONE & FINANZA </li></ul></ul><ul><ul><li>PRODUZIONE & DISTRIBUZIONE </li></ul></ul><ul><ul><li>QUALITÀ ...... </li></ul></ul>
    22. 22. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI Funzione 1 Funzione 2 Vertice strategico organi di line (linea intermedia) organi di staff (tecnostruttura & staff)
    23. 23. ORGANIGRAMMA SECONDO MINTZBERG Vertice strategico Tecnotruttura Linea Intermedia Staff Personale Operativo
    24. 24. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI <ul><li>LE STRUTTURE FUNZIONALI SONO STATE SINO AD OGGI LE STRUTTURE DI RIFERIMENTO PER TUTTE LE AZIENDE </li></ul>
    25. 25. IL COSTO IN TALI STRUTTURE SI È RISOLTO IL PROBLEMA DELL'UNITÀ DI COMANDO E DELLE CONOSCENZE SI È AGGRAVATO IL PROBLEMA DEL COSTO: ALLA STRUTTURA GERARCHICA SI AFFIANCA LA STRUTTURA FUNZIONALE ED IL NUMERO DELLE PERSONE CRESCE A DISMISURA
    26. 26. ESEMPIO SUPPONIAMO CHE PER OGNI PERSONA OPERANTE IN LINE ESISTANO DUE PERSONE OPERANTI IN STAFF PER CONTROLLARE 125 OPERATIVI CON UNA SFERA (MEDIA) DI CONTROLLO DI 5 PERSONE I CONTROLLORI SONO 93, PARI AL 75%
    27. 27. ESEMPIO SI SUPPONGA CHE LE RETRIBUZIONI AUMENTINO DEL 50% PASSANDO DA UN LIVELLO A QUELLO SUPERIORE: IL COSTO DELLA STRUTTURA DI CONTROLLO È ALLORA IL 125% DI QUELLO DELLE PERSONE DA CONTROLLARE ALL’AUMENTARE DEI CONTROLLANDI IL COSTO SALE PIÙ CHE PROPORZIONALMENTE
    28. 28. CELLULE ELEMENTARI Gerarchica Funzionale pura Gerarchico-funzionale
    29. 29. STRUTTURE DIVISIONALI <ul><li>ALL’AUMENTARE DELLE DIMENSIONI LA STRUTTURA FUNZIONALE DIVENTA &quot;DIVISIONALE&quot; </li></ul>Divisione 1 Divisione 2 Direzione Generale Staff di Direzione Direzione di Divisione Organi di Divisione
    30. 30. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ LA LRC - LINE RESPONSIBILITY CHART È UNA METODOLOGIA D’ANALISI TIPICA DELLE STRUTTURE FUNZIONALI, ATTA AD “INCROCIARE” I PROCESSI CON LE FUNZIONI. IN TALE MATRICE LE COLONNE IDENTIFICANO LE FUNZIONI MENTRE LE RIGHE I PROCESSI OVVERO LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE
    31. 31. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ Unità Attività Ricevimento ordine Evasione da magazzino Spedizione Fatturazione Vendite E D I I Distrib. I A E   Magaz. I E A   Prod.   I     Cont. A   I E D decide/approva E esegue I è Informato A assiste
    32. 32. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ COME SI NOTA DALL’ESEMPIO I POCHI ENTI CHE FORNISCONO ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO OVVERO “ESEGUONO” ATTIVITÀ DESIDERATE DAI CLIENTI APPARTENGONO A FUNZIONI DIVERSE
    33. 33. STRUTTURE VS PROCESSI <ul><li>NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, DOVE SONO FINITI ? </li></ul><ul><li>IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA ! </li></ul>
    34. 34. STRUTTURE VS PROCESSI Funzione 1 Funzione 2 Capo Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B
    35. 35. STRUTTURE VS PROCESSI <ul><li>IL FLUSSO DEI PRODOTTI/SERVIZI AVVIENE A BASSO LIVELLO </li></ul><ul><li>IL CONTROLLO VIENE EFFETTUATO (IN BASE ALLE INFORMAZIONI DISPONIBILI) AI LIVELLI PIÙ ALTI </li></ul>
    36. 36. STRUTTURE VS PROCESSI <ul><li>L'ESISTENZA DI BARRIERE &quot;FUNZIONALI&quot; GENERA CONFINI AI FLUSSI </li></ul><ul><li>OGNUNO CERCHERÀ DI OTTIMIZZARE I RISULTATI NELL'AMBITO DEL PROPRIO TERRITORIO! </li></ul><ul><li>MA UNA SOMMA DI OTTIMI PARZIALI POTREBBE NON ESSERE UN OTTIMO GLOBALE IN OTTICA DEI CLIENTI </li></ul>
    37. 37. STRUTTURE VS PROCESSI <ul><li>LE ESIGENZE DEI CLIENTI CHE FINE FANNO ? </li></ul><ul><li>L'UNITÀ DEI PROCESSI (NON DELLE FUNZIONI) ATTI A FAVORIRE LA CUSTOMER SATISFACTION DOVE VA A FINIRE ? </li></ul>
    38. 38. LE NUOVE STRUTTURE <ul><li>DAL CONTROLLO ESTERNO AI TEAM </li></ul>
    39. 39. LE STRUTTURE MATRICIALI <ul><li>QUANDO IL RISULTATO DI UN PROCESSO È BEN DEFINITO, AD ESEMPIO UN PROGETTO, LA NECESSITÀ DEL COORDINAMENTO SUL RISULTATO HA PORTATO A </li></ul><ul><li>STRUTTURE MATRICIALI (PER FUNZIONI E PER PROGETTI) </li></ul>
    40. 40. LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2
    41. 41. <ul><li>LA GERARCHIA È VERTICALE MENTRE IL COORDINAMENTO SULL'OBIETTIVO ( PROJECT MANAGER O TEAM LEADER ) È ORIZZONTALE </li></ul>LE STRUTTURE MATRICIALI
    42. 42. LE STRUTTURE MATRICIALI <ul><li>CIÒ CHE CARATTERIZZA L'ORGANIZZAZIONE A MATRICE È: </li></ul><ul><li>IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E RESPONSABILI FUNZIONALI </li></ul><ul><li>LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE FRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAM </li></ul>
    43. 43. LE STRUTTURE MATRICIALI <ul><li>IN RELAZIONE AL RAPPORTO FRA AUTORITÀ SI POSSONO AVERE QUATTRO SCHEMI : </li></ul><ul><li>1. TEAM LEADER DI BASSO PESO </li></ul><ul><li>2. TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE </li></ul><ul><li>3. TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI </li></ul><ul><li>4. TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'AZIENDA (TEAM TIGRE) </li></ul>
    44. 44. <ul><li>OGNI SOLUZIONE PRESENTA VANTAGGI E SVANTAGGI </li></ul><ul><li>LA DEBOLEZZA DEL PRIMO SCHEMA DERIVA DAL FATTO CHE IL TEAM LEADER NON È UN VERO LEADER ED HA SOLO LA POSSIBILITÀ DI SOLLECITARE E/O DI SUPPORTARE LE COMUNICAZIONI TRASVERSALI </li></ul>Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2
    45. 45. <ul><li>NEL SECONDO SCHEMA (STRUTTURA MATRICIALE PURA) SI HA UN MAGGIOR BILANCIAMENTO </li></ul><ul><li>AL TEAM LEADER VIENE DELEGATO IL CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ </li></ul><ul><li>AI RESPONSABILI FUNZIONALI LE SCELTE TECNICHE (STANDARD, TECNOLOGIE, ECC.) </li></ul>Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2
    46. 46. LE STRUTTURE MATRICIALI <ul><li>I PROBLEMI NASCONO PER MANCATA CHIAREZZA NEL COMANDO E QUINDI CONFUSIONE DEI RUOLI </li></ul><ul><li>QUESTI PROBLEMI VENGONO SUPERATI CON IL TERZO E QUARTO SCHEMA </li></ul>
    47. 47. LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Schema 3 Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2
    48. 48. <ul><li>NEL TERZO SCHEMA SI SUPERANO LE AMBIGUITA' </li></ul><ul><li>LE RISORSE SONO TEMPORANEAMENTE ASSEGNATE AL TEAM LEADER </li></ul><ul><li>CONCLUSO IL PROGETTO LE RISORSE TORNANO ALLE FUNZIONI </li></ul><ul><li>L' INCONVENIENTE E' IL REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE FUNZIONI </li></ul>Progetto 1 Progetto 2 Schema 3
    49. 49. <ul><li>IL QUARTO SCHEMA PREVEDE COMPLETA AUTONOMIA ANCHE SOCIETARIA DELLA STRUTTURA </li></ul><ul><li>HA IL VANTAGGIO DI POTER COOPTARE SPECIALISTI DIVERSI (ANCHE DI PROVENIENZA ESTERNA) QUALI : </li></ul><ul><li>LIBERI PROFESSIONISTI </li></ul><ul><li>PROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTI </li></ul>Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2
    50. 50. LE STRUTTURE MATRICIALI <ul><li>IL TEAM SI CONFIGURA COME UNA UNITA' AUTONOMA CON I SUOI OBIETTIVI ED I SUOI PREMI NON CONDIZIONATI DALL'APPARTENENZA AD UNA AZIENDA </li></ul><ul><li>GLI SVANTAGGI DI TALE SOLUZIONE: </li></ul><ul><li>REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE STRUTTURE AZIENDALI </li></ul><ul><li>GARANZIE DI CONTINUITÀ DEL LAVORO </li></ul>
    51. 51. I TEAM <ul><li>I TEAM AUTOCONTROLLATI </li></ul>
    52. 52. I TEAM <ul><li>QUANTO DETTO PER IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE POTREBBE OVVIAMENTE ESSERE ESTESO A TUTTI GLI ALTRI PROCESSI AZIENDALI IN QUANTO CARATTERIZZATI DA COMPITI ED OBIETTIVI PRECISI </li></ul>
    53. 53. I TEAM SI POTREBBE IPOTIZZARE INFATTI UN’AZIENDA, IN PARTE O TUTTA, CON “UN’ARCHITETTURA” A TEAM CHE ABBIANO IL COMPITO DI REALIZZARE LA STAKEHOLDER SATISFACTION
    54. 54. I TEAM <ul><li>QUALORA I TEAM SIANO DI DIMENSIONI ABBASTANZA RILEVANTI SI RIPROPORREBBE PERO’ IL PROBLEMA DEL CONTROLLO </li></ul>
    55. 55. I TEAM <ul><li>PER EVITARE LA NECESSITA’ DI UN CONTROLLO GERARCHICO SI DOVREBBE RICORRERE A PROCESSI PICCOLI, AUTOCONTROLLATI E COORDINATI GLOBALMENTE DA UN FIRM LEADER </li></ul>
    56. 56. I TEAM IL MECCANISMO PER GARANTIRE L’EFFICACIA DELL’AUTOCONTROLLO E’ IL RAPPORTO FORNITORE / STAKEHOLDER INTERNO
    57. 57. LA LEAN ORGANIZATION <ul><li>SI IPOTIZZANO IN TAL CASO STRUTTURE (LEAN) DI PROCESSO IN CUI NON ESISTONO PIÙ DIPENDENZE GERARCHICO/FUNZIONALI </li></ul><ul><li>TUTTI LAVORANO INSIEME PER RAGGIUNGERE OBIETTIVI COMUNI </li></ul>
    58. 58. <ul><li>IL RUOLO DEL LEADER È QUELLO DI FACILITARE IL LAVORO DI GRUPPO : </li></ul><ul><li>SI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADER </li></ul><ul><li>COORDINA IL LAVORO </li></ul><ul><li>ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN GRUPPO </li></ul><ul><li>RISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPO </li></ul><ul><li>AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE CAUSE COMUNI DI INEFFICIENZA </li></ul>LA LEAN ORGANIZATION
    59. 59. LE STRUTTURE SI APPIATTISCONO E DIMINUISCONO I LIVELLI GERARCHICI LA LEAN ORGANIZATION
    60. 60. <ul><li>LA GERARCHIA SERVE AL MACROCONTROLLO </li></ul><ul><li>IL CONTROLLO OPERATIVO VIENE DELEGATO AL LIVELLO PIÙ BASSO </li></ul>LA LEAN ORGANIZATION
    61. 61. L’architettura organizzativa di Womack <ul><li>L’architettura organizzativa proposta da Womack e Jones è basata su due tipi di Team (Value Stream): </li></ul><ul><ul><li>Team di progettazione e sviluppo famiglia di prodotti i.esima </li></ul></ul><ul><ul><li>Team di gestione ordini e produzione famiglia di prodotti i.esima </li></ul></ul><ul><li>E su alcune Funzioni </li></ul>
    62. 62. L’architettura organizzativa di Womack Team Pr. A Team Ges. B Team Ges. C Funzioni Team Team Comitato responsabili Team Responsabili dei Team Responsabili delle funzioni D Funzione Processi Snelli
    63. 63. Team progettazione e sviluppo <ul><li>Sono team dedicati con tutte le competenze per progettare e sviluppare un prodotto (bene + servizio) ed il suo processo produttivo </li></ul><ul><li>Competenze di: </li></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Progettazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingegnerizzazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Approvvigionamenti </li></ul></ul><ul><ul><li>Ideazione attrezzature </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione del ciclo </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>
    64. 64. Team gestione ordini e produzione <ul><li>Sono team dedicati dove esistono tutte le competenze per promuovere le vendite, gestire gli ordini, la produzione e le consegne </li></ul><ul><li>Competenze di: </li></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Programmazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Acquisti </li></ul></ul><ul><ul><li>Produzione </li></ul></ul><ul><ul><li>Logistica </li></ul></ul><ul><ul><li>---- </li></ul></ul>
    65. 65. I Team <ul><li>Un team dovrebbe essere: </li></ul><ul><ul><li>Un'unità organizzativa multifunzionale ovvero capace di compiere tutte le attività diversificate necessarie a fornire uno specifico prodotto (famiglia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste gabbie funzionali </li></ul></ul><ul><ul><li>Mentre dovrebbe essere prevista l'intercambiabilità di ruoli e compiti </li></ul></ul>
    66. 66. I Team <ul><li>Nel team dovrebbero esservi esperti: </li></ul><ul><ul><li>Generici </li></ul></ul><ul><ul><li>Autonomi </li></ul></ul><ul><ul><li>Supportati da un adeguato sistema informativo (magari di tipo esperto) </li></ul></ul>
    67. 67. I Team <ul><li>Si dovrebbero sostituire i grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi : </li></ul><ul><ul><li>Indipendenti </li></ul></ul><ul><ul><li>A flussi limitati </li></ul></ul><ul><ul><li>Svolti da esperti generici </li></ul></ul><ul><li>Si avrebbe il vantaggio della maggiore flessibilità </li></ul>
    68. 68. I Team <ul><li>Team paralleli, al limite composti da una sola persona ( case worker ) con competenze ad ampio spettro e adeguata strumentazione informatica e telematica </li></ul><ul><li>Si avrebbero forti vantaggi di flessibilità e di efficienza per riduzione tempi e costi </li></ul>
    69. 69. IL CASE WORKER Processo svolto da un unico “Case Worker” Tempi/costi delle attività del processo Tempi/costi delle attività del processo 100% 0% Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Curva di apprendimento: tempo perso e costi per spiegare, scrivere appunti, …, ovvero per passare “il testimone” da uno all’ altro nell’ambito del team Processo svolto da più soggetti 100% 0% Attività 1 Att. 2 Att. 3 Att. 4
    70. 70. Il cambiamento <ul><li>L'implementazione di un’architettura a team snelli comporta grossi cambiamenti nei valori, nella cultura, nelle mansioni, nei compiti e nei ruoli del personale d'azienda </li></ul><ul><li>Si rendono necessari nuovi modelli di riferimento per le risorse umane e dei leader capaci di proporre e gestire il cambiamento </li></ul>
    71. 71. Le Funzioni <ul><li>Si possono ipotizzare le classiche Funzioni: </li></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Finanza </li></ul></ul><ul><ul><li>Risorse umane </li></ul></ul><ul><ul><li>Progettazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Operations </li></ul></ul><ul><ul><li>--- </li></ul></ul><ul><li>Il numero delle persone che opera nelle funzioni deve essere << di quello dei Team </li></ul>
    72. 72. Le Funzioni <ul><li>Le funzioni dovrebbero essere delle aree di: </li></ul><ul><ul><li>Raccolta del know how aziendale (Learning Organization) </li></ul></ul><ul><ul><li>Addestramento (Teaching Organization) </li></ul></ul><ul><ul><li>Consulenza ai Team (Consulting Organization) </li></ul></ul>
    73. 73. Learning Organization <ul><li>Learning Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere depositarie delle Competenze Chiave dell’azienda </li></ul><ul><li>Il know how aziendale può essere accresciuto tramite ricerca e sperimentazione e formalizzazione delle competenze che si sviluppano nei Team </li></ul><ul><li>Per questo, a date prefissate, il personale che opera nei Team deve passare del tempo anche nelle funzioni </li></ul>
    74. 74. Teaching Organization <ul><li>Teaching Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere fornitrici delle attività di formazione continua per il personale operante nei Team </li></ul><ul><li>La formazione dovrebbe riguardare sia gli aspetti più propriamente tecnologici che umani (lavorare nei Team, organizzazione snella, ..) </li></ul>
    75. 75. Consulting Organization <ul><li>Consulting Organization in quanto alle Funzioni i Team potrebbero richiedere attività di consulenza su specifici temi </li></ul><ul><li>Oltre che attività di consulenza le Funzioni dovrebbero svolgere attività di “normazione” per definire gli standard interni da utilizzare </li></ul>
    76. 76. La Funzione Processi snelli <ul><li>La funzione “processi snelli” dovrebbe servire non solo come luogo di lavoro di chi in azienda opera per implementare i processi snelli ma anche come area di parcheggio temporaneo delle migliori risorse aziendali in attesa di impiego profittevole </li></ul><ul><li>Dovrebbe occupasi inoltre di estendere la snellezza lungo la Supply Chain </li></ul>
    77. 77. <ul><li>L'IMPLEMENTAZIONE DI UN’ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI DEL PERSONALE D'AZIENDA </li></ul><ul><li>SI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE RISORSE UMANE </li></ul>LA LEAN ORGANIZATION
    78. 78. Le strutture organizzative snelle Un approfondimento
    79. 79. Le strutture organizzative snelle <ul><li>Sono basate sui VS - Value Stream ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili anche end to end (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per “ famiglie di prodotto ” </li></ul>
    80. 80. Le strutture organizzative snelle <ul><li>Si devono preliminarmene identificare le “famiglie omogenee di prodotti” tramite la Product Family Matrix ( generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il “cuore” della famiglia) </li></ul>
    81. 83. Assioma  Best practice <ul><li>Principio fondamentale della Lean Organization: </li></ul><ul><li>Ogni VS deve avere risorse completamente dedicate ovvero le risorse non devono essere in comune con gli altri VS </li></ul><ul><li>Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti </li></ul>
    82. 84. Il Controllo <ul><li>Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere “gerarchico” ma essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel VS (autocontrollo e, quindi, necessità di Empowerment ) </li></ul>
    83. 85. Un Value Stream <ul><li>Le aziende Lean, lavorando per Team, sono “Piatte” (con un bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativi </li></ul><ul><li>I Team dei singoli VS svolgono tutte le attività primarie (a Valore) della catena di Porter </li></ul>
    84. 86. I processi “Strategici” di servizio <ul><li>I Processi di Servizio/Manageriali “Strategici” (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati all’esterno) svolgono, per i VS , alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente viste </li></ul><ul><li>Sono definiti SSU ( Strategical Service Unit ) </li></ul>
    85. 87. In pratica <ul><li>Si trasforma l’azienda in un insieme “sinergico” di sotto aziende autonome (Team) sia operative ( VS ) sia fornitrici di servizi ( SSU ) ognuna con un proprio responsabile: </li></ul><ul><li>“ Owner ” </li></ul>
    86. 88. In pratica <ul><li>Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS (clienti) </li></ul><ul><li>Sarà pertanto responsabilità degli Owner dei VS dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle SSU da considerare dei veri e propri “fornitori” </li></ul>
    87. 89. I processi “Strategici” di servizio <ul><li>Una considerazione: le SSU sono Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di quelle che operano nei VS </li></ul>
    88. 90. SSU vs Value Stream <ul><li>Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale diretto, liberando capacità </li></ul><ul><li>Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle SSU per controllarne l’efficienza e l’efficacia trasformandole in VS </li></ul>
    89. 91. In pratica <ul><li>Gestire i flussi di valore con un Team composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni: </li></ul><ul><ul><li>da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali </li></ul></ul><ul><ul><li>dagli approvvigionamenti alle spedizioni </li></ul></ul><ul><ul><li>dalla gestione contabile a quella finanziaria </li></ul></ul><ul><ul><li>… . </li></ul></ul><ul><li>si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazioni </li></ul>
    90. 92. In pratica <ul><li>L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli </li></ul><ul><li>Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, … </li></ul>
    91. 93. DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA VERTICE STRATEGICO
    92. 94. ALL’EMPOWERMENT “AGE” Gruppi di lavoro informatizzati e autogestiti CLIENTI MANAGEMENT DI SUPPORTO
    93. 95. <ul><li>LE AZIENDE RETE </li></ul>RETI
    94. 96. RETI <ul><li>DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI </li></ul><ul><li>MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE SFIDE DEL MERCATO </li></ul>
    95. 97. RETI <ul><li>PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE &quot;RETE&quot; COSTITUITE DA &quot;MODULI ORGANIZZATIVI&quot; AUTONOMI CON ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE ( CORE SKILL ) CHE SI RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE) </li></ul>
    96. 98. RETI <ul><li>I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS </li></ul><ul><li>I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO ( COMAKERSHIP E/O PARTNERSHIP ) </li></ul><ul><li>GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO GEOGRAFICAMENTE “CONCENTRATE” </li></ul><ul><li>AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI </li></ul>
    97. 99. RETI DAL CLIENTE CLIENTE LOGISTICA ATTIVITA' CRITICHE AL ATTIVITA' TERZIARIZZATE C O R E P R O C E S S
    98. 100. RETI <ul><li>UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI (OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE </li></ul><ul><li>AD ESEMPIO UNA SOCIETA’ DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA NEI DIVERSI CONTINENTI </li></ul>
    99. 101. RETI <ul><li>GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE </li></ul><ul><li>SI COLLEGANO IN MANIERA TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS </li></ul>
    100. 102. <ul><li>ANCHE LE GRANDI AZIENDE ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO ( OUT- E GLOBAL-SOURCING ) FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS </li></ul><ul><li>I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE! </li></ul>RETI
    101. 103. IMPRESE PROATTIVE <ul><li>E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO FLESSIBILI MA ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA PROATTIVA) E NON LI SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA) </li></ul>
    102. 104. UN ESEMPIO LE RETI VIRTUALI (L’Impresa - Giugno 1998)
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