Le strutture organizzative

PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
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Risorse Umane
Nella moderna gestione per processi oltre che agli aspetti ICT ci si deve preoccupare di come utilizzare le Risorse Umane
Facciamo quindi un po’ di storia di come si sono evoluti i problemi organizzativi legati al problema del controllo

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
L’INSIEME DELLE PERSONE CHE SVOLGONO I PROCESSI DI CONTROLLO E DEI LORO LEGAMI FORMALI VIENE DEFINITO
STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO
OVVERO STRUTTURA ORGANIZZATIVA
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L'ORGANIGRAMMA NE E' IL MODELLO ICASTICO DESCRITTIVO
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DALLA NOTTE DEI TEMPI PER CONTROLLARE UN SISTEMA "DI PERSONE" IN VISTA DI UNO SCOPO COMUNE SI E' SENTITA LA NECESSITÀ DI DEFINIRE RUOLI E RAPPORTI FRA LE PERSONE
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LE STRUTTURE GERARCHICHE
LA PRIMA STRUTTURA STORICA DI CONTROLLO DEI SISTEMI COMPLESSI E’ STATA QUELLA ESTERNA DI TIPO GERARCHICO
TUTTA L'AUTORITÀ RISIEDE NEL CAPO CHE (PER VOLONTÀ DI ?) È CONTROLLORE CENTRALIZZATO
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IL CAPO PER RIUSCIRE FISICAMENTE A ESERCITARE L'AUTORITA' DEVE DELEGARNE UNA PARTE (PER VIA GERARCHICA - DALL'ALTO VERSO IL BASSO)
SI DEFINISCE “SFERA DI CONTROLLO” IL NUMERO DELLE PERSONE CHE UN CAPO RIESCE A CONTROLLARE
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8 LE STRUTTURE GERARCHICHE LA DELEGA AVVIENE PER LIVELLI SI RICORDA L’EPISODIO DI MOSE’ NELLA BIBBIA

LA GERARCHIA MOSAICA

ALL'AUMENTARE DEL NUMERO DELLE PERSONE OPERANTI SU OBIETTIVI COMUNI AUMENTA IL NUMERO DEI LIVELLI (STRUTTURE PIRAMIDALI SEMPRE PIÙ ALTE)
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LE STRUTTURE GERARCHICHE 7 Capo I° livello II° Livello III° Livello Personale Operativo Sottosistema operativo Sottosistema di controllo Linea Intermedia Vertice strategico

IL VANTAGGIO DEL MODELLO GERARCHICO DERIVA DALL’UNIVOCITÀ DEL COMANDO
GLI SVANTAGGI SONO:
BUROCRAZIA
NECESSITA’ DI COMPETENZE A LARGO SPETTRO DEI CAPI
AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI CON LE DIMENSIONI DEL SISTEMA
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LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
IN FASI STORICHE PIÙ RECENTI E' STATO RISOLTO IL PROBLEMA DELLA "COMPETENZA"

NEL SAGGIO "RICERCA SULLA NATURA E SULLE CAUSE DELLA RICCHEZZA DELLE NAZIONI" A. SMITH EVIDENZIO’ L'IMPORTANZA DELLA SPECIALIZZAZIONE DELLE RISORSE ”NELL’AMBITO DEI PROCESSI OPERATIVI" PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITA'
E' STATO IL PRINCIPIO BASE DELLA PRIMA INDUSTRIALIZZAZIONE

LA SPECIALIZZAZIONE
TASK SPECIALIZATION: SUDDIVISIONE DEL PROCESSO IN ATTIVITÀ ELEMENTARI
LABOR (O RESOURCE ) SPECIALIZATION: ATTRIBUZIONE AL PERSONALE DI UNA O PIÙ ATTIVITÀ DA SVOLGERE
KNOWLEDGE SPECIALIZATION: “CONOSCENZE SPECIFICHE” NECESSARIE PER LE DIVERSE ATTIVITÀ

F.W.TAYLOR, OLTRE A PARCELLIZZAZIONE, SPECIALIZZAZIONE E STANDARDIZZAZIONE PIÙ SPINTE E "SCIENTIFICHE", TEORIZZÒ STRUTTURE DI CONTROLLO ESTERNE "FUNZIONALI PURE" OVVERO SPECIALIZZATE SULLE ATTIVITÀ DI CONTROLLO DA SVOLGERE

L'AUTORITÀ DEVE ESSERE DELEGATA NON IN RELAZIONE ALLA GERARCHIA MA IN BASE ALLE COMPETENZE

LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE 16 Vertice strategico Tecnostruttura Operativi

VANTAGGI : IL SISTEMA DI CONTROLLO È BASATO SULLA COMPETENZA
SVANTAGGI :
COMPLESSITÀ, MANCANZA DI COORDINAMENTO E DI UNITÀ DI COMANDO

LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI
PER MANTENERE I VANTAGGI DELL'UNA E DELL'ALTRA FORMA SENZA AVERNE GLI SVANTAGGI NACQUERO LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI (FUNZIONALI IN SENSO LATO )
ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI
COMANDO PER VIA GERARCHICA ( LINE )
ORGANI DI STAFF CONSULENTI DELLA LINE (TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO)

L'AZIENDA E' DIVISA IN MACROFUNZIONI CONTROLLATE PER VIA GERARCHICA
LE MACROFUNZIONI SONO A LORO VOLTA DIVISE IN SOTTOFUNZIONI
RICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONE
COMMERCIALE & MARKETING
AMMINISTRAZIONE & FINANZA
PRODUZIONE & DISTRIBUZIONE
QUALITÀ ......

LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI Funzione 1 Funzione 2 Vertice strategico organi di line (linea intermedia) organi di staff (tecnostruttura & staff)

ORGANIGRAMMA SECONDO MINTZBERG Vertice strategico Tecnotruttura Linea Intermedia Staff Personale Operativo

LE STRUTTURE FUNZIONALI SONO STATE SINO AD OGGI LE STRUTTURE DI RIFERIMENTO PER TUTTE LE AZIENDE

IL COSTO IN TALI STRUTTURE SI È RISOLTO IL PROBLEMA DELL'UNITÀ DI COMANDO E DELLE CONOSCENZE SI È AGGRAVATO IL PROBLEMA DEL COSTO: ALLA STRUTTURA GERARCHICA SI AFFIANCA LA STRUTTURA FUNZIONALE ED IL NUMERO DELLE PERSONE CRESCE A DISMISURA

ESEMPIO SUPPONIAMO CHE PER OGNI PERSONA OPERANTE IN LINE ESISTANO DUE PERSONE OPERANTI IN STAFF PER CONTROLLARE 125 OPERATIVI CON UNA SFERA (MEDIA) DI CONTROLLO DI 5 PERSONE I CONTROLLORI SONO 93, PARI AL 75%

ESEMPIO SI SUPPONGA CHE LE RETRIBUZIONI AUMENTINO DEL 50% PASSANDO DA UN LIVELLO A QUELLO SUPERIORE: IL COSTO DELLA STRUTTURA DI CONTROLLO È ALLORA IL 125% DI QUELLO DELLE PERSONE DA CONTROLLARE ALL’AUMENTARE DEI CONTROLLANDI IL COSTO SALE PIÙ CHE PROPORZIONALMENTE

CELLULE ELEMENTARI Gerarchica Funzionale pura Gerarchico-funzionale

STRUTTURE DIVISIONALI
ALL’AUMENTARE DELLE DIMENSIONI LA STRUTTURA FUNZIONALE DIVENTA "DIVISIONALE"
Divisione 1 Divisione 2 Direzione Generale Staff di Direzione Direzione di Divisione Organi di Divisione

LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ LA LRC - LINE RESPONSIBILITY CHART È UNA METODOLOGIA D’ANALISI TIPICA DELLE STRUTTURE FUNZIONALI, ATTA AD “INCROCIARE” I PROCESSI CON LE FUNZIONI. IN TALE MATRICE LE COLONNE IDENTIFICANO LE FUNZIONI MENTRE LE RIGHE I PROCESSI OVVERO LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE

LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ Unità Attività Ricevimento ordine Evasione da magazzino Spedizione Fatturazione Vendite E D I I Distrib. I A E Magaz. I E A Prod. I Cont. A I E D decide/approva E esegue I è Informato A assiste

LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ COME SI NOTA DALL’ESEMPIO I POCHI ENTI CHE FORNISCONO ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO OVVERO “ESEGUONO” ATTIVITÀ DESIDERATE DAI CLIENTI APPARTENGONO A FUNZIONI DIVERSE

STRUTTURE VS PROCESSI
NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, DOVE SONO FINITI ?
IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA !

STRUTTURE VS PROCESSI Funzione 1 Funzione 2 Capo Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B

IL FLUSSO DEI PRODOTTI/SERVIZI AVVIENE A BASSO LIVELLO
IL CONTROLLO VIENE EFFETTUATO (IN BASE ALLE INFORMAZIONI DISPONIBILI) AI LIVELLI PIÙ ALTI

L'ESISTENZA DI BARRIERE "FUNZIONALI" GENERA CONFINI AI FLUSSI
OGNUNO CERCHERÀ DI OTTIMIZZARE I RISULTATI NELL'AMBITO DEL PROPRIO TERRITORIO!
MA UNA SOMMA DI OTTIMI PARZIALI POTREBBE NON ESSERE UN OTTIMO GLOBALE IN OTTICA DEI CLIENTI

LE ESIGENZE DEI CLIENTI CHE FINE FANNO ?
L'UNITÀ DEI PROCESSI (NON DELLE FUNZIONI) ATTI A FAVORIRE LA CUSTOMER SATISFACTION DOVE VA A FINIRE ?

LE NUOVE STRUTTURE
DAL CONTROLLO ESTERNO AI TEAM

LE STRUTTURE MATRICIALI
QUANDO IL RISULTATO DI UN PROCESSO È BEN DEFINITO, AD ESEMPIO UN PROGETTO, LA NECESSITÀ DEL COORDINAMENTO SUL RISULTATO HA PORTATO A
STRUTTURE MATRICIALI (PER FUNZIONI E PER PROGETTI)

LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2

LA GERARCHIA È VERTICALE MENTRE IL COORDINAMENTO SULL'OBIETTIVO ( PROJECT MANAGER O TEAM LEADER ) È ORIZZONTALE

CIÒ CHE CARATTERIZZA L'ORGANIZZAZIONE A MATRICE È:
IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E RESPONSABILI FUNZIONALI
LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE FRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAM

IN RELAZIONE AL RAPPORTO FRA AUTORITÀ SI POSSONO AVERE QUATTRO SCHEMI :
1. TEAM LEADER DI BASSO PESO
2. TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE
3. TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI
4. TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'AZIENDA (TEAM TIGRE)

OGNI SOLUZIONE PRESENTA VANTAGGI E SVANTAGGI
LA DEBOLEZZA DEL PRIMO SCHEMA DERIVA DAL FATTO CHE IL TEAM LEADER NON È UN VERO LEADER ED HA SOLO LA POSSIBILITÀ DI SOLLECITARE E/O DI SUPPORTARE LE COMUNICAZIONI TRASVERSALI
Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2

NEL SECONDO SCHEMA (STRUTTURA MATRICIALE PURA) SI HA UN MAGGIOR BILANCIAMENTO
AL TEAM LEADER VIENE DELEGATO IL CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ
AI RESPONSABILI FUNZIONALI LE SCELTE TECNICHE (STANDARD, TECNOLOGIE, ECC.)
Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2

I PROBLEMI NASCONO PER MANCATA CHIAREZZA NEL COMANDO E QUINDI CONFUSIONE DEI RUOLI
QUESTI PROBLEMI VENGONO SUPERATI CON IL TERZO E QUARTO SCHEMA

LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Schema 3 Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2

NEL TERZO SCHEMA SI SUPERANO LE AMBIGUITA'
LE RISORSE SONO TEMPORANEAMENTE ASSEGNATE AL TEAM LEADER
CONCLUSO IL PROGETTO LE RISORSE TORNANO ALLE FUNZIONI
L' INCONVENIENTE E' IL REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE FUNZIONI
Progetto 1 Progetto 2 Schema 3

IL QUARTO SCHEMA PREVEDE COMPLETA AUTONOMIA ANCHE SOCIETARIA DELLA STRUTTURA
HA IL VANTAGGIO DI POTER COOPTARE SPECIALISTI DIVERSI (ANCHE DI PROVENIENZA ESTERNA) QUALI :
LIBERI PROFESSIONISTI
PROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTI
Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2

IL TEAM SI CONFIGURA COME UNA UNITA' AUTONOMA CON I SUOI OBIETTIVI ED I SUOI PREMI NON CONDIZIONATI DALL'APPARTENENZA AD UNA AZIENDA
GLI SVANTAGGI DI TALE SOLUZIONE:
REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE STRUTTURE AZIENDALI
GARANZIE DI CONTINUITÀ DEL LAVORO

I TEAM
I TEAM AUTOCONTROLLATI

I TEAM
QUANTO DETTO PER IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE POTREBBE OVVIAMENTE ESSERE ESTESO A TUTTI GLI ALTRI PROCESSI AZIENDALI IN QUANTO CARATTERIZZATI DA COMPITI ED OBIETTIVI PRECISI

I TEAM SI POTREBBE IPOTIZZARE INFATTI UN’AZIENDA, IN PARTE O TUTTA, CON “UN’ARCHITETTURA” A TEAM CHE ABBIANO IL COMPITO DI REALIZZARE LA STAKEHOLDER SATISFACTION

I TEAM
QUALORA I TEAM SIANO DI DIMENSIONI ABBASTANZA RILEVANTI SI RIPROPORREBBE PERO’ IL PROBLEMA DEL CONTROLLO

I TEAM
PER EVITARE LA NECESSITA’ DI UN CONTROLLO GERARCHICO SI DOVREBBE RICORRERE A PROCESSI PICCOLI, AUTOCONTROLLATI E COORDINATI GLOBALMENTE DA UN FIRM LEADER

I TEAM IL MECCANISMO PER GARANTIRE L’EFFICACIA DELL’AUTOCONTROLLO E’ IL RAPPORTO FORNITORE / STAKEHOLDER INTERNO

LA LEAN ORGANIZATION
SI IPOTIZZANO IN TAL CASO STRUTTURE (LEAN) DI PROCESSO IN CUI NON ESISTONO PIÙ DIPENDENZE GERARCHICO/FUNZIONALI
TUTTI LAVORANO INSIEME PER RAGGIUNGERE OBIETTIVI COMUNI

IL RUOLO DEL LEADER È QUELLO DI FACILITARE IL LAVORO DI GRUPPO :
SI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADER
COORDINA IL LAVORO
ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN GRUPPO
RISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPO
AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE CAUSE COMUNI DI INEFFICIENZA

LE STRUTTURE SI APPIATTISCONO E DIMINUISCONO I LIVELLI GERARCHICI LA LEAN ORGANIZATION

LA GERARCHIA SERVE AL MACROCONTROLLO
IL CONTROLLO OPERATIVO VIENE DELEGATO AL LIVELLO PIÙ BASSO

L’architettura organizzativa di Womack
L’architettura organizzativa proposta da Womack e Jones è basata su due tipi di Team (Value Stream):
Team di progettazione e sviluppo famiglia di prodotti i.esima
Team di gestione ordini e produzione famiglia di prodotti i.esima
E su alcune Funzioni

L’architettura organizzativa di Womack Team Pr. A Team Ges. B Team Ges. C Funzioni Team Team Comitato responsabili Team Responsabili dei Team Responsabili delle funzioni D Funzione Processi Snelli

Team progettazione e sviluppo
Sono team dedicati con tutte le competenze per progettare e sviluppare un prodotto (bene + servizio) ed il suo processo produttivo
Competenze di:
Marketing
Progettazione
Ingegnerizzazione
Approvvigionamenti
Ideazione attrezzature
Definizione del ciclo
…

Team gestione ordini e produzione
Sono team dedicati dove esistono tutte le competenze per promuovere le vendite, gestire gli ordini, la produzione e le consegne
Competenze di:
Marketing
Programmazione
Acquisti
Produzione
Logistica
----

I Team
Un team dovrebbe essere:
Un'unità organizzativa multifunzionale ovvero capace di compiere tutte le attività diversificate necessarie a fornire uno specifico prodotto (famiglia)
Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste gabbie funzionali
Mentre dovrebbe essere prevista l'intercambiabilità di ruoli e compiti

I Team
Nel team dovrebbero esservi esperti:
Generici
Autonomi
Supportati da un adeguato sistema informativo (magari di tipo esperto)

I Team
Si dovrebbero sostituire i grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi :
Indipendenti
A flussi limitati
Svolti da esperti generici
Si avrebbe il vantaggio della maggiore flessibilità

I Team
Team paralleli, al limite composti da una sola persona ( case worker ) con competenze ad ampio spettro e adeguata strumentazione informatica e telematica
Si avrebbero forti vantaggi di flessibilità e di efficienza per riduzione tempi e costi

IL CASE WORKER Processo svolto da un unico “Case Worker” Tempi/costi delle attività del processo Tempi/costi delle attività del processo 100% 0% Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Curva di apprendimento: tempo perso e costi per spiegare, scrivere appunti, …, ovvero per passare “il testimone” da uno all’ altro nell’ambito del team Processo svolto da più soggetti 100% 0% Attività 1 Att. 2 Att. 3 Att. 4

Il cambiamento
L'implementazione di un’architettura a team snelli comporta grossi cambiamenti nei valori, nella cultura, nelle mansioni, nei compiti e nei ruoli del personale d'azienda
Si rendono necessari nuovi modelli di riferimento per le risorse umane e dei leader capaci di proporre e gestire il cambiamento

Le Funzioni
Si possono ipotizzare le classiche Funzioni:
Marketing
Finanza
Risorse umane
Progettazione
Operations
---
Il numero delle persone che opera nelle funzioni deve essere << di quello dei Team

Le Funzioni
Le funzioni dovrebbero essere delle aree di:
Raccolta del know how aziendale (Learning Organization)
Addestramento (Teaching Organization)
Consulenza ai Team (Consulting Organization)

Learning Organization
Learning Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere depositarie delle Competenze Chiave dell’azienda
Il know how aziendale può essere accresciuto tramite ricerca e sperimentazione e formalizzazione delle competenze che si sviluppano nei Team
Per questo, a date prefissate, il personale che opera nei Team deve passare del tempo anche nelle funzioni

Teaching Organization
Teaching Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere fornitrici delle attività di formazione continua per il personale operante nei Team
La formazione dovrebbe riguardare sia gli aspetti più propriamente tecnologici che umani (lavorare nei Team, organizzazione snella, ..)

Consulting Organization
Consulting Organization in quanto alle Funzioni i Team potrebbero richiedere attività di consulenza su specifici temi
Oltre che attività di consulenza le Funzioni dovrebbero svolgere attività di “normazione” per definire gli standard interni da utilizzare

La Funzione Processi snelli
La funzione “processi snelli” dovrebbe servire non solo come luogo di lavoro di chi in azienda opera per implementare i processi snelli ma anche come area di parcheggio temporaneo delle migliori risorse aziendali in attesa di impiego profittevole
Dovrebbe occupasi inoltre di estendere la snellezza lungo la Supply Chain

L'IMPLEMENTAZIONE DI UN’ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI DEL PERSONALE D'AZIENDA
SI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE RISORSE UMANE

Le strutture organizzative snelle Un approfondimento

Le strutture organizzative snelle
Sono basate sui VS - Value Stream ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili anche end to end (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per “ famiglie di prodotto ”

Le strutture organizzative snelle
Si devono preliminarmene identificare le “famiglie omogenee di prodotti” tramite la Product Family Matrix ( generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il “cuore” della famiglia)

Assioma  Best practice
Principio fondamentale della Lean Organization:
Ogni VS deve avere risorse completamente dedicate ovvero le risorse non devono essere in comune con gli altri VS
Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti

Il Controllo
Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere “gerarchico” ma essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel VS (autocontrollo e, quindi, necessità di Empowerment )

Un Value Stream
Le aziende Lean, lavorando per Team, sono “Piatte” (con un bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativi
I Team dei singoli VS svolgono tutte le attività primarie (a Valore) della catena di Porter

I processi “Strategici” di servizio
I Processi di Servizio/Manageriali “Strategici” (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati all’esterno) svolgono, per i VS , alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente viste
Sono definiti SSU ( Strategical Service Unit )

In pratica
Si trasforma l’azienda in un insieme “sinergico” di sotto aziende autonome (Team) sia operative ( VS ) sia fornitrici di servizi ( SSU ) ognuna con un proprio responsabile:
“ Owner ”

In pratica
Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS (clienti)
Sarà pertanto responsabilità degli Owner dei VS dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle SSU da considerare dei veri e propri “fornitori”

I processi “Strategici” di servizio
Una considerazione: le SSU sono Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di quelle che operano nei VS

SSU vs Value Stream
Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale diretto, liberando capacità
Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle SSU per controllarne l’efficienza e l’efficacia trasformandole in VS

In pratica
Gestire i flussi di valore con un Team composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni:
da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali
dagli approvvigionamenti alle spedizioni
dalla gestione contabile a quella finanziaria
… .
si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazioni

In pratica
L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli
Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, …

DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA VERTICE STRATEGICO

ALL’EMPOWERMENT “AGE” Gruppi di lavoro informatizzati e autogestiti CLIENTI MANAGEMENT DI SUPPORTO

LE AZIENDE RETE
RETI

RETI
DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI
MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE SFIDE DEL MERCATO

RETI
PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE "RETE" COSTITUITE DA "MODULI ORGANIZZATIVI" AUTONOMI CON ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE ( CORE SKILL ) CHE SI RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE)

RETI
I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS
I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO ( COMAKERSHIP E/O PARTNERSHIP )
GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO GEOGRAFICAMENTE “CONCENTRATE”
AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI

RETI DAL CLIENTE CLIENTE LOGISTICA ATTIVITA' CRITICHE AL ATTIVITA' TERZIARIZZATE C O R E P R O C E S S

RETI
UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI (OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE
AD ESEMPIO UNA SOCIETA’ DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA NEI DIVERSI CONTINENTI

RETI
GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE
SI COLLEGANO IN MANIERA TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS

ANCHE LE GRANDI AZIENDE ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO ( OUT- E GLOBAL-SOURCING ) FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS
I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE!
RETI

IMPRESE PROATTIVE
E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO FLESSIBILI MA ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA PROATTIVA) E NON LI SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA)

UN ESEMPIO LE RETI VIRTUALI (L’Impresa - Giugno 1998)

Le strutture organizzative

by Giacomo Migliorini on Apr 21, 2011

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