Le strutture organizzative

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  • 1.
    • PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
    1
  • 2. Risorse Umane
    • Nella moderna gestione per processi oltre che agli aspetti ICT ci si deve preoccupare di come utilizzare le Risorse Umane
    • Facciamo quindi un po’ di storia di come si sono evoluti i problemi organizzativi legati al problema del controllo
  • 3. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
    • L’INSIEME DELLE PERSONE CHE SVOLGONO I PROCESSI DI CONTROLLO E DEI LORO LEGAMI FORMALI VIENE DEFINITO
    • STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO
    • OVVERO STRUTTURA ORGANIZZATIVA
    3
  • 4. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
    • L'ORGANIGRAMMA NE E' IL MODELLO ICASTICO DESCRITTIVO
    4
  • 5. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
    • DALLA NOTTE DEI TEMPI PER CONTROLLARE UN SISTEMA "DI PERSONE" IN VISTA DI UNO SCOPO COMUNE SI E' SENTITA LA NECESSITÀ DI DEFINIRE RUOLI E RAPPORTI FRA LE PERSONE
    5
  • 6. LE STRUTTURE GERARCHICHE
    • LA PRIMA STRUTTURA STORICA DI CONTROLLO DEI SISTEMI COMPLESSI E’ STATA QUELLA ESTERNA DI TIPO GERARCHICO
    • TUTTA L'AUTORITÀ RISIEDE NEL CAPO CHE (PER VOLONTÀ DI ?) È CONTROLLORE CENTRALIZZATO
    6
  • 7. LE STRUTTURE GERARCHICHE
    • IL CAPO PER RIUSCIRE FISICAMENTE A ESERCITARE L'AUTORITA' DEVE DELEGARNE UNA PARTE (PER VIA GERARCHICA - DALL'ALTO VERSO IL BASSO)
    • SI DEFINISCE “SFERA DI CONTROLLO” IL NUMERO DELLE PERSONE CHE UN CAPO RIESCE A CONTROLLARE
    8
  • 8. 8 LE STRUTTURE GERARCHICHE LA DELEGA AVVIENE PER LIVELLI SI RICORDA L’EPISODIO DI MOSE’ NELLA BIBBIA
  • 9. LA GERARCHIA MOSAICA
  • 10. LE STRUTTURE GERARCHICHE
    • ALL'AUMENTARE DEL NUMERO DELLE PERSONE OPERANTI SU OBIETTIVI COMUNI AUMENTA IL NUMERO DEI LIVELLI (STRUTTURE PIRAMIDALI SEMPRE PIÙ ALTE)
    9
  • 11. LE STRUTTURE GERARCHICHE 7 Capo I° livello II° Livello III° Livello Personale Operativo Sottosistema operativo Sottosistema di controllo Linea Intermedia Vertice strategico
  • 12. LE STRUTTURE GERARCHICHE
    • IL VANTAGGIO DEL MODELLO GERARCHICO DERIVA DALL’UNIVOCITÀ DEL COMANDO
    • GLI SVANTAGGI SONO:
    • BUROCRAZIA
    • NECESSITA’ DI COMPETENZE A LARGO SPETTRO DEI CAPI
    • AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI CON LE DIMENSIONI DEL SISTEMA
    10
  • 13. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
    • IN FASI STORICHE PIÙ RECENTI E' STATO RISOLTO IL PROBLEMA DELLA "COMPETENZA"
  • 14. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
    • NEL SAGGIO "RICERCA SULLA NATURA E SULLE CAUSE DELLA RICCHEZZA DELLE NAZIONI" A. SMITH EVIDENZIO’ L'IMPORTANZA DELLA SPECIALIZZAZIONE DELLE RISORSE ”NELL’AMBITO DEI PROCESSI OPERATIVI" PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITA'
    • E' STATO IL PRINCIPIO BASE DELLA PRIMA INDUSTRIALIZZAZIONE
  • 15. LA SPECIALIZZAZIONE
    • TASK SPECIALIZATION: SUDDIVISIONE DEL PROCESSO IN ATTIVITÀ ELEMENTARI
    • LABOR (O RESOURCE ) SPECIALIZATION: ATTRIBUZIONE AL PERSONALE DI UNA O PIÙ ATTIVITÀ DA SVOLGERE
    • KNOWLEDGE SPECIALIZATION: “CONOSCENZE SPECIFICHE” NECESSARIE PER LE DIVERSE ATTIVITÀ
  • 16. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
    • F.W.TAYLOR, OLTRE A PARCELLIZZAZIONE, SPECIALIZZAZIONE E STANDARDIZZAZIONE PIÙ SPINTE E "SCIENTIFICHE", TEORIZZÒ STRUTTURE DI CONTROLLO ESTERNE "FUNZIONALI PURE" OVVERO SPECIALIZZATE SULLE ATTIVITÀ DI CONTROLLO DA SVOLGERE
  • 17. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
    • L'AUTORITÀ DEVE ESSERE DELEGATA NON IN RELAZIONE ALLA GERARCHIA MA IN BASE ALLE COMPETENZE
  • 18. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE 16 Vertice strategico Tecnostruttura Operativi
  • 19. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
    • VANTAGGI : IL SISTEMA DI CONTROLLO È BASATO SULLA COMPETENZA
    • SVANTAGGI :
    • COMPLESSITÀ, MANCANZA DI COORDINAMENTO E DI UNITÀ DI COMANDO
  • 20. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI
    • PER MANTENERE I VANTAGGI DELL'UNA E DELL'ALTRA FORMA SENZA AVERNE GLI SVANTAGGI NACQUERO LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI (FUNZIONALI IN SENSO LATO )
        • ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI
        • COMANDO PER VIA GERARCHICA ( LINE )
        • ORGANI DI STAFF CONSULENTI DELLA LINE (TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO)
  • 21. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI
    • L'AZIENDA E' DIVISA IN MACROFUNZIONI CONTROLLATE PER VIA GERARCHICA
    • LE MACROFUNZIONI SONO A LORO VOLTA DIVISE IN SOTTOFUNZIONI
      • RICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONE
      • COMMERCIALE & MARKETING
      • AMMINISTRAZIONE & FINANZA
      • PRODUZIONE & DISTRIBUZIONE
      • QUALITÀ ......
  • 22. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI Funzione 1 Funzione 2 Vertice strategico organi di line (linea intermedia) organi di staff (tecnostruttura & staff)
  • 23. ORGANIGRAMMA SECONDO MINTZBERG Vertice strategico Tecnotruttura Linea Intermedia Staff Personale Operativo
  • 24. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI
    • LE STRUTTURE FUNZIONALI SONO STATE SINO AD OGGI LE STRUTTURE DI RIFERIMENTO PER TUTTE LE AZIENDE
  • 25. IL COSTO IN TALI STRUTTURE SI È RISOLTO IL PROBLEMA DELL'UNITÀ DI COMANDO E DELLE CONOSCENZE SI È AGGRAVATO IL PROBLEMA DEL COSTO: ALLA STRUTTURA GERARCHICA SI AFFIANCA LA STRUTTURA FUNZIONALE ED IL NUMERO DELLE PERSONE CRESCE A DISMISURA
  • 26. ESEMPIO SUPPONIAMO CHE PER OGNI PERSONA OPERANTE IN LINE ESISTANO DUE PERSONE OPERANTI IN STAFF PER CONTROLLARE 125 OPERATIVI CON UNA SFERA (MEDIA) DI CONTROLLO DI 5 PERSONE I CONTROLLORI SONO 93, PARI AL 75%
  • 27. ESEMPIO SI SUPPONGA CHE LE RETRIBUZIONI AUMENTINO DEL 50% PASSANDO DA UN LIVELLO A QUELLO SUPERIORE: IL COSTO DELLA STRUTTURA DI CONTROLLO È ALLORA IL 125% DI QUELLO DELLE PERSONE DA CONTROLLARE ALL’AUMENTARE DEI CONTROLLANDI IL COSTO SALE PIÙ CHE PROPORZIONALMENTE
  • 28. CELLULE ELEMENTARI Gerarchica Funzionale pura Gerarchico-funzionale
  • 29. STRUTTURE DIVISIONALI
    • ALL’AUMENTARE DELLE DIMENSIONI LA STRUTTURA FUNZIONALE DIVENTA "DIVISIONALE"
    Divisione 1 Divisione 2 Direzione Generale Staff di Direzione Direzione di Divisione Organi di Divisione
  • 30. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ LA LRC - LINE RESPONSIBILITY CHART È UNA METODOLOGIA D’ANALISI TIPICA DELLE STRUTTURE FUNZIONALI, ATTA AD “INCROCIARE” I PROCESSI CON LE FUNZIONI. IN TALE MATRICE LE COLONNE IDENTIFICANO LE FUNZIONI MENTRE LE RIGHE I PROCESSI OVVERO LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE
  • 31. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ Unità Attività Ricevimento ordine Evasione da magazzino Spedizione Fatturazione Vendite E D I I Distrib. I A E   Magaz. I E A   Prod.   I     Cont. A   I E D decide/approva E esegue I è Informato A assiste
  • 32. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ COME SI NOTA DALL’ESEMPIO I POCHI ENTI CHE FORNISCONO ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO OVVERO “ESEGUONO” ATTIVITÀ DESIDERATE DAI CLIENTI APPARTENGONO A FUNZIONI DIVERSE
  • 33. STRUTTURE VS PROCESSI
    • NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, DOVE SONO FINITI ?
    • IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA !
  • 34. STRUTTURE VS PROCESSI Funzione 1 Funzione 2 Capo Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B
  • 35. STRUTTURE VS PROCESSI
    • IL FLUSSO DEI PRODOTTI/SERVIZI AVVIENE A BASSO LIVELLO
    • IL CONTROLLO VIENE EFFETTUATO (IN BASE ALLE INFORMAZIONI DISPONIBILI) AI LIVELLI PIÙ ALTI
  • 36. STRUTTURE VS PROCESSI
    • L'ESISTENZA DI BARRIERE "FUNZIONALI" GENERA CONFINI AI FLUSSI
    • OGNUNO CERCHERÀ DI OTTIMIZZARE I RISULTATI NELL'AMBITO DEL PROPRIO TERRITORIO!
    • MA UNA SOMMA DI OTTIMI PARZIALI POTREBBE NON ESSERE UN OTTIMO GLOBALE IN OTTICA DEI CLIENTI
  • 37. STRUTTURE VS PROCESSI
    • LE ESIGENZE DEI CLIENTI CHE FINE FANNO ?
    • L'UNITÀ DEI PROCESSI (NON DELLE FUNZIONI) ATTI A FAVORIRE LA CUSTOMER SATISFACTION DOVE VA A FINIRE ?
  • 38. LE NUOVE STRUTTURE
    • DAL CONTROLLO ESTERNO AI TEAM
  • 39. LE STRUTTURE MATRICIALI
    • QUANDO IL RISULTATO DI UN PROCESSO È BEN DEFINITO, AD ESEMPIO UN PROGETTO, LA NECESSITÀ DEL COORDINAMENTO SUL RISULTATO HA PORTATO A
    • STRUTTURE MATRICIALI (PER FUNZIONI E PER PROGETTI)
  • 40. LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2
  • 41.
    • LA GERARCHIA È VERTICALE MENTRE IL COORDINAMENTO SULL'OBIETTIVO ( PROJECT MANAGER O TEAM LEADER ) È ORIZZONTALE
    LE STRUTTURE MATRICIALI
  • 42. LE STRUTTURE MATRICIALI
    • CIÒ CHE CARATTERIZZA L'ORGANIZZAZIONE A MATRICE È:
    • IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E RESPONSABILI FUNZIONALI
    • LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE FRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAM
  • 43. LE STRUTTURE MATRICIALI
    • IN RELAZIONE AL RAPPORTO FRA AUTORITÀ SI POSSONO AVERE QUATTRO SCHEMI :
    • 1. TEAM LEADER DI BASSO PESO
    • 2. TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE
    • 3. TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI
    • 4. TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'AZIENDA (TEAM TIGRE)
  • 44.
    • OGNI SOLUZIONE PRESENTA VANTAGGI E SVANTAGGI
    • LA DEBOLEZZA DEL PRIMO SCHEMA DERIVA DAL FATTO CHE IL TEAM LEADER NON È UN VERO LEADER ED HA SOLO LA POSSIBILITÀ DI SOLLECITARE E/O DI SUPPORTARE LE COMUNICAZIONI TRASVERSALI
    Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2
  • 45.
    • NEL SECONDO SCHEMA (STRUTTURA MATRICIALE PURA) SI HA UN MAGGIOR BILANCIAMENTO
    • AL TEAM LEADER VIENE DELEGATO IL CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ
    • AI RESPONSABILI FUNZIONALI LE SCELTE TECNICHE (STANDARD, TECNOLOGIE, ECC.)
    Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2
  • 46. LE STRUTTURE MATRICIALI
    • I PROBLEMI NASCONO PER MANCATA CHIAREZZA NEL COMANDO E QUINDI CONFUSIONE DEI RUOLI
    • QUESTI PROBLEMI VENGONO SUPERATI CON IL TERZO E QUARTO SCHEMA
  • 47. LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Schema 3 Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2
  • 48.
    • NEL TERZO SCHEMA SI SUPERANO LE AMBIGUITA'
    • LE RISORSE SONO TEMPORANEAMENTE ASSEGNATE AL TEAM LEADER
    • CONCLUSO IL PROGETTO LE RISORSE TORNANO ALLE FUNZIONI
    • L' INCONVENIENTE E' IL REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE FUNZIONI
    Progetto 1 Progetto 2 Schema 3
  • 49.
    • IL QUARTO SCHEMA PREVEDE COMPLETA AUTONOMIA ANCHE SOCIETARIA DELLA STRUTTURA
    • HA IL VANTAGGIO DI POTER COOPTARE SPECIALISTI DIVERSI (ANCHE DI PROVENIENZA ESTERNA) QUALI :
    • LIBERI PROFESSIONISTI
    • PROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTI
    Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2
  • 50. LE STRUTTURE MATRICIALI
    • IL TEAM SI CONFIGURA COME UNA UNITA' AUTONOMA CON I SUOI OBIETTIVI ED I SUOI PREMI NON CONDIZIONATI DALL'APPARTENENZA AD UNA AZIENDA
    • GLI SVANTAGGI DI TALE SOLUZIONE:
    • REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE STRUTTURE AZIENDALI
    • GARANZIE DI CONTINUITÀ DEL LAVORO
  • 51. I TEAM
    • I TEAM AUTOCONTROLLATI
  • 52. I TEAM
    • QUANTO DETTO PER IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE POTREBBE OVVIAMENTE ESSERE ESTESO A TUTTI GLI ALTRI PROCESSI AZIENDALI IN QUANTO CARATTERIZZATI DA COMPITI ED OBIETTIVI PRECISI
  • 53. I TEAM SI POTREBBE IPOTIZZARE INFATTI UN’AZIENDA, IN PARTE O TUTTA, CON “UN’ARCHITETTURA” A TEAM CHE ABBIANO IL COMPITO DI REALIZZARE LA STAKEHOLDER SATISFACTION
  • 54. I TEAM
    • QUALORA I TEAM SIANO DI DIMENSIONI ABBASTANZA RILEVANTI SI RIPROPORREBBE PERO’ IL PROBLEMA DEL CONTROLLO
  • 55. I TEAM
    • PER EVITARE LA NECESSITA’ DI UN CONTROLLO GERARCHICO SI DOVREBBE RICORRERE A PROCESSI PICCOLI, AUTOCONTROLLATI E COORDINATI GLOBALMENTE DA UN FIRM LEADER
  • 56. I TEAM IL MECCANISMO PER GARANTIRE L’EFFICACIA DELL’AUTOCONTROLLO E’ IL RAPPORTO FORNITORE / STAKEHOLDER INTERNO
  • 57. LA LEAN ORGANIZATION
    • SI IPOTIZZANO IN TAL CASO STRUTTURE (LEAN) DI PROCESSO IN CUI NON ESISTONO PIÙ DIPENDENZE GERARCHICO/FUNZIONALI
    • TUTTI LAVORANO INSIEME PER RAGGIUNGERE OBIETTIVI COMUNI
  • 58.
    • IL RUOLO DEL LEADER È QUELLO DI FACILITARE IL LAVORO DI GRUPPO :
    • SI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADER
    • COORDINA IL LAVORO
    • ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN GRUPPO
    • RISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPO
    • AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE CAUSE COMUNI DI INEFFICIENZA
    LA LEAN ORGANIZATION
  • 59. LE STRUTTURE SI APPIATTISCONO E DIMINUISCONO I LIVELLI GERARCHICI LA LEAN ORGANIZATION
  • 60.
    • LA GERARCHIA SERVE AL MACROCONTROLLO
    • IL CONTROLLO OPERATIVO VIENE DELEGATO AL LIVELLO PIÙ BASSO
    LA LEAN ORGANIZATION
  • 61. L’architettura organizzativa di Womack
    • L’architettura organizzativa proposta da Womack e Jones è basata su due tipi di Team (Value Stream):
      • Team di progettazione e sviluppo famiglia di prodotti i.esima
      • Team di gestione ordini e produzione famiglia di prodotti i.esima
    • E su alcune Funzioni
  • 62. L’architettura organizzativa di Womack Team Pr. A Team Ges. B Team Ges. C Funzioni Team Team Comitato responsabili Team Responsabili dei Team Responsabili delle funzioni D Funzione Processi Snelli
  • 63. Team progettazione e sviluppo
    • Sono team dedicati con tutte le competenze per progettare e sviluppare un prodotto (bene + servizio) ed il suo processo produttivo
    • Competenze di:
      • Marketing
      • Progettazione
      • Ingegnerizzazione
      • Approvvigionamenti
      • Ideazione attrezzature
      • Definizione del ciclo
  • 64. Team gestione ordini e produzione
    • Sono team dedicati dove esistono tutte le competenze per promuovere le vendite, gestire gli ordini, la produzione e le consegne
    • Competenze di:
      • Marketing
      • Programmazione
      • Acquisti
      • Produzione
      • Logistica
      • ----
  • 65. I Team
    • Un team dovrebbe essere:
      • Un'unità organizzativa multifunzionale ovvero capace di compiere tutte le attività diversificate necessarie a fornire uno specifico prodotto (famiglia)
      • Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste gabbie funzionali
      • Mentre dovrebbe essere prevista l'intercambiabilità di ruoli e compiti
  • 66. I Team
    • Nel team dovrebbero esservi esperti:
      • Generici
      • Autonomi
      • Supportati da un adeguato sistema informativo (magari di tipo esperto)
  • 67. I Team
    • Si dovrebbero sostituire i grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi :
      • Indipendenti
      • A flussi limitati
      • Svolti da esperti generici
    • Si avrebbe il vantaggio della maggiore flessibilità
  • 68. I Team
    • Team paralleli, al limite composti da una sola persona ( case worker ) con competenze ad ampio spettro e adeguata strumentazione informatica e telematica
    • Si avrebbero forti vantaggi di flessibilità e di efficienza per riduzione tempi e costi
  • 69. IL CASE WORKER Processo svolto da un unico “Case Worker” Tempi/costi delle attività del processo Tempi/costi delle attività del processo 100% 0% Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Curva di apprendimento: tempo perso e costi per spiegare, scrivere appunti, …, ovvero per passare “il testimone” da uno all’ altro nell’ambito del team Processo svolto da più soggetti 100% 0% Attività 1 Att. 2 Att. 3 Att. 4
  • 70. Il cambiamento
    • L'implementazione di un’architettura a team snelli comporta grossi cambiamenti nei valori, nella cultura, nelle mansioni, nei compiti e nei ruoli del personale d'azienda
    • Si rendono necessari nuovi modelli di riferimento per le risorse umane e dei leader capaci di proporre e gestire il cambiamento
  • 71. Le Funzioni
    • Si possono ipotizzare le classiche Funzioni:
      • Marketing
      • Finanza
      • Risorse umane
      • Progettazione
      • Operations
      • ---
    • Il numero delle persone che opera nelle funzioni deve essere << di quello dei Team
  • 72. Le Funzioni
    • Le funzioni dovrebbero essere delle aree di:
      • Raccolta del know how aziendale (Learning Organization)
      • Addestramento (Teaching Organization)
      • Consulenza ai Team (Consulting Organization)
  • 73. Learning Organization
    • Learning Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere depositarie delle Competenze Chiave dell’azienda
    • Il know how aziendale può essere accresciuto tramite ricerca e sperimentazione e formalizzazione delle competenze che si sviluppano nei Team
    • Per questo, a date prefissate, il personale che opera nei Team deve passare del tempo anche nelle funzioni
  • 74. Teaching Organization
    • Teaching Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere fornitrici delle attività di formazione continua per il personale operante nei Team
    • La formazione dovrebbe riguardare sia gli aspetti più propriamente tecnologici che umani (lavorare nei Team, organizzazione snella, ..)
  • 75. Consulting Organization
    • Consulting Organization in quanto alle Funzioni i Team potrebbero richiedere attività di consulenza su specifici temi
    • Oltre che attività di consulenza le Funzioni dovrebbero svolgere attività di “normazione” per definire gli standard interni da utilizzare
  • 76. La Funzione Processi snelli
    • La funzione “processi snelli” dovrebbe servire non solo come luogo di lavoro di chi in azienda opera per implementare i processi snelli ma anche come area di parcheggio temporaneo delle migliori risorse aziendali in attesa di impiego profittevole
    • Dovrebbe occupasi inoltre di estendere la snellezza lungo la Supply Chain
  • 77.
    • L'IMPLEMENTAZIONE DI UN’ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI DEL PERSONALE D'AZIENDA
    • SI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE RISORSE UMANE
    LA LEAN ORGANIZATION
  • 78. Le strutture organizzative snelle Un approfondimento
  • 79. Le strutture organizzative snelle
    • Sono basate sui VS - Value Stream ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili anche end to end (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per “ famiglie di prodotto ”
  • 80. Le strutture organizzative snelle
    • Si devono preliminarmene identificare le “famiglie omogenee di prodotti” tramite la Product Family Matrix ( generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il “cuore” della famiglia)
  • 81.  
  • 82.  
  • 83. Assioma  Best practice
    • Principio fondamentale della Lean Organization:
    • Ogni VS deve avere risorse completamente dedicate ovvero le risorse non devono essere in comune con gli altri VS
    • Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti
  • 84. Il Controllo
    • Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere “gerarchico” ma essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel VS (autocontrollo e, quindi, necessità di Empowerment )
  • 85. Un Value Stream
    • Le aziende Lean, lavorando per Team, sono “Piatte” (con un bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativi
    • I Team dei singoli VS svolgono tutte le attività primarie (a Valore) della catena di Porter
  • 86. I processi “Strategici” di servizio
    • I Processi di Servizio/Manageriali “Strategici” (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati all’esterno) svolgono, per i VS , alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente viste
    • Sono definiti SSU ( Strategical Service Unit )
  • 87. In pratica
    • Si trasforma l’azienda in un insieme “sinergico” di sotto aziende autonome (Team) sia operative ( VS ) sia fornitrici di servizi ( SSU ) ognuna con un proprio responsabile:
    • “ Owner ”
  • 88. In pratica
    • Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS (clienti)
    • Sarà pertanto responsabilità degli Owner dei VS dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle SSU da considerare dei veri e propri “fornitori”
  • 89. I processi “Strategici” di servizio
    • Una considerazione: le SSU sono Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di quelle che operano nei VS
  • 90. SSU vs Value Stream
    • Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale diretto, liberando capacità
    • Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle SSU per controllarne l’efficienza e l’efficacia trasformandole in VS
  • 91. In pratica
    • Gestire i flussi di valore con un Team composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni:
      • da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali
      • dagli approvvigionamenti alle spedizioni
      • dalla gestione contabile a quella finanziaria
      • … .
    • si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazioni
  • 92. In pratica
    • L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli
    • Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, …
  • 93. DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA VERTICE STRATEGICO
  • 94. ALL’EMPOWERMENT “AGE” Gruppi di lavoro informatizzati e autogestiti CLIENTI MANAGEMENT DI SUPPORTO
  • 95.
    • LE AZIENDE RETE
    RETI
  • 96. RETI
    • DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI
    • MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE SFIDE DEL MERCATO
  • 97. RETI
    • PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE &quot;RETE&quot; COSTITUITE DA &quot;MODULI ORGANIZZATIVI&quot; AUTONOMI CON ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE ( CORE SKILL ) CHE SI RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE)
  • 98. RETI
    • I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS
    • I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO ( COMAKERSHIP E/O PARTNERSHIP )
    • GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO GEOGRAFICAMENTE “CONCENTRATE”
    • AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI
  • 99. RETI DAL CLIENTE CLIENTE LOGISTICA ATTIVITA' CRITICHE AL ATTIVITA' TERZIARIZZATE C O R E P R O C E S S
  • 100. RETI
    • UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI (OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE
    • AD ESEMPIO UNA SOCIETA’ DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA NEI DIVERSI CONTINENTI
  • 101. RETI
    • GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE
    • SI COLLEGANO IN MANIERA TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS
  • 102.
    • ANCHE LE GRANDI AZIENDE ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO ( OUT- E GLOBAL-SOURCING ) FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS
    • I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE!
    RETI
  • 103. IMPRESE PROATTIVE
    • E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO FLESSIBILI MA ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA PROATTIVA) E NON LI SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA)
  • 104. UN ESEMPIO LE RETI VIRTUALI (L’Impresa - Giugno 1998)
  • 105.  
  • 106.  
  • 107.