1. 1.Analiza conceptului de eficiență
În managementul organnizațional termenul de eficiență este definit ca realizarea
finalităților propuse cu un consum cît mai mic de resurse. Acest termen se află într-o
strînsă legătură cu alți trei termeni:
1. eficacitate – măsura în care o acțiune sau activitate realizează finalitățile
propuse;
2. economicitate – măsura în care acțiunea sau activitatea a consumat
resursele disponibile (psihice, fizice, materiale, informaționale);
3. efectivitatea – gradul în care rezultatul acțiunii sau al activității satisface
nevoi reale ale agentului, autorului sau al unui beneficiar desemnat.
Problema eficienței constă în înțelegerea modului de cristalizare continua a
motivației de angajare și participare în muncă sub presiunea exercitată de diferite
condiții. Condițiile care influențează eficiența în muncă pot fi considerate ca
structurîndu-se la patru niveluri diferite:
1. dezvoltarea personală – cercetărele psihologice au demonstrat că trăsăturele
relativ stabile ale personalității au un rol important în realizarea calitativă a
procesului de muncă. Dintre aceste trăsături, autoevaluarea și atitudinea față de
muncă sunt cele mai importante pentru creșterea eficienței în muncă. S-a
constatat astfel că persoanele active, care au încredere în forțele proprii tind să se
angajeze și să participe intens în activitățile de muncă, pe cînd cele care se
subapreciază, necesită intervenția unor stimuli exteriori suplimentari.
2. cultura muncii – oricărei societăți sau colectivități umane îi este specifică o
anumită cultură a muncii, adică un sistem de cunoaștere, valorizare și practicare a
muncii. Normele, valorile, credințele specifice societății în care s-a dezvoltat și a
fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul acesteia.
Prin condițiile și factorii care îi sunt specifici, cultura muncii generează contextul
de orientare, întărire și dezvoltare amotivației în muncă care este direct
proporțională cu eficiența în muncă.
3. organizarea și infrastructura tehnico-economică – se referă la condițiile logistice
ale muncii într-o organizație, de la disponibilitatea mașinilor și utilajilor, a
echipamentelor tehnice în general la organizarea grupurilor și a locului de muncă.
3

2. Există o raționalitate a organizării tehnico-economice a activității dintr-o
organizație care creează posibilități de practicare a muncii și de manifestare
individuală adecvată la locul de muncă.
4. situația de muncă – situațiile concrete ale activității de muncă se referă la modul
de practicare și finalizare a muncii, anume la participarea în activitatea respectivă
de muncă.
Problema care se pune constă în integrarea celor patru niveluri menționate cu
scopul de a descrie fluxul procesual al eficienței în muncă.
2.Evaluarea eficienței – generalități
Evaluarea eficienței personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra activității salariaţilor din
intreprindere.
Prin evaluare eficienței se urmăresc următoarele obiective:
Obiective organizaţionale •concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale
cu misiunea şi obiectivele organizaţionale;
• sesizarea neconcordanţelor între obiectivele
organizationale şi strategiile privind resursele umane;
• descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;
• ameliorarea eficienţei organizaţionale;
• garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar
planurile echilibrare;
• realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile
existente în structura organizatorică.
Obiective psihologice •posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport
cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor;
• șansa dialogului;
• cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la
4

3. realizarea obiectivelor organizaţiei;
• perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
Obiective de dezvoltare • posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de
evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de
obiectivele organizaţiei.
Obiective procedurale • realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
• gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie,
retrogradare, concediere).
• identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
• ameliorarea relaţiilor interpersonale;
• dimensionarea salariilor;
• sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor
de calificare.
În evaluarea eficienței, în general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun;
satisfăcător; slab) ale căror semnificaţii sunt următoarele:
• persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcţiei încât este
Foarte Bun nevoie de o apreciere specială;
(FB)
Bun • performanţa se situează la limita superioară a standardelor şi ale
(B) performanţelor faţă de ceilalţi salariaţi.
Satisfăcător • performanţa este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puţin
(M) deasupra lor.
• acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor cerute ce trebuie
atins chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă.
Slab • performanţa este sub limita minimă a standardului existând posibilitatea
(S) îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat;
Foarte slab • performanţa este mult sub standard.
(FS) Se pune problema dacă persoana respectivă mai poate fi menţinută pe acel
post.
În ţările dezvoltate, evaluarea performanţelor și a eficienței se face pe mai multe
planuri:
5

4. • managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii - are la bază raţionamentul că
managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv
performanţele subordonaţilor;
• subordonaţii îşi evaluează/ clasifică superiorii – astfel se evidențiază situaţiile
conflictuale între manageri şi subordonaţi, se îmbunătățesc performanțele și
potențialul managerial și este posibilă identificarea managerilor incompetenți;
• salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei - se foloseşte destul de
rar sub formă de grup deschis; dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se
evalua între ei, relaţiile între ei se pot deteriora în mod substanţia;
• autoevaluarea - poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un
instrument de autodepăşire prin care salariaţii îşi depistează punctele forte şi cele
slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire;
• evaluarea performanţelor de către evaluatori externi - - implică chemarea unor
experţi din afara organizaţiei care să evalueze potenţialul unei personae; avantajul
unei astfel de evaluări constă în obiectivitatea aprecierilor.
3.Analiza conceptului de stres
Stresul reprezintă acea situaţie care exercită o presiune fizică sau psihică asupra
unei persoane. Stresul poate produce schimbări şi dereglări în organism. Stresul mai
poate fi definit şi prin prisma efectelor sale: „reacţia minţii şi a trupului la schimbare”
sau: „dezechilibrul produs atunci când actualele abilităţi şi resurse ale unei persoane sunt
insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei situaţii date”. Efectele stresului pot fi
pozitive pe termen scurt (îi ajută pe oameni să gândească mai clar în situaţii de panică sau
să fie mai creativi). Dacă nu există însă o supapă de eliberare a stresului, prin acţiuni
menite să ajute organismul, fie să evite factorul de stres, fie să-i facă faţă, efectul
cumulativ poate deveni periculos.
La locul de muncă, stresul apare atunci cînd exigențele profesionale depășesc
resursele de care dispune ființa umană. Este important de amintit că stresul nu este numai
rezultatul unor evenimente majore negative, ci de asemenea al unoe tensiuni și presiuni
6

5. zilnice. Acestea din urmă, prin frecvența lor, au un rol important în mediul profesional și
afectează mai mult individul decît evenimentele negative majore, dar mai rare.
Uneori, stesul professional este considerat caun element pozitiv, cu efect benefic
asupra performanțelor. Astfel, din cele expuse mai sus, putem evidenția două tipuri de
stres:
1. eustresul – o stare de stres cu efecte benefice asupra sănătății individului și a
eficienței sale în muncă;
2. distresul – o stare de stres cu efecte negative asupra sănătății individului și a
eficienței sale în muncă.
În literatura de de specialitate se evidențiază următorii factori de stres la locul de
muncă:
• stilul de conducere (lipsa unor obiective clare, slaba comunicare și lipsa
de informare în cadrul organizației, neconsultarea și neimplicarea
angajaților în schimbările și modificările la locul de muncă, lipsa
sprijinului din partea conducerii);
• statutul, rolul în organizație (statut neclar în organizație, obiective și
priorități contradictorii, nivel înalt de responsabilitate la locul de muncă);
• cariera (incertitudine în evoluția carierei, frustrări în dezvoltarea carierei,
statut incert și lipsa recunoașterii, nesiguranța locului de muncă,
insuficiența programelor de instruire, modificarea statutului în cadrul
organizației);
• decizie și control (slaba participare la luarea deciziilor, lipsa controlului
asupra propriei munci);
• proiectarea locului de muncă (sarcini de lucru repetitive și monotone,
riscuri semnificative de accidentare și îmbolnăvire la locul de muncă,
teama de tehnologie în raport cu responsabilitatea, lipsa de competență);
• sarcina de muncă și ritmul de muncă (lipsa controlului asupra ritmului de
muncă, sarcini de muncă subîncărcate sau supra încărcate, lipsa
prioritizării activităților);
7

6. • programul de lucru (program de lucru inflexibil, apariția inprevizibilă a
unor supraîncărcări ale sarcinii de lucru, ore de lucru suplimentare
neplanificate, lucrul în schimburi, lucru suplimentar excesiv);
• performanța în muncă (scăderea performanței în muncă, greșeli, lipsa de
decizie, semen de oboseală, iritabilitate, lapsus, rezistența la schimbare);
• neimplicare (pierderea interesului pentru muncă, întîrzieri, absentism sau
creșterea absențelor pe motive medicale, pasivitate sau lipsa de
implicare);:
• comportament agresiv (criticarea celorlalți, abuzuri verbale, hărțuire,
vandalism);
• comportament imatur (reacții și răspunsuri emoționale necontrolate,
nervozitate, certuri, ton necorespunzător, căderi de personalitate);
• comportament negative (refuzul de a asculta sfaturile și sugestiilr celor
din jur, repetarea acelorași argumente, utilizarea de soluții cunoscute a fi
necorespunzătoare, agresivitate).
4.Evaluarea stresului – generalități
Evaluarea nivelului de stres reprezintă un dublu proces cognitive de apreciere a
gradului de pericol pe care îl prezintă o situație anumită și care poate afecta individul.
Aici putem vorbi despre două tipuri de evaluare: evaluare primară și evaluare secundară.
Evaluarea primară conduce la stabilirea semnificației pentru individ a factorului
sau situației stresante și, în funcție de aceasta, la emoții de o anumită calitate și
intensitate:
• pierdere = emoții negative: frică, mînie, rușine etc.;
• benificiu = emoții pozitive: pasiune, euforie.
Evaluarea secundară pornește de la întrebarea ce poate face individul pentru a
preveni o pierdere, o amenințare sau de a obține benificiu, răspunsul fiind: suport social,
acțiune impulsivă etc. Strategiele alese fiind de două tipuri:
• centrate pe emoții – au ca obiectiv reducerea tensiunii emoționale făra a schimba
situația;
8

7. • centrate pe problemă – au ca obiectiv modificarea situației, acționînd indirect
asupra emoțiilor.
Stresul apare ca reacție la interacțiunea individului cu un anumit eveniment.
Astfel, evaluarea relațiilor dintre individ – eveniment este influențat de următoarele:
• caracteristici individuale (resurse personale);
• credințe (religioase, în propria capacitate de control asupra stresului)
• rezistența la exigențele exterioare (capacitatea de a ține sub control
factorii și evenimentele stresante);
• trăsături de anxietate care determină tendințe de a percepe situațiile de
viață ca amenințătoare, cu atît mai mult cînd sunt noi și ambigue;
• variabele ambientale care influențează atît perceperea situației stresante,
cît și alegerea strategiei;
• caracteristicele situației (natura, pericolul, durata).
9

8. Bibliografie
1. Baker W. E. Inovații manageriale și comportamente
organizaționale, editura Polirom, Iași, 2004;
2. Golu M. Dicționar de Psihologie Socială, editura
Enciclopedică, București, 1981;
3. Manolescu A. Managementul resurselor umane, editura
Economică, București, 2001;
4. Popescu - Neveanu Dicționar de Psihologie, editura Albatros,
București, 1978;
5. Vlăsceanu M. Organizații și comportament organizațional,
editura Polirom, Iași, 2003;
10