8 lez. nuovo sistema cont. asl

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  • 8 lez. nuovo sistema cont. asl

    1. 1. Università degli Studi di Centro di Formazione Roma e di Studi Sanitari “Tor Vergata” “Padre Luigi Monti” Corso di Laurea in Infermieristica Economia Aziendale Dott.ssa Daniela Ramaglioni 1
    2. 2. 2
    3. 3. Il nuovo sistema contabile delle aziende sanitarie 2
    4. 4. Ponderazione e gestione d’impresa 3
    5. 5. Ponderazione e gestione d’impresa Il ponderare prima di accingersi a compiere un’impresa qualunque essa sia, per vedere se convenga tentarla, e il meditare per quali vie e in quali modi si debba condurla a fine, è proprio di ogni persona saggia. Tale cautela deve essere costante in coloro che informano la gestione di un’azienda. (Besta, La ragioneria, 1909) 3
    6. 6. Da dove nasce l’esigenza 4
    7. 7. Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con forte incremento risorse per la sua tutela 4
    8. 8. Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio tutela ad ogni costo 4
    9. 9. Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio tutela ad ogni costo Emerge la necessità di introdurre metodologie e strumenti che “razionalizzino” il servizio sanitario anche per gli accresciuti livelli di complessità organizzativa 4
    10. 10. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 5
    11. 11. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica 5
    12. 12. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie 5
    13. 13. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale 5
    14. 14. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale -Autonomia decisionale 5
    15. 15. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale -Autonomia decisionale -Autonomia economica 5
    16. 16. Perché il nuovo sistema contabile 6
    17. 17. Perché il nuovo sistema contabile raggiungere obiettivi di efficacia, efficienza, economicità e di rispetto dei vincoli di bilancio 6
    18. 18. L’organizzazione dell’azienda sanitaria 7
    19. 19. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale 7
    20. 20. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale 7
    21. 21. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario 7
    22. 22. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo 7
    23. 23. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 7
    24. 24. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Dirige i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-san Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 7
    25. 25. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Dirige i servizi sanitari ai fini Ha la competenza su tutte le organizzativi ed igienico-san problematiche amm. e contabili Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 7
    26. 26. Innovazioni del D. Lgs. 502/92 8
    27. 27. Innovazioni del D. Lgs. 502/92 Viene innovato profondamente il sistema contabile e si sostituisce alla logica finanziaria quella economico-patrimoniale 8
    28. 28. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 9
    29. 29. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 9
    30. 30. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 9
    31. 31. Dal “controllo” della spesa controllo al “governo” della spesa 9
    32. 32. Dal “controllo” della spesa controllo al “governo” della spesa 9
    33. 33. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa 9
    34. 34. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale 9
    35. 35. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale verifica conformità dell’azione amministrativa alle procedure contabili 9
    36. 36. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale verifica conformità dell’azione amministrativa alle procedure contabili Sistema unidimensionale 9
    37. 37. Indebitamento dello stato 10
    38. 38. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE 10
    39. 39. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) 10
    40. 40. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) Controllo di gestione si è imposto come esigenza imprescindibile 10
    41. 41. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) Controllo di gestione si è imposto come esigenza imprescindibile migliorare economicità aziende responsabilizzare operatori 10
    42. 42. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario 11
    43. 43. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario Le decisioni di carattere diagnostico terapeutico hanno una rilevanza in termini economici che non può essere ignorata da coloro che, attraverso le loro decisioni tecniche, di fatto si configurano come i responsabili ultimi della gestione delle risorse 11
    44. 44. controllo della spesa 12
    45. 45. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale 12
    46. 46. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale governo della spesa 12
    47. 47. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale rileva la dimensione governo della patrimoniale (attività e spesa passività) e la dimensione economica (costi e ricavi) 12
    48. 48. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale rileva la dimensione governo della patrimoniale (attività e spesa passività) e la dimensione economica (costi e ricavi) 12
    49. 49. Il nuovo governo della spesa 13
    50. 50. Il nuovo governo della spesa comporta il venir meno della logica autorizzativa e di meccanismi vincolanti tipici della contabilità finanziaria 13
    51. 51. Il nuovo governo della spesa comporta il venir meno della logica autorizzativa e di meccanismi vincolanti tipici della contabilità finanziaria dal controllo preventivo sui singoli atti si passa quindi al controllo economico complessivo sulla gestione della gestione 13
    52. 52. Il budget dell’azienda sanitaria 14
    53. 53. Il budget è sicuramente il più importante strumento mediante il quale si esplica l’attività di governo della Asl 15
    54. 54. Il budget è sicuramente il più importante strumento mediante il quale si esplica l’attività di governo della Asl Utilità dell’approccio budgettario: instabilità dell’ambiente e complessità organizzativa interna all’azienda 15
    55. 55. Budget: definizione e caratteristiche 16
    56. 56. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio 16
    57. 57. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano 16
    58. 58. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da fare 16
    59. 59. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle fare 16
    60. 60. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse 16
    61. 61. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse in quanto tempo 16
    62. 62. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse attraverso quali in quanto tempo processi organizzativi 16
    63. 63. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario 17
    64. 64. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa 17
    65. 65. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa 17
    66. 66. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa Budget Chi fa che cosa e con quali risorse sia materiali che umane 17
    67. 67. Budget va contrattato 18
    68. 68. Budget va contrattato Il budget è qualcosa che si costruisce gradualmente con riunioni, discussioni, negoziazioni, verifiche e cambi di percorso 18
    69. 69. I postulati del budget 19
    70. 70. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) 19
    71. 71. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale 19
    72. 72. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale - Fase della negoziazione 19
    73. 73. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale - Fase della negoziazione - Fase del reporting 19
    74. 74. Fase della programmazione 20
    75. 75. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile 20
    76. 76. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL 20
    77. 77. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL 20
    78. 78. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 20
    79. 79. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile fare che PSN PSR PAL cosa è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 20
    80. 80. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile fare che PSN PSR PAL cosa inizia la responsabilità è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 20
    81. 81. Fase della negoziazione 21
    82. 82. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” 21
    83. 83. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione 21
    84. 84. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione prevede due tipi di budget: budget imposto e budget negoziato 21
    85. 85. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione prevede due tipi di budget: budget imposto e budget negoziato 21
    86. 86. Budget imposto 22
    87. 87. Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori 22
    88. 88. Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori Budget top-down 22
    89. 89. Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori Budget top-down Organizzazione di tipo gerarchico 22
    90. 90. Budget negoziato 23
    91. 91. Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori 23
    92. 92. Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori è quindi elaborato e condiviso da tutti i responsabili della struttura 23
    93. 93. Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori è quindi elaborato e condiviso da tutti i responsabili della struttura Budget bottom-up 23
    94. 94. Pro e contro 24
    95. 95. Pro e contro Quest’ultima modalità (budget negoziato) è la più corretta: il singolo professionista ha ben chiaro il panorama del settore di cui si occupa 24
    96. 96. Pro e contro Quest’ultima modalità (budget negoziato) è la più corretta: il singolo professionista ha ben chiaro il panorama del settore di cui si occupa ma la procedura bottom-up è qualche volta foriera di richieste spropositate al di sopra delle possibilità dell’azienda sanitaria 24
    97. 97. Esempio di budget 25
    98. 98. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 25
    99. 99. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale 25
    100. 100. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono supportare 25
    101. 101. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare 25
    102. 102. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare richiedere adeguate risorse umane e materiali (K e L) 25
    103. 103. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare richiedere adeguate Costruire 1 budget è risorse umane e molto impegnativo e materiali (K e L) non è solo questione di soldi 25
    104. 104. Scopo del controllo budgettario 26
    105. 105. Scopo del controllo budgettario ? Collegare obiettivi e risorse in funzione dei risultati attesi 26
    106. 106. Scopo del controllo budgettario ? Collegare obiettivi e risorse in funzione dei risultati attesi Il budget non deve essere l’elenco delle cose che sarebbe bello fare ma precise scelte in termini di priorità 26
    107. 107. Fare budget non significa ricevere più risorse 27
    108. 108. Fare budget non significa ricevere più risorse I dirigenti medici devono proporre obiettivi in linea con le risorse 27
    109. 109. Sistema di reporting 28
    110. 110. Definizione 29
    111. 111. Definizione si definisce sistema di reporting l’insieme dei rapporti di gestione attraverso i quali si realizza con periodicità prefissata il controllo tra obiettivi e risultati 29
    112. 112. Reports PESATURA OBIETTIVO 30
    113. 113. Reports sono una serie di comunicazioni tramite cui gli operatori vengono informati sui risultati di PESATURA gestione e obiettivi del budget OBIETTIVO 30
    114. 114. 3 tipi di reports 31
    115. 115. 3 tipi di reports reports periodici 31
    116. 116. 3 tipi di reports reports periodici reports anticipatori 31
    117. 117. 3 tipi di reports reports periodici reports anticipatori reports speciali 31
    118. 118. reports periodici 32
    119. 119. reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo 32
    120. 120. reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo 32
    121. 121. reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo centri di costo sono centri in cui vengono rilevati i costi dei fattori produttivi senza responsabilità del capo del “Centro di costo” 32
    122. 122. reports anticipatori 33
    123. 123. reports anticipatori evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un intervento tempestivo direzionale 33
    124. 124. reports anticipatori evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un intervento tempestivo direzionale esempio: lamentele di clienti su un servizio 33
    125. 125. reports speciali 34
    126. 126. reports speciali effettuati su richiesta dei vertici aziendali che indagano su situazioni particolari che sono sorti 34
    127. 127. Il controllo di gestione 35
    128. 128. Controllo di gestione 36
    129. 129. Controllo di gestione insieme coordinato e integrato di criteri, strumenti, procedure finalizzati ad attivare un processo interattivo di programmazione per degli obiettivi da conseguire 36
    130. 130. Controllo di gestione insieme coordinato e integrato di criteri, strumenti, procedure finalizzati ad attivare un processo interattivo di programmazione per degli obiettivi da conseguire non è un fatto contabile ma un processo direzionale 36
    131. 131. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale 37
    132. 132. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale 37
    133. 133. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) 37
    134. 134. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) 37
    135. 135. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) efficacia gestionale rapporto tra risultati conseguiti e risultati attesi 37
    136. 136. Controllo di gestione 38
    137. 137. Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento 38
    138. 138. Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento 38
    139. 139. Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento analisi di eventuali scostamenti rispetto a quanto pianificato 38
    140. 140. Il controllo di gestione non può essere che uno strumento interno all’azienda e non esterno. Non ha senso parlare di controllo di gestione ex-post 39
    141. 141. Peculiarità del controllo di gestione 40
    142. 142. Peculiarità del controllo di gestione Controllo interno e non esterno 40
    143. 143. Peculiarità del controllo di gestione Controllo interno e non esterno Responsabilizzazione del medico: implicazione economiche delle decisioni assunte 40
    144. 144. Peculiarità del controllo di gestione Controllo interno e non esterno Responsabilizzazione del medico: implicazione economiche delle decisioni assunte Coinvolgimento del medico responsabile in fase di programmazione e di controllo 40
    145. 145. Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    146. 146. ricoveri Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    147. 147. ricoveri prestazioni Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    148. 148. ricoveri prestazioni personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    149. 149. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    150. 150. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    151. 151. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Sistema di reporting Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    152. 152. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Sistema di reporting CENTRI DI RESPONSABILITA’ Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
    153. 153. Atto sanitario con la programmazione ACB Priorità prestazione rispetto ad altre Risorse disponibili prestazione Decisione sanitaria Decisione politica Lobby Politici locali Muir Gray, 2001 Prof.ssa Daniela Ramaglioni 42
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