Curs management-proiect

1,759 views
1,465 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,759
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
78
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Curs management-proiect

  1. 1. 1 Paul MARINESCU Management de proiect Bucure ti 2007
  2. 2. 2 Cuprins CUPRINS.................................................................................................................................2 INTRODUCERE .....................................................................................................................5 PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6 1. CE ESTE UN PROIECT?.........................................................................................................6 2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7 3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7 3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7 3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8 3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect...................................................13 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor..................................................................13 3.6 Limite ale managementului proiectelor......................................................................13 CAPITOLUL II........................................................................................................................14 ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14 1. ANALIZA MEDIULUI..........................................................................................................14 1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................16 1.2 Analiza PEST............................................................................................................17 1.2.1 Prezentare general ....................................................................................................17 1.2.2 Procesul de realizare...................................................................................................18 1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20 2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................21 2.1 Ce sunt stakeholderii ......................................................................................................21 2.2 Analiza stakeholderilor ...................................................................................................22 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22 A. Logical framework approach..................................................................................22 B. Logical framework matrix.......................................................................................23 APLICA IE ...........................................................................................................................26 SINTEZ PENTRU TRAININGURI.............................................................................................30 CAPITOLUL III....................................................................................................................41 ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41 3.1 TIPURI DE DECIZII...........................................................................................................42 3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42 3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43 3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR...............................46 3.3.1 Listele....................................................................................................................46 3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46 3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49 APLICA II............................................................................................................................49 CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51 MANAGEMENTUL TIMPULUI..............................................................................................51 1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51 2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52 3. PROGRAMAREA................................................................................................................54 4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)..............................................55 4.2 Momentele de referin .............................................................................................60 4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60
  3. 3. 3 4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62 4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat .....................................................................................62 4.4.2 Diagrama cu preceden e .............................................................................................65 A. Tipuri de condi ion ri..............................................................................................65 B. Mod de construire...................................................................................................66 C. Puncte forte ale re elelor de preceden ...............................................................67 D. Puncte slabe ale re elelor de preceden .............................................................68 4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:.............................................................69 APLICA II............................................................................................................................69 CAPITOLUL V........................................................................................................................70 MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70 1. N IUNI GENERALE..........................................................................................................70 2. TIPURI DE COSTURI...........................................................................................................70 3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72 3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72 4. BUGETUL.........................................................................................................................73 5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74 CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76 MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76 1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76 2. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................78 3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79 CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83 MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83 1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ...........83 2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94 2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94 2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95 3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99 4. TEAMBUILDINGUL..........................................................................................................101 APLICA IE.........................................................................................................................105 CAPITOLUL VIII .................................................................................................................106 MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR.............................................106 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................106 2. TIPURI DE RISCURI..........................................................................................................106 3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ...........................................................................................107 4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR ..........................................................................109 5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR.............................................................................111 APLICA IE.........................................................................................................................114 CAPITOLUL IX.....................................................................................................................115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ...............................................115 1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE............................................................................115 1.1 No iuni generale .....................................................................................................116 1.2 Recrutarea..............................................................................................................116 1.3 Fi a de post ............................................................................................................120 1.4 Selec ia...................................................................................................................123 2. TIPURI DE LEADERSHIP ...................................................................................................124 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z...................................................................................124 2.2 Leadership-ul bazat pe principii..............................................................................126
  4. 4. 4 2.3 Leadership-ul charismatic.......................................................................................127 2.4 Modelul lui Blake i Mouton....................................................................................128 CAPITOLUL X......................................................................................................................129 MONITORIZAREA I EVALUAREA....................................................................................129 1. MONITORIZAREA............................................................................................................129 2. EVALUAREA...................................................................................................................132 APLICA IE.........................................................................................................................134 CAPITOLUL XI.....................................................................................................................135 PLANUL DE AFACERI.........................................................................................................135 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................135 2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ..............................................................................136 CAPITOLUL XII ...................................................................................................................147 PLANURILE DE CONTINGEN .......................................................................................147 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................147 2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN ....................................................................148 SINTEZ PENTRU TRAININGURI...........................................................................................153 CAPITOLUL XIII...............................................................................................................161 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE..............................................................161 1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ..............................................................................................161 2. METODA PRINCE..........................................................................................................165 CAPITOLUL XIV ..................................................................................................................168 BENCHMARKING................................................................................................................168 1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI .....................................................................................168 2. TIPURI DE BENCHMARKING .............................................................................................168 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................170 INDEX .................................................................................................................................172
  5. 5. 5 Introducere Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor programe de cercetare. Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual. Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e sau resursele organiza ionale. Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s definim cât mai corect: ü Resursele alocate i consumate; ü Timpul de realizare; ü Activit ile necesare; ü Bugetul alocat. În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun it ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent. Autorul
  6. 6. 6 Capitolul I Proiectul i managementul proiectelor 1. Ce este un proiect? Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte, diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau program. Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program. Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie (nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Orice activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese. Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este aplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unor centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în implementarea noii legi de protec ie a copilului. Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiect aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect astfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorim tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea din teren. Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994; Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor: § Un proiect reprezint o ac iune unic ; § Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se schimb în mod constant; § Nu se poate realiza un proiect f resurse; § Întotdeauna exist un buget; § Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program de execu ie) e ueaz înainte de a demara; • Proiectele se realizeaz numai în echipe.
  7. 7. 7 O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c : • Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai departe criteriile SMART sau CARTE); • Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la analiza organiza ional ); • Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.); • Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ; • Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari); • Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate; • Proiectele trec prin mai multe etape. 2. Tipuri de proiecte Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f a emite preten ia exhaustivit ii: § Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.; § Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje etc.; § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente etc.; § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social, industrial etc. 3. Ce este managementul proiectelor? 3.1 Proiecte interne i proiecte externe Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de clien i: interni i externi. Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii. Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu are obiect de activitate sau nu are activitate. Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-ului despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i
  8. 8. 8 este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei, pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan . Programul prin care firma de training i consultan va încerca s îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta. 3.2 Ciclul de via al unui proiect Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez ceva care nu exist (construirea unui alt canal). Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via al unui produs1 . Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat cu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprinde urm toarele etape i faze: 1. Analiza: a. Formularea ideii de produs; b. Analiza fezabilit ii ideii; c. Definirea produsului; d. Planificarea demersului de realizare a produsului. 2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul. 3. Exploatarea: a. Introducerea produsului realizat în uz; b. Utilizarea produsului; c. Între inerea produsului. 4. Retragerea: a. Scoaterea final a produsului din uz; b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2 . Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel: 1 Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap, un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de training dat ca exemplu. 2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i „urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de poluare produs , pericolul de explozie etc.)
  9. 9. 9 Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409) Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design (cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a prototipului. Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect. Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare. Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de planificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt aceste etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri între conceptele managementului de proiect. O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape: 1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper costurile); 2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut finan area necesar ; Analiza Sinteza Exploatare Retragere Timp
  10. 10. 10 ÎNCHEIERE ob inerea acordului clientului întocmirea documenta iei semn tura de recep ie audit post- implementare evaluarea valorii EXECU IE emiterea ordinelor de schimbare analiza situa iei proiectului rapoarte asupra proiectului revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucr ri optimizarea valorii ORGANIZARE organizarea echipei repartizarea lucr rilor PLAN identificarea sarcinilor identificarea activit ilor critice estimarea timpului i costurilor determinarea necesarului de personal planificarea valorii DEFINIRE analiza cerin elor studiul de fezabilitate specifica iile func ionale dezvoltarea de scenarii analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor compararea alternativelor recrutarea personalului stabilirea instrumentelor de control planificarea succesiunii sarcinilor mentenan decizie / contract Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60) instalarea produsului la client
  11. 11. 11 3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac performan a se abate de la plan, se iau m suri corective; 4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.” Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe hârtie” ceea ce deja face de o via . 3.3 Ce este managementul proiectelor? Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a succesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i fler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim. Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare dat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia. Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate atinge obiectivul proiectului: § Procese de definire; § Procese de planificare; § Procese de ini iere; § Procese de organizare (team management); § Procese de control (monitorizarea); § Procese de încheiere.
  12. 12. 12 Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004) Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos: acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea, performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect, managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate. Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitatea ne for eaz s ne raport m mereu la el. Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9) Metode bine definite Proiect NU DA NUDA Obiective bine definite anse mai mari de succes anse mai mici de succes Performan Cost Timp
  13. 13. 13 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat de contextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere: § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii); § Redistribuirea resurselor; § Climatul de munc ; § Complexitatea obiectivului. 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale managementului de proiect: § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe; § Acumularea de experien ; § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale; § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar; § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la alta. 3.6 Limite ale managementului proiectelor Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat de om, i managementul de proiect are propriile limite: § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de proiect; § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei; § Lipsa modelelor.
  14. 14. 14 Capitolul II Analiza mediului i analiza stakeholderilor 1. Analiza mediului Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil. O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii: § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) § extern apropiat (mediul concuren ial) § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic). Departamentul dvs Alte departamente Furnizorii Mediul concuren ial Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici Cump torii Figura 4 Mediul organiza iei 1.1 Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor
  15. 15. 15 materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale ale clientului s fie satisf cute. Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte: § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :” Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului? § Echipa managerial : Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu? Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce proiectul? § Pia a: Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau îmbun it? Ø Cât de mare este pia a poten ial ? Ø Care este dinamica pie ei respective? Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ? § Concuren a: Ø Care sunt principalii concuren i? Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei? Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? § Costurile: Ø Cât va costa demararea afacerii? Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului? Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic i financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci când programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi întreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului. Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv. Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile. Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i autorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.
  16. 16. 16 Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii: § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat; § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt organiza ie); § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii; § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii de produc ie. § etc. Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape generale: § organizarea ideilor proiectului; § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare; § plasarea lor într-un cadru analitic. 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , este urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea acestora. Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a studiului care cuprinde urm toarele capitole: § Introducere: Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici economice, financiare, comerciale, aria de acoperire sectorial ); Ø Ini iatorul proiectului; Ø Background-ul al proiectului; Ø Autori, participan i la proiect; Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor. § Capacitatea pie ei i a produc torului: Ø Studiul cererii si ofertei; Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale i secundare; Ø Programul de produc ie; Ø Capacitatea produc torului. § Resursele materiale: Ø Caracteristicile resurselor materiale; Ø Programul de aprovizionare. § Localizare si amplasare: Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale, infrastructura, mediul socio-economic)
  17. 17. 17 Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de investi ie i de între inere); Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii de locuire); Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte ecologice). § Aspecte tehnice ale proiectului: Ø Planul general al proiectului; Ø Scopul proiectului; Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare, capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului); Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de piese de schimb); Ø Lucr rile de construc ii. § Organizarea produc torului i costurile indirecte: Ø Costurile pe centre de costuri; Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri). § For a de munc : Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de selectare, costuri cu for a de munc productiv i neproductiv ); Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective, cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere). § Graficul de realizare a proiectului: Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor, reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea avizelor, cheltuieli preliminare); Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp; Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. § Analiza financiar i economic § Concluzii i recomand ri. 1.2 Analiza PEST 1.2.1 Prezentare general În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii politici de cei legali (juridici).
  18. 18. 18 Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului. Analiza PEST poate fi privit binivelar: § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct cuantificabili): Ø factorii economici Ø factorii tehnologici § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect cuantificabili): Ø factorii sociali Ø factorii politici 1.2.2 Procesul de realizare De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care o realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri: § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea ace tia (atât pozitive cât i negative)? § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor? Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat (realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic. § Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m invers procesul. Ne punem întreb rile: Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea proiectului? v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s facem o list cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le consider esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de pia , din alte proiecte etc. v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine opera ionalizate. v Este posibil s rezulte o list lung de atribute. Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se re ine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu. Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez? § Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului. Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:
  19. 19. 19 Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului? Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ? § Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile: Ø Socio-demografice v legate de individ direct: ii. sexul iii. vârsta iv. starea civil v. etnia vi. educa ia vii. venitul v agregate viii. num rul celor care lucreaz part-time ix. num rul celor care au dou slujbe x. num rul omerilor xi. num rul pensionarilor Ø Sociologice v tradi ionalism – modernism – postmodernism v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei comunit i v etc. § Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde acronimul PESTLE). Factori politici sunt: Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei, dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta proiectului. Putem spune c sunt factori informali. Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor estice; programele de finan are europene; politicile care favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc. Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când acord autoriza iile etc. § Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei: Ø pre urile energiei Ø ratele dobânzilor Ø ratele de schimb valutar Ø impozitele i taxele Ø infla ia Ø cre terea sau declinul economic Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Din acest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, în politologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru dimensiuni.
  20. 20. 20 Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib , toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului, adeseori mult mai mare decât costul sau timpul. 1.3 Analiza SWOT Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre organismul uman i organiza ie. Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere urm toarele dou aspecte: § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existen ei sale; § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s preg teasc adapt rile corespunz toare. Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în management, al c rei con inut principal const în identificarea punctelor forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari. Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats - Amenin ri). Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru întreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i, grupe de activit i, func iuni). Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice. S W O Strategia S-O Maxi-Max Strategia W-O Mini-max T Strategia S-T Maxi- Min Strategia W-T Mini-Min Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.
  21. 21. 21 Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos: P E S Puncte tari Oportunit i T P E S Puncte slabe Amenin ri T 2. Analiza stakeholderilor 2.1 Ce sunt stakeholderii Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii, emi ând preten ii legate de materializarea proiectului Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial mai mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect. Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri. § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru investi ia lor; § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii) care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii produselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor; § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat . O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.
  22. 22. 22 2.2 Analiza stakeholderilor Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect. 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix A. Logical framework approach Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi se define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc. Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. Stakeholder Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? Care este interesul lor? Evaluarea interesului Care este influen a pe care o au în mediile organiza iei? Evaluarea influen ei Rela ia cu alt stakeholder Prioritizarea stakeholderilor 1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6 Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Cei mai importan i stakeholderi sunt cei care ob in punctajul cel mai mare. Se mai ine cont i de rela iilor lor cu al i stakeholderi. Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor
  23. 23. 23 Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor? Stakeholder Obiectivele stakeholderului Beneficiile solu iei Costurile solu iei Impactul propriu-zis Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos: Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x? Stakeholder Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? Capacitatea / Motiva ia stakeholderului de a participa la redresarea situa iei Rela ia cu alt stakeholder Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output, outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale (outcome) i schimb ri în profunzime (impact). De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î i propune: § output: tip rirea unui manual de bune practici § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i -l citeasc o dat într-o lun de zile § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu. B. Logical framework matrix Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matricea alternativei alese. 1 Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în continuare
  24. 24. 24 Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu). În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii. Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:
  25. 25. 25 Descrierea impactului, outcome-urilor, output-urilor / Listarea activit ilor Indicatori ai îndeplinirii impactului, outcome-urilor, output-urilor / ai finaliz rii adecvate a fiec rei activit i Surse din care sunt culese date despre indicatorii anterior defini i / Modalit i de diseminare a informa iei Condi ii care trebuie îndeplinite pentru a fi atinse impact-ul, outcome-urile, output-urile / pentru a fi finalizate adecvat activit ile Riscuri care pot împiedica atingerea impact- ului, outcome- urilor, output- urilor / finalizarea adecvat activit ile Impact Outcome Output-uri Activit i Tabel 4 Schema logic a proiectului
  26. 26. 26 Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt detaliate toate elementele enun ate. Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior. Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despre acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat. Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clar defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren. Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize precum PEST sau SWOT. Aplica ie Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it. Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse diverse) / 04.08.04 (preluat http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml) Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public" a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta. >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat. Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat
  27. 27. 27 desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia, aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru. Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch, protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul, inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor. Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce actiuni efectueaza. Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de protest, in special pe timp de noapte. Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea instaurarii unui stat politienesc. Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva protestatarilor pasnici. >> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din Moldova In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In
  28. 28. 28 seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba. Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio, autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi reluase emisia … Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau. >> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un cort. Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva sute, au ramas in continuare in preajma cortului. In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii. Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost
  29. 29. 29 scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane. A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului, dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani), Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe banda video si audio. Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea acestei institu ii. FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i stakeholderi. Folosind matricea de analiz a stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii. FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii de relansare a imaginii Poli iei din Chi in u. FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei. Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului; de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solide acesteia. FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u, teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii logice (logical framework matrix).
  30. 30. 30 Sintez pentru traininguri Stakeholderi Nu exist o defini ie standard Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns , majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast no iune. Diferen a între defini ii deriv din modul în care este zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem centrat pe oameni i / sau pe sarcin . Stakeholderi Exemple de defini ii Iat câteva defini ii: Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer . http://www.ichnet.org/glossary.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din organiza ie sau un partener al acesteia. Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te rezultatele (outcome-urile) organiza iei . http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.
  31. 31. 31 Stakeholderi Exemple de defini ii (continuare) Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i activit i organiza ionale . http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx. Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt exempli de stakeholderi locali . http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm 8 Stakeholderi (de in tori de interese). Cum trat m stakeholderii • Principiul de baz al teoriei “de in torilor de interese” este acela c orice organiza ie trebuie condus spre beneficiul tuturor “de in torilor de interese”.
  32. 32. 32 10 Stakeholderi Tipuri În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii. Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei organiza ii: üüde in torii de ac iunide in torii de ac iuni üüangaja iiangaja ii üüfurnizoriifurnizorii üüclien iiclien ii üüpoten ialii investitoripoten ialii investitori üüpoten ialii competitoripoten ialii competitori üüautoritatea fiscalautoritatea fiscal üüplpl titorii de taxetitorii de taxe üüinstitu iile guvernamentaleinstitu iile guvernamentale üüpreo iipreo ii üüetc.etc. Stakeholderi Tipuri (continuare) Util este urm toarea clasificare teoretic : direc i indirec i interni externi
  33. 33. 33 Stakeholderi - analiz Etape (1) 1) Identificarea stakeholderilor Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum: üüCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00?? üüCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00?? üüCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia laCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul tmomentul t00?? üüCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt liderCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri dei de opinie?opinie? Stakeholderi - analiz Etape (2) 1) Identificarea stakeholderilor (continuare) În aceast etap se face o list cât mai complet de stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC! Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece organiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial este amortizat ulterior.
  34. 34. 34 Stakeholderi - analiz Etape (3) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel, estima i: üücare este influen a fiec rui stakeholder,care este influen a fiec rui stakeholder, üücare este interesul fieccare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza iarui stakeholder legat de organiza ia dvs.dvs. Ne intereseaz combina ia între influen i interes. Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face ) i Influen mic / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face bine) Stakeholderi - analiz Etape (4) Matricea de analiz a stakeholderilor Obiec ii aduse activit ii organiza iei la momentul t0 Stakeholder Pozi ie intern sau extern organiza iei Influen Interes Obiective stakeholder
  35. 35. 35 Stakeholderi - analiz Etape (5) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot, primar, înv torul satului, reporter etc. Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz (de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv sau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a stakeholderilor Stakeholderi - analiz Etape (6) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10, unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen maxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul de notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe ace tia
  36. 36. 36 Stakeholderi - analiz Etape (7) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde 1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori, exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit interesului foarte ridicat, s devin , în timp o adev rat problem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i în vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x. Stakeholderi - analiz Etape (8) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face parte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea c organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont de ceea ce el î i dore te.
  37. 37. 37 Stakeholderi - analiz Etape (9) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce. Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezint de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x) Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor.
  38. 38. 38 Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholder Obiectivele stakeholderului Ce câ tig stakeholderul de pe urma solu iei alese? Ce pierde stakeholderul de pe urma solu iei alese? Efectele în timp asupra stakeholderilor Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele de comunicare între diferite entit i angajate în managementul situa iei, este recomandabil s se utilizeze urm toarea matrice. Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie cut i rezultatele a teptate.
  39. 39. 39 Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Riscuri Impact Outcome Output Activit i Descriere Impact, Outcome, Output // Listarea activit ilor Indicatori ai îndeplinirii Impactului, Outcome- urilor, Output-urilor // Indicatori de finalizare a activit ilor Surse din care sunt cule i indicatorii // Modalit i de diseminare Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Output rezultat instantaneu al unei ac iuni Outcome rezultat pe termen mediu generat de finalizarea ac iunilor dintr-o categorie Impact rezultat pe termen lung generat de finalizarea tuturor ac iunilor
  40. 40. 40 Stakeholderi - analiz O ultim remarc ... intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or de urmat atunci când de in torii de interese se afl într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor stakeholders nu sunt poten ate de eventualele alian dintre ace tia. Stakeholder D Organiza ie Stakeholder A Stakeholder B Stakeholder C
  41. 41. 41 Capitolul III Abordarea structurat a deciziilor Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca i într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp). Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a i alege? Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz managementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales spunsul corect. Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne afecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau prezentate urm toarele „pilde”: ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiga nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar câteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care lu m decizii. În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în acest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i ie cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s le apreciezi utilitatea. O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat. Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial este aplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este recomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt:
  42. 42. 42 § Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei; § Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor; § Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale; § Pozi ia ierarhic în proiect; § Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te cre terea costurilor etc.); § Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997). 3.1 Tipuri de decizii Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit . Deciziile pot fi: § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context; § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri. 3.2 Modele de elaborare a deciziei 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt ) Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc m mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea unui laptop. Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput (probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faz nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a doua putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film. Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei. Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul
  43. 43. 43 motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de sunet foarte bun . Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vor indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza trei. În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop, un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele. În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”. În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate criteriile cuprinse în analiza noastr . Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul de proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim mai experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor. 3.2.2 Modelul Bucla decizional Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei bucle: Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns la etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i / sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge i toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.
  44. 44. 44 În elegerea problemei Proiectarea Alegerea Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6 Defini i i clarifica i problema Specifica i criteriile care trebuie satisf cute Genera i op iuni posibile 1. Am nevoie de portabilitate 1.1 Greutatea <= 3 kg 1.2 Procesor Centrino sau minim Intel Mobile Pentium 4 IBM G IBM R Dell Toshiba Fujitsu Siemens Acer 2. S previn incompatibilitatea softurilor Softurile îmi „spun” care sunt criteriile: MOffice 2003, Open Office 2, Acrobat Professional >>> 512 Mb RAM, 40Gb HDD Sesiza i ave i o problem 3. S m relaxez 3.1 Plac video performant 3.2 Plac de sunet performant Modelul X de plac Modelul Y de plac Etc. Evalua i op iunile Alege i cea mai bun op iune Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica ie: cump rarea unui laptop)
  45. 45. 45 Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14) BBuuccllaa ddeecciizziioonnaallaa Începe i aici Sim i c ave i o problema Defini i problema Selecta i cel mai bun spuns Stabili i criteriile pe care trebuie sa le îndeplineasc un spuns satisf tor Redefini i problema Respinge i toate spunsurile Aplica i criteriile la r spunsuri Genera i r spunsuri posibile
  46. 46. 46 3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a deciziilor 3.3.1 Listele Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni, avantajele op iunilor, dezavantajelor op iunilor. A adar, în acest tabel în prima coloan sunt trecute alternativele de ac iune; în a doua coloan sunt trecute avantajele pentru fiecare alternativ ; în a treia coloan sunt trecute dezavantajele pentru fiecare alternativ . La final se raporteaz avantajele la dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune. Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i într-o alt zon de lucru Op iunile Avantaje Dezavantaje îi transfera i Mai mult spa iu de lucru Condi ii mai bune la cantin Întreruperi cauzate de mutare Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier nu-i transfera i costuri Departament compact Spa iu insuficient Tabel 6 Exemplu de list 3.3.2 Arborii de decizie Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . Este o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Dac se întâmpl ca implementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat , încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun . Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nu prea complexe, pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare înrudite. Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se hot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson, 1997: 18).
  47. 47. 47 Figura 5 Diagrama arborelui de decizie Încep urm toarea serie Accept noua slujb Pl tesc eu cursul Accept sponsorizarea Continui pe cont propriu Nimeni nu va ti c am picat Costul Ca urmare a reu itei la acest curs Compania m apreciaz dac reu esc Urmez cursul mai târziu Pe cont propriu Urmez un curs de management în cadrul firmei Sponsorizat concentrez asupra noii slujbe Nu ob in nici o calificare
  48. 48. 48 3.3.3 Diagramele cauz efect Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii decizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de - pe te datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana vertebral ); s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz coloana vertebral sau coastele); s propunem solu ii pentru remedierea / îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor). Mai jos este prezenta o astfel de diagram . În 2004 a fost realizat o coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Evaluarea formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu rezultatul acesteia. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit astfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului. Au fost identificate patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram . Figura 2 Diagrama cauz - efect Training Obiective Respectarea orarului Organizare Lips eficien organizator Lips program training bine stabilit Încurajarea ini iativelor Divergen de obiective Lipsa de motiva ie Fuga de responsabilit ate Preg tirea terenului Achizi ii Reguli Împ irea sarcinilor Nemul umirea participan ilor cu coala de Var 2004 Cauz principal Cauz secundar
  49. 49. 49 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel) propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un element deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia de obiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , în fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel: Criterii de evaluare a op iunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 ...... Criteriul n Op iunea 1 1 3 4 2 Op iunea 2 3 5 3 3 ................. Opiuni Op iunea 3 Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie de fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este total indicat datorit criteriului y. Aplica ii. A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul: identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz la examene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi din pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului. A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.
  50. 50. 50 Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC Obiective: a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC (2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe Formularea i evaluarea op iunilor Relevan a trainingului pentru nevoile TW Traineri disponibili Originalitatea în compara ie cu concuren a Multifunc ionalitatea temei Cererea pe pia a muncii Interactivitatea Total 1. Negociere i conflict 2. Marketing 3. Comunicare interpersonal 4. Comunicare de afaceri 5. Discurs public 7. Team building 8. Marketing personal 9. Managementul resurselor umane 10. Experien e reale de via
  51. 51. 51 Capitolul IV Managementul timpului 1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie s defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce astfel: S Specific C Cuantificabil arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului M surabil A Adoptat (însu it) de to i membrii grupului A Acceptat R Realizabil poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului R Realist T Timp precizeze un termen pân la care s poat fi atins T Timp E Explicit prezinte clar ceea ce trebuie realizat Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil – cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp. În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S: S Specifice M surabile A Acceptate R Realiste T Tangibile (timp) I Implicându-i pe coechipierii adecva i E Ecologic sigure i admisibile S Sus inând orientarea spre succes Tabel 3 Obiectivele SMARTIES Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte important ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o formulare de genul: § „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” (Ni , 2005); § Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup programul de teambulding de 2 zile;
  52. 52. 52 § Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate specifica iile din contract func ionale; § Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului maxim i la seminar). 2. Planificarea Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect. Nu te po i, logic, angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un plan bine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru eficientizarea planific rii. Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa unei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i treptat la falimentarea organiza iei. Rezult : § e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului; § slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii organiza ii; § informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat iar informarea va fi inegal ; § o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc, f a avea resursele i asisten a necesar ; § lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a ac iona în mod aleator, trecând de la un program la altul, f scopuri i obiective clar definite; În literatura de specialitate se prezint , printre altele, dou tipuri de planuri: § Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate, continue, menite s creeze i s perfec ioneze un sistem deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere, onestitate i implicare în problemele proiectului, solicitând ac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimente negative. § Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelor i a crizelor atunci când se declan eaz ; ele tind s restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. În acest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cu programele proactive, dar ansele de succes sunt drastic reduse, având in vedere c audien a (sau o parte semnificativ din audien ) este ostil . o planificare corect activitatea echipei va fi afectat , iar coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o imagine clar despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele acestuia.
  53. 53. 53 Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului. Etapele procesului de planificare pot fi considerate: § Definirea obiectivelor; § Generarea i evaluarea op iunilor; § Identificarea activit ilor; § Ordonarea activit ilor; § Identificarea resurselor necesare; § Revizuirea planului; § Preg tirea planurilor i a programelor de m suri; § Monitorizare i control. Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile. Planificarea ar trebui s includ : § Stabilirea elului general: al organiza iei, al echipei de proiect, al individului; § Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei) § Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhice i departamente diferite; § Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins obiectivul i elul proiectului; § Definirea responsabilit ilor; § Crearea, împreun cu departamentul de Resurse Umane, a unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei angaja ilor din proiect. Ulterior cre rii acestui sistem este absolut necesar s îl face i public. Angaja ii nu pot atinge standarde pe care nu le cunosc! § Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de recompensare a angaja ilor; § Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare cum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esc limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau echipe ale organiza iei). § Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit de ceilal i. § Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeasc feedback permanent – înv i din gre eli. Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt: § Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iile organiza iei; § Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie prea bine definite; § Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analize SWOT; § Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei SWOT;
  54. 54. 54 § Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa precedent ; § Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor; § Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42). i, în fine, o ultim posibil succesiune: § Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul proiectului) Ø Obiective; Ø Organizare echipa de proiect; Ø Programare lucr ri / jaloane; Ø Resurse necesare, buget; Ø Evaluare riscuri semnificative. § Sfera de acoperire a proiectului i contractul Ø Motivele de realizare a proiectului; Ø Cerin e; Ø Structura de alocare a resurselor; Ø Limite de timp i costuri; Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului; Ø Criterii de calitate. § Planul tehnic Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin e, specifica ii, planuri, instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate) § Calitatea i managementul Ø Modul cum va fi gestionat proiectul; Ø Cerin e client; Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor; Ø Proceduri de revizie; Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii. § Organizarea i personalul Ø Structura echipei de proiect; Ø Responsabilit ile membrilor; Ø Responsabilit ile contractori, subcontractori. § Programul (calendarul) proiectului § Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului) § Evaluarea riscului i managementul riscului 3. Programarea Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici se pune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul i resursele. Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui moment de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. De
  55. 55. 55 asemenea, programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru fiecare dintre activit i. Având în vedere c timpului i resurselor le sunt rezervate capitole speciale nu mai insist m aici. 4. Instrumente utilizate în managementul timpului 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului) Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de organigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei). Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat în detaliu. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor exist anumite linii de urmat: § Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fie logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare; § La cel mai sc zut nivel, elementele activit ilor trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le îndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp (Keller, vol. 2, p. 12) Deci acest instrument î i permite: § s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect; § s estimezi costurile pe fiecare activitate; § s planifici resursele (în special cele umane adic s desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei); § s planifici managementul riscului. Nu exist o re et a WBS perfect . Totu i exist o anumit terminologie (Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elege ceea ce dorim s realiz m. Astfel, trebuie s tim c un proiect este alc tuit din faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie încheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . De exemplu, crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze: concep ie, crearea formularului de introducere, definirea rela iilor dintre tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . În cadrul fiec rei faze, exist pachete de lucru sau activit i1 . Aceste activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru fiecare variabil , definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.), stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de introducere etc. 1 Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este atât de important terminologia utilizat , cât mesajul din spatele acesteia.
  56. 56. 56 Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu exagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s ne r cim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu în pagina urm toare. În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Evident poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Important este ca activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect astfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul, costurile i înc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg titor al activit ii propriu-zise): § nu prezint în ordine activit ile; § nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate; § nu prezint costul fiec rei activit i; § nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate. Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u urat munca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare a resurselor umane, activitatea de control (monitorizare). Prezent m în continuare, principiile elabor rii organigramei proiectului: § Principiul unit ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor generale ale firmei. § Principiul eficien ei - Structura de organizare este eficient dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici la performan e cât mai mari. § Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un num r optim de posturi de execu ie. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii i de profunzimea activit ilor conduse. § Principiul scalar - Cu cât este mai clar linia de autoritate, cu atât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei i comunicarea informa iilor, în ambele sensuri, pe direc ie vertical , în piramida ierarhic . § Principiul deleg rii prin rezultate dorite - Autoritatea delegat spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea performan elor dorite. În acest scop, o parte din atribu ii, competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer subordona ilor, fixându-le i rezultatele ce trebuie s fie realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conduc torului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi delegat . § Principiul responsabilit ii absolute - Responsabilitatea subordona ilor fa de manageri, în leg tur cu atingerea obiectivelor postului, este absolut . În acela i context,
  57. 57. 57 managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare desf ur rii activit ilor subordona ilor. § Principiul unit ii de comand - Un compartiment are întotdeauna un singur conduc tor. În elegerea i respectarea rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, elimin posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în procesul muncii.

×