Curs management-proiect
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Curs management-proiect

on

  • 208 views

 

Statistics

Views

Total Views
208
Views on SlideShare
208
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
9
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Curs management-proiect Curs management-proiect Document Transcript

  • 1 Paul MARINESCU Management de proiect Bucure ti 2007
  • 2 Cuprins CUPRINS.................................................................................................................................2 INTRODUCERE .....................................................................................................................5 PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6 1. CE ESTE UN PROIECT?.........................................................................................................6 2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7 3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7 3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7 3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8 3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect...................................................13 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor..................................................................13 3.6 Limite ale managementului proiectelor......................................................................13 CAPITOLUL II........................................................................................................................14 ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14 1. ANALIZA MEDIULUI..........................................................................................................14 1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................16 1.2 Analiza PEST............................................................................................................17 1.2.1 Prezentare general ....................................................................................................17 1.2.2 Procesul de realizare...................................................................................................18 1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20 2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................21 2.1 Ce sunt stakeholderii ......................................................................................................21 2.2 Analiza stakeholderilor ...................................................................................................22 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22 A. Logical framework approach..................................................................................22 B. Logical framework matrix.......................................................................................23 APLICA IE ...........................................................................................................................26 SINTEZ PENTRU TRAININGURI.............................................................................................30 CAPITOLUL III....................................................................................................................41 ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41 3.1 TIPURI DE DECIZII...........................................................................................................42 3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42 3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43 3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR...............................46 3.3.1 Listele....................................................................................................................46 3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46 3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49 APLICA II............................................................................................................................49 CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51 MANAGEMENTUL TIMPULUI..............................................................................................51 1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51 2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52 3. PROGRAMAREA................................................................................................................54 4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)..............................................55 4.2 Momentele de referin .............................................................................................60 4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60
  • 3 4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62 4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat .....................................................................................62 4.4.2 Diagrama cu preceden e .............................................................................................65 A. Tipuri de condi ion ri..............................................................................................65 B. Mod de construire...................................................................................................66 C. Puncte forte ale re elelor de preceden ...............................................................67 D. Puncte slabe ale re elelor de preceden .............................................................68 4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:.............................................................69 APLICA II............................................................................................................................69 CAPITOLUL V........................................................................................................................70 MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70 1. N IUNI GENERALE..........................................................................................................70 2. TIPURI DE COSTURI...........................................................................................................70 3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72 3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72 4. BUGETUL.........................................................................................................................73 5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74 CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76 MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76 1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76 2. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................78 3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79 CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83 MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83 1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ...........83 2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94 2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94 2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95 3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99 4. TEAMBUILDINGUL..........................................................................................................101 APLICA IE.........................................................................................................................105 CAPITOLUL VIII .................................................................................................................106 MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR.............................................106 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................106 2. TIPURI DE RISCURI..........................................................................................................106 3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ...........................................................................................107 4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR ..........................................................................109 5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR.............................................................................111 APLICA IE.........................................................................................................................114 CAPITOLUL IX.....................................................................................................................115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ...............................................115 1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE............................................................................115 1.1 No iuni generale .....................................................................................................116 1.2 Recrutarea..............................................................................................................116 1.3 Fi a de post ............................................................................................................120 1.4 Selec ia...................................................................................................................123 2. TIPURI DE LEADERSHIP ...................................................................................................124 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z...................................................................................124 2.2 Leadership-ul bazat pe principii..............................................................................126
  • 4 2.3 Leadership-ul charismatic.......................................................................................127 2.4 Modelul lui Blake i Mouton....................................................................................128 CAPITOLUL X......................................................................................................................129 MONITORIZAREA I EVALUAREA....................................................................................129 1. MONITORIZAREA............................................................................................................129 2. EVALUAREA...................................................................................................................132 APLICA IE.........................................................................................................................134 CAPITOLUL XI.....................................................................................................................135 PLANUL DE AFACERI.........................................................................................................135 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................135 2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ..............................................................................136 CAPITOLUL XII ...................................................................................................................147 PLANURILE DE CONTINGEN .......................................................................................147 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................147 2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN ....................................................................148 SINTEZ PENTRU TRAININGURI...........................................................................................153 CAPITOLUL XIII...............................................................................................................161 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE..............................................................161 1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ..............................................................................................161 2. METODA PRINCE..........................................................................................................165 CAPITOLUL XIV ..................................................................................................................168 BENCHMARKING................................................................................................................168 1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI .....................................................................................168 2. TIPURI DE BENCHMARKING .............................................................................................168 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................170 INDEX .................................................................................................................................172
  • 5 Introducere Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor programe de cercetare. Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual. Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e sau resursele organiza ionale. Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s definim cât mai corect: ü Resursele alocate i consumate; ü Timpul de realizare; ü Activit ile necesare; ü Bugetul alocat. În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun it ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent. Autorul
  • 6 Capitolul I Proiectul i managementul proiectelor 1. Ce este un proiect? Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte, diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau program. Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program. Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie (nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Orice activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese. Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este aplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unor centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în implementarea noii legi de protec ie a copilului. Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiect aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect astfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorim tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea din teren. Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994; Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor: § Un proiect reprezint o ac iune unic ; § Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se schimb în mod constant; § Nu se poate realiza un proiect f resurse; § Întotdeauna exist un buget; § Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program de execu ie) e ueaz înainte de a demara; • Proiectele se realizeaz numai în echipe.
  • 7 O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c : • Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai departe criteriile SMART sau CARTE); • Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la analiza organiza ional ); • Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.); • Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ; • Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari); • Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate; • Proiectele trec prin mai multe etape. 2. Tipuri de proiecte Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f a emite preten ia exhaustivit ii: § Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.; § Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje etc.; § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente etc.; § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social, industrial etc. 3. Ce este managementul proiectelor? 3.1 Proiecte interne i proiecte externe Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de clien i: interni i externi. Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii. Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu are obiect de activitate sau nu are activitate. Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-ului despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i
  • 8 este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei, pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan . Programul prin care firma de training i consultan va încerca s îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta. 3.2 Ciclul de via al unui proiect Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez ceva care nu exist (construirea unui alt canal). Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via al unui produs1 . Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat cu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprinde urm toarele etape i faze: 1. Analiza: a. Formularea ideii de produs; b. Analiza fezabilit ii ideii; c. Definirea produsului; d. Planificarea demersului de realizare a produsului. 2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul. 3. Exploatarea: a. Introducerea produsului realizat în uz; b. Utilizarea produsului; c. Între inerea produsului. 4. Retragerea: a. Scoaterea final a produsului din uz; b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2 . Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel: 1 Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap, un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de training dat ca exemplu. 2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i „urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de poluare produs , pericolul de explozie etc.)
  • 9 Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409) Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design (cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a prototipului. Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect. Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare. Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de planificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt aceste etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri între conceptele managementului de proiect. O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape: 1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper costurile); 2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut finan area necesar ; Analiza Sinteza Exploatare Retragere Timp
  • 10 ÎNCHEIERE ob inerea acordului clientului întocmirea documenta iei semn tura de recep ie audit post- implementare evaluarea valorii EXECU IE emiterea ordinelor de schimbare analiza situa iei proiectului rapoarte asupra proiectului revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucr ri optimizarea valorii ORGANIZARE organizarea echipei repartizarea lucr rilor PLAN identificarea sarcinilor identificarea activit ilor critice estimarea timpului i costurilor determinarea necesarului de personal planificarea valorii DEFINIRE analiza cerin elor studiul de fezabilitate specifica iile func ionale dezvoltarea de scenarii analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor compararea alternativelor recrutarea personalului stabilirea instrumentelor de control planificarea succesiunii sarcinilor mentenan decizie / contract Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60) instalarea produsului la client
  • 11 3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac performan a se abate de la plan, se iau m suri corective; 4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.” Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe hârtie” ceea ce deja face de o via . 3.3 Ce este managementul proiectelor? Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a succesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i fler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim. Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare dat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia. Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate atinge obiectivul proiectului: § Procese de definire; § Procese de planificare; § Procese de ini iere; § Procese de organizare (team management); § Procese de control (monitorizarea); § Procese de încheiere.
  • 12 Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004) Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos: acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea, performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect, managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate. Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitatea ne for eaz s ne raport m mereu la el. Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9) Metode bine definite Proiect NU DA NUDA Obiective bine definite anse mai mari de succes anse mai mici de succes Performan Cost Timp
  • 13 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat de contextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere: § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii); § Redistribuirea resurselor; § Climatul de munc ; § Complexitatea obiectivului. 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale managementului de proiect: § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe; § Acumularea de experien ; § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale; § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar; § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la alta. 3.6 Limite ale managementului proiectelor Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat de om, i managementul de proiect are propriile limite: § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de proiect; § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei; § Lipsa modelelor.
  • 14 Capitolul II Analiza mediului i analiza stakeholderilor 1. Analiza mediului Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil. O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii: § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) § extern apropiat (mediul concuren ial) § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic). Departamentul dvs Alte departamente Furnizorii Mediul concuren ial Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici Cump torii Figura 4 Mediul organiza iei 1.1 Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor
  • 15 materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale ale clientului s fie satisf cute. Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte: § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :” Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului? § Echipa managerial : Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu? Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce proiectul? § Pia a: Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau îmbun it? Ø Cât de mare este pia a poten ial ? Ø Care este dinamica pie ei respective? Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ? § Concuren a: Ø Care sunt principalii concuren i? Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei? Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? § Costurile: Ø Cât va costa demararea afacerii? Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului? Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic i financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci când programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi întreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului. Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv. Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile. Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i autorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.
  • 16 Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii: § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat; § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt organiza ie); § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii; § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii de produc ie. § etc. Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape generale: § organizarea ideilor proiectului; § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare; § plasarea lor într-un cadru analitic. 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , este urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea acestora. Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a studiului care cuprinde urm toarele capitole: § Introducere: Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici economice, financiare, comerciale, aria de acoperire sectorial ); Ø Ini iatorul proiectului; Ø Background-ul al proiectului; Ø Autori, participan i la proiect; Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor. § Capacitatea pie ei i a produc torului: Ø Studiul cererii si ofertei; Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale i secundare; Ø Programul de produc ie; Ø Capacitatea produc torului. § Resursele materiale: Ø Caracteristicile resurselor materiale; Ø Programul de aprovizionare. § Localizare si amplasare: Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale, infrastructura, mediul socio-economic)
  • 17 Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de investi ie i de între inere); Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii de locuire); Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte ecologice). § Aspecte tehnice ale proiectului: Ø Planul general al proiectului; Ø Scopul proiectului; Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare, capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului); Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de piese de schimb); Ø Lucr rile de construc ii. § Organizarea produc torului i costurile indirecte: Ø Costurile pe centre de costuri; Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri). § For a de munc : Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de selectare, costuri cu for a de munc productiv i neproductiv ); Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective, cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere). § Graficul de realizare a proiectului: Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor, reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea avizelor, cheltuieli preliminare); Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp; Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. § Analiza financiar i economic § Concluzii i recomand ri. 1.2 Analiza PEST 1.2.1 Prezentare general În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii politici de cei legali (juridici).
  • 18 Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului. Analiza PEST poate fi privit binivelar: § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct cuantificabili): Ø factorii economici Ø factorii tehnologici § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect cuantificabili): Ø factorii sociali Ø factorii politici 1.2.2 Procesul de realizare De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care o realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri: § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea ace tia (atât pozitive cât i negative)? § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor? Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat (realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic. § Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m invers procesul. Ne punem întreb rile: Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea proiectului? v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s facem o list cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le consider esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de pia , din alte proiecte etc. v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine opera ionalizate. v Este posibil s rezulte o list lung de atribute. Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se re ine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu. Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez? § Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului. Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:
  • 19 Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului? Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ? § Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile: Ø Socio-demografice v legate de individ direct: ii. sexul iii. vârsta iv. starea civil v. etnia vi. educa ia vii. venitul v agregate viii. num rul celor care lucreaz part-time ix. num rul celor care au dou slujbe x. num rul omerilor xi. num rul pensionarilor Ø Sociologice v tradi ionalism – modernism – postmodernism v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei comunit i v etc. § Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde acronimul PESTLE). Factori politici sunt: Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei, dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta proiectului. Putem spune c sunt factori informali. Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor estice; programele de finan are europene; politicile care favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc. Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când acord autoriza iile etc. § Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei: Ø pre urile energiei Ø ratele dobânzilor Ø ratele de schimb valutar Ø impozitele i taxele Ø infla ia Ø cre terea sau declinul economic Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Din acest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, în politologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru dimensiuni.
  • 20 Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib , toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului, adeseori mult mai mare decât costul sau timpul. 1.3 Analiza SWOT Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre organismul uman i organiza ie. Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere urm toarele dou aspecte: § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existen ei sale; § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s preg teasc adapt rile corespunz toare. Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în management, al c rei con inut principal const în identificarea punctelor forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari. Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats - Amenin ri). Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru întreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i, grupe de activit i, func iuni). Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice. S W O Strategia S-O Maxi-Max Strategia W-O Mini-max T Strategia S-T Maxi- Min Strategia W-T Mini-Min Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.
  • 21 Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos: P E S Puncte tari Oportunit i T P E S Puncte slabe Amenin ri T 2. Analiza stakeholderilor 2.1 Ce sunt stakeholderii Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii, emi ând preten ii legate de materializarea proiectului Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial mai mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect. Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri. § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru investi ia lor; § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii) care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii produselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor; § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat . O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.
  • 22 2.2 Analiza stakeholderilor Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect. 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix A. Logical framework approach Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi se define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc. Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. Stakeholder Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? Care este interesul lor? Evaluarea interesului Care este influen a pe care o au în mediile organiza iei? Evaluarea influen ei Rela ia cu alt stakeholder Prioritizarea stakeholderilor 1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6 Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Cei mai importan i stakeholderi sunt cei care ob in punctajul cel mai mare. Se mai ine cont i de rela iilor lor cu al i stakeholderi. Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor
  • 23 Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor? Stakeholder Obiectivele stakeholderului Beneficiile solu iei Costurile solu iei Impactul propriu-zis Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos: Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x? Stakeholder Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? Capacitatea / Motiva ia stakeholderului de a participa la redresarea situa iei Rela ia cu alt stakeholder Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output, outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale (outcome) i schimb ri în profunzime (impact). De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î i propune: § output: tip rirea unui manual de bune practici § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i -l citeasc o dat într-o lun de zile § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu. B. Logical framework matrix Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matricea alternativei alese. 1 Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în continuare
  • 24 Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu). În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii. Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:
  • 25 Descrierea impactului, outcome-urilor, output-urilor / Listarea activit ilor Indicatori ai îndeplinirii impactului, outcome-urilor, output-urilor / ai finaliz rii adecvate a fiec rei activit i Surse din care sunt culese date despre indicatorii anterior defini i / Modalit i de diseminare a informa iei Condi ii care trebuie îndeplinite pentru a fi atinse impact-ul, outcome-urile, output-urile / pentru a fi finalizate adecvat activit ile Riscuri care pot împiedica atingerea impact- ului, outcome- urilor, output- urilor / finalizarea adecvat activit ile Impact Outcome Output-uri Activit i Tabel 4 Schema logic a proiectului
  • 26 Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt detaliate toate elementele enun ate. Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior. Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despre acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat. Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clar defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren. Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize precum PEST sau SWOT. Aplica ie Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it. Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse diverse) / 04.08.04 (preluat http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml) Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public" a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta. >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat. Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat
  • 27 desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia, aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru. Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch, protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul, inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor. Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce actiuni efectueaza. Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de protest, in special pe timp de noapte. Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea instaurarii unui stat politienesc. Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva protestatarilor pasnici. >> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din Moldova In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In
  • 28 seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba. Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio, autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi reluase emisia … Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau. >> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un cort. Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva sute, au ramas in continuare in preajma cortului. In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii. Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost
  • 29 scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane. A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului, dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani), Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe banda video si audio. Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea acestei institu ii. FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i stakeholderi. Folosind matricea de analiz a stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii. FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii de relansare a imaginii Poli iei din Chi in u. FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei. Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului; de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solide acesteia. FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u, teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii logice (logical framework matrix).
  • 30 Sintez pentru traininguri Stakeholderi Nu exist o defini ie standard Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns , majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast no iune. Diferen a între defini ii deriv din modul în care este zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem centrat pe oameni i / sau pe sarcin . Stakeholderi Exemple de defini ii Iat câteva defini ii: Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer . http://www.ichnet.org/glossary.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din organiza ie sau un partener al acesteia. Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te rezultatele (outcome-urile) organiza iei . http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.
  • 31 Stakeholderi Exemple de defini ii (continuare) Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i activit i organiza ionale . http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx. Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt exempli de stakeholderi locali . http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm 8 Stakeholderi (de in tori de interese). Cum trat m stakeholderii • Principiul de baz al teoriei “de in torilor de interese” este acela c orice organiza ie trebuie condus spre beneficiul tuturor “de in torilor de interese”.
  • 32 10 Stakeholderi Tipuri În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii. Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei organiza ii: üüde in torii de ac iunide in torii de ac iuni üüangaja iiangaja ii üüfurnizoriifurnizorii üüclien iiclien ii üüpoten ialii investitoripoten ialii investitori üüpoten ialii competitoripoten ialii competitori üüautoritatea fiscalautoritatea fiscal üüplpl titorii de taxetitorii de taxe üüinstitu iile guvernamentaleinstitu iile guvernamentale üüpreo iipreo ii üüetc.etc. Stakeholderi Tipuri (continuare) Util este urm toarea clasificare teoretic : direc i indirec i interni externi
  • 33 Stakeholderi - analiz Etape (1) 1) Identificarea stakeholderilor Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum: üüCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00?? üüCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00?? üüCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia laCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul tmomentul t00?? üüCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt liderCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri dei de opinie?opinie? Stakeholderi - analiz Etape (2) 1) Identificarea stakeholderilor (continuare) În aceast etap se face o list cât mai complet de stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC! Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece organiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial este amortizat ulterior.
  • 34 Stakeholderi - analiz Etape (3) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel, estima i: üücare este influen a fiec rui stakeholder,care este influen a fiec rui stakeholder, üücare este interesul fieccare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza iarui stakeholder legat de organiza ia dvs.dvs. Ne intereseaz combina ia între influen i interes. Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face ) i Influen mic / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face bine) Stakeholderi - analiz Etape (4) Matricea de analiz a stakeholderilor Obiec ii aduse activit ii organiza iei la momentul t0 Stakeholder Pozi ie intern sau extern organiza iei Influen Interes Obiective stakeholder
  • 35 Stakeholderi - analiz Etape (5) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot, primar, înv torul satului, reporter etc. Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz (de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv sau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a stakeholderilor Stakeholderi - analiz Etape (6) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10, unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen maxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul de notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe ace tia
  • 36 Stakeholderi - analiz Etape (7) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde 1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori, exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit interesului foarte ridicat, s devin , în timp o adev rat problem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i în vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x. Stakeholderi - analiz Etape (8) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face parte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea c organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont de ceea ce el î i dore te.
  • 37 Stakeholderi - analiz Etape (9) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce. Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezint de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x) Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor.
  • 38 Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholder Obiectivele stakeholderului Ce câ tig stakeholderul de pe urma solu iei alese? Ce pierde stakeholderul de pe urma solu iei alese? Efectele în timp asupra stakeholderilor Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele de comunicare între diferite entit i angajate în managementul situa iei, este recomandabil s se utilizeze urm toarea matrice. Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie cut i rezultatele a teptate.
  • 39 Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Riscuri Impact Outcome Output Activit i Descriere Impact, Outcome, Output // Listarea activit ilor Indicatori ai îndeplinirii Impactului, Outcome- urilor, Output-urilor // Indicatori de finalizare a activit ilor Surse din care sunt cule i indicatorii // Modalit i de diseminare Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Output rezultat instantaneu al unei ac iuni Outcome rezultat pe termen mediu generat de finalizarea ac iunilor dintr-o categorie Impact rezultat pe termen lung generat de finalizarea tuturor ac iunilor
  • 40 Stakeholderi - analiz O ultim remarc ... intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or de urmat atunci când de in torii de interese se afl într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor stakeholders nu sunt poten ate de eventualele alian dintre ace tia. Stakeholder D Organiza ie Stakeholder A Stakeholder B Stakeholder C
  • 41 Capitolul III Abordarea structurat a deciziilor Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca i într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp). Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a i alege? Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz managementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales spunsul corect. Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne afecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau prezentate urm toarele „pilde”: ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiga nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar câteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care lu m decizii. În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în acest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i ie cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s le apreciezi utilitatea. O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat. Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial este aplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este recomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt:
  • 42 § Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei; § Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor; § Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale; § Pozi ia ierarhic în proiect; § Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te cre terea costurilor etc.); § Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997). 3.1 Tipuri de decizii Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit . Deciziile pot fi: § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context; § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri. 3.2 Modele de elaborare a deciziei 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt ) Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc m mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea unui laptop. Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput (probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faz nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a doua putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film. Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei. Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul
  • 43 motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de sunet foarte bun . Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vor indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza trei. În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop, un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele. În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”. În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate criteriile cuprinse în analiza noastr . Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul de proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim mai experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor. 3.2.2 Modelul Bucla decizional Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei bucle: Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns la etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i / sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge i toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.
  • 44 În elegerea problemei Proiectarea Alegerea Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6 Defini i i clarifica i problema Specifica i criteriile care trebuie satisf cute Genera i op iuni posibile 1. Am nevoie de portabilitate 1.1 Greutatea <= 3 kg 1.2 Procesor Centrino sau minim Intel Mobile Pentium 4 IBM G IBM R Dell Toshiba Fujitsu Siemens Acer 2. S previn incompatibilitatea softurilor Softurile îmi „spun” care sunt criteriile: MOffice 2003, Open Office 2, Acrobat Professional >>> 512 Mb RAM, 40Gb HDD Sesiza i ave i o problem 3. S m relaxez 3.1 Plac video performant 3.2 Plac de sunet performant Modelul X de plac Modelul Y de plac Etc. Evalua i op iunile Alege i cea mai bun op iune Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica ie: cump rarea unui laptop)
  • 45 Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14) BBuuccllaa ddeecciizziioonnaallaa Începe i aici Sim i c ave i o problema Defini i problema Selecta i cel mai bun spuns Stabili i criteriile pe care trebuie sa le îndeplineasc un spuns satisf tor Redefini i problema Respinge i toate spunsurile Aplica i criteriile la r spunsuri Genera i r spunsuri posibile
  • 46 3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a deciziilor 3.3.1 Listele Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni, avantajele op iunilor, dezavantajelor op iunilor. A adar, în acest tabel în prima coloan sunt trecute alternativele de ac iune; în a doua coloan sunt trecute avantajele pentru fiecare alternativ ; în a treia coloan sunt trecute dezavantajele pentru fiecare alternativ . La final se raporteaz avantajele la dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune. Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i într-o alt zon de lucru Op iunile Avantaje Dezavantaje îi transfera i Mai mult spa iu de lucru Condi ii mai bune la cantin Întreruperi cauzate de mutare Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier nu-i transfera i costuri Departament compact Spa iu insuficient Tabel 6 Exemplu de list 3.3.2 Arborii de decizie Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . Este o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Dac se întâmpl ca implementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat , încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun . Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nu prea complexe, pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare înrudite. Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se hot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson, 1997: 18).
  • 47 Figura 5 Diagrama arborelui de decizie Încep urm toarea serie Accept noua slujb Pl tesc eu cursul Accept sponsorizarea Continui pe cont propriu Nimeni nu va ti c am picat Costul Ca urmare a reu itei la acest curs Compania m apreciaz dac reu esc Urmez cursul mai târziu Pe cont propriu Urmez un curs de management în cadrul firmei Sponsorizat concentrez asupra noii slujbe Nu ob in nici o calificare
  • 48 3.3.3 Diagramele cauz efect Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii decizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de - pe te datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana vertebral ); s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz coloana vertebral sau coastele); s propunem solu ii pentru remedierea / îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor). Mai jos este prezenta o astfel de diagram . În 2004 a fost realizat o coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Evaluarea formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu rezultatul acesteia. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit astfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului. Au fost identificate patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram . Figura 2 Diagrama cauz - efect Training Obiective Respectarea orarului Organizare Lips eficien organizator Lips program training bine stabilit Încurajarea ini iativelor Divergen de obiective Lipsa de motiva ie Fuga de responsabilit ate Preg tirea terenului Achizi ii Reguli Împ irea sarcinilor Nemul umirea participan ilor cu coala de Var 2004 Cauz principal Cauz secundar
  • 49 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel) propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un element deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia de obiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , în fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel: Criterii de evaluare a op iunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 ...... Criteriul n Op iunea 1 1 3 4 2 Op iunea 2 3 5 3 3 ................. Opiuni Op iunea 3 Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie de fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este total indicat datorit criteriului y. Aplica ii. A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul: identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz la examene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi din pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului. A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.
  • 50 Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC Obiective: a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC (2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe Formularea i evaluarea op iunilor Relevan a trainingului pentru nevoile TW Traineri disponibili Originalitatea în compara ie cu concuren a Multifunc ionalitatea temei Cererea pe pia a muncii Interactivitatea Total 1. Negociere i conflict 2. Marketing 3. Comunicare interpersonal 4. Comunicare de afaceri 5. Discurs public 7. Team building 8. Marketing personal 9. Managementul resurselor umane 10. Experien e reale de via
  • 51 Capitolul IV Managementul timpului 1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie s defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce astfel: S Specific C Cuantificabil arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului M surabil A Adoptat (însu it) de to i membrii grupului A Acceptat R Realizabil poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului R Realist T Timp precizeze un termen pân la care s poat fi atins T Timp E Explicit prezinte clar ceea ce trebuie realizat Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil – cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp. În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S: S Specifice M surabile A Acceptate R Realiste T Tangibile (timp) I Implicându-i pe coechipierii adecva i E Ecologic sigure i admisibile S Sus inând orientarea spre succes Tabel 3 Obiectivele SMARTIES Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte important ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o formulare de genul: § „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” (Ni , 2005); § Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup programul de teambulding de 2 zile;
  • 52 § Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate specifica iile din contract func ionale; § Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului maxim i la seminar). 2. Planificarea Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect. Nu te po i, logic, angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un plan bine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru eficientizarea planific rii. Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa unei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i treptat la falimentarea organiza iei. Rezult : § e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului; § slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii organiza ii; § informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat iar informarea va fi inegal ; § o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc, f a avea resursele i asisten a necesar ; § lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a ac iona în mod aleator, trecând de la un program la altul, f scopuri i obiective clar definite; În literatura de specialitate se prezint , printre altele, dou tipuri de planuri: § Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate, continue, menite s creeze i s perfec ioneze un sistem deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere, onestitate i implicare în problemele proiectului, solicitând ac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimente negative. § Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelor i a crizelor atunci când se declan eaz ; ele tind s restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. În acest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cu programele proactive, dar ansele de succes sunt drastic reduse, având in vedere c audien a (sau o parte semnificativ din audien ) este ostil . o planificare corect activitatea echipei va fi afectat , iar coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o imagine clar despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele acestuia.
  • 53 Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului. Etapele procesului de planificare pot fi considerate: § Definirea obiectivelor; § Generarea i evaluarea op iunilor; § Identificarea activit ilor; § Ordonarea activit ilor; § Identificarea resurselor necesare; § Revizuirea planului; § Preg tirea planurilor i a programelor de m suri; § Monitorizare i control. Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile. Planificarea ar trebui s includ : § Stabilirea elului general: al organiza iei, al echipei de proiect, al individului; § Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei) § Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhice i departamente diferite; § Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins obiectivul i elul proiectului; § Definirea responsabilit ilor; § Crearea, împreun cu departamentul de Resurse Umane, a unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei angaja ilor din proiect. Ulterior cre rii acestui sistem este absolut necesar s îl face i public. Angaja ii nu pot atinge standarde pe care nu le cunosc! § Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de recompensare a angaja ilor; § Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare cum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esc limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau echipe ale organiza iei). § Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit de ceilal i. § Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeasc feedback permanent – înv i din gre eli. Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt: § Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iile organiza iei; § Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie prea bine definite; § Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analize SWOT; § Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei SWOT;
  • 54 § Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa precedent ; § Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor; § Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42). i, în fine, o ultim posibil succesiune: § Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul proiectului) Ø Obiective; Ø Organizare echipa de proiect; Ø Programare lucr ri / jaloane; Ø Resurse necesare, buget; Ø Evaluare riscuri semnificative. § Sfera de acoperire a proiectului i contractul Ø Motivele de realizare a proiectului; Ø Cerin e; Ø Structura de alocare a resurselor; Ø Limite de timp i costuri; Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului; Ø Criterii de calitate. § Planul tehnic Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin e, specifica ii, planuri, instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate) § Calitatea i managementul Ø Modul cum va fi gestionat proiectul; Ø Cerin e client; Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor; Ø Proceduri de revizie; Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii. § Organizarea i personalul Ø Structura echipei de proiect; Ø Responsabilit ile membrilor; Ø Responsabilit ile contractori, subcontractori. § Programul (calendarul) proiectului § Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului) § Evaluarea riscului i managementul riscului 3. Programarea Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici se pune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul i resursele. Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui moment de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. De
  • 55 asemenea, programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru fiecare dintre activit i. Având în vedere c timpului i resurselor le sunt rezervate capitole speciale nu mai insist m aici. 4. Instrumente utilizate în managementul timpului 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului) Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de organigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei). Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat în detaliu. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor exist anumite linii de urmat: § Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fie logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare; § La cel mai sc zut nivel, elementele activit ilor trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le îndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp (Keller, vol. 2, p. 12) Deci acest instrument î i permite: § s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect; § s estimezi costurile pe fiecare activitate; § s planifici resursele (în special cele umane adic s desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei); § s planifici managementul riscului. Nu exist o re et a WBS perfect . Totu i exist o anumit terminologie (Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elege ceea ce dorim s realiz m. Astfel, trebuie s tim c un proiect este alc tuit din faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie încheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . De exemplu, crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze: concep ie, crearea formularului de introducere, definirea rela iilor dintre tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . În cadrul fiec rei faze, exist pachete de lucru sau activit i1 . Aceste activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru fiecare variabil , definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.), stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de introducere etc. 1 Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este atât de important terminologia utilizat , cât mesajul din spatele acesteia.
  • 56 Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu exagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s ne r cim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu în pagina urm toare. În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Evident poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Important este ca activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect astfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul, costurile i înc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg titor al activit ii propriu-zise): § nu prezint în ordine activit ile; § nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate; § nu prezint costul fiec rei activit i; § nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate. Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u urat munca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare a resurselor umane, activitatea de control (monitorizare). Prezent m în continuare, principiile elabor rii organigramei proiectului: § Principiul unit ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor generale ale firmei. § Principiul eficien ei - Structura de organizare este eficient dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici la performan e cât mai mari. § Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un num r optim de posturi de execu ie. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii i de profunzimea activit ilor conduse. § Principiul scalar - Cu cât este mai clar linia de autoritate, cu atât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei i comunicarea informa iilor, în ambele sensuri, pe direc ie vertical , în piramida ierarhic . § Principiul deleg rii prin rezultate dorite - Autoritatea delegat spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea performan elor dorite. În acest scop, o parte din atribu ii, competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer subordona ilor, fixându-le i rezultatele ce trebuie s fie realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conduc torului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi delegat . § Principiul responsabilit ii absolute - Responsabilitatea subordona ilor fa de manageri, în leg tur cu atingerea obiectivelor postului, este absolut . În acela i context,
  • 57 managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare desf ur rii activit ilor subordona ilor. § Principiul unit ii de comand - Un compartiment are întotdeauna un singur conduc tor. În elegerea i respectarea rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, elimin posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în procesul muncii.
  • 58 Organizarea unei seri festive 1. Planificare i supervizare 2. Masa propriu-zis 3. Camera i echipamentul 4. Invita ii 5. Staff-ul 6. Speakers 1.1 Realizarea agendei 1.2 Realizarea bugetului 2.1 Conceperea meniului 2.2 Cump rarea produselor pentru meniu 2.3 G tirea produselor din meniu 2.4 Servirea produselor preparate 3.1 G sirea i contractarea loca iei 3.2 Aranjarea meselor i scaunelor 3.3 Decorarea lii 3.4 Montarea echipamentelor pentru prezentare (videoproiector, sta ie de sunet etc.) 4.1 Realizarea listei de invita i 4.2 Realizarea name tagurilor 4.3 Identificarea invita ilor cu nevoi speciale (vegetarieni de exemplu) 5.1 Formarea echipei de shoppers 5.2 Formarea echipei de buc tari 5.3 Formarea echipei de hosstesi 5.4 Formarea echipei de cur enie 6.1 Realizarea listei de vorbitori 6.2 Contactarea vorbitorilor 6.3 Asigurarea transportului 6.4 Backup pentru cei care nu vin Figura 6 Work Breakdown Structure
  • 59 § Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se transfer de la managerul superior la managerul delegat dreptul de a decide, în limita competen elor acordate, f ca managerul superior s intervin în desf urarea proceselor respective de munc . § Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoric este mai eficace atunci când activit ile, atribu iunile i sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru în strâns concordan cu preg tirea profesional de specialitate, înclina iile i abilit ile salaria ilor. § Principiul definirii func iei - Cu cât posturile de lucru i compartimentele au mai bine definite activit ile, atribu iunile, sarcinile, obiectivele, responsabilit ile, competen ele i autoritatea, cu atât nivelul performan elor este mai mare. § Principiul separa iei - În organizarea activit ilor de control i verificare, persoanele competente s controleze, execut sarcinile de verificare i control independent de conduc torul compartimentului controlat i raporteaz rezultatele conduc torului superior din e alonul ierarhic al compartimentului controlat. § Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare trebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei. Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea, aplicarea principiilor organiz rii nu se face în mod rigid, ci cu asigurarea unui echilibru care s confere structurii de organizare stabilitate. § Principiul flexibilit ii - Fiecare firm trebuie s func ioneze în condi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern. Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de organizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i a solu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu bloca func ionarea firmei. § Principiul facilit rii actului de conducere - Cu cât structura de organizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai mari managerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat de performan , cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ile de conducere ale acestora. Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fie absolutizate. Acestea trebuie s fie adaptabile în func ie de condi iile concrete ale fiec rei firme. De fapt, aceasta este o problem de cunoa tere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problem de discern mânt i experien în însu irea temeinic a tiin ei managementului.
  • 60 4.2 Momentele de referin Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta program rii timpului într-un proiect. Unul dintre aceste concepte este momentul de referin (în englez milestone). Acest moment de referin denot încheierea fiec rei faze a unui proiect. Aten ion m cititorul c , de acum înainte, terminologia va avea la baz distinc ia dintre faze i activit i. Lectur Nu este întotdeauna posibil divizarea unui proiect în faze distincte i succesive; de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun în timp. Chiar i atunci când este posibil ca proiectul s fie divizat în faze distincte, se poate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun , astfel încât proiectul poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea de aprovizionare s fie început dup începerea activit ii de proiectare, dar înainte de încheierea acesteia. Totu i, chiar i când fazele se suprapun, este bine s se identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe fa de care s poat fi m surate progresele în calendarul de lucru care marcheaz lansarea la ap . Acesta reprezint , pentru activitatea de construc ie a navei, un reper u or identificabil i nedisputabil. Ideal, într-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de referin bine definite, care s serveasc drept asemenea repere. Cel mai necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite îndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dori i s folosi i drept moment de referin momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s v asigura i c pute i defini ceea ce trebuie s se în eleag prin încheierea proiect rii. Trebuie s defini i cu precizie care anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât s se poat spune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au nevoie de definiri am nun ite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. De asemenea, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac finalizarea instal rii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper m surabil, acesta nu este totu i la fel de plin de sens ca încheierea cabl rii întregii cl diri (Keller, vol. 3, p.23). 4.3 Diagrama Gantt Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului datorit simplit ii de construire i utilizare. Are evident propriile dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate îns de alte tehnici. Aceast tehnic presupune, la modul cel mai general spus: § enumerarea activit ilor pe o plan sau într-un tabel (Word) sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri); § identificarea unei scale temporale (ore, s pt mâni, luni); § desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate enumerat astfel încât s fie evident perioada de timp alocat acesteia.
  • 61 Concret: Num rul zileiCod WBS Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1.1 Realizarea agendei 1.2 Realizarea bugetului 2.1 Conceperea meniului 2.2 Cump rarea produselor pentru meniu 2.3 G tirea produselor din meniu 2.4 Servirea produselor preparate 3.1 G sirea i contractarea loca iei 3.2 Aranjarea meselor i scaunelor 3.3 Decorarea s lii 3.4 Montarea echipamentelor 4.1 Realizarea listei de invita i 4.2 Realizarea name tagurilor 4.3 Identificarea invita ilor cu nevoi speciale 5.1 Formarea echipei de shoppers 5.2 Formarea echipei de buc tari 5.3 Formarea echipei de hosstesi 5.4 Formarea echipei de cur enie 6.1 Realizarea listei de vorbitori 6.2 Contactarea vorbitorilor 6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor 6.4 Backup plan pentru cei care nu vin Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum este indicat în WBS. Este important standardizarea denumirilor pentru a ura activitatea de monitorizare i control. Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel, Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat utilizarea unor softuri specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se tie c ansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i de modul în care îi prezin i oferta; profesionalismul deriv i dintr-un bun PR. Remarc m c programele specializate ne permit i definirea momentelor de referin . Momentele de referin alese de noi, consider m c includ alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dup cum remarc m momentele de referin trebuie s fie exprimate într-o form cât mai concret , m surabil . Anticipând analiza de drum critic, putem spune c diagrama Gantt poate fi folosit i în acest scop. În principiu, acest instrument poate fi „complicat” la nesfâr it: putem ad uga indicatori ai rela iilor dintre activit i; putem al tura bugetul pe activit i; putem programa necesarul de resurse umane. Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt: § pe m sur ce ad ug m elemente devine greu de citit i în eles;
  • 62 § nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependen dintre activit i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru proiecte mici (ca durat i num r de activit i). 4.4 Analiza de drum critic Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durata activit ilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne permite s identific m rela iile de preceden dintre activit i i nici s calcul m marjele de timp. Diagrama (re eaua) cu s ge i ne permite s r spundem la dou întreb ri: § Care sunt predecesorii activit ii X? § Care sunt succesorii activit ii X?. Exist mai multe tipuri de re ele cu s ge i: re ele cu activit ile pe s ge i i re elele cu activit ile pe noduri. 4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat Pentru a putea realiza o re ea corect trebuie s în elegem semnifica ia anumitor concepte: evenimente, noduri i activit i. Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile precedente au fost încheiate i din acest punct încep urm toarele stadii. Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de referin . Nodurile sunt cercurile care denot evenimentele, adic finalul unei activit i i startul alteia. Activit ile sunt s ge ile care unesc evenimentele. Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit i care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de finalizare. Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re ea. Nu conteaz în acest moment la ce se refer activit ile ci doar s în elegem mecanismul. De obicei deasupra s ge ilor se scrie numele sau codul din WBS al activit ii, iar dedesubt durata activit ii. Exemplul nostru este teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ilor.
  • 63 1 2 4 3 5 6 8 7 9 0:0 1:5 4:8 3:5 4:4 4:7 8:8 7:7 10:10 1 3 3 4 3 3 1 1 2 2 1 Denumirea activit ii sau codul din WBS Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i (a) Activit ile sunt reprezentate prin s ge i. Nodurile sunt reprezentate prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu trebuie s aib semnifica ia unui eveniment real; poate i este foarte des folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ilor din proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu ii între membrii echipei pe baza listei de invita i de exemplu. Acestea sunt activit i denotate prin s ge i. (b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate s nu aib o semnifica ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizual de pornire. (c) Cifrele de sub s ge i reprezint duratele activit ilor necesare pentru a ajunge într-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1 pt mân . Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toate activit ile. (d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de începere a activit ii. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Pentru activitatea 1-2 deci, momentul minim de începere este 0. Activitatea 1-2 dureaz 1 s pt mân , deci momentul minim de începere al activit ii 2-6 este 0+1=1, adic dup o s pt mân de la începerea proiectului. Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adic în a patra pt mân a proiectului. Pentru aceste activit i este clar i simplu cum trebuie procedat care este timpul lor minim de start. Ce facem îns când exist mai multe c i posibile de a ajunge la momentul minim de start al aceleia i activit i? De exemplu pentru activitatea 8-9. Regul : se merge pe calea cea mai lung . Aceast regul are drept obiectiv evitarea subestim rii duratei reale a proiectului. Adic : § O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >> activitatea 5-8. Aceasta înseamn : 0+3+1+1=5 (momentul minim de start în a cincia s pt mân );
  • 64 § O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta înseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start în a asea pt mân ); § O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >> activitatea 7-8. Aceasta înseamn : 0+4+3+1=8 (momentul minim de start în a opta s pt mân ). Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru activitatea 8-9 este cea de a opta s pt mân de proiect. Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper o mare parte din timpul destinat acestui proiect. (e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis , adic pentru a identifica drumul critic, urm rim aceea i filozofie ca la paragraful anterior: c ut m calea cea mai lung de la stânga spre dreapta. În cazul nostru am avea urm toarele variante de cele mai lungi c i: § 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 s pt mâni § 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 s pt mâni § 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 s pt mâni § 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 s pt mâni. Deci calea cea mai lung pentru încheierea proiectului, adic drumul critic, este varianta 4. Într-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c i de lungime egal . (f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calcularea marjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul : pe drumul critic nu exist marj de timp, nu sunt admise întârzieri). Aceste marje de timp ne arat cu cât putem întârzia cel mai mult demararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic. Cum se procedeaz : § Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare. Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim eveniment va coincide cu momentul minim de începere. § Apoi urm rind calea cea mai lung , unde este cazul, determin m momentul maxim de începere al celorlalte activit i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim de începere egal cu 10-2=8 adic în a opta s pt mân . Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia s pt mân . Dar ce facem cu evenimentele la care se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela i principiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 va avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia pt mân (8 e momentul maxim de începere al activit ii 5-8, 3 este durata activit ii 3-8). Înc o dat : pe drumul critic nu se accept întârzieri!
  • 65 O regul foarte important în elaborarea acestor re ele spune c nu sunt acceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B care determin pe C iar C determin pe A. 4.4.2 Diagrama cu preceden e A. Tipuri de condi ion ri Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unor rela ii destul de complexe între activit i. Pe lâng leg turile normale (implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizarea unei activit i i demararea celei urm toare, exist înc trei tipuri de posibilit i de rela ionare complexe. Astfel, rela iile posibile stabilite între diversele activit i ar fi: § Condi ionare de tip finalizare - demarare; § Condi ionare de tip demarare - demarare; § Condi ionare de tip finalizare - finalizare; § Condi ionare de tip demarare - finalizare. Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi ion ri se au în vedere dou activit i (Activitatea A i Activitatea B), dintr-o re ea de preceden e. a) Condi ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A: Figura 3 condi ionare tip finalizare-demarare b) Condi ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe decât dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A: Figura 4 condi ionare tip demarare-demarare
  • 66 c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi considerat decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A: Figura 5 condi ionare tip finalizare-finalizare d) Condi ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat decât dup « x » unit i de timp de la demararea Activit ii A: Figura 6 condi ionare tip demarare-finalizare(nota ia) B. Mod de construire Diagrama cu preceden e, probabil, este mult mai u or de în eles decât cea cu s ge i. Am v zut deja mai sus care este sistemul de nota ie i ce reprezint fiecare sec iune din p tratul specific acestui tip de diagram . transform m exemplul teoretic prezentat la re elele cu activit i pe geat . Avem urm toarele activit i: Codul activit ii Activit i precedente Durata activit ii 1-2 - 1 2-6 1-2 3 6-9 2-6 2 1-3 - 3 3-5 1-3 1 3-8 1-3 3 5-8 3-5 1 8-9 5-8, 3-8, 7-8 2
  • 67 1-4 - 4 4-7 1-4 3 7-8 4-7 1 Diagrama va ar ta astfel: Figura 7 Diagrama cu preceden e Dup cum observ m, acest tip de diagram ne ofer mai mult informa ie decât cel prezentat anterior. Cum se completeaz chenarele? De exemplu, momentul minim de start al activit ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiat pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ii precedente. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul i preceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor fi egale cu cele de jos mereu. Explica ia este simpl : nu exist decât un singur termen de finalizare. Dac de la stânga la dreapta adun m, de la dreapta la stânga sc dem pentru a afla momentele maxime. Astfel, momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentul maxim de start al activit ii sale succesoare, 8-9. Dac am fi avut pentru activitatea 7-8 mai mul i succesori, atunci am fi copiat valoarea (momentul maxim de start) cel mai mic. Explica ia este logic : nu vrem s supraestim m întârzierile pe care ni le putem permite. Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Ne putem da seama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a unde este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i activit i critice. C. Puncte forte ale re elelor de preceden
  • 68 § Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i în noduri; § U or de în eles i de folosit; § Permit reprezentarea clar a activit ilor care, fie se suprapun, fie se separ printr-un decalaj de timp, spre deosebire de diagramele cu s ge i, care au unele limit ri din acest punct de vedere: de exemplu atunci când momentul începerii i finaliz rii activit ilor se suprapun, nu se pot reda rela iile dintre activit i în acest caz; § Permit reprezentarea interdependen elor i cuantificarea priorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la durata diferitelor activit i; § Sunt bine acoperite de programele de calculator existente; § Ofer mai mult libertate în exprimarea rela iilor complexe; § Referitor la analiza temporal , în sistemul preceden ei exist mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel, rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram , în timp ce în re eaua cu s ge i nu era vizibil ; § Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri; § Activit ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca activit i de demarare i de finalizare a proiectului. D. Puncte slabe ale re elelor de preceden § Sunt mai greu de schi at decât re elele cu s ge i, având un sistem de nota ie mai complicat; § Nu pot s indice rela ii foarte complexe între activit ile i evenimentele descrise; exist situa ii când diagramele cu ge i sunt mai u or de urm rit: spre exemplu, dac avem de legat, una câte una, un num r mai mare de activit i de alte activit i care le urmeaz , putem ob ine o diagram mai clar , folosind s ge ile pentru activit ile fictive. 4.5 Factori care conduc la pierderea timpului: § Organizarea personal deficitar . § Pozi ionarea gre it a biroului. § Nerespectarea strict a fi ei de post. § Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja ilor. Acest lucru ar putea atrage erori în stabilirea priorit ilor. § Atitudinea necorespunz toare fa de colegi. Aceasta trebuie s fie moderat c ci persoanele prea s ritoare î i pierd vremea cu problemele celorlal i. § Clasificarea gre it a sarcinilor. Pu ine persoane tiu s î i ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele neesen iale. § Neefectuarea la timp a repara iilor tehnice. § Lipsa comunic rii adecvate. § Delegarea necorespunz toare a muncii. § Lipsa ordinelor clare.
  • 69 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: § Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de lucru sunt similare altor proiecte. § Date istorice: înregistr ri privind durata activit ilor, ce reprezint baza pentru estim rile activit ilor prezente. § Estim rile consultan ilor externi: utile în cazul în care un proiect presupune tehnologii noi. § Tehnica Delphi: estimeaz bine i în absen a exper ilor externi. Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz , i se informeaz cu privire la proiect i natura activit ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie î i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii. Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ascultarea argumentelor se face o nou estimare, iar opiniile extreme vor fi din nou motivate. § Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplic rii ei, trei tipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea mai favorabil (cea mai scurt , pentru ca activitatea s se realizeze conform a tept rilor), cea mai defavorabil (cea mai lung , pentru o activitate conform a tept rilor, în cazul unor nereguli), optim (experimentat uzual). § Tehnica Delphi l rgit : rezult din îmbinarea tehnicii celor trei puncte cu tehnica Delphi. Speciali tii vor prezenta, pe lâng unica estimare, variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activit ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea incluzând calit ile i calific rile necesare, îns nu trebuie specificat i numele resurselor. În func ie de resursele de personal disponibile, se disting patru metode de estimare a activit ii: o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / zi constant; o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc ; o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant; o Estimarea activit ii ca profil: în metodele precedente, procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci persoana este înc rcat cu o rat constanta. Aplica ii. A1. În mod inten ionat am introdus în diagrama cu preceden e prezentat ca exemplu în acest capitol o eroare. Identifica i eroarea respectiv . Discuta i consecin ele posibile ale acestei erori. A2. Mai exist o alt modalitate de a calcula timpii? Discuta i implica iile.
  • 70 Capitolul V Managementul costurilor 1. No iuni generale Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât i pe cel al veniturilor. De asemenea, acest control implic analiza modului în care sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar i momentul acordat fiec rei tranzac ii. Factorii determinan i pentru managementul costurilor sunt: § aten ia acordat costurilor de c tre stakeholderi; § defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u or gestionabile; § divizarea bugetelor astfel încât fiec rui pachet de sarcini s -i corespund o parte proprie din bugetul total; § stabilirea unui calendar eficient al lucr rilor; § practicarea unui management eficace, astfel încât s asigure respectarea calendarului; § realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor efectiv realizate cu cele planificate; § întocmirea corespunz toarea a specifica iilor i contractelor; § investigarea solidit ii financiare a clientului; § investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a subcontractorilor; § utilizarea eficient a licita iilor, încât s asigure cele mai reduse costuri; § înregistrarea timpului suplimentar lucrat; § monitorizarea pl ilor; § recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile etc.; § facturarea corect a clientului; § întocmirea de rapoarte periodice. 2. Tipuri de costuri În lucr rile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c tre contabilul i economistul cu care colabor m. Pentru noi, managerii de proiect sau membrii echipei de proiect, este util s cunoa tem urm toarele categorii de costuri: Costuri de capital – cele legate de achizi ionarea materialelor (în general a elementelor de proiect care au form fizic ). Tot aici mai sunt incluse costurile cu instalarea i punerea în func iune a acestora. Costuri de exploatare – mentenan a materialelor cump rate anterior.
  • 71 Costuri financiare – legate de sursele de finan are ale unui proiect. Un proiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului, fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsoriz ri, credite bancare. Costurile legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; rata dividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor. Costuri fixe: sunt cele care nu se modific . De exemplu dac organizez un târg de carte închiriez un num r de standuri. Chiria pentru acele standuri este fix : nu se modific indiferent de câte standuri am. Asta doar dac nu sunt un bun negociator. Salariul pe care îl pl tesc paznicului este iar un cost fix pentru c îi dau o sum fix care nu depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta. Costuri variabile: sunt cele care se modific . De exemplu pentru fiecare stand de mai sus angajez studen i care s îmi reprezinte editura i s îmi vând c ile; în general ace ti studen i sunt pl ti i în func ie de vânz ri: cu cât vând mai mult cu atât câ tig mai mult. Aceea i situa ie este cu agen ii de asigurare: cu cât fac mai multe poli e cu atât câ tig mai bine. Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs vândut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care îl dau studen ilor este cost direct pentru c tiu câte c i îmi poate vinde i mai tiu i cam câte c i se vând în general. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu cât cost s închiriez câte un umbrar. Dac vreau s fac o mas tiu c am nevoie de patru picioare i o t blie; tiu cât cost lucrurile acestea luate separat. Alt exemplu: dac cer consultan . Costurile directe nu este obligatoriu s fie i fixe simultan. Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editur este cost indirect pentru c el prime te un salariu care nu variaz în func ie de câte i se vând acolo; asta se întâmpl pentru c are i alte responsabilit i care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: între inerea, lumina, telefonul (când m refer la convorbirile f cute pentru acest târg i le scad din factura total sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este obligatoriu s fie i fixe tot timpul. Este bine s cunoa tem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anume cerem de la contabil când îl punem s ne fac fezabilitatea financiar a proiectului. Cum se calculeaz nu este treaba noastr .
  • 72 3. Estimarea costurilor proiectului Se realizeaz pornind de la specifica iile proiectului. ansele de a se face estim ri gre ite de costuri vor sc dea dac proiectul este bine definit de la început. Proiectul con ine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista posibilitatea ca erorile în estim rile ini iale s fie reduse la zero. Dup gradul de certitudine, estim rile pot fi: § aproximative: realizate anterior proiectului, când informa iile existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic a tuturor activit ilor viitoare. Se aplic i în cazurile de urgen i sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil. § comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect nou cu munca desf urata în alte proiecte similare din trecut. Acurate ea acestei estim ri depinde de gradul de încredere produs de solu ia proiectului, metodele de lucru alese în el i de asem narea lui cu anterioarele proiecte. § de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit i semnificative de concep ie preliminar a proiectului. § definitive: efectuate c tre sfâr itul proiectului, fie pornind de la zero, fie actualizând estim rile comparative i de fezabilitate anterioare, ultima variant fiind cea optim . Atunci când costurile reale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate ea estim rii se îmbun te. 3.1 Faze ale procesului de estimare. Orice element care nu este inclus în estim rile de cost pune în pericol planificarea i calendarul de lucru ale proiectului. Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea activit ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), i reprezint un mod de mic orare a riscului de a omite ceva. Îns la începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ilor s fie efectuat în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii. Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentru durata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c rora am estimat timpul (vezi capitolul anterior). În fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane i materiale. Materialele necesit dou tipuri de estim ri pentru fiecare activitate: § costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) – adeseori, costurile materialelor însumeaz peste jum tate din costul proiectului); § timpul total de livrare. O estimare este complet doar atunci când se ine cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei.
  • 73 În estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespund infla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizarea aceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici, economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesar estimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contract pot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac apar cre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu în industria na ional ). Obi nuita practic în estimarea costurilor proiectului este de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi de schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta. 4. Bugetul Estim rile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie s cunoa tem suma alocat atunci când facem planul; dac nu tim de la început de câi bani dispunem, când se contureaz planul proiectului i ne facem o idee despre costuri clientul se sperie i d înapoi sau chiar renun . Nu ne intereseaz , înc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelor costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic m criteriile generale pe care orice manager de proiect trebuie s le aib în vedere. Activit i Materiale necesare pentru fiecare activitate Unitatea de sur Cantitatea Cost estimat pe unitatea de sur Cost total estimat Cost realizat 1 2 3 4 5 6 = 4x5 7 Tabel 8 Buget Având în vedere c bugetul se realizeaz la începutul proiectului, în faza de planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz . Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor, bonurilor de cas etc. Orice firm desf oar o anumit palet de activit i. Scopul managerilor este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor activit i astfel încât de la proiect la proiect diferen ele dintre costurile estimare i costurile realizate s fie cât mai mici.
  • 74 Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a rezultatelor ob inute într-un proiect cu costurile i rezultatele planificate. Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize § monitorizarea costurilor f definirea momentelor de referin este o metod cu eficien redus , întrucât nu poate aduce spunsurile la întreb ri importante § monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin care presupune mai multe etape. o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului, pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care a fost îndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic a planului bugetar în concordan cu fazele semnificative; o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor; o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli planificate; o evaluare. Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extras dup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rile graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul proiectului. 5. Termeni folosi i în diferite metode de calculare a costurilor De i nu suntem preocupa i în a cunoa te toate detaliile legate de partea financiar a proiectului, având în vedere c acestea sunt responsabilitatea contabilului sau economistului, prezent m câteva concepte care ar trebui cel pu in în elese de c tre managerul de proiect. Am ales folosirea variantei în limba englez pentru a ne asigura de acurate ea informa iei transmise. Termen Semnifica ie ACWP (Actual Cost of Work Performed) Costuri reale pentru lucr ri realizate pân la un moment dat BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) Costuri estimate pentru lucr ri realizate pân la un moment dat BCWS (Budgeted Cost for Work Schedule) Costul estimativ al lucr rilor programate CPI (Cost Performance Index) Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile reale înregistrate Înregistrare: BCWP / ACWP CTC (Cost to Complete) Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuie realizate) Înregistrare: ECAC – ACWP CV (Cost Variance) Abaterea de cost CV = BCWP – ACWP
  • 75 ECAC (Estimated Cost At Completion) Costuri estimate la finalizarea unui proiect Înregistrare: PB – CV ECD (Estimated Completion Data) Data la care se estimeaz c se va termina proiectul PB (Project Budget) Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr rile necesare pentru realizarea integral a unui proiect SPI (Schedule Performance Index) Indice executat/programat Înregistrare: BCWP / BCWS SV (Schedule Variance) Abaterea fa de programul de lucru (= cât munc s-a realizat pân la un moment dat, fa de cât era programat) Înregistrare: BCWP – BCWS Sursa: (Hall i Keynes, 1998: 46)
  • 76 Capitolul VI Managementul resurselor Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu ita unui proiect. Fie c este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau tehnologie informa ional , o planificare a acestora este necesar în orice fel de proiect. Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu cât proiectul este mai complex, cu atât cre te necesitatea unui plan prin care s se stabileasc o ordine a activit ilor i resurselor implicate în proiect. Planificarea este, de asemenea, important pentru monitorizarea i controlul proiectului. 1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofert Primul loc în care ne uit m când vrem s vedem care sunt resursele necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit ile din WBS dicteaz tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai nevoie în proiect. Dac , de exemplu, am dori s implement m un nou program software de gestionare a bazelor de date ar trebui s ne adres m urm toarele întreb ri: § Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul proiectului? § Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa programul? § Ce tip de software este necesar pentru a asista designul, codificarea i testarea noului nostru program? § Echipa de proiect lucreaz în acela i spa iu? Dac nu, este necesar organizarea unor întâlniri comune sau coresponden a prin e-mail este suficient ? Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu se realizeze exclusiv de c tre eful de proiect sau echipa de proiect. Este de dorit s fie implica i i stakeholderii cheie. În felul acesta v asigura i de implicarea i sus inerea acestora din urm . Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în care sunt trecute: § Resursele necesare; § Cantitatea de resurse necesare; § Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de proiect le are în stoc sau trebuie achizi ionate?;
  • 77 § Etc. Lista resurselor necesare Sec iunea I Informa ii generale despre proiect Numele proiectului .. Num rul proiectului .. Numele managerului de proiect Data de demarare Sec iunea II Resursele necesare Activitate Materiale necesare Cantitate Exist în stoc / Trebuie procurat Costul aproximativ Tabel 9 Planificarea resurselor i mai putea ad uga o a asea coloan în care s fie nota i posibilii furnizori pentru fiecare dintre resursele respective. Decizia de a avea o sec iune distinct din organiza ie care s se ocupe de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte versus decizia de a cump ra resursele necesare cu ocazia proiectelor implic determinarea raportului cost – beneficiu. Unele proiecte sunt mult prea ample i implicit scumpe pentru a î i asuma gestionarea lor exclusiv din interior. În aceste situa ii se recurge la externalizarea unor fragmente de proiect. Principalul factor avut în vedere este, deci, costul. Pentru o discu ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat. Resursele includ oameni, echipamente, materiale – orice este necesar pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica resursele materiale. De exemplu, la activit i ar putea fi trecute unele care nu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci de anumite cuno tin e din partea membrilor echipei de proiect. Aceste cuno tin e, adesea denumite skills i abbilities, sunt considerate resurse i trebuie notate în tabel. Toate aceste informa ii alc tuiesc planul de resurse. Acest plan de resurse acoper toate resursele necesare proiectului. Pân în acest punct am definit multe instrumente utilizate în managementul de proiect. Sfatul nostru este s v realiza i un dosar cu aceste instrumente transformate în tipizate. Scopul oric rui manager de proiect este s î i standardizeze munca astfel încât s reduc num rul situa iilor neprev zute cu care s-ar putea confrunta.
  • 78 Urm torul pas este cererea de ofert . Lista de resurse necesare este defalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt transformate în cereri de ofert trimise posibililor furnizori. Chiar i lista de abilit i necesare, know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare sau departamentului de resurse umane al organiza iei în care lucr m. Ini ial trimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Când demar m acest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem de evaluare a furnizorilor. Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruia membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi transformat în partener al proiectului. Acest sistem are urm toarele elemente: § Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. Aceste criterii sunt stabilite de echipa de proiect. § Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se folose te sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total contraindicat i 5 este total indicat. § Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil. Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument: Criterii de evaluare Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4 …. Scor total Tabel 10 Evaluarea furnizorilor Evident, îl vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare. 2. Programarea resurselor Este un element important folosit de companii in programarea pe termen lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane: instala ii, ma ini, materii prime, bani, spa iu de lucru. Primii pa i ai procesului de programare a resurselor sunt construirea re elei i analiza timpilor. Re eaua trebuie mai întâi estimat f a se lua în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse. Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape complet separat de analiza temporal . Modul în care abord m programarea resurselor este determinat de obicei de op iunea de planificare pe care o adopt m: dup limita de timp sau dup limita de resurse. Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ite niciodat . Prin urmare, se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s
  • 79 fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei temporale. Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea proiectului pân la o anumit dat , a adar procedura de planificare trebuie orientat dup limitele de timp. Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumului critic), a a cum reiese din analiza temporal . Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supra- înc rc rilor de resurse, eventual luând în considerare posibilitatea de a le solu iona prin subcontractarea unora din lucr ri sau prin restructur ri pe termen scurt ale resurselor. Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect (Lock, 2004): § Agregarea resurselor - simpla însumare a resurselor, f a lua în considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaz pe presupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenul minim prev zut în grafic. Îns acest lucru este pu in probabil de realizat. § Programarea resurselor - procedeu cunoscut i sub numele de nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers presupune estim ri subiective uneori discutabile. În acest sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic jalonat pe mai multe elemente cheie între care, rezerva de timp este un factor determinant al priorit ii. Datele despre rezerva de timp sunt esen iale în programarea activit ii. Pachetul de lucru .. Unitatea de timp (zile, s pt mâni etc.)Activitatea 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 …. Num r necesar de lucr tori Tabel 11 Programarea resurselor 3. Managementul aprovizion rii Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), îl reprezint prin îns i structura lor resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerin elor complexe pe care trebuie s le îndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie managerial corect .
  • 80 Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar o însumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoas a activit ilor realizate de departamentul de aprovizionare. Se pun în eviden (Opran, 2002) urm toarele elemente componente ale activit ii de aprovizionare în cadrul unui proiect: § Cererea de aprovizionare, formulat de c tre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Ini ierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spa iilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produc iei, în func ie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi ionate, cantit ile necesare , precum i o cerere de reînnoire a stocului. § Selectarea furnizorului, prive te cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achizi ie bazat pe cota ii de pre uri, condi ii de livrare, reputa ia privind standardele de calitate, performantele de livrare i situa ia comercial . Sursa de aprovizionare poate consta într-un singur furnizor sau mai mul i, în func ie de necesarul de materiale solicitat. § Emiterea comenzii, constând ori în dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin po , ori în schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi în aceast etap privesc consumul de timp, în sensul c aceast activitate, de i simpl i obi nuit , poate dura câteva zile sau s pt mâni, ceea ce poate duce la o m rire a timpului alocat proiectului. Se mai are în vedere i faptul c orice comand de achizi ie define te condi ii comerciale, de regul standardizate i tip rite pe spatele formularelor de comand , care îl oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implica iile legale. Obliga iile comerciale prev zute de comanda de achizi ie sunt de fapt obliga ii contractuale referitoare la condi iile de plat , la pre , fixate pe durata contractului, nefiind supus cre terii din nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la modul de desp gubire în cazul m rfii necorespunz toare din punct de vedere al proiect rii sau al execu iei, proprietate intelectual , pierdere sau deteriorare. O data contractat produsul , vânz torul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau a-l ad ugi, decât printr-o autoriza ie explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare. În situa ia în care sunt impuse anumite schimb ri în orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda ini ial , cu acordul prealabil al furnizorului, determinând
  • 81 efectele asupra pre ului i livr rii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având parte de aceea i circula ie ca i comanda ini ial c reia îi corespunde. Dac îns amendamentul pericliteaz încheierea corespunz toare a aprovizion rii oric rui alt articol din comand pân la data de livrare stabilit , se recomand emiterea unei noi comenzi de achizi ie. Vânz torul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c tre cump tor oricând dore te, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptul cump torului de a refuza produsele livrate invocând faptul c acestea sunt necorespunz toare sau dac vânz torul comite o înc lcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va solu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor, sau dac nu, în instan . § Confirmarea comenzii, reprezint r spunsul furnizorului la comanda de achizi ie, în cazul în care el este pozitiv, înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În aceast etap , revine furnizorului obliga ia de a returna o confirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmarea detaliilor privind cantitatea, specifica iile, pre ul i condi iile de livrare. § Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin care se încearc preîntâmpinarea întârzierii livr rii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp despre orice dificult i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul. De i în unele organiza ii mai mici achizitorul îndepline te i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special îns rcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achizi ionarea la timp a m rfurilor devine o problem primordial . Urgentarea aprovizion rii nu reprezint doar un proces de urm rire a m rfurilor întârziate, ci mai degrab încearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produc iei i livr rii, preîntâmpinând întârzierea livr rii. Dac îns acest proces de rutin nu pare s î i ating scopul, persoana îns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgent rii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. § Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c înaintea p sirii locului de produc ie al furnizorului, transportul s fie marcat corespunz tor, prin aplicarea unei tampile u or de recunoscut a furnizorului pe l zile de ambalaj, astfel încât fiecare articol s poat fi identificat în toate etapele c toriei, precum i la destina ia final .
  • 82 § Livrare i facturare – facturile înso esc actele de trimitere a rfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii în momentul recep ion rii acesteia. § Inspec ie intern a produselor – realizat de c tre factorii de control abilita i din interiorul organiza iei. § Recep ia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizion rii i const într-o examinare am nun it pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat . Dac m rfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un timp, se preg te te un nou ciclu de aprovizionare.
  • 83 Capitolul VII Managementul echipelor 1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul muncii în echip Echipa se refer la gruparea unui num r restrâns de persoane (3-12) cu resurse complementare în urm rirea unui obiectiv comun. Aceast grupare poate fi permanent sau temporar , autonom sau s fac parte din dintr-o organiza ie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un sistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit în cadrul structurilor determinate, se transform într-un obiectiv-produs dat. Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie s fie complementare i s r spund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului u personaj. Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribu ii, vor fi: simplu participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual func ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei echipe este mai întâi un individ care trebuie s se bucure de anumite drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele întâlnirii, de a în elege ceea ce se a teapt de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a în elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate, de a lucra într-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale. Informa ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele în echip i singura form de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se refer în primul rând la indivizii ap i într-un anumit grad s urm reasc împreun cu al ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu in definite. Un factor esen ial de coeziune într-o echip reprezint justa percep ie a obiectivelor de c tre to i membrii. Aceste obiective reprezint produsul teptat al muncii, ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor, ele permit colaborarea între membri i coeren a ac iunilor. F un obiectiv comun nu exist echip propriu-zis . Într-o echip func ional , obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un num r de procese care trebuie s coexiste în permanen :
  • 84 Consultarea este o activitate care reflect atât punctele comune cât i particularit ile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii caut s strâng informa ii factuale, percep ii, opinii, sugestii, reac ii emotive – fiabile pe o tem dat , s perceap punctul de vedere specific al fiec rui membru în parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista între pozi iile exprimate. John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echip , într-o lucrare care poart chiar acest titlu, menite s ofere o re et a succesului muncii în cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau competi ii sportive. Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului într-o echip : 1. Legea Semnifica iei: Munca în echip este cheia marilor realiz ri. Unu este un num r mult prea mic pentru a realiza ceva m re . Echipele implic prezen a unui num r mare de persoane, adic existen a mai multor resurse , mai multor idei i unei energii mai mari. Echipele cresc la maximum poten ialul unui lider i reduc la minimum punctele slabe. Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul în care se poate satisface o nevoie sau atinge un scop, formulând alternative pentru orice situa ie. Ele împart succesele, înfrângerile i responsabilit ile. Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan a colabor rii în orice situa ie: “Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva împreun ci exist foarte pu ine probleme pe care s le putem rezolva singuri.” 2. Legea imaginii de ansamblu: Scopul este mai important decât rolul. Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uit m niciodat c fiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are contribu ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. F aceast perspectiv , echipa nu î i poate îndeplini scopul. Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: “Dac o echip urmeaz s i ating poten ialul, fiecare juc tor trebuie s doreasc s i subordoneze scopurile personale binelui întregii echipe.” 3. Legea ni ei: ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.
  • 85 To i juc torii au un loc al lor c ruia îi adaug cea mai mare valoare. Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se afle la locul potrivit. David Ogilvy afirm :”valorific la maximum talentul fiec rui membru al echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund …” Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz toare a oamenilor in echip . 4. Legea Muntelui Everest: Pe m sur ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în echip devine din ce în ce mai necesar . Dac ave i un vis, ave i nevoie de o echip pentru a-l îndeplini. Aceea echip trebuie s fie la în imea visului, trebuie dezvoltat prin identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip ansa de a se dezvolta i perfec iona. Vis i provoc ri Tip de echip necesar Provocare de tipul Everest Echip experimental Provocare nou Echip creativ Provocare controversat Echip unit Provocare variabil Echip flexibil i rapid Provocare nepl cut Echipa incomod Provocare diversificat Echip complementar Provocare pe termen lung Echip hot rât 5. Legea lan ului: Echipa nu poate s acopere în permanen punctele slabe. Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab . Atunci când partea proast a echipei nu e tratat corespunz tor, se poate pierde respectul celei mai bune p i, de aceea, veriga slab trebuie identificat i trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a- i g si propriul nivel în alt parte. Într-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab . 6. Legea catalizatorului: Echipele câ tig toare au juc tori care le pun în mi care. Majoritatea echipelor nu î i îmbun esc poten ialul singure, dac nu sunt ajutate, nu se dezvolt , nu devin mai bune i nu ating calibrul unui campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adic un om care s pun ac iunea pe primul plan.
  • 86 Catalizatorii au intui ie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz , sunt pasiona i de ceea ce fac, sunt talenta i, creativi, responsabili i genero i. 7. Legea busolei: Viziunea ofer membrilor echipei direc ie i încredere. În orice echip , viziunea extraordinar precede întotdeauna realiz rile extraordinare. O echip care îmbr eaz o viziune devine motivat , plin de vitalitate i încredere. tie în ce direc ie se îndreapt i de ce se îndreapt în acea direc ie. Viziunea unei echipe trebuie s fie în conformitate cu: § Busola moral (s priveasc întotdeauna c tre în imi, sus), § Busola intuitiv (s priveasc în interior, s asculte vocea subiectiv , intuitiv ) , § Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost, în urm ), § Busola direc ional (mereu înainte!) , § Busola strategic (s priveasc în jur), § Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat ). 8. Legea m rului stricat: Atitudinile gre ite ruineaz echipa. Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii, coli, universit i, guverne de in anumite avantaje care îi separ de restul societ ii. Iar acest avantaj nu este un dar înn scut, un nivel de inteligen ridicat sau un talent ci const în atitudinile pe care ace tia le au. Atitudinea este molipsitoare. Când un membru al echipei este ascult tor i dornic s înve e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are impact pozitiv, ceilal i membri îl imit . Atitudinile gre ite se înmul esc chiar mai repede decât cele corecte, ele sunt greu de identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor depinde succesul întregii echipe. 9. Legea încrederii reciproce: Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cel lalt atunci când este nevoie. Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucr m unul pentru altul, lucr m unul cu altul.” Esen a încrederii reciproce st în posibilitatea i dorin a colegilor de a lucra împreun pentru realizarea unor scopuri comune, îns aceast încredere nu apare ca atare ci trebuie câ tigat . Formula pentru încredere reciproc :
  • 87 Caracter + Competen + Angajament + Consecven + Coeziune 10. Legea pre ului: Echipa nu reu te s î i ating poten ialul atunci când refuz s pl teasc pre ul necesar. Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul într-o echip de succes, fiecare trebuie s pl teasc un pre , s fac eforturi, s înve e; acest pre trebuie pl tit în permanen , cre te dac echipa dore te s î i îmbun easc poten ialul i s câ tige i nu scade niciodat . Pre ul se refer de fapt la sacrificii, f de care nici un succes nu e posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal , altruism. Întotdeauna se face mai întâi plata pre ului, pentru ca recompensa s apar ulterior. 11. Legea tabelei de marcaj: Echipa î i poate atinge obiectivele i poate face schimb ri atunci când tie unde se afl . O echip care reu te, face schimb ri pentru a îmbun i în permanen poten ialul i situa iile în care se afl . Ea va avea mereu în vedere o tabel de marcaj, esen ial pentru a în elege situa ia real , pentru evaluare i implicit, perfec ionare, pentru luarea deciziilor, efectuarea unor schimb ri i mai ales, pentru succes. În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru c aceasta contabilizeaz dorin ele i interesele clien ilor fideli, precum i tendin ele clien ilor poten iali, oferind organiza iei posibilitatea de adaptare i r spuns la orice cerin . 12. Legea b ncii de rezerv : Echipele extraordinare au rezerve extraordinare. Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib atât înlocuitori buni cât i oameni de ac iune buni, succesul pe termen îndelungat este condi ionat de construirea unei b nci de rezerv . Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect valoare organiza iei i sus in pe cei care se afl în mijlocul ac iunii. 13. Legea identit ii: Valorile împ rt ite definesc echipa.
  • 88 Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . A a cum valorile personale influen eaz i direc ioneaz comportamentul unui individ, valorile organiza ionale influen eaz i direc ioneaz comportamentul echipei. 14. Legea comunic rii: Interac iunea alimenteaz ac iunea. Echipa nu poate reu i decât printr-o bun comunicare. O echip eficient are membri care discut în permanen unul cu altul. Comunicarea cre te angajamentul i leg tura dintre angaja i, acestea la rândul lor alimenteaz ac iunea. Comunicarea trebuie s se realizeze în patru direc ii: § de la lider tre colegii de echip . § de la colegii de echip tre lider . § între membrii echipei. § între echip i public. 15. Legea avantajului: Diferen a dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora. Cu o conducere bun , totul se îmbun te, liderii sunt cei care ofer un imbold, transform gândirea colegilor într-una creativ , sporesc randamentul echipei, stimuleaz încrederea în propria personal i pe cea reciproc , ridic a tept rile fiec rui membru al echipei. Totul oscileaz în jurul conducerii pentru c ea determin succesul. 16. Legea moralului ridicat: Când câ tigi, nimic nu te afecteaz . Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie cât mai bun , s fac fa tuturor împrejur rilor. De asemenea, elimin elementele negative i emancipeaz echipa. O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt ingredientele pentru men inerea unui moral ridicat. “Când faci bine, te sim i bine - când te sim i, bine faci bine.“ 17. Legea beneficiilor: Investi iile în echip sunt recuperate în timp.
  • 89 Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb echipa peste noapte, îns dezvoltarea acesteia va da întotdeauna roade i recompensa nu va întârzia s apar . Ca lider este necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul pentru tine. Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo Ni , 2005) care î i propune s fac clar distinc ia dintre grup i echip . De ce depinde eficacitatea grupului? Obiectivul urm rit Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezint „cartea de vizit ” sau „blazonul” grupului. V zând obiectivele unui grup sau ale unei organiza ii îmi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dac organiza ia respectiv este pe drumul cel bun. Trebuie s v spun c de prea pu ine ori am întâlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza ia respectiv . Obiectivul ales trebuie s fie „ca la CARTE”: § Cuantificabil - s arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului; § Adoptat/Însu it – de to i membri grupului; § Realizabil – s poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului; § Timp - s precizeze un termen pân la care s poat fi atins; § Explicit - s prezinte clar ceea ce trebuie realizat. Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acela i timp. În literatura de specialitate se mai folose te acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit), surabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal (similar lui Timp). Un obiectiv precum „cre terea eficien ei coordon rii echipei de proiect” este din start un e ec sau, în cel mai bun caz, un ideal. Acest a a-zis „obiectiv” nu îndepline te cel pu in dou dintre criterii: § criteriul Cuantificabil – deoarece nu men ioneaz cum se m soar cre terea § eficien ei, i § criteriul Timp – nu prevede un termen pân la care trebuie atins acest obiectiv. În schimb „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numit obiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE. În cadrul organiza ional suntem pu i în fa a unor obiective pre-stabilite sau, în cel mai bun caz, negociate. În astfel de situa ii trebuie s c ut m ca aceste obiective s fie prezentate cât mai simple i clare, s fie exprimate în cât mai pu ine cuvinte. Dac frazele sunt prea lungi, este de preferat s transform m obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încerca i s v stabili i obiective cât mai îndr zne e, care s motiveze pe cei din jur i s aib un impact pozitiv asupra a cât mai multe persoane, asupra comunit ii i (de ce nu?) asupra societ ii în ansamblu. 1 Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University Business School, Editura CODECS, Bucure ti, 2002, p. 11
  • 90 rimea grupului Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc competen ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. În acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al competen elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoie pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen e lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri. Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane. Gândi i-v c echipele de commando se încadreaz în cifrele men ionate mai sus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl tor. Astfel de echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o eficacitate cît mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste acest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze în subgrupuri. Pute i, de altfel, constata acest lucru la orice edin , întrunire, excursie la care num rul de persoane dep te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns , s fi i nevoi i s lucra i cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi ii este de preferat s diviza i grupul în sub-grupe i s numi i câte un responsabil pentru fiecare subgrup în parte. Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile întregului grup. Bineîn eles fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele generale ale întregului grup. Resursele de care dispune Pentru a- i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele necesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul i dintre noi se gândesc la resursele financiare, materiale i – poate i – la cele umane. Într-adev r, de multe ori uit m c f competen ele oferite de resursele umane - de colegii, de prietenii, de efii no tri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine, indiferent de cantitatea în care se afl . Revenind la exemplul echipei de commando, toat tehnologia sofisticat de comunicare între membri, de reperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nu înseamn nimic dac se afl în mâinile unor nepricepu i. Dar la dispozi ia grupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa ionale i de timp. Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesare pentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit ile grupului, acesta trebuie s le i ob in . În general, liderul grupului este cel care este responsabil cu ob inerea resurselor, dar acest lucru nu înseamn c ceilal i membri ai grupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit de delicat , deoarece lipsa acestora duce la demotivare. Liderul i stilul de conducere al acestuia De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cum apar ace ti lideri. Unii au spus c : „liderii se nasc i nu se fac”, aducând în acest sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal, Mahomed al II-lea, tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. i lista ar putea continua cu înc alte multe nume, dac ar fi s ne limit m numai la personalit i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a venit i vestea cea bun , i anume c : liderii se pot ( i) forma. Prin studiului managementului i practicarea acestuia, prin aceast îmbinare dintre studiu i practic /experien , se pot forma competen ele necesare unui bun lider. Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au un stil unic pe care îl adopt de la începutul activit ii lor i-l p streaz pân la moarte. Aceste teorii arat c managerii î i schimb stilul în func ie de circumstan ele în care î i desf oar activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel
  • 91 ac ioneaz liderul în momente de criz , i într-altfel în afara acestor perturb ri. Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere în func ie de condi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical : To handle the others, use your heart. To handle yourself, use your head A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe cât pare. Trebuie s treci de la „eu” la „noi”, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau o nebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din ile sale despre leadership publicat i la noi: În timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul î i mustra angaja ii pentru cifrele de vânz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultate proaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur c exist al i vânz tori care ar s ri în sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s vând produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le reprezinte . Apoi, uitându-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalist profesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid dup partid , ce se întâmpl ? Sunt înlocui i juc torii, nu-i a a? . Întrebarea pluti în aer câteva secunde f s primeasc nici un r spuns; apoi, fostul juc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa are probleme, de obicei se schimb antrenorul 1 . De i „leadership”-ul a ajuns s fie foarte „la mod ” (toat lumea vorbe te despre lideri i conducere), începutul mileniului III ne g se te total nepreg ti i în acest domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau Parmalat – crize ce au avut la baz moralitatea îndoielnic a unor oameni care, mai înainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i drept modele demne de urmat – ne arat c înc suntem departe de a defini un model de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic asupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, în care Iisus Hristos era plasat pe locul 123! În schimb numero i fotbali ti, actori de cinema sau cânt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia în acest domeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne însu im valori reale, morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mânând la fel de vii i actuale pân în zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mânt! Un lider se presupune c tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut o remarc a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac un fotbalist se drogheaz , îl d m afar . La voi, românii, dac un fotbalist se drogheaz , îl transforma i în vedet . Asta este diferen a dintre noi.” Dureros, dar adev rat! Comunicarea în cadrul grupului Atingerea obiectivului propus de c tre grup nu se poate face decât printr-o comunicare foarte bun atât între membri grupului, cât i între grup i celelalte. De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa, care sunt influen i într-un fel sau altul de rezultatele activit ii grupului. Înc dinainte de a- i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileasc modalit i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupra modului în care: § se întrunesc (loca ie, date, ore, cine particip la fiecare tip de întâlnire, ce se discut , cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile, etc.); 1 Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6
  • 92 § circul informa ia în cadrul grupului (traseul de circula ie al informa iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare al informa iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.); § circul informa ia între grup i exterior (cine sunt cei afecta i de activitatea grupului, în ce mod sunt afecta i/influen i de activitatea grupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni aceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum culegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor despre rezultatele muncii noastre, etc.). Motiva ia Putem s avem cei mai buni oameni în grup, s avem condi ii interne i externe favorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu ne atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c grupului îi lipse te un ingredient fundamental: motiva ia. Motiva ia trebuie construit înc din etapa de formare a grupului. Atragerea de membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup i viitorul membru, precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nu numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) i poate s -i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac acel „ceva” satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz , atunci se realizeaz acel schimb. Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic „Cei apte samurai” (sau varianta americanizat „Cei apte magnifici”). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu au vrut s participe la ap rarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment dat – se g sesc împreun gata de a- i pune via a în joc pentru un sat cu familii foarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin a de înavu ire pentru a- i demonstra lor în i c pot fi i altceva decât ceea ce au fost pân atunci. Motiva ia lor st tea în schimbarea modului de raportare a ac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a. Dar cum ne d m seama dac grupul în care suntem este eficace sau nu? În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa The Human Side of Enterprise (Latura uman a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale grupurilor eficace. De i vechi de aproape jum tate de secol, ele nu i-au pierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace atunci când: § exist o atmosfer informal , relaxat în cadrul grupului care arat membrii sunt implica i i interesa i; § exist o participare activ în discu ii a membrilor grupului care r mân focalizate pe ceea ce are de f cut grupul; § obiectivul este acceptat de c tre to i membri grupului; § membri grupului se ascult unii pe al ii i nu se feresc s fac propuneri constructive; § neîn elegerile nu sunt ascunse sub pre , ci sunt abordate deschis i rezolvate sau exprimate liber; § majoritatea deciziilor sunt luate prin consens; § criticile sunt deschise i constructive f a degenera în atacuri la persoan ; § oamenii sunt liberi s i exprime p rerile atât despre sarcina grupului, cât i despre modul de operare al grupului pentru îndeplinirea acelei sarcini;
  • 93 § activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupului i îndeplinite de ace tia; § stilul de conducere în cadrul grupului variaz din când în când i tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea pozi iei sau statutul persoanei respective în organiza ie; § grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dac acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii 1 . Lungul drum de la grup la echip Queen Mary 22 Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul construc iilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul Queen Mary 2 a pornit în primul s u voiaj pe mare. Acest adevarat ora plutitor este cel mai mare, cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat . Monstrul are 345 metri lungime, 72 metri l ime, 150.000 de tone greutate i este pus în mi care de 157.000 de cai putere. Toate opera iunile de pe nav sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenum rate restaurante, magazine, cinematografe, s li de teatru, cazinouri i piscine stau la dispozi ia celor 2.620 de pasageri care vor pl ti pentru un astfel de voiaj pre uri între 1.500 i 30.000 USD. Lucrul în echip este esen ial în coordonarea sutelor de persoane care formeaz echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func ioneaz ca un grup care î i urm re te propriul interes, ci ca o echip care interac ioneaz spre atingerea obiectivelor organiza iei: buna func ionare a vasului, siguran a voiajului i satisfac ia tuturor categoriilor de clien i. Nu tiu dac a i observat, dar pân acum am discutat mai mult despre grup i mai pu in despre echip . Dar ce diferen iaz o echip de un grup? Ce face ca o grupare de juc tori de fotbal s fie o echip ? Sau ce face ca un grup de militari func ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup este valabil i în cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a grupului în care: § obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza iei, § membrii echipei colaboreaz , iar activit ile echipei sunt coordonate spre atingerea obiectivului organiza ional, § responsabilit ile i rolurile sunt împ ite între membrii echipei. În formarea unei echipe, cercet torii au identificat mai multe stadii de dezvoltare. Dac exist condi ii de mediu (interne i externe) favorabile, grupurile evolueaz în timp pân la nivelul echipei performante, ca în reprezentarea de mai jos: 1 Huczynski, Andrzej i Buchanan, David, op. cit., p. 239 2 Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7 Mai 2004, p. 16-21
  • 94 Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman, B. i Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427) Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul în echip este faptul c acesta nu se întâmpl instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori, dup etapa de ini iere a grupului, exist o etap de conflict datorat diversit ii de atitudini i concep ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast etap de conflict duce la reglarea activit ii grupului (care începe s i stabileasc reguli de func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia în echip care performeaz . Nu to i membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului, îns fiecare dintre ei poate spune c este campion 1 . Earvin Magin Johnson 2. Etapele de constituire a echipelor 2.1 Modelul lui Tuckman Ca si individul,grupul se dezvolta i se maturizeaz . Eficacitatea unui grup depinde, în parte de cât de bine î i solu ioneaz problemele fiec rui stadiu de dezvoltare. Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze: Formarea În aceast faz , grupul este o colec ie de indivizi. Caracteristice pentru aceast faz sunt discu iile despre telurile, identitatea, componen a, durata de existen , conducerea i procedurile de lucru ale grupului. Oamenii încearc de la bun început s fac o bun impresie celorlal i 1 Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echip , Editura Amaltea, Bucure ti, 2003, p. 32
  • 95 bufnirea Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens ini ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru i comportamentul în cadrul grupului ajung s fie puse în discu ie. În cadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau “agende ascunse”, fiind posibile chiar i unele ostilit i. R bufnirea este deosebit de important pentru formarea încrederii reciproce. Dac este coordonat cu succes, aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i proceduri mai realiste - dar mult lume o evit cu îndârjire. Normarea În aceast faz , grupul î i stabile te normele i tiparele care îi guverneaz func ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparen , nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizat de diferite experimente ale membrilor grupului, menite s testeze starea de spirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare Func ionarea Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate deveni pe deplin productiv. Chiar dac i în celelalte faze se pot înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totu i sunt diminuate de energia consumat în desf urarea proceselor de grup i în explorarea obiectivelor i rolurilor individuale. În cazul comitetelor i grupurilor care se întrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective, proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat solu ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu s stinghereasc activitatea grupului, producând adesea sentimente de frustrare i reducându-i eficacitatea. Desfiin area sau destr marea Are loc dup ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin at. Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: în orice grup i ori de câte ori apar schimb ri de compozi ie în cadrul acestuia, este de a teptat - i chiar de acceptat - s apar un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai înalte înainte de a începe func ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioad de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea planurilor 2.2 Modelul lui Landry O alt abordare în evolu ia echipei apar ine lui S. Landry, care identific trei zone dinamice interdependente în jurul c rora se articuleaz întreaga via a grupului :
  • 96 § zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele de rela ii afective satisf toare între membrii s i i încearc s ating coeziunea i s o men in . § zona puterii: grupul încearc s i creeze o structur a puterii care s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s men in aceast structur . § zona sarcinii: grupul încearc s i creeze mijloacele pentru a realiza sarcina propus sau desemnat . Modul în care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de grup va influen a decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care îl va atinge echipa. Grupul î i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan i abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la începutul vie ii grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac evolueze structura afectiv a grupului, a a cum o disput de procedur permite avansarea luptei pentru leadership). În aceea i idee a interdependen ei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone, pot afecta rezultatele ob inute în alte zone ca urmare ca faptului c grupul trebuie s avanseze în toate cele trei dimensiuni, în func ie de mizele fundamentale, îns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentat prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va sem na mai degrab cu o spiral Evolu ia echipei în zona afectivit ii. Aceast zon include rela iile afective dintre membri i modul în care acestea se structureaz , emo iile tr ite individual în leg tur cu ce se întâmpl în grup ca i emo iile tr ite ca grup (tensiune primar , euforie, tensiune secundar , moralul grupului, solidaritatea, sentimentul de apartenen etc.). Aceste etape sunt: § Tensiunea primar .1 Primele lu ri de contact între membrii grupului sunt înso ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditate reflectate prin polite e extrem , plictiseal sau oboseal aparente, ceri lungi, conversa ii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continua pân când to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i de stim vor putea fi satisf cute în grup îns va reap rea la începutul fiec rei întâlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iile dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea grupului. Tensiunea poate fi înl turat prin discu ii care nu au leg tur cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiar prin discu ia deschis despre aceast tensiune în cadrul grupului. o Începe s se creeze în grup o re ea de leg turi afective dinamice: membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea , se contureaz curente de simpatie i antipatie. o Membrii încep s fac parte din acela i grup i se dezvolt un sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa 1 Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theory and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.
  • 97 noastr , grupul nostru i se identific un început de coeziune, pe care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat . o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep rteaz diferen ele i las loc euforiei s pun st pânire pe grup. Se simte o atmosfer de s rb toare, sunt negate diferen ele individuale i se accentueaz verbal elementele comune. P trunderea unei persoane str ine în grup în acest moment care s critice grupul poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise. Coeziunea grupului este foarte fragil în acest moment deoarece sentimentele nu au fost trecute înc prin filtrul realit ii i este vorba de o fals coeziune. Momentul va fi totu i consemnat în via a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv . § Tensiuni secundare o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu faptul c exist diferen e între membrii grupului, între simpatiile atrase i create, i apare o decep ie care se va traduce diferit la membri (retragere, ostilitate, aparent nep sare, triste e). Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cu conflicte importante precum cele de personalitate, valori i atitudini diferite. Grupul trebuie s aleag între explorarea i rezolvarea divergen elor sau negarea care îi stagneaz activitatea din toate punctele de vedere. For ele centrifuge de dezintegrare sunt cele mai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la întoarcerea la rela ii formale i superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare difer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului, dinamism, absen a plictiselii sau a oboselii, pentru c deja s-a constituit un precedent în experien a echipei. Pentru rezolvarea tensiunii e important consecven a în folosirea mecanismului ales (care poate fi o abordare umoristic , întâlniri între fiecare membru i un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea direct ). Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea în func ie de evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplifica pân la blocarea sarcinii grupului. o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmare a bazelor mai solide i cu cât rezolvarea este mai bun , apropierea dintre membri este mai mare, ace tia se simt mai în largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile sunt exprimate deschis i toleran a în fa a conflictelor iminente este mai mare. Aceast coeziune nu se va dobândi imediat ci se va realiza pe m sur ce se precizeaz i se dezvolt structura socio-afectiv a grupului, inclusiv cea normativ , i rela iile dintre membri se îmbog esc i se aprofundeaz . Aceste cerin e duc la reluarea etapelor de mai multe ori în via a grupului. O dat stabilizat structura socio-afectiv a grupului, intervine sarcina de men inere a coeziunii i a echilibrului. Evolu ia grupului în zona puterii. Alegerea liderului presupune de obicei într-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta echipa s ating obiectivele i pentru a deveni purt torul de cuvânt al echipei în rela ie cu grupuri sau organisme prezente în mediul s u de
  • 98 lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin , putere de expert i puterea informa ional , potrivit surselor de putere identificate de S. Landry. Alegerea sa va fi înso it de tensiuni secundare pe plan afectiv. Etapele parcurse sunt urm toarele: § Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. Exist anumi i membri care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult în timpul primei întâlniri, membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa i sau competen i fa de al ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte dogmatici, lega i de pozi iile lor astfel încât sunt considera i extremi ti sau prea inflexibili. § Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice, insatisfac ia în grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului în ce prive te realizarea sarcinii. Num rul pretenden ilor la conducere cre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strâns legate de nevoile grupului. Exist mai multe scenarii în apari ia liderului, între care urm toarele se întâlnesc mai des: 1. doi poten iali lideri apar în prima faz destul de repede, unul dintre ei având un asistent care îl sprijin pentru c îl socote te mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleg influen i de acest criteriu. Dac î i îndepline te rolul i membrii echipei sunt satisf cu i, liderul î i consolideaz pozi ia i puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent i îl provoac la competi ie. 2. exist doi candida i cu câte doi asisten i atra i la începutul fazei a doua. Lupta continu atâta vreme cât raportul de for e e aproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite. 3. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei, va calma anxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvarea problemei care a generat criza. Exist îns posibilitatea ca liderul ales într-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuri de nevoi ale grupului. 4. grupul nu reu te s aleag un lider stabil i când o face îl demite repede pentru c nici unul din candida i nu e în m sur r spund nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor care nu reu esc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari, fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupra valorilor i a intereselor membrilor. § Dup alegerea liderului, urmeaz faza men inerii stabile a conducerii. Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mâne în contact cu grupul i cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci apar categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, s încalce normele, s nu in cont de limitele pe care i le impune grupul în exercitarea puterii etc. De altfel influen a în cadrul echipei nu este niciodat cumulat doar în pozi ia de lider, ci exist clase de statute: liderul ales influen eaz cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i, fie oponen i trecu i sau viitori. Membrii clasei urm toare vor simpatiza cu liderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. Pot exista de
  • 99 asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau au o influen negativ , membri coercitivi sau devian i la a c ror încercare de influen grupul va ac iona în mod contrar, respectiv în direc ia dat de primele clase de statute. Evolu ia grupului în zona sarcinii când aceasta const în explorarea unei probleme pentru a o în elege mai bine sau pentru a lua o decizie i a ac iona. Exist patru etape legate de aceast dimensiune: § Etapa caracterizat de discu ii în care participan ii vorbesc mai mult despre ei decât despre sarcin . Informa iile sunt legate de tema discu iei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca în ce prive te sarcina r mâne foarte superficial . § Participan ii încep s se interogheze în leg tur cu informa iile comunicate. Se cer argumente dar totu i se mul umesc cu r spunsuri mai degrab conven ionale, care se sprijin pe opinii i cuno tin e comune. Discu iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilor fiec ruia dintre membri i r mân egocentrice. § Participan ii ridic probleme fundamentale, se opresc asupra fiec rui subiect de discu ie, fiecare î i comunic pozi ia asupra problemelor importante i grupul exploreaz posibilit ile de îndeplinire a sarcinii. § Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce W. Tuckman i în care deciziile importante au la baz analiza ra ional a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului îi satisface pe to i membrii care îl percep ca fiind al lor. Schimburile de idei sunt construite în spirala, ideile odat emise sunt reluate în diferite momente, aprofundate, reformulate, pân ce reflect pozi ia întregului grup. Membrii colaboreaz în mod real pentru c acum sunt destin i i nu mai au nevoie s i ascund p rerile. Vorbesc deschis i neîn elegerile se clarific mai u or. E etapa propice brainstormingului în care membrii se stimuleaz unii pe al ii s vin cu idei noi care sunt examinate i evaluate în func ie de obiectivele grupului. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dac grupurile se vor compl cea în lupte pentru putere sau se vor confrunta cu probleme în zona afectiv , iar deciziile pot fi luate accidental sau de c tre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu fac obiectul interesului real. Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap este cea mai productiv în privin a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu in productive. 3. Rolurile în echip R. M. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail ,Buttersworth-Heinemann identific urm toarele roluri care pot fi întâlnite în cadrul echipelor: Realizatorul (I - Implementator) Realizatorul este un membru esen ial, deoarece elurile sale coincid cu ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de îndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s i le asume. El face o
  • 100 planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transforma aceste planuri în activit i concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este organizarea opera iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate. Coordonatorul ( C - Co-ordinator) Coordonatorul - adesea pre edintele unei companii - organizeaz opera iunile i resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se str duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. Nu este neap rat sclipitor de inteligent, dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Principala tr tura a coordonatorului este domina ia puternic , dublat de un devotament ferm fa de elurile grupului. Coordonatorul reprezint fa eta calm , serioas , stabil , încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa. Stilul comportamental în cadrul echipei const în a încuraja contribu iile i a le evalua în func ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate intelectual sau creativitate deosebit . Modelatorul (SH - Sharper) Reprezint o alt fa et a liderului, mai manipulativ , mai ambi ioas , mai întreprinz toare i mai oportunist . Modelatorul face ca lucrurile s se desf oare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor i priorita ilor. Este încredin at c a juca înseamn a câ tiga. Dac este necesar, recurge, în stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul lui Belbin a indicat c SH este stilul preferat într-o echip . Ac iunea de echip tipic a acestui rol este provocarea, motivarea i îndeplinirea scopurilor. Ca tr turi personale, SH poate fi provocabil, iritabil i ner bd tor. Designerul (PL - Plant) Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei i strategii noi, încearc s le avanseze. Este interesat de aspectele majore, generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten iei acordate detaliului. Ac iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noi în opera iunile, activit ile i elurile echipei. Obi nuie te s fie “cu capul în nori” i s ignore detaliile, protocolurile. Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator) Reprezint cealalt extrem , în raport cu Designerul; extrovertit, dedicat ob inerii de resurse. RI analizeaz i descrie resursele, ideile i noile evolu ii din afara echipei. Are o înzestrare natural în privin a rela iilor cu oamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip . De regul , RI tie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. El tie cine poate contribui la solu ionarea unei probleme. Ac iunile tipice ale unui RI sunt crearea de re ele i colectarea unor resurse utile pentru echip . Are tendin a s i piard interesul pentru o problem , de îndat ce a trecut fascina ia ini ial . Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)
  • 101 Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se las rareori purtat de entuziasm. ME împiedic echipa s cedeze unor impulsuri negândite i s ia decizii riscante. Ac iunile tipice ale lui ME în cadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziilor acesteia. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-i motiva pe ceilal i. Lucr torul în echip (TW - Team Worker) Are o orientare spre rela ii, este cooperant. Are o puternic popularitate i poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este foarte sociabil i nu simte nevoia s domine. TW stimuleaz spiritul de echip , îmbun te comunicarea interpersonal i reduce la minimum conflictele din cadrul echipei. Ac iunile tipice ale unui TW în cadrul echipei sunt consacrate sprijinirii rela iilor dintre membrii echipei. Poate fi îns indecis în momentele de criz . Finalizatorul (CF - Completer-Finisher) Se preocup de ducerea la bun sfâr it a proiectelor, chiar i dup ce entuziasmul i interesul celorlal i membri ai echipei se epuizeaz . CF este un bun planificator, realizator i finalizator al sarcinilor echipei. Îl irit nerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac ie daca o lucrare r mâne neterminat . Ac iunile sale tipice în echip sunt exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucr rilor la îndeplinire, a respect rii termenelor. Îi este greu s lase o lucrare din mân . 4. Teambuildingul Teambuilding-ul implic interven ia planificat a unor speciali ti din exterior care implic grupul în activit i ce î i propun îmbun irea i dezvoltarea eficacit ii echipei. Scopurile generale ale acestor activit i sunt: § con tientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei, cu efecte asupra coeziunii i performan ei grupului § dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le permit indivizilor s func ioneze adecvat ca membri ai echipei D.I. Clealand eviden iaz factorii favorizan i / nefavorizan i în ob inerea de performan e: § factorii favorizan i sunt: munca interesant , recunoa terea rezultatelor ob inute, climatul de munc corespunz tor, leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroas , oportunit i pentru dezvoltarea profesional . § factorii nefavorizan i sunt: resursele ineficiente, conflictele puternice i lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare, neimplicarea managerului în problemele legate de proiect, schimb ri repetate ale obiectivelor i priorit ilor i instabilitatea mare a echipei implicate în proiect. Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc tu eaz energiile creatoare: oamenii, în general, tind s refuze s gândeasc independent.
  • 102 Ace tia a teapt „re ete” sau modalit i de a face deja stabilite; prefer situa iile predefinite din teama de a nu e ua. Teambuilding-ul prin activit ile specifice, total diferite de ceea ce se întâmpl în birou, permite eviden ierea unor idei care în alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat . Implicit, prin ceea ce se întâmpl în aceste activit i, angaja ii care pân la eveniment nu erau vizibili în organiza ie, au ocazia de a se exprima liber. Într-un teambuilding este fundamental s încurajezi generarea ideilor i participarea tuturor angaja ilor. Prezent m mai jos un articol, al c rui autor este chiar un facilitator în cadrul acestui domeniu. Autorul încearc , pornind de la practic , s defineasc teambuilding-ul. G sim interesant i incitant acest demers. Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo i iat în continuare câteva citate aproximative din seria de la lume adunate. Întâi i întâi cele contra, cum teambuilding-ul înseamn : evenimentul anual sau bianual din via a firmei în care toat lumea, cu mic cu mare, ne adun m pentru 2-3 zile, construim turnuri de hârtie igienic ancorate cu ciorapi de dam , ne organiz m, comunic m si plec m acas gândind c ce distrac ie a fost i c astfel de evenimente sunt pl cute, dar puteam merge mai bine la Cot sau face un gr tar la iarb verde . Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: <<never again>> pentru c -i risip de timp si de bani iar organiza ia are lucruri mai importante de f cut cu timpul oamenilor . adunarea, consf tuirea sau << edin a>> în care eful ne strânge s punem problemele pe mas , s le discut m i astfel s ajungem a comunica mai bine; desigur pân la final ajungem s asezon m problemele în ce fel? F cându-ne unii pe ceilal i cu ou i cu o et, desigur într-o manier liber , deschis , ferit de constrângeri. i parc suntem mai împ ca i pentru o vreme Iar exemplele de acest tip pot continua. Am încercat s surprind numai aspecte care m soar vizibil e ecul r sun tor al unui astfel de program. Desigur, exist opinii de la c ldu e la de-a dreptul încântate vizavi de teambuilding. Anume c este acea ocazie în care con tientiz m / ne d m seama c suntem <<o familie>> . Sau comunic m i ne cunoa tem altfel decât la serviciu . Sau chiar c un astfel de program ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doar atât de r u când ne c lc m pe b turi unii pe ceilal . Ba chiar în unele cazuri am aflat c în urma unui teambuilding participan ii au realizat c trag cu to ii la aceea i c ru i, minune! o vreme au reu it s nu se mai calce deloc pe turi. Cam din acest registru i p rerile non-contra. Iar motivul pentru care spun non- contra este acela c desigur, opiniile de mai sus arat c participan ilor sau beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl cut cele 2-3 zile petrecute întru construirea echipei. N-au plecat acas traumatiza i, ba chiar au înv at lucruri noi i au v zut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele. Sigur c în citatele de mai sus – i contra i non-contra – am subliniat voit mai degrab aspectele negative. Asta deoarece nu cu mult vreme în urm m num ram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva pl cut, oarecum util, c desigur ajut o echip s lucreze mai “u or” pentru o vreme, dar c efectele raportate la investi ie sunt mai curând irelevante.
  • 103 Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii întreba i de mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adev rat , distinct de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele traumatizante. i totu i… cu ceva vreme în urm , dup ce m-am oprit eu îns mi din aruncat cu pietre, am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte adev rate i – fie ele siropoase sau nu – de curs lung ba chiar de multe ori cuantificabile în bani. Descoperind eu aceste lucruri i analizând evenimentele de teambuilding în care am participat direct – atât pe cele produc toare de efecte cât i pe cele mai „c ldu e” – mi-am dat seama c exist o re et . Exist câteva ingrediente care puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s î i întoarc investi ia. Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii în eveniment i responsabilit ile fiec ruia, con inutul i atmosfera creat acolo i, cel mai important – ce se întâmpl dup . i s detaliem…Cu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc mai performant i ini iez un teambuilding pentru c vreau s ob in ceva în urma lui, surat în rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg în elemente specifice i u or de m surat? Aceste elemente specifice, sau obiectivele, îmi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung? Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding împreun cu un trainer, consultant ori specialist în teambuilding. i a a, dac tot am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, s detaliem i la ei… Actorii i responsabilit ile acestora, deci. Sau participan ii la un teambuilding i cam ce ar avea fiecare de f cut. Aici m refer la to i cei care ajung s interac ioneze înaintea, în timpul i dup un astfel de eveniment, începând cu clientul programului, referindu-m în continuare la grupul- int sau participan ii i desigur trainerul sau consultantul. Subiectul “actori” este extrem de important pentru reu ita unui teambuilding, deoarece de modul în care în elege fiecare s - i asume responsabilit ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus, depinde succesul mai ales pe termen lung al programului. i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m , chiar conteaz …), s ia ni te decizii în func ie de acest lucru, s sprijine organizarea i desf urarea programului i s cear îndeplinirea unor anume ac iuni odat evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po i începe cu adev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate, cuantificabile în bani despre care spuneam. Participan ii vin în teambuilding cu propriile a tept ri dar i cu un m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c , nu? dac n-ar exista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar mai fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege i în elege scopul i obiectivele clientului, construie te un program relevant i gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor încât în cele 2-3 zile s poat construi împreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efectele adev rate de mai sus. Despre con inutul generic al unui program de teambuilding precum i despre ce-ar trebui s se întâmple dup , voi povesti în num rul urm tor.
  • 104 Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m refer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite întru dezvoltarea echipei. Iar în ce prive te ce se întâmpl dup , aici este tare mult de zis i de f cut deopotriv . Dac în preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea mai mare revine trainerului – i presupunând c programul a fost preg tit i livrat perfect, c premisele schimb rii s-au creat – de la momentul întoarcerii acas ori în via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. În lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding este acela de a permite experien a unor practici performante de lucru în echip , de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ “locuri înguste” existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. Desigur mâne important i rolul secundar privind facilitarea/ îmbun irea comunic rii între membrii echipei, con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundare deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding sau altceva), cunoa terea altfel decât la serviciu etc. Dac îns dintr-un program de teambuilding r mân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investi iei va tinde c tre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a r spunde totu i într-o propozi ie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs care folosit cu cap produce efecte vizibile i m surabile. Teambuildingul îns nu este o re et general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg, dar pe care nu tim s le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint în sine garan ia succesului unei echipe. De-aici i pân acolo, cum s-ar spune, exist luni întregi de munc în direc ia celor abia întrez rite i / sau des elenite în cele 2-3 zile de program propriu-zis. Raluca Baghiu, 2005 În general, un program de teambuilding dureaz între dou i trei zile. Exist îns i programe ceva mai lungi. Pericolul, îns , la perioade mai mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten iei: participan ii ar putea s se plictiseasc iar rezultatul, cu siguran , nu va fi cel scontat. Preg tirea unui teambuilding dureaz în general o s pt mân . În cadrul preg tirii intr : § formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii selecta i s aib tr turi de caracter i modalit i de comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit ii aplica iei); § elaborarea activit ilor care vor fi derulate în program; § elaborarea listei de materiale i achizi ionarea acestora; § exersarea de c tre traineri a activit ilor; § vizitarea loca iei i identificarea celui mai adecvat spa iu în care se pot desf ura activit ile; § împ irea zonelor pe echipe; § a ezarea materialelor necesare fiec rei zone; § elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de resurse umane al organiza iei pentru care se realizeaz teambuilding-ul).
  • 105 Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. Întotdeauna trebuie elaborat un program adaptabil, astfel încât exerci iile s poat fi mutate din indoor în outdoor i invers. Pe lâng exerci iile propriu-zise din program este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv . Aplica ie. Sunte i pre edintele unui ONG proasp t înfiin at. Consiliul director este format din nou indivizi. Scopul dvs. este s v asigura i c ace tia vor coopera foarte bine. În acest scop inten iona i s organiza i un teambuilding care s aib dou obiective: ü cei nou s con tientizeze care sunt calit ile profesionale i personale ale colegilor din CD ü cei nou s defineasc cele cinci valori ale ONG-ului. Cerin e: elabora i dou activit i de teambuilding prin care s fie atinse cele dou obiective. Output-ul planific rii trebuie s includ descrierea exact a activit ilor fiind prezentat i rela ia cu obiectivul pe care îl atac , materialele necesare i programarea timpului pentru fiecare activitate.
  • 106 Capitolul VIII Managementul riscului în cadrul proiectelor 1. No iuni generale Riscurile apar în cadrul tuturor activit ilor socio-economice, îmbr când forme particulare pentru fiecare dintre acestea, în func ie de tipul, modul de manifestare, precum i de magnitudinea acestora. În mod frecvent, riscul este definit drept varia ia valorilor reale fa de valorile a teptate. Aceste varia ii pot fi datorate unor cauze întâmpl toare sau unor cauze sistematice. Cauzele întâmpl toare sunt de genul: se îmboln ve te grav un membru al echipei a c rui contribu ie în proiect era fundamental , a fost distrus din gre eal macheta pe baza c reia se construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele în care erau înregistrate toate activit ile i rezultatele de pân în momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gre im analiza PEST sau SWOT pentru c nu am în eles cum se realizeaz i care este importan a ei, alegem coechipieri neadecva i obiectivelor noastre, gre im estim rile de timp i de costuri etc. Analiza riscului const în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu alternative ale c ror rezultate nu prezint siguran (Ion Dijm rescu, Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura România Liber , 1997, p.95.). Managementul riscului se define te drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desf urare a proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activit ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc. 2. Tipuri de riscuri Deoarece, într-un proiect lucr m cu oameni i cu o multitudine de resurse pe care nu le de inem de la început în cele mai multe situa ii, putem considera c oric rui proiect îi sunt asociate o mul ime de riscuri. Tipurile de riscuri sunt definite în func ie de sferele proiectului. Astfel, putem identifica: § sfera resurselor umane: o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how- ul necesar;
  • 107 o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze în echip ; o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentru beneficii rezonabile; o etc. § sfera financiar : o fluctua iile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot da peste cap estim rile realizate la începutul proiectului; o falimentarea b ncilor poate închide cu totul un proiect; o imposibilitatea de a g si sponsori o etc. § sfera tehnic : o unele tehnologii sunt foarte scumpe; o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de proiect pentru a face fa noilor tehnologii; o etc. § sfera managerial : o leadership neadescvat; o slabe capacit i de planificare; o insuficienta cunoa tere a contextului în care proiectul se realizeaz ; o etc. Factorii de risc se întâlnesc cu siguran în absolut toate activit ile incluse în cadrul unui proiect 3. Identificarea riscurilor Reprezint prima etap în cadrul managementului riscului. Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape succesive: § Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa lucreaz i ob inerea documenta iei despre acestea; § Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to i cei implica i în proiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta i asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor proiectului; § Evaluarea gradului de pericol asociat fiec rui risc. Modalit ile prin care se poate face aceast consultare sunt brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.; § Identificarea modalit ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau, dac sunt inevitabile, diminuate. Detalierea activit ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. În scopul realiz rii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planific ri i estim ri a timpului i bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existen ei factorilor de incertitudine.
  • 108 Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desf urare a proiectului. În general riscurile identificate la nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici ale proiectului de investi ii, acest lucru neconstituind îns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece, a a dup cum am v zut, riscurile mici în condi ii speciale devin critice conducând tre efecte catastrofale. Prezent m mai jos câteva modalit i de identificare a riscurilor, frecvent întâlnite în literatura de specialitate: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la baz ideea consult rii tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor propunerii de finan are. Modalit ile principale prin care un manager intr în contact cu ideile partenerilor din consor iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a poten ialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi ii, utilizând în acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de c tre membrii consor iului a unei liste care s con in idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influen eaz în mod nesemnificativ derularea proiectului. 3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ri speciale pentru ca persoana intervievat s î i cristalizeze opiniile. Foarte important în abordarea acestor modalit i principale de identificare a riscurilor de c tre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului i eviden ierea faptului dac s-au înregistrat experien e similare. În acest sens vor fi invita i s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat în conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul consor iului, subcontractorii, beneficiarii direc i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finan are similare, în scopul ob inerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
  • 109 4. Utilizarea profilului de risc – este util în general atunci când managerii pot folosi experien a acumulat în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se reg sesc i în structura proiectului în care sunt implica i. În esen , profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi ii: echipa de proiect, clien ii i tehnologia utilizat . 5. Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importan i factori de predic ie pentru activit ile viitoare este utilizarea experien elor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage ni te concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. 6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ilor i a bugetului proiectului 4. Strategii de reducere a riscurilor În func ie de situa iile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor: 1. Acceptarea riscurilor – se refer la modul în care managerul unui proiect în elege riscul, probabilitatea sa de realizare, i consecin ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu ac iona pentru îndep rtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat , de obicei, atunci când probabilitatea de apari ie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecin ele acestora asupra derul rii ulterioare a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor – reprezint cea de-a doua strategie utilizat în anumite condi ii în cadrul minimiz rii riscurilor. Este important de men ionat în cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu înseamn evitarea asum rii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat , în general, în situa ia schimb rii scopului sau a anul rii unei p i a unui proiect, situa ii ce pot produce mari perturba ii atât în cadrul activit ilor estimate, cât i a rezultatelor finale a teptate, în aceste situa ii considerându-se un act de în elepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modific ri ce pot conduce c tre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului i preg tirea planului pentru situa ii imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urm rirea evolu iei acestora pe întreaga durat de desf urare a unui proiect. Dac , de exemplu, una dintre probleme se refer la urm rirea performan elor înregistrate de tre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit i în cadrul proiectului, managerul î i va alege în func ie de context un set de parametri pe care îi consider determinan i
  • 110 pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pe baza unor inspec ii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performan elor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca o alternativ la situa iile de risc, prin preg tirea unei strategii de spuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns în situa ii de risc financiar (dep irea bugetului, costuri neprev zute), dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute ale instala iilor sau echipamentelor, inadverten e de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa ii imprevizibile, este ca, în cazul realiz rii unor situa ii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect, în acest sens, aceast categorie de planuri poate fi asimilat într-o oarecare m sur cu modalit i de asigurare a unor societ i sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte. 4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c , în cadrul multor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la institu ii de profil specializate în asigur ri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu ie specializat în asigur ri, ce posed în mod evident competen e superioare în monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de asigurare consistente, nici o societate de asigur ri nu poate face fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulat contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de criz prelungit , îns i societ ile de asigur ri trebuie s se reasigure atât în cadrul unor unit i de profil similar, apelând îns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ilor de asigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între institu iile de asigur ri împotriva acestor factori. Exist îns i modalit i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activit i, reprezentând tot o form de transfer a riscurilor, de data acesta îns din partea managerului de proiect c tre o alt persoan considerat competent în domeniu (Turner i Simister, 2004). O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna func ionare a întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finan are, îl constituie
  • 111 costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucr ri subcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii în ceea ce prive te for a de munc , echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseam mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor, fixarea unor rezultate tangibile i, în special, monitorizarea fiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontract rii. 5. Reducerea sistematic a riscurilor – reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze în mod sistematic riscurile pân la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe întocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare ale proiectului, pe baza op iunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c , de i au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form , fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz rii unei strategii complexe, capabile s furnizeze în timp util un spuns adecvat (Opran, 2003). 5. Metode de evaluare a riscurilor Prezent m în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. De i, ini ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le putem generaliza utilitatea la nivelul oric rui tip de riscuri. Unii autori includ în acest capitol i planurile de contingen . Am considerat, având în vedere importan a acestora, c este mai util s le prezent m separat, rezervându-le mai mult spa iu. Totu i, trebuie men ionat c la acest lucru folosesc tabelele de contingen : la evaluarea i evitarea riscurilor. Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analiza statistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelarea proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se reg sesc (Chicken, 1994: 79-81): § Consultarea unui expert pentru recomand ri privind riscurile oferite echipei de proiect. Aceast solu ie are marele avantaj c este simplu de organizat: dac exist un expert disponibil, informa iile rezultate i recomand rile sunt u or de în eles de tre non-speciali ti. Totu i, exist i dezavantaje: informa ia ob inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul sau doi exper i, în lipsa unei abord ri mai ample; nu se fac analize comparative sistematice, iar deciden ii pot s nu capete o imagine mai clar asupra importan ei riscurilor; § Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor care interac ioneaz i pentru stabilirea importan ei lor relative.
  • 112 Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan ei diver ilor factori; § Metode statistice. Avantaje: pot da indica ii utile în situa iile în care nu exist suficiente date; sunt metode cantitative pentru exprim rela iile dintre factori în termeni matematici. Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestor metode avem nevoie de speciali ti. Rezultatele sunt dificil de prezentat unor non-speciali ti. Dac datele de pornire nu sunt suficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus; § Simul ri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iile în care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate în detaliu, iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut . Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast metod înc nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde de calitatea datelor de intrare, de calitatea simul rii i de nivelul de cuno tin e despre sistemul expert. Poate da rezultate incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte i demne de încredere; § Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . Avantaje: încearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative a factorilor, pornind de la experien a trecut . Dezavantaje: are valoare doar în m sura în care informa iile din proiectele trecute sunt relevante pentru proiectul nou. Tot ceea ce am sintetizat anterior cap o form concret prin elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot ceea ce am prezentat desf urat mai sus: tehnicile de identificare a riscurilor, metodele de analiz a riscurilor, strategiile de evitare i îndep rtare a riscurilor. Lista de întreb ri de mai jos poate fi utilizat ca instrument de verificare în acest sens: § Identificarea riscurilor; § Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de apari iei a acestora; § Analizarea riscurilor pentru a determina m rimea impactului pe care riscurile respective le pot avea asupra proiectului; § Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru care analiz m aceste aspecte; § Crearea planurilor detaliate de r spuns pentru riscurile identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementate planurile respective; § Elaborarea planurilor de contingen ; § Diseminarea informa iei rezultate în urma acestor analize în cadrul întregii echipe de proiect; § Arhivarea tuturor analizelor i informa iilor culese în urma acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte. Prezent m mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Îl oferim ca exemplu de lucru datorit simplit ii dar, în acela i timp, datorit profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe i mai tehnice.
  • 113 Situa ia O mic afacere cu 20 de angaja i, care se deruleaz într-o cl dire veche. Proiectul La demisolul cl dirii se g se te o camer cu canalizare i chiuvet care în prezent este utilizat ca depozit pentru diferite materiale. Aceast camer are ferestre i sistem de ventila ie. Nu are, în schimb, suficiente prize i surse de iluminare artificial . Ca director al acestei firme, dori i s transforma i camera într- un bufet pentru angaja ii dvs. Angaja ii doresc v ajute. Obiectiv Crearea unui bufet în care angaja ii s poat lua masa de prânz. Planul de management al riscurilor Ce trebuie evaluat Riscuri Probabilitatea de apari ie a riscului Evaluarea impactului riscului 1 2 3 4 Realismul obiectivului Poate fi folosit acea camer ca bufet? Instala ia electric i dispozitivele specifice nu vor sus ine un frigider, un cuptor cu microunde etc. Estimarea timpului Cât va dura toat renovarea? Alte proiecte vor avea de suferit pentru c angaja ii se ocup de acesta. Estimarea costurilor Cât va costa întreaga refacere a camerei? Costurile ar putea fi foarte ridicate pentru ave i nevoie de un electrician, un zugrav etc. Estimarea resurselor Ce materiale sunt necesare pentru a renova înc perea Lipsa cuno tin elor de specialitate. Cump rarea unor materiale inutile. Cump rarea unor produse de calitate inferioar . Ecologie i siguran a personalului Siguran a personalului Personalul se poate ni când materialele aflate acum în depozit sunt mutate. Ierarhizarea riscurilor (5=3X4) § instala ia electric § siguran a personalului § costurile § cercetarea § cantitatea de materiale care trebuie achizi ionate
  • 114 § timpul Planul de ac iune § Realizarea unei schi e a bufetului. Identificarea spa iului existent i raportarea la num rul de angaja i ai firmei. Stabilirea fezabilit ii acestui proiect. Acest studiu de fezabilitate va presupune i contactarea unui electrician care s se asigure c instala ia electric va suporta toate aparatele necesare pentru un bufet. § Crearea echipei care s ajute la transformarea spa iului de depozitare în bufet i identificarea împreun cu ace tia a materialelor necesare. § Stabilirea responsabilit ilor. § Realizarea listei cu materialele necesare i identificarea celui mai bun pre de cump rare. § Elaborarea bugetului. § Estimarea timpului. § Rediscutarea responsabilit ilor Responsabili pe ac iuni Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book. Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts Aplica ie. Sunte i manager de proiect într-o companie care organizeaz evenimente mondene. Ultimul dvs. proiect presupune organizarea unei nun i cu 200 de participan i, în Bucure ti, în luna octombrie. Elabora i planul detaliat de management al riscurilor.
  • 115 Capitolul IX Managementul resurselor umane. Leadership Într-un proiect, poate mai mult decât orice alt resurs , membrii echipei sunt cei mai importan i. Ace tia trebuie s întruneasc calit ile cerute de proiect. Din acest motiv, prezent m mai jos o serie de principii i instrumente care permit identificarea celor mai potrivi i coechipieri într-un proiect. 1. Procesul de recrutare si selec ie Un model foarte cunoscut, utilizat în definirea posturilor, este cel elaborat de Hackman i Oldham. Acest model raporteaz motivarea angaja ilor la caracteristicile posturilor pe care le de in i ofer indica ii pe care le putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura oamenilor o mai mare satisfac ie în munc . Atitudinile si comportamentul oamenilor fa de munca lor sunt influen ate de diferitele lor st ri psihologice critice. Aceste st ri determin m sura în care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz , în care î i cunosc rezultatele ob inute i simt responsabilitate fa de ele. La rândul lor, aceste st ri psihologice critice sunt influen ate de urm toarele cinci dimensiuni esen iale (sau caracteristici) ale posturilor: § diversitatea aptitudinilor; § identitatea sarcinilor; § importanta sarcinilor; § autonomia; § feedback-ul. Îmbinarea diversit ii de aptitudini, cu identitatea i importan a sarcinii, contribuie împreun la gradul în care sunt percepute sensul, valoarea i utilitatea unei activit i. Dac o activitate este slab dotat la toate cele trei dimensiuni esen iale, ea nu poate oferi o motiva ie intrinsec . Exist o eroare uzual care se face în leg tur cu modelul Hackman i Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede în mod gre it c simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen iale ale unui post garanteaz motivarea de in torului acestuia. Lucrurile nu stau a a. În realitate, se poate afirma ca, dac un post are cele cinci dimensiuni esen iale, atunci angajatul respectiv se poate sim i motivat i se poate perfec iona în munca sa. Aceast distinc ie este subtil dar important . Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi iile munceasc într-un mediu capabil sa-i motiveze, dac sunt îndeplini i i al i factori. Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motiv rii: § cuno tin ele i aptitudinile ocupantului postului;
  • 116 § m sura în care ocupantul postului î i pre uie te cre terea i perfec ionarea personal ; § nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postului organiza ia i contextul mai larg în care activeaz . 1.1 No iuni generale Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora în cadrul proiectului. Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic de solicitan i corespunz tor califica i. Selec ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La baza selec iei stau preg tirea, aptitudinile i capacitatea fiec rui angajat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazeaz numai pe diplome, recomand ri i impresii, sau în mod tiin ific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere i metode complexe. Recrutarea i selec ia reprezint activit i de baz în cadrul managementului resurselor umane. Influen a pe care o exercit asupra întregului proiect este deosebit de important , deoarece poate aduce mari câ tiguri, în cazul în care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, când nu se acord principiului - "omul potrivit la locul potrivit". 1.2 Recrutarea Recrutarea se declan eaz ca urmare a faptului, pentru proiectul în cauz , nu exist suficien i oameni adecva i din cadrul organiza iei care s fac parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaz din momentul lu rii deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare, transfer, sau promovare, pân în momentul întocmirii listei scurte cu candida ii care vor intra în procesul de selec ie. Se consider c , în general, criteriile care pot sta la baza recrut rii personalului sunt: § gradul de preg tire institu ionalizat (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare etc.); § gradul de preg tire neinstitu ionalizat (participarea la traininguri, workshop-uri etc.); § competen a profesional (deprinderile legate de anumite sfere ale proiectului); § vechimea în munc , inclusiv în profesie ( i nu ne referim neap rat la anii lucra i în domeniu ci i la num rul de proiecte pe aceea i tem sau pe o tem apropiat din care a f cut parte);
  • 117 § capacitatea de a- i continua studiile i poten ialul individual de dezvoltare individual i profesional ; § gradul de angajare i dorin a de reu it individual ; Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern i recrutarea extern . § Recrutarea intern . Este recomandabil s se înceap cu recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai prin intermediul promov rilor, rota iei pe posturi etc. se poate asigura stimularea personalului. Metoda uzual este aceea a recomand rilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se întocme te o list "scurt " de candida i. În organiza iile în care func ioneaz principiul transparen ei, se practic afi area postului liber, pentru ca to i cei interesa i s i poat depune candidatura. Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezint faptul c organiza ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida ilor, din evalu rile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani i nici timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului cu organiza ia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare în noua activitate a angajatului. Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul umiri din partea altor angaja i generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen etc. În situa iile în care recrutarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc , f a se lua în considerare competen a profesional , poate ap rea favoritismul. Recrut rile interne pot conduce i la apari ia unor posturi vacante în lan , astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune. În plus, organiza ia risc s se confrunte cu diminuarea inova iei, a creativit ii, deoarece persoanele recrutate pe c i interne nu pot veni cu o stare de spirit nou , a a cum se întâmpl cu indivizii atra i din exterior. § Recrutarea extern . Este o modalitate utilizat în special când, proiectul pentru care se recruteaz , presupune un gen de know-how inexistent în organiza ie la momentul sosirii propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea extern când proiectele se succed cu repeziciune i se desf oar în paralel, iar organiza ia nu are suficien i oameni pentru toate acestea. Cea mai simpl i mai pu in costisitoare recrutare din exterior este cea informal . Se realizeaz , de obicei, prin intermediul rela iilor personale. Firma solicit concursul angaja ilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu ilor i de a încuraja cele mai competente persoane s i depun candidatura. Tot informal este i procedura de a utiliza baza de date cuprinzând candida ii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida i, dat fiind
  • 118 audien a restrâns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilor solicitan i. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, realizat fie prin agen iile de ocupare a for ei de munc , fie prin anun uri de mic i mare publicitate în mass- media. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cu cheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând c el trebuie: poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului; s descurajeze candida ii care nu pot face fa postului. Publica ia se alege în func ie de profilul postului i de bugetul disponibil. Redactarea trebuie s : Ø fie concis dar cuprinz toare; Ø ofere date relevante despre firm ; Ø ofere date despre loca ia postului; Ø indice principalele sarcini ale postului; Ø fac explicite cerin ele profesionale (educa ie, calific ri, experien ); Ø îi permit celui care îl cite te s î i imagineze care este profilul candidatului adecvat; Ø indice dac exist posibilit i de promovare; Ø fac clar care sunt beneficiile ob inute în urma angaj rii pe postul respectiv; Ø s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c.v., scrisoare de inten ie, recomand ri etc.). O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul agen iilor de recrutare publice sau private. De obicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. posturi cu o calificare lipsit de preten ii. În aceste cazuri metoda este mai eficient i mai pu in costisitoare. Pentru posturi care necesit calific ri superioare sau pentru func ii de conducere, se apeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare. Târgurile de locuri de munc constituie o alt surs de recrutare a candida ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai realizeaz i direct din institu iile de înv mânt. În fine, înc o posibil surs o constituie persoanele care vin în contact direct cu organiza ia: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei, un fi ier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicit rile acestor persoane sau cele primite prin po , fax sau e-mail. Recrut rile externe prezint o serie întreag de avantaje: Ø permit identificarea i atragerea unui num r mare de candida i; Ø favorizeaz cre terea calit ii procesului de recrutare, prin posibilitatea de a compara candida ii interni cu cei externi; Ø se diminueaz cheltuielile cu preg tirea personalului; Ø se îmbog te climatul din firm , noii angaja i venind cu noi idei, prin intermediul c rora se elimin rutina. Recrut rile externe prezint , îns , i dezavantaje:
  • 119 Ø costuri ridicate; Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candida ilor; Ø riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i de ceea ce li se ofer , sau care nu se pot acomoda cu cultura organiza iei i nu se ridic la nivelul performan elor dorite; Ø tensiuni crescute în interiorul organiza iei, din cauza frustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simt neglija i, nedrept i. Într-o lucrare de referin în domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul identific urm torii pa i pe care trebuie s îi fac o organiza ie care lucreaz pe proiecte atunci când dore te s angajeze salaria i: 1. Întocmi i o fi de post. Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i în scris lucrurile respective, ca s le pute i discuta cu cei pe care îi ve i intervieva. 2. Afla i cât cost s angaja i pe cineva. Mul i întreprinz tori î i închipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i, care sunt oricând dispu i s lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multe zone, n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. Verifica i anun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme, ca s afla i care sunt salariile uzuale în bran a dvs. Sau adresa i-v unui oficiu pentru ocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii. 3. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salarii Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave i în firm . O parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigur ri sociale, i taxele de omaj, accidentele de munc etc. În unele zone firmele trebuie s încheie asigur ri speciale, astfel încât angaja ii s poat fi compensa i în caz de disponibilizare. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc i la autorit ile fiscale informa ii legate de toate aceste taxe. 4. Preg ti i un formular de cerere de angajare Un bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii în mod echitabil i, în acela i timp, s v ajute s ob ine i din start cât mai multe informa ii despre ei. Dup ce angaja i pe cineva, p stra i-i cererea de angajare într-un dosar, ca s ave i un model mai târziu. Formularul de cerere de angajare nu trebuie s fac discriminare între solicitan i, în temeiul vârstei, sexului, rasei sau religiei. Când întocmi i formularul de cerere de angajare, gândi i-v ce informa ii dori i s v dea solicitan ii. Ce elemente considera i importante în munca respectiv , calificarea, nivelul de instruire, experien a, for a fizic ? Nu pierde i îns din vedere c despre anumite calit i, cum ar fi entuziasmul, nu pute i afla decât din interviu. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comunice adresa curent , num rul de telefon, colile absolvite, experien a de munc , calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au. 5. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacant Majoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante în rubricile specializate ale ziarelor. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. Dar cum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care caut locuri de munc pentru elevi i absolven i. La fel i universit ile. Uneori merge s pune i un afi într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al unui centru comercial. Pute i, de asemenea, s contacta i Oficiul Jude ean de
  • 120 Ocuparea For ei de Munc , care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan i înainte de a vi-i trimite. Nasir Ashemimry, 2004: 119 1.3 Fi a de post Urm rind firul logic al lecturii precedente, dorim prezent m înainte de procesul de selec ie, un instrument foarte puternic i indispensabil al managementului resurselor umane. Este vorba despre fi a de post. Fi a postului face parte din procesul amplu de analiza i definirea posturilor. Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a con inutului postului. Analiza postului se face atât pentru un post nou creat cât i pentru un post existent, devenit vacant. Programul de analiz i descriere a posturilor are etapele prezentate grafic al turat Nu detaliem acest aspect. Suntem interesa i în mod special de instrument; procesul poate fi g sit detaliat într- o mul ime de lucr ri de resurse umane. Fi a postului are mai multe niveluri care sunt obligatoriu de completat. F igura 8 Analiza i definirea posturilor 1. Planificarea programului - stabilirea obiectivelor - stabilirea informa iilor necesare - alegerea agen ilor care s analizeze posturile 2. Comunicarea programului 3. Colectarea informa iei despre posturi 4. Redactarea descrierilor (fi elor) de post - informa ii generale - sumarul postului - descrierea extins - informa ii complementare 5. Difuzarea descrierilor de post c tre: - angaja i - superiorii direc i - serviciul de personal 6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor
  • 121 De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos. SEC IUNI DESCRIERE I. Definirea postului 1. Postul 2. Departament 3. Nivel ierarhic 4. Pondere ierarhic 5. Rela ii organizatorice 5.1 de autoritate 5.2 de cooperare 5.3 de control 5.4 de reprezentare 6. Obiectivele individuale 7. Sarcini 8. Competen e pentru fiecare sarcin 9. Responsabilit i pentru fiecare sarcin II. Cerin ele postului 1. Competen a profesional 1.1 Preg tire 1.2 Experien 1.3 Cuno tin e profesionale 1.4 Calit i i aptitudini profesionale 2. Competen a managerial 2.1 Cuno tin e de management 2.2 Calit i i aptitudini manageriale 2.3 Cerin e specifice Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti. 2000 Tabel 12 Fi a postului Fi a postului ne permite s identific m, într-un mod structurat, cei mai adecva i candida i la statutul de membru al echipei de proiect. De asemenea, îi permite managerului de proiect s poat delega responsabilit i în func ie de abilit ile i cuno tin ele fiec rui membru al echipei. Astfel, este facilitat monitorizarea performan elor angaja ilor din cadrul proiectului. Fi a postului „ajut ” proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja ilor: tiind exact ce au de f cut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele del ri, întârzieri sau astfel de practici negative. Prezent m, în continuare, fi a de post a unui manager de proiect. Despre forma fi ei de post trebuie s men ion m c aceasta poate diferi de la organiza ie la organiza ie. Ceea ce conteaz cu adev rat este con inutul acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost conceput .
  • 122 Obiective - reprezentarea intereselor proiectului - asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului - coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect - reprezentarea proiectului în fa a grupurilor de mediu relevante Pozi ia în organiza ie - se subordoneaz titularului de proiect - este membru al echipei de proiect Responsabilit i în procesul de alocare a proiectului - formularea aloc rii proiectului, împreun cu titularul de proiect - stabilirea membrilor de baz ai echipei, împreun cu titularul de proiect Responsabilit i în procesul de demarare a proiectului - organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun cu membrii de baz ai echipei) - transferul de know-how din faza preliminar în faza de proiect, împreun cu membrii echipei de proiect - convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului - elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate - proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiect adecvate - elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului ca sistem social - efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor - conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului - implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului Responsabilit i în procesul de coordonare a proiectului - dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri - controlarea rezultatelor activit ii, cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri - aprobarea rezultatelor activit ii - comunicarea cu membrii organiza iei de proiect - comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante - marketingul proiectului Responsabilit i în procesul de control al proiectului - organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei) - determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreun cu membrii echipei - convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective - dezvoltarea în continuare a organiza iei i culturii de proiect, împreun cu membrii echipei - redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului - reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului - marketingul proiectului, împreun cu membrii echipei de proiect - întocmirea rapoartelor de evolu ie, împreun cu membrii echipei de proiect Responsabilit i în procesul de management al discontinuit ilor - organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementul situa iilor de criz sau al schimb rii), împreun cu titularul de proiect - contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilor de criz , împreun cu membrii echipei de proiect Responsabilit i în procesul de închidere a proiectului - organizarea procesului de închidere a proiectului, împreun cu membrii de baz ai echipei - închiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului, împreun cu membrii echipei de proiect - transferul de know-how în organiza ia executant , împreun cu membrii echipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante
  • 123 - marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect Gareis i Huemann, 2004: 659 Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi i mai detaliate de atât. 1.4 Selec ia Obiectivele procesului de selec ie trebuie judecate bidirec ional: § managerul de proiect: Ø culegerea cât mai multor informa ii legate de candida i; Ø organizarea i evaluarea informa iei; Ø evaluarea abilit ilor i deprinderilor fiec rui candidat; Ø evaluarea nivelului de performan pe care îl poate atinge fiecare candidat în cadrul proiectului; § candida i: Ø primirea cât mai multor informa ii legate de proiect astfel încât ace tia s poat judeca dac doresc cu adev rat se implice. Este mai bine s reduci a tept rile candida ilor, mai ales când ace tia sunt foarte preg ti i. O pr pastie între realitate i a tept ri nu poate avea decât efecte negative asupra proiectului. Pentru a face selec ia propriu-zis este obligatorie întocmirea listei restrânse de candida i. Pe aceast list apar candida ii re inu i pentru o analiz mai am nun it . Lista restrâns se afl la linia de demarca ie dintre procesul de recrutare i selec ie. Din punct de vedere al momentului realiz rii, lista restrâns poate fi considerat ca f când parte din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale solicitan ilor cu specifica iile de post se poate realiza odat cu primirea fiec rei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de vedere func ional, lista restrâns , care rezult prin selectarea cererilor solicitan ilor care corespund cel mai bine specifica iilor de post, este o activitate de selec ie, deci face parte din procesul de selec ie. Procesul de selec ie are urm toarele etape: § se porne te de la lista restrâns final rezultat prin compararea specifica iilor postului cu informa iile despre candida i primite în scris (formulare de angajare, CV, referin e, etc.); § se administreaz testele considerate relevante pentru cerin ele postului; § interviul în comisie sau în doi; § se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea postului. Dup angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de angajare) procesul de selec ie se consider încheiat abia dup instalarea pe post a noului angajat.
  • 124 Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitate abund în astfel de texte. Dorim, în schimb, s prezent m ce înseamn un curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari, excelen i într-un domeniu de lucru, dar care nu reu eau decât cu mare greutate s î i g seasc un loc de munc acceptabil. Credem c , dincolo de cuno tin e, este absolut obligatoriu s tim s ne „vindem” imaginea. Imaginea noastr deriv , prima dat , din curriculum vitae. Un CV bine realizat deschide o prim u . Trierea ini ial a solicitan ilor este cea mai mare barier cu care se confrunt un candidat. Num rul celor care spund la anun uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrâns a celor invita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci, ase persoane. Nu exista reguli, reglementari sau legi care s dicteze con inutul sau structura unui CV. Un bun început este s v crea i o baz de date cu toate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs., studiile, calific rile ob inute, responsabilit ile, realiz rile, aptitudinile i competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urm toare este sa întreprinde i o analiz a organiza iei în care vre i s v angaja i. Dup aceea, compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. atuuri. În redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, las -i s mai doreasc s afle i altceva”. elul pe care trebuie s -l ave i în minte când întocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gândeasc : “Doresc m întâlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe”. CV-ul trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate, eficien i profesionalism. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un model pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . Ceea ce nu î i dau seama candida ii este c , neadaptând aceste unelte în folosul lor, mai degrab se dezavantajeaz . De aceea, recomand m personalizarea CV-ului. 2. Tipuri de leadership Resursele umane func ioneaz la adev rata capacitate atunci când exist liderul adecvat care s le stimuleze. Prezent m câteva teorii specifice acestui domeniu, în ideea c managerii de proiect ar trebui s le aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista toate teoriile din domeniu, îns le-am selectat pe cele considerate importante într-un proiect. 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z La sfâr itul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite conven ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, în special nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei i estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i perfec ionare a leadership-ului american. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine apte dimensiuni, dup cum urmeaz :
  • 125 § Durata angaj rii, se refer la num rul mediu al anilor lucra i în interiorul organiza iei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar pe toata via a, sau pe termen scurt. § Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare în procesul decizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi individual sau colectiv . § Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar recompens rii dup merite. § Viteza evalu rilor i promov rilor, se refer la frecven a aprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor i la rapiditatea înaint rii în cariera profesional ; aceasta este asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i cu rata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului. § Specificul controlului, vizeaz modul în care se efectueaz controlul în cadrul organiza iei, dac organiza ia recurge la standarde, norme i reguli, m suri i tehnici de men inere a performan elor; maniera în care se exercit controlul poate fi explicit (formal ) sau implicit (informal ). § Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organiza ie poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare, descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea de la o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de localism, cre terea loialit ii organiza ionale, împiedicarea mobilit ii interorganizationale.). § Interesul fata de angaja i, se exprim prin grija segmentat sau holistic a liderului fa de subordona ii s i. Leadership-ul de tip A este caracterizat de: § Angajare pe scurt durat § Deciziile sunt individuale § Responsabilitatea este individual § Evalu ri frecvente, § Promovare rapid § Control explicit, formal § Cariera specializat § Interes segmentat pe oameni Leadership-ul de tip J este caracterizat de: § Angajare pe toat via a § Deciziile sunt consensuale § Responsabilitatea este colectiv § Evalu ri rare, § Promovare lent § Control implicit, informal § Cariera nespecializat § Interes holistic. Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ ii cu valorile individuale cu un colectivism înalt i cu un pattern nou, individual al
  • 126 interac iunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare în contextul organiza ional american, care este contractual, formalizat i impersonal, începând s fie folosite practici manageriale specifice tipului J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de: § Angajare pe termen lung § Decizii individuale § Responsabilitate individual § Evalu ri frecvente, promovare rapid § Control explicit i implicit § Cariera moderat specializat § Interes holistic. 2.2 Leadership-ul bazat pe principii Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat de c tre Stephen Covey, la începutul anilor 1980. Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult 3 contribu ii esen iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii; stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de conducere; sugerarea efectelor practic rii conducerii pe baz de principii. Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente: paradigma managementului tiin ific (prive te oamenii ca fiin e economice, acestea lucrând dac sunt bine pl tite); paradigma resurselor umane (consider oamenii fiin e cognitive, gânditoare, resursele lor psihice fiind: inteligen a, creativitatea, imagina ia, asigurând succesul activit ii); paradigma rela iilor umane (prive te oamenii ca fiin e sociale, cu sentimente, ace tia lucrând dac liderii se poart bine cu ei ). Covey aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz pe omul complet. Deviza acestei forme de conducere: „S vorbim despre viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribu ie semnificativ ”. Covey arat ca oamenii sunt fiin e spirituale, ei vor semnifica ie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz , vor scopuri care s -i înal e, s -i înnobileze, s -i fac s i descopere partea cea mai bun ; ei vor s fac din munc o provocare i o împlinire. Covey stabile te patru principii: personal, interpersonal, managerial, organiza ional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela ia individului cu el însu i / cu al ii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim ite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfâr it un lucru început i nevoia de a lucra cu al ii, adic de a-i preg ti, organiza, coordona). Pentru a ob ine succes, este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, pe baza unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal), încrederea (la nivel interpersonal), împuternicirea (la nivel managerial), alinierea (la nivel organiza ional). Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen , adic pe ceea ce tii ca persoan i pe ceea ce po i s faci. Împuternicirea se refer la
  • 127 capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i, de a-i implica în solu ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob inute, de a-i responsabiliza, de a le permite s se judece ei în i. Dac liderii au încredere în subordona i, dac locul controlului i al supravegherii rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarte posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia, stilul, structura organiza ional existent / la cea dezirabil . Pentru a în elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de baz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional, Covey propune a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. El consider elementele componente ale organiza iilor încep cu literele P i S, de aici i numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împ rt ite, priceperile, sinele, stilul, structura i sistemele, strategia. Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase: siguran a (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo ional , respect de sine, t rie personal ); orientarea (asigur direc ia pe care o primim i o urm m în via ; ea este un fel de „sfetnic interior”, care func ioneaz ca o con tiin ); în elepciunea (sugereaz perspectiva „cuminte” asupra vie ii, un sentiment al echilibrului, o în elegere adânc a modului în care diversele elemente i principii se aplic i se leag între ele); puterea (capacitatea de a ac iona, t ria i curajul de a îndeplini ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a dep i i renun a la deprinderile vechi, pentru a însu i i cultiva altele noi, mai bune i mai eficiente). 2.3 Leadership-ul charismatic Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu este vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, cea concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica ii. În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul-de fapt, însu irile i calit ile de excep ie ale acestuia. În prim plan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. Astfel carisma nu mai este considerat doar un atribut al liderului, ci i o rela ie social . Nu mai este nevoie ca liderii s de in o serie de însu iri deosebite ci este suficient ca ei s fie percepu i ca posedând asemenea însu iri. Aceasta nou viziune a orientat cercet rile de la simple inventare de însu iri i tr turi, la studierea comportamentelor conduc torilor, la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calit i carismatice. Subordona ii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele ob inute de acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale liderului. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea carismei va fi f cut mai u or. Leadership-ul este o rela ie complex între conduc tor i condu i, în care conteaz nu atât fiecare component a rela iei cât i interac iunea
  • 128 componentelor. Practic, nu doar conduc torii î i influen eaz subordona ii ci i invers. 2.4 Modelul lui Blake i Mouton Clasificarea bidimensional a fost propus de c tre R. R. Blake i J. S. Moutin în 1972, care împart stilurile de conducere în raport cu dou dimensiuni: orientarea managerilor spre produc ie i orientarea c tre personal. Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical aflându-se gradul de interes fa de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes fa de problemele produc iei: § stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa de produc ie i sc zut pentru problemele umane. În acest caz, managerii sunt autoritari, interesa i doar de realizarea sarcinilor, iar subordona ii sunt doar instrumente de produc ie. § stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind interesa i de problemele personalului i mai pu in de problemele produc iei. Datorit acestui stil satisfac ia angaja ilor este mare, îns managerul ce adopt un astfel de stil, pentru a- i satisface angaja ii, va avea de pierdut în elaborarea eficient a produc iei. § stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sc zut atât fa de produc ie, cât i fa de personal. Managerul ce adopt un astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa de superiori i fa de subordona i, nu se implic în luarea deciziei, las personalul s rezolve problemele psihosociale, evit conflictele, în schimb acord un interes crescut persoanei sale i viitorului s u. § stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu atât fa de problemele personalului, cât i fa de cele legate de produc ie. Managerul ce adopt acest stil caut solu ii de compromis pentru problemele legate de produc ie, f a brusca angaja ii, ine la sugestiile angaja ilor, evit conflictele. § stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut atât fa de personal, cât i fa de produc ie. Managerul ce adopt acest stil are încredere în angaja i, l sându-i pe ace tia s participe la luarea deciziilor, încurajeaz activitatea colectiv , încurajeaz munca creativ , încearc s aplaneze conflictele, încurajeaz activitatea colectiv , încurajeaz competen ele, acord importan problemelor psihosociale, ob ine rezultate bune în ceea ce prive te produc ia.
  • 129 Capitolul X Monitorizarea i evaluarea Adesea, practicieni cu mul i ani de experien în domeniul proiectelor, confund aceste dou concepte. Ne d m seama, în aceast situa ie, de dificultatea de diferen iere pe care o au încep torii. Este extrem de important s diferen iem între cele dou no iuni pentru c , în practic , se refer la lucruri cu totul diferite. 1. Monitorizarea Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor, finan atorilor, membrilor echipei stadiul în care este proiectul i permite raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare. Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii i corectitudinii finaliz rii activit ilor. Anterior am realizat distinc ia între impact outcome output. În acest capitol, când discut m despre monitorizare i evaluare, cap i mai mult sens aceast diferen iere conceptual . Monitorizarea se refer la verificarea gradului de îndeplinire a output- urilor. Putem da o defini ie a monitoriz rii în acest moment: activitate permanent prin care urm rim încheierea cu succes a activit ilor proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). „Cu succes” înseamn la timp i de calitate cu costuri în limita bugetului stabilit. Monitorizarea dore te s r spund la întreb ri de genul: § Ne încadr m în timpul estimat? § Dac nu ne încadr m, atunci cât de mare este întârzierea? § Ne încadr m în bugetul estimat? § Membrii echipei de proiect i-au p strat viziunea asupra obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta? § Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia ti ca la început? § Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am estimat pentru diferite activit i? § Exist conflicte cu diferi i stakeholderi ai proiectului? Acestea sunt doar câteva dintre întreb rile pe care membrii echipei de proiect trebuie s i le adreseze. Tr tura lor comun este c se refer la aspecte foarte concrete ale proiectului. Când vorbim despre indicatori de monitorizare ace tia trebuie s fie m surabili mai ales când vrem s apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre evaluare unor exper i care l-au apreciat dup urm torii indicatori: raportul teorie (20%) – practic (80%), calitatea hârtiei (s fie de un alb foarte
  • 130 deschis – eventual hârtie fotografic ), calitatea dosarului (dosar cu in metalic ). Într-un proiect, se monitorizeaz atât rezultatele din perspectiva timpului, cât i a costurilor (Richman, 2002). Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s : § Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a proiectului, mai exact despre: Ø Timpul real de start al fiec rei activit i; Ø Durata estimat a fiec rei activit i aflate în curs sau care va începe; Ø Timpul real de finalizare a fiec rei activit i; Ø Noi activit i identificate în proiect; Ø Activit i anterior planificate dar care nu mai sunt necesare; § Compare datele culese anterior cu cele din estim rile ini iale; § Analizeze varia iile ap rute pentru a le putea determina impactul asupra proiectului; § Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze. Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s : § Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a costurilor, mai exact despre: Ø Num rul de ore suplimentare pl tite sau care trebuie pl tite; Ø Estimarea num rului de ore suplimentare necesare pentru a finaliza proiectul; Ø Cheltuielile care nu au leg tur ci for a de munc ; Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi; Ø Noile activit i care au fost identificate. § Compare cheltuielile cu costurile estimate; § Analizeze varia iile ap rute; § Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze. Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m surabili direct i f probleme. Cuantificând rezultatul fiec rei activit i în termeni numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la po : fiecare angajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or . Dac un angajat nu realizeaz aceast performan atunci nu este eficient. Un alt exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una dintre activit i este contactarea telefonic a invita ilor i primirea confirm rilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite monitorizarea activit ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste telefoane trebuie s proceseze 30 de invita i pe or (adic s atribuie câte dou minute fiec rui invitat). Dac unul dintre angaja i realizeaz doar 14 apeluri atunci exist o problem i trebuie v zut ce factori genereaz acest ritm sc zut de procesare. Cum determin m indicatorii pe care îi utiliz m pentru a monitoriza? spunsul depinde de natura obiectivului fiec rei activit i. Unele obiective pot fi m surate în unit i de timp, altele în unit i de produc ie,
  • 131 altele în unit i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezent m câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson, Economy, 2005: 146): § Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare lunar a activit ilor în departamentul financiar al Prim riei Capitalei Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen § Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinul virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi Ø Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare angajat care are aceast responsabilitate § Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006 Ø Cre terea efectiv înregistrat la sfâr itul anului fiscal 2006 Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a celor negative. De exemplu: § În loc s ai ca indicator de monitorizare, num rul tipizatelor imprimate gre it, este mai corect s ai ca indicator de monitorizare, num rul tipizatelor imprimate corect. § Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat; Corect: num rul activit ilor finalizate corect de un angajat. § Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la *222; Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certat operatorul de la *222. Este clar, din cele spuse pân acum c monitorizarea are trei pa i generali: PA I Con inutul pa ilor Colectarea datelor § Indicatori pentru obiective § Calitatea i adecvarea activit ilor i a utiliz rii resurselor § Mediul (contextul) proiectului § Impactul proiectului § Cooperarea cu stakeholderii Interpretarea datelor § Compararea valorilor a teptate cu cele reale § Schimb ri survenite în proiect i consecin ele pe care acestea le au § Compararea mecanismelor i procedurilor de lucru reale cu cele planificate Recomand ri i ac iuni corective § Ajustarea utiliz rii timpului i a resurselor § Ajustarea obiectivelor § Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf
  • 132 2. Evaluarea Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ii i eficien ei unui proiect. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini ial au fost realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse. Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizat , evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derul rii proiectului, adic monitorizarea proiectului. Remarc m aici diferen a clar dintre cele dou concepte. Monitorizarea se refer la „aici i acum”, adic la output-uri, pe când evaluarea se refer la „dup ”, adic la outcome i impact. Evaluarea se refer la rezultatul final. Monitorizarea se refer la rezultatele par iale dintr-un proiect. Evaluarea are i o latur subiectiv , spre deosebire de monitorizare: evalu m i satisfac ia stakeholderilor. Evaluarea corect nu este posibil în absen a monitoriz rii. Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob in i se transmit informa ii care permit: § Aprecierea performan ei cu care s-au atins obiectivele proiectului; § Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului; § Planificarea mai corect a proiectelor viitoare. Prezent m mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare cel mai frecvent accesate: Metode i exemple Utiliz ri i avantaje Probleme i limit ri Eviden e i registre Absenteism, fluctua ia personalului, orele suplimentare, personalul temporar Permit monitorizarea continu a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. De regul or de realizat. U or de f cut compara ii între diferite perioade de timp i între diferite ac iuni. Noua tehnologie informatic ureaz colectarea, strarea i analiza datelor. Indicatorii înregistra i în eviden e se pot înmul i de-a lungul timpului, f a se mai cunoa te ra iunea p str rii lor. Dac sunt folosite ca unica surs de informare, este dificil s li se interpreteze varia iile. Date din arhive Examinarea documentelor interne, cum ar fi minutele edin elor sau eviden ele surilor disciplinare Pot fi o surs valoroas de date de proces, de exemplu verificarea desf ur rii procesului decizional. O util contracarare a tendin ei de reinventare a Identificarea, localizarea i analiza tuturor documentelor relevante necesit timp. Documentele pot prezenta o imagine distorsionat a trecutului.
  • 133 trecutului în lumina rezultatelor. Etaloane pentru benchmarking Nivelul salariilor pentru grupuri comparabile de angaja i, date comparative asupra fluctua iei personalului sau absenteismului Ajut s se stabileasc ce este posibil sau necesar s se ob in Este greu de spus care sunt compara iile relevante. Exist riscul baz rii pe statistici f a se în elege contextul organiza iei cu care se face compara ia. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil. Sondaje prin chestionare Sondaje de atitudine în rândurile angaja ilor pentru determinarea satisfac iei în munc , a gradului de implicare în func ionarea organiza iei, a reac iilor fa de instruire, a stilului de management etc. Ofer date de la grupuri mari de oameni, de obicei la un cost redus per spuns. Pot fi folosite pentru compara ii cu tept rile oamenilor, cu obiectivele, performan ele anterioare, etaloanele interne sau externe. Este dificil s se ob in rate bune de r spuns, dac nu se folosesc chestionare interesante i or de în eles i de completat. Este dificil abordarea unor probleme complexe. Poate fi necesar s se apeleze la exper i din exterior. Interviuri (de la foarte deschise i informale, pân la foarte structurate) Cu angaja ii care sesc firma, pentru determinarea motivelor; cu supervizorii, pentru aflarea schimb rilor de aptitudini sau comportament ale angaja ilor care au frecventat programe de instruire. Surse bogate de date, posibil foarte utile pentru în elegerea func ion rii proceselor i a leg turilor dintre cauze i efecte. Persoanele vizate pot fi ales prin antionare din anumite grupuri, sau pe baza celor spuse de cei deja intervieva i. Pot oferi mai multe puncte de vedere. Metod costisitoare i consumatoare de resurse. Datele ob inute sunt greu de analizat obiectiv. Dac este realizat doar un num r mic de interviuri, rezultatele pot fi atipice (de i aceasta poate s nu fie o problem ). Grupuri focus Mici grupuri de angaja i, reunite pentru a discuta impactul unui program de resurse umane Interac iunea dintre participan i poate stimula explorarea mai aprofundat a problemelor decât în cazul interviurilor individuale. Poate acoperi mai mul i angaja i decât Dac participan ii lucreaz împreun , ei se pot feri s i exprime rerile reale. Uneori este necesar un facilitator expert.
  • 134 interviurile simple. Observarea participan ilor Adoptarea pozi iei clientului în cadrul procesului decizional; observarea activit ii. Uneori se face sub acoperire. Poate dezv lui informa ii de care cei observa i nu sunt con tien i. Ofer date mai obiective decât relat rile celor observa i. Poate asigura o mai bun în elegere a implic rii oamenilor într-o activitate sau situa ie. Cei observa i î i pot schimba comportamentul. Poate consuma timp, poate fi stresant pentru cei observa i, iar echilibrarea particip rii i observ rii poate fi dificil de realizat. Ceea ce se observ poate fi atipic pentru comportamentele obi nuite. Observarea pe ascuns ridic unele probleme etice. Sursa: Skinner, 2000 Aplica ie. Folosindu-v de informa iile de pe site-ul http://dordeduca.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/ Elabora i un set de indicatori de monitorizare pentru derularea proiectului Carnavalul z pezii, Predeal.
  • 135 Capitolul XI Planul de afaceri 1. No iuni generale Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri este necesitatea existen ei unui ghid care s ne îndrume de-a lungul întregii afaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglind a afacerii tale i te ajut s analizezi i s implementezi schimb rile care î i vor face afacerea mai profitabil . Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutul organiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate în aceasta. Presupunând c pentru a deschide afacerea, întreprinz torul caut finan are, atunci planul de afaceri modalit ile prin care investi ia poate fi recuperat la o valoare aduc toare de câ tig. Planul de afaceri detaliaz modul în care vor fi cheltui i banii Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sec iuni standard: § Coperta: Ø Numele afacerii Ø Numele directorilor Ø Adresa i numerele de telefon § Rezumatul planului de afaceri § Cuprins § Detalii despre afacere Ø Descrierea general a afacerii Ø Descrierea general a produselor / serviciilor oferite Ø Analiza pie ei Ø Analiza concuren ei Ø Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilor Ø Aspecte de management Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii Ø Rezumat § Detalii financiare Ø Sursele de finan are Ø Lista echipamentelor capitale necesare Ø Predic ii legate de venit v Predic ie pe trei ani v Detalii lunare pentru primul an v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani Ø Predic ii legate de cash-flow v Detalii lunare pentru primul an v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani § Benchmarking cu alte afaceri similare
  • 136 Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori îl extind, al ii îl restrâng), în esen se încearc a se r spunde la urm toarele întreb ri (Bangs, 2002: 18): § În ce domeniu al afacerilor dori i s activa i? § Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.? § Pentru ce a i dori ca afacerea dvs. s fie faimoas ? § Ce vinde i? § De ce ar cump ra oamenii de la dvs.? § Cine v sunt competitorii? § Cum pute i s v diferen ia i pe pia ? § Cine este targetul dvs? § Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i? § De câ i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de succes? § Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i? § De unde cump în mod curent clien ii dvs.? § Cum vor afla poten ialii dvs. clien i de afacere? § Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere? § De cât capital ave i nevoie? § Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect? § Ce tip de buget trebuie s folosi i? § Cum v pute i controla afacerea? § Cât cre tere v permite i? 2. Elaborarea planului de afaceri Planul de afaceri reprezint , pe de o parte, un instrument de uz intern (prin care se poate conduce i controla întregul proces de demarare a firmei), iar pe de alt parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur, clien i, furnizori, parteneri strategici, finan atori, ac ionari, c cel ce vrea s i deschid o afacere tie cu certitudine ce are de f cut, iar într-o economie de pia a func ional , partenerii de afaceri serio i apreciaz acest lucru). Un plan de afaceri se bazeaz pe urm toarele elemente: § un întreprinz tor (omul de afaceri), care î i asum con tient anumite riscuri i dore te s ob in un anumit profit; § mai multe activit i care consuma resurse i care genereaz profit (ideea de afacere); § un mediu în care se desf oar aceste activit i (mediul de afaceri). Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri, definind o metod de lucru pentru toate activit ile, de la strategia general pân la instruc iunile pentru opera iunile de zi cu zi. El ofer un cadru general pentru gestiunea unei firme. Planul de afaceri define te metoda de derulare a unei activit i specifice pe parcursul unei perioade viitoare specifice.
  • 137 Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru a comunica direc ia de orientare a organiza iei, precum i misiunea, valorile i filosofia întreprinderii. Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu ioas a fiec rei ac iuni, luarea în considerare a oric rui detaliu care ar putea s afecteze reu ita afacerii. Alc tuirea planului de afaceri presupune preg tirea temeinic a fiec rei etape în realizarea unei afaceri. Pentru a elabora un plan de afaceri satisf tor, trebuie s se identifice destinatarii, utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely, 1999). Având în vedere ca utiliz rile planului de afaceri sunt diverse, exist o multitudine de destinatari diferi i ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se clasific în func ie de profesia i experien a lor. De exemplu, o persoana care lucreaz într-un departament opera ional va acorda probabil mai mult aten ie sec iunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate fondurile puse la dispozi ie. Un cititor specializat în marketing va trece la sec iunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe când un contabil va avea tendin a de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien e diferite, are cuno tin e diferite, va c uta informa ii diferite i va interpreta lucrurile în mod diferit. Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel ierarhic inferior, iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. Managerii departamentali, dar i adjunc ii lor, dac exist , ar trebui s fie implica i atât în definirea strategiei i a obiectivelor strategice, cât i în elaborarea planurilor. Astfel, vidul dintre cele dou activit i este completat de persoanele care în eleg i sprijin toate conceptele i politicile întreprinderii. Ideal ar fi s se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ca întreg, i un plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. Planul general va identifica principalele racorduri i traiectorii critice. El ofer cadrul general pentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. Acest exerci iu este ciclic i interdependent. Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile opera ionale nu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine o serie de obiective opera ionale. Uneori, aceste obiective reprezint mai curând standarde de atins decât nivele – inta de realizat. Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it, trebuie s se aib în vedere mai multe etape (Stutely, 1999): § Definirea activit ilor economice ale întreprinderii. § Definirea situa iei actuale a întreprinderii. § Definirea pie ei externe, a concurentei i a pozi iei de pia a întreprinderii. § Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se refera planul. § Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.
  • 138 § Identificarea riscurilor i oportunit ilor. § Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a oportunit ilor. § Transformarea strategiilor în planuri de activitate. § Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan financiar. § Formularea informa iilor acumulate în documente concise. § Prezentarea planului spre aprobare. § Punerea planului în aplicare. Calitatea unui plan de afaceri este direct propor ional cu calitatea documenta iei necesare elabor rii lui. Nu exista re et unic , o procedur standard în elaborarea unui plan de afaceri, el fiind în ultim instan rezultatul talentului, preg tirii, experien ei i personalit ii omului de afaceri. Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl decât un simplu studiu de marketing. Informa iile despre clien i sau concuren i pot fi luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul con ine deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii clien i, strategia companiei i rezultatele financiare. Pe lâng acestea, exist o adev rat mas de alte informa ii publice, cum ar fi: articole din presa cotidian , reviste, publica ii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ale ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri, statistici oficiale i alte materiale publicate. Redactarea planului de afaceri se face de c tre directorul executiv al unei companii sau al unei unit i de activitate, îns cel mai reu it plan de afaceri este elaborat de întreaga echipa. Anumite companii adopt metoda de abordare a planului în aval (de sus in jos), în cadrul c reia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia i las inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. Alte întreprinderi utilizeaz metoda numit în amonte (de jos in sus), prin care managerii opera ionali întocmesc planuri i le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea planific rii aspectelor strategice semnificative. Cea mai bun solu ie const în combinarea celor dou metode. Astfel, managerii de vârf definesc o strategie, managerii opera ionali î i elaboreaz propriile planuri, iar apoi întregul proces este revizuit, modificat în caz de necesitate i aprobat de organele ierarhice superioare. Fiecare persoan implicat trebuie s i schi eze partea proprie din plan, dar este necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitatea coordon rii acestor contribu ii. Dup elaborarea planului în teorie, trebuie s i se dea acestuia o form scris . Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape la fel de importanta ca i planificarea de la bun început a activit ii economice. Un plan de afaceri trebuie s fie concis i u or de citit, s cuprind documenta ia i informa iile de care au nevoie destinatarii planului, într-un num r de pagini pe cât posibil mai redus.
  • 139 Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr tor, estetic i accesibil lecturii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care distrag aten ia, i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru o mai bun în elegere a con inutului, atunci când este posibil, e bine s se prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. Un num r mare de subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea cititorului în subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare în ansamblul documentului. Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe, ce cuprind mai multe tipuri de informa ie: § Materiale de context general, informând cititorii despre procesele sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i reprezint mai mult decât simple defini ii ale unor no iuni. § Caracteriz ri detaliate ale produselor. § Bro uri i pliante de marketing. § Analize financiare detaliate § Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale) ale persoanelor care ocup principalele func ii executive. În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan are (Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ pentru o întreprindere nou , capital social adi ional pentru o întreprindere existent , capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau chiar un credit opera ional (de trezorerie) pentru activit ile comerciale. Pe lâng acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de fuzionare sau achizi ionare a unei întreprinderi de c tre alta. În mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activit i economice. În cazul în care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat de faptul c acestea nu sunt investite într-un alt domeniu. Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unui proiect sau a unei ac iuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul de a documenta un plan va fi probabil i persoana care îl va aproba. De obicei însa, un Consiliu de Administra ie sau un comitet de întreprindere aprob planul în calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, într-un anumit context, o singur persoan cu func ii de decizie s aprobe planul unei alte persoane. Procesele de aprobare i finan are sunt într-o anumit m sur în strâns rela ie de interdependen . În cazul unei corpora ii, aprobarea unui plan este de obicei echivalent cu aprobarea finan rii acestuia. Totu i, invers, nu este în mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprob o cerere de finan are bazat pe un plan nu confirm în mod automat corectitudinea planului respectiv. Managerii i proprietarii cu func ii executive ai unei întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desf urarea propriu-zisa a activit ii. Finan atorii poten iali, dup analizarea planului de afaceri, pot pune întreb ri legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de viabilitatea comercial a întreprinderii, dar mai ales legate de finan are
  • 140 (despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata), care este destul de dificil de ob inut. Un plan trebuie s conving ofertan ii de resurse financiare (fie c este vorba de o banc , sau un ofertant de capital participativ) c este în propriul lor interes s -l sus in , de aceea el trebuie bine gândit i elaborat cu minu iozitate. Blackwell, 1998 propune s inem seama de urm toarea succesiune atunci când realiz m un plan de afaceri: § Scurt descriere a afacerii. Într-o prim propozi ie trebuie s men iona i obiectivul dvs., iar în a doua propozi ie trebuie s men iona i de câ i bani ave i nevoie pentru a v materializa ideea. § Modul în care s-a realizat cercetarea pie ei i rezultatele ob inute. § Experien a, deprinderile i abilit ile persoanelor care vor fi implicate în afacere. § Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta este poate cea mai dificil parte a planului. Aici este recomandabil include i informa ii generale despre produs sau serviciu, detalii despre modul în care func ioneaz , elemente care demonstreaz este superior celor vândute de concuren , suportul primit din diferite surse. § Metoda prin care afacerea se materializeaz . Deja destinatarul cunoa te inten ia dvs. Acum trebuie doar s îi spune i cum ve i produce, vinde i între ine produsul respectiv. § Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar atât cu ideea cât i cu metoda. Trebuie, îns , convins c ideea dvs. este sustenabil , adic se poate autoregenera de-a lungul timpului. § Justificarea banilor pe care îi solicita i. Practic acum recapitula i etapele de mai sus introducând îns elementul financiar. Aici sunt listate motivele pentru care vor fi cheltui i banii gen: terenuri i cl diri, materiale i echipamente, publicitate, rezerve etc. § intele financiare. Indiferent de ceea ce dori i s realiza i sunte i obligat s indica i: rata de recuperare a investi iei pentru primul an, profitul net a teptat pentru primul an, cantitatea din împrumut care va putea fi pl tit într-un an de zile, momentul în care estima i c ve i returna întreg împrumutul, ce spera i pentru anul al doilea. § Anexele. În general aici se reg sesc informa iile financiare, interpret rile tehnice din raportul de cercetare a pie ei etc. § Istoria afacerii. Aceast sec iune ar trebui s fie simpl i factual . Trebuie indicate i alte încerc ri similare cu ale dvs. i rezultatele acestora. Prezent m mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca structur standard pentru diferite idei de afaceri.
  • 141 Exemplul 1 1. Conceptul de afaceri Denumirea firmei Adresa firmei Conceptul de afaceri 2. Graficul de activitate 3. Sistemul de obiective Obiectivele pe termen scurt (maximum 1 an) Obiectivele pe termen lung (peste 1 an) 4. Rezumatul informa iilor despre pia 4.1 Concuren ii 4.2 Clien ii 4.3 Climatul de afaceri 4.4 Pia a for ei de munc 4.5 Aspecte legale Tipul firmei pe care o voi înfiin a este (se bifeaz dup caz)
  • 142 SRL cu asociat unic SRL cu mai mul i asocia i SA 4.6 Produs / Serviciu 5. Costurile estimate Costurile de înfiin are Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri i materiale. (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute cât mai mici!) Articole Costuri Total costuri de înfiin are Costuri variabile pe client sau produs Articole Costuri Total costuri variabile Alte costuri fixe lunare În cursul activit ii mai exist i ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru reclam sau utilit i, care nu depind de num rul de clien i pe care îi va avea firma. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar . Articole Costuri Total costuri lunare 6. Lista de pre uri Ce pre uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care ofer servicii similare? Ce oferi i în schimbul pre ului respectiv? Este Ok s cere i mai mult decât al ii, dar numai dac oferi i clien ilor ceva care este semnificativ mai bun decât ofer concuren ii dv. Dac v afla i într-o bran profesional în care exist deja o concuren bine stabilit , s-ar putea chiar s fie nevoie s v fixa i pre uri mai mici decât media, ca s pute i atrage clien ii. Denumirea firmei concurente Pre ul cerut Ce ofer pentru acest pre
  • 143 7. Estimarea profitului / pierderii Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86 Prezent m i metodologia de elaborare a planului de afaceri al B ncii Române de Dezvoltare (Lupu, 1994): 1. Date de identificare a agentului economic 1. numele agentului economic 2. data înregistr rii la Registrul Comer ului 3. forma juridic de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV) 4. tipul activit ii (produc ie, servicii, comer , construc ii, comer exterior) 5. natura capitalului (particular, de stat, str in) 6. asocia i, ac ionari principali (nume, prenume, data na terii, adres , telefon, stare civil ) 2. Conducerea/personal agentul economic 1. conducerea (func ia, nume, prenume, studii, experien ) 2. personal (num r total salaria i, din care: direct productiv) 3. Descrierea activit ii curente 1. produsele/serviciile 2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ; nume i adres furnizor; ponderea valoric în total aprovizion ri; forma de proprietate etc.) 3. descrierea sumar a procesului tehnologic actual 4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea agentului economic 4. Pia a actual 1. clien i (nume, adres , forma de proprietate, ponderea în total vânz ri) 2. concuren i (nume, date cunoscute cu privire la ace tia) 3. pozi ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu cele ale concuren ilor (produs, pre , calitate: ieftin/compatibil/scump) 4. concuren i poten iali (nume, adres , produs) 5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre , calitate, caracteristici noi) 6. reac ia previzibil a concuren ei la apari ia noii oferte pe pia 7. cum se va realiza desfacerea produselor (re ea proprie de magazine, direct detaili tilor, angro) 8. activitatea de promovare a vânz rilor (reclam , publicitate, participare la târguri/expozi ii, pliate, bro uri, alte forme) 5. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul 1. produsele/serviciile 2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim , nume i adres , ponderea valoric în total aprovizion ri, forma de proprietate)
  • 144 3. descrierea procesului tehnologic: 3.1. impactul asupra mediului modul de asigurare cu utilit i (energie, ap , abur etc.) grafic de atingere a capacit ilor 2. descrierea investi iei în contextul procesului tehnologic prezent anterior 3. întocmirea graficului de realizare a investi iei 4. modific rile necesare la echipamente, cl diri existente 5. modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat 6. Date privind pia a i promovarea vânz rii produsului/serviciului 1. clien i poten iali (nume, adres , vânz ri prev zute) 2. concuren i poten iali 7. Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentului economic 1. bilan urile contabile pe ultimii doi ani 2. situa ia veniturilor i cheltuielilor în ultimii doi ani 3. estimare pentru anul în curs 4. situa ia creditelor deja existente 5. indicatori de bonitate 8. Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentru perioada de rambursare a creditului 1. calculul amortismentului 2. graficele de rambursare a creditelor 3. fluxul de numerar în situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i pe total activitate 9. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentului economic 1. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului 2. raportul active curente/pasive curente previzionat 3. serviciul datoriei previzionat 10. Garantarea creditului 1. garan ii reale (ipotec , gaj, cu deposedare sau f deposedare în condi iile art. 480 din Codul comercial) 2. garan ii personale (cau iune), scrisori de garan ie, depozite în lei sau valut , bunurile care urmeaz a fi procurate din credit, asigur ri cesionate în favoarea b ncii). Deoarece nu credem în re ete de success, oferim un ultim model de plan de afaceri (Lloyd, 1997): 1. Sumar 1. scurt prezentare a tuturor a sec iunilor planului 2. accentuarea aspectelor manageriale 3. identificarea beneficiilor clien ilor 2. Propunerea 1. motivele pentru care este necesar finan area 2. modul în care finan area solicitat va duce la îmbun irea activit ii 3. cum vor fi rambursate împrumuturile 4. câ tigul celor care investesc în capitalul social i indicarea modului i a momentului în care ei î i pot vinde investi iile 3. Întreprinderea
  • 145 1. scurt istoric 2. obiectivele i valorile principale 3. caracteristicile principale ale mediului de func ionare 4. perspective 4. Produse i pie e 1. principalele produse cu ponderea respectiv în totalul vânz rilor 2. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia , felul i structura concuren ei, tendin e în trecut, previziuni) 3. pre 4. calitate 5. puncte forte i slabe în zona concuren ial 6. perspective 7. obiective privind pia a i vânz rile 5. Opera iuni 1. istoricul evolu iei activit ii întreprinderii 2. achizi ii i rularea materialelor 3. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic 4. capacitatea de utilizare a utilajelor 5. amplasamentul i infrastructura 6. asigurarea calit ii 7. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu, filial de acela i rang) 8. for a de munc 9. efectul finan rii solicitate asupra activit ii 6. Marketing i distribu ie 1. factorii de succes pe pia 2. metode de vânzare 3. puncte de desfacere 4. mesajul pentru vânz ri 5. reclam 6. canale de distribu ie 7. principalele contracte de vânz ri 8. garan ii pentru produse 9. servicii pentru clien i 10.nivelul stocurilor 7. Managementul 1. echipa conducerii superioare 2. ponderea resurselor manageriale 3. evolu ia carierelor managerilor principali 4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului 8. Organizare 1. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i principale 2. func iile financiar , contabil i de control 3. sistemul de informare a conducerii 4. politici de personal i de salarizare 9. Planul financiar 1. analiza performan elor financiare din trecut 2. situa ia financiar actual 3. managementul financiar 4. tendin e financiare 5. bugetul de cas , lunar, în decursul unui an
  • 146 6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan urilor, situa ia veniturilor i fluxul de lichidit i 10. Anexe 1. produse 2. pie e 3. func ionare 4. tehnologie 5. personal 6. CV al principalilor manageri 7. scheme de organizare 8. performan e financiare din anii preceden i 9. modele de contracte 10.bro uri de prezentare a societ ii comerciale Fluxul de numerar A. Numerar în flux (Intr ri) 1. Existent (cash) la începutul anului 2. venituri din vânz ri 3. TVA colectat 4. TVA de încasat 5. Aport suplimentar de capital de la asocia i 6. Clien i i conturi asimilate 7. Împrumuturi pe teren scurt, mediu sau lung TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intr ri) B. Ie iri de numerar 1. Cump ri de active fixe 2. Pl i pentru investi ii 3. Costuri de produc ie (exclusiv amortiz ri) 4. Cheltuieli suportate din venituri 5. Cheltuieli financiare (crean e, plasamente, diferen e de curs valutar, dobânzi, provizioane) 6. Cheltuieli fond de rezerv 7. Furnizori i conturi asimilate 8. TVA de plat 9. Impozit pe profit 10.Dividende 11.Rate, dobânzi, credite TOTAL IE IRI DE NUMERAR EXISTENT (CASH) LA SFÂR ITUL ANULUI Fluxul de numerar (FN) = totalul intr rilor i al ie irilor de numerar în decursul unei perioade determinate (de regul , un an): FN = Nf (numerar în flux) In (ie iri de numerar)
  • 147 Capitolul XII Planurile de contingen 1. No iuni generale Planurile de contingen sunt alternative la planul de lucru ini ial. Aceste alternative presupun modalit i de lucru total diferite de ceea ce s-a f cut pân în acel moment. De obicei, se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp în care se desf oar proiectul. Tranzi ia de la planul ini ial la planul de contingen se face rapid i lin. Practic, planul de contingen este o reac ie instantanee la modalit i de lucru nefunc ionale. Planurile de contingen sunt elaborate pentru a r spunde la întreb rile formulate astfel: „Ce ar fi dac …?” (Ce ar fi dac produsul nu se vinde bine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar fi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul i participan i? etc.). Planurile de contingen , prin natura lor, trebuie s fie concepute într-o manier flexibil : nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de proiectul nostru. Aceast flexibilitate înseamn posibilitatea de a adapta planul de contingen la orice situa ie neprev zut c reia planul de lucru ini ial nu îi poate face fa . Planul de contingen este implementat în situa ii de genul: § Defec iuni tehnice majore; § Reducerea drastic a for ei de munc active în firm ; § Dezastre naturale; § Demisii; § Gre eli în lan la nivel administrativ; § Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului; § Un plan i un program al resurselor ineficient; § Schimb ri politice majore; § Întârzieri pe drumul critic. Este foarte util s preg ti i aceste planuri de contingen în paralel u planul ini ial de lucru. Planurile de contingen sunt strâns legate de monitorizarea proiectului: dac indicatorii de monitorizare nu sunt atin i sistematic atunci este absolut necesar s schimb m modul de lucru. Este recomandabil s se schimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nu reînnoie te haina ci o urâ te
  • 148 Deci planificarea de contingen caut s identifice dinainte acele aspecte din planul de baz care pot e ua, s decid modul în care vor fi confruntate situa iile adverse i s ofere preg tire în acest sens. Implicit, planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuie incorporate ca elemente ale oric rui tip de plan. Obligatoriu, trebuie s inem minte cele dou întreb ri cheie: § Ce anume ar putea s mearg r u? § Ce-ar fi dac s-ar întâmpla … ? Planurile de contingen pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau riscuri de grup. Planificarea de contingen se face fie în acela i timp fie dup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauz . Planurile de contingen pot merge de la alocarea unor fonduri b ne ti pentru acoperirea dep irilor minore pân la planificarea ampl a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiec rei op iuni alternative definite trebuie s -i fie identificate avantajele i dezavantajele, iar varianta optim trebuie prezentat conducerii în vederea aprob rii. Strategiile generale care pot fi adoptate în alc tuirea unui plan de contingen sunt: § S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op iuni trebuie s fie cut în cuno tin de cauz , nu pentru c nu a avut nimeni timp s caute alte posibilit i); § S se preg teasc dinainte proceduri alternative descrise în detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel încât s se reia activitatea din punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative are s fie adoptate în momentul materializ rii riscului; § S se discute cu celelalte organiza ii interesate (client, contractor, subcontractor) anumite angajamente privind disponibilizarea unor resurse i facilit i necesare în situa ia materializ rii riscului (PRINCE, 1993). În func ie de natura riscului, planurile pentru situa ii neprev zute pot fi destul de detaliate. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul puternic, s-ar putea s fie în elept s distribui i copii ale planului de contingen detaliat c tre to i participan ii posibili sau chiar s organiza i o repeti ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie f cut dac riscurile se materializeaz . Repeti ia general are meritul de a scoate în eviden eventualele defecte ascunse ale planului de contingen , permi ând managerului de proiect s -l modifice în func ie de acestea. 2. Elaborarea unui plan de contingen Exist trei pa i în planificarea de contingen : § Decide i ce situa ii pot interveni; § Evalua i consecin ele i impactul lor poten ial asupra proiectului;
  • 149 § Decide i în leg tur cu modalitatea de a reduce sau de a anihila poten ialul cu efecte adverse. Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ce ai formulat toate întreb rile critice de genul „Ce ar fi dac … ?”, s g se ti i spunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s nu ajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen , deoarece este costisitoare aceast schimbare. Identificarea riscurilor poten iale presupune parcurgerea cu seriozitate a unor etape: § Defalca i fiecare sarcin în componente mici (am realizat aceasta cu ajutorul WBS); § Preg ti i-v s suprapune i unele activit i din plan; § Fi i aten i la comunicarea cu oamenii i la coordonare; § Acorda i-v cât mai mult timp de gândire la început; § Alc tui i o list de furnizori sau consultan i de încredere; § Prevede i unele rezerve de timp i de resurse. Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten iale este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin care se elibereaz gândirea, fiind scoas din tiparele ei obi nuite. Cei care particip la o sesiune de brainstorming, î i stimuleaz reciproc creativitatea: ideile noi genereaz la rândul lor alte idei noi. Cerin a de baz este: nu critica i nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiect este adunat , iar membrii sunt ruga i s identifice cât mai multe modalit i de ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz . Exist , îns , i câteva obstacole în activitatea de brainstorming: § Atitudinea oamenilor; § Poate s par unora for at i artificial, senza ie care genereaz reticen a fa de demers; § Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai dificil s fie generate multe i noi idei; § Prezen a efilor în grup poate inhiba multe idei; § Acela i lucru se poate întâmpla i dac exist observatori str ini. Foarte important este, s v întoarce i la proiecte mai vechi dar similare cu cel la care lucra i. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechi reg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu ia pentru ele. Prezent m un exemplu de lucru în paralel: în acela i timp este elaborat atât planul de lucru dorit ini ial, cât i planul de contingen . Proiectul este organizarea unei nun i.
  • 150 Planul original Planul de contingen Ceremonia de cununie are loc în gr dina restaurantului Ceremonia de cununie are loc în restaurant Scaunele pentru invita i sunt instalate în gr din Personalul restaurantului este instruit s bage scaunele în restaurant dac vântul începe s bat foarte tare Dac ceremonia se va desf ura afar atunci nu va fi nici o problem cu aerisirea Dac ceremonia se va desf ura în restaurant atunci aerul condi ionat trebuie declan at imediat Exist umbrele de soare pentru a evita insola ia Dac plou , angaja ii restaurantului sunt preg ti i cu umbrele de ploaie pentru a-i ajuta pe invita i s intre în restaurant f s se ude Sursa: Mintzer, 2002: 232 Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori mult mai complex . O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar este matricea planific rii de contingen . Pe vertical , se listeaz fiecare problem posibil . Pe orizontal se listeaz severitatea fiec rei probleme. Problem poten ial Pierderea vie ii Pierdere financiar masiv Pierdere de resurse Pierdere de imagine Comunicarea Defec iuni tehnice Planul de aprovizionare este întârziat Demisii în lan Schimbarea locului unde era planificat ini ial s se desf oare proiectul Sursa: Mintzer, 2002: 233 Se folose te acela i sistem de notare ca i la matricea de evaluare a op iunilor: 1 = severitate foarte sc zut , 5 = severitate foarte ridicat . Dac aceast matrice a planific rii de contingen ne ajut s list m poten ialele probleme în ordinea impactului lor, atunci avem nevoie i de un instrument care s ne ajute s g sim solu ii pentru fiecare dintre aceste probleme, mai cu seam a celor cu severitate maxim . Acest instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.
  • 151 1. Descrierea problemei 2. Pericole poten iale legate de ea 3. Putem gestiona problema sau este incontrolabil ? 4. Descrierea manierelor contingente de ac iune 5. Listarea costurilor pentru punctul 4 6. Listarea resurselor adi ionale pentru punctul 4 7. Estimarea timpului necesar pentru implementarea elementelor identificate la punctul 4 8. Responsabilii pentru implementarea elementelor identificate la punctul 4 9. Efectele pe care elementele de la punctul 4 le au asupra altor sfere ale organiza iei, ale stakeholderilor, ale indivizilor din cadrul echipei de proiect
  • 152 10. Concluzii i arhivare Sursa: Mintzer, 2002: 234-235 Planificarea de contingen poate fi reprezentat astfel: Fixarea obiectivelor Plan ini ial Scenarii Plan ini ial Plan de contingen Plan flexibilizat Monitorizarea desf ur rii activit ii Luarea de m suri pe baza monitoriz rii Ajust ri aduse activit ii Nu intervenim Revizuirea obiectivelor Abordare reactiv Abordare proactiv Sursa: Milo , 2000. Factorii care pot influen a planificarea sunt: § Resursele disponibile; § Banii necesari; § Timpul disponibil; § Timpul necesar; § Banii disponibili; § Obiectivele companiei; § Obiectivele proiectului; § S rb torile bancare; § Schimb rile la nivel managerial; § Calit ile diferite ale membrilor echipei; § Cerin e dictate de existen a altor proiecte; § Concedii anuale individuale. În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. De i l-am discutat i mai sus, ad ug m câteva cuvinte datorit importan ei acestuia. Scenariul reprezint o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reune te punctele de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au urm toarele utiliz ri: § Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen ; § Integrarea datelor ob inute în urma previzion rilor; § Explorarea viitorului i a perspectivelor;
  • 153 § Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare; § Educa ie organiza ional . Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape: § Analiza problemelor poten iale – generare de idei i gruparea acestora pe categorii; § Selec ie grupuri de idei; § Estimare costuri, timp i programare resurse; § Realizarea planurilor de contingen . În finalul acestui capitol dorim s list m câteva probleme majore ale planific rii de contingen : § Costurile ridicate cu strângerea de informa ii necesare; § Dificultatea definirii clare a obiectivelor; § Interese i obiective divergente; § Gândirea creativ cere timp; § Gândirea de grup; § Evaluarea variantelor cere timp; § Incertitudinea r mâne prezent . Sintez pentru traininguri Planurile de contingen Ce sunt ... În situa ii de criz , solu iile standard sau cele mai frecvent utilizate s-ar putea s nu func ioneze. De aceea, pe baza unei analize de previzionare, se elaboreaz alternative de interven ie. Aceste alternative sunt planurile de contingen . Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz : analiza SWOT, analiza PEST(LE), fereastra lui Johari, grila priorit ilor.
  • 154 Planurile de contingen Analiza SWOT Este utilizat pentru a analiza mediul intern i extern apropiat al organiza iei. üStrenghts (Puncte tari) üWeacknesses (Puncte slabe) üOpportunities (Oportunit i) üThreaths (Amenin ri) Strenghts Weacknesses Opportunities Threaths Strategia S-O Maxi-Max Strategia S-T Maxi-Min Strategia W-O Mini-max Strategia W-T Mini-min Planurile de contingen Analiza SWOT Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor. Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu. Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.
  • 155 Planurile de contingen Analiza PEST(LE) Este utilizat pentru a analiza mediul extern îndep rtat al organiza iei. Se refer la analizarea factorilor: üPolitici (rela iile cu alte institu ii ale statului, cerin ele de la nivel european, rela iile dintre subunit ile institu iei etc.) üEconomici (pre urile, ratele dobânzilor, ratele de schimb valutar, impozitele i taxele, infla ia, cre terea sau declinul economic) üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari, valorile cet enilor etc.) üTehnologici (resursele tehnologice necesare, de in torii resurselor respective) üLegali (legisla ia în vigoare) üEcologici Planurile de contingen Fereastra lui Johari Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal, acest instrument poate fi utilizat i la nivel interorganiza ional. Teoria sa este aceea c adev rata comunicare este posibil numai printr-un schimb de cuno tin e. Utilitatea la nivel interorganiza ional: stakeholderii trebuie s primeasc informa ia care îi satisface, organiza ia care o furnizeaz p strând astfel limite acceptabile ale discre iei.
  • 156 Planurile de contingen Fereastra lui Johari Lucruri tiute de organiza ie Lucruri tiute de stakeholderi DA NU Zona deschis Zona oarb Zona ascuns Zona închis DA NU Planurile de contingen Grila priorit ilor Asigur un mod ra ional i structurat de determinare a priorit ilor i în consecin de alocare a resurselor de bani sau timp, de exemplu. Aceast gril prive te prioritatea ca fiind alc tuit din dou componente: importan i urgen : Prioritate = Importan X Urgen Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac nu este de importan maxim ; lucrurile ignorate azi devin probleme mâine
  • 157 Planurile de contingen Grila priorit ilor Urgen Importan DA NU NU DA Planurile de contingen Când sunt implementate ... üDefec iuni tehnice majore üReducerea drastic a for ei de munc active din organiza ie üDezastre naturale üDemisii üGre eli în lan la nivel administrativ üGrave probleme de comunicare în cadrul proiectului üUn plan i un program al resurselor ineficient üSchimb ri politice majore
  • 158 Planurile de contingen Strategii pentru situa iile de contingen üNu face i nimic când situa ia este mult prea nesigur i consecin ele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar degenera. ü uta i s ob ine i informa ii suplimentare când decizia este foarte important i nu foarte urgent . Aceast strategie este specific managementului japonez. Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii ca scuz pentru a nu lua o decizie. üReac iona i complet diferit când publicul are o imagine preconceput asupra ce trebuie s face i. üCu toate riscurile, înainte când lipsa de reac ie clar duce la deprecierea imaginii institu iei. Planurile de contingen Trei pa i în planificarea de contingen 1) Decide i ce situa ii (de criz ) pot interveni 2) Evalua i consecin ele i impactul lor poten ial asupra institu iei 3) Decide i care este cea mai potrivit strategie de ac iune
  • 159 Planurile de contingen O posibil structur a planului de contingen 1)Descrierea problemei 2)Pericole poten iale legate de ea 3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ? 4)Descrierea manierelor contingente de ac iune 5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune 6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente de ac iune 7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor contingente de ac iune 8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de ac iune 9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asupra stakeholderilor 10)Concluzii i arhivare Planurile de contingen Matricea de evaluare a op iunilor Nu toate alternativele de ac iune au aceea i valoare: unele sunt mai bune decât celelalte. Acest instrument ne permite s alegem, într-o manier relativ obiectiv , op iunea cea mai adecvat .
  • 160 Planurile de contingen Matricea de evaluare a op iunilor Op iuni Criterii de evaluare a op iunilor Op iunea 1 Op iunea 2 Op iunea 3 ..... Op iunea n Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 ...... Criteriul n Planurile de contingen Matricea de evaluare a op iunilor Fiecare op iune prime te o not pentru fiecare criteriu. Notele sunt de la 1 la 10, asemenea sistemului de note colare. Câ tig op iunea care are punctajul cel mai mare.
  • 161 Capitolul XIII Încheierea proiectului. Metoda PRINCE 1. Încheierea proiectului a cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document oficial de autorizare a cheltuielilor, i sfâr itul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficial . Nota formal de închidere a proiectului trebuie s fie un simplu formular dar care s con in urm toarele informa ii (Lock, 1996: 493): § Denumirea proiectului; § Num rul proiectului; § Data efectiv de închidere a proiectului; § Motivul închiderii proiectului; § Alte instruc iuni speciale; § Semn tura de autorizare a închiderii proiectului; § Lista celor c rora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l primesc ar trebui s se numere cel pu in persoanele care au primit nota de autorizare a începerii proiectului. Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei de proiect s înve e din gre eli. De aceea nu este corect s trecem foarte rapid peste aceast etap . La sfâr itul proiectului putem considera c avem cu mult mai mult experien decât la început. Am înv at lucruri noi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri. Documenta ia de final de proiect, care ulterior ar trebui s îi ajute i pe al ii s înve e, ar trebui s includ informa ii despre toate etapele ciclului de via al proiectului. Aceast documenta ie se realizeaz de c tre membrii echipei de proiect, stakeholderi i finan atori. Pe baza unor discu ii libere c uta i s afla i ce cred ace tia c a func ionat i ce nu a func ionat. Apoi încerca i s afla i de ce cred aceste lucruri. Pune i întreb ri precum: § Cât de adecvat a fost planificarea? § Cât de mari sunt varia iile între estim ri i realitate pe palierele cost, timp, resurse? § Cum a func ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia de leadership a fost cea potrivit ? § Ce ac iuni corective se pot aplica? § Managementul riscului a func ionat? § Ce gre eli au ap rut? Au fost acestea fortuite sau nu? § Ce putem spune despre dinamica lucrului în echip ? § Etc.
  • 162 Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap , deoarece nu le place admit c au gre it. Încurajând echipa s fie onest este mai util decât s ascundem aspecte care se vor repeta cu siguran i în viitor. Discu iile finale înt resc coeziunea echipei. Dincolo de înv area din practic , faza de încheiere a proiectului are justificare cât se poate de pragmatic . În aceast faz managerul de proiect trebuie: § S se asigure c toate activit ile din proiect s-au finalizat; § S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi capitolul special dedicat); § S se întâlneasc cu stakeholderii, sponsorii, i oricine altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizarea proiectului; § S finalizeze toate opera iunile economic legate de proiect, inclusiv plata facturilor; § S se asigure c toat documenta ia a ajuns la cine trebuia; § S se întâlneasc cu membrii echipei pentru a le mul umi pentru colaborare i eforturile depuse; § S redefineasc responsabilit ile în cadrul organiza iei a celor care au f cut parte din echipa de proiect; § S returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat; § S organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului! În încheierea acestui subcapitol dorim s punct m importan a evalu rii personalului i a oferirii de feedback. Pot fi evaluate urm toarele func iuni: cunoa terea prezentei slujbe; judecata; atitudinea fa de slujb , supervizor, al i angaja i i departament în sine; efortul depus; conduita la locul de munc ; calitatea muncii; creativitatea i ini iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management Association, 1984 în Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86). Evaluarea personalului: § Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ile angaja ilor i în stabilirea retribu iilor i cre terilor de salarii; § Este punctul de plecare în promovarea angaja ilor sau în plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calit ile lor; § Este atât punct de plecare în monitorizarea selec iei, preg tirii, evolu iei i dezvolt rii personalului, cât i urmare a acesteia. Dac un num r mare de angaja i lucreaz în mod constant sub nivelul tept rilor, e posibil s fie nevoie ca modalit ile de selectare s fie rev zute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de preg tire (training) pentru personal. Sunt utilizate urm toarele metode de evaluare: Metoda obiectiv : m sur tori cantitative ale eficien ei muncii angaja ilor: evolu ia vânz rilor, cre terea num rului de cereri, num rul de scrisori primite, mul umiri, recomand ri, reclama ii etc., bani ob inu i din
  • 163 sponsoriz ri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate desf urat i trebuie adaptate în func ie de tipicul companiei i al muncii evaluate. De asemenea, managerul trebuie s in seama de circumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile, cu alte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st în spatele cifrelor pe care le evalueaz ; Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul de performan al angaja ilor raportându-se la un anumit standard, în func ie de care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei mai slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale activit ilor sau tr turilor angaja ilor: rapiditate, eficien , punctualitate, calitatea i cantitatea muncii, capacitate de în elegere, interdisciplinaritate sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante); Metoda analizei tr turilor de caracter este centrat pe analiza unor factori ca: loialitate, dependen , posibilit i de comunicare, calit i de lider etc. Calit ile analizate trebuie s fie relevante în raport cu profesia sau activitatea prestat ; Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz activitatea i este important mai ales în profesiuni care presupun contacte interumane: modul în care persoana abordeaz i structureaz activit ile, rela iile cu colegii, clien ii, partenerii etc. Însu irile unui bun jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c tre angajator: § sim ul tirii: capacitatea, sim ul înn scut sau dobândit de a intui unde se g sesc subiecte interesante, de a g si cel mai potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de intervievat etc.; § viteza de reac ie: st pânirea modalit ilor de ob inere cât mai rapid a informa iilor necesare; capacitatea de a elabora rapid i corect materialul final; § capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase; § sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie când i cum s se gr beasc : s fie bine organizat, s fie eficient cu timpul u pentru a se putea încadra în timpul de produc ie; § sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor (m surabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita st lm cirile, timpii mor i sau spa iile neacoperite; § capacitatea de gândire strategic i tactic ; § bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale, în func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei, de a nu se pierde în am nunte sau de a nu omite lucruri importante; § angajarea f rezerve fa de îmbun irea calit ii muncii sale; § precizie i acurate e în gândire, în exprimare, în observare; § toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afara institu iei cu care intr în contact; § capacitatea de a cl di rela ii calde, prietenoase, bazate pe încredere;
  • 164 § capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a empatiza; § disponibilitatea i abilitatea de ascultare; § curiozitatea; § perseveren a; § neutralitatea. Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii. Aceast metod este recomandat în cazul activit ilor cu rezultate cuantificabile: num r de comenzi, cre terea vânz rilor, profit, reducere de cheltuieli, fonduri ob inute, economii etc. În mass-media, rezultatele sunt ar tate de vânz ri (în presa scris ), de audien , de num rul de scrisori venite la redac ie. Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui an de munc în func ie de performan ele din ultima lun , discrimin ri pe criterii de vârst , sex, ras etc. Rezultatele evalu rii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul trebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziile referitoare la persoana evaluat . Acest proces, numit i feedback de performan , reprezint pentru angajat punctul de plecare în autoevaluare; el poate aprecia ce face bine i ce nu, de ce managerul ac ioneaz într-un fel sau altul i poate afla tehnici, metode, posibilit i de preg tire în vederea îmbun irii calit ii muncii sale. Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, în Armstrong, 2003: 455) astfel: „Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performan a unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate în performan a individului sau a grupului respectiv”. Prezent m un model posibil în acest sens: Armstrong (2003: 460-461) enumer urm toarele avantaje ale feedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentru Managementul Performan ei, 1997): § „oamenii î i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului cum sunt percepu i de ceilal i i mai ampl decât ar fi fost posibil înainte; Manager Angajat Subaltern Colegi de acela i rang Colegi de rang superior Clien i Alte surse
  • 165 § se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor i a relevan ei acestora; § managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei au nevoie de dezvoltare; § li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit ii în leg tur cu propria performan ; § se ajunge în evaluarea nivelului de performan la acceptarea principiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate; § este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis – sunt acceptate idei i perspective noi; § se ajunge la înt rirea competen elor dorite de organiza ie; § li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei; § sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ, departament i organiza ie ca întreg; § contribuie la îmbun irea moralului sau a climatului de munc etc.” 2. Metoda PRINCE În aceast sec iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general a metodei PRINCE, urmând ca în edi ia viitoare a lucr rii s detaliem. PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, a a cum se vede în figura de mai jos. Desf urarea proiectului Lansarea proiectului Ini ierea proiectului Managementul frontierelor etapei Închiderea proiectului Planificarea Controlul etapei Managementul pred rii produsului Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruia dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat apoi în mai multe subprocese. În partea de sus a figurii se afl procesul de direc ionare a proiectului, pe care comitetul de proiect îl desf oar pe toat durata de via a proiectului. Se prezint modul în care cele patru procese conduse de comitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului, ini ierea proiectului, managementul frontierelor etapei, închiderea proiectului. Aceste patru
  • 166 procese reprezint activit ile de nivel înalt ale managementului de proiect, prin urmare, este de a teptat s existe interac iune cu comitetul. Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul pred rii produsului este procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale. Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese, pentru c poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele. În metoda PRINCE exist doi termeni esen iali: etapa i produsele. Etapa este o diviziune a proiectului, definit din ra iuni manageriale. Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap . Produsele se refer la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar rezultatele finale, ci i orice alte produse care deservesc scopuri de management sau de calitate. O intrare în sensul de input într-un proiect, poate fi numit i ea produs. Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente, procese i tehnici. Componente Denumirea Descriere Organizare Structura organizatoric a proiectului Planuri Tipuri de control Verific ri i rapoarte Etape Subset de activit i conduse ca un tot unitar Managementul riscului Analiz i management Calitate Satisfacerea cerin elor clientului Managementul configura iei Instrument de urm rire a produselor proiectului Controlul schimb rii Autoritatea privind schimbarea i integritatea acesteia Procesele Lansarea proiectului Activit i pre-proiect Ini ierea proiectului Atragerea implic rii în prima etap Direc ionarea proiectului Procesele care au loc în comitet Managementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru procesul decizional cu privire la etape Controlul etapei Managementul curent al proiectului Managementul pred rii produsului Executarea i furnizarea produsului prev zut în proiect Încheierea proiectului Închidere controlat a proiectului Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor procese
  • 167 Tehnicile Planificare pe produs Tehnici pe baz de produs: planificare, descrieri ale modului de redactare, diagrame ale fluxului de produc ie Controlul schimb rii Etapele controlului schimb rii Tehnici de verificare a calit ii Procedura de verificare Tehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fi iere necesare
  • 168 Capitolul XIV Benchmarking 1. Defini ia benchmarkingului Reprezint o încercare a organiza iei de a- i îmbun i performan ele, înv ând din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza ii. Benchmarkingul este o activitate continu : se ajusteaz procesele interne esen iale ale organiza iei, se monitorizeaz performan a, se fac compara ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob inute în domeniu i es analizeaz schimb rile posibile. În situa iile în care organiza ia î i ob ine informa iile despre aceste procese esen iale în cadrul unui parteneriat sau a unei cooper ri cu alte organiza ii, se presupune c va oferi i ea, la rândul ei, partenerilor date necesare, pe durata colabor rii. Benchmarkingul este îndreptat mai ales, c tre în elegerea proceselor care duc la lipsa de performan , lucru ce permite cunoa terea metodelor care duc la ob inerea unor performan e mai bune. Benchmarkingul ofer managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. Benchmarkingul genereaz un num r de avantaje: § stabilirea unor obiective de performan despre care se poate demonstra c sunt realizabile; § accelerarea i managementul schimb rii; § îmbun irea proceselor; § concentrarea asupra mediului extern; § în elegerea sistematic a performan ei la nivel de excelen . Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu, care, pentru a avea succes, reclam o important investi ie de timp resurse. Benchmarkingul implic analiza proceselor nu doar a rezultatelor, identificând decalajele dintre performan a realizat i cea dorit i oferind informa ii cu privire la modul în care pot fi înl turate aceste decalaje, în urma analizei proceselor. 2. Tipuri de benchmarking Exist urm toarele tipuri de benchmarking:
  • 169 Intern Se compar opera iuni similare din cadrul unei organiza ii Competitiv Se compar performan a cu a celor mai buni dintre concuren ii direc i Func ional Se compar metodele folosite de aceea i func iune în diferite companii cu procese similare Generic Se compar procesele cu cele desf urate în alte organiza ii Sursa: Camp, 1995: 16 Cu toate c îi sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificil de implementat. Printre problemele implement rii benchmarkingului se num : § decizia asupra activit ilor sau proceselor care s fie considerate etalon i comparabilitatea lor cu activit ile sau procesele din organiza ia dvs. § alegerea organiza iei care poate fi considerat lider în domeniu care s ofere etaloanele necesare § opozi ia personalului § constrângerile legate de resursele disponibile § confiden ialitatea în ob inerea informa iilor de la alte organiza ii § faptul c deosebirile de performan pot fi generate de diferen ele dintre cuno tin ele, aptitudinile, resursele i cultura personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare succes într-o organiza ie pot s nu aib acela i efect dac sunt aplicate la alta § benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicile curente, i mai pu in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inova iile. Totu i, peste aceste limite, se poate trece dac gândim astfel: § cunoa terea propriei opera iuni, atât punctele forte cât i sl biciunile § cunoa terea acelor organiza ii care exceleaz incluzând liderii, competitorii § fixarea unor inte pentru men inerea m surilor de performan ; încorporarea celor mai bune practice § m surarea rezultatelor i aspirarea continu c tre o performan superioar .
  • 170 Bibliografie Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practic . Bucure ti: CODECS Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c tâi pentru oricine dore te s i porneasc propria afacere. Bucure ti: CODECS Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este i ce nu este teambuilding-ul” în Manager, nr. 1 Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan for Success. Proffesional Company Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page, Limited Data Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Prelua i conducerea. Aptitudini interpesonale pentru managerii de proiect. Bucure ti: Editura CODECS Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects. Chapman & Hall, London Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura comunicare.ro Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource Management. Edinburgh: Longman Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen e de management al proiectelor în organiza ia orientat spre proiecte în J. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower de Management de Proiect . Bucure ti: Editura CODECS Gray, S. (1994). Comunicare particular Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San Francisco: Sybex Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti, ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane, trainer Alexandrina Deaconu. Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estim ri i contracte. CODECS
  • 171 Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie a Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucure ti: Editura CODECS M. Lupu. (1994). „Cum se întocme te un plan de afaceri” în Idei de afaceri, nr. 4(9) Milo , Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book. Massachusetts: Adams Media Corporation Ni , Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echip )” în Manager, nr. 1 Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University PRINCE. (1993). User s Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment and Management Methods], HMSO, London R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management. Paris: Les Editions d’Organisation Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative approaches: a practical exploration în Management Learning, vol. 31, nr. 2 Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management Association Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat Turner, Rodney. (2004). „Proiectele i managementul proiectelor” în Rodney Turner i Stepen Simister. Manualul Gower de management de proiect. Bucure ti: CODECS
  • 172 Index Abbilities.................................. 77 Ac iuni..................................... 55 Activit i........55, See pachete de lucru ACWP..................................... 74 Analiza mediului extern îndep rtat ...See Analiza PEST Analiza PEST.......................... 18 Analiza postului.....................120 Analiza i definirea posturilor 120 Arborii de decizie .................... 46 BCWP..................................... 74 BCWS..................................... 74 Bugetul.................................... 73 Cauzele întâmpl toare.......... 106 Cauzele sistematice..............106 Cererea de aprovizionare........ 80 Cererea de ofert .................... 78 Ciclul de via al unui produs .... 8 Ciclul de via al unui proiect .... 9 Clientul extern........................... 7 Clientul intern............................ 7 Condi ionare de tip demarare- demarare............................. 65 Condi ionare de tip finalizare- demarare............................. 65 Conditionare de tip finalizare- finalizare.............................. 66 Condi ionare tip demarare- finalizare.............................. 66 Confirmarea comenzii ............. 81 Coordonatorul....................... 100 Costuri de capital .................... 70 Costuri de exploatare.............. 70 Costuri directe......................... 71 Costuri financiare.................... 71 Costuri fixe.............................. 71 Costuri indirecte sau de regie . 71 Costuri variabile ...................... 71 CPI.......................................... 74 Criteriile S.M.A.R.T ................. 51 CTC ........................................ 74 CV........................................... 74 Deciziile................................... 42 Neprogramate ..................... 42 Programate.......................... 42 Desfiin area sau “destr marea” ............................................ 95 Designerul.............................100 Destinatari.............................137 Diagnostic al organiza iei ........20 Diagrama cauz - efect ...........48 Diagrama Gantt.......................60 Diagrame os-de-pe te.............48 Documenta ia de final de proiect ...........................................161 Drumul critic ............................64 ECAC ......................................75 ECD.........................................75 Echipa .....................................83 Emiterea comenzii...................80 Estim rile ................................72 Aproximative........................72 Comparative ........................72 De fezabilitate......................72 Definitive..............................72 Etape.........................................9 Etapele dezvolt rii echipei.......94 Etapele procesului de planificare .............................................53 Evaluarea..............................132 Evaluarea furnizorilor ..............78 Evenimentele ..........................62 Expedierea..............................81 Factorii ecologici......................18 Factorii economici ...................19 Factorii politici .........................19 Factorii sociali .........................19 Factorii tehnologici ..................18 Faz ........................................55 Faze ..........................................9 Feedback-ul circular...............164 Finalizatorul...........................101 Fi a de post...........................120 Fi a postului..........................120 Formarea.................................94 Func ionarea ...........................95 Impact .....................................23 Indicatori de monitorizare......129 Inspec ie intern a produselor.82 Investigatorul de resurse.......100 Leadership-ul bazat pe principii ...........................................126 Leadership-ul charismatic .....127 Leadership-ul de tip A, J si Z.124 Legi ale muncii în echip .........84
  • 173 Lista restrâns ...................... 123 Listele ..................................... 46 Livrare i facturare .................. 82 Logical framework approach... 22 Logical framework matrix ........ 23 Lucr torul în echipa ..............101 Managementul costurilor......... 70 Managementul proiectelor....... 11 Marjelor de timp ...................... 64 Matrice de analiz a stakeholderilor..................... 23 Matricea de evaluare a impactului problemei............ 22 Matricea de evaluare a impactului solu iei ................ 23 Matricea de evaluare a op iunilor ............................................ 49 Matricea obiectivelor i metodelor ............................ 12 Matricea planific rii de contingen ........................ 150 Metode de evaluare ..............162 Metode de evaluare a riscurilor .......................................... 111 Milestone......... See momentul de referin Modalit i de identificare a riscurilor............................. 108 Modelatoru............................ 100 Modelul Bucla decizional ....... 43 Modelul lui Blake i Mouton ..128 Modelul lui Simon.................... 42 Momentul de referin ............. 60 Momentul de start ................... 63 Momentul maxim de demarare64 Momentul minim de începere.. 63 Monitor-evaluatorul ............... 100 Monitorizarea ........................ 129 Nodurile................................... 62 Normarea................................ 95 Nota formal de închidere a proiectului.......................... 161 Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S.... 51 Organigramei proiectului......... 56 Outcome ................................. 23 Output..................................... 23 Pachete de lucru..................... 55 PB........................................... 75 Performan a unui produs........... 8 PEST ...................................... 14 Planificarea .......................52, 53 Planificarea resurselor.............77 Planul de afaceri....................135 Planul de resurse ....................77 Planului de management al riscului ...............................112 Planuri proactive......................52 Planuri reactive .......................52 Planurile de contingen ........147 Proces.......................................6 Procesul de identificare a riscurilor.............................107 Produs.......................................8 Program ....................................6 Programarea ...........................54 Programarea cu resurse limitate .............................................78 Programarea cu timp limitat ....79 Programarea resurselor ....78, 79 bufnirea...............................95 Realizatorul .............................99 Recep ia produselor ................82 Recrutarea ............................116 Recrutarea extern ................117 Recrutarea intern .................117 Re ele cu activit i pe s geat 62 Riscul ....................................106 Scenariu................................152 Schi a explicit ........................18 Selectarea furnizorului.............80 Selec ia .................................123 Sfera financiar .....................107 Sfera managerial .................107 Sfera resurselor umane.........106 Sfera tehnic .........................107 Skills........................................77 SPI ..........................................75 Stakeholderii ...........................21 Strategii distincte de reducere a riscurilor.............................109 Structura de alocare a activit ilor................ See Work Breakdown Structure Studiul de fezabilitate ..............14 Sustenabilitatea.....................140 SV ...........................................75 SWOT ...............................14, 20 Teambuilding-ul.....................101 Tehnica celor trei puncte.........69 Tehnica Delphi ........................69
  • 174 Tehnica Delphi l rgit ............. 69 Triunghiul obiectivelor unui proiect.................................. 12 Urgentarea aprovizion rii........ 81 WBS..........See Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure .....55 Zona afectivit ii: .....................95 Zona puterii .............................96 Zona sarcini.............................96