Management de proiect editia ii v1

Paul MARINESCU

Management de proiect

Bucure ti
2007

1

Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2
INTRODUCERE .....................................................................................................................5

PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6
1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6
2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7
3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7
3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8
3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13
3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13

CAPITOLUL II........................................................................................................................14

ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14
1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14
1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16
1.2 Analiza PEST............................................................................................................17
1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17
1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18
1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20
2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21
2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22
2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22
A. Logical framework approach.................................................................................. 22
B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23
APLICA IE ...........................................................................................................................26
SINTEZ PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30

CAPITOLUL III....................................................................................................................41

ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41
3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42
3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42
3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43
3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46
3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46
3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46
3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48
3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49
APLICA II............................................................................................................................49

CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51

MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51
1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51
2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52
3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54
4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55
4.2 Momentele de referin .............................................................................................60
4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60

2

4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62
4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65
A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65
B. Mod de construire................................................................................................... 66
C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67
D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69
APLICA II............................................................................................................................69

CAPITOLUL V........................................................................................................................70

MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70
1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72
3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72
4. BUGETUL .........................................................................................................................73
5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74

CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76

MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76
1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76
2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78
3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79

CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83

MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83
1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ........... 83
2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94
2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94
2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95
3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99
4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101
APLICA IE. ........................................................................................................................ 105

CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106
2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107
4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109
5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111
APLICA IE. ........................................................................................................................ 114

CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115
1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115
1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116
1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116
1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120
1.4 Selec ia................................................................................................................... 123
2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126

3

2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127
2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128

CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129

MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129
1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129
2. EVALUAREA................................................................................................................... 132
APLICA IE. ........................................................................................................................ 134

CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135

PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 135
2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136

CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147

PLANURILE DE CONTINGEN ....................................................................................... 147
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 147
2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN .................................................................... 148
SINTEZ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153
CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161

ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 161
1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161
2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165

CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168

BENCHMARKING................................................................................................................ 168
1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172

4

Introducere
Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la
cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor
programe de cercetare.

Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i
Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de
Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual.

Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e
sau resursele organiza ionale.

Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s
definim cât mai corect:
ü Resursele alocate i consumate;
ü Timpul de realizare;
ü Activit ile necesare;
ü Bugetul alocat.

În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din
con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit
func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în
introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun it
ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.

Autorul

5

Capitolul I

Proiectul i managementul proiectelor
1. Ce este un proiect?

Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte,
diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit
confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau
program.

Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie
(nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Orice
activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva
ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani
reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele
deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este
adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese.
Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este
aplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unor
centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în
implementarea noii legi de protec ie a copilului.

Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiect
aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager
de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect
astfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorim
tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea
din teren.

Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor:

§ Un proiect reprezint o ac iune unic ;
§ Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se
schimb în mod constant;
§ Nu se poate realiza un proiect f resurse;
§ Întotdeauna exist un buget;
§ Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program
de execu ie) e ueaz înainte de a demara;
• Proiectele se realizeaz numai în echipe.

6

O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :

• Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
departe criteriile SMART sau CARTE);
• Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar
în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la
analiza organiza ional );
• Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
• Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ;
• Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect
la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari);
• Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate;
• Proiectele trec prin mai multe etape.

2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem
spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este
un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f a
emite preten ia exhaustivit ii:
§ Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje
etc.;
§ Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.

3. Ce este managementul proiectelor?
3.1 Proiecte interne i proiecte externe

Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un
demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de
clien i: interni i externi.

Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii.
Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie
pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.

Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz
cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un
proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i

7

este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s
asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei,
pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist
îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la
anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit
de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .
Programul prin care firma de training i consultan va încerca s
îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.

3.2 Ciclul de via al unui proiect

Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de
exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu
mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez
ceva care nu exist (construirea unui alt canal).

Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via
al unui produs1. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat
cu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprinde
urm toarele etape i faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilit ii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat în uz;
b. Utilizarea produsului;
c. Între inerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea final a produsului din uz;
b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2.

Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:

1
Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i
„urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra
organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de
poluare produs , pericolul de explozie etc.)

8

Timp

Analiza Sinteza Exploatare Retragere

Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409)

Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design
(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar
real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a
prototipului.

Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect.
Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta
delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri
între conceptele managementului de proiect.

O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care
insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este
descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se
identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu
valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este
aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper
costurile);
2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i
se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul
proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac
proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut
finan area necesar ;

9

decizie / contract

DEFINIRE PLAN ORGANIZARE EXECU IE ÎNCHEIERE

analiza identificarea organizarea echipei emiterea ordinelor ob inerea
cerin elor sarcinilor de schimbare acordului
clientului
planificarea
studiul de analiza situa iei
fezabilitate succesiunii sarcinilor proiectului întocmirea
documenta iei
specifica iile identificarea instalarea
produsului la client
func ionale activit ilor critice

stabilirea rapoarte semn tura de
recrutarea personalului instrumentelor
dezvoltarea de asupra recep ie
scenarii de control proiectului

analiza estimarea timpului audit post-
cost-beneficiu i costurilor implementare
revizuiri asupra
bugetelor i mentenan
fixarea obiectivelor determinarea repartizarea calendarelor de
necesarului de lucr rilor lucr ri
personal

evaluarea valorii
compararea optimizarea valorii
alternativelor planificarea valorii

Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60)

10

3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea
nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se
demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac
performan a se abate de la plan, se iau m suri corective;
4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de
performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor
care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare
i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului
preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile
de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite
din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi
ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i
poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe
hârtie” ceea ce deja face de o via .

3.3 Ce este managementul proiectelor?

Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a
îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a
succesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i
fler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce
trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim.

Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s
devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare
dat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia.

Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
§ Procese de definire;
§ Procese de planificare;
§ Procese de ini iere;
§ Procese de organizare (team management);
§ Procese de control (monitorizarea);
§ Procese de încheiere.

11

anse mai
mici de
NU succes
Proiect

Metode
bine
definite

DA anse mai
mari de
succes

DA NU
Obiective bine definite

Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)

Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea,
performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în
vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate.
Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitatea
ne for eaz s ne raport m mereu la el.

Performan

Cost Timp
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)

12

3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect

Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat de
contextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot
influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere:
§ Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute
de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii);
§ Redistribuirea resurselor;
§ Climatul de munc ;
§ Complexitatea obiectivului.

3.5 Avantaje ale managementului proiectelor

Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai
cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne
deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale
managementului de proiect:
§ Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe;
§ Acumularea de experien ;
§ Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale;
§ Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
§ Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la
alta.

3.6 Limite ale managementului proiectelor

Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat
de om, i managementul de proiect are propriile limite:
§ Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de
proiect;
§ Sl birea coeziunii în func ionarea echipei;
§ Lipsa modelelor.

13

Capitolul II
Analiza mediului
i
analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului

Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s
demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.

O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii:
§ intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
§ extern apropiat (mediul concuren ial)
§ extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).

Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici

Mediul concuren ial

Furnizorii

Alte departamente

Departamentul dvs

Cump torii

Figura 4 Mediul organiza iei

1.1 Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în
urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale
i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor

14

materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale ale
clientului s fie satisf cute.

Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte:
§ Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :”
Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului?
§ Echipa managerial :
Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu?
Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce
proiectul?
§ Pia a:
Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
îmbun it?
Ø Cât de mare este pia a poten ial ?
Ø Care este dinamica pie ei respective?
Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ?
§ Concuren a:
Ø Care sunt principalii concuren i?
Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei?
Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de
echipa de proiect?
§ Costurile:
Ø Cât va costa demararea afacerii?
Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului?

Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin
care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic i
financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci când
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de
aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi
întreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri
posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.

Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie
definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.

Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i
autorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.

15

Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii:
§ implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
§ extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt
organiza ie);
§ înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii;
§ extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii
de produc ie.
§ etc.

Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape
generale:
§ organizarea ideilor proiectului;
§ culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare;
§ plasarea lor într-un cadru analitic.

1.1.1 Structura studiului de fezabilitate

Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de
natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , este
urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist
puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea
acestora.

Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urm toarele capitole:

§ Introducere:
Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorial );
Ø Ini iatorul proiectului;
Ø Background-ul al proiectului;
Ø Autori, participan i la proiect;
Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor.
§ Capacitatea pie ei i a produc torului:
Ø Studiul cererii si ofertei;
Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale
i secundare;
Ø Programul de produc ie;
Ø Capacitatea produc torului.
§ Resursele materiale:
Ø Caracteristicile resurselor materiale;
Ø Programul de aprovizionare.
§ Localizare si amplasare:
Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)

16

Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul
terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de
investi ie i de între inere);
Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii
de locuire);
Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte
ecologice).
§ Aspecte tehnice ale proiectului:
Ø Planul general al proiectului;
Ø Scopul proiectului;
Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare,
capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe
durata de via a proiectului);
Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de
piese de schimb);
Ø Lucr rile de construc ii.
§ Organizarea produc torului i costurile indirecte:
Ø Costurile pe centre de costuri;
Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
§ For a de munc :
Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective
manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de
selectare, costuri cu for a de munc productiv i
neproductiv );
Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,
cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
§ Graficul de realizare a proiectului:
Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor,
reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea
administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;
Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
§ Analiza financiar i economic
§ Concluzii i recomand ri.

1.2 Analiza PEST

1.2.1 Prezentare general

În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din
limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii
politici de cei legali (juridici).

17

Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al
organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei
singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s
inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.

Analiza PEST poate fi privit binivelar:
§ Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct
cuantificabili):
Ø factorii economici
Ø factorii tehnologici
§ Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
Ø factorii sociali
Ø factorii politici

1.2.2 Procesul de realizare

De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a
explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care o
realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri:
§ Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
ace tia (atât pozitive cât i negative)?
§ Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor?

Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat
(realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
§ Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m
invers procesul. Ne punem întreb rile:
Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea
proiectului?
v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s
facem o list cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le consider
esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de
pia , din alte proiecte etc.
v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine
opera ionalizate.
v Este posibil s rezulte o list lung de atribute.
Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se
re ine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez?
§ Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului.
Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:

18

Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i
produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ?
§ Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile:
Ø Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vârsta
iv. starea civil
v. etnia
vi. educa ia
vii. venitul
v agregate
viii. num rul celor care lucreaz part-time
ix. num rul celor care au dou slujbe
x. num rul omerilor
xi. num rul pensionarilor
Ø Sociologice
v tradi ionalism – modernism – postmodernism
v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei
comunit i
v etc.
§ Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de
guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta
proiectului. Putem spune c sunt factori informali.
Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor
estice; programele de finan are europene; politicile care
favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc.
Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când
acord autoriza iile etc.
§ Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei:
Ø pre urile energiei
Ø ratele dobânzilor
Ø ratele de schimb valutar
Ø impozitele i taxele
Ø infla ia
Ø cre terea sau declinul economic

Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, în
politologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru
dimensiuni.

19

Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.

1.3 Analiza SWOT

Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te
frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre
organismul uman i organiza ie.
Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere
urm toarele dou aspecte:
§ organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere
i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de
cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul
în cursul existen ei sale;
§ organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla
men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s
detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s
preg teasc adapt rile corespunz toare.

Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât
i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în
management, al c rei con inut principal const în identificarea punctelor
forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea
cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de
natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari.

Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte
tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats -
Amenin ri).

Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru
întreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i,
grupe de activit i, func iuni).

Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice.
S W
O Strategia S-O Strategia W-O
Maxi-Max Mini-max
T Strategia S-T Strategia W-T
Maxi- Min Mini-Min

Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor
tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor
tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.

20

Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu
Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.

Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz
cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:
P
E
Puncte tari Oportunit i
S
T
P
Puncte slabe Amenin ri E
S
T

2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii

Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i
la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii,
emi ând preten ii legate de materializarea proiectului

Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar
aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm
pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui
stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial mai
mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect.

Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de
aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri.
§ Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii
firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru
investi ia lor;
§ Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii)
care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt
interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii
produselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor;
§ Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc
dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat .

O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent
i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând
ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.

21

2.2 Analiza stakeholderilor

Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane
i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect.

2.2.1 Logical framework approach i Logical framework
matrix

A. Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea
mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi se
define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc.

Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.

Stakeholder Cum se Care Evaluarea Care este Evaluarea Rela ia cu Prioritizarea
manifest este interesului influen a pe influen ei alt stakeholderilor
problema interesul care o au în stakeholder
pentru lor? mediile
fiecare în organiza iei?
parte
(urm rile
ei)?
1 2 3 4 5 6 7 8=4+6
Se Se Cei mai
folose te folose te importan i
un sistem un sistem stakeholderi
de de sunt cei care
punctare punctare ob in punctajul
de la 1 de la 1 cel mai mare.
(capacitate (capacitate Se mai ine cont
minim ) la minim ) la i de rela iilor
5 5 lor cu al i
(capacitate (capacitate stakeholderi.
maxim ) maxim )

Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor

22

Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele Beneficiile Costurile Impactul
stakeholderului solu iei solu iei propriu-zis

Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor

O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:

Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se Capacitatea / Rela ia cu alt
manifest Motiva ia stakeholder
problema stakeholderului de a
pentru fiecare participa la
în parte redresarea situa iei
(urm rile ei)?
Se folose te un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minim ) la 5
(capacitate maxim )

Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între
trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale
(outcome) i schimb ri în profunzime (impact).
De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit
a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î i
propune:
§ output: tip rirea unui manual de bune practici
§ outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i
-l citeasc o dat într-o lun de zile
§ impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe
cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu.

B. Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint
într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matricea
alternativei alese.

1
Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în
continuare

23

Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s
poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s
nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz
transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci
insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii.

Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:

24

Descrierea Indicatori ai Surse din care Condi ii care Riscuri care pot
impactului, îndeplinirii sunt culese date trebuie îndeplinite împiedica
outcome-urilor, impactului, despre indicatorii pentru a fi atinse atingerea impact-
output-urilor / outcome-urilor, anterior defini i / impact-ul, ului, outcome-
Listarea output-urilor / ai Modalit i de outcome-urile, urilor, output-
activit ilor finaliz rii adecvate diseminare a output-urile / urilor / finalizarea
a fiec rei activit i informa iei pentru a fi adecvat activit ile
finalizate adecvat
activit ile
Impact

Outcome

Output-uri

Activit i

Tabel 4 Schema logic a proiectului

25

Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enun ate.

Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.
Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m
activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despre
acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat.

Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clar
defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.

Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul
poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.

Aplica ie

Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i
încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it.

Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse
diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)

Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.

>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei de Stat.

Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat

26

desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.

Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.

Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni efectueaza.

Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest, in special pe timp de noapte.

Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii unui stat politienesc.

Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor pasnici.

>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova

In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In

27

seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia …

Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.

>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.

Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute, au ramas in continuare in preajma cortului.

In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost

28

scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.

A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.

Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului
Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea
acestei institu ii.

FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i
stakeholderi. Folosind matricea de analiz a
stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii.

FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii de
relansare a imaginii Poli iei din Chi in u.

FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra
stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei.
Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s
stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului;
de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solide
acesteia.

FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u,
teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate
documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt
de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii
logice (logical framework matrix).

29

Sintez pentru traininguri

Stakeholderi
Nu exist o defini ie standard

Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns ,
majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast
no iune.

Diferen a între defini ii deriv din modul în care este
zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem
centrat pe oameni i / sau pe sarcin .

Stakeholderi
Exemple de defini ii

Iat câteva defini ii:
Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i
ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i
serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer .
http://www.ichnet.org/glossary.htm.
Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din
organiza ie sau un partener al acesteia.

Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te
rezultatele (outcome-urile) organiza iei .
http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.
Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care
beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.

30

Stakeholderi
Exemple de defini ii (continuare)

Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care
are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i
activit i organiza ionale .
http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.

Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a
sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea
din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari
publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt
exempli de stakeholderi locali .
http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm

Stakeholderi (de in tori de interese).
Cum trat m stakeholderii

• Principiul de baz al teoriei “de in torilor
de interese” este acela c orice
organiza ie trebuie condus spre
beneficiul tuturor “de in torilor de
interese”.

8

31

Stakeholderi
Tipuri
În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei
organiza ii:
üde in torii de ac iuni
üangaja ii
üfurnizorii
üclien ii
üpoten ialii investitori
üpoten ialii competitori
üautoritatea fiscal
üpl titorii de taxe
üinstitu iile guvernamentale
üpreo ii
10
üetc.

Stakeholderi
Tipuri (continuare)
Util este urm toarea clasificare teoretic :

indirec i

direc i
interni externi

32

Stakeholderi - analiz
Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum:
üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu
organiza ia la momentul t0?
üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu
organiza ia la momentul t0?
üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la
momentul t0?
üCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri de
lideri
opinie?

Etape (2)

1) Identificarea stakeholderilor (continuare)
În aceast etap se face o list cât mai complet de
stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai
concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s
li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!

Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu
stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece
organiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial este
amortizat ulterior.

33

Etape (3)
Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor
Cu ajutorul unui tabel, estima i:
ücare este influen a fiec rui stakeholder,
ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia
dvs.

Ne intereseaz combina ia între influen i interes.

Etape (4)
Stakeholder Pozi ie Influen Interes Obiective Obiec ii aduse
intern sau stakeholder activit ii
extern organiza iei la
organiza iei momentul t0

Ne intereseaz raportul:
Influen mare / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face ) i
Influen mic / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face bine)

34

Etape (5)

2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot,
primar, înv torul satului, reporter etc.

Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz
(de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv
sau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este
de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a
stakeholderilor

Etape (6)

Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,
unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen
maxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul de
notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i
cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de
atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe
ace tia

35

Etape (7)

Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde
1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,
exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de
ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista
stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit
interesului foarte ridicat, s devin , în timp o adev rat
problem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i în
vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4
i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x.

Etape (8)

Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din
organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare
cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face
parte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea c
organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont
de ceea ce el î i dore te.

36

Etape (9)

Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce.
Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea
cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezint
de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru
stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x)

Matricea de analiz a impactului
solu iei asupra stakeholderilor

Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru
problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor
solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m
matricea de evaluare a impactului solu iei asupra
stakeholderilor.

37

Matricea de analiz a impactului
solu iei asupra stakeholderilor
Stakeholder Obiectivele Ce câ tig Ce pierde Efectele în timp
stakeholderului stakeholderul de pe stakeholderul de asupra
urma solu iei alese? pe urma solu iei stakeholderilor
alese?

Matricea logic (LOGical
FRAMEwork matrix)

Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele
de comunicare între diferite entit i angajate în
managementul situa iei, este recomandabil s se
utilizeze urm toarea matrice.

Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie
cut i rezultatele a teptate.

38

FRAMEwork matrix)
Descriere Impact, Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri
Outcome, Output Impactului, Outcome- sunt cule i
// Listarea urilor, Output-urilor indicatorii
activit ilor // Indicatori de finalizare // Modalit i de
a activit ilor diseminare

Impact

Outcome

Output

Activit i

FRAMEwork matrix)

Output rezultat instantaneu al unei ac iuni

Outcome rezultat pe termen mediu generat de
finalizarea ac iunilor dintr-o categorie

Impact rezultat pe termen lung generat de
finalizarea tuturor ac iunilor

39

O ultim remarc ...

intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or
de urmat atunci când de in torii de interese se afl
într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este
acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor
stakeholders nu sunt poten ate de eventualele
alian dintre ace tia.
Stakeholder D

Stakeholder C Organiza ie Stakeholder A

Stakeholder B

40

Capitolul III

Abordarea structurat a deciziilor
Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca i
într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s
zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).
Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i
instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi
ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a i
alege?

Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz
managementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales
spunsul corect.

Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne
afecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim
de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training
primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urm toarele „pilde”:

ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE
ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM

Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiga
nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar
câteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care
lu m decizii.

În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a
deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în
acest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i ie
cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s le
apreciezi utilitatea.

O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face
un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial este
aplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este
recomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe
baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:

41

§ Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei;
§ Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
§ Pozi ia ierarhic în proiect;
§ Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile
valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te
cre terea costurilor etc.);
§ Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de
proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).

3.1 Tipuri de decizii

Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in
important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .

Deciziile pot fi:
§ Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
§ Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme
foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.

3.2 Modele de elaborare a deciziei
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )

Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea
problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v
indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc m
mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea
unui laptop.

Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil
pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput
(probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faz
nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i
este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt
frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia
m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film.

Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s
uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c
decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.

Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel
încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul

42

motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau
egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s
poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc
la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de
sunet foarte bun .

Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce
prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza
trei.

În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile
definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s
func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este
important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.
În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.

În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate
criteriile cuprinse în analiza noastr .

Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul
de proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim mai
experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.

3.2.2 Modelul Bucla decizional

Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei
bucle:

Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns la
etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie
o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce
i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în
privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac
spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i
/ sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge i
toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.

43

În elegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Defini i Specifica i Genera i
i clarifica i criteriile care op iuni
problema trebuie posibile
satisf cute
1. Am nevoie de 1.1 IBM G
portabilitate Greutatea
<= 3 kg IBM R
1.2 Procesor
Centrino sau Dell
minim Intel
Mobile Toshiba
Pentium 4
Fujitsu
Siemens

Acer
2. S previn Softurile îmi
incompatibilitatea „spun” care
Alege i
Sesiza i softurilor sunt
Evalua i cea
ave i criteriile:
op iunile mai
o MOffice
bun
problem 2003, Open
op iune
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD

3. S m relaxez 3.1 Plac Modelul X
video de plac
performant
3.2 Plac de Modelul Y
sunet de plac
performant
Etc.

Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
(aplica ie: cump rarea unui laptop)

44

Bucla decizionala

Selecta i cel mai bun
spuns
Începe i aici

Respinge i toate
spunsurile

Sim i c ave i
o problema
Redefini i problema Aplica i criteriile
la r spunsuri

Stabili i criteriile pe
care trebuie sa le
îndeplineasc un Genera i r spunsuri
Defini i problema posibile
spuns satisf tor

Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14)

45

3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele

Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni, avantajele op iunilor,
dezavantajelor op iunilor. A adar, în acest tabel în prima coloan sunt
trecute alternativele de ac iune; în a doua coloan sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativ ; în a treia coloan sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativ . La final se raporteaz avantajele la
dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune.

Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i
într-o alt zon de lucru

Op iunile Avantaje Dezavantaje
îi Mai mult spa iu de lucru Întreruperi cauzate de
transfera i Condi ii mai bune la mutare
cantin Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
nu-i costuri Spa iu insuficient
transfera i Departament compact

Tabel 6 Exemplu de list

3.3.2 Arborii de decizie

Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . Este
o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în
relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Dac se întâmpl ca
implementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat ,
încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun .

Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare
înrudite.

Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson,
1997: 18).

46

Nimeni nu va
Continui pe cont ti c am picat
Pl tesc eu propriu
cursul Costul
Încep urm toarea Ca urmare a reu itei la
serie acest curs
Accept
sponsorizarea
Compania m apreciaz
dac reu esc
Accept noua Urmez cursul Pe cont propriu
slujb mai târziu Sponsorizat
Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Nu ob in nici
concentrez o calificare
asupra noii slujbe

Figura 5 Diagrama arborelui de decizie

47

3.3.3 Diagramele cauz efect

Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii
decizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de -
pe te datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s
vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebral ); s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz
coloana vertebral sau coastele); s propunem solu ii pentru remedierea
/ îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).

Mai jos este prezenta o astfel de diagram . În 2004 a fost realizat o
coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit
astfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram .
Obiective Încurajarea
ini iativelor
Training

Lips
program
training bine Divergen
stabilit de obiective

Lips
eficien
organizator

Nemul umirea
participan ilor
cu coala de
Var 2004

Cauz
secundar
Lipsa de Preg tirea Reguli
motiva ie terenului

Cauz
Fuga de
responsabilit principal
ate

Împ irea
sarcinilor

Achizi ii

Respectarea
orarului Organizare

Figura 2 Diagrama cauz - efect

48

3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor

Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel)
propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un element
deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei
op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia de
obiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , în
fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de
proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel:

Criterii de evaluare a op iunilor

Criteriul

Criteriul

Criteriul

Criteriul

Criteriul
1

2

3

4

n
......
Op iuni

Op iunea 1 1 3 4 2
Op iunea 2 3 5 3 3
.................
Op iunea 3

Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor

Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie de
fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea
X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este
total indicat datorit criteriului y.

Aplica ii.

A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul:
identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz la
examene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi din
pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului.

A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de
evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli
de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai
potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

49

Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC
Obiective: a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea i evaluarea op iunilor
Originalitatea
Relevan a în compara ie
trainingului pentru Traineri cu Multifunc ionalitatea Cererea pe
nevoile TW disponibili concuren a temei pia a muncii Interactivitatea Total
1. Negociere i conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonal
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien e reale de via

50

Capitolul IV
Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E

Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie s
defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este
definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:

S Specific C Cuantificabil arate clar cum va fi m surat gradul de
îndeplinire a obiectivului
M surabil A Adoptat de to i membrii grupului
(însu it)
A Acceptat R Realizabil poat fi atins pe durata existen ei
grupului folosind competen ele i resursele
puse la dispozi ia grupului
R Realist T Timp precizeze un termen pân la care s
poat fi atins
T Timp E Explicit prezinte clar ceea ce trebuie realizat

Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE

Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil –
cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.

În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:

S Specifice
M surabile
A Acceptate
R Realiste
T Tangibile (timp)
I Implicându-i pe coechipierii adecva i
E Ecologic sigure i admisibile
S Sus inând orientarea spre succes

Tabel 3 Obiectivele SMARTIES

Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte important
ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o
formulare de genul:
§ „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004”
(Ni , 2005);
§ Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup
programul de teambulding de 2 zile;

51

§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specifica iile din contract func ionale;
§ Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului
maxim i la seminar).

2. Planificarea

Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect.
Nu te po i, logic, angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un plan
bine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru
eficientizarea planific rii.

Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept
consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i
treptat la falimentarea organiza iei. Rezult :
§ e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului;
§ slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii
organiza ii;
§ informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat
iar informarea va fi inegal ;
§ o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc, f a avea resursele
i asisten a necesar ;
§ lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a ac iona în mod aleator, trecând de la un program la altul, f
scopuri i obiective clar definite;

În literatura de specialitate se prezint , printre altele, dou tipuri de
planuri:
§ Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate,
continue, menite s creeze i s perfec ioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere,
onestitate i implicare în problemele proiectului, solicitând
ac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimente
negative.
§ Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelor
i a crizelor atunci când se declan eaz ; ele tind s
restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. În
acest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cu
programele proactive, dar ansele de succes sunt drastic
reduse, având in vedere c audien a (sau o parte semnificativ
din audien ) este ostil .

o planificare corect activitatea echipei va fi afectat , iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clar despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele
acestuia.

52

Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai
multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului.

Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
§ Definirea obiectivelor;
§ Generarea i evaluarea op iunilor;
§ Identificarea activit ilor;
§ Ordonarea activit ilor;
§ Identificarea resurselor necesare;
§ Revizuirea planului;
§ Preg tirea planurilor i a programelor de m suri;
§ Monitorizare i control.
Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile.

Planificarea ar trebui s includ :
§ Stabilirea elului general: al organiza iei, al echipei de proiect, al
individului;
§ Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei)
§ Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit
buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhice
i departamente diferite;
§ Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul i elul proiectului;
§ Definirea responsabilit ilor;
§ Crearea, împreun cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei
angaja ilor din proiect. Ulterior cre rii acestui sistem este
absolut necesar s îl face i public. Angaja ii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
§ Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de
recompensare a angaja ilor;
§ Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare
cum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esc
limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organiza iei).
§ Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit
de ceilal i.
§ Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeasc
feedback permanent – înv i din gre eli.

Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe
etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
§ Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iile
organiza iei;
§ Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie prea
bine definite;
§ Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analize
SWOT;
§ Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei
SWOT;

53

§ Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedent ;
§ Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate
utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari
anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;
§ Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a
eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42).

i, în fine, o ultim posibil succesiune:
§ Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Ø Obiective;
Ø Organizare echipa de proiect;
Ø Programare lucr ri / jaloane;
Ø Resurse necesare, buget;
Ø Evaluare riscuri semnificative.
§ Sfera de acoperire a proiectului i contractul
Ø Motivele de realizare a proiectului;
Ø Cerin e;
Ø Structura de alocare a resurselor;
Ø Limite de timp i costuri;
Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului;
Ø Criterii de calitate.
§ Planul tehnic
Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin e, specifica ii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
§ Calitatea i managementul
Ø Modul cum va fi gestionat proiectul;
Ø Cerin e client;
Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor;
Ø Proceduri de revizie;
Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii.
§ Organizarea i personalul
Ø Structura echipei de proiect;
Ø Responsabilit ile membrilor;
Ø Responsabilit ile contractori, subcontractori.
§ Programul (calendarul) proiectului
§ Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului)
§ Evaluarea riscului i managementul riscului

3. Programarea

Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici se
pune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul i
resursele.

Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. De

54

asemenea, programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activit i.

Având în vedere c timpului i resurselor le sunt rezervate capitole
speciale nu mai insist m aici.

4. Instrumente utilizate în managementul timpului
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)

Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem
obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de
organigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei).
Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat în
detaliu. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor exist
anumite linii de urmat:
§ Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fie
logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru
controlul costurilor i raportare;
§ La cel mai sc zut nivel, elementele activit ilor trebuie s fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le
îndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)

Deci acest instrument î i permite:
§ s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect;
§ s estimezi costurile pe fiecare activitate;
§ s planifici resursele (în special cele umane adic s
desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei);
§ s planifici managementul riscului.

Nu exist o re et a WBS perfect . Totu i exist o anumit terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elege
ceea ce dorim s realiz m. Astfel, trebuie s tim c un proiect este
alc tuit din faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie
încheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . De exemplu,
crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze:
concep ie, crearea formularului de introducere, definirea rela iilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . În
cadrul fiec rei faze, exist pachete de lucru sau activit i1. Aceste
activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for
Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru
fiecare variabil , definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de
introducere etc.

1
Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este atât de important
terminologia utilizat , cât mesajul din spatele acesteia.

55

Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea
idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu
exagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s
ne r cim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu
în pagina urm toare.

În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Evident
poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Important este ca
activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul, costurile i
înc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg titor
al activit ii propriu-zise):
§ nu prezint în ordine activit ile;
§ nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate;
§ nu prezint costul fiec rei activit i;
§ nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate.

Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u urat
munca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).

Prezent m în continuare, principiile elabor rii organigramei proiectului:
§ Principiul unit ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie
asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
§ Principiul eficien ei - Structura de organizare este eficient
dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai
mici la performan e cât mai mari.
§ Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un num r optim de posturi de
execu ie. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii
i de profunzimea activit ilor conduse.
§ Principiul scalar - Cu cât este mai clar linia de autoritate, cu
atât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei i
comunicarea informa iilor, în ambele sensuri, pe direc ie
vertical , în piramida ierarhic .
§ Principiul deleg rii prin rezultate dorite - Autoritatea delegat
spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea
performan elor dorite. În acest scop, o parte din atribu ii,
competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer
subordona ilor, fixându-le i rezultatele ce trebuie s fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conduc torului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegat .
§ Principiul responsabilit ii absolute - Responsabilitatea
subordona ilor fa de manageri, în leg tur cu atingerea
obiectivelor postului, este absolut . În acela i context,

56

managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare
desf ur rii activit ilor subordona ilor.
§ Principiul unit ii de comand - Un compartiment are
întotdeauna un singur conduc tor. În elegerea i respectarea
rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, elimin
posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea
responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în
procesul muncii.

57

Organizarea unei seri festive

1. Planificare 2. Masa 3. Camera i
4. Invita ii 5. Staff-ul 6. Speakers
i propriu-zis echipamentul
supervizare
1.1 Realizarea
agendei 2.1 Conceperea 3.1 G sirea i 5.1 Formarea 6.1 Realizarea
meniului contractarea 4.1 Realizarea listei de
listei de invita i echipei de
loca iei shoppers vorbitori
1.2 Realizarea
bugetului 2.2 Cump rarea
3.2 Aranjarea 5.2 Formarea 6.2 Contactarea
produselor pentru 4.2 Realizarea
meselor i echipei de vorbitorilor
meniu name tagurilor
scaunelor buc tari
2.3 G tirea 6.3 Asigurarea
produselor din 3.3 Decorarea transportului
5.3 Formarea
meniu lii 4.3 Identificarea echipei de
invita ilor cu hosstesi
nevoi speciale 6.4 Backup
2.4 Servirea (vegetarieni de pentru cei care
3.4 Montarea nu vin
produselor echipamentelor exemplu) 5.4 Formarea
preparate pentru prezentare echipei de
(videoproiector, sta ie cur enie
de sunet etc.)

Figura 6 Work Breakdown Structure

58

§ Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se
transfer de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, în limita competen elor acordate, f ca
managerul superior s intervin în desf urarea proceselor
respective de munc .
§ Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoric este mai
eficace atunci când activit ile, atribu iunile i sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru în strâns concordan cu
preg tirea profesional de specialitate, înclina iile i abilit ile
salaria ilor.
§ Principiul definirii func iei - Cu cât posturile de lucru i
compartimentele au mai bine definite activit ile, atribu iunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilit ile, competen ele i
autoritatea, cu atât nivelul performan elor este mai mare.
§ Principiul separa iei - În organizarea activit ilor de control i
verificare, persoanele competente s controleze, execut
sarcinile de verificare i control independent de conduc torul
compartimentului controlat i raporteaz rezultatele
conduc torului superior din e alonul ierarhic al
compartimentului controlat.
§ Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare
trebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei.
Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organiz rii nu se face în mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care s confere structurii de
organizare stabilitate.
§ Principiul flexibilit ii - Fiecare firm trebuie s func ioneze în
condi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern.
Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i a
solu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
func ionarea firmei.
§ Principiul facilit rii actului de conducere - Cu cât structura de
organizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai mari
managerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat de
performan , cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ile
de conducere ale acestora.

Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fie
absolutizate. Acestea trebuie s fie adaptabile în func ie de condi iile
concrete ale fiec rei firme. De fapt, aceasta este o problem de
cunoa tere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problem de
discern mânt i experien în însu irea temeinic a tiin ei
managementului.

59

4.2 Momentele de referin

Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta
program rii timpului într-un proiect. Unul dintre aceste concepte este
momentul de referin (în englez milestone).
Acest moment de referin denot încheierea fiec rei faze a unui proiect.
Aten ion m cititorul c , de acum înainte, terminologia va avea la baz
distinc ia dintre faze i activit i.

Lectur
Nu este întotdeauna posibil divizarea unui proiect în faze distincte i succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun în timp.
Chiar i atunci când este posibil ca proiectul s fie divizat în faze distincte, se
poate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun , astfel încât proiectul
poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare s fie început dup începerea activit ii de proiectare, dar înainte
de încheierea acesteia. Totu i, chiar i când fazele se suprapun, este bine s se
identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe
fa de care s poat fi m surate progresele în calendarul de lucru care
marcheaz lansarea la ap . Acesta reprezint , pentru activitatea de construc ie
a navei, un reper u or identificabil i nedisputabil.

Ideal, într-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de
referin bine definite, care s serveasc drept asemenea repere. Cel mai
necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite
îndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dori i s folosi i drept
moment de referin momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s v
asigura i c pute i defini ceea ce trebuie s se în eleag prin încheierea
proiect rii. Trebuie s defini i cu precizie care anume produse trebuie livrate i
cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât s se poat
spune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au
nevoie de definiri am nun ite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. De
asemenea, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac
finalizarea instal rii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper m surabil,
acesta nu este totu i la fel de plin de sens ca încheierea cabl rii întregii cl diri
(Keller, vol. 3, p.23).

4.3 Diagrama Gantt

Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datorit simplit ii de construire i utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate îns de alte tehnici.

Aceast tehnic presupune, la modul cel mai general spus:
§ enumerarea activit ilor pe o plan sau într-un tabel (Word)
sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri);
§ identificarea unei scale temporale (ore, s pt mâni, luni);
§ desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate
enumerat astfel încât s fie evident perioada de timp alocat
acesteia.

60

Concret:

Cod Activitate Num rul zilei
WBS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.1 Realizarea agendei
1.2 Realizarea bugetului
2.1 Conceperea meniului
2.2 Cump rarea produselor pentru
meniu
2.3 G tirea produselor din meniu
2.4 Servirea produselor preparate
3.1 G sirea i contractarea loca iei
3.2 Aranjarea meselor i scaunelor
3.3 Decorarea s lii
3.4 Montarea echipamentelor
4.1 Realizarea listei de invita i
4.2 Realizarea name tagurilor
4.3 Identificarea invita ilor cu nevoi
speciale
5.1 Formarea echipei de shoppers
5.2 Formarea echipei de buc tari
5.3 Formarea echipei de hosstesi
5.4 Formarea echipei de cur enie
6.1 Realizarea listei de vorbitori
6.2 Contactarea vorbitorilor
6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor
6.4 Backup plan pentru cei care nu vin

Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt

Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum este
indicat în WBS. Este important standardizarea denumirilor pentru a
ura activitatea de monitorizare i control.

Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se tie c
ansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i
de modul în care îi prezin i oferta; profesionalismul deriv i dintr-un bun
PR.

Remarc m c programele specializate ne permit i definirea momentelor
de referin . Momentele de referin alese de noi, consider m c includ
alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dup cum remarc m
momentele de referin trebuie s fie exprimate într-o form cât mai
concret , m surabil .

Anticipând analiza de drum critic, putem spune c diagrama Gantt poate
fi folosit i în acest scop. În principiu, acest instrument poate fi
„complicat” la nesfâr it: putem ad uga indicatori ai rela iilor dintre
activit i; putem al tura bugetul pe activit i; putem programa necesarul
de resurse umane.

Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:
§ pe m sur ce ad ug m elemente devine greu de citit i în eles;

61

§ nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependen
dintre activit i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru
proiecte mici (ca durat i num r de activit i).

4.4 Analiza de drum critic

Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durata
activit ilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne
permite s identific m rela iile de preceden dintre activit i i nici s
calcul m marjele de timp.

Diagrama (re eaua) cu s ge i ne permite s r spundem la dou întreb ri:
§ Care sunt predecesorii activit ii X?
§ Care sunt succesorii activit ii X?.

Exist mai multe tipuri de re ele cu s ge i: re ele cu activit ile pe s ge i i
re elele cu activit ile pe noduri.

4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat

Pentru a putea realiza o re ea corect trebuie s în elegem semnifica ia
anumitor concepte: evenimente, noduri i activit i.

Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost încheiate i din acest punct încep urm toarele stadii.
Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referin .

Nodurile sunt cercurile care denot evenimentele, adic finalul unei
activit i i startul alteia.

Activit ile sunt s ge ile care unesc evenimentele.

Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit i
care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de
finalizare.

Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re ea. Nu conteaz în
acest moment la ce se refer activit ile ci doar s în elegem
mecanismul. De obicei deasupra s ge ilor se scrie numele sau codul din
WBS al activit ii, iar dedesubt durata activit ii. Exemplul nostru este
teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ilor.

62

1:5 Denumirea activit ii 4:8
sau codul din WBS
2 6
3

1 2

0:0 3:5 4:7 8:8 10:10

1 3 5 8 9
3 1 1 2

3
4 1

4:4 7:7

3 7
4

Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i

(a) Activit ile sunt reprezentate prin s ge i. Nodurile sunt reprezentate
prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu
trebuie s aib semnifica ia unui eveniment real; poate i este foarte des
folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ilor din
proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai
sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu ii între membrii
echipei pe baza listei de invita i de exemplu. Acestea sunt activit i
denotate prin s ge i.

(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate s nu
aib o semnifica ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizual
de pornire.

(c) Cifrele de sub s ge i reprezint duratele activit ilor necesare pentru
a ajunge într-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1
pt mân . Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toate
activit ile.

(d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de începere a
activit ii. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Pentru
activitatea 1-2 deci, momentul minim de începere este 0. Activitatea 1-2
dureaz 1 s pt mân , deci momentul minim de începere al activit ii 2-6
este 0+1=1, adic dup o s pt mân de la începerea proiectului.
Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adic în a patra
pt mân a proiectului. Pentru aceste activit i este clar i simplu cum
trebuie procedat care este timpul lor minim de start.

Ce facem îns când exist mai multe c i posibile de a ajunge la
momentul minim de start al aceleia i activit i? De exemplu pentru
activitatea 8-9. Regul : se merge pe calea cea mai lung . Aceast regul
are drept obiectiv evitarea subestim rii duratei reale a proiectului. Adic :
§ O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>
activitatea 5-8. Aceasta înseamn : 0+3+1+1=5 (momentul
minim de start în a cincia s pt mân );

63

§ O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta
înseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start în a asea
pt mân );
§ O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta înseamn : 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start în a opta s pt mân ).
Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta s pt mân de proiect.

Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.

(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis , adic pentru a
identifica drumul critic, urm rim aceea i filozofie ca la paragraful
anterior: c ut m calea cea mai lung de la stânga spre dreapta. În cazul
nostru am avea urm toarele variante de cele mai lungi c i:
§ 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 s pt mâni
§ 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 s pt mâni
§ 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 s pt mâni
§ 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 s pt mâni.
Deci calea cea mai lung pentru încheierea proiectului, adic drumul
critic, este varianta 4.

Într-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c i
de lungime egal .

(f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul :
pe drumul critic nu exist marj de timp, nu sunt admise întârzieri).
Aceste marje de timp ne arat cu cât putem întârzia cel mai mult
demararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic.

Cum se procedeaz :
§ Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.
Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de începere.
§ Apoi urm rind calea cea mai lung , unde este cazul,
determin m momentul maxim de începere al celorlalte
activit i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de începere egal cu 10-2=8 adic în a opta s pt mân .
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5
adic a cincia s pt mân . Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela i
principiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia
pt mân (8 e momentul maxim de începere al activit ii 5-8,
3 este durata activit ii 3-8). Înc o dat : pe drumul critic nu se
accept întârzieri!

64

O regul foarte important în elaborarea acestor re ele spune c nu sunt
acceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B care
determin pe C iar C determin pe A.

4.4.2 Diagrama cu preceden e

A. Tipuri de condi ion ri

Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unor
rela ii destul de complexe între activit i. Pe lâng leg turile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizarea
unei activit i i demararea celei urm toare, exist înc trei tipuri de
posibilit i de rela ionare complexe. Astfel, rela iile posibile stabilite între
diversele activit i ar fi:
§ Condi ionare de tip finalizare - demarare;
§ Condi ionare de tip demarare - demarare;
§ Condi ionare de tip finalizare - finalizare;
§ Condi ionare de tip demarare - finalizare.

Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi ion ri se au în vedere dou
activit i (Activitatea A i Activitatea B), dintr-o re ea de preceden e.

a) Condi ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:

Figura 3 condi ionare tip finalizare-demarare

b) Condi ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A:

Figura 4 condi ionare tip demarare-demarare

65

c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi
considerat decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:

Figura 5 condi ionare tip finalizare-finalizare

d) Condi ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat
decât dup « x » unit i de timp de la demararea Activit ii A:

Figura 6 condi ionare tip demarare-finalizare(nota ia)

B. Mod de construire

Diagrama cu preceden e, probabil, este mult mai u or de în eles decât
cea cu s ge i.

Am v zut deja mai sus care este sistemul de nota ie i ce reprezint
fiecare sec iune din p tratul specific acestui tip de diagram .
transform m exemplul teoretic prezentat la re elele cu activit i pe
geat .
Avem urm toarele activit i:

Codul activit ii Activit i precedente Durata activit ii
1-2 - 1
2-6 1-2 3
6-9 2-6 2
1-3 - 3
3-5 1-3 1
3-8 1-3 3
5-8 3-5 1
8-9 5-8, 3-8, 7-8 2

66

1-4 - 4
4-7 1-4 3
7-8 4-7 1

Diagrama va ar ta astfel:

Figura 7 Diagrama cu preceden e

Dup cum observ m, acest tip de diagram ne ofer mai mult informa ie
decât cel prezentat anterior.
Cum se completeaz chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activit ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiat
pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ii
precedente. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul i
preceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explica ia este simpl : nu exist decât un
singur termen de finalizare. Dac de la stânga la dreapta adun m, de la
dreapta la stânga sc dem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activit ii sale succesoare, 8-9. Dac am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai mul i succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica ia este logic : nu
vrem s supraestim m întârzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Ne putem da
seama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a unde
este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i
activit i critice.

C. Puncte forte ale re elelor de preceden

67

§ Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i în
noduri;
§ U or de în eles i de folosit;
§ Permit reprezentarea clar a activit ilor care, fie se suprapun,
fie se separ printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu s ge i, care au unele limit ri din acest punct de
vedere: de exemplu atunci când momentul începerii i finaliz rii
activit ilor se suprapun, nu se pot reda rela iile dintre activit i
în acest caz;
§ Permit reprezentarea interdependen elor i cuantificarea
priorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la durata
diferitelor activit i;
§ Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
§ Ofer mai mult libertate în exprimarea rela iilor complexe;
§ Referitor la analiza temporal , în sistemul preceden ei exist
mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram , în timp ce
în re eaua cu s ge i nu era vizibil ;
§ Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri;
§ Activit ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activit i de demarare i de finalizare a proiectului.

D. Puncte slabe ale re elelor de preceden

§ Sunt mai greu de schi at decât re elele cu s ge i, având un
sistem de nota ie mai complicat;
§ Nu pot s indice rela ii foarte complexe între activit ile i
evenimentele descrise; exist situa ii când diagramele cu
ge i sunt mai u or de urm rit: spre exemplu, dac avem de
legat, una câte una, un num r mai mare de activit i de alte
activit i care le urmeaz , putem ob ine o diagram mai clar ,
folosind s ge ile pentru activit ile fictive.

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:

§ Organizarea personal deficitar .
§ Pozi ionarea gre it a biroului.
§ Nerespectarea strict a fi ei de post.
§ Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja ilor. Acest lucru ar
putea atrage erori în stabilirea priorit ilor.
§ Atitudinea necorespunz toare fa de colegi. Aceasta trebuie s
fie moderat c ci persoanele prea s ritoare î i pierd vremea cu
problemele celorlal i.
§ Clasificarea gre it a sarcinilor. Pu ine persoane tiu s î i
ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele
neesen iale.
§ Neefectuarea la timp a repara iilor tehnice.
§ Lipsa comunic rii adecvate.
§ Delegarea necorespunz toare a muncii.
§ Lipsa ordinelor clare.

68

4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:
§ Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de
lucru sunt similare altor proiecte.
§ Date istorice: înregistr ri privind durata activit ilor, ce reprezint
baza pentru estim rile activit ilor prezente.
§ Estim rile consultan ilor externi: utile în cazul în care un proiect
presupune tehnologii noi.
§ Tehnica Delphi: estimeaz bine i în absen a exper ilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz , i se informeaz cu
privire la proiect i natura activit ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
î i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii.
Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ascultarea
argumentelor se face o nou estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
§ Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplic rii ei, trei
tipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea mai
favorabil (cea mai scurt , pentru ca activitatea s se realizeze
conform a tept rilor), cea mai defavorabil (cea mai lung , pentru
o activitate conform a tept rilor, în cazul unor nereguli), optim
(experimentat uzual).
§ Tehnica Delphi l rgit : rezult din îmbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Speciali tii vor prezenta, pe lâng unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale
activit ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluzând calit ile i calific rile necesare, îns nu trebuie
specificat i numele resurselor. În func ie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activit ii:
o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / zi
constant;
o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc ;
o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant;
o Estimarea activit ii ca profil: în metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este înc rcat cu o rat constanta.

Aplica ii.

A1. În mod inten ionat am introdus în diagrama cu preceden e
prezentat ca exemplu în acest capitol o eroare. Identifica i
eroarea respectiv . Discuta i consecin ele posibile ale acestei
erori.

A2. Mai exist o alt modalitate de a calcula timpii? Discuta i
implica iile.

69

Capitolul V
Managementul costurilor

1. No iuni generale
Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât i pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implic analiza modului în care
sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar i momentul
acordat fiec rei tranzac ii.

Factorii determinan i pentru managementul costurilor sunt:
§ aten ia acordat costurilor de c tre stakeholderi;
§ defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u or gestionabile;
§ divizarea bugetelor astfel încât fiec rui pachet de sarcini s -i
corespund o parte proprie din bugetul total;
§ stabilirea unui calendar eficient al lucr rilor;
§ practicarea unui management eficace, astfel încât s asigure
respectarea calendarului;
§ realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor
efectiv realizate cu cele planificate;
§ întocmirea corespunz toarea a specifica iilor i contractelor;
§ investigarea solidit ii financiare a clientului;
§ investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a
subcontractorilor;
§ utilizarea eficient a licita iilor, încât s asigure cele mai reduse
costuri;
§ înregistrarea timpului suplimentar lucrat;
§ monitorizarea pl ilor;
§ recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile
etc.;
§ facturarea corect a clientului;
§ întocmirea de rapoarte periodice.

2. Tipuri de costuri

În lucr rile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de
costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c tre contabilul i
economistul cu care colabor m. Pentru noi, managerii de proiect sau
membrii echipei de proiect, este util s cunoa tem urm toarele categorii
de costuri:

Costuri de capital – cele legate de achizi ionarea materialelor (în
general a elementelor de proiect care au form fizic ). Tot aici mai sunt
incluse costurile cu instalarea i punerea în func iune a acestora.

Costuri de exploatare – mentenan a materialelor cump rate anterior.

70

Costuri financiare – legate de sursele de finan are ale unui proiect. Un
proiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsoriz ri, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor.

Costuri fixe: sunt cele care nu se modific . De exemplu dac organizez
un târg de carte închiriez un num r de standuri. Chiria pentru acele
standuri este fix : nu se modific indiferent de câte standuri am. Asta
doar dac nu sunt un bun negociator. Salariul pe care îl pl tesc
paznicului este iar un cost fix pentru c îi dau o sum fix care nu
depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.

Costuri variabile: sunt cele care se modific . De exemplu pentru fiecare
stand de mai sus angajez studen i care s îmi reprezinte editura i s îmi
vând c ile; în general ace ti studen i sunt pl ti i în func ie de vânz ri:
cu cât vând mai mult cu atât câ tig mai mult. Aceea i situa ie este cu
agen ii de asigurare: cu cât fac mai multe poli e cu atât câ tig mai bine.

Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs
vândut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care îl dau studen ilor
este cost direct pentru c tiu câte c i îmi poate vinde i mai tiu i cam
câte c i se vând în general. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu cât
cost s închiriez câte un umbrar. Dac vreau s fac o mas tiu c
am nevoie de patru picioare i o t blie; tiu cât cost lucrurile acestea
luate separat. Alt exemplu: dac cer consultan . Costurile directe nu
este obligatoriu s fie i fixe simultan.

Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe
unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editur este cost
indirect pentru c el prime te un salariu care nu variaz în func ie de câte
i se vând acolo; asta se întâmpl pentru c are i alte responsabilit i
care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: între inerea,
lumina, telefonul (când m refer la convorbirile f cute pentru acest târg i
le scad din factura total sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este
obligatoriu s fie i fixe tot timpul.

Este bine s cunoa tem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anume
cerem de la contabil când îl punem s ne fac fezabilitatea financiar a
proiectului. Cum se calculeaz nu este treaba noastr .

71

3. Estimarea costurilor proiectului

Se realizeaz pornind de la specifica iile proiectului. ansele de a se face
estim ri gre ite de costuri vor sc dea dac proiectul este bine definit de
la început. Proiectul con ine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista
posibilitatea ca erorile în estim rile ini iale s fie reduse la zero.
Dup gradul de certitudine, estim rile pot fi:
§ aproximative: realizate anterior proiectului, când informa iile
existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic a
tuturor activit ilor viitoare. Se aplic i în cazurile de urgen i
sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.
§ comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect
nou cu munca desf urata în alte proiecte similare din trecut.
Acurate ea acestei estim ri depinde de gradul de încredere produs
de solu ia proiectului, metodele de lucru alese în el i de
asem narea lui cu anterioarele proiecte.
§ de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit i
semnificative de concep ie preliminar a proiectului.
§ definitive: efectuate c tre sfâr itul proiectului, fie pornind de la
zero, fie actualizând estim rile comparative i de fezabilitate
anterioare, ultima variant fiind cea optim . Atunci când costurile
reale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate ea estim rii se
îmbun te.

3.1 Faze ale procesului de estimare.

Orice element care nu este inclus în estim rile de cost pune în pericol
planificarea i calendarul de lucru ale proiectului.

Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea
activit ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), i
reprezint un mod de mic orare a riscului de a omite ceva. Îns la
începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ilor s fie
efectuat în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii.

Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c rora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).

În fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane i
materiale. Materialele necesit dou tipuri de estim ri pentru fiecare
activitate:
§ costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) – adeseori,
costurile materialelor însumeaz peste jum tate din costul
proiectului);
§ timpul total de livrare.

O estimare este complet doar atunci când se ine cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei.

72

În estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespund
infla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi
or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesar
estimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contract
pot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac apar
cre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu în
industria na ional ). Obi nuita practic în estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.

4. Bugetul

Estim rile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie s
cunoa tem suma alocat atunci când facem planul; dac nu tim de la
început de câi bani dispunem, când se contureaz planul proiectului i ne
facem o idee despre costuri clientul se sperie i d înapoi sau chiar
renun .

Nu ne intereseaz , înc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelor
costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic m criteriile generale pe
care orice manager de proiect trebuie s le aib în vedere.

Activit i Materiale Unitatea Cantitatea Cost Cost Cost
necesare de estimat total realizat
pentru sur pe estimat
fiecare unitatea
activitate de
sur
1 2 3 4 5 6 = 4x5 7

Tabel 8 Buget

Având în vedere c bugetul se realizeaz la începutul proiectului, în faza
de planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz .
Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,
bonurilor de cas etc.

Orice firm desf oar o anumit palet de activit i. Scopul managerilor
este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor
activit i astfel încât de la proiect la proiect diferen ele dintre costurile
estimare i costurile realizate s fie cât mai mici.

73

Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a
rezultatelor ob inute într-un proiect cu costurile i rezultatele planificate.
Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize
§ monitorizarea costurilor f definirea momentelor de referin
este o metod cu eficien redus , întrucât nu poate aduce
spunsurile la întreb ri importante
§ monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const
în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost îndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic a
planului bugetar în concordan cu fazele semnificative;
o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extras
dup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rile
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.

5. Termeni folosi i în diferite metode de calculare a
costurilor

De i nu suntem preocupa i în a cunoa te toate detaliile legate de partea
financiar a proiectului, având în vedere c acestea sunt
responsabilitatea contabilului sau economistului, prezent m câteva
concepte care ar trebui cel pu in în elese de c tre managerul de proiect.
Am ales folosirea variantei în limba englez pentru a ne asigura de
acurate ea informa iei transmise.

Termen Semnifica ie
ACWP Costuri reale pentru lucr ri realizate pân la un
(Actual Cost of Work
Performed) moment dat
BCWP Costuri estimate pentru lucr ri realizate pân la un
(Budgeted Cost for
Work Performed) moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for Costul estimativ al lucr rilor programate
Work Schedule)
CPI Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile reale
(Cost Performance înregistrate
Index) Înregistrare: BCWP / ACWP
Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuie
CTC
(Cost to Complete)
realizate)
Înregistrare: ECAC – ACWP
CV Abaterea de cost
(Cost Variance) CV = BCWP – ACWP

74

ECAC Costuri estimate la finalizarea unui proiect
(Estimated Cost At
Completion) Înregistrare: PB – CV
ECD Data la care se estimeaz c se va termina
(Estimated
Completion Data) proiectul
PB Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr rile
(Project Budget) necesare pentru realizarea integral a unui proiect
SPI Indice executat/programat
(Schedule
Performance Index) Înregistrare: BCWP / BCWS
Abaterea fa de programul de lucru (= cât munc
SV s-a realizat pân la un moment dat, fa de cât era
(Schedule Variance) programat)
Înregistrare: BCWP – BCWS
Sursa: (Hall i Keynes, 1998: 46)

75

Capitolul VI
Managementul resurselor
Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu ita unui proiect.
Fie c este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informa ional , o planificare a acestora este necesar în orice
fel de proiect.

Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu
cât proiectul este mai complex, cu atât cre te necesitatea unui plan prin
care s se stabileasc o ordine a activit ilor i resurselor implicate în
proiect.

Planificarea este, de asemenea, important pentru monitorizarea i
controlul proiectului.

1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofert

Primul loc în care ne uit m când vrem s vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit ile din WBS
dicteaz tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie în proiect.

Dac , de exemplu, am dori s implement m un nou program software de
gestionare a bazelor de date ar trebui s ne adres m urm toarele
întreb ri:
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul
proiectului?
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa
programul?
§ Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,
codificarea i testarea noului nostru program?
§ Echipa de proiect lucreaz în acela i spa iu? Dac nu, este
necesar organizarea unor întâlniri comune sau coresponden a
prin e-mail este suficient ?

Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu se
realizeze exclusiv de c tre eful de proiect sau echipa de proiect. Este de
dorit s fie implica i i stakeholderii cheie. În felul acesta v asigura i de
implicarea i sus inerea acestora din urm .

Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în
care sunt trecute:
§ Resursele necesare;
§ Cantitatea de resurse necesare;
§ Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de
proiect le are în stoc sau trebuie achizi ionate?;

76

§ Etc.

Lista resurselor necesare
Sec iunea I Informa ii generale despre proiect
Numele proiectului Num rul proiectului
.. ..
Numele managerului de proiect Data de demarare

Sec iunea II Resursele necesare
Activitate Materiale Cantitate Exist în Costul
necesare stoc / aproximativ
Trebuie
procurat

Tabel 9 Planificarea resurselor

i mai putea ad uga o a asea coloan în care s fie nota i posibilii
furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.

Decizia de a avea o sec iune distinct din organiza ie care s se ocupe
de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte
versus decizia de a cump ra resursele necesare cu ocazia proiectelor
implic determinarea raportului cost – beneficiu. Unele proiecte sunt mult
prea ample i implicit scumpe pentru a î i asuma gestionarea lor exclusiv
din interior. În aceste situa ii se recurge la externalizarea unor fragmente
de proiect. Principalul factor avut în vedere este, deci, costul. Pentru o
discu ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.

Resursele includ oameni, echipamente, materiale – orice este necesar
pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit
resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica
resursele materiale. De exemplu, la activit i ar putea fi trecute unele care
nu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci de
anumite cuno tin e din partea membrilor echipei de proiect. Aceste
cuno tin e, adesea denumite skills i abbilities, sunt considerate resurse
i trebuie notate în tabel.

Toate aceste informa ii alc tuiesc planul de resurse. Acest plan de
resurse acoper toate resursele necesare proiectului.

Pân în acest punct am definit multe instrumente utilizate în
managementul de proiect. Sfatul nostru este s v realiza i un dosar cu
aceste instrumente transformate în tipizate. Scopul oric rui manager de
proiect este s î i standardizeze munca astfel încât s reduc num rul
situa iilor neprev zute cu care s-ar putea confrunta.

77

Urm torul pas este cererea de ofert . Lista de resurse necesare este
defalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate în cereri de ofert trimise posibililor furnizori. Chiar i lista de
abilit i necesare, know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organiza iei în care lucr m. Ini ial
trimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Când demar m
acest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat în partener al proiectului.
Acest sistem are urm toarele elemente:
§ Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
§ Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
folose te sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat i 5 este total indicat.
§ Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument:

Criterii de Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4
evaluare

….
Scor total

Tabel 10 Evaluarea furnizorilor

Evident, îl vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare.

2. Programarea resurselor

Este un element important folosit de companii in programarea pe termen
lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:
instala ii, ma ini, materii prime, bani, spa iu de lucru.
Primii pa i ai procesului de programare a resurselor sunt construirea
re elei i analiza timpilor. Re eaua trebuie mai întâi estimat f a se lua
în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse.
Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape complet
separat de analiza temporal .
Modul în care abord m programarea resurselor este determinat de obicei
de op iunea de planificare pe care o adopt m: dup limita de timp sau
dup limita de resurse.

Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care
nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ite niciodat .
Prin urmare, se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s

78

fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.

Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea
proiectului pân la o anumit dat , a adar procedura de planificare
trebuie orientat dup limitele de timp.
Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), a a cum reiese din analiza temporal .
Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supra-
înc rc rilor de resurse, eventual luând în considerare posibilitatea de a le
solu iona prin subcontractarea unora din lucr ri sau prin restructur ri pe
termen scurt ale resurselor.

Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect
(Lock, 2004):
§ Agregarea resurselor - simpla însumare a resurselor, f a lua
în considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaz pe
presupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenul
minim prev zut în grafic. Îns acest lucru este pu in probabil de
realizat.
§ Programarea resurselor - procedeu cunoscut i sub numele de
nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers
presupune estim ri subiective uneori discutabile. În acest
sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul
prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic
jalonat pe mai multe elemente cheie între care, rezerva de timp
este un factor determinant al priorit ii. Datele despre rezerva
de timp sunt esen iale în programarea activit ii.

Pachetul de lucru ..
Activitatea 01 02 Unitatea de timp (zile, s pt mâni etc.)
03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

….
Num r
necesar
de
lucr tori

Tabel 11 Programarea resurselor

3. Managementul aprovizion rii
Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent
de tipul acestuia), îl reprezint prin îns i structura lor resursele
materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerin elor complexe
pe care trebuie s le îndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie
managerial corect .

79

Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar o
însumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoas a activit ilor
realizate de departamentul de aprovizionare.

Se pun în eviden (Opran, 2002) urm toarele elemente componente ale
activit ii de aprovizionare în cadrul unui proiect:
§ Cererea de aprovizionare, formulat de c tre utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente.
Ini ierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spa iilor de depozitare, o analiz a
proiectelor tehnologice sau a controlului produc iei, în func ie
de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat
necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri
adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit
reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care s cuprind
detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi ionate, cantit ile
necesare , precum i o cerere de reînnoire a stocului.
§ Selectarea furnizorului, prive te cea de-a doua etap a
procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de
achizi ie bazat pe cota ii de pre uri, condi ii de livrare,
reputa ia privind standardele de calitate, performantele de
livrare i situa ia comercial . Sursa de aprovizionare poate
consta într-un singur furnizor sau mai mul i, în func ie de
necesarul de materiale solicitat.
§ Emiterea comenzii, constând ori în dactilografierea comenzii,
semnarea i expedierea ei prin po , ori în schimb electronic
de date. Problemele ce se pot ivi în aceast etap privesc
consumul de timp, în sensul c aceast activitate, de i simpl
i obi nuit , poate dura câteva zile sau s pt mâni, ceea ce
poate duce la o m rire a timpului alocat proiectului. Se mai are
în vedere i faptul c orice comand de achizi ie define te
condi ii comerciale, de regul standardizate i tip rite pe
spatele formularelor de comand , care îl oblig pe achizitor s
accepte toate costurile necesare i implica iile legale.
Obliga iile comerciale prev zute de comanda de achizi ie sunt
de fapt obliga ii contractuale referitoare la condi iile de plat , la
pre , fixate pe durata contractului, nefiind supus cre terii din
nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,
calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la
modul de desp gubire în cazul m rfii necorespunz toare din
punct de vedere al proiect rii sau al execu iei, proprietate
intelectual , pierdere sau deteriorare. O data contractat
produsul , vânz torul nu mai are nici un drept în a-l modifica
sau a-l ad ugi, decât printr-o autoriza ie explicit dat de
companie pe un formular oficial de modificare. În situa ia în
care sunt impuse anumite schimb ri în orice aspect al comenzii
de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda
ini ial , cu acordul prealabil al furnizorului, determinând

80

efectele asupra pre ului i livr rii. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, având parte de aceea i circula ie ca i
comanda ini ial c reia îi corespunde. Dac îns
amendamentul pericliteaz încheierea corespunz toare a
aprovizion rii oric rui alt articol din comand pân la data de
livrare stabilit , se recomand emiterea unei noi comenzi de
achizi ie. Vânz torul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c tre
cump tor oricând dore te, i cu asigurarea accesului
personalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptul
cump torului de a refuza produsele livrate invocând faptul c
acestea sunt necorespunz toare sau dac vânz torul comite o
înc lcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va
solu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor, sau
dac nu, în instan .
§ Confirmarea comenzii, reprezint r spunsul furnizorului la
comanda de achizi ie, în cazul în care el este pozitiv,
înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În
aceast etap , revine furnizorului obliga ia de a returna o
confirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specifica iile, pre ul i condi iile de
livrare.
§ Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin care
se încearc preîntâmpinarea întârzierii livr rii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp
despre orice dificult i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
De i în unele organiza ii mai mici achizitorul îndepline te i
rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest
rol s revin unei persoane special îns rcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate
comenzile, achizi ionarea la timp a m rfurilor devine o
problem primordial . Urgentarea aprovizion rii nu reprezint
doar un proces de urm rire a m rfurilor întârziate, ci mai
degrab încearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produc iei i livr rii, preîntâmpinând întârzierea livr rii. Dac
îns acest proces de rutin nu pare s î i ating scopul,
persoana îns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgent rii, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
§ Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c înaintea p sirii
locului de produc ie al furnizorului, transportul s fie marcat
corespunz tor, prin aplicarea unei tampile u or de recunoscut
a furnizorului pe l zile de ambalaj, astfel încât fiecare articol s
poat fi identificat în toate etapele c toriei, precum i la
destina ia final .

81

§ Livrare i facturare – facturile înso esc actele de trimitere a
rfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii în
momentul recep ion rii acesteia.
§ Inspec ie intern a produselor – realizat de c tre factorii de
control abilita i din interiorul organiza iei.
§ Recep ia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizion rii
i const într-o examinare am nun it pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat .
Dac m rfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un
timp, se preg te te un nou ciclu de aprovizionare.

82

Capitolul VII

Managementul echipelor

1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul
muncii în echip

Echipa se refer la gruparea unui num r restrâns de persoane (3-12) cu
resurse complementare în urm rirea unui obiectiv comun.

Aceast grupare poate fi permanent sau temporar , autonom sau s
fac parte din dintr-o organiza ie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit în cadrul
structurilor determinate, se transform într-un obiectiv-produs dat.

Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de
energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai
unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie s fie
complementare i s r spund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu
personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului
u personaj.

Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribu ii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
func ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai întâi un individ care trebuie s se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele
întâlnirii, de a în elege ceea ce se a teapt de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a în elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra într-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale.

Informa ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele în echip i
singura form de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se refer
în primul rând la indivizii ap i într-un anumit grad s urm reasc
împreun cu al ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu in definite.

Un factor esen ial de coeziune într-o echip reprezint justa percep ie a
obiectivelor de c tre to i membrii. Aceste obiective reprezint produsul
teptat al muncii, ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor,
ele permit colaborarea între membri i coeren a ac iunilor. F un
obiectiv comun nu exist echip propriu-zis .

Într-o echip func ional , obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un
num r de procese care trebuie s coexiste în permanen :

83

Consultarea este o activitate care reflect atât punctele comune cât i
particularit ile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii caut s
strâng informa ii factuale, percep ii, opinii, sugestii, reac ii emotive –
fiabile pe o tem dat , s perceap punctul de vedere specific al fiec rui
membru în parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista
între pozi iile exprimate.

John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echip , într-o lucrare care
poart chiar acest titlu, menite s ofere o re et a succesului muncii în
cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau
competi ii sportive.
Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului într-o echip :

1. Legea Semnifica iei:

Munca în echip este cheia marilor realiz ri.

Unu este un num r mult prea mic pentru a realiza ceva m re .

Echipele implic prezen a unui num r mare de persoane, adic existen a
mai multor resurse , mai multor idei i unei energii mai mari.

Echipele cresc la maximum poten ialul unui lider i reduc la minimum
punctele slabe.

Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul în care se poate
satisface o nevoie sau atinge un scop, formulând alternative pentru orice
situa ie. Ele împart succesele, înfrângerile i responsabilit ile.

Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan a colabor rii în orice
situa ie: “Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva împreun ci
exist foarte pu ine probleme pe care s le putem rezolva singuri.”

2. Legea imaginii de ansamblu:

Scopul este mai important decât rolul.

Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uit m niciodat c
fiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are
contribu ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. F aceast
perspectiv , echipa nu î i poate îndeplini scopul.

Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: “Dac o echip urmeaz s i
ating poten ialul, fiecare juc tor trebuie s doreasc s i subordoneze
scopurile personale binelui întregii echipe.”

3. Legea ni ei:

ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.

84

To i juc torii au un loc al lor c ruia îi adaug cea mai mare valoare.
Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirm :”valorific la maximum talentul fiec rui membru al
echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund …”

Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz toare a oamenilor
in echip .

4. Legea Muntelui Everest:

Pe m sur ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în echip
devine din ce în ce mai necesar .

Dac ave i un vis, ave i nevoie de o echip pentru a-l îndeplini. Aceea
echip trebuie s fie la în imea visului, trebuie dezvoltat prin
identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip
ansa de a se dezvolta i perfec iona.

Vis i provoc ri Tip de echip necesar
Provocare de tipul Everest Echip experimental
Provocare nou Echip creativ
Provocare controversat Echip unit
Provocare variabil Echip flexibil i rapid
Provocare nepl cut Echipa incomod
Provocare diversificat Echip complementar
Provocare pe termen lung Echip hot rât

5. Legea lan ului:

Echipa nu poate s acopere în permanen punctele slabe.

Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab . Atunci când
partea proast a echipei nu e tratat corespunz tor, se poate pierde
respectul celei mai bune p i, de aceea, veriga slab trebuie identificat
i trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a- i g si propriul nivel în
alt parte.

Într-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab .

6. Legea catalizatorului:

Echipele câ tig toare au juc tori care le pun în mi care.

Majoritatea echipelor nu î i îmbun esc poten ialul singure, dac nu
sunt ajutate, nu se dezvolt , nu devin mai bune i nu ating calibrul unui
campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adic un om care s
pun ac iunea pe primul plan.

85

Catalizatorii au intui ie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz ,
sunt pasiona i de ceea ce fac, sunt talenta i, creativi, responsabili i
genero i.

7. Legea busolei:

Viziunea ofer membrilor echipei direc ie i încredere.

În orice echip , viziunea extraordinar precede întotdeauna realiz rile
extraordinare. O echip care îmbr eaz o viziune devine motivat ,
plin de vitalitate i încredere. tie în ce direc ie se îndreapt i de ce se
îndreapt în acea direc ie.

Viziunea unei echipe trebuie s fie în conformitate cu:
§ Busola moral (s priveasc întotdeauna c tre în imi, sus),
§ Busola intuitiv (s priveasc în interior, s asculte vocea
subiectiv , intuitiv ) ,
§ Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost, în urm ),
§ Busola direc ional (mereu înainte!) ,
§ Busola strategic (s priveasc în jur),
§ Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat ).

8. Legea m rului stricat:

Atitudinile gre ite ruineaz echipa.

Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii, coli, universit i,
guverne de in anumite avantaje care îi separ de restul societ ii. Iar
acest avantaj nu este un dar înn scut, un nivel de inteligen ridicat sau
un talent ci const în atitudinile pe care ace tia le au.

Atitudinea este molipsitoare. Când un membru al echipei este ascult tor
i dornic s înve e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are
impact pozitiv, ceilal i membri îl imit .

Atitudinile gre ite se înmul esc chiar mai repede decât cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul întregii echipe.

9. Legea încrederii reciproce:

Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cel lalt atunci când
este nevoie.

Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucr m unul pentru altul, lucr m unul cu
altul.” Esen a încrederii reciproce st în posibilitatea i dorin a colegilor
de a lucra împreun pentru realizarea unor scopuri comune, îns aceast
încredere nu apare ca atare ci trebuie câ tigat .

Formula pentru încredere reciproc :

86

Caracter + Competen + Angajament + Consecven + Coeziune

10. Legea pre ului:

Echipa nu reu te s î i ating poten ialul atunci când refuz s
pl teasc pre ul necesar.

Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul
într-o echip de succes, fiecare trebuie s pl teasc un pre , s
fac eforturi, s înve e; acest pre trebuie pl tit în permanen , cre te
dac echipa dore te s î i îmbun easc poten ialul i s câ tige i nu
scade niciodat .

Pre ul se refer de fapt la sacrificii, f de care nici un succes nu e
posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal ,
altruism.

Întotdeauna se face mai întâi plata pre ului, pentru ca recompensa s
apar ulterior.

11. Legea tabelei de marcaj:

Echipa î i poate atinge obiectivele i poate face schimb ri atunci când
tie unde se afl .

O echip care reu te, face schimb ri pentru a îmbun i în
permanen poten ialul i situa iile în care se afl . Ea va avea mereu în
vedere o tabel de marcaj, esen ial pentru a în elege situa ia real ,
pentru evaluare i implicit, perfec ionare, pentru luarea deciziilor,
efectuarea unor schimb ri i mai ales, pentru succes.

În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru c
aceasta contabilizeaz dorin ele i interesele clien ilor fideli, precum i
tendin ele clien ilor poten iali, oferind organiza iei posibilitatea de
adaptare i r spuns la orice cerin .

12. Legea b ncii de rezerv :

Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.

Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib atât înlocuitori buni
cât i oameni de ac iune buni, succesul pe termen îndelungat este
condi ionat de construirea unei b nci de rezerv .

Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect
valoare organiza iei i sus in pe cei care se afl în mijlocul ac iunii.

13. Legea identit ii:

Valorile împ rt ite definesc echipa.

87

Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . A a cum
valorile personale influen eaz i direc ioneaz comportamentul unui
individ, valorile organiza ionale influen eaz i direc ioneaz
comportamentul echipei.

14. Legea comunic rii:

Interac iunea alimenteaz ac iunea.

Echipa nu poate reu i decât printr-o bun comunicare. O echip eficient
are membri care discut în permanen unul cu altul. Comunicarea cre te
angajamentul i leg tura dintre angaja i, acestea la rândul lor
alimenteaz ac iunea.

Comunicarea trebuie s se realizeze în patru direc ii:
§ de la lider tre colegii de echip .
§ de la colegii de echip tre lider .
§ între membrii echipei.
§ între echip i public.

15. Legea avantajului:

Diferen a dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora.

Cu o conducere bun , totul se îmbun te, liderii sunt cei care ofer
un imbold, transform gândirea colegilor într-una creativ , sporesc
randamentul echipei, stimuleaz încrederea în propria personal i pe
cea reciproc , ridic a tept rile fiec rui membru al echipei.

Totul oscileaz în jurul conducerii pentru c ea determin succesul.

16. Legea moralului ridicat:

Când câ tigi, nimic nu te afecteaz .

Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie cât mai bun , s fac fa
tuturor împrejur rilor. De asemenea, elimin elementele negative i
emancipeaz echipa.

O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt
ingredientele pentru men inerea unui moral ridicat.

“Când faci bine, te sim i bine - când te sim i, bine faci bine.“

17. Legea beneficiilor:

Investi iile în echip sunt recuperate în timp.

88

Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu
schimb echipa peste noapte, îns dezvoltarea acesteia va da
întotdeauna roade i recompensa nu va întârzia s apar . Ca lider este
necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul
pentru tine.

Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo
Ni , 2005) care î i propune s fac clar distinc ia dintre grup i echip .

De ce depinde eficacitatea grupului?

Obiectivul urm rit
Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de
acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezint „cartea
de vizit ” sau „blazonul” grupului. V zând obiectivele unui grup sau ale unei
organiza ii îmi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dac
organiza ia respectiv este pe drumul cel bun. Trebuie s v spun c de prea
pu ine ori am întâlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza ia
respectiv .

Obiectivul ales trebuie s fie „ca la CARTE”:
§ Cuantificabil - s arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a
obiectivului;
§ Adoptat/Însu it – de to i membri grupului;
§ Realizabil – s poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind
competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului;
§ Timp - s precizeze un termen pân la care s poat fi atins;
§ Explicit - s prezinte clar ceea ce trebuie realizat.
Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acela i timp. În literatura de specialitate
se mai folose te acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit),
surabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal
(similar lui Timp).
Un obiectiv precum „cre terea eficien ei coordon rii echipei de proiect” este din
start un e ec sau, în cel mai bun caz, un ideal. Acest a a-zis „obiectiv” nu
îndepline te cel pu in dou dintre criterii:
§ criteriul Cuantificabil – deoarece nu men ioneaz cum se m soar
cre terea
§ eficien ei, i
§ criteriul Timp – nu prevede un termen pân la care trebuie atins
acest obiectiv.
În schimb „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numit
obiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE.
În cadrul organiza ional suntem pu i în fa a unor obiective pre-stabilite sau, în
cel mai bun caz, negociate. În astfel de situa ii trebuie s c ut m ca aceste
obiective s fie prezentate cât mai simple i clare, s fie exprimate în cât mai
pu ine cuvinte. Dac frazele sunt prea lungi, este de preferat s transform m
obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încerca i s v stabili i
obiective cât mai îndr zne e, care s motiveze pe cei din jur i s aib un impact
pozitiv asupra a cât mai multe persoane, asupra comunit ii i (de ce nu?)
asupra societ ii în ansamblu.

1
Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucure ti, 2002, p. 11

89

rimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc
competen ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. În
acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competen elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen e
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane.
Gândi i-v c echipele de commando se încadreaz în cifrele men ionate mai
sus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl tor. Astfel
de echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o
eficacitate cît mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze în subgrupuri. Pute i, de
altfel, constata acest lucru la orice edin , întrunire, excursie la care num rul de
persoane dep te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns , s fi i nevoi i s lucra i
cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi ii este de preferat s diviza i grupul
în sub-grupe i s numi i câte un responsabil pentru fiecare subgrup în parte.
Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile întregului grup. Bineîn eles
fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale întregului grup.

Resursele de care dispune
Pentru a- i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele
necesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul i dintre noi se gândesc la
resursele financiare, materiale i – poate i – la cele umane. Într-adev r, de
multe ori uit m c f competen ele oferite de resursele umane - de colegii, de
prietenii, de efii no tri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine,
indiferent de cantitatea în care se afl . Revenind la exemplul echipei de
commando, toat tehnologia sofisticat de comunicare între membri, de
reperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nu
înseamn nimic dac se afl în mâinile unor nepricepu i. Dar la dispozi ia
grupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa ionale i de timp.
Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesare
pentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit ile grupului, acesta
trebuie s le i ob in . În general, liderul grupului este cel care este responsabil
cu ob inerea resurselor, dar acest lucru nu înseamn c ceilal i membri ai
grupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit
de delicat , deoarece lipsa acestora duce la demotivare.

Liderul i stilul de conducere al acestuia
De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cum
apar ace ti lideri. Unii au spus c : „liderii se nasc i nu se fac”, aducând în acest
sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,
Mahomed al II-lea, tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. i lista ar
putea continua cu înc alte multe nume, dac ar fi s ne limit m numai la
personalit i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a
venit i vestea cea bun , i anume c : liderii se pot ( i) forma. Prin studiului
managementului i practicarea acestuia, prin aceast îmbinare dintre studiu i
practic /experien , se pot forma competen ele necesare unui bun lider.
Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au un
stil unic pe care îl adopt de la începutul activit ii lor i-l p streaz pân la
moarte. Aceste teorii arat c managerii î i schimb stilul în func ie de
circumstan ele în care î i desf oar activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel

90

ac ioneaz liderul în momente de criz , i într-altfel în afara acestor perturb ri.
Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere în func ie de
condi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical :
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe cât pare. Trebuie s treci de la „eu”
la „noi”, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau o
nebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care
îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din
ile sale despre leadership publicat i la noi:
În timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul î i mustra
angaja ii pentru cifrele de vânz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultate
proaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur c
exist al i vânz tori care ar s ri în sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s
vând produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le
reprezinte . Apoi, uitându-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid
dup partid , ce se întâmpl ? Sunt înlocui i juc torii, nu-i a a? . Întrebarea
pluti în aer câteva secunde f s primeasc nici un r spuns; apoi, fostul
juc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa are
probleme, de obicei se schimb antrenorul 1.
De i „leadership”-ul a ajuns s fie foarte „la mod ” (toat lumea vorbe te despre
lideri i conducere), începutul mileniului III ne g se te total nepreg ti i în acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat – crize ce au avut la baz moralitatea îndoielnic a unor oameni care,
mai înainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i drept
modele demne de urmat – ne arat c înc suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic
asupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, în care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! În schimb numero i fotbali ti, actori de cinema sau
cânt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia în acest
domeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne însu im valori reale,
morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mânând la fel de vii i
actuale pân în zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mânt! Un lider
se presupune c tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut o
remarc a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac un fotbalist
se drogheaz , îl d m afar . La voi, românii, dac un fotbalist se drogheaz , îl
transforma i în vedet . Asta este diferen a dintre noi.” Dureros, dar adev rat!

Comunicarea în cadrul grupului
Atingerea obiectivului propus de c tre grup nu se poate face decât printr-o
comunicare foarte bun atât între membri grupului, cât i între grup i celelalte.
De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa,
care sunt influen i într-un fel sau altul de rezultatele activit ii grupului.
Înc dinainte de a- i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileasc
modalit i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupra
modului în care:
§ se întrunesc (loca ie, date, ore, cine particip la fiecare tip de
întâlnire, ce se discut , cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile,
etc.);

1
Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6

91

§ circul informa ia în cadrul grupului (traseul de circula ie al
informa iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare al
informa iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.);
§ circul informa ia între grup i exterior (cine sunt cei afecta i de
activitatea grupului, în ce mod sunt afecta i/influen i de activitatea
grupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum
culegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).

Motiva ia
Putem s avem cei mai buni oameni în grup, s avem condi ii interne i externe
favorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c grupului îi
lipse te un ingredient fundamental: motiva ia.
Motiva ia trebuie construit înc din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup i viitorul membru,
precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nu
numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) i
poate s -i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac acel „ceva”
satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz ,
atunci se realizeaz acel schimb.
Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic „Cei apte samurai” (sau varianta
americanizat „Cei apte magnifici”). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu au
vrut s participe la ap rarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment
dat – se g sesc împreun gata de a- i pune via a în joc pentru un sat cu familii
foarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin a
de înavu ire pentru a- i demonstra lor în i c pot fi i altceva decât ceea ce au
fost pân atunci. Motiva ia lor st tea în schimbarea modului de raportare a
ac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a.
Dar cum ne d m seama dac grupul în care suntem este eficace sau nu?

În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa The Human Side of
Enterprise (Latura uman a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale
grupurilor eficace. De i vechi de aproape jum tate de secol, ele nu i-au
pierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în
identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace
atunci când:
§ exist o atmosfer informal , relaxat în cadrul grupului care arat
membrii sunt implica i i interesa i;
§ exist o participare activ în discu ii a membrilor grupului care r mân
focalizate pe ceea ce are de f cut grupul;
§ obiectivul este acceptat de c tre to i membri grupului;
§ membri grupului se ascult unii pe al ii i nu se feresc s fac
propuneri constructive;
§ neîn elegerile nu sunt ascunse sub pre , ci sunt abordate deschis i
rezolvate sau exprimate liber;
§ majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
§ criticile sunt deschise i constructive f a degenera în atacuri la
persoan ;
§ oamenii sunt liberi s i exprime p rerile atât despre sarcina
grupului, cât i despre modul de operare al grupului pentru
îndeplinirea acelei sarcini;

92

§ activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupului
i îndeplinite de ace tia;
§ stilul de conducere în cadrul grupului variaz din când în când i
tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea
pozi iei sau statutul persoanei respective în organiza ie;
§ grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dac
acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii 1.

Lungul drum de la grup la echip

Queen Mary 22

Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul
construc iilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul Queen Mary 2 a pornit
în primul s u voiaj pe mare. Acest adevarat ora plutitor este cel mai mare,
cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat .
Monstrul are 345 metri lungime, 72 metri l ime, 150.000 de tone greutate i
este pus în mi care de 157.000 de cai putere. Toate opera iunile de pe nav
sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenum rate
restaurante, magazine, cinematografe, s li de teatru, cazinouri i piscine stau
la dispozi ia celor 2.620 de pasageri care vor pl ti pentru un astfel de voiaj
pre uri între 1.500 i 30.000 USD.
Lucrul în echip este esen ial în coordonarea sutelor de persoane care
formeaz echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func ioneaz ca un grup
care î i urm re te propriul interes, ci ca o echip care interac ioneaz spre
atingerea obiectivelor organiza iei: buna func ionare a vasului, siguran a
voiajului i satisfac ia tuturor categoriilor de clien i.
Nu tiu dac a i observat, dar pân acum am discutat mai mult despre grup i
mai pu in despre echip . Dar ce diferen iaz o echip de un grup? Ce face ca o
grupare de juc tori de fotbal s fie o echip ? Sau ce face ca un grup de militari
func ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup
este valabil i în cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a
grupului în care:
§ obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza iei,
§ membrii echipei colaboreaz , iar activit ile echipei sunt coordonate
spre atingerea obiectivului organiza ional,
§ responsabilit ile i rolurile sunt împ ite între membrii echipei.
În formarea unei echipe, cercet torii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.
Dac exist condi ii de mediu (interne i externe) favorabile, grupurile evolueaz
în timp pân la nivelul echipei performante, ca în reprezentarea de mai jos:

1
Huczynski, Andrzej i Buchanan, David, op. cit., p. 239
2
Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21

93

Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman, B. i
Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)

Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul în echip este faptul c acesta nu
se întâmpl instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
dup etapa de ini iere a grupului, exist o etap de conflict datorat diversit ii
de atitudini i concep ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast etap de
conflict duce la reglarea activit ii grupului (care începe s i stabileasc reguli
de func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia în
echip care performeaz .

Nu to i membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului,
îns fiecare dintre ei poate spune c este campion 1.
Earvin Magin Johnson

2. Etapele de constituire a echipelor
2.1 Modelul lui Tuckman

Ca si individul,grupul se dezvolta i se maturizeaz . Eficacitatea unui
grup depinde, în parte de cât de bine î i solu ioneaz problemele fiec rui
stadiu de dezvoltare.

Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:

Formarea
În aceast faz , grupul este o colec ie de indivizi. Caracteristice pentru
aceast faz sunt discu iile despre telurile, identitatea, componen a,
durata de existen , conducerea i procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii încearc de la bun început s fac o bun impresie celorlal i

1
Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echip , Editura Amaltea, Bucure ti,
2003, p. 32

94

bufnirea
Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens
ini ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru i comportamentul în cadrul grupului ajung s fie puse în discu ie. În
cadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau “agende
ascunse”, fiind posibile chiar i unele ostilit i. R bufnirea este deosebit
de important pentru formarea încrederii reciproce. Dac este coordonat
cu succes, aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i
proceduri mai realiste - dar mult lume o evit cu îndârjire.

Normarea
În aceast faz , grupul î i stabile te normele i tiparele care îi
guverneaz func ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparen , nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizat de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite s testeze starea de
spirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare

Func ionarea
Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dac i în celelalte faze se pot
înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totu i sunt diminuate de
energia consumat în desf urarea proceselor de grup i în explorarea
obiectivelor i rolurilor individuale. În cazul comitetelor i grupurilor care
se întrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective,
proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat
solu ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu s
stinghereasc activitatea grupului, producând adesea sentimente de
frustrare i reducându-i eficacitatea.

Desfiin area sau destr marea
Are loc dup ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin at.

Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: în orice grup i ori de
câte ori apar schimb ri de compozi ie în cadrul acestuia, este de a teptat
- i chiar de acceptat - s apar un anumit nivel de conflict, dezacord sau
lupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai înalte înainte de a începe
func ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioad
de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat în considerare la întocmirea planurilor

2.2 Modelul lui Landry

O alt abordare în evolu ia echipei apar ine lui S. Landry, care identific
trei zone dinamice interdependente în jurul c rora se articuleaz întreaga
via a grupului :

95

§ zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele de
rela ii afective satisf toare între membrii s i i încearc s
ating coeziunea i s o men in .
§ zona puterii: grupul încearc s i creeze o structur a puterii
care s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s
men in aceast structur .
§ zona sarcinii: grupul încearc s i creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propus sau desemnat .

Modul în care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de
grup va influen a decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care îl
va atinge echipa.

Grupul î i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan
i abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la începutul vie ii
grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac
evolueze structura afectiv a grupului, a a cum o disput de
procedur permite avansarea luptei pentru leadership). În aceea i idee a
interdependen ei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone,
pot afecta rezultatele ob inute în alte zone ca urmare ca faptului c grupul
trebuie s avanseze în toate cele trei dimensiuni, în func ie de mizele
fundamentale, îns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va sem na mai degrab cu o
spiral

Evolu ia echipei în zona afectivit ii. Aceast zon include rela iile
afective dintre membri i modul în care acestea se structureaz , emo iile
tr ite individual în leg tur cu ce se întâmpl în grup ca i emo iile tr ite
ca grup (tensiune primar , euforie, tensiune secundar , moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenen etc.). Aceste etape sunt:
§ Tensiunea primar .1Primele lu ri de contact între membrii grupului
sunt înso ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditate
reflectate prin polite e extrem , plictiseal sau oboseal aparente,
ceri lungi, conversa ii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continua
pân când to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i
de stim vor putea fi satisf cute în grup îns va reap rea la începutul
fiec rei întâlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iile
dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi înl turat prin discu ii care nu au leg tur
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiar
prin discu ia deschis despre aceast tensiune în cadrul grupului.
o Începe s se creeze în grup o re ea de leg turi afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea , se
contureaz curente de simpatie i antipatie.
o Membrii încep s fac parte din acela i grup i se dezvolt un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa

1
Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theory
and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.

96

noastr , grupul nostru i se identific un început de coeziune, pe
care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat .
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep rteaz
diferen ele i las loc euforiei s pun st pânire pe grup. Se simte
o atmosfer de s rb toare, sunt negate diferen ele individuale i
se accentueaz verbal elementele comune. P trunderea unei
persoane str ine în grup în acest moment care s critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragil în acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute înc prin filtrul realit ii i este
vorba de o fals coeziune. Momentul va fi totu i consemnat în
via a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv .
§ Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul c exist diferen e între membrii grupului, între simpatiile
atrase i create, i apare o decep ie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparent nep sare, triste e).
Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori i atitudini
diferite. Grupul trebuie s aleag între explorarea i rezolvarea
divergen elor sau negarea care îi stagneaz activitatea din toate
punctele de vedere. For ele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la întoarcerea la
rela ii formale i superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
difer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului,
dinamism, absen a plictiselii sau a oboselii, pentru c deja s-a
constituit un precedent în experien a echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e important consecven a în folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristic , întâlniri între fiecare membru
i un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea
direct ). Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea în func ie de
evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplifica
pân la blocarea sarcinii grupului.
o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmare
a bazelor mai solide i cu cât rezolvarea este mai bun ,
apropierea dintre membri este mai mare, ace tia se simt mai în
largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis i toleran a în fa a conflictelor iminente
este mai mare. Aceast coeziune nu se va dobândi imediat ci se
va realiza pe m sur ce se precizeaz i se dezvolt structura
socio-afectiv a grupului, inclusiv cea normativ , i rela iile dintre
membri se îmbog esc i se aprofundeaz . Aceste cerin e duc la
reluarea etapelor de mai multe ori în via a grupului. O dat
stabilizat structura socio-afectiv a grupului, intervine sarcina de
men inere a coeziunii i a echilibrului.

Evolu ia grupului în zona puterii. Alegerea liderului presupune de
obicei într-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta
echipa s ating obiectivele i pentru a deveni purt torul de cuvânt al
echipei în rela ie cu grupuri sau organisme prezente în mediul s u de

97

lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin , putere de expert i
puterea informa ional , potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi înso it de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urm toarele:
§ Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. Exist anumi i membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult în timpul
primei întâlniri, membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa i
sau competen i fa de al ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte
dogmatici, lega i de pozi iile lor astfel încât sunt considera i extremi ti
sau prea inflexibili.
§ Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice, insatisfac ia
în grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului în ce
prive te realizarea sarcinii. Num rul pretenden ilor la conducere
cre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strâns legate de
nevoile grupului. Exist mai multe scenarii în apari ia liderului, între
care urm toarele se întâlnesc mai des:
1. doi poten iali lideri apar în prima faz destul de repede, unul
dintre ei având un asistent care îl sprijin pentru c îl socote te
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleg
influen i de acest criteriu. Dac î i îndepline te rolul i
membrii echipei sunt satisf cu i, liderul î i consolideaz pozi ia
i puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent i îl provoac
la competi ie.
2. exist doi candida i cu câte doi asisten i atra i la începutul fazei
a doua. Lupta continu atâta vreme cât raportul de for e e
aproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite.
3. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Exist îns posibilitatea ca
liderul ales într-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reu te s aleag un lider stabil i când o face îl
demite repede pentru c nici unul din candida i nu e în m sur
r spund nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reu esc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor i a intereselor membrilor.
§ Dup alegerea liderului, urmeaz faza men inerii stabile a conducerii.
Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mâne în contact
cu grupul i cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se
concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, s
încalce normele, s nu in cont de limitele pe care i le impune grupul
în exercitarea puterii etc. De altfel influen a în cadrul echipei nu este
niciodat cumulat doar în pozi ia de lider, ci exist clase de statute:
liderul ales influen eaz cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i, fie
oponen i trecu i sau viitori. Membrii clasei urm toare vor simpatiza cu
liderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. Pot exista de

98

asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau au
o influen negativ , membri coercitivi sau devian i la a c ror
încercare de influen grupul va ac iona în mod contrar, respectiv în
direc ia dat de primele clase de statute.

Evolu ia grupului în zona sarcinii când aceasta const în explorarea
unei probleme pentru a o în elege mai bine sau pentru a lua o decizie i a
ac iona. Exist patru etape legate de aceast dimensiune:
§ Etapa caracterizat de discu ii în care participan ii vorbesc mai mult
despre ei decât despre sarcin . Informa iile sunt legate de tema
discu iei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca în ce prive te
sarcina r mâne foarte superficial .
§ Participan ii încep s se interogheze în leg tur cu informa iile
comunicate. Se cer argumente dar totu i se mul umesc cu r spunsuri
mai degrab conven ionale, care se sprijin pe opinii i cuno tin e
comune. Discu iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilor
fiec ruia dintre membri i r mân egocentrice.
§ Participan ii ridic probleme fundamentale, se opresc asupra fiec rui
subiect de discu ie, fiecare î i comunic pozi ia asupra problemelor
importante i grupul exploreaz posibilit ile de îndeplinire a sarcinii.
§ Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce
W. Tuckman i în care deciziile importante au la baz analiza
ra ional a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului îi
satisface pe to i membrii care îl percep ca fiind al lor. Schimburile de
idei sunt construite în spirala, ideile odat emise sunt reluate în
diferite momente, aprofundate, reformulate, pân ce reflect pozi ia
întregului grup. Membrii colaboreaz în mod real pentru c acum sunt
destin i i nu mai au nevoie s i ascund p rerile. Vorbesc deschis
i neîn elegerile se clarific mai u or. E etapa propice
brainstormingului în care membrii se stimuleaz unii pe al ii s vin cu
idei noi care sunt examinate i evaluate în func ie de obiectivele
grupului. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dac
grupurile se vor compl cea în lupte pentru putere sau se vor confrunta
cu probleme în zona afectiv , iar deciziile pot fi luate accidental sau
de c tre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu fac
obiectul interesului real.

Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap este cea mai
productiv în privin a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu in productive.

3. Rolurile în echip

R. M. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail
,Buttersworth-Heinemann identific urm toarele roluri care pot fi întâlnite
în cadrul echipelor:

Realizatorul (I - Implementator)
Realizatorul este un membru esen ial, deoarece elurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
îndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s i le asume. El face o

99

planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transforma
aceste planuri în activit i concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este
organizarea opera iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate.

Coordonatorul ( C - Co-ordinator)
Coordonatorul - adesea pre edintele unei companii - organizeaz
opera iunile i resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se
str duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. Nu este neap rat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Principala
tr tura a coordonatorului este domina ia puternic , dublat de un
devotament ferm fa de elurile grupului. Coordonatorul reprezint fa eta
calm , serioas , stabil , încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental în cadrul echipei const în a încuraja contribu iile i
a le evalua în func ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectual sau creativitate deosebit .

Modelatorul (SH - Sharper)
Reprezint o alt fa et a liderului, mai manipulativ , mai ambi ioas , mai
întreprinz toare i mai oportunist . Modelatorul face ca lucrurile s se
desf oare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor i
priorita ilor. Este încredin at c a juca înseamn a câ tiga. Dac este
necesar, recurge, în stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul
lui Belbin a indicat c SH este stilul preferat într-o echip . Ac iunea de
echip tipic a acestui rol este provocarea, motivarea i îndeplinirea
scopurilor. Ca tr turi personale, SH poate fi provocabil, iritabil i
ner bd tor.

Designerul (PL - Plant)
Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei i strategii
noi, încearc s le avanseze. Este interesat de aspectele majore,
generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten iei acordate
detaliului. Ac iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noi
în opera iunile, activit ile i elurile echipei. Obi nuie te s fie “cu capul
în nori” i s ignore detaliile, protocolurile.

Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)
Reprezint cealalt extrem , în raport cu Designerul; extrovertit, dedicat
ob inerii de resurse. RI analizeaz i descrie resursele, ideile i noile
evolu ii din afara echipei. Are o înzestrare natural în privin a rela iilor cu
oamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip . De regul , RI
tie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. El tie cine
poate contribui la solu ionarea unei probleme. Ac iunile tipice ale unui RI
sunt crearea de re ele i colectarea unor resurse utile pentru echip . Are
tendin a s i piard interesul pentru o problem , de îndat ce a trecut
fascina ia ini ial .

Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)

100

Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se las
rareori purtat de entuziasm. ME împiedic echipa s cedeze unor
impulsuri negândite i s ia decizii riscante. Ac iunile tipice ale lui ME în
cadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziilor
acesteia. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilal i.

Lucr torul în echip (TW - Team Worker)
Are o orientare spre rela ii, este cooperant. Are o puternic popularitate i
poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este
foarte sociabil i nu simte nevoia s domine. TW stimuleaz spiritul de
echip , îmbun te comunicarea interpersonal i reduce la minimum
conflictele din cadrul echipei. Ac iunile tipice ale unui TW în cadrul echipei
sunt consacrate sprijinirii rela iilor dintre membrii echipei. Poate fi îns
indecis în momentele de criz .

Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)
Se preocup de ducerea la bun sfâr it a proiectelor, chiar i dup ce
entuziasmul i interesul celorlal i membri ai echipei se epuizeaz . CF
este un bun planificator, realizator i finalizator al sarcinilor echipei. Îl irit
nerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac ie daca o
lucrare r mâne neterminat . Ac iunile sale tipice în echip sunt
exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucr rilor la îndeplinire, a
respect rii termenelor. Îi este greu s lase o lucrare din mân .

4. Teambuildingul

Teambuilding-ul implic interven ia planificat a unor speciali ti din
exterior care implic grupul în activit i ce î i propun îmbun irea i
dezvoltarea eficacit ii echipei. Scopurile generale ale acestor activit i
sunt:
§ con tientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei, cu
efecte asupra coeziunii i performan ei grupului
§ dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le
permit indivizilor s func ioneze adecvat ca membri ai echipei

D.I. Clealand eviden iaz factorii favorizan i / nefavorizan i în ob inerea de
performan e:
§ factorii favorizan i sunt: munca interesant , recunoa terea
rezultatelor ob inute, climatul de munc corespunz tor,
leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroas ,
oportunit i pentru dezvoltarea profesional .
§ factorii nefavorizan i sunt: resursele ineficiente, conflictele
puternice i lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,
neimplicarea managerului în problemele legate de proiect,
schimb ri repetate ale obiectivelor i priorit ilor i instabilitatea
mare a echipei implicate în proiect.

Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc tu eaz energiile
creatoare: oamenii, în general, tind s refuze s gândeasc independent.

101

Ace tia a teapt „re ete” sau modalit i de a face deja stabilite; prefer
situa iile predefinite din teama de a nu e ua. Teambuilding-ul prin
activit ile specifice, total diferite de ceea ce se întâmpl în birou, permite
eviden ierea unor idei care în alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat .
Implicit, prin ceea ce se întâmpl în aceste activit i, angaja ii care pân
la eveniment nu erau vizibili în organiza ie, au ocazia de a se exprima
liber. Într-un teambuilding este fundamental s încurajezi generarea
ideilor i participarea tuturor angaja ilor.

Prezent m mai jos un articol, al c rui autor este chiar un facilitator în
cadrul acestui domeniu. Autorul încearc , pornind de la practic , s
defineasc teambuilding-ul. G sim interesant i incitant acest demers.

Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo i iat în continuare câteva
citate aproximative din seria de la lume adunate. Întâi i întâi cele contra, cum
teambuilding-ul înseamn :
evenimentul anual sau bianual din via a firmei în care toat lumea, cu mic cu
mare, ne adun m pentru 2-3 zile, construim turnuri de hârtie igienic ancorate
cu ciorapi de dam , ne organiz m, comunic m si plec m acas gândind c ce
distrac ie a fost i c astfel de evenimente sunt pl cute, dar puteam merge mai
bine la Cot sau face un gr tar la iarb verde .
Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: <<never again>> pentru c -i risip de
timp si de bani iar organiza ia are lucruri mai importante de f cut cu timpul
oamenilor .
adunarea, consf tuirea sau << edin a>> în care eful ne strânge s punem
problemele pe mas , s le discut m i astfel s ajungem a comunica mai bine;
desigur pân la final ajungem s asezon m problemele în ce fel? F cându-ne
unii pe ceilal i cu ou i cu o et, desigur într-o manier liber , deschis , ferit
de constrângeri. i parc suntem mai împ ca i pentru o vreme
Iar exemplele de acest tip pot continua. Am încercat s surprind numai aspecte
care m soar vizibil e ecul r sun tor al unui astfel de program.
Desigur, exist opinii de la c ldu e la de-a dreptul încântate vizavi de
teambuilding.
Anume c este acea ocazie în care con tientiz m / ne d m seama c
suntem <<o familie>> .
Sau comunic m i ne cunoa tem altfel decât la serviciu .
Sau chiar c un astfel de program ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doar
atât de r u când ne c lc m pe b turi unii pe ceilal . Ba chiar în unele cazuri
am aflat c în urma unui teambuilding participan ii au realizat c trag cu to ii la
aceea i c ru i, minune! o vreme au reu it s nu se mai calce deloc pe
turi.
Cam din acest registru i p rerile non-contra. Iar motivul pentru care spun non-
contra este acela c desigur, opiniile de mai sus arat c participan ilor sau
beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl cut cele 2-3 zile petrecute
întru construirea echipei. N-au plecat acas traumatiza i, ba chiar au înv at
lucruri noi i au v zut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele.
Sigur c în citatele de mai sus – i contra i non-contra – am subliniat voit mai
degrab aspectele negative. Asta deoarece nu cu mult vreme în urm m
num ram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva pl cut,
oarecum util, c desigur ajut o echip s lucreze mai “u or” pentru o vreme,
dar c efectele raportate la investi ie sunt mai curând irelevante.

102

Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii întreba i
de mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adev rat ,
distinct de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
i totu i… cu ceva vreme în urm , dup ce m-am oprit eu îns mi din aruncat cu
pietre, am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adev rate i – fie ele siropoase sau nu – de curs lung ba chiar de multe ori
cuantificabile în bani.
Descoperind eu aceste lucruri i analizând evenimentele de teambuilding în
care am participat direct – atât pe cele produc toare de efecte cât i pe cele mai
„c ldu e” – mi-am dat seama c exist o re et . Exist câteva ingrediente care
puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s î i întoarc
investi ia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii în
eveniment i responsabilit ile fiec ruia, con inutul i atmosfera creat acolo
i, cel mai important – ce se întâmpl dup .

i s detaliem…Cu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc mai
performant i ini iez un teambuilding pentru c vreau s ob in ceva în urma lui,
surat în rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg în
elemente specifice i u or de m surat? Aceste elemente specifice, sau
obiectivele, îmi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung?
Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding
împreun cu un trainer, consultant ori specialist în teambuilding. i a a, dac tot
am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, s detaliem i
la ei…

Actorii i responsabilit ile acestora, deci. Sau participan ii la un teambuilding
i cam ce ar avea fiecare de f cut. Aici m refer la to i cei care ajung s
interac ioneze înaintea, în timpul i dup un astfel de eveniment, începând cu
clientul programului, referindu-m în continuare la grupul- int sau participan ii
i desigur trainerul sau consultantul. Subiectul “actori” este extrem de important
pentru reu ita unui teambuilding, deoarece de modul în care în elege fiecare s -
i asume responsabilit ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,
depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.

i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m , chiar
conteaz …), s ia ni te decizii în func ie de acest lucru, s sprijine organizarea
i desf urarea programului i s cear îndeplinirea unor anume ac iuni odat
evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po i începe cu
adev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate, cuantificabile în bani despre
care spuneam. Participan ii vin în teambuilding cu propriile a tept ri dar i cu
un m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c , nu? dac n-ar
exista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
i în elege scopul i obiectivele clientului, construie te un program relevant i
gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor încât în cele 2-3
zile s poat construi împreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efectele
adev rate de mai sus.

Despre con inutul generic al unui program de teambuilding precum i despre
ce-ar trebui s se întâmple dup , voi povesti în num rul urm tor.

103

Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m
refer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite întru
dezvoltarea echipei.

Iar în ce prive te ce se întâmpl dup , aici este tare mult de zis i de f cut
deopotriv . Dac în preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului – i presupunând c programul a fost preg tit i livrat
perfect, c premisele schimb rii s-au creat – de la momentul întoarcerii acas
ori în via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. În
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experien a unor practici performante de lucru în echip ,
de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ “locuri înguste”
existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. Desigur
mâne important i rolul secundar privind facilitarea/ îmbun irea comunic rii
între membrii echipei, con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoa terea altfel decât la serviciu etc. Dac îns dintr-un program
de teambuilding r mân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investi iei
va tinde c tre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a r spunde totu i într-o
propozi ie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs care folosit cu
cap produce efecte vizibile i m surabile. Teambuildingul îns nu este o re et
general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg, dar pe care nu
tim s le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint în sine
garan ia succesului unei echipe. De-aici i pân acolo, cum s-ar spune, exist
luni întregi de munc în direc ia celor abia întrez rite i / sau des elenite în cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005

În general, un program de teambuilding dureaz între dou i trei zile.
Exist îns i programe ceva mai lungi. Pericolul, îns , la perioade mai
mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten iei: participan ii ar
putea s se plictiseasc iar rezultatul, cu siguran , nu va fi cel scontat.

Preg tirea unui teambuilding dureaz în general o s pt mân . În cadrul
preg tirii intr :
§ formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii
selecta i s aib tr turi de caracter i modalit i de
comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit ii
aplica iei);
§ elaborarea activit ilor care vor fi derulate în program;
§ elaborarea listei de materiale i achizi ionarea acestora;
§ exersarea de c tre traineri a activit ilor;
§ vizitarea loca iei i identificarea celui mai adecvat spa iu în care
se pot desf ura activit ile;
§ împ irea zonelor pe echipe;
§ a ezarea materialelor necesare fiec rei zone;
§ elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de
resurse umane al organiza iei pentru care se realizeaz
teambuilding-ul).

104

Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. Întotdeauna trebuie
elaborat un program adaptabil, astfel încât exerci iile s poat fi mutate
din indoor în outdoor i invers. Pe lâng exerci iile propriu-zise din
program este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv .

Aplica ie.

Sunte i pre edintele unui ONG proasp t înfiin at. Consiliul
director este format din nou indivizi. Scopul dvs. este s v
asigura i c ace tia vor coopera foarte bine. În acest scop
inten iona i s organiza i un teambuilding care s aib dou
obiective:
ü cei nou s con tientizeze care sunt calit ile profesionale
i personale ale colegilor din CD
ü cei nou s defineasc cele cinci valori ale ONG-ului.

Cerin e: elabora i dou activit i de teambuilding prin care s fie
atinse cele dou obiective. Output-ul planific rii trebuie s
includ descrierea exact a activit ilor fiind prezentat i rela ia
cu obiectivul pe care îl atac , materialele necesare i
programarea timpului pentru fiecare activitate.

105

Capitolul VIII

Managementul riscului în cadrul proiectelor

1. No iuni generale

Riscurile apar în cadrul tuturor activit ilor socio-economice, îmbr când
forme particulare pentru fiecare dintre acestea, în func ie de tipul, modul
de manifestare, precum i de magnitudinea acestora.

În mod frecvent, riscul este definit drept varia ia valorilor reale fa de
valorile a teptate. Aceste varia ii pot fi datorate unor cauze întâmpl toare
sau unor cauze sistematice. Cauzele întâmpl toare sunt de genul: se
îmboln ve te grav un membru al echipei a c rui contribu ie în proiect era
fundamental , a fost distrus din gre eal macheta pe baza c reia se
construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele
în care erau înregistrate toate activit ile i rezultatele de pân în
momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gre im
analiza PEST sau SWOT pentru c nu am în eles cum se realizeaz i
care este importan a ei, alegem coechipieri neadecva i obiectivelor
noastre, gre im estim rile de timp i de costuri etc.

Analiza riscului const în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu
alternative ale c ror rezultate nu prezint siguran (Ion Dijm rescu,
Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura România Liber , 1997,
p.95.).

Managementul riscului se define te drept: „totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a
factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul
proiectului”. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate
nivelurile de desf urare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activit ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc.

2. Tipuri de riscuri

Deoarece, într-un proiect lucr m cu oameni i cu o multitudine de resurse
pe care nu le de inem de la început în cele mai multe situa ii, putem
considera c oric rui proiect îi sunt asociate o mul ime de riscuri. Tipurile
de riscuri sunt definite în func ie de sferele proiectului. Astfel, putem
identifica:
§ sfera resurselor umane:
o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-
ul necesar;

106

o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze
în echip ;
o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
§ sfera financiar :
o fluctua iile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot da
peste cap estim rile realizate la începutul proiectului;
o falimentarea b ncilor poate închide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a g si sponsori
o etc.
§ sfera tehnic :
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de
proiect pentru a face fa noilor tehnologii;
o etc.
§ sfera managerial :
o leadership neadescvat;
o slabe capacit i de planificare;
o insuficienta cunoa tere a contextului în care proiectul se
realizeaz ;
o etc.
Factorii de risc se întâlnesc cu siguran în absolut toate activit ile
incluse în cadrul unui proiect

3. Identificarea riscurilor

Reprezint prima etap în cadrul managementului riscului.

Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape
succesive:
§ Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa
lucreaz i ob inerea documenta iei despre acestea;
§ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to i cei implica i în
proiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta i asupra factorilor
care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la
influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor proiectului;
§ Evaluarea gradului de pericol asociat fiec rui risc. Modalit ile
prin care se poate face aceast consultare sunt
brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;
§ Identificarea modalit ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,
dac sunt inevitabile, diminuate.

Detalierea activit ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. În
scopul realiz rii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei
planific ri i estim ri a timpului i bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datorit existen ei factorilor de incertitudine.

107

Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum de reduceri
ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins în cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desf urare a proiectului. În general riscurile identificate
la nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici ale
proiectului de investi ii, acest lucru neconstituind îns un motiv pentru a
nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece, a a dup
cum am v zut, riscurile mici în condi ii speciale devin critice conducând
tre efecte catastrofale.

Prezent m mai jos câteva modalit i de identificare a riscurilor, frecvent
întâlnite în literatura de specialitate:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la baz ideea
consult rii tuturor persoanelor implicate în derularea unui
proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod
direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau
rezultatelor propunerii de finan are. Modalit ile principale prin
care un manager intr în contact cu ideile partenerilor din
consor iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai
agreate metode de a genera idei de identificare a poten ialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi ii, utilizând în
acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima
tehnic se refer la generarea de c tre membrii consor iului a
unei liste care s con in idei cât mai semnificative referitoare
la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnic
abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup
magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeaz
apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se
produce i influen eaz în mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate în cadrul
proiectului, necesit o structur mult mai elaborat decât
sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de
tehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ri speciale
pentru ca persoana intervievat s î i cristalizeze opiniile.
Foarte important în abordarea acestor modalit i principale de
identificare a riscurilor de c tre managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct
în cadrul proiectului i eviden ierea faptului dac s-au
înregistrat experien e similare. În acest sens vor fi invita i s
participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul
implicat în conducerea operativ a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul consor iului, subcontractorii, beneficiarii
direc i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat în cadrul unor programe de finan are similare, în
scopul ob inerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra
acestei probleme.

108

4. Utilizarea profilului de risc – este util în general atunci când
managerii pot folosi experien a acumulat în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se reg sesc i în structura proiectului în care sunt implica i.
În esen , profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unui
chestionar care se adreseaz principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi ii: echipa
de proiect, clien ii i tehnologia utilizat .
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importan i factori de predic ie
pentru activit ile viitoare este utilizarea experien elor
dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putând trage ni te concluzii importante dup analiza
factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ilor i a
bugetului proiectului

4. Strategii de reducere a riscurilor

În func ie de situa iile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute
la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se refer la modul în care managerul
unui proiect în elege riscul, probabilitatea sa de realizare, i
consecin ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu
ac iona pentru îndep rtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizat , de obicei, atunci când probabilitatea de apari ie a unei
categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecin ele
acestora asupra derul rii ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezint cea de-a doua strategie utilizat
în anumite condi ii în cadrul minimiz rii riscurilor. Este
important de men ionat în cadrul acestui paragraf c
minimizarea riscurilor nu înseamn evitarea asum rii unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului. Aceast strategie este utilizat , în general, în
situa ia schimb rii scopului sau a anul rii unei p i a unui
proiect, situa ii ce pot produce mari perturba ii atât în cadrul
activit ilor estimate, cât i a rezultatelor finale a teptate, în
aceste situa ii considerându-se un act de în elepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
modific ri ce pot conduce c tre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i preg tirea planului pentru situa ii
imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de
indicatori i urm rirea evolu iei acestora pe întreaga durat de
desf urare a unui proiect. Dac , de exemplu, una dintre
probleme se refer la urm rirea performan elor înregistrate de
tre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit i
în cadrul proiectului, managerul î i va alege în func ie de
context un set de parametri pe care îi consider determinan i

109

pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pe
baza unor inspec ii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performan elor unui participant în cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a
echipei. Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca o
alternativ la situa iile de risc, prin preg tirea unei strategii de
spuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns în
situa ii de risc financiar (dep irea bugetului, costuri
neprev zute), dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute ale
instala iilor sau echipamentelor, inadverten e de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa ii
imprevizibile, este ca, în cazul realiz rii unor situa ii de risc
major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ
viabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiar
colapsul întregului proiect, în acest sens, aceast categorie de
planuri poate fi asimilat într-o oarecare m sur cu modalit i
de asigurare a unor societ i sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c , în cadrul
multor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea
acestora la institu ii de profil specializate în asigur ri. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu ie
specializat în asigur ri, ce posed în mod evident competen e
superioare în monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece în
cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigur ri nu poate
face fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulat
contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de criz
prelungit , îns i societ ile de asigur ri trebuie s se
reasigure atât în cadrul unor unit i de profil similar, apelând
îns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un
transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ilor de
asigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe de
transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între
institu iile de asigur ri împotriva acestor factori. Exist îns i
modalit i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activit i, reprezentând tot o
form de transfer a riscurilor, de data acesta îns din partea
managerului de proiect c tre o alt persoan considerat
competent în domeniu (Turner i Simister, 2004). O alt form
cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea în
cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigur contra cost servicii pentru buna func ionare a
întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finan are, îl constituie

110

costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucr ri
subcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii în
ceea ce prive te for a de munc , echipamentele sau
materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseam mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitând: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor,
fixarea unor rezultate tangibile i, în special, monitorizarea
fiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontract rii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor – reprezint practic un
complex de metode i strategii menite s diminueze în mod
sistematic riscurile pân la stabilirea acestora în cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie
se bazeaz pe întocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare ale
proiectului, pe baza op iunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c ,
de i au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitat form , fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz rii
unei strategii complexe, capabile s furnizeze în timp util un
spuns adecvat (Opran, 2003).

5. Metode de evaluare a riscurilor

Prezent m în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. De i,
ini ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le
putem generaliza utilitatea la nivelul oric rui tip de riscuri. Unii autori
includ în acest capitol i planurile de contingen . Am considerat, având
în vedere importan a acestora, c este mai util s le prezent m separat,
rezervându-le mai mult spa iu. Totu i, trebuie men ionat c la acest lucru
folosesc tabelele de contingen : la evaluarea i evitarea riscurilor.

Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analiza
statistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelarea
proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se reg sesc
(Chicken, 1994: 79-81):
§ Consultarea unui expert pentru recomand ri privind riscurile
oferite echipei de proiect. Aceast solu ie are marele avantaj c
este simplu de organizat: dac exist un expert disponibil,
informa iile rezultate i recomand rile sunt u or de în eles de
tre non-speciali ti. Totu i, exist i dezavantaje: informa ia
ob inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul sau
doi exper i, în lipsa unei abord ri mai ample; nu se fac analize
comparative sistematice, iar deciden ii pot s nu capete o
imagine mai clar asupra importan ei riscurilor;
§ Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor
care interac ioneaz i pentru stabilirea importan ei lor relative.

111

Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan ei
diver ilor factori;
§ Metode statistice. Avantaje: pot da indica ii utile în situa iile în
care nu exist suficiente date; sunt metode cantitative pentru
exprim rela iile dintre factori în termeni matematici.
Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestor
metode avem nevoie de speciali ti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-speciali ti. Dac datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus;
§ Simul ri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iile
în care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate în
detaliu, iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut .
Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast metod
înc nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simul rii i de nivelul
de cuno tin e despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte i
demne de încredere;
§ Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . Avantaje:
încearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative a
factorilor, pornind de la experien a trecut . Dezavantaje: are
valoare doar în m sura în care informa iile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.

Tot ceea ce am sintetizat anterior cap o form concret prin
elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot
ceea ce am prezentat desf urat mai sus: tehnicile de identificare a
riscurilor, metodele de analiz a riscurilor, strategiile de evitare i
îndep rtare a riscurilor. Lista de întreb ri de mai jos poate fi utilizat ca
instrument de verificare în acest sens:
§ Identificarea riscurilor;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de
apari iei a acestora;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina m rimea impactului pe
care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;
§ Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru
care analiz m aceste aspecte;
§ Crearea planurilor detaliate de r spuns pentru riscurile
identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementate
planurile respective;
§ Elaborarea planurilor de contingen ;
§ Diseminarea informa iei rezultate în urma acestor analize în
cadrul întregii echipe de proiect;
§ Arhivarea tuturor analizelor i informa iilor culese în urma
acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte.
Prezent m mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Îl oferim ca
exemplu de lucru datorit simplit ii dar, în acela i timp, datorit
profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe i mai
tehnice.

112

Situa ia O mic afacere cu 20 de angaja i, care se
deruleaz într-o cl dire veche.
Proiectul La demisolul cl dirii se g se te o camer cu
canalizare i chiuvet care în prezent este
utilizat ca depozit pentru diferite materiale.
Aceast camer are ferestre i sistem de
ventila ie. Nu are, în schimb, suficiente prize i
surse de iluminare artificial . Ca director al
acestei firme, dori i s transforma i camera într-
un bufet pentru angaja ii dvs. Angaja ii doresc
v ajute.
Obiectiv Crearea unui bufet în care angaja ii s poat
lua masa de prânz.

Planul de management al riscurilor
Ce trebuie evaluat Riscuri Probabilitatea Evaluarea
de apari ie a impactului
riscului riscului
1 2 3 4
Realismul Instala ia electric
Poate fi i
obiectivului folositdispozitivele specifice
acea nu vor sus ine un
frigider, un cuptor cu
camer ca
bufet? microunde etc.
Estimarea Alte proiecte vor avea
Cât va dura
timpului toat de suferit pentru c
angaja ii se ocup de
renovarea?
acesta.
Estimarea Cât va Costurile ar putea fi
costurilor costa foarte ridicate pentru
întreaga ave i nevoie de un
refacere a electrician, un zugrav
camerei? etc.
Estimarea Ce Lipsa cuno tin elor de
resurselor materiale specialitate.
sunt Cump rarea unor
necesare materiale inutile.
pentru a Cump rarea unor
renova produse de calitate
înc perea inferioar .
Ecologie i Siguran a Personalul se poate
siguran a personalului ni când materialele
personalului aflate acum în depozit
sunt mutate.

Ierarhizarea riscurilor § instala ia electric
(5=3X4) § siguran a personalului
§ costurile
§ cercetarea
§ cantitatea de materiale care trebuie
achizi ionate

113

§ timpul

Planul de ac iune § Realizarea unei schi e a bufetului.
Identificarea spa iului existent i raportarea
la num rul de angaja i ai firmei. Stabilirea
fezabilit ii acestui proiect. Acest studiu de
fezabilitate va presupune i contactarea
unui electrician care s se asigure c
instala ia electric va suporta toate
aparatele necesare pentru un bufet.
§ Crearea echipei care s ajute la
transformarea spa iului de depozitare în
bufet i identificarea împreun cu ace tia a
materialelor necesare.
§ Stabilirea responsabilit ilor.
§ Realizarea listei cu materialele necesare i
identificarea celui mai bun pre de
cump rare.
§ Elaborarea bugetului.
§ Estimarea timpului.
§ Rediscutarea responsabilit ilor
Responsabili pe ac iuni

Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts

Aplica ie.

Sunte i manager de proiect într-o companie care organizeaz
evenimente mondene. Ultimul dvs. proiect presupune
organizarea unei nun i cu 200 de participan i, în Bucure ti, în
luna octombrie. Elabora i planul detaliat de management al
riscurilor.

114

Capitolul IX

Managementul resurselor umane. Leadership
Într-un proiect, poate mai mult decât orice alt resurs , membrii echipei
sunt cei mai importan i. Ace tia trebuie s întruneasc calit ile cerute de
proiect. Din acest motiv, prezent m mai jos o serie de principii i
instrumente care permit identificarea celor mai potrivi i coechipieri într-un
proiect.

1. Procesul de recrutare si selec ie

Un model foarte cunoscut, utilizat în definirea posturilor, este cel elaborat
de Hackman i Oldham. Acest model raporteaz motivarea angaja ilor la
caracteristicile posturilor pe care le de in i ofer indica ii pe care le
putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfac ie în munc .
Atitudinile si comportamentul oamenilor fa de munca lor sunt influen ate
de diferitele lor st ri psihologice critice. Aceste st ri determin m sura în
care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz , în care î i
cunosc rezultatele ob inute i simt responsabilitate fa de ele. La rândul
lor, aceste st ri psihologice critice sunt influen ate de urm toarele cinci
dimensiuni esen iale (sau caracteristici) ale posturilor:
§ diversitatea aptitudinilor;
§ identitatea sarcinilor;
§ importanta sarcinilor;
§ autonomia;
§ feedback-ul.
Îmbinarea diversit ii de aptitudini, cu identitatea i importan a sarcinii,
contribuie împreun la gradul în care sunt percepute sensul, valoarea i
utilitatea unei activit i. Dac o activitate este slab dotat la toate cele trei
dimensiuni esen iale, ea nu poate oferi o motiva ie intrinsec .

Exist o eroare uzual care se face în leg tur cu modelul Hackman i
Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede în mod gre it c
simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen iale ale unui post
garanteaz motivarea de in torului acestuia. Lucrurile nu stau a a. În
realitate, se poate afirma ca, dac un post are cele cinci dimensiuni
esen iale, atunci angajatul respectiv se poate sim i motivat i se poate
perfec iona în munca sa. Aceast distinc ie este subtil dar important .
Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi iile
munceasc într-un mediu capabil sa-i motiveze, dac sunt îndeplini i i
al i factori.

Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motiv rii:
§ cuno tin ele i aptitudinile ocupantului postului;

115

§ m sura în care ocupantul postului î i pre uie te cre terea i
perfec ionarea personal ;
§ nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postului
organiza ia i contextul mai larg în care activeaz .

1.1 No iuni generale

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora în
cadrul proiectului. Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic de
solicitan i corespunz tor califica i.

Selec ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La
baza selec iei stau preg tirea, aptitudinile i capacitatea fiec rui angajat.
Se poate efectua în mod empiric, când se bazeaz numai pe diplome,
recomand ri i impresii, sau în mod tiin ific, caz în care se folosesc
criterii riguroase de alegere i metode complexe.

Recrutarea i selec ia reprezint activit i de baz în cadrul
managementului resurselor umane. Influen a pe care o exercit asupra
întregului proiect este deosebit de important , deoarece poate aduce
mari câ tiguri, în cazul în care se efectueaz dup criterii profesioniste,
dar i mari pierderi, când nu se acord principiului - "omul potrivit la locul
potrivit".

1.2 Recrutarea

Recrutarea se declan eaz ca urmare a faptului, pentru proiectul în
cauz , nu exist suficien i oameni adecva i din cadrul organiza iei care s
fac parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaz din momentul lu rii
deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare, transfer, sau
promovare, pân în momentul întocmirii listei scurte cu candida ii care vor
intra în procesul de selec ie.

Se consider c , în general, criteriile care pot sta la baza recrut rii
personalului sunt:
§ gradul de preg tire institu ionalizat (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare etc.);
§ gradul de preg tire neinstitu ionalizat (participarea la
traininguri, workshop-uri etc.);
§ competen a profesional (deprinderile legate de anumite sfere
ale proiectului);
§ vechimea în munc , inclusiv în profesie ( i nu ne referim
neap rat la anii lucra i în domeniu ci i la num rul de proiecte
pe aceea i tem sau pe o tem apropiat din care a f cut
parte);

116

§ capacitatea de a- i continua studiile i poten ialul individual de
dezvoltare individual i profesional ;
§ gradul de angajare i dorin a de reu it individual ;

Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern i
recrutarea extern .
§ Recrutarea intern . Este recomandabil s se înceap cu
recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai
prin intermediul promov rilor, rota iei pe posturi etc. se poate
asigura stimularea personalului. Metoda uzual este aceea a
recomand rilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre
mai multe persoane i se întocme te o list "scurt " de
candida i. În organiza iile în care func ioneaz principiul
transparen ei, se practic afi area postului liber, pentru ca to i
cei interesa i s i poat depune candidatura. Avantajul
principal al acestui tip de recrutare îl reprezint faptul c
organiza ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine
(obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida ilor, din
evalu rile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani i nici
timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului
cu organiza ia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare i de integrare în noua activitate a angajatului.
Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul umiri din partea
altor angaja i generate de criteriile de recrutare, lipsa de
transparen etc. În situa iile în care recrutarea se face pe baza
vârstei sau vechimii în munc , f a se lua în considerare
competen a profesional , poate ap rea favoritismul. Recrut rile
interne pot conduce i la apari ia unor posturi vacante în lan ,
astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,
devenite vacante prin succesiune. În plus, organiza ia risc s
se confrunte cu diminuarea inova iei, a creativit ii, deoarece
persoanele recrutate pe c i interne nu pot veni cu o stare de
spirit nou , a a cum se întâmpl cu indivizii atra i din exterior.
§ Recrutarea extern . Este o modalitate utilizat în special când,
proiectul pentru care se recruteaz , presupune un gen de
know-how inexistent în organiza ie la momentul sosirii
propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea extern
când proiectele se succed cu repeziciune i se desf oar în
paralel, iar organiza ia nu are suficien i oameni pentru toate
acestea. Cea mai simpl i mai pu in costisitoare recrutare din
exterior este cea informal . Se realizeaz , de obicei, prin
intermediul rela iilor personale. Firma solicit concursul
angaja ilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu ilor i de a
încuraja cele mai competente persoane s i depun
candidatura. Tot informal este i procedura de a utiliza baza
de date cuprinzând candida ii care i-au depus la un moment
dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar i
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida i, dat fiind

117

audien a restrâns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilor
solicitan i. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior
este publicitatea, realizat fie prin agen iile de ocupare a for ei
de munc , fie prin anun uri de mic i mare publicitate în mass-
media. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând c el trebuie:
poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului; s
descurajeze candida ii care nu pot face fa postului. Publica ia
se alege în func ie de profilul postului i de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie s :
Ø fie concis dar cuprinz toare;
Ø ofere date relevante despre firm ;
Ø ofere date despre loca ia postului;
Ø indice principalele sarcini ale postului;
Ø fac explicite cerin ele profesionale (educa ie, calific ri,
experien );
Ø îi permit celui care îl cite te s î i imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
Ø indice dac exist posibilit i de promovare;
Ø fac clar care sunt beneficiile ob inute în urma angaj rii
pe postul respectiv;
Ø s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c.v., scrisoare
de inten ie, recomand ri etc.).
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin
intermediul agen iilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsit de preten ii. În aceste cazuri metoda este mai
eficient i mai pu in costisitoare. Pentru posturi care necesit
calific ri superioare sau pentru func ii de conducere, se
apeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare.
Târgurile de locuri de munc constituie o alt surs de
recrutare a candida ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeaz i direct din institu iile de înv mânt.
În fine, înc o posibil surs o constituie persoanele care vin în
contact direct cu organiza ia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fi ier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicit rile
acestor persoane sau cele primite prin po , fax sau e-mail.

Recrut rile externe prezint o serie întreag de avantaje:
Ø permit identificarea i atragerea unui num r mare de
candida i;
Ø favorizeaz cre terea calit ii procesului de recrutare,
prin posibilitatea de a compara candida ii interni cu cei
externi;
Ø se diminueaz cheltuielile cu preg tirea personalului;
Ø se îmbog te climatul din firm , noii angaja i venind cu
noi idei, prin intermediul c rora se elimin rutina.

Recrut rile externe prezint , îns , i dezavantaje:

118

Ø costuri ridicate;
Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea i
evaluarea candida ilor;
Ø riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i
de ceea ce li se ofer , sau care nu se pot acomoda cu
cultura organiza iei i nu se ridic la nivelul
performan elor dorite;
Ø tensiuni crescute în interiorul organiza iei, din cauza
frustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simt
neglija i, nedrept i.

Într-o lucrare de referin în domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul
identific urm torii pa i pe care trebuie s îi fac o organiza ie care
lucreaz pe proiecte atunci când dore te s angajeze salaria i:

1. Întocmi i o fi de post.
Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i în scris lucrurile
respective, ca s le pute i discuta cu cei pe care îi ve i intervieva.
2. Afla i cât cost s angaja i pe cineva.
Mul i întreprinz tori î i închipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i, care
sunt oricând dispu i s lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multe
zone, n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. Verifica i
anun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme, ca s
afla i care sunt salariile uzuale în bran a dvs. Sau adresa i-v unui oficiu pentru
ocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii.
3. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave i în firm . O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigur ri sociale, i
taxele de omaj, accidentele de munc etc. În unele zone firmele trebuie s
încheie asigur ri speciale, astfel încât angaja ii s poat fi compensa i în caz de
disponibilizare. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc i la autorit ile
fiscale informa ii legate de toate aceste taxe.
4. Preg ti i un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii în
mod echitabil i, în acela i timp, s v ajute s ob ine i din start cât mai multe
informa ii despre ei. Dup ce angaja i pe cineva, p stra i-i cererea de angajare
într-un dosar, ca s ave i un model mai târziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie s fac discriminare între solicitan i, în temeiul vârstei, sexului, rasei
sau religiei. Când întocmi i formularul de cerere de angajare, gândi i-v ce
informa ii dori i s v dea solicitan ii. Ce elemente considera i importante în
munca respectiv , calificarea, nivelul de instruire, experien a, for a fizic ? Nu
pierde i îns din vedere c despre anumite calit i, cum ar fi entuziasmul, nu
pute i afla decât din interviu. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comunice
adresa curent , num rul de telefon, colile absolvite, experien a de munc ,
calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au.
5. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante în rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care
caut locuri de munc pentru elevi i absolven i. La fel i universit ile. Uneori
merge s pune i un afi într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Pute i, de asemenea, s contacta i Oficiul Jude ean de

119

Ocuparea For ei de Munc , care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan i
înainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119

1.3 Fi a de post

Urm rind firul logic al
lecturii precedente, dorim 1. Planificarea programului
prezent m înainte de - stabilirea obiectivelor
procesul de selec ie, un - stabilirea informa iilor necesare
instrument foarte - alegerea agen ilor care s analizeze posturile
puternic i indispensabil
al managementului
resurselor umane. Este
vorba despre fi a de
post. 2. Comunicarea programului

Fi a postului face parte
din procesul amplu de
analiza i definirea
posturilor. Analiza 3. Colectarea informa iei despre posturi
postului reprezint
procesul de examinare
detaliat i sistematic a
con inutului postului.
Analiza postului se face
atât pentru un post nou 4. Redactarea descrierilor (fi elor) de post
creat cât i pentru un - informa ii generale
post existent, devenit - sumarul postului
- descrierea extins
vacant. Programul de - informa ii complementare
analiz i descriere a
posturilor are etapele
prezentate grafic al turat

Nu detaliem acest
aspect. Suntem
5. Difuzarea descrierilor de post c tre:
interesa i în mod special
- angaja i
de instrument; procesul - superiorii direc i
poate fi g sit detaliat într- - serviciul de personal
o mul ime de lucr ri de
resurse umane.

Fi a postului are mai
multe niveluri care sunt
obligatoriu de completat. 6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor
F
igura
8 Analiza i definirea posturilor

120

De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.

SEC IUNI DESCRIERE

I. Definirea postului

1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhic
5. Rela ii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competen e pentru fiecare sarcin
9. Responsabilit i pentru fiecare sarcin
II. Cerin ele postului
1. Competen a profesional
1.1 Preg tire
1.2 Experien
1.3 Cuno tin e profesionale
1.4 Calit i i aptitudini profesionale
2. Competen a managerial
2.1 Cuno tin e de management
2.2 Calit i i aptitudini manageriale
2.3 Cerin e specifice
Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra ie
Public i a Afacerilor din Bucure ti. 2000
Tabel 12 Fi a postului

Fi a postului ne permite s identific m, într-un mod structurat, cei mai
adecva i candida i la statutul de membru al echipei de proiect. De
asemenea, îi permite managerului de proiect s poat delega
responsabilit i în func ie de abilit ile i cuno tin ele fiec rui membru al
echipei. Astfel, este facilitat monitorizarea performan elor angaja ilor din
cadrul proiectului.

Fi a postului „ajut ” proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja ilor:
tiind exact ce au de f cut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele
del ri, întârzieri sau astfel de practici negative.

Prezent m, în continuare, fi a de post a unui manager de proiect. Despre
forma fi ei de post trebuie s men ion m c aceasta poate diferi de la
organiza ie la organiza ie. Ceea ce conteaz cu adev rat este con inutul
acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost
conceput .

121

Obiective
- reprezentarea intereselor proiectului
- asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului
- coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect
- reprezentarea proiectului în fa a grupurilor de mediu relevante
Pozi ia în organiza ie
- se subordoneaz titularului de proiect
- este membru al echipei de proiect
Responsabilit i în procesul de alocare a proiectului
- formularea aloc rii proiectului, împreun cu titularul de proiect
- stabilirea membrilor de baz ai echipei, împreun cu titularul de proiect
Responsabilit i în procesul de demarare a proiectului
- organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun cu membrii de
baz ai echipei)
- transferul de know-how din faza preliminar în faza de proiect, împreun cu
membrii echipei de proiect
- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiect
adecvate
- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului
ca sistem social
- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor
- conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului
- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilit i în procesul de coordonare a proiectului
- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri
- controlarea rezultatelor activit ii, cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri
- aprobarea rezultatelor activit ii
- comunicarea cu membrii organiza iei de proiect
- comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante
- marketingul proiectului
Responsabilit i în procesul de control al proiectului
- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei)
- determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreun cu membrii echipei
- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective
- dezvoltarea în continuare a organiza iei i culturii de proiect, împreun cu
membrii echipei
- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
- reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului
- marketingul proiectului, împreun cu membrii echipei de proiect
- întocmirea rapoartelor de evolu ie, împreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit i în procesul de management al discontinuit ilor
- organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementul
situa iilor de criz sau al schimb rii), împreun cu titularul de proiect
- contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilor
de criz , împreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit i în procesul de închidere a proiectului
- organizarea procesului de închidere a proiectului, împreun cu membrii de
baz ai echipei
- închiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului, împreun cu
membrii echipei de proiect
- transferul de know-how în organiza ia executant , împreun cu membrii
echipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante

122

- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect

Gareis i Huemann, 2004: 659

Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi i mai detaliate de atât.

1.4 Selec ia

Obiectivele procesului de selec ie trebuie judecate bidirec ional:
§ managerul de proiect:
Ø culegerea cât mai multor informa ii legate de candida i;
Ø organizarea i evaluarea informa iei;
Ø evaluarea abilit ilor i deprinderilor fiec rui candidat;
Ø evaluarea nivelului de performan pe care îl poate
atinge fiecare candidat în cadrul proiectului;
§ candida i:
Ø primirea cât mai multor informa ii legate de proiect astfel
încât ace tia s poat judeca dac doresc cu adev rat
se implice. Este mai bine s reduci a tept rile
candida ilor, mai ales când ace tia sunt foarte preg ti i.
O pr pastie între realitate i a tept ri nu poate avea
decât efecte negative asupra proiectului.

Pentru a face selec ia propriu-zis este obligatorie întocmirea listei
restrânse de candida i. Pe aceast list apar candida ii re inu i pentru o
analiz mai am nun it . Lista restrâns se afl la linia de demarca ie
dintre procesul de recrutare i selec ie. Din punct de vedere al
momentului realiz rii, lista restrâns poate fi considerat ca f când parte
din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale
solicitan ilor cu specifica iile de post se poate realiza odat cu primirea
fiec rei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de
vedere func ional, lista restrâns , care rezult prin selectarea cererilor
solicitan ilor care corespund cel mai bine specifica iilor de post, este o
activitate de selec ie, deci face parte din procesul de selec ie.

Procesul de selec ie are urm toarele etape:
§ se porne te de la lista restrâns final rezultat prin
compararea specifica iilor postului cu informa iile despre
candida i primite în scris (formulare de angajare, CV, referin e,
etc.);
§ se administreaz testele considerate relevante pentru cerin ele
postului;
§ interviul în comisie sau în doi;
§ se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea
postului.

Dup angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de
angajare) procesul de selec ie se consider încheiat abia dup instalarea
pe post a noului angajat.

123

Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitate
abund în astfel de texte. Dorim, în schimb, s prezent m ce înseamn
un curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari,
excelen i într-un domeniu de lucru, dar care nu reu eau decât cu mare
greutate s î i g seasc un loc de munc acceptabil. Credem c , dincolo
de cuno tin e, este absolut obligatoriu s tim s ne „vindem” imaginea.
Imaginea noastr deriv , prima dat , din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o prim u . Trierea ini ial a solicitan ilor este cea mai
mare barier cu care se confrunt un candidat. Num rul celor care
spund la anun uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrâns a celor
invita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci, ase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care s dicteze con inutul sau
structura unui CV. Un bun început este s v crea i o baz de date cu
toate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs., studiile,
calific rile ob inute, responsabilit ile, realiz rile, aptitudinile i
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urm toare este sa
întreprinde i o analiz a organiza iei în care vre i s v angaja i. Dup
aceea, compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. atuuri. În
redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, las -i s mai
doreasc s afle i altceva”. elul pe care trebuie s -l ave i în minte când
întocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gândeasc : “Doresc
m întâlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe”. CV-ul
trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate, eficien i
profesionalism. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un model
pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . Ceea
ce nu î i dau seama candida ii este c , neadaptând aceste unelte în
folosul lor, mai degrab se dezavantajeaz . De aceea, recomand m
personalizarea CV-ului.

2. Tipuri de leadership

Resursele umane func ioneaz la adev rata capacitate atunci când
exist liderul adecvat care s le stimuleze. Prezent m câteva teorii
specifice acestui domeniu, în ideea c managerii de proiect ar trebui s le
aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista
toate teoriile din domeniu, îns le-am selectat pe cele considerate
importante într-un proiect.

2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z

La sfâr itul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
conven ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, în
special nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei i
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i
perfec ionare a leadership-ului american.

Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine apte dimensiuni,
dup cum urmeaz :

124

§ Durata angaj rii, se refer la num rul mediu al anilor lucra i în
interiorul organiza iei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar
pe toata via a, sau pe termen scurt.
§ Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare în procesul
decizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individual sau colectiv .
§ Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar
recompens rii dup merite.
§ Viteza evalu rilor i promov rilor, se refer la frecven a
aprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor i la
rapiditatea înaint rii în cariera profesional ; aceasta este
asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i cu
rata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului.
§ Specificul controlului, vizeaz modul în care se efectueaz
controlul în cadrul organiza iei, dac organiza ia recurge la
standarde, norme i reguli, m suri i tehnici de men inere a
performan elor; maniera în care se exercit controlul poate fi
explicit (formal ) sau implicit (informal ).
§ Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organiza ie
poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare,
descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea de
la o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de
localism, cre terea loialit ii organiza ionale, împiedicarea
mobilit ii interorganizationale.).
§ Interesul fata de angaja i, se exprim prin grija segmentat sau
holistic a liderului fa de subordona ii s i.

Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
§ Angajare pe scurt durat
§ Deciziile sunt individuale
§ Responsabilitatea este individual
§ Evalu ri frecvente,
§ Promovare rapid
§ Control explicit, formal
§ Cariera specializat
§ Interes segmentat pe oameni

Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
§ Angajare pe toat via a
§ Deciziile sunt consensuale
§ Responsabilitatea este colectiv
§ Evalu ri rare,
§ Promovare lent
§ Control implicit, informal
§ Cariera nespecializat
§ Interes holistic.

Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ ii cu valorile
individuale cu un colectivism înalt i cu un pattern nou, individual al

125

interac iunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare în
contextul organiza ional american, care este contractual, formalizat i
impersonal, începând s fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
§ Angajare pe termen lung
§ Decizii individuale
§ Responsabilitate individual
§ Evalu ri frecvente, promovare rapid
§ Control explicit i implicit
§ Cariera moderat specializat
§ Interes holistic.

2.2 Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat
de c tre Stephen Covey, la începutul anilor 1980.

Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult 3
contribu ii esen iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii
bazate pe principii; stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de
conducere; sugerarea efectelor practic rii conducerii pe baz de principii.

Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei
parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente:
paradigma managementului tiin ific (prive te oamenii ca fiin e
economice, acestea lucrând dac sunt bine pl tite); paradigma resurselor
umane (consider oamenii fiin e cognitive, gânditoare, resursele lor
psihice fiind: inteligen a, creativitatea, imagina ia, asigurând succesul
activit ii); paradigma rela iilor umane (prive te oamenii ca fiin e sociale,
cu sentimente, ace tia lucrând dac liderii se poart bine cu ei ). Covey
aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz pe
omul complet. Deviza acestei forme de conducere: „S vorbim despre
viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribu ie semnificativ ”.
Covey arat ca oamenii sunt fiin e spirituale, ei vor semnifica ie, vor
sentimentul c fac ceva ce conteaz , vor scopuri care s -i înal e, s -i
înnobileze, s -i fac s i descopere partea cea mai bun ; ei vor s fac
din munc o provocare i o împlinire.

Covey stabile te patru principii: personal, interpersonal, managerial,
organiza ional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela ia individului cu el
însu i / cu al ii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim ite de
indivizi (nevoia de a duce la bun sfâr it un lucru început i nevoia de a
lucra cu al ii, adic de a-i preg ti, organiza, coordona). Pentru a ob ine
succes, este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, pe baza
unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal),
încrederea (la nivel interpersonal), împuternicirea (la nivel managerial),
alinierea (la nivel organiza ional).

Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen , adic pe ceea ce
tii ca persoan i pe ceea ce po i s faci. Împuternicirea se refer la

126

capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i, de
a-i implica în solu ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob inute,
de a-i responsabiliza, de a le permite s se judece ei în i. Dac liderii
au încredere în subordona i, dac locul controlului i al supravegherii
rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarte
posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia,
stilul, structura organiza ional existent / la cea dezirabil . Pentru a
în elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de
baz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional, Covey propune
a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. El consider
elementele componente ale organiza iilor încep cu literele P i S, de
aici i numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împ rt ite,
priceperile, sinele, stilul, structura i sistemele, strategia.

Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:
siguran a (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo ional ,
respect de sine, t rie personal ); orientarea (asigur direc ia pe care o
primim i o urm m în via ; ea este un fel de „sfetnic interior”, care
func ioneaz ca o con tiin ); în elepciunea (sugereaz perspectiva
„cuminte” asupra vie ii, un sentiment al echilibrului, o în elegere adânc a
modului în care diversele elemente i principii se aplic i se leag între
ele); puterea (capacitatea de a ac iona, t ria i curajul de a îndeplini
ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a dep i
i renun a la deprinderile vechi, pentru a însu i i cultiva altele noi, mai
bune i mai eficiente).

2.3 Leadership-ul charismatic

Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu este
vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, cea
concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica ii.
În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul-de fapt, însu irile i calit ile de excep ie ale acestuia. În prim
plan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. Astfel carisma nu
mai este considerat doar un atribut al liderului, ci i o rela ie social . Nu
mai este nevoie ca liderii s de in o serie de însu iri deosebite ci este
suficient ca ei s fie percepu i ca posedând asemenea însu iri.
Aceasta nou viziune a orientat cercet rile de la simple inventare de
însu iri i tr turi, la studierea comportamentelor conduc torilor, la
observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calit i
carismatice.

Subordona ii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele
ob inute de acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale
liderului. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea
carismei va fi f cut mai u or.

Leadership-ul este o rela ie complex între conduc tor i condu i, în care
conteaz nu atât fiecare component a rela iei cât i interac iunea

127

componentelor. Practic, nu doar conduc torii î i influen eaz subordona ii
ci i invers.

2.4 Modelul lui Blake i Mouton

Clasificarea bidimensional a fost propus de c tre R. R. Blake i J. S.
Moutin în 1972, care împart stilurile de conducere în raport cu dou
dimensiuni: orientarea managerilor spre produc ie i orientarea c tre
personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul
vertical aflându-se gradul de interes fa de problemele umane, iar pe cel
orizontal, gradul de interes fa de problemele produc iei:
§ stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa de
produc ie i sc zut pentru problemele umane. În acest caz,
managerii sunt autoritari, interesa i doar de realizarea
sarcinilor, iar subordona ii sunt doar instrumente de produc ie.
§ stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind
interesa i de problemele personalului i mai pu in de
problemele produc iei. Datorit acestui stil satisfac ia
angaja ilor este mare, îns managerul ce adopt un astfel de
stil, pentru a- i satisface angaja ii, va avea de pierdut în
elaborarea eficient a produc iei.
§ stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sc zut atât fa de
produc ie, cât i fa de personal. Managerul ce adopt un
astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa de
superiori i fa de subordona i, nu se implic în luarea deciziei,
las personalul s rezolve problemele psihosociale, evit
conflictele, în schimb acord un interes crescut persoanei sale
i viitorului s u.
§ stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu atât fa de
problemele personalului, cât i fa de cele legate de produc ie.
Managerul ce adopt acest stil caut solu ii de compromis
pentru problemele legate de produc ie, f a brusca angaja ii,
ine la sugestiile angaja ilor, evit conflictele.
§ stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut atât fa de
personal, cât i fa de produc ie. Managerul ce adopt acest
stil are încredere în angaja i, l sându-i pe ace tia s participe
la luarea deciziilor, încurajeaz activitatea colectiv ,
încurajeaz munca creativ , încearc s aplaneze conflictele,
încurajeaz activitatea colectiv , încurajeaz competen ele,
acord importan problemelor psihosociale, ob ine rezultate
bune în ceea ce prive te produc ia.

128

Capitolul X

Monitorizarea i evaluarea
Adesea, practicieni cu mul i ani de experien în domeniul proiectelor,
confund aceste dou concepte. Ne d m seama, în aceast situa ie, de
dificultatea de diferen iere pe care o au încep torii. Este extrem de
important s diferen iem între cele dou no iuni pentru c , în practic , se
refer la lucruri cu totul diferite.

1. Monitorizarea

Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor,
finan atorilor, membrilor echipei stadiul în care este proiectul i permite
raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare.
Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii i
corectitudinii finaliz rii activit ilor.

Anterior am realizat distinc ia între impact outcome output. În acest
capitol, când discut m despre monitorizare i evaluare, cap i mai
mult sens aceast diferen iere conceptual .
Monitorizarea se refer la verificarea gradului de îndeplinire a output-
urilor.
Putem da o defini ie a monitoriz rii în acest moment: activitate
permanent prin care urm rim încheierea cu succes a activit ilor
proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). „Cu
succes” înseamn la timp i de calitate cu costuri în limita bugetului
stabilit.

Monitorizarea dore te s r spund la întreb ri de genul:
§ Ne încadr m în timpul estimat?
§ Dac nu ne încadr m, atunci cât de mare este întârzierea?
§ Ne încadr m în bugetul estimat?
§ Membrii echipei de proiect i-au p strat viziunea asupra
obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta?
§ Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia ti ca la început?
§ Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am
estimat pentru diferite activit i?
§ Exist conflicte cu diferi i stakeholderi ai proiectului?
Acestea sunt doar câteva dintre întreb rile pe care membrii echipei de
proiect trebuie s i le adreseze. Tr tura lor comun este c se refer
la aspecte foarte concrete ale proiectului. Când vorbim despre indicatori
de monitorizare ace tia trebuie s fie m surabili mai ales când vrem s
apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre
evaluare unor exper i care l-au apreciat dup urm torii indicatori: raportul
teorie (20%) – practic (80%), calitatea hârtiei (s fie de un alb foarte

129

deschis – eventual hârtie fotografic ), calitatea dosarului (dosar cu in
metalic ).

Într-un proiect, se monitorizeaz atât rezultatele din perspectiva timpului,
cât i a costurilor (Richman, 2002).
Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s :
§ Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a proiectului,
mai exact despre:
Ø Timpul real de start al fiec rei activit i;
Ø Durata estimat a fiec rei activit i aflate în curs sau
care va începe;
Ø Timpul real de finalizare a fiec rei activit i;
Ø Noi activit i identificate în proiect;
Ø Activit i anterior planificate dar care nu mai sunt
necesare;
§ Compare datele culese anterior cu cele din estim rile ini iale;
§ Analizeze varia iile ap rute pentru a le putea determina
impactul asupra proiectului;
§ Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze.
Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s :
§ Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a costurilor,
mai exact despre:
Ø Num rul de ore suplimentare pl tite sau care trebuie
pl tite;
Ø Estimarea num rului de ore suplimentare necesare
pentru a finaliza proiectul;
Ø Cheltuielile care nu au leg tur ci for a de munc ;
Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi;
Ø Noile activit i care au fost identificate.
§ Compare cheltuielile cu costurile estimate;
§ Analizeze varia iile ap rute;
§ Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze.

Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m surabili
direct i f probleme. Cuantificând rezultatul fiec rei activit i în termeni
numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la po : fiecare
angajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or . Dac un
angajat nu realizeaz aceast performan atunci nu este eficient. Un alt
exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una
dintre activit i este contactarea telefonic a invita ilor i primirea
confirm rilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite
monitorizarea activit ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste
telefoane trebuie s proceseze 30 de invita i pe or (adic s atribuie
câte dou minute fiec rui invitat). Dac unul dintre angaja i realizeaz
doar 14 apeluri atunci exist o problem i trebuie v zut ce factori
genereaz acest ritm sc zut de procesare.

Cum determin m indicatorii pe care îi utiliz m pentru a monitoriza?
spunsul depinde de natura obiectivului fiec rei activit i. Unele
obiective pot fi m surate în unit i de timp, altele în unit i de produc ie,

130

altele în unit i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezent m
câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson,
Economy, 2005: 146):
§ Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare
lunar a activit ilor în departamentul financiar al Prim riei
Capitalei
Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen
§ Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Ø Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceast responsabilitate
§ Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006
Ø Cre terea efectiv înregistrat la sfâr itul anului fiscal
2006
Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
§ În loc s ai ca indicator de monitorizare, num rul tipizatelor
imprimate gre it, este mai corect s ai ca indicator de
monitorizare, num rul tipizatelor imprimate corect.
§ Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat; Corect:
num rul activit ilor finalizate corect de un angajat.
§ Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.

Este clar, din cele spuse pân acum c monitorizarea are trei pa i
generali:

PA I Con inutul pa ilor
Colectarea datelor § Indicatori pentru obiective
§ Calitatea i adecvarea
activit ilor i a utiliz rii
resurselor
§ Mediul (contextul) proiectului
§ Impactul proiectului
§ Cooperarea cu stakeholderii
Interpretarea datelor § Compararea valorilor a teptate
cu cele reale
§ Schimb ri survenite în proiect i
consecin ele pe care acestea le
au
§ Compararea mecanismelor i
procedurilor de lucru reale cu
cele planificate
Recomand ri i ac iuni corective § Ajustarea utiliz rii timpului i a
resurselor
§ Ajustarea obiectivelor
§ Ajustarea procedurilor i
mecanismelor de cooperare
Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf

131

2. Evaluarea

Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ii i eficien ei unui
proiect. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini ial au fost
realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse.

Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizat ,
evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derul rii
proiectului, adic monitorizarea proiectului. Remarc m aici diferen a clar
dintre cele dou concepte. Monitorizarea se refer la „aici i acum”, adic
la output-uri, pe când evaluarea se refer la „dup ”, adic la outcome i
impact. Evaluarea se refer la rezultatul final. Monitorizarea se refer la
rezultatele par iale dintr-un proiect. Evaluarea are i o latur subiectiv ,
spre deosebire de monitorizare: evalu m i satisfac ia stakeholderilor.
Evaluarea corect nu este posibil în absen a monitoriz rii.

Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob in i se transmit
informa ii care permit:
§ Aprecierea performan ei cu care s-au atins obiectivele
proiectului;
§ Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului;
§ Planificarea mai corect a proiectelor viitoare.

Prezent m mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare cel
mai frecvent accesate:

Metode i exemple Utiliz ri i avantaje Probleme i limit ri
Eviden e i registre Permit monitorizarea Indicatorii înregistra i în
Absenteism, fluctua ia continu a eviden e se pot înmul i
personalului, orele principalelor rezultate de-a lungul timpului, f
suplimentare, sau a indicatorilor de a se mai cunoa te
personalul temporar proces. De regul ra iunea p str rii lor.
or de realizat. U or Dac sunt folosite ca
de f cut compara ii unica surs de informare,
între diferite perioade este dificil s li se
de timp i între diferite interpreteze varia iile.
ac iuni. Noua
tehnologie informatic
ureaz colectarea,
strarea i analiza
datelor.
Date din arhive Pot fi o surs Identificarea, localizarea
Examinarea valoroas de date de i analiza tuturor
documentelor proces, de exemplu documentelor relevante
interne, cum ar fi verificarea necesit timp.
minutele edin elor desf ur rii Documentele pot
sau eviden ele procesului decizional. prezenta o imagine
surilor O util contracarare a distorsionat a trecutului.
disciplinare tendin ei de
reinventare a

132

trecutului în lumina
rezultatelor.
Etaloane pentru Ajut s se Este greu de spus care
benchmarking stabileasc ce este sunt compara iile
Nivelul salariilor posibil sau necesar s relevante. Exist riscul
pentru grupuri se ob in baz rii pe statistici f a
comparabile de se în elege contextul
angaja i, date organiza iei cu care se
comparative asupra face compara ia. Accesul
fluctua iei la date comparative
personalului sau adecvate poate fi dificil.
absenteismului
Sondaje prin Ofer date de la Este dificil s se ob in
chestionare grupuri mari de rate bune de r spuns,
Sondaje de atitudine oameni, de obicei la dac nu se folosesc
în rândurile un cost redus per chestionare interesante i
angaja ilor pentru spuns. Pot fi folosite or de în eles i de
determinarea pentru compara ii cu completat. Este dificil
satisfac iei în tept rile oamenilor, abordarea unor probleme
munc , a gradului cu obiectivele, complexe. Poate fi
de implicare în performan ele necesar s se apeleze la
func ionarea anterioare, etaloanele exper i din exterior.
organiza iei, a interne sau externe.
reac iilor fa de
instruire, a stilului de
management etc.
Interviuri (de la Surse bogate de date, Metod costisitoare i
foarte deschise i posibil foarte utile consumatoare de resurse.
informale, pân la pentru în elegerea Datele ob inute sunt greu
foarte structurate) func ion rii proceselor de analizat obiectiv. Dac
Cu angaja ii care i a leg turilor dintre este realizat doar un
sesc firma, cauze i efecte. num r mic de interviuri,
pentru determinarea Persoanele vizate pot rezultatele pot fi atipice
motivelor; cu fi ales prin (de i aceasta poate s nu
supervizorii, pentru antionare din fie o problem ).
aflarea schimb rilor anumite grupuri, sau
de aptitudini sau pe baza celor spuse
comportament ale de cei deja
angaja ilor care au intervieva i. Pot oferi
frecventat programe mai multe puncte de
de instruire. vedere.
Grupuri focus Interac iunea dintre Dac participan ii
Mici grupuri de participan i poate lucreaz împreun , ei se
angaja i, reunite stimula explorarea pot feri s i exprime
pentru a discuta mai aprofundat a rerile reale. Uneori este
impactul unui problemelor decât în necesar un facilitator
program de resurse cazul interviurilor expert.
umane individuale. Poate
acoperi mai mul i
angaja i decât

133

interviurile simple.
Observarea Poate dezv lui Cei observa i î i pot
participan ilor informa ii de care cei schimba comportamentul.
Adoptarea pozi iei observa i nu sunt Poate consuma timp,
clientului în cadrul con tien i. Ofer date poate fi stresant pentru
procesului mai obiective decât cei observa i, iar
decizional; relat rile celor echilibrarea particip rii i
observarea observa i. Poate observ rii poate fi dificil
activit ii. Uneori se asigura o mai bun de realizat. Ceea ce se
face sub acoperire. în elegere a implic rii observ poate fi atipic
oamenilor într-o pentru comportamentele
activitate sau situa ie. obi nuite. Observarea pe
ascuns ridic unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000

Aplica ie.

Folosindu-v de informa iile de pe site-ul
http://dordeduca.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/
Elabora i un set de indicatori de monitorizare pentru derularea
proiectului Carnavalul z pezii, Predeal.

134

Capitolul XI

Planul de afaceri

1. No iuni generale

Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existen ei unui ghid care s ne îndrume de-a lungul întregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglind a afacerii tale i te
ajut s analizezi i s implementezi schimb rile care î i vor face
afacerea mai profitabil . Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutul
organiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate în aceasta.

Presupunând c pentru a deschide afacerea, întreprinz torul caut
finan are, atunci planul de afaceri modalit ile prin care investi ia poate fi
recuperat la o valoare aduc toare de câ tig. Planul de afaceri detaliaz
modul în care vor fi cheltui i banii

Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sec iuni standard:
§ Coperta:
Ø Numele afacerii
Ø Numele directorilor
Ø Adresa i numerele de telefon
§ Rezumatul planului de afaceri
§ Cuprins
§ Detalii despre afacere
Ø Descrierea general a afacerii
Ø Descrierea general a produselor / serviciilor oferite
Ø Analiza pie ei
Ø Analiza concuren ei
Ø Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilor
Ø Aspecte de management
Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Ø Rezumat
§ Detalii financiare
Ø Sursele de finan are
Ø Lista echipamentelor capitale necesare
Ø Predic ii legate de venit
v Predic ie pe trei ani
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Ø Predic ii legate de cash-flow
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
§ Benchmarking cu alte afaceri similare

135

Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori îl extind, al ii îl restrâng),
în esen se încearc a se r spunde la urm toarele întreb ri (Bangs,
2002: 18):
§ În ce domeniu al afacerilor dori i s activa i?
§ Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
§ Pentru ce a i dori ca afacerea dvs. s fie faimoas ?
§ Ce vinde i?
§ De ce ar cump ra oamenii de la dvs.?
§ Cine v sunt competitorii?
§ Cum pute i s v diferen ia i pe pia ?
§ Cine este targetul dvs?
§ Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i?
§ De câ i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
§ Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i?
§ De unde cump în mod curent clien ii dvs.?
§ Cum vor afla poten ialii dvs. clien i de afacere?
§ Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere?
§ De cât capital ave i nevoie?
§ Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect?
§ Ce tip de buget trebuie s folosi i?
§ Cum v pute i controla afacerea?
§ Cât cre tere v permite i?

2. Elaborarea planului de afaceri

Planul de afaceri reprezint , pe de o parte, un instrument de uz intern (prin
care se poate conduce i controla întregul proces de demarare a firmei), iar
pe de alt parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,
clien i, furnizori, parteneri strategici, finan atori, ac ionari, c cel ce vrea s i
deschid o afacere tie cu certitudine ce are de f cut, iar într-o economie de
pia a func ional , partenerii de afaceri serio i apreciaz acest lucru).

Un plan de afaceri se bazeaz pe urm toarele elemente:
§ un întreprinz tor (omul de afaceri), care î i asum con tient
anumite riscuri i dore te s ob in un anumit profit;
§ mai multe activit i care consuma resurse i care genereaz profit
(ideea de afacere);
§ un mediu în care se desf oar aceste activit i (mediul de
afaceri).

Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,
definind o metod de lucru pentru toate activit ile, de la strategia general
pân la instruc iunile pentru opera iunile de zi cu zi. El ofer un cadru
general pentru gestiunea unei firme.

Planul de afaceri define te metoda de derulare a unei activit i specifice pe
parcursul unei perioade viitoare specifice.

136

Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru a
comunica direc ia de orientare a organiza iei, precum i misiunea, valorile i
filosofia întreprinderii.

Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu ioas a
fiec rei ac iuni, luarea în considerare a oric rui detaliu care ar putea s
afecteze reu ita afacerii. Alc tuirea planului de afaceri presupune preg tirea
temeinic a fiec rei etape în realizarea unei afaceri.

Pentru a elabora un plan de afaceri satisf tor, trebuie s se identifice
destinatarii, utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely,
1999).

Având în vedere ca utiliz rile planului de afaceri sunt diverse, exist o
multitudine de destinatari diferi i ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se
clasific în func ie de profesia i experien a lor. De exemplu, o persoana care
lucreaz într-un departament opera ional va acorda probabil mai mult
aten ie sec iunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate
fondurile puse la dispozi ie. Un cititor specializat în marketing va trece la
sec iunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe când un
contabil va avea tendin a de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit
de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien e diferite,
are cuno tin e diferite, va c uta informa ii diferite i va interpreta lucrurile în
mod diferit.

Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar i adjunc ii lor, dac exist , ar trebui s fie implica i atât
în definirea strategiei i a obiectivelor strategice, cât i în elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele dou activit i este completat de
persoanele care în eleg i sprijin toate conceptele i politicile întreprinderii.
Ideal ar fi s se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ca întreg, i
un plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. Planul general va
identifica principalele racorduri i traiectorii critice. El ofer cadrul general
pentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. Acest exerci iu
este ciclic i interdependent.
Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile opera ionale
nu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine o
serie de obiective opera ionale. Uneori, aceste obiective reprezint mai
curând standarde de atins decât nivele – inta de realizat.

Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it, trebuie s se aib în vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
§ Definirea activit ilor economice ale întreprinderii.
§ Definirea situa iei actuale a întreprinderii.
§ Definirea pie ei externe, a concurentei i a pozi iei de pia a
întreprinderii.
§ Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
§ Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.

137

§ Identificarea riscurilor i oportunit ilor.
§ Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a
oportunit ilor.
§ Transformarea strategiilor în planuri de activitate.
§ Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan
financiar.
§ Formularea informa iilor acumulate în documente concise.
§ Prezentarea planului spre aprobare.
§ Punerea planului în aplicare.

Calitatea unui plan de afaceri este direct propor ional cu calitatea
documenta iei necesare elabor rii lui. Nu exista re et unic , o procedur
standard în elaborarea unui plan de afaceri, el fiind în ultim instan
rezultatul talentului, preg tirii, experien ei i personalit ii omului de afaceri.

Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl decât un
simplu studiu de marketing. Informa iile despre clien i sau concuren i pot fi
luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul con ine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clien i, strategia companiei i rezultatele financiare. Pe lâng acestea, exist
o adev rat mas de alte informa ii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidian , reviste, publica ii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ale
ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri, statistici oficiale i alte
materiale publicate.

Redactarea planului de afaceri se face de c tre directorul executiv al unei
companii sau al unei unit i de activitate, îns cel mai reu it plan de afaceri
este elaborat de întreaga echipa.
Anumite companii adopt metoda de abordare a planului în aval (de sus in
jos), în cadrul c reia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia i las
inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. Alte întreprinderi utilizeaz
metoda numit în amonte (de jos in sus), prin care managerii opera ionali
întocmesc planuri i le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea
planific rii aspectelor strategice semnificative.
Cea mai bun solu ie const în combinarea celor dou metode. Astfel,
managerii de vârf definesc o strategie, managerii opera ionali î i elaboreaz
propriile planuri, iar apoi întregul proces este revizuit, modificat în caz de
necesitate i aprobat de organele ierarhice superioare.
Fiecare persoan implicat trebuie s i schi eze partea proprie din plan, dar
este necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitatea
coordon rii acestor contribu ii.
Dup elaborarea planului în teorie, trebuie s i se dea acestuia o form
scris . Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape
la fel de importanta ca i planificarea de la bun început a activit ii
economice.
Un plan de afaceri trebuie s fie concis i u or de citit, s cuprind
documenta ia i informa iile de care au nevoie destinatarii planului, într-un
num r de pagini pe cât posibil mai redus.

138

Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr tor, estetic i accesibil
lecturii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag aten ia, i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bun în elegere a con inutului, atunci când este posibil, e bine s se
prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. Un num r mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului în subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare în
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informa ie:
§ Materiale de context general, informând cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i
reprezint mai mult decât simple defini ii ale unor no iuni.
§ Caracteriz ri detaliate ale produselor.
§ Bro uri i pliante de marketing.
§ Analize financiare detaliate
§ Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocup principalele func ii executive.

În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan are
(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ
pentru o întreprindere nou , capital social adi ional pentru o întreprindere
existent , capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau
chiar un credit opera ional (de trezorerie) pentru activit ile comerciale. Pe
lâng acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de
fuzionare sau achizi ionare a unei întreprinderi de c tre alta.
În mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea
resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activit i economice. În
cazul în care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat
de faptul c acestea nu sunt investite într-un alt domeniu.
Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unui
proiect sau a unei ac iuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul
de a documenta un plan va fi probabil i persoana care îl va aproba. De
obicei însa, un Consiliu de Administra ie sau un comitet de întreprindere
aprob planul în calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, într-un
anumit context, o singur persoan cu func ii de decizie s aprobe planul
unei alte persoane.

Procesele de aprobare i finan are sunt într-o anumit m sur în strâns
rela ie de interdependen . În cazul unei corpora ii, aprobarea unui plan este
de obicei echivalent cu aprobarea finan rii acestuia. Totu i, invers, nu este
în mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprob o cerere de
finan are bazat pe un plan nu confirm în mod automat corectitudinea
planului respectiv. Managerii i proprietarii cu func ii executive ai unei
întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desf urarea propriu-zisa a
activit ii.

Finan atorii poten iali, dup analizarea planului de afaceri, pot pune întreb ri
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercial a întreprinderii, dar mai ales legate de finan are

139

(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata),
care este destul de dificil de ob inut.

Un plan trebuie s conving ofertan ii de resurse financiare (fie c este
vorba de o banc , sau un ofertant de capital participativ) c este în propriul
lor interes s -l sus in , de aceea el trebuie bine gândit i elaborat cu
minu iozitate.

Blackwell, 1998 propune s inem seama de urm toarea succesiune atunci
când realiz m un plan de afaceri:
§ Scurt descriere a afacerii. Într-o prim propozi ie trebuie s
men iona i obiectivul dvs., iar în a doua propozi ie trebuie s
men iona i de câ i bani ave i nevoie pentru a v materializa ideea.
§ Modul în care s-a realizat cercetarea pie ei i rezultatele ob inute.
§ Experien a, deprinderile i abilit ile persoanelor care vor fi
implicate în afacere.
§ Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta
este poate cea mai dificil parte a planului. Aici este recomandabil
include i informa ii generale despre produs sau serviciu, detalii
despre modul în care func ioneaz , elemente care demonstreaz
este superior celor vândute de concuren , suportul primit din
diferite surse.
§ Metoda prin care afacerea se materializeaz . Deja destinatarul
cunoa te inten ia dvs. Acum trebuie doar s îi spune i cum ve i
produce, vinde i între ine produsul respectiv.
§ Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar
atât cu ideea cât i cu metoda. Trebuie, îns , convins c ideea
dvs. este sustenabil , adic se poate autoregenera de-a lungul
timpului.
§ Justificarea banilor pe care îi solicita i. Practic acum recapitula i
etapele de mai sus introducând îns elementul financiar. Aici sunt
listate motivele pentru care vor fi cheltui i banii gen: terenuri i
cl diri, materiale i echipamente, publicitate, rezerve etc.
§ intele financiare. Indiferent de ceea ce dori i s realiza i sunte i
obligat s indica i: rata de recuperare a investi iei pentru primul an,
profitul net a teptat pentru primul an, cantitatea din împrumut care
va putea fi pl tit într-un an de zile, momentul în care estima i c
ve i returna întreg împrumutul, ce spera i pentru anul al doilea.
§ Anexele. În general aici se reg sesc informa iile financiare,
interpret rile tehnice din raportul de cercetare a pie ei etc.
§ Istoria afacerii. Aceast sec iune ar trebui s fie simpl i factual .
Trebuie indicate i alte încerc ri similare cu ale dvs. i rezultatele
acestora.

Prezent m mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca
structur standard pentru diferite idei de afaceri.

140

Exemplul 1

1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei

Adresa firmei

Conceptul de afaceri

2. Graficul de activitate

3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)

Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)

4. Rezumatul informa iilor despre pia
4.1 Concuren ii

4.2 Clien ii

4.3 Climatul de afaceri

4.4 Pia a for ei de munc

4.5 Aspecte legale
Tipul firmei pe care o voi înfiin a este (se bifeaz dup caz)

141

SRL cu asociat unic SRL cu mai mul i asocia i SA
4.6 Produs / Serviciu

5. Costurile estimate
Costurile de înfiin are
Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri i
materiale. (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute cât mai mici!)
Articole Costuri

Total costuri de înfiin are
Costuri variabile pe client sau produs
Articole Costuri

Total costuri variabile
Alte costuri fixe lunare
În cursul activit ii mai exist i ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru
reclam sau utilit i, care nu depind de num rul de clien i pe care îi va
avea firma. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar .
Articole Costuri

Total costuri lunare
6. Lista de pre uri
Ce pre uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care ofer
servicii similare? Ce oferi i în schimbul pre ului respectiv? Este Ok s
cere i mai mult decât al ii, dar numai dac oferi i clien ilor ceva care este
semnificativ mai bun decât ofer concuren ii dv. Dac v afla i într-o
bran profesional în care exist deja o concuren bine stabilit , s-ar
putea chiar s fie nevoie s v fixa i pre uri mai mici decât media, ca s
pute i atrage clien ii.
Denumirea firmei concurente Pre ul Ce ofer
cerut pentru acest
pre

142

7. Estimarea profitului / pierderii

Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86

Prezent m i metodologia de elaborare a planului de afaceri al B ncii
Române de Dezvoltare (Lupu, 1994):

1. Date de identificare a agentului economic
1. numele agentului economic
2. data înregistr rii la Registrul Comer ului
3. forma juridic de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)
4. tipul activit ii (produc ie, servicii, comer , construc ii, comer
exterior)
5. natura capitalului (particular, de stat, str in)
6. asocia i, ac ionari principali (nume, prenume, data na terii,
adres , telefon, stare civil )
2. Conducerea/personal agentul economic
1. conducerea (func ia, nume, prenume, studii, experien )
2. personal (num r total salaria i, din care: direct productiv)
3. Descrierea activit ii curente
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ;
nume i adres furnizor; ponderea valoric în total aprovizion ri;
forma de proprietate etc.)
3. descrierea sumar a procesului tehnologic actual
4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea
agentului economic
4. Pia a actual
1. clien i (nume, adres , forma de proprietate, ponderea în total
vânz ri)
2. concuren i (nume, date cunoscute cu privire la ace tia)
3. pozi ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu
cele ale concuren ilor (produs, pre , calitate:
ieftin/compatibil/scump)
4. concuren i poten iali (nume, adres , produs)
5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre ,
calitate, caracteristici noi)
6. reac ia previzibil a concuren ei la apari ia noii oferte pe pia
7. cum se va realiza desfacerea produselor (re ea proprie de
magazine, direct detaili tilor, angro)
8. activitatea de promovare a vânz rilor (reclam , publicitate,
participare la târguri/expozi ii, pliate, bro uri, alte forme)
5. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ,
nume i adres , ponderea valoric în total aprovizion ri, forma de
proprietate)

143

3. descrierea procesului tehnologic:
3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilit i (energie, ap , abur etc.)
grafic de atingere a capacit ilor
2. descrierea investi iei în contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. întocmirea graficului de realizare a investi iei
4. modific rile necesare la echipamente, cl diri existente
5. modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat
6. Date privind pia a i promovarea vânz rii produsului/serviciului
1. clien i poten iali (nume, adres , vânz ri prev zute)
2. concuren i poten iali
7. Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentului
economic
1. bilan urile contabile pe ultimii doi ani
2. situa ia veniturilor i cheltuielilor în ultimii doi ani
3. estimare pentru anul în curs
4. situa ia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar în situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i
pe total activitate
9. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garan ii reale (ipotec , gaj, cu deposedare sau f deposedare în
condi iile art. 480 din Codul comercial)
2. garan ii personale (cau iune), scrisori de garan ie, depozite în lei
sau valut , bunurile care urmeaz a fi procurate din credit,
asigur ri cesionate în favoarea b ncii).

Deoarece nu credem în re ete de success, oferim un ultim model de plan
de afaceri (Lloyd, 1997):
1. Sumar
1. scurt prezentare a tuturor a sec iunilor planului
2. accentuarea aspectelor manageriale
3. identificarea beneficiilor clien ilor
2. Propunerea
1. motivele pentru care este necesar finan area
2. modul în care finan area solicitat va duce la îmbun irea
activit ii
3. cum vor fi rambursate împrumuturile
4. câ tigul celor care investesc în capitalul social i indicarea modului
i a momentului în care ei î i pot vinde investi iile
3. Întreprinderea

144

1. scurt istoric
2. obiectivele i valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de func ionare
4. perspective
4. Produse i pie e
1. principalele produse cu ponderea respectiv în totalul vânz rilor
2. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia , felul i
structura concuren ei, tendin e în trecut, previziuni)
3. pre
4. calitate
5. puncte forte i slabe în zona concuren ial
6. perspective
7. obiective privind pia a i vânz rile
5. Opera iuni
1. istoricul evolu iei activit ii întreprinderii
2. achizi ii i rularea materialelor
3. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul i infrastructura
6. asigurarea calit ii
7. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu,
filial de acela i rang)
8. for a de munc
9. efectul finan rii solicitate asupra activit ii
6. Marketing i distribu ie
1. factorii de succes pe pia
2. metode de vânzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vânz ri
5. reclam
6. canale de distribu ie
7. principalele contracte de vânz ri
8. garan ii pentru produse
9. servicii pentru clien i
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evolu ia carierelor managerilor principali
4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i
principale
2. func iile financiar , contabil i de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal i de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performan elor financiare din trecut
2. situa ia financiar actual
3. managementul financiar
4. tendin e financiare
5. bugetul de cas , lunar, în decursul unui an

145

6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan urilor, situa ia veniturilor i fluxul
de lichidit i
10. Anexe
1. produse
2. pie e
3. func ionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performan e financiare din anii preceden i
9. modele de contracte
10. bro uri de prezentare a societ ii comerciale
Fluxul de numerar

A. Numerar în flux (Intr ri)
1. Existent (cash) la începutul anului
2. venituri din vânz ri
3. TVA colectat
4. TVA de încasat
5. Aport suplimentar de capital de la asocia i
6. Clien i i conturi asimilate
7. Împrumuturi pe teren scurt, mediu sau lung

TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intr ri)
B. Ie iri de numerar
1. Cump ri de active fixe
2. Pl i pentru investi ii
3. Costuri de produc ie (exclusiv amortiz ri)
4. Cheltuieli suportate din venituri
5. Cheltuieli financiare (crean e, plasamente, diferen e de curs
valutar, dobânzi, provizioane)
6. Cheltuieli fond de rezerv
7. Furnizori i conturi asimilate
8. TVA de plat
9. Impozit pe profit
10. Dividende
11. Rate, dobânzi, credite

TOTAL IE IRI DE NUMERAR

EXISTENT (CASH) LA SFÂR ITUL ANULUI

Fluxul de numerar (FN) = totalul intr rilor i al ie irilor de numerar
în decursul unei perioade determinate (de regul , un an):
FN = Nf (numerar în flux) In (ie iri de numerar)

146

Capitolul XII

Planurile de contingen

1. No iuni generale

Planurile de contingen sunt alternative la planul de lucru ini ial. Aceste
alternative presupun modalit i de lucru total diferite de ceea ce s-a f cut
pân în acel moment.

De obicei, se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp în
care se desf oar proiectul. Tranzi ia de la planul ini ial la planul de
contingen se face rapid i lin. Practic, planul de contingen este o
reac ie instantanee la modalit i de lucru nefunc ionale.

Planurile de contingen sunt elaborate pentru a r spunde la întreb rile
formulate astfel: „Ce ar fi dac …?” (Ce ar fi dac produsul nu se vinde
bine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar
fi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul i participan i?
etc.).

Planurile de contingen , prin natura lor, trebuie s fie concepute într-o
manier flexibil : nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de
proiectul nostru. Aceast flexibilitate înseamn posibilitatea de a adapta
planul de contingen la orice situa ie neprev zut c reia planul de lucru
ini ial nu îi poate face fa .

Planul de contingen este implementat în situa ii de genul:
§ Defec iuni tehnice majore;
§ Reducerea drastic a for ei de munc active în firm ;
§ Dezastre naturale;
§ Demisii;
§ Gre eli în lan la nivel administrativ;
§ Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului;
§ Un plan i un program al resurselor ineficient;
§ Schimb ri politice majore;
§ Întârzieri pe drumul critic.

Este foarte util s preg ti i aceste planuri de contingen în paralel u
planul ini ial de lucru.

Planurile de contingen sunt strâns legate de monitorizarea proiectului:
dac indicatorii de monitorizare nu sunt atin i sistematic atunci este
absolut necesar s schimb m modul de lucru. Este recomandabil s se
schimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nu
reînnoie te haina ci o urâ te

147

Deci planificarea de contingen caut s identifice dinainte acele
aspecte din planul de baz care pot e ua, s decid modul în care vor fi
confruntate situa iile adverse i s ofere preg tire în acest sens. Implicit,
planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuie
incorporate ca elemente ale oric rui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie s inem minte cele dou întreb ri cheie:
§ Ce anume ar putea s mearg r u?
§ Ce-ar fi dac s-ar întâmpla … ?

Planurile de contingen pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau
riscuri de grup. Planificarea de contingen se face fie în acela i timp fie
dup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauz .

Planurile de contingen pot merge de la alocarea unor fonduri b ne ti
pentru acoperirea dep irilor minore pân la planificarea ampl a
refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiec rei op iuni
alternative definite trebuie s -i fie identificate avantajele i dezavantajele,
iar varianta optim trebuie prezentat conducerii în vederea aprob rii.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alc tuirea unui plan de
contingen sunt:
§ S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op iuni trebuie s fie
cut în cuno tin de cauz , nu pentru c nu a avut nimeni
timp s caute alte posibilit i);
§ S se preg teasc dinainte proceduri alternative descrise în
detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel încât s se reia activitatea din
punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative
are s fie adoptate în momentul materializ rii riscului;
§ S se discute cu celelalte organiza ii interesate (client,
contractor, subcontractor) anumite angajamente privind
disponibilizarea unor resurse i facilit i necesare în situa ia
materializ rii riscului (PRINCE, 1993).

În func ie de natura riscului, planurile pentru situa ii neprev zute pot fi
destul de detaliate. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul
puternic, s-ar putea s fie în elept s distribui i copii ale planului de
contingen detaliat c tre to i participan ii posibili sau chiar s organiza i o
repeti ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie f cut dac
riscurile se materializeaz . Repeti ia general are meritul de a scoate în
eviden eventualele defecte ascunse ale planului de contingen ,
permi ând managerului de proiect s -l modifice în func ie de acestea.

2. Elaborarea unui plan de contingen

Exist trei pa i în planificarea de contingen :
§ Decide i ce situa ii pot interveni;
§ Evalua i consecin ele i impactul lor poten ial asupra
proiectului;

148

§ Decide i în leg tur cu modalitatea de a reduce sau de a
anihila poten ialul cu efecte adverse.

Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ce ai
formulat toate întreb rile critice de genul „Ce ar fi dac … ?”, s g se ti i
spunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s nu
ajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen , deoarece este
costisitoare aceast schimbare.

Identificarea riscurilor poten iale presupune parcurgerea cu seriozitate a
unor etape:
§ Defalca i fiecare sarcin în componente mici (am realizat
aceasta cu ajutorul WBS);
§ Preg ti i-v s suprapune i unele activit i din plan;
§ Fi i aten i la comunicarea cu oamenii i la coordonare;
§ Acorda i-v cât mai mult timp de gândire la început;
§ Alc tui i o list de furnizori sau consultan i de încredere;
§ Prevede i unele rezerve de timp i de resurse.

Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten iale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereaz gândirea, fiind scoas din tiparele ei obi nuite. Cei
care particip la o sesiune de brainstorming, î i stimuleaz reciproc
creativitatea: ideile noi genereaz la rândul lor alte idei noi. Cerin a de
baz este: nu critica i nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiect
este adunat , iar membrii sunt ruga i s identifice cât mai multe modalit i
de ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz .
Exist , îns , i câteva obstacole în activitatea de brainstorming:
§ Atitudinea oamenilor;
§ Poate s par unora for at i artificial, senza ie care genereaz
reticen a fa de demers;
§ Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai
dificil s fie generate multe i noi idei;
§ Prezen a efilor în grup poate inhiba multe idei;
§ Acela i lucru se poate întâmpla i dac exist observatori
str ini.
Foarte important este, s v întoarce i la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucra i. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechi
reg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu ia
pentru ele.

Prezent m un exemplu de lucru în paralel: în acela i timp este elaborat
atât planul de lucru dorit ini ial, cât i planul de contingen . Proiectul este
organizarea unei nun i.

149

Planul original Planul de contingen
Ceremonia de cununie are loc în Ceremonia de cununie are loc în
gr dina restaurantului restaurant
Scaunele pentru invita i sunt Personalul restaurantului este
instalate în gr din instruit s bage scaunele în
restaurant dac vântul începe s
bat foarte tare
Dac ceremonia se va desf ura Dac ceremonia se va desf ura în
afar atunci nu va fi nici o problem restaurant atunci aerul condi ionat
cu aerisirea trebuie declan at imediat
Exist umbrele de soare pentru a Dac plou , angaja ii restaurantului
evita insola ia sunt preg ti i cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invita i s intre în
restaurant f s se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232

Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complex .

O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar este
matricea planific rii de contingen . Pe vertical , se listeaz fiecare
problem posibil . Pe orizontal se listeaz severitatea fiec rei probleme.

Problem Pierderea Pierdere Pierdere de Pierdere de
poten ial vie ii financiar resurse imagine
masiv
Comunicarea
Defec iuni
tehnice
Planul de
aprovizionare
este întârziat
Demisii în
lan
Schimbarea
locului unde
era planificat
ini ial s se
desf oare
proiectul
Sursa: Mintzer, 2002: 233

Se folose te acela i sistem de notare ca i la matricea de evaluare a
op iunilor: 1 = severitate foarte sc zut , 5 = severitate foarte ridicat .

Dac aceast matrice a planific rii de contingen ne ajut s list m
poten ialele probleme în ordinea impactului lor, atunci avem nevoie i de
un instrument care s ne ajute s g sim solu ii pentru fiecare dintre
aceste probleme, mai cu seam a celor cu severitate maxim . Acest
instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.

150

1. Descrierea problemei

2. Pericole poten iale legate de ea

3. Putem gestiona problema sau
este incontrolabil ?

4. Descrierea manierelor
contingente de ac iune

5. Listarea costurilor pentru punctul
4

6. Listarea resurselor adi ionale
pentru punctul 4

7. Estimarea timpului necesar
pentru implementarea elementelor
identificate la punctul 4

8. Responsabilii pentru
implementarea elementelor
identificate la punctul 4

9. Efectele pe care elementele de
la punctul 4 le au asupra altor sfere
ale organiza iei, ale stakeholderilor,
ale indivizilor din cadrul echipei de
proiect

151

10. Concluzii i arhivare

Sursa: Mintzer, 2002: 234-235

Planificarea de contingen poate fi reprezentat astfel:

Fixarea obiectivelor

Revizuirea obiectivelor

Plan ini ial Scenarii

Ajust ri aduse activit ii Plan de
Luarea de m suri pe Plan ini ial contingen
baza monitoriz rii
Plan flexibilizat
Nu intervenim

Monitorizarea
desf ur rii activit ii

Abordare reactiv Abordare proactiv

Sursa: Milo , 2000.

Factorii care pot influen a planificarea sunt:
§ Resursele disponibile;
§ Banii necesari;
§ Timpul disponibil;
§ Timpul necesar;
§ Banii disponibili;
§ Obiectivele companiei;
§ Obiectivele proiectului;
§ S rb torile bancare;
§ Schimb rile la nivel managerial;
§ Calit ile diferite ale membrilor echipei;
§ Cerin e dictate de existen a altor proiecte;
§ Concedii anuale individuale.

În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. De i l-am discutat i
mai sus, ad ug m câteva cuvinte datorit importan ei acestuia. Scenariul
reprezint o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reune te punctele
de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie
fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au
urm toarele utiliz ri:
§ Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen ;
§ Integrarea datelor ob inute în urma previzion rilor;
§ Explorarea viitorului i a perspectivelor;

152

§ Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare;
§ Educa ie organiza ional .
Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
§ Analiza problemelor poten iale – generare de idei i gruparea
acestora pe categorii;
§ Selec ie grupuri de idei;
§ Estimare costuri, timp i programare resurse;
§ Realizarea planurilor de contingen .

În finalul acestui capitol dorim s list m câteva probleme majore ale
planific rii de contingen :
§ Costurile ridicate cu strângerea de informa ii necesare;
§ Dificultatea definirii clare a obiectivelor;
§ Interese i obiective divergente;
§ Gândirea creativ cere timp;
§ Gândirea de grup;
§ Evaluarea variantelor cere timp;
§ Incertitudinea r mâne prezent .

Sintez pentru traininguri

Ce sunt ...

În situa ii de criz , solu iile standard sau cele mai
frecvent utilizate s-ar putea s nu func ioneze. De
aceea, pe baza unei analize de previzionare, se
elaboreaz alternative de interven ie. Aceste
alternative sunt planurile de contingen .

Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz :
analiza SWOT, analiza PEST(LE), fereastra lui Johari,
grila priorit ilor.

153

Analiza SWOT

Este utilizat pentru a analiza mediul intern i
extern apropiat al organiza iei.
üStrenghts (Puncte tari)
üWeacknesses (Puncte slabe)
üOpportunities (Oportunit i)
üThreaths (Amenin ri)
Strenghts Weacknesses
Strategia S-O Strategia W-O
Opportunities
Maxi-Max Mini-max

Strategia S-T Strategia W-T
Threaths Maxi-Min Mini-min

Analiza SWOT

Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei
acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a
oportunit ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei
acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor
nefavorabile ale amenin rilor.
Strategia W-O urm re te reducerea la minim,
eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la
maxim de oportunit ile oferite de mediu.
Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult
efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i
amenin rilor.

154

Analiza PEST(LE)
Este utilizat pentru a analiza mediul extern
îndep rtat al organiza iei. Se refer la analizarea
factorilor:
üPolitici (rela iile cu alte institu ii ale statului, cerin ele de la
nivel european, rela iile dintre subunit ile institu iei etc.)
üEconomici (pre urile, ratele dobânzilor, ratele de schimb
valutar, impozitele i taxele, infla ia, cre terea sau declinul
economic)
üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari,
valorile cet enilor etc.)
üTehnologici (resursele tehnologice necesare, de in torii
resurselor respective)
üLegali (legisla ia în vigoare)
üEcologici

Fereastra lui Johari

Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal,
acest instrument poate fi utilizat i la nivel
interorganiza ional.

Teoria sa este aceea c adev rata comunicare este
posibil numai printr-un schimb de cuno tin e.

Utilitatea la nivel interorganiza ional: stakeholderii
trebuie s primeasc informa ia care îi satisface,
organiza ia care o furnizeaz p strând astfel limite
acceptabile ale discre iei.

155

Fereastra lui Johari

Lucruri tiute de
organiza ie
DA NU

DA Zona deschis Zona oarb

Lucruri tiute de
stakeholderi

NU Zona ascuns Zona închis

Grila priorit ilor

Asigur un mod ra ional i structurat de determinare
a priorit ilor i în consecin de alocare a resurselor
de bani sau timp, de exemplu. Aceast gril prive te
prioritatea ca fiind alc tuit din dou componente:
importan i urgen :

Prioritate = Importan X Urgen

Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac
nu este de importan maxim ; lucrurile ignorate azi
devin probleme mâine

156

Grila priorit ilor

Importan
DA NU
DA

Urgen

NU

Când sunt implementate ...

üDefec iuni tehnice majore
üReducerea drastic a for ei de munc active din
organiza ie
üDezastre naturale
üDemisii
üGre eli în lan la nivel administrativ
üGrave probleme de comunicare în cadrul proiectului
üUn plan i un program al resurselor ineficient
üSchimb ri politice majore

157

Strategii pentru situa iile de
contingen
üNu face i nimic când situa ia este mult prea nesigur
i consecin ele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar
degenera.
ü uta i s ob ine i informa ii suplimentare când
decizia este foarte important i nu foarte urgent .
Aceast strategie este specific managementului japonez.
Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii ca
scuz pentru a nu lua o decizie.
üReac iona i complet diferit când publicul are o
imagine preconceput asupra ce trebuie s face i.
üCu toate riscurile, înainte când lipsa de reac ie clar
duce la deprecierea imaginii institu iei.

Trei pa i în planificarea de
contingen

1) Decide i ce situa ii (de criz ) pot interveni

2) Evalua i consecin ele i impactul lor poten ial
asupra institu iei

3) Decide i care este cea mai potrivit strategie de
ac iune

158

O posibil structur a planului de
contingen
1)Descrierea problemei
2)Pericole poten iale legate de ea
3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ?
4)Descrierea manierelor contingente de ac iune
5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune
6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente de
ac iune
7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor
contingente de ac iune
8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de
ac iune
9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asupra
stakeholderilor
10)Concluzii i arhivare

Matricea de evaluare a op iunilor

Nu toate alternativele de ac iune au aceea i valoare:
unele sunt mai bune decât celelalte.

Acest instrument ne permite s alegem, într-o
manier relativ obiectiv , op iunea cea mai
adecvat .

159

Criterii de evaluare a op iunilor

Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 ...... Criteriul n

Op iunea 1

Op iunea 2

Op iuni Op iunea 3

.....

Op iunea n


Fiecare op iune prime te o not pentru fiecare
criteriu. Notele sunt de la 1 la 10, asemenea
sistemului de note colare. Câ tig op iunea care
are punctajul cel mai mare.

160

Capitolul XIII

Încheierea proiectului. Metoda PRINCE

1. Încheierea proiectului

a cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document
oficial de autorizare a cheltuielilor, i sfâr itul proiectului trebuie marcat
printr-o notificare oficial .

Nota formal de închidere a proiectului trebuie s fie un simplu formular
dar care s con in urm toarele informa ii (Lock, 1996: 493):
§ Denumirea proiectului;
§ Num rul proiectului;
§ Data efectiv de închidere a proiectului;
§ Motivul închiderii proiectului;
§ Alte instruc iuni speciale;
§ Semn tura de autorizare a închiderii proiectului;
§ Lista celor c rora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l
primesc ar trebui s se numere cel pu in persoanele care au
primit nota de autorizare a începerii proiectului.

Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei
de proiect s înve e din gre eli. De aceea nu este corect s trecem foarte
rapid peste aceast etap . La sfâr itul proiectului putem considera c
avem cu mult mai mult experien decât la început. Am înv at lucruri
noi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri.

Documenta ia de final de proiect, care ulterior ar trebui s îi ajute i pe
al ii s înve e, ar trebui s includ informa ii despre toate etapele ciclului
de via al proiectului. Aceast documenta ie se realizeaz de c tre
membrii echipei de proiect, stakeholderi i finan atori. Pe baza unor
discu ii libere c uta i s afla i ce cred ace tia c a func ionat i ce nu a
func ionat. Apoi încerca i s afla i de ce cred aceste lucruri. Pune i
întreb ri precum:
§ Cât de adecvat a fost planificarea?
§ Cât de mari sunt varia iile între estim ri i realitate pe palierele
cost, timp, resurse?
§ Cum a func ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia
de leadership a fost cea potrivit ?
§ Ce ac iuni corective se pot aplica?
§ Managementul riscului a func ionat?
§ Ce gre eli au ap rut? Au fost acestea fortuite sau nu?
§ Ce putem spune despre dinamica lucrului în echip ?
§ Etc.

161

Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap , deoarece nu le place
admit c au gre it.
Încurajând echipa s fie onest este mai util decât s ascundem aspecte
care se vor repeta cu siguran i în viitor. Discu iile finale înt resc
coeziunea echipei.

Dincolo de înv area din practic , faza de încheiere a proiectului are
justificare cât se poate de pragmatic . În aceast faz managerul de
proiect trebuie:
§ S se asigure c toate activit ile din proiect s-au finalizat;
§ S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi
capitolul special dedicat);
§ S se întâlneasc cu stakeholderii, sponsorii, i oricine
altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizarea
proiectului;
§ S finalizeze toate opera iunile economic legate de proiect,
inclusiv plata facturilor;
§ S se asigure c toat documenta ia a ajuns la cine trebuia;
§ S se întâlneasc cu membrii echipei pentru a le mul umi
pentru colaborare i eforturile depuse;
§ S redefineasc responsabilit ile în cadrul organiza iei a celor
care au f cut parte din echipa de proiect;
§ S returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat;
§ S organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului!

În încheierea acestui subcapitol dorim s punct m importan a evalu rii
personalului i a oferirii de feedback.
Pot fi evaluate urm toarele func iuni: cunoa terea prezentei slujbe;
judecata; atitudinea fa de slujb , supervizor, al i angaja i i departament
în sine; efortul depus; conduita la locul de munc ; calitatea muncii;
creativitatea i ini iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management
Association, 1984 în Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).
Evaluarea personalului:
§ Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ile
angaja ilor i în stabilirea retribu iilor i cre terilor de salarii;
§ Este punctul de plecare în promovarea angaja ilor sau în
plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calit ile
lor;
§ Este atât punct de plecare în monitorizarea selec iei, preg tirii,
evolu iei i dezvolt rii personalului, cât i urmare a acesteia.
Dac un num r mare de angaja i lucreaz în mod constant sub nivelul
tept rilor, e posibil s fie nevoie ca modalit ile de selectare s fie
rev zute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de preg tire (training)
pentru personal.

Sunt utilizate urm toarele metode de evaluare:
Metoda obiectiv : m sur tori cantitative ale eficien ei muncii angaja ilor:
evolu ia vânz rilor, cre terea num rului de cereri, num rul de scrisori
primite, mul umiri, recomand ri, reclama ii etc., bani ob inu i din

162

sponsoriz ri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate
fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate
desf urat i trebuie adaptate în func ie de tipicul companiei i al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie s in seama de
circumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile, cu
alte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st în spatele cifrelor pe
care le evalueaz ;
Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul de
performan al angaja ilor raportându-se la un anumit standard, în func ie
de care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activit ilor sau tr turilor angaja ilor: rapiditate, eficien , punctualitate,
calitatea i cantitatea muncii, capacitate de în elegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante);
Metoda analizei tr turilor de caracter este centrat pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependen , posibilit i de comunicare, calit i de lider
etc. Calit ile analizate trebuie s fie relevante în raport cu profesia sau
activitatea prestat ;
Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz
activitatea i este important mai ales în profesiuni care presupun
contacte interumane: modul în care persoana abordeaz i structureaz
activit ile, rela iile cu colegii, clien ii, partenerii etc. Însu irile unui bun
jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c tre angajator:
§ sim ul tirii: capacitatea, sim ul înn scut sau dobândit de a
intui unde se g sesc subiecte interesante, de a g si cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
§ viteza de reac ie: st pânirea modalit ilor de ob inere cât
mai rapid a informa iilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid i corect materialul final;
§ capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase;
§ sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie când i cum s
se gr beasc : s fie bine organizat, s fie eficient cu timpul
u pentru a se putea încadra în timpul de produc ie;
§ sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor
(m surabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
st lm cirile, timpii mor i sau spa iile neacoperite;
§ capacitatea de gândire strategic i tactic ;
§ bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale, în
func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei, de a nu
se pierde în am nunte sau de a nu omite lucruri importante;
§ angajarea f rezerve fa de îmbun irea calit ii
muncii sale;
§ precizie i acurate e în gândire, în exprimare, în
observare;
§ toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afara
institu iei cu care intr în contact;
§ capacitatea de a cl di rela ii calde, prietenoase, bazate
pe încredere;

163

§ capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a
empatiza;
§ disponibilitatea i abilitatea de ascultare;
§ curiozitatea;
§ perseveren a;
§ neutralitatea.
Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii.
Aceast metod este recomandat în cazul activit ilor cu rezultate
cuantificabile: num r de comenzi, cre terea vânz rilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri ob inute, economii etc. În mass-media, rezultatele sunt
ar tate de vânz ri (în presa scris ), de audien , de num rul de scrisori
venite la redac ie.
Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de munc în func ie de performan ele din ultima lun , discrimin ri pe
criterii de vârst , sex, ras etc.

Rezultatele evalu rii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul
trebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziile
referitoare la persoana evaluat . Acest proces, numit i feedback de
performan , reprezint pentru angajat punctul de plecare în
autoevaluare; el poate aprecia ce face bine i ce nu, de ce managerul
ac ioneaz într-un fel sau altul i poate afla tehnici, metode, posibilit i de
preg tire în vederea îmbun irii calit ii muncii sale.

Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, în Armstrong,
2003: 455) astfel: „Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre
performan a unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate în
performan a individului sau a grupului respectiv”. Prezent m un model
posibil în acest sens:

Manager
Colegi de Clien i
acela i rang

Angajat

Colegi de Alte surse
rang superior
Subaltern

Armstrong (2003: 460-461) enumer urm toarele avantaje ale
feedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentru
Managementul Performan ei, 1997):
§ „oamenii î i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului
cum sunt percepu i de ceilal i i mai ampl decât ar fi fost
posibil înainte;

164

§ se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor i
a relevan ei acestora;
§ managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei au
nevoie de dezvoltare;
§ li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit ii
în leg tur cu propria performan ;
§ se ajunge în evaluarea nivelului de performan la acceptarea
principiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate;
§ este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis – sunt
acceptate idei i perspective noi;
§ se ajunge la înt rirea competen elor dorite de organiza ie;
§ li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei;
§ sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ,
departament i organiza ie ca întreg;
§ contribuie la îmbun irea moralului sau a climatului de munc
etc.”

2. Metoda PRINCE

În aceast sec iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general a
metodei PRINCE, urmând ca în edi ia viitoare a lucr rii s detaliem.

PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, a a
cum se vede în figura de mai jos.

Desf urarea proiectului

Lansarea Ini ierea Managementul Închiderea
proiectului proiectului frontierelor etapei proiectului

Planificarea
Controlul etapei

Managementul
pred rii produsului

Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi în mai multe subprocese.

În partea de sus a figurii se afl procesul de direc ionare a proiectului, pe
care comitetul de proiect îl desf oar pe toat durata de via a
proiectului. Se prezint modul în care cele patru procese conduse de
comitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului, ini ierea proiectului,
managementul frontierelor etapei, închiderea proiectului. Aceste patru

165

procese reprezint activit ile de nivel înalt ale managementului de
proiect, prin urmare, este de a teptat s existe interac iune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul pred rii produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese,
pentru c poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele.

În metoda PRINCE exist doi termeni esen iali: etapa i produsele.
Etapa este o diviziune a proiectului, definit din ra iuni manageriale.
Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap .
Produsele se refer la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar
rezultatele finale, ci i orice alte produse care deservesc scopuri de
management sau de calitate. O intrare în sensul de input într-un proiect,
poate fi numit i ea produs.

Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente, procese
i tehnici.

Componente
Denumirea Descriere
Organizare Structura organizatoric a
proiectului
Planuri
Tipuri de control Verific ri i rapoarte
Etape Subset de activit i conduse ca un
tot unitar
Managementul riscului Analiz i management
Calitate Satisfacerea cerin elor clientului
Managementul configura iei Instrument de urm rire a
produselor proiectului
Controlul schimb rii Autoritatea privind schimbarea i
integritatea acesteia

Procesele
Lansarea proiectului Activit i pre-proiect
Ini ierea proiectului Atragerea implic rii în prima etap
Direc ionarea proiectului Procesele care au loc în comitet
Managementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei Managementul curent al proiectului
Managementul pred rii produsului Executarea i furnizarea produsului
prev zut în proiect
Încheierea proiectului Închidere controlat a proiectului
Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor
procese

166

Tehnicile
Planificare pe produs Tehnici pe baz de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
produc ie
Controlul schimb rii Etapele controlului schimb rii
Tehnici de verificare a calit ii Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fi iere necesare

167

Capitolul XIV

Benchmarking

1. Defini ia benchmarkingului

Reprezint o încercare a organiza iei de a- i îmbun i performan ele,
înv ând din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza ii.
Benchmarkingul este o activitate continu : se ajusteaz procesele interne
esen iale ale organiza iei, se monitorizeaz performan a, se fac
compara ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob inute în
domeniu i es analizeaz schimb rile posibile. În situa iile în care
organiza ia î i ob ine informa iile despre aceste procese esen iale în
cadrul unui parteneriat sau a unei cooper ri cu alte organiza ii, se
presupune c va oferi i ea, la rândul ei, partenerilor date necesare, pe
durata colabor rii.

Benchmarkingul este îndreptat mai ales, c tre în elegerea proceselor
care duc la lipsa de performan , lucru ce permite cunoa terea metodelor
care duc la ob inerea unor performan e mai bune. Benchmarkingul ofer
managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de
eliminare a lipsurilor.

Benchmarkingul genereaz un num r de avantaje:
§ stabilirea unor obiective de performan despre care se poate
demonstra c sunt realizabile;
§ accelerarea i managementul schimb rii;
§ îmbun irea proceselor;
§ concentrarea asupra mediului extern;
§ în elegerea sistematic a performan ei la nivel de excelen .

Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,
care, pentru a avea succes, reclam o important investi ie de timp
resurse. Benchmarkingul implic analiza proceselor nu doar a
rezultatelor, identificând decalajele dintre performan a realizat i cea
dorit i oferind informa ii cu privire la modul în care pot fi înl turate
aceste decalaje, în urma analizei proceselor.

2. Tipuri de benchmarking

Exist urm toarele tipuri de benchmarking:

168

Intern Se compar opera iuni similare din
cadrul unei organiza ii
Competitiv Se compar performan a cu a celor
mai buni dintre concuren ii direc i
Func ional Se compar metodele folosite de
aceea i func iune în diferite
companii cu procese similare
Generic Se compar procesele cu cele
desf urate în alte organiza ii
Sursa: Camp, 1995: 16

Cu toate c îi sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificil
de implementat. Printre problemele implement rii benchmarkingului se
num :
§ decizia asupra activit ilor sau proceselor care s fie
considerate etalon i comparabilitatea lor cu activit ile sau
procesele din organiza ia dvs.
§ alegerea organiza iei care poate fi considerat lider în domeniu
care s ofere etaloanele necesare
§ opozi ia personalului
§ constrângerile legate de resursele disponibile
§ confiden ialitatea în ob inerea informa iilor de la alte organiza ii
§ faptul c deosebirile de performan pot fi generate de
diferen ele dintre cuno tin ele, aptitudinile, resursele i cultura
personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare
succes într-o organiza ie pot s nu aib acela i efect dac sunt
aplicate la alta
§ benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicile
curente, i mai pu in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau
cu inova iile.

Totu i, peste aceste limite, se poate trece dac gândim astfel:
§ cunoa terea propriei opera iuni, atât punctele forte cât i
sl biciunile
§ cunoa terea acelor organiza ii care exceleaz incluzând liderii,
competitorii
§ fixarea unor inte pentru men inerea m surilor de performan ;
încorporarea celor mai bune practice
§ m surarea rezultatelor i aspirarea continu c tre o
performan superioar .

169

Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practic . Bucure ti: CODECS

Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c tâi pentru oricine
dore te s i porneasc propria afacere. Bucure ti: CODECS

Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este i ce nu este teambuilding-ul” în
Manager, nr. 1

Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan
for Success. Proffesional Company

Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page,
Limited Data

Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Prelua i conducerea. Aptitudini
interpesonale pentru managerii de proiect. Bucure ti: Editura
CODECS

Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects.
Chapman & Hall, London

Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc

Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucure ti,
Editura comunicare.ro

Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource
Management. Edinburgh: Longman

Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen e de
management al proiectelor în organiza ia orientat spre proiecte în
J. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower de
Management de Proiect . Bucure ti: Editura CODECS

Gray, S. (1994). Comunicare particular

Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San
Francisco: Sybex

Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti,
ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane,
trainer Alexandrina Deaconu.

Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estim ri i
contracte. CODECS

170

Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie a
Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti

Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucure ti: Editura
CODECS

M. Lupu. (1994). „Cum se întocme te un plan de afaceri” în Idei de
afaceri, nr. 4(9)

Milo , Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat

Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book.
Massachusetts: Adams Media Corporation

Ni , Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echip )” în
Manager, nr. 1

Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University

PRINCE. (1993). User s Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment
and Management Methods], HMSO, London

R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management.
Paris: Les Editions d’Organisation

Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM

Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative
approaches: a practical exploration în Management Learning, vol.
31, nr. 2

Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial
Management Association

Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc

Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat

Turner, Rodney. (2004). „Proiectele i managementul proiectelor” în
Rodney Turner i Stepen Simister. Manualul Gower de
management de proiect. Bucure ti: CODECS

171

Index
Abbilities.................................. 77 Designerul .............................100
Ac iuni ..................................... 55 Destinatari .............................137
Activit i........ 55, See pachete de Diagnostic al organiza iei ........20
lucru Diagrama cauz - efect ...........48
ACWP ..................................... 74 Diagrama Gantt .......................60
Analiza mediului extern Diagrame os-de-pe te.............48
îndep rtat ...See Analiza PEST Documenta ia de final de proiect
Analiza PEST.......................... 18 ...........................................161
Analiza postului..................... 120 Drumul critic ............................64
Analiza i definirea posturilor 120 ECAC ......................................75
Arborii de decizie .................... 46 ECD.........................................75
BCWP ..................................... 74 Echipa .....................................83
BCWS ..................................... 74 Emiterea comenzii...................80
Bugetul.................................... 73 Estim rile ................................72
Cauzele întâmpl toare.......... 106 Aproximative ........................72
Cauzele sistematice.............. 106 Comparative ........................72
Cererea de aprovizionare........ 80 De fezabilitate ......................72
Cererea de ofert .................... 78 Definitive..............................72
Ciclul de via al unui produs .... 8 Etape.........................................9
Ciclul de via al unui proiect .... 9 Etapele dezvolt rii echipei.......94
Clientul extern ........................... 7 Etapele procesului de planificare
Clientul intern ............................ 7 .............................................53
Condi ionare de tip demarare- Evaluarea ..............................132
demarare ............................. 65 Evaluarea furnizorilor ..............78
Condi ionare de tip finalizare- Evenimentele ..........................62
demarare ............................. 65 Expedierea ..............................81
Conditionare de tip finalizare- Factorii ecologici......................18
finalizare .............................. 66 Factorii economici ...................19
Condi ionare tip demarare- Factorii politici .........................19
finalizare .............................. 66 Factorii sociali .........................19
Confirmarea comenzii ............. 81 Factorii tehnologici ..................18
Coordonatorul ....................... 100 Faz ........................................55
Costuri de capital .................... 70 Faze ..........................................9
Costuri de exploatare.............. 70 Feedback-ul circular...............164
Costuri directe......................... 71 Finalizatorul...........................101
Costuri financiare .................... 71 Fi a de post...........................120
Costuri fixe.............................. 71 Fi a postului ..........................120
Costuri indirecte sau de regie . 71 Formarea.................................94
Costuri variabile ...................... 71 Func ionarea ...........................95
CPI.......................................... 74 Impact .....................................23
Criteriile S.M.A.R.T ................. 51 Indicatori de monitorizare ......129
CTC ........................................ 74 Inspec ie intern a produselor .82
CV........................................... 74 Investigatorul de resurse .......100
Deciziile................................... 42 Leadership-ul bazat pe principii
Neprogramate ..................... 42 ...........................................126
Programate.......................... 42 Leadership-ul charismatic .....127
Desfiin area sau “destr marea” Leadership-ul de tip A, J si Z.124
............................................ 95 Legi ale muncii în echip .........84

172

Lista restrâns ...................... 123 Planificarea .......................52, 53
Listele ..................................... 46 Planificarea resurselor.............77
Livrare i facturare .................. 82 Planul de afaceri....................135
Logical framework approach ... 22 Planul de resurse ....................77
Logical framework matrix ........ 23 Planului de management al
Lucr torul în echipa .............. 101 riscului ...............................112
Managementul costurilor......... 70 Planuri proactive......................52
Managementul proiectelor....... 11 Planuri reactive .......................52
Marjelor de timp ...................... 64 Planurile de contingen ........147
Matrice de analiz a Proces .......................................6
stakeholderilor ..................... 23 Procesul de identificare a
Matricea de evaluare a riscurilor .............................107
impactului problemei............ 22 Produs.......................................8
Matricea de evaluare a Program ....................................6
impactului solu iei ................ 23 Programarea ...........................54
Matricea de evaluare a op iunilor Programarea cu resurse limitate
............................................ 49 .............................................78
Matricea obiectivelor i Programarea cu timp limitat ....79
metodelor ............................ 12 Programarea resurselor ....78, 79
Matricea planific rii de bufnirea...............................95
contingen ........................ 150 Realizatorul .............................99
Metode de evaluare .............. 162 Recep ia produselor ................82
Metode de evaluare a riscurilor Recrutarea ............................116
.......................................... 111 Recrutarea extern ................117
Milestone......... See momentul de Recrutarea intern .................117
referin Re ele cu activit i pe s geat 62
Modalit i de identificare a Riscul ....................................106
riscurilor............................. 108 Scenariu ................................152
Modelatoru ............................ 100 Schi a explicit ........................18
Modelul Bucla decizional ....... 43 Selectarea furnizorului.............80
Modelul lui Blake i Mouton .. 128 Selec ia .................................123
Modelul lui Simon.................... 42 Sfera financiar .....................107
Momentul de referin ............. 60 Sfera managerial .................107
Momentul de start ................... 63 Sfera resurselor umane.........106
Momentul maxim de demarare 64 Sfera tehnic .........................107
Momentul minim de începere.. 63 Skills........................................77
Monitor-evaluatorul ............... 100 SPI ..........................................75
Monitorizarea ........................ 129 Stakeholderii ...........................21
Nodurile................................... 62 Strategii distincte de reducere a
Normarea ................................ 95 riscurilor .............................109
Nota formal de închidere a Structura de alocare a
proiectului .......................... 161 activit ilor................ See Work
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S .... 51 Breakdown Structure
Organigramei proiectului......... 56 Studiul de fezabilitate ..............14
Outcome ................................. 23 Sustenabilitatea.....................140
Output ..................................... 23 SV ...........................................75
Pachete de lucru ..................... 55 SWOT ...............................14, 20
PB ........................................... 75 Teambuilding-ul.....................101
Performan a unui produs........... 8 Tehnica celor trei puncte .........69
PEST ...................................... 14 Tehnica Delphi ........................69

173

Tehnica Delphi l rgit ............. 69 Work Breakdown Structure .....55
Triunghiul obiectivelor unui Zona afectivit ii: .....................95
proiect.................................. 12 Zona puterii .............................96
Urgentarea aprovizion rii........ 81 Zona sarcini.............................96
WBS..........See Work Breakdown
Structure

174

Management de proiect editia ii v1

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to Management de proiect editia ii v1

Recently uploaded

Management de proiect editia ii v1