Publikacja wydana w ramach projektu „inicjatywy lokalne jako narzędzie solidarności społecznej”. Opisuje role jakie może pełnić Animator Społeczny w środowisku lokalnym.

1. ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJA
Publikacja wydana w ramach projektu „inicjatywy lokalne jako narzędzie solidarności społecznej”,
sfinansowana z środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich

2. „Jak to się dzieje, że kiedy urząd gminy organizuje spotkania dla mieszkańców w sprawie budowania
autostrady obok miasta, to nikt nie przychodzi, a gdy rozpoczyna się budowa, niezadowolenie społeczności
jest ogromne i zaczynają się protesty? Jak to się dzieje, że frekwencja wyborów ogólnopolskich oscyluje
najwyżej w granicach 60%? Jak to się dzieje, że kiedy mamy załatwić sprawę urzędową piszemy mnóstwo
pism i jesteśmy odsyłani od pokoju do pokoju?
Powyższe sytuacje mają wspólną genezę – zaufanie społeczne jest niewielkie, więzi społeczne są słabe,
obywatele mają małe poczucie wpływu na rzeczywistość, zwłaszcza społeczną. I są słabo poinformowani,
nie wiedzą do kogo z jakim problemem mogą się zwrócić i na co mogą liczyć. Animatorzy społeczni mają
więc do wykonania zadania nie tylko w sferze angażowania, mobilizowania ludzi do działania, ale też –
dawania dostępu do informacji i „skracania” drogi między obywatelem a „państwem”1
.
Powyższy fragment zeszytu edukacyjnego wydanego przez Stowarzyszenie Centrum Wspierania
Aktywności Lokalnej oddaje powody, dla których powstała ta publikacja.
Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS współpracuje z ośrodkami pomocy
społecznej, domami kultury, bibliotekami, szkołami i indywidualnymi animatorami lokalnymi, by zwiększać
aktywność mieszkańców, ich odpowiedzialność za własne miejsce zamieszkania, za środowisko lokalne.
Od 2002 współpracujemy ze Stowarzyszeniem Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej CAL, a od 2004 z
Międzynarodową Siecią ECOCLUBES. Wspólnie szkolimy animatorów w środowisku lokalnym.
Niniejsza publikacja zbiera doświadczenia tej współpracy. Znajdziecie w niej artykuły o animatorze
lokalnym – jak rozumiemy to pojęcie, czemu wolimy animatorów od liderów lokalnych, o instytucji jako
podstawie rozwoju lokalnego – czemu uważamy, że instytucje lokalne mogą być animatorem zmiany w
środowiskach lokalnych. Chcemy by służyła osobom zainteresowanym rozwojem lokalnym, by była
inspiracja do działania.
Publikacja została wydana w ramach projektu „Inicjatyw lokalne jako promocja solidarności społecznej”
finansowanego z środków Rządowego Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich. Wykorzystuje też
doświadczenia projektu „ECOCLUBES - wymiana doświadczeń w zakresie edukacji społecznej i
zrównoważonego rozwoju lokalnego” finansowanego z środków Programu Leonardo da Vinci.
PODZIĘKOWANIA
Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS serdecznie dziękuje Stowarzyszeniu Centrum
Wspierania Aktywności Lokalnej CAL za udostępnienie materiałów do szkoleń animatorów lokalnych i
obecnej publikacji.
1
Henzler M, Partycypacja, obywatele w przestrzeni społecznej, Warszawa 2005, s 8.

3. INSTYTUCJA KIERUNEK – AKTYWNOŚĆ LOKALNA
Jacek Gralczyk
PROBLEMY Z DEFINICJĄ
Sprecyzowaniem, o czym myślimy, gdy mówimy o instytucji, zajmują się specjaliści z wielu
dziedzin. Eksperci od prawa, organizacji pracy, socjologii, a nawet antropologii kultury… „Instytucja” w tak
różnych ujęciach ma wiele znaczeń. W wielu miejscach się one pokrywają, ale też są w tych ujęciach
znaczące różnice. Dla ludzi zajmujących się jednak animacją społeczną najtrafniejsze są definicje i
opracowania socjologiczne, szczególnie tam, gdzie zajmują się instytucją społeczną.
Ale nawet tak zawężając nasze poszukiwania definicji, czeka nas konfrontacja z bardzo
różnorodnymi podejściami do problemu. To więc, co znajdziecie poniżej, to bardzo subiektywny skrót
dorobku bardzo mądrych ludzi. Powołujcie się na niego tylko w razie zupełnej konieczności… i w wolnej
chwili koniecznie sięgnijcie do źródeł!
Warto zacząć od zupełnych początków, czyli źródłosłowu. Wyrażenie institutio czy instituo, to
terminy łacińskie. Oznaczają one zarządzanie, urządzanie, planowanie, pouczanie… ale także tradycję,
nawyk czy zwyczaj.
Współcześnie w socjologii najogólniej instytucje społeczne definiuje się jako „…stosunkowo trwałe
układy strukturalne i kulturowe, czyli pewne zorganizowane typy działalności, rozwijające się oddolnie albo
specjalnie zaplanowane, zaspokajające wyodrębnione potrzeby całej zbiorowości i poszczególnych
jednostek w sposób uregulowany podlegający kontroli społecznej i normom społecznym.”2
Jest jasne, że przy tak szerokim przedmiocie rozważań, przez lata zrodziło się wiele definicji i
omówień podstawowych funkcji i elementów składowych instytucji. Zważywszy, że wiek XX to burzliwy
okres zmian w rozumieniu i organizacji życia społecznego, kolekcjoner poglądów na ten temat ma zabawę
zapewnioną na wiele lat!
Najszerzej traktują instytucje ci autorzy, którzy w nich widzą podstawę, czy też składową ładu
społecznego. Instytucjami w tym znaczeniu są więc wszelkie powtarzalne i posiadające standardy sposoby
zachowań. Muszą być one utrwalone, nawiązywać do wzorców, reguł i rytuałów. Dla nas ciekawym
rozwinięciem jest definicja Parsona, identyfikująca instytucję jako układ osób wypełniających powiązane ze
sobą role społeczne. Przykładem może być np. instytucja oświaty, traktowana jako powiązanie
administracji oświatowej, nauczycieli, uczniów i rodziców. Ale instytucją w tym ujęciu mogą być też
rutynowe zachowania członków zbiorowości, które realizują powszechnie uznawany wzorzec
zachowania… i to bez względu na to, czy jest on świadomy, czy bezrefleksyjny. Ważne, że jest
sprawdzoną w praktyce reakcją na bodźce! W praktyce z takim ujęciem instytucji możemy się zetknąć, gdy
słyszymy o „instytucji religii”, „instytucji demokracji”, a pośrednio i „człowieku instytucji”.
2
„Encyklopedia socjologii” pod red. Z. Bokszański, Warszawa (1998).

4. Nas najbardziej interesuje drugie, węższe ujęcie instytucji – jako zorganizowanego sposobu
działania. Mowa tu o działalności, która organizuje się w celu zaspokajania potrzeb zarówno jednostek, jak
i całych zbiorowości. Pojęcie to odnosi się wtedy do konkretnej formy organizacyjnej całego zespołu
czynności, zespołów ludzkich i środków materialnych wykorzystywanych w tej działalności (…)
Jako się rzekło, nas najbardziej będą interesować instytucje w ujęciu drugim, czyli typy działania.
Jeszcze bardziej interesujące są elementy składowe tak rozumianej instytucji. Tu już rozbieżności nie
bywają tak wielkie. Wzorując się na Bronisławie Malinowskim można wyodrębnić następujące składniki
instytucji:
zasada naczelna – czyli zamiar i cele. Chodzi tu zarówno o te, które towarzyszyły powoływaniu instytucji i
stawianiu przed nią zadań z zewnątrz, jak i te, które zostały przyjęte w praktyce lub utrwalone przez
tradycję jej funkcjonowania – a więc na co dzień nie zawsze uświadamiane także.
normy – w tym normy etyczne pracy, zasady organizacyjne, hierarchie czy procedury. Najczęściej są one
ustalone w formie oficjalnych dokumentów, ale też przyjęte przez tradycję funkcjonowania.
personel
urządzenia materialne
działalność oraz funkcja – czyli całościowo pojmowany wynik funkcjonowania instytucji. Rozumiemy
przez to także wszelakie, planowane i niezaplanowane, uświadamiane i nie, konsekwencje zorganizowanej
działalności instytucji.
Składniki te to dobry punkt wyjścia do dalszych refleksji nad polami zmian, które można
przeprowadzić dla polepszenia animacji społecznej poprzez instytucję.
Po co nam tak teoretyczne rozważania na temat definicji instytucji? Osobiście uważam, że w pracy
animatora trzeba mieć świadomość nawet tego, co w sposób nieuświadomiony wpływa na osoby, z którymi
pracujemy. Słowo instytucja i wszelkie jej możliwe konotacje (a już z tej bardzo pobieżnej analizy widać, że
jest ich wiele) mogą wprowadzić pewien zamęt.
Szczególnie ostro może to pojawić się w konfrontowaniu pojęć „Instytucja” i „Organizacja”. Nie
ulega wątpliwości, że Organizacja (np. organizacja pozarządowa) dla socjologii to jeszcze jedna Instytucja.
Prowadząc jednak, na potrzeby tego materiału, szereg rozmów, widoczny jest zupełnie odmienny stosunek
ludzi do obu tych form działalności. Moi rozmówcy wskazywali na fakt, że w potocznym pojęciu Instytucja w
stosunku do Organizacji to:
• pojęcie bardziej pejoratywne
• kojarzące się z „załatwianiem” i wymuszaniem postaw „klienckich” u odbiorców ich usług
• wykazujące większą skłonność do korupcji
• grzeszące skostnieniem i brakiem przychylności jej pracowników

5. Jeśli więc jest tak, że Organizacja to Instytucja, a my potocznie upieramy się jednak przy rozróżnianiu tych
dwóch pojęć, powstaje pytanie: dlaczego tak się dzieje?
PUŁAPKI I SŁABOŚCI INSTYTUCJI
Wydaje się, że na polskim gruncie początków nieporozumień należy poszukiwać w tradycji odrzucenia
państwa jako instytucji opresyjnej. Państwo powołujące do życia swoje agendy – instytucje, zarówno w
okresie zaborów, jak i w okresie realnego socjalizmu, narzucało im wszystkim zadania i cechy, które
najbardziej zbliżały je do instytucji totalnych. Miało to ten skutek, że powszechnie odrzucano możliwość
jakiegokolwiek partnerstwa w kontaktach z nimi. Ludzie powszechnie odczuwali niechęć i agresję do
instytucji – przedstawiciela państwa, którego nie uznawali za swoje.
Miało to skutki daleko idące, także w świadomości personelu tak traktowanych instytucji. Z jednej
strony naciski systemu, którego się jest funkcjonariuszem, z drugiej niechęć tych, na czyją rzecz
teoretycznie się pracuje. Do tego dochodziła powszechna centralna dystrybucja rozmaitych dóbr za
pomocą instytucji, a więc często możliwość uznaniowego decydowania przez ich personel o jej kierunkach.
Wytworzyło to model „pionowy” relacji: pracownik instytucji – klient instytucji. Nietrudno w takich warunkach
o ton wyższości czy przekonanie o własnej niezbędności wśród personelu wielu instytucji.
Większość słabych punktów instytucjonalnego organizowania życia społecznego to skutek
nieprzezwyciężenia (a niestety często i braku refleksji) nad tą smutną tradycją. Dodatkowo są też pokusy i
zagrożenia uniwersalne wynikające z samej istoty instytucji. Jest ich wiele, ale spróbujmy przyjrzeć się
choć niektórym z nich.
Jedną z nich jest fakt, że instytucja często dysponuje rozmaitymi sankcjami. Sankcje te, formalne
lub nieformalne, są bardzo różnego typu. Bywa, że są one regulowane prawem, ale także mogą być to tak
zwane sankcje rozsiane, którymi instytucja dysponuje zwyczajowo. Ich paleta jest zresztą niezwykle
bogata: od postaci magicznych zaklęć i religijnych formuł, poprzez ośmieszenie i okazywanie
lekceważenia, aż po ostracyzm społeczny. Instytucja jako zorganizowana struktura grupowa to machina,
która wobec pojedynczego człowieka (a nawet niewielkich grup słabo zorganizowanych) posiada
niewspółmiernie większą możliwość wywierania na nich presji. Czy instytucje, z którymi mamy do czynienia
umieją unikać pokusy nadmiernego jej wywierania?
Kolejnym niebezpieczeństwem, na które jest narażona instytucja, to wspomniany już dualizm
oczekiwań wobec niej. Z jednej strony muszą one sprostać oczekiwaniu ludzi, którzy się z nią kontaktują i
oczekują zaspokojenia swoich potrzeb. Z drugiej, muszą realizować zadania narzucone im w ramach
systemu społecznego, w jakim funkcjonują. Wydawać by się mogło, że dotyczyć to będzie wyłącznie
instytucji dystrybuujących pomoc materialną lub finansową – wszak pieniędzy nigdy dość! Ale przecież
także w świecie ducha mamy do czynienia z różnicami priorytetów osobistych i systemowych, gustów czy
poglądów. Rodzić to może zarówno frustracje personelu instytucji i jej klientów, jak i próby negowania

6. potrzeb jej istnienia ze strony czynników decyzyjnych związanych z systemem, co nieuchronnie wywołuje
poczucie zagrożenia u ludzi związanych z instytucją.
Niezwykle ciekawym i złożonym jest problem rutyny w pracy instytucji. Rutyna jest związana z
procesem zmiany początkowego instrumentalnego wzorca w „pusty formalizm”. „Produktem” działania
rutyny może być dogmat, który zastępując wartości czy sentyment, niszczy żywotność instytucji i gotowość
do zmian niezbędnych w osiąganiu efektywności. Ofiarami w takiej instytucji są między innymi
spontaniczność, twórcze podejście do jej funkcjonowania, czy kreatywność. Rutyna jako „skamieniałość”
wcześniej żywego organizmu instytucji może się zmieniać w „piasek trzeszczący w trybach”, nawet w
instytucjach generalnie otwartych na zmianę. Wystarczy, że jeden z elementów wydziałów lub grup
ludzkich tkwi w rutynie, a cała organizacja może odczuwać tego skutki, szczególnie tam, gdzie dochodzi do
kontaktów ze środowiskiem zewnętrznym wobec instytucji. Nie należy jednak zapominać, że rutyna w
potocznym znaczeniu to także pewien automatyzm wykonywanych czynności, a to, samo w sobie, nie
zawsze musi być szkodliwe.
Tradycja i związane z nią atrybuty (np. symbole, ceremoniał) zazwyczaj postrzegane są jako
elementy cementujące instytucje. W naszym przypadku jednak elementy te, budujące silną pozycję
instytucji w środowisku lokalnym, mogą być zagrożeniem dla animacji społecznej. Chodzi o to, aby
Instytucja nie zastępowała w świadomości ludzi celów i zadań, jakie powinna realizować. Atmosfera
„władzy” i „nieomylności”, która wytwarza tradycja, deprymuje i zniechęca do współpracy potencjalnych
Partnerów lub powoduje, że jest ona niepełna.
Nie wszystkie „dziedziczne obciążenia” występują w różnych instytucjach w tej samej liczbie, czy
tym samym natężeniu. Chcąc jednak kreować animację społeczną za pomocą Instytucji trzeba dokonać ich
przeglądu i wskazać te, które ze swojej natury będą jej najbardziej sprzyjały. Stanie się tak, gdy postawimy
na instytucje „społecznie zaszczepione” przeciwko wspomnianym „chorobom” (…)
QUO VADIS INSTYTUCJO
… A właściwie należałoby zapytać, dokąd naszym zdaniem powinnaś zmierzać?
Na pewno Instytucja powinna uciekać od tego, czym się stała w czasach realnego socjalizmu. Czyli od
czego?
Nie wdając się w szczegółowe dywagacje na temat manowców, na które zeszła, istotę sprawy
można ująć tak: Wbrew ostrzeżeniom Tadeusza Kotarbińskiego, wobec Instytucji zaczęto „uprawiać
antropomorfizm”. Uznano, że Instytucja to taki sam „sprawca”, czy inaczej „podmiot działający” jak
Człowiek. Konsekwencją tego było po pierwsze ukrycie się za „bytem” instytucjonalnym rzeczywistych
bytów ludzkich podejmujących działanie, a chcących uniknąć ewentualnej odpowiedzialności.
Poza tym istnienie Instytucji uznaliśmy za wartość samą w sobie (w podobny sposób jak życie Człowieka),
nie pytając często o sens jej trwania. Tak utrwaliły się schematy typu: Edukacja? – Szkoła!, Kultura? – Dom

7. Kultury!, Opieka nad starszymi czy niepełnosprawnymi? – Dom Pomocy! itd. Poczyniono tym krzywdę
samej instytucji społecznej, blokując wszelką jej modernizację, traktując jej próby nie jak zagrożenie tylko
dla niej jako narzędzia, ale jako atak i zagrożenie dla celów, które miała realizować.
Modernizacja więc powinna skupić się na przywróceniu pojęciu Instytucja właściwej rangi, rangi
jedynie przedmiotu w kreowaniu i animacji procesów społecznych. Nieustannie więc jej działanie musi być
konfrontowane z celami i zadaniami, które przed nią postawiono i nie może „wzruszać” jej los, gdy trzeba ją
reorganizować lub zamienić na inną – jej to nie boli!
Po drugie zawsze trzeba pamiętać, że wszystkie procesy modernizacyjne (nawet, jeśli dotyczą
składników nieosobowych, a semantycznie do nich się odnoszą) są w instytucji realizowane dla ludzi, przez
ludzi… i jeśli mają być skuteczne, z ludźmi!
Instytucja obywatelska
W trakcie prac nad tym materiałem wyodrębniono dwa określenia, które w trakcie modernizacji
instytucji powinny być osią zmian.
Pierwszym jest Instytucja Obywatelska.
Określenie to odnosi się do zespołu pożądanych cech wewnętrznych Instytucji. Samo określenie
nawiązuje do wagi i podmiotowości Człowieka – Obywatela, na rzecz którego pracują wszystkie instytucje.
Obywatel, który nawiązuje kontakt z instytucją jest kierowany potrzebami własnymi. Całość organizacji
instytucji musi więc być podporządkowana czterem racjom:
• rozpoznaniu tych potrzeb i to nawet w sytuacji, kiedy nie zawsze są one w pełni uświadomione
przez konkretnego człowieka;
• szybkiej konfrontacji tych potrzeb z drogami i możliwościami ich zaspokojenia przez instytucję;
• w miarę możliwości pełnego ich zaspokojenia;
• w razie braku możliwości takiego zaspokojenia, zaprojektowaniu zmian w funkcjonowaniu instytucji
tak, aby zwiększyć jej skuteczność w tym zakresie.
Możliwe się to staje tylko w sytuacji, gdy Obywatel staje się rzeczywistą osią struktury organizacyjnej,
mentalności i etyki personelu i pryzmatem szeroko rozumianego planowania pracy w Instytucji. Jeśli chcieć
faktycznie zrealizować te postulaty, jasne się staje, że Obywatel nie może być traktowany jako „ciało obce”
wobec struktury Instytucji, ale staje się jej integralnym elementem, a jego obecność jest tak samo naturalna
jak obecność personelu czy urządzeń, którymi instytucja operuje.
Można by wszystko to streścić w stwierdzeniu: Instytucja Obywatelska to ta, w której Obywatel czuje się u
siebie!

8. Instytucja społeczności
Określenie Instytucja Społeczności, to próba powiązania jej z zespołem cech, charakteryzującym ją
w kontaktach ze środowiskiem zewnętrznym. O ile w pracy wewnętrznej priorytetem musi być Obywatel i
jego potrzeby, o tyle w pracy środowiskowej instytucja musi hołdować trzem zasadom: aktywności,
animacji i partnerstwu.
Aktywność instytucji musi być postrzegana jako jej immanentna cecha na wszelkich płaszczyznach
funkcjonowania. Stała analiza potrzeb, ruchliwość przy poszerzaniu możliwości, mobilność organizacyjna,
dbałość o stałą komunikację ze środowiskiem, w którym funkcjonuje… To tylko najważniejsze jej
pierwiastki. Pamiętając przestrogi Kotarbińskiego – mówimy Instytucja, myślimy Ludzie! I to nie tylko
członkowie personelu, którego stymulowanie do indywidualnej aktywności musi być bezwarunkowo
wpisane w reguły kierowania jednostką. To także Obywatele, odbiorcy działań instytucji. Ich aktywność w
kontaktach z instytucją musi być nacechowana przekonaniem, że nie są traktowani jak przedmiot w trybach
jakiejś bezdusznej machiny, lecz że w atmosferze wspólnego zaangażowania z personelem, nie tylko
zaspokajają swoje potrzeby (popularnie „załatwiają sprawy”), ale także swoją aktywnością aktywnie
„modelują” instytucję na pożytek innych ludzi.
Animacja jako metoda współpracy ze społecznością lokalną, to gwarant trwałego rozbudzenia jej
energii i ambicji. Ten typ podejścia, w odróżnieniu od nakazowego czy rozdzielczego, ma tę przewagę, że
poza dużo lepszym i pełniejszym sposobem zaspokajania potrzeb ludzkich, kształtuje system
zaangażowania w rozwiązywanie problemów. To już nie tylko instytucja „odpowiedzialna” za fragment
życia społecznego, to także ludzie i inne instytucje powiązane z nią, które nie tylko ją wspierają, ale także
potrafią przejąć część jej zadań.
Partnerstwo jest nieodłącznym elementem budowania takiego układu. Mówimy tu o nim nie tylko w
kontekście stosunku personelu instytucji do osób i innych instytucji, które wchodzą z nimi w relacje. To
także (a może nawet przede wszystkim) umiejętność dzielenia się kompetencjami oraz przekazywanie
zadań i możliwości w ręce osób „z zewnątrz”. Aby partnerstwo było autentyczne, trzeba bardzo silnego
przekonania, że dana instytucja nie ma wyłączności określania priorytetów i metod ich realizacji.
Przedstawiony w tym rozdziale obraz Instytucji może się wydać wyidealizowany. Musimy mieć
jednak świadomość, że tylko pewien obraz Ideału jest w stanie wywołać refleksję niezbędności zmian.
Nawet jeśli nie uda się w wielu przypadkach zrealizować w pełni tej wizji – na pewno warto próbować!
Przyjrzyjmy się więc, co można zrobić, aby się do niej zbliżyć!
„PUNKTY PRZYŁOŻENIA” ZMIAN W INSTYTUCJI
Zanim bliżej przyjrzymy się newralgicznym punktom, w których powinna być przyłożona największa
„siła zmian”, kilka słów na temat ogólnych założeń tego procesu.

9. Według Roberta Putmana są trzy typy czynników, które warunkują zmiany (oraz ich sprawność) w
instytucji:
Pierwszy czynnik to konstrukcja instytucji. Chodzi tu zarówno o proces planowania jej
funkcjonalności, jak i o praktykę zarządzania, która kształtuje jej oblicze na bieżąco. W grę wchodzą więc
warunki prawne i organizacyjne mające oparcie w dokumentach konstytuujących instytucję, ale także
aktywność jednostek mających wpływ na te rozwiązania, niekoniecznie uświadamiany sobie przez nie.
Można więc powiedzieć, że pierwszym warunkiem zmian w instytucji jest jej elastyczność i odporność na
destabilizację pracy w trakcie dokonywania zmian.
Drugi czynnik to czynnik społeczno-ekonomiczny. Odnosi się on zarówno do możliwości danej
instytucji, jak i do ogólnej kondycji środowiska, w którym funkcjonuje. Dotyczy on także stanu modernizacji
tego środowiska.
Trzecim, jest tradycja kulturowa, a więc czynniki społeczno-kulturowe. Jest to na przykład
zarówno kultura polityczna, jak i „nawyki serca”. Czynnik ten jest najbardziej ugruntowaną i odporną na
zmiany wartością wpływającą na proces modernizacji instytucji.
Zmiana instytucji w kierunku animacji społecznej (jak zresztą każda zmiana) nawet w przypadkach
tak sprzyjających jak wymienione we wcześniejszym rozdziale, niesie za sobą nieuchronną destabilizację
status quo. Wiąże się to często z zachwianiem poczucia bezpieczeństwa, a w każdym razie z
dyskomfortem psychicznym. Warto więc zamierzoną zmianę odpowiednio zdiagnozować i zaplanować.
Proces ten składa się z kilku głównych elementów:
Identyfikacja uczestników zmiany – w oczywisty sposób dotyka ona personel, ale także często
narusza przyzwyczajenia klientów instytucji. Ważne jest, aby analiza ta przynosiła też odpowiedzi na
pytania: Kto w tej zmianie jest jej aktywnym elementem? Czyj stan zastany narusza najbardziej? Jak
daleko może sięgać zmiana w relacjach z innymi ludźmi, a szczególnie z tradycyjnymi Partnerami?
Inwentaryzacja zasobów materialnych – dotyczy to głównie dwóch grup: zasobów, które bezpośrednio
będą uczestniczyć w zmianie (np. zmiana przeznaczenia budynków czy wyposażenia) oraz zasobów, które
są niezbędne w nowej konfiguracji lub mogą wspomóc zmianę.
Ustalenie zakresu i harmonogramu zdarzeń – ten etap dotyczy przede wszystkim zmian o
charakterze prawnym i organizacyjnym. Uwzględniać on musi dane, które wynikają z przeprowadzenia
dwóch pierwszych etapów, oraz z szerszej analizy potrzeb i możliwości ekonomicznych.
Czytelny podział ról – to bardzo ważny moment dla personelu. Jeśli będzie rzetelnie
przygotowany, umotywowany i przekazany, pozwoli to zapobiec większości niekorzystnych reakcji na
zmianę.
Ustalenie zasad komunikacji – to podstawa zaangażowania ludzi w zmianę. Pozwala także na
bieżące niezbędne modyfikacje przyjętych założeń i harmonogramu działań. To także „wentyl

10. bezpieczeństwa” dla negatywnych emocji związanych z niezrozumieniem lub brakiem informacji. Liz Clarke
(doświadczony praktyk i konsultant) pisze o kontaktowaniu się „aż do bólu” jako warunku podstawowego w
osiągnięciu sukcesu zmiany.
Bieżąca administracja procesu – to zadanie, które poza sprawnością menażerską, wymaga
olbrzymiego wyczucia i wrażliwości na reakcje z zewnątrz. Ludzie w swoich reakcjach i zachowaniach mają
skłonności do konserwatyzmu. Negacja dotychczasowego stanu, jakim jest zmiana, wymaga więc, aby
była ona administrowana z nastawieniem na antycypację i umiejętne przezwyciężanie oporów wobec niej.
Zmiana kojarzy nam się często z jednorazową „akcją” modelującą od nowa zastany układ. Trzeba
pamiętać, że jeśli instytucja ma odnieść sukces to zmiana musi być wpisana w konstrukcję i jej codzienną
refleksję. Nie mam możliwości wykonania pojedynczego i optymalnego zabiegu modernizującego ją. To, o
czym rozmawiamy, to proces, który może się rozpocząć bardziej gruntowną przebudową struktury, ale jeśli
nie będzie traktowany jako ciągły, wcześniej czy później zakończy się porażką.
Gdzie więc szukać możliwości przekształcenia instytucji w animatora społecznego? Gdzie są
punkty podparcia dla dźwigni podważającej status quo? I w którym kierunku ta zmiana powinna
przebiegać? Spróbujemy zanalizować najważniejsze z nich. I powtórzmy jeszcze raz: nawet gdy mówimy
instytucja – myślimy LUDZIE!
CELE INSTYTUCJI
Instytucja musi być świadoma własnych celów. I chociaż na pierwszy rzut oka trudno o coś bardziej
oczywistego, w praktyce tak oczywiste nie jest. Horyzont misji czy zasad naczelnych często przysłania
doraźna „walka o byt”, czy emocje związane z problemami dnia codziennego. Świadomość ta musi być
budowana na poziomie ogólnym, ale też na poziomie codziennego zadawania sobie pytań przez personel:
Czemu tu pracuję? Czy jestem tu potrzebny? Drogą do tego jest stała obecność misji i celów.
Eksponowanie misji w widocznym miejscu w instytucji, nawiązywanie do niej w dokumentach,
wykorzystywanie celów w argumentacji na potrzeby kontaktów zewnętrznych… Istotne jest także, aby
WSZYSCY członkowie personelu mieli świadomość, że ich praca, choć pozornie odległa od nich (np.
obsługi technicznej czy sprzątającej), jest ściśle z nimi związana. Że to właśnie cele instytucji i ich
prawidłowa realizacja są siłą sprawczą ich zatrudnienia. Że praca cząstkowa, nawet świetnie wykonywana,
bez wypełniania przez instytucję jej posłannictwa doprowadzi do jej porażki oraz utraty pracy przez
personel. Jedną z końcowych konstatacji tego typu myślenia jest więc to, że bez względu na wykonywaną
pracę, każdy powinien aktywnie kreować nie tylko swoją przestrzeń zawodową, ale także odnosić się do
całości funkcjonowania instytucji.
Poza budowaniem świadomości jest potrzebna także metodologia pozwalająca monitorować
realizację celów na bieżąco oraz ewaluować każdy kolejny projekt pod kątem zgodności z nimi. W domu
kultury czy szkole to bardzo istotny punkt. Z praktyki wiadomo, że podejmowane działania społeczne,

11. często wykraczające poza katalog oficjalnych celów placówki zapisanych w statucie, napotykają
wątpliwości typu „To wprawdzie pożyteczne działanie.. ale czemu to właśnie wy się tym zajmujecie?”.
Reakcją na tego typu sytuacje musi być albo umiejętne uzasadnienie oparte na przyjętych przez instytucję
zasadach naczelnych, albo podjęcie starań o dodanie celów, które towarzyszyły nam do tej pory w sposób
nieuświadomiony, do oficjalnych kodyfikacji konstytuujących instytucję, np. statutu lub regulaminów.
Jeśli instytucja ma być postrzegana jako animator społeczny musi także konfrontować misję i cele
z potrzebami i poglądami swoich Partnerów społecznych. Ich uwzględnianie oraz praca nad tym, aby
uzupełniały się wzajemnie, to początek animacji. Gotowość do dialogu i uwzględniania cudzych racji nie
może być więc „posunięciem taktycznym”, ale jedną z najistotniejszych cech animacji instytucjonalnej.
LUDZIE
W przypadku ludzi to, co najważniejsze jest oczywiście najtrudniejsze – zmiana świadomości.
Największy problem to taki, aby z poczucia więzi grupowej i etosu pracy zespołowej nie wykiełkowała chęć
niezdrowej konkurencji, czy poczucie „oblężonej twierdzy”. Rozwój osobisty i sukcesy instytucji powinny
być podporządkowane wizji otwartości na ludzi i idee.
Jedną z blokad mogą być kompleksy związane z poczuciem braku kompetencji lub wykształcenia.
Niezbędne jest więc, aby instytucja była instytucją uczącą się. Należy przez to rozumieć głównie „naukę
przez doświadczenie”, czyli twórcze podejście do własnego dorobku – zarówno porażek, jak i sukcesów.
To także taki system organizacji, który nie tylko teoretycznie gwarantuje pracownikom stały dostęp do
różnych form szkolenia i poszerzania kwalifikacji.
Sprzyjać, a nawet stymulować to, musi system awansu i wynagradzania w instytucji. Wprawdzie te
elementy nie zastąpią silnych wewnętrznych motywacji, ale będzie to jasny sygnał oczekiwań, choćby
wobec nowych pracowników.
Aby instytucja podejmowała zadanie animacji środowiska lokalnego, musi absorbować także do
siebie ludzi z tego środowiska. Wolontariusze czy różnorodne formy zatrudnienia to element polityki
kadrowej nie do przecenienia. Warta jest też przemyślenia idea „rezydenta”. Jest to najczęściej
wolontariusz czy były pracownik, a czasem „przyjaciel firmy”, który wprawdzie nie podejmuje regularnie
żadnych konkretnych zadań, ale służy pomocą, doświadczeniem, a czasem jest źródłem wiedzy i
informacji. Utrzymuje z personelem instytucji przyjacielskie kontakty, jest wobec instytucji dyspozycyjny
(choć często w bardzo określonych ramach). Ważne, aby mieć świadomość istnienia tego typu ludzi i
świadomie wplatać ich w funkcjonowanie instytucji.
Osobnym problemem jest system motywowania pojedynczych członków personelu i całych grup
roboczych. Warto zdawać sobie sprawę, że to najczęstsza pięta Achillesa wielu instytucji.

12. NORMY I PROCEDURY
Normy, które towarzyszyć powinny tworzeniu instytucjonalnego animatora, pomimo pewnego
zróżnicowania w zależności od rodzaju placówki, mają pewne cechy wspólne. Ich tworzeniu powinny
towarzyszyć zasady: transparentności instytucji, otwartości, partnerstwa i nakierowania na potrzeby
partnerów.
Niezbędny zapewne będzie też przegląd dotychczasowych norm i procedur: usunięcie zbędnych,
modernizacja pozostałych. Poza wyżej wspomnianymi zasadami powinno się to odbywać pod kątem
rezygnacji z niepotrzebnego formalizmu, który zawsze zabiera czas, oraz stworzeniem podstaw do
przekazywania zadań do realizacji przez ludzi nie należących do „zawodowego” personelu.
Opracowanie nowych norm powinno uwzględniać łatwość ich monitorowania w działaniu oraz
modernizowania w sposób nie zagrażający funkcjonalności instytucji. Sprzyjać temu powinny normy,
według których system podejmowania decyzji jest demokratyczny, a w instytucji istnieją przejrzyste i
zrozumiałe procedury ich podejmowania.
Bardzo istotne jest, aby stale obecne były funkcjonalne standardy monitoringu i ewaluacji. W
polskich realiach dominuje raczej „system kontroli”, w którym ocena sprowadza się do tego, że traktowany
jest on jako swoiste „votum nieufności”, szykana lub w najlepszym razie przykry obowiązek. Jest to
związane z tradycją zmiany „dlatego, że jest źle”, a nie „po to, żeby było lepiej”. Procedury w tym zakresie
muszą się zmienić i to nie tylko ze względu na ewidentne korzyści dla instytucji, ale też dlatego, że
wymagać tego będzie dostosowanie się do standardów europejskich. Chodzi jednak o to, aby wbrew
tradycji, zabiegów tych nie traktować jako wrogich czy uciążliwych, ale jak kardynalne wsparcia
planowania, działania i modernizacji.
KOMUNIKACJA
Priorytetowy charakter komunikacji ujawnia się już na poziomie kreowania misji i celów oraz
szerokiego udziału w planowaniu pracy instytucji. Choć to zupełnie oczywiste, skonstatujmy jednak dla
porządku: tylko te wartości, normy, cele i zadania będą sprawnie realizowane przez ogół personelu, w
których wyłanianiu, a nawet formułowaniu uczestniczyli. Aby mogło się tak stać, w zależności od wielkości
instytucji, muszą być ustanowione odpowiednie kanały komunikacji wewnętrznej. Poza problemem
odpowiednich procedur, jest jeszcze sprawa szerszego spojrzenia na ich funkcjonalność.
Dzięki postępującej technice elektronicznej, katalog możliwości jest dość szeroki. Wybrane z niego
elementy muszą jednak odpowiadać nie tylko racjom ekonomicznym, ale też charakterowi, wykształceniu i
nastawieniu personelu. Podstawą zawsze jednak powinna być bezpośrednia dyskusja oraz stały dostęp do
ludzi podejmujących decyzję.
Konflikt to sytuacja, która jest testem dla kanałów komunikacji. Jest to stały element
funkcjonowania instytucji. Błędnie niekiedy zakłada się, że sytuacja idealna to brak konfliktu. Sprzeciw czy

13. kontestacja to często najistotniejsze motory głębokich modernizacji. Rola funkcjonalnej komunikacji to
przekształcenie ich w pracę nad zmianą i nie dopuszczenie do eksplozji „emocji pod ciśnieniem”.
Rola komunikacji przede wszystkim jednak ujawnia się w procesie bezpośredniego zarządzania
pracą instytucji. Jej prawidłowo przygotowane kanały to nie tylko newralgiczny punkt przekazywania
informacji operacyjnych, ale też możliwość upowszechniania wiedzy podnoszącej kulturę instytucji.
Początkiem współpracy z Partnerami zewnętrznymi jest także wypracowanie odpowiednich form
komunikacji. Ma to związek i z koordynacją działań, i z ich promocją czy reklamą.
Wydaje się więc, że w Wieku Informacji świadomość roli komunikacji jest powszechna. Warto
jednak jej się przyjrzeć nie tylko jako sposobowi przekazywania poleceń, ale sprawdzić, czy w danej
instytucji ma cechy systemu wielokierunkowej wymiany informacji, propozycji, poglądów czy ocen.
MOŻLIWOŚCI MATERIALNE
Problem braku środków finansowych czy materialnych jest często podnoszony jako główna
przeszkoda w funkcjonowaniu instytucji. Bardzo często analiza pokazuje, że najważniejsze problemy
bynajmniej nie wynikają z tych niedoborów. Jednak oczywiste jest, że „z pustego i Salomon nie naleje”.
Przystępując do planowania animacyjnej roli instytucji, warto ten problem rozważyć w trzech aspektach.
Prawidłowe wykorzystanie posiadanych możliwości to postulat dość powszechny i jak się okazuje trudny
do spełnienia. Oczywista jest konieczność przeglądu pod kątem przydatności do realizowania przyjętych
misji i celów. Co jednak zrobić z majątkiem pozostałym po realizacji jakichś projektów? Czy zrezygnować z
budowania możliwości materialnych „na wyrost” pod przyszłe zadania? Czy majątek może być
obciążeniem? Te pytania należy w każdym przypadku rozstrzygać indywidualnie. Z punktu widzenia
animacji społecznej istnieje jednak pewna uniwersalna propozycja – uspołecznić możliwości materialne
instytucji! Fakt, że personel instytucji nie ma koncepcji, jak wykorzystać istniejące możliwości nie oznacza,
że nikt takich koncepcji nie jest w stanie wypracować. Dopuszczenie w przejrzyście zorganizowanej formie
osób i grup do majątku instytucji to może być ważny początek wielowątkowej współpracy. Parafrazując –
Kto sam daje, dwa razy daje!
Zaplanować oszczędności – to także mantra wielu menadżerów. Ale gdzie ich szukać? Wskażmy
tylko dwa newralgiczne punkty… Na pewno trzeba szukać w kosztach osobowych, które stanowią zawsze
znaczną cześć budżetów instytucji. Nie oznacza to wcale zmniejszenia liczby personelu. Trzeba jednak
sięgać po istniejące formy zatrudnienia „alternatywnego” (np. aktywne formy zwalczania bezrobocia,
zastępcza służba wojskowa, praca skazanych, samozatrudnienie, wolontariusze itp.). Zapewne nie
wszystkie stanowiska da się obsadzić w ten sposób, ale wszystkie można tak zorganizować, że
wynagrodzenie będzie ściśle powiązane z realizacją celów instytucji. Pomocne w tym mogą być różne
systemy certyfikacji. Warto też przejrzeć strukturę instytucji pod kątem zastąpienia pracy ludzkiej
nowoczesną techniką, np. komputerową. Istotne jest, żeby Instytucja Animator stawiała na to, co jest siłą

14. Człowieka (a więc i personelu) – na zdolności kreowania rzeczywistości. Tam, gdzie w grę wchodzi
automatyzm czynności – pomyślmy o maszynach.
Sięganie po nowe źródła finansowania to w stosunku do dwóch poprzednich aspektów myślenie
ofensywne. Wymaga wprawdzie sporo wiedzy i umiejętności, ale tylko ono tak naprawdę gwarantuje
rozwój. Warto jednak pamiętać o pierwszym postulacie, by budować możliwości materialne instytucji na
bazie strategii skorelowanej z jej misją, celami i zadaniami.
Czy Instytucja może być Animatorem? Poza Ludźmi w Instytucji nie ma żadnego aktywnego jej
składnika, który procesy animacyjne może uruchomić. Chcąc więc być w zgodzie z elementarną
rzetelnością, trzeba powiedzieć – Animatorem może być Człowiek!
Jest jednak jeszcze, nie zawsze racjonalny, grupowy ogląd rzeczywistości, który przekonuje, że Instytucja
to „żywy organizm”. Jedno jest pewne: Instytucja może ludziom dawać instrumentarium, które mogą
wzmocnić ich oddziaływanie na środowisko. Jeśli więc trzymać się elektronicznej analogii – Człowiek jest
źródłem sygnału, a Instytucja wzmacniaczem, który zwielokrotnia go po to, by silnie zabrzmiał na
membranie procesów społecznych.

15. ANIMATOR SPOŁECZNY KATALIZATOR ZMIANY
Paweł Jordan
Bohdan Skrzypczak
ANIMACJA JAKO FORMA EDUKACJI
Animacja polega na tym, aby tchnąć duszę, sens w grupę, zbiorowość, społeczeństwo, wywołać
ożywienie, aktywność. E. Limbos3
Pojęcie „animacja”, choć po raz pierwszy użyte w latach 40-tych, jest zakorzenione w ruchu
kontrkultury, kontestacji i buntu młodzieży lat 60-tych.4
Rewolucja społeczna, jaka dotknęła wówczas kraje
Europy Zachodniej i USA, była reakcją na kumulujące się od dłuższego czasu nowe zjawiska, związane z
niedopasowaniem systemów społecznych (edukacji, polityki, opieki społecznej) do dynamiki życia
społecznego. Refleksja nad wartościami podstawowymi jak: wolność, miłość, solidarność, sprawiedliwość,
odpowiedzialność ukazała daleko posunięty dogmatyzm i schematyzm, dominujące w życiu instytucji
publicznych, których symbolem była przede wszystkim szkoła. Animacja była próbą odrzucenia
formalizacji, hierarchizacji i biurokratyzacji w relacjach między ludźmi. Uzmysłowiono sobie, że prawdziwe
życie społeczne nie istnieje bez grup, że to właśnie one są szkołą, w której zdobywamy umiejętności
indywidualnego i zbiorowego działania. Animacja miała odrodzić tę naturalną, autentyczną komunikację
społeczną i umożliwić organizowanie stosunków między grupami ludzi w oparciu o ich twórczą aktywność.
W proponowanym ujęciu jest animacja metodą edukacji skupiającą się na pobudzaniu obywateli do
działania na rzecz społeczności lokalnej, a więc grupy zamieszkującej określone terytorium, gdzie
pomiędzy jej członkami występuje poczucie wspólnotowej identyfikacji i więzi. Odnajdywanie i
uruchamianie sił tkwiących w środowisku, dla jego rozwoju, to wspólny cel animatorów kultury, pedagogów
społecznych, pracowników socjalnych, liderów lokalnych instytucji, samorządowców, a nawet
przedsiębiorców. Drugorzędne są więc specyficzne obszary działań (kultura, edukacja, pomoc społeczna,
przedsiębiorczość), ponieważ najważniejsza staje się w tym podejściu metoda pracy w środowisku.
Pojęcie „animacja” i „animator” zadomowiło się na dobre w naszym słowniku w latach osiemdziesiątych.
Obecnie zaś staje się uniwersalną etykietą, używaną dość dowolnie w sferze kultury, turystyki,
samorządności, religii, pomocy społecznej, a nawet gospodarki. Cóż więc rzeczywiście oznacza to słowo
wytrych? W podstawowym słownikowym wymiarze jest to: „ożywienie (łac. anima), zachęcanie, skłanianie
do działania”.
W Polsce występuje przede wszystkim w ujęciu animacji kultury lub szerszej animacji społeczno-
kulturalnej. W obu wyraża tzw. kulturę czynną (działania), mającą wypełnić lukę (lub stanowić alternatywę)
pomiędzy obszarami kultury elitarnej i kultury masowej.
3
M. Kopczyńska, Animacja społeczno-kulturalna, Warszawa 1993 r., s. 37.
4
Szerzej o historii animacji i jej tradycji francuskiej w publikacji: M. Kopczyńska, op.cit.

16. Omawiana przez nas animacja społeczna realizowana na wielu poziomach oznacza5
:
Na poziomie makrospołecznym - wzrost funkcjonalności instytucji, uelastycznienia jej struktur i
kreacji ich nowych zadań, roli, a co za tym idzie pozycji i znaczenia w środowisku lokalnym (np. model
CAL).
Na poziomie mikrostrukturalnym
• metodę edukacji środowiskowej, której celem jest aktywizacja całej społeczności tak, by dokonać
znaczących jej przeobrażeń. Zorientowana jest zwłaszcza na kształtowanie postaw, wzorów i
wartości sprzyjających rozwojowi (poziom całej społeczności lokalnej),
• stwarzanie warunków do zdobywania umiejętności życia społecznego, ucząc solidarności i
współpracy. Wykorzystując proces i dynamikę procesu grupowego, przybliża mechanizmy
funkcjonowania świata społecznego (poziom grupy),
• wyzwalanie twórczości i wiary we własne siły (poziom jednostkowy).
W naszej rzeczywistości kulturalnej dominuje jednak typ animacji nastawiony do wewnątrz – na to,
co dzieje się w grupie, wpływ na poszczególnych jej członków. Inicjatywy animacyjne podążają głównie w
kierunku autokreacji i samorozwoju, pragnąc wydobyć mechanizmy i wartości, które powodują, że człowiek
wyzwala się i uniezależnia, czyli odnajduje swój własny sens istnienia. Daje się zauważyć także tendencja,
zgodnie z którą pojęciu animacji przypisuje się ogromne pole działania obejmujące praktyki
socjotechniczne, profilaktyczne, psychoterapie, działalność wychowawczą, pracę wolontarystyczną, czy
edukację pozaszkolną. W tym znaczeniu animacja jest wszystkim: celem, procesem, metodą i formą
działań w sferze kultury oraz szerzej – społeczno-edukacyjnej.
W literaturze przedmiotu niezwykle uniwersalna, w praktyce – ogranicza się raczej do sfery
artystycznej, organizacji imprez, prowadzenia różnego typu grup i zespołów – a więc obejmuje głównie
problematykę zagospodarowania czasu wolnego.
Mimo że przywołując animację społeczno-kulturalną wspomina się o jej powiązaniach z ideą
rozwoju społeczności lokalnych (community development), to jednak w powszechnym odbiorze animator
nadal pozostaje związany z pracą w kulturze artystycznej, pracy katechetycznej, turystyce i wypoczynku.
Animacji nie można zamknąć w polu wąsko pojmowanej kultury. Dotyczy ona całości życia społecznego.6
Nie należy jej traktować jako techniki służącej zajęciom czasu wolnego i upowszechniania dzieł sztuki.7
G. van Enckevort rozróżnia 4 kierunki, koncepcje widzenia animacji:
• sposób kształtowania wspólnoty – rola animatora polega na wyrywaniu jednostek z izolacji,
nawiązywaniu kontaktów, organizacji spotkań wzajemnej pomocy. Praca skoncentrowana jest
wokół (od)budowania więzi społecznych.
5
B. Jedlewska, Animator kultury zawód przyszłości, [w:] Animacja społeczno kulturalna wobec przemian cywilizacyjnych, red. K. Hrycyk, Wrocław 2000 r., s. 35.
6
M. Kopczyńska, Animacja społeczno kulturalna, s. 56.
7
Opinię P. Besnarda przytaczamy za M. Kopczyńska, op. cit., s. 57.

17. • forma uczestnictwa, nie tylko w sferze kulturalnej, ale szerzej w środowisku, korzystanie z
istniejących instytucji lub nawet ich tworzenie. Animator koncentruje się na pomocy różnym
grupom w rozmaitych formach ekspresji i spotkań. Akcent stawiany jest bardziej na proces
animacji, niż na jej skutek.
• metoda emancypacji, która jest środkiem doprowadzającym do usunięcia barier społecznych i
ekonomicznych utrudniających rozwój grupom zostającym w tyle.
• sposób wywierania wpływu nie tylko w sferze kultury, ale szerzej w środowisku, uzyskanie wpływu
na decyzję.
Model Centrów Aktywności Lokalnej w znacznym stopniu czerpie i stara integrować wszystkie
omawiane kierunki animacji społeczno-kulturalnej. Na określenie stosowanego w modelu CAL podejścia
przyjmujemy nazwę animacji społecznej8
, która nie odżegnuje się oczywiście od tradycji animacji kultury,
wyraźniej podkreśla jednak wymiar społeczny, a więc fakt, że jest metodą budowania świata związków,
autentycznych relacji i więzi łączących ludzi w grupy, w społeczności. Jest więc sposobem odnalezienia się
we współczesnej przestrzeni społecznej, którą określa się jako rynek kontaktów (interakcji), na którym
negocjujemy swe relacje z innymi. Od ustanowionych powiązań i ich jakości zależy jakość naszego życia.
Jest rozumiana jako forma rozwoju jednostki, grup i środowiska. Środowisko lokalne zaś jest najbardziej
naturalną przestrzenią publiczną, w której sprawdzamy i weryfikujemy nasze postrzeganie świata,
umiejętności radzenia sobie z problemami życia codziennego, a także kształtujemy postawę wobec innych.
Animator pobudza aktywność i uruchamia związki międzyludzkie, międzygrupowe i instytucjonalne w
przestrzeni publicznej. Dzięki temu umożliwia włączanie się ludzi do partycypowania (uczestniczenia) w
konsumowaniu, a także wytwarzaniu dobra publicznego. Przejmując kontrolę nad własnym życiem
zdobywa wpływ na sprawy publiczne, realizuje demokrację uczestniczącą.9
Niezależnie od przyjętego kierunku animacyjnego występują pewne cechy wspólne. Zatarcie granic
między aktywnościami artystycznymi, komunikacyjnymi i wychowawczymi na rzecz aktywności służących
współpracy i integracji. Pojawiła się tendencja do tworzenia ośrodków pełniących wiele funkcji określanych
jako ośrodki integrujące wspólnoty (uczestników, lokalne). Zwiększa się wykorzystanie środków nauczania
poza szkołą – wychowanie nieformalne. Rośnie znaczenie stowarzyszeń mieszkańców.10
Animacja społeczna w modelu CAL jest w dużym stopniu tożsama z tzw. animacją globalną (całościową),
która przekracza i obejmuje animacje szczegółowe (sportu, zabawy, zdrowia, artystyczna). Animacja tak
rozumiana jest metodą działania i interwencji w polu społecznym.11
8
Zbliżone podejście występuje w koncepcji animacji współpracy środowiskowej autorstwa M. Mendel, zob. M. Mendel (red.), animacja współpracy
środowiskowej, Toruń 2002 r.
9
Szerzej o ewolucji pojęcia animacja w publikacjach: Dylematy animacji kulturalnej, red. J. Gajda, W. Żardecki,
Lublin 2001, i J. Kargul, Od upowszechniania kultury do animacji kulturalnej, Warszawa 1997 r.
10
P Besnard, cyt. za M.. Kopczyńska, op. cit. s. 68.
11
M. Kopczyńska, op. cit., s. 215.

18. ZADANIA I NARZĘDZIA PRACY ANIMATORA
„Serce społeczności lokalnej” – tak zdefiniował zadania animatora jeden z uczestników warsztatów
Centrów Aktywności Lokalnej. Określenie to podkreśla wielowymiarowość oraz skalę emocjonalnego
zaangażowania, ulokowaną w tym pojęciu. Łączy ono profesjonalizm z emocjonalnym zaangażowaniem,
jakie cechuje społecznika. Można wyróżnić następujące funkcje animatora społecznego:
Zaangażowanie
Ułatwianie
Edukowanie
Zachęcanie
Wzmacnianie
Wyrównywanie szans
Ocenianie
Wyraźniej podkreślane są więc spełniane funkcje niż zawód, bowiem animatorem społecznym
może być pracownik wielu dziedzin życia, zarówno instruktor kulturalno-oświatowy, nauczyciel, pracownik
socjalny, lider organizacji pozarządowej, jak i burmistrz, dziennikarz lub biznesmen. Takie ujęcie animatora
nie wyklucza jednak uformowania odrębnego zawodu. Z pewnością ukształtowanie się nowego zawodu
powinno być poprzedzone doskonaleniem i dookreśleniem funkcji oraz umiejętności, jakimi powinien
cechować się animator społeczny.
Do najważniejszych już dziś zaliczyć należy:
• rozwój partnerskich relacji w środowisku poprzez budowanie koalicji,
• komunikację pomiędzy potencjalnymi partnerami społecznymi poprzez wypracowywanie kontaktów
i relacji zarówno z, jak i pomiędzy kluczowymi postaciami,
• nakreślenie profilu społeczności – poznawanie lokalnych mieszkańców, udogodnień, historii,
problemów itp.,
• procesy podejmowania wspólnych decyzji poprzez dochodzenie do consensusu i określanie
wspólnego celu,
• pracowanie w oparciu o dynamikę grup,
• podtrzymywanie zaangażowania i motywowanie innych,
• tworzenie sieci – praca ponad granicami, pielęgnowanie kontaktów,
• zarządzanie informacją i zasobami.
Posiadając takie kompetencje, animator umożliwia zmianę wzorów kulturowych (od biernej
postawy po aktywną), w kierunku postawy obywatelskiej ukierunkowanej na kooperację. Ułatwia włączenia
się w życie grup i społeczności, dzięki czemu mieszkańcy odkrywają wartości wspólnoty, solidarności,

19. satysfakcji z pomocy innym, a więc następuje zmiana hierarchii wartości w kierunku współpracy na rzecz
wspólnego dobra.
Animator społeczny nie pracuje z jedną grupą, lecz inspiruje ich zawiązanie. Następnie
usamodzielnia funkcjonowanie grupy (znajduje lidera), a sam koncentruje się na relacjach
międzygrupowych, na tworzeniu związków, sieci i kontaktów w środowisku, które powinny sprzyjać
wytworzeniu mechanizmu synergii, a więc osiągnięcia większej efektywności, niż wynikałoby z prostego
sumowania potencjału, jaki mają poszczególne grupy, czy ogólnie mieszkańcy. Uruchamia w ten sposób
wewnętrzną energię, która tkwi w środowisku. Rozpoczyna proces rozwoju (zaspokajanie potrzeb,
rozwiązywanie problemów), w oparciu o własne zasoby, a nie poprzez zewnętrzną interwencję, czy
nadzwyczajne wsparcie finansowe (choć mogą być one przydatne w późniejszym okresie).
Dlatego tak ważną rolę w działaniach animatora społecznego odgrywa rozpoznanie i nawiązanie
współpracy z instytucjami już istniejącymi w społeczności, które mają zasoby i posiadają realne siedziby,
mogące stać się miejscami społecznymi. Efekt ten można osiągnąć w każdej sferze życia społecznego:
oświacie, pomocy społecznej, kulturze, samorządności, przedsiębiorczości, pracy z bezrobotnymi,
niepełnosprawnymi czy młodzieżą. Liczy się metoda – czyli budowanie współpracy opartej na wspólnocie
wartości.
Animator społeczny jest praktykiem umiejętnie wykorzystującym techniki, narzędzia, które
wychodząc od problemów i potrzeb mieszkańców określonej społeczności, poprzez motywację i edukację
umożliwiają samoorganizację mieszkańców w celu samodzielnego ich zaspokajania. Nieco inaczej niż w
przypadku aktywizacji, animator społeczny nie opiera się tylko na poziomie obecnych aspiracji i potrzeb
mieszkańców, ale stara się poprzez proces tworzenia (np. sztukę, tu korzystanie z doświadczeń animacji
kultury) „ożywić dusze”, poszerzyć sferę wrażliwości, otwarcia na zmianę.
Animacja w tym rozumieniu, to zarówno metoda działania w społecznościach, jak i postawa oraz
sposób patrzenia na rzeczywistość. To sposób transformacji społecznej daleko wykraczający poza
kształtowanie aktywnej postawy, zwracający uwagę na twórczy rozwój osobowości. Przy tak
zdefiniowanych zadaniach szczególna rola przypada osobie kierującej tym procesem, czyli animatorowi.
Jest równocześnie nauczycielem, wychowawcą, inicjatorem i organizatorem. Liczy się nie tylko stanowisko,
lecz bardzo określone kompetencje zawodowe i osobiste. Pewne niezbędne cechy charakteru jak:
dynamizm, otwartość, pasja i tolerancja uzupełnione muszą być metodyką pracy z grupą, wiedzą z zakresu
planowania, kształtowania stosunków międzyludzkich, zarządzania projektami, czy zarządzania zespołem.
Animator jest zarówno mediatorem ułatwiającym kontakty, jak i nosicielem zmiany.
Dlatego szalenie istotne jest przyjrzenie się, jakie umiejętności, wiedzę, wartości powinien
posiadać animator. W dalszej części będzie przytoczonych szereg obszarów, które są szczególnie ważne
w charakterystyce animatora jako osoby.

20. Wśród przymiotów osobistych animatora najczęściej wymienia się12
:
• Jasność co do własnych możliwości i ograniczeń, zarówno fizycznych (np. odporność na
zmęczenie), jak i dotyczących cech charakteru, motywacji, uzdolnień. Animator musi być „dojrzały”,
odpowiedzialny i stabilny uczuciowo, mieć rozwiązane problemy osobiste. Obiektywizm powinien
iść w parze z realistyczną wizją wydarzeń, zachowań i osób. Autonomia pozwala mu stawić opór
presjom i warunkowaniu, a jednocześnie działać, koncentrując się na potrzebach i celach grupy,
bez stronniczości i manipulacji. Jako animatorzy musimy najpierw sami odpowiedzieć sobie na
pytanie: dlaczego „Ja” chcę pomóc innym – bo bycie animatorem to jest również jakaś forma
pomocy innym. Jakie są główne powody, motywy, które mną kierują, że odpowiada mi rola
„katalizatora” społecznego.W odpowiedzi na te pytanie pomocne może być zapoznanie się z
podstawowymi teoriami „dlaczego ludzie pomagają innym”. Podejście socjobiologii (Wilson,
Dawkins) opiera się na podstawowym założeniu: wiele społecznych zachowań ma swoje podłoże
w wyposażeniu genetycznym. Z tej przesłanki wynika też pogląd, że ludzie będą kierować się
selekcją rodową oraz wypracowaną w ciągu wieków normą wzajemności – która uprawdopodobni
ich przetrwanie w świecie społecznym (człowiek sam ma mniejsze szanse). W teorii wymiany
społecznej (Homans, Thibaut, Kelley) twierdzi się, że podstawową właściwością człowieka jest
troska o własny interes. Ważny jest motyw maksymalizacji swoich zysków i minimalizacji strat.
Zgodnie z tą teorią ludzie udzielają innym pomocy, jeśli zyski przeważają nad stratami. Zasada tu
wykorzystana to „jeśli ja pomogę komuś, to ktoś pomoże mi”, redukcja swojego złego
samopoczucia poprzez pomoc drugiemu człowiekowi. Natomiast C. Daniel Batson (1991)
zdecydowanie promuje pogląd, że ludzie udzielają pomocy innym z dobroci swoich serc. To, co
nas do tego nakłania, to zjawisko empatii wobec osoby potrzebującej pomocy, czyli doświadczenia
części jej bólu i cierpienia.
• Akceptację siebie i innych. Animator akceptuje siebie próbując poznać swoje wady i braki, aby je
stopniowo pokonywać. Jeśli opiera się na niezbędnej motywacji, ale jednocześnie nie obwinia się,
rozpoznaje dystans dzielący go od tego, kim chciałby być, co chciałby mieć i umieć.
Samoakceptacja sprzyja bezwarunkowej akceptacji innych, która jest podstawą każdego działania
animacyjnego.
• Zdolność do życia w zbiorowości. Jest to umiejętność ewoluowania w zbiorowości i wraz z nią,
przestrzegania ustalonych reguł i norm. Konieczne są odporność na zmęczenie fizyczne i
psychiczne, panowanie nad sobą w trudnych okolicznościach, nawiązywanie kontaktów ze
wszystkimi uczestnikami, umiejętność pogodzenia wymogów życia grupowego z oczekiwaniami
osobistymi. Skłonność do izolowania się, pozostawania na marginesie, niezdolność do
12

21. obserwowania nieuchronnych sprzeczności w życiu zbiorowym i dokonywania analizy ich przyczyn
stanowi poważne utrudnienie i przeciwwskazanie podejmowania pracy animacyjnej.
• Umiejętność dostosowywania się. Nie oznacza przyzwyczajeń i nawyków, ale refleksję nad
uwarunkowaniami i środkami adaptacji w różnych okolicznościach i w specyficznych sytuacjach.
Elastyczność myślenia i zachowania pozwala odpowiedzieć na to, co nieprzewidziane i dokonywać
ponownej oceny tego, co się planowało.
• Postawa twórcza i inwencja. Umożliwia ona unikanie stereotypów, reagowanie na nieprzewidziane
sytuacje i nagłe wymagania, ciągłe, nastawione ku przyszłości odnawianie wizji problemów i
sytuacji.
Animator społeczny działa w określonym środowisku lokalnym. Staje się w ten sposób swoistym
katalizatorem zmiany lokalnej, zwłaszcza w sytuacji permanentnej transformacji, jakiej doświadczamy we
wszystkich dziedzinach życia, w tym także w naszym najbliższym otoczeniu. Poniżej prezentujemy
najczęściej pojawiające się trudności, zagrożenia w pracy animatora:
• trudności z uzyskaniem szybkich i łatwo mierzalnych efektów swych działań,
• niełatwe chwile związane z usamodzielnianiem grup, z którymi był związany („zdrajca”),
• pozostawanie w cieniu liderów, którzy czują się autorami wszystkich mierzalnych sukcesów
(rzadko w krótkiej perspektywie dostrzega się rolę animatora),
• uciążliwą zwykle konieczność mediowania i negocjowania współpracy pomiędzy grupami i
partnerami społecznymi i instytucjonalnymi,
• konieczność łączenia działań organizatora, edukatora i działacza,
• bardzo szerokie pole działalności, co powoduje, że trudno czuć się kompetentnym w każdej
dziedzinie, z którą się ma do czynienia,
• niebezpieczeństwo przekroczenia granicy pomiędzy animacją a manipulacją,
• trudności z rozgraniczeniem życia prywatnego i zawodowego (pożądana jest zgodność
wyznawanych ideałów z życiem osobistym),
• możliwość konfliktu pomiędzy własnymi poglądami, a opinią grupy, z którą pracuje (nie powinien
narzucać swoich poglądów grupie, nawet gdy to przyspieszyłoby proces rozwiązywania problemu).
Przed takimi zagrożeniami chronić powinna animatora świadomość roli i metody, jaką wykorzystuje w
swoich działaniach, obowiązku codziennego ułatwiania i pobudzania grup do uczestnictwa w życiu
społecznym. Dopiero połączenie tych elementów umożliwia całościową animację środowiska, przybliżającą
nas do idei społeczeństwa obywatelskiego. Przeciwdziała też wytwarzaniu praktyki demokracji
specjalistów, w której społeczeństwo reprezentowane jest przez urzędników, polityków i specjalistów.
Próba szczegółowego opisu kompetencji i zadań stojących przed animatorem społecznym pokazuje, że
pojęcie to wykracza poza wszelkie definicje. Życie społeczne określa wciąż nowe wyzwania i metody

22. działania. Rolą animatora jest podążanie za procesem społecznym tak, by jego nowy kształt współtworzyli
już sami aktywni obywatele.
Oto, jaką jedną z misji animatora społecznego wypracowali uczestnicy programu centrów
aktywności lokalnej:
Wierząc, że ludzie potrafią sami sobie pomóc – jako animatorzy społeczni aktywizujemy ich poprzez
edukowanie, inspirowanie, wspieranie, motywowanie w celu rozwiązywania lokalnych problemów i rozwoju
społeczności, w oparciu o zasady poszanowania odmienności, partnerstwa i tolerancji.
ANIMATOR W ŚRODOWISKU ZMIANY
Oczywistością będzie stwierdzenie, że ludzie boją się zmian. To, co znamy, jest nam bliskie i
oswojone, a to, co nowe – dalekie i ryzykowne. Jednak społeczność, która się nie rozwija – cofa się,
zastyga w marazmie, kostnieje.
Zmiana dla wielu ludzi brzmi przerażająco, a zmiana w pracy animatora jest elementem ciągłym.
W zasadzie cała jego praca jest wywoływaniem zmiany, tworzeniem zmiany, byciem w zmianie.
Ważniejsze, to fakt, że katalizatorem zmiany jest sama osoba animatora. To on jako „uruchamiacz”, ale co
jeszcze – „mobilizator”, tworzy środowisko zmiany, a co za tym nieuchronnie idzie – środowisko konfliktu.
Bo zmiana to ścieranie się poglądów, osobowości, podejść, no i oczywiście interesów. Wyobraźmy sobie
taką sytuację: władze samorządowe bez pytania mieszkańców urządzają w gminie wysypisko śmieci z
różnymi trującymi substancjami niewiadomego pochodzenia. Animator, który wchodzi w to środowisko
(bądź w nim jest) napotyka właśnie w pierwszym rzędzie na problem wysypiska. Wtedy jego rolą jest
pomóc zorganizować się ludziom w grupę protestu wobec polityki władz gminy. Interesy władzy i
mieszkańców zdecydowanie się różnią. Władza chce mieć dodatkowe źródło dochodów, ale mieszkańcy
obawiają się zatrucia środowiska. W tym konflikcie animator może pełnić rolę mediatora, ale również
mobilizatora protestu. Od początku znajduje się w oku konfliktu. Władze szybko się zorientują, kto stoi za
całą akcją i swoimi metodami będą przeciwdziałać. Animator w takiej roli raczej nie wystąpi, jeśli jego
życiowy los będzie zależeć od decyzji urzędników, np. jest nauczycielem w szkole lub urzędnikiem
gminnym.
Dlatego jedną z ważniejszych umiejętności animatora jest widzieć i poruszać się w środowisku
zmiany. Umieć zauważyć, jakie czynniki wpływają na możliwość uruchomienia procesu rozwoju lub jakie
czynniki go blokują. Zawsze są jakieś siły po obu stronach – wspierania zmiany lub jej utrudniania.
Oczywiście najważniejszym elementem będą sami ludzie, których część będzie za zmianą, część przeciw,
a zdecydowana większość będzie obojętna.
Najczęściej spotykane postawy wobec zmian13
13
E Sołtys i R. Tedera, Myśli i sugestie dla pozarządowego trenera, STOP, Warszawa 2001, s.15.

23. liczba członków
bierni zwolennicy
ci, którzy dawno
zdecydowani przeciwnicy je wprowadzają
entuzjazm do zmiany
Jeśli myślimy, dlaczego w wielu sytuacjach w społecznościach lokalnych rodzi się opór wobec zmiany,
musimy zdać sobie sprawę, że ten opór tworzą nie jakieś obiektywne zewnętrzne warunki, ale żywi ludzie,
którzy tam mieszkają. Dlatego tak ważne jest uświadomienie sobie, dlaczego ludzie w ogóle boją się
zmiany.
Ludzie boją się zmiany z wielu powodów14
:
• UTRATA KONTROLI – Kiedy zmiana jest nam narzucona, a nie wprowadzana przez nas, pojawia
się uczucie bezsilności. Wynikiem bezsilności może być małostkowość, obrona własnego
terytorium, nadmierne przestrzeganie przepisów oraz nadmierna kontrola.
• ZBYTNIA NIEPEWNOŚĆ – Zwykły brak wystarczających informacji na temat kolejnego kroku
uniemożliwia dobre samopoczucie. „Łatwiej jest pozostać z diabłem, którego się zna, niż oddać
duszę diabłu, którego się nie zna”.
• NIESPODZIANKA, NIESPODZIANKA! – Ludzi szokują decyzje lub żądania, o których są
informowani nagle, bez uprzedniego przygotowania. Brak ostrzeżenia może być postrzegany jako
fakt, że organizacja/instytucja nie ufa swoim członkom lub ich nie ceni.
• EFEKT „RÓŻNICY” – Radykalna zmiana sprawia, że ludzie stają się świadomi znajomej rutyny
oraz nawyków i zaczynają je kwestionować. Potrzeba zmiany nawyków dodatkowo zwiększa stres.
Proszenie ludzi, by całkowicie „ wyrzekli się przeszłości” może wywołać zbyt wielki stres.
• UTRATA TWARZY – Jeżeli akceptacja zmiany będzie oznaczać przyznanie, że przeszłe
postępowanie było niewłaściwe, ludzie oczywiście przeciwstawiają się zmianie. Należy
zminimalizować „utratę twarzy” lub uczucie zakłopotania.
• EFEKT FALOWANIA – Zmiana często przerywa realizację planów, projektów i zajęć rodzinnych
poszczególnych osób. Mimowolne „fale” wywołane przez zmianę mogą być źródłem poważnego
sprzeciwu wobec niej.
• WIĘCEJ PRACY – Zmiana prawie zawsze oznacza, że wymagany będzie dodatkowy wysiłek.
14

24. • ZAGROŻENIE JEST REALNE – Czasami zagrożenie, jakie stanowi zmiana (szczególnie dla
niektórych osób) jest realne.
Elementy, które pomagają ludziom przeżyć zmianę
• Aktywne zaangażowanie w proces.
• Uznawanie, wspieranie i wynagradzanie dodatkowego wysiłku.
• Pełna informacja.
• Możliwe najwcześniejsze podzielenie się informacjami na temat „wizji” i konkretnych kroków
prowadzących do zmiany
• Elastyczność
• Zminimalizowanie liczby wprowadzanych „różnic”, przedstawienie obecnej zmiany jako kontynuacji
tradycji, rozbicie dużych złożonych zmian na „łatwiejsze do przełknięcia kawałki”.
• Przedstawienie przyszłych działań w pozytywnym świetle; uczczenie działań w przyszłości, a
następnie stworzenie atmosfery podniecenia przyszłymi zmianami.
• Unikanie kreowania „przegranych” (jeżeli jednak niektóre osoby będą musiały przegrać w wyniku
zmiany, powinny się o tym dowiedzieć jak najwcześniej), podejmowanie działań mających na celu
zmniejszenie poniesionych przez ludzi strat w sposób sprawiedliwy i z wyczuciem. Stawianie czoła
ludzkim obawom i zajęcie się nimi, jest często bardziej skuteczne, niż ich pomniejszanie.
W świetle przedstawionych lęków i pewnych sposobów radzenia sobie z nimi – kluczowa w przeżywaniu
zmiany jest postawa animatora. Musi on być jednocześnie na zewnątrz, bo potrzebuje zachować dystans i
refleksję, ale również wewnątrz, kiedy pomaga ludziom przezwyciężyć ich lęki. Czasem wystarczy
powiedzieć „przecież świetnie sobie dajecie radę”, wywołać dyskusję, dostarczyć informacji i wówczas
ludzie przełamują impas, idą dalej.
CZAS POTRZEBNY NA ZMIANĘ
Animator musi ich umieć wzmacniać, motywować, a także wiedzieć, że „gdzie drwa rąbią, tam
wióry lecą”. Jeśli dotyka się wspólnie z ludźmi ich problemów to nieuchronnie wkracza się w sferę ich
osobowości, postaw, wartości i w końcu emocji. A dodatkowo w tym wszystkim wiele poglądów nie będzie
zgodnych z poglądami animatora, ale on musi zachować postawę „być ekspertem w nie byciu ekspertem”,
czyli zachowywać pozycję neutralnego towarzysza-wspieracza. To, co szczególnie komplikuje sprawę, to
fakt, że czasami czynniki, które na początku w analizie były traktowane jako sprzyjające, okazują się
blokujące i na odwrót. Dlatego tak ważna jest umiejętność śledzenia procesu zmiany i nie zakładania
niczego z góry i na zawsze. Bo w społecznościach lokalnych nie ma niczego ani na zawsze i ani na nigdy –
i animator musi to wiedzieć i czuć. Proces zmiany ma swoją dynamikę, przez którą trzeba przejść. Czasem
działanie, które pozornie nie przyniosło natychmiastowego rezultatu, za jakiś czas okaże się zaczynem

25. jakiegoś lokalnego „buntu”, ruchu, rozwoju, czy działania. Bo zmiana często nie odbywa się nagle, ludzie
muszą do niej dojrzeć, muszą ją poczuć i się z nią oswoić. Animator jawi się w takich sytuacjach jako
katalizator zmiany, czyli katalizator konfliktu. To właśnie jest wielka tajemnica sukcesu lub porażki
animatora, tzn. że jego główną rolą jest wywoływanie sporów i konfliktów, a co się z tym wiąże także
pomoc ludziom w radzeniu sobie z nimi, w przechodzeniu przez nie czasem boleśnie, ale nieuchronnie.
Będąc animatorem trzeba stale pamiętać, że:
• Jednostka potrafi zmienić świat. 1,2,3–100 jednostek może tworzyć wyspy podobnie myślących
osób, które następnie tworzą wspólne lądy. Mówimy, że to nasze osiedle, a te nowe bloki to nie
nasze, że ta wieś jest nasza, a tamta już obca. Mówimy tak, bo ich nie znamy, bo ich nie czujemy,
bo są nam obcy i nie mamy z nimi więzi. Tworzyć więzi między ludźmi – to jest sedno pracy
animatora.
• W każdym z nas tkwi pozytywna energia. Można ją uruchomić. Nasza pozytywna energia
uruchamia pozytywną energię innych. To właśnie „ja jako animator” mogę uruchomić dobrą
energię zmiany społecznej i pobudzić innych do wspólnego działania.
• W pracy animatora konieczny jest szacunek dla odmienności i zgoda na inność. Zgoda na inność,
ale bez przemocy i agresji, przejawiająca się w twórczym rozwiązywaniu konfliktów i staniu w
obronie społecznie słabszych i upośledzonych. Autentyczne problemy i potrzeby w danej
społeczności wyartykułowane przez ludzi są motorem pracy animatora.
• Animator potrafi uruchomić wokół problemów ludzi. Potrafi ich zgromadzić, pomóc się
zorganizować i wzmocnić w działaniu, tak aby odnieśli sukces. W pracy animatora człowiek jest
podmiotem, a nie przedmiotem jego działań.
• Radość i Smutek animatora. Animator musi się pogodzić z tym, że mimo faktu, iż to on
zainspirował działanie, ludzie jeśli odniosą sukces będą mówić, że oni to zaczęli i sami to zrobili.
To jest ostateczne zwycięstwo animatora – osiągnął to, co zaplanował. Teraz, mimo że czuje się
związany emocjonalnie z grupą i zadaniem, musi szukać nowych wyzwań !
ANIMACJA JAKO PROCES ROZWOJU SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ
Animacja to proces: odkrywania i ujawniania (potrzeb, pragnień i problemów), tworzenie związków
pomiędzy ludźmi i ich działaniami oraz twórczości i innowacji w podejściu do środowiska życia.

26. W praktyce społecznej oznacza to uruchomienie, jak pisze Urszula Kaczmarek, trzech zjawisk:15
• rozbudzenie aktywności społeczności lokalnych, które będą integrować się i budować autentyczną
wspólnotę lokalną poprzez działanie razem,
• przyśpieszenie przełamywania syndromu prowincjonalności i wykluczenia, co powoduje zmiany o
charakterze ekonomicznym, społecznym i kulturowym. Ludzie odchodzą od indywidualizmu ku
identyfikacji z potrzebami innych tak, by w konsekwencji podjąć wspólne działanie ku zmianie na
lepsze,
• wytwarza się przestrzeń edukacji środowiskowej ukierunkowanej na zmianę i rozwój.
Kluczowym aspektem w działaniu animatora jest fakt, że to on jako człowiek jest źródłem zmiany.
Gotowość społeczności do zmiany możemy podzielić na takie trzy poziomy:
Etapy
aktywności
Społeczność
Która ŚPI
Społeczność
Która MARZY
Społeczność
Która DZIAŁA
Rola
animatora
Obudzić ją
Pomóc się
zorganizować
Wzmacniać, ale
uważać z
ingerencją
Jak widać, wchodząc do różnych społeczności, rola animatora również musi ulegać zmianie. W
pierwszej animator musi być jak wiatr wiosenny przynoszący podmuch zmiany i budzący do życia. W
drugiej musi umieć rzucić hasło i pomóc ułożyć strukturę działania. W trzeciej najważniejszą jego funkcją
będzie po pierwsze nie przeszkadzać, a po drugie wzmacniać to, co niepewne i chwiejne.
Literatura przedmiotu16
wyróżnia tzw. model medyczny i interwencyjny. Pierwszy obejmuje badanie
sytuacji, diagnozę społeczną, leczenie i ocenę skutków. Rolą animatora jest terapia społeczna, czyli
podanie leku i przepisanie odpowiedniej kuracji. W drugim, bliskim idei CAL, animator jako czynnik zmiany
pobudza siły społeczne do zmiany.
Zadaniem interwencji edukacyjnej jest zaś promowanie wartości i tworzenie warunków do
kształtowania i rozwoju kompetencji społecznych umożliwiających przechodzenie od działań
indywidualnych do zbiorowych. Stanowi więc pewnego rodzaju odwołanie do tzw. koncepcji ładu
społecznego S. Ossowskiego17
, w której porządek zorganizowanego współdziałania oparty jest na więzi
społecznej jednostek i grup oraz porozumiewaniu się podmiotów życia społecznego.
Dobór celów zależy od wizji i rozpoznania sytuacji. 18
15
U. Kaczmarek, Polska rzeczywistość, a potrzeba animacji [w:] Animacja społeczno kulturalna wobec przemian cywilizacyjnych, Wrocław 2000, s. 20.
16
M. Kopczyńska, op.cit., s. 216.
17
S. Ossowski, O osobliwościach nauk społecznych, Warszawa 1983, s. 80.
18
P. Wiliński, Interwencja edukacyjna wspomagająca społeczność lokalną [w:] Podmiotowość społeczności lokalnych, red. R. Cichocki, Warszawa 1996, s. 235.

27. Warto też pamiętać o dwóch mechanizmach przystosowawczych społeczeństwa:
• wewnątrzsterowności, czyli sytuacji, kiedy istnieją w społeczeństwie akceptowane normy i
wartości, reguły . Wówczas proces ich zmiany i ewolucji jest długotrwały.
• zewnątrzsterowności (tzw. orientacja radarowa), kiedy jednostki szybko odczytują aktualne trendy i
bez problemu dopasowują do nich swe zachowania.19
Uproszczona prezentacja etapów działania animatora realizowanych w pracy w społecznościach
lokalnych20
Zbieranie informacji
⇓
Ocena sytuacji
⇓
Zachęcanie ludzi do spotkania się w celu
podjęcia decyzji, jakim problemem chcą się zająć
⇓
Tworzenie i wspieranie grupy/kampanii/koalicji
⇓
Pomaganie grupie/kampanii/koalicji w planowaniu jej strategii i taktyk oraz określaniu priorytetów działań
⇓
Umacnianie i podtrzymywanie grup/kampanii/koalicji, gdy zaczynają realizować działania
⇓
Dokonanie przeglądu postępów i działań grupy/kampanii/koalicji
⇓
Pomaganie grupie/kampanii/koalicji w zakończeniu działań lub w podjęciu decyzji, co dalej
⇓
(cały proces zaczyna się od początku)
Faza pierwsza: zbieranie informacji
Trzeba zacząć od sfotografowania danego terenu, ukazanie sytuacji. Tę fazę nazywamy diagnozą
społeczną. Diagnoza ta opiera się na kilku podstawowych filarach: ludności, gospodarce, systemie edukacji
oraz usług. Kiedy zrobimy bilans (mapę zasobów), musimy też znaleźć związki pomiędzy danymi
komponentami. Poszczególne elementy diagnozy mają wpływ na siebie nawzajem. Można śmiało założyć,
że w przypadku zidentyfikowania danych: gdzie starzejąca się, w większości nieprzygotowana zawodowo
19
D. Riesman, Samotny tłum, Warszawa 1971, s. 35.
20
Val Harris ACW SKILLS MANUAL 2001, S.15.

28. ludność, stopniowo zwalniający tempo przemysł i niezbyt elastyczny system nauczania doprowadzi, że w
tej miejscowości za pięć lat nastąpi kryzys socjalno-gospodarczy. Przy zbieraniu informacji i obserwacji
danej wspólnoty w pierwszym rzędzie kładziemy akcent na źródła sił tkwiących w mieszkańcach. Poznanie
ludzkich źródeł siły (wiedzy, umiejętności, energii) ułatwi nam określenie możliwości intelektualnych danej
społeczności, ich postaw i przekonań, predyspozycji, gotowości do działania. Być może zidentyfikujemy w
danym momencie „ochotę”, czy też zniechęcenie lub rezygnację. Do humanistycznych źródeł siły należą
działania już podjęte i istniejące w społeczności, jak i potencjał do działania. To wszystko jest podstawą
planów i wyobrażeń, które każdy nosi w sobie, a związanych z osiedlem, wsią, regionem, krajem i z
samym sobą. Zadaniem animatora społecznego jest zdobycie możliwie kompletnych niezbędnych
informacji, które mogą być wykorzystane dla dobra i rozwoju tej społeczności.
Faza druga: badania potrzeb
W centrum pracy animatora stoi określenie miejscowych wspólnych potrzeb. Poznanie tych potrzeb
odbywa się na drodze komunikacji, która daje możliwość na przedstawienie się, poznanie, co w efekcie
prowadzi do wzajemnego zrozumienia i wspólnego działania. Animator w społeczności pomaga chętnym
do działania zdobyć się na odwagę, by stali się partnerami w procesie zmiany, a także wypracowuje sieci
kontaktów.
Najbardziej ogólnie biorąc, proces rozwoju społeczności na jednym osiedlu, wsi zaczyna się spotkaniem
społeczności i wciągnięciem jej – aktywizacją – w ten proces, później rozpoznaniem problemów i
przedstawieniem ich publicznie, wskutek czego jeszcze więcej ludzi włącza się do procesu. Razem
osiągną to, że społeczność rozpozna formułujące się w niej zadania, poprzez rozwój ich wiedzy,
umiejętności i wiary w siebie.
Faza trzecia: planowania działań
Rozwój realizowany jest właściwie w środowisku pełnym ruchów, napięć, zależności. W pierwszym rzędzie
należy stworzyć ruch, poruszenie wokół planowanej zmiany – żeby dać sygnał, że coś się zaczyna dziać.
Powinniśmy zebrać podmioty działające na danym terenie, instytucje publiczne i prywatne, miejscowe
społeczności, stowarzyszenia, przedstawicieli administracji, osoby prywatne, itd. i zadać fundamentalne
pytanie: Wszyscy zebrani, którzy żyją na tym osiedlu, w tym rejonie – czy nie uważacie Państwo, że warto
zmienić coś, poprawić, rozpocząć działania służące rozwojowi lokalnemu, co my sami możemy zrobić?
Opinię społeczności poznają nie tylko animatorzy, ale szczególnie aktywizowani przez nich miejscowi
liderzy. Staramy się zainteresować coraz więcej mieszkańców w określeniu ich własnych problemów,
poznaniu osiedla i sąsiadów.
Kolejnym celem jest, aby powstał taki wspólny plan działania, który nie tylko zawiera problemy i
wyobrażenia mieszkających na osiedlu/wsi, ale także zobowiązania miejscowych obywateli i społeczności
do udziału w rozwiązywaniu tych problemów. W takim działaniu współpraca staje się praktyką, wytwarza
się dialog pomiędzy ludnością, lokalnymi instytucjami i organizacjami, biznesem, miejscową

29. AUTENTYCZNĄ administracją i władzą samorządową. Taki DIALOG środowiskowy daje szansę przejścia
od poziomu otrzymywania informacji do poziomu współdecydowania w podejmowanych decyzjach.
Faza czwarta: podział obowiązków i rozdzielenie odpowiedzialności
Przygotujmy tabelę z „teraz”, „w następnym miesiącu”, „za pół roku” w celu określenia kolejności realizacji
zadań i odpowiedzialnych za zadania osób. W tabeli powinno znaleźć się miejsce dla wszystkich
podmiotów społecznych, według ich kompetencji, wiedzy i możliwości, np. lokalny samorząd, mieszkańcy,
organizacje, instytucje publiczne, eksperci, związki zawodowe, itd. Tabela powinna uwzględniać rubrykę
opisującą, w jaki sposób planujemy zrealizować zadania, np.:
1 krok: szkolenie, 2. krok: utworzenie organizacji (np. spółdzielni), itd.
Faza piąta: promocja wspólnego programu
Przygotowany w ten sposób plan, który będzie prawdopodobnie planem rozwoju społecznego osiedla,
należy opracować pisemnie i zaprezentować:
miejscowej administracji i władzy samorządowej;
społecznościom i samorządom osiedli wykonującym podobną pracę w danym regionie;
władzom województwa;
prawdopodobnych partnerów; instytucji i organizacji.
Grupa inicjatywna i nowo powstające partnerstwo powinny wspierać i promować przygotowany plan. Niech
podzielą, kto z kim będzie utrzymywać kontakt i kto z kim omówi później osobiście wcześniej przesłany
pisemnie plan. Plan powinien zawierać uwagi i ustalenia powstałe w ten sposób. Ta praca służyć będzie
promocji, upowszechnieniu i wykorzystaniu określonej w planie zewnętrznej pomocy, jej aktywizacji –
wsparcie fachowców, tworzenie nowych miejsc pracy itd.
Faza szósta: powstanie współpracującej społeczności, rozpoczęcie różnych miejscowych szkoleń
działalności, projektów.
Społeczność lokalna, inicjatorzy, redaktorzy, ankieterzy, wolontariusze analizujący itd., którzy poznają
społeczność, już sami tworzą pewną grupę inicjatywną. Oprócz tej grupy podczas realizacji planów może
powstać jeszcze wiele takich grup-koalicji, które zajmą się różnymi innymi palącymi problemami. I te grupy
już same ze sobą we własnym gronie muszą na nowo omówić tożsamość, zadania, strategie, w ramach
spotkań lub szkoleń.
Przy kształtowaniu nowych grup może pomóc współpraca miejscowych autorytetów i talentów pomocnych
we wspólnych projektach: np. wydanie miejscowej gazety, stworzenie miejscowego muzeum, nauka
języków itd. Wszędzie szukamy wspólnych rozwiązań!
Najbardziej skuteczną drogą znalezienia rozwiązań jest wspieranie różnych projektów samopomocy.
Naturalnie społeczność lokalna nie będzie zdolna spełnić wszystkich oczekiwań z własnych lub
stworzonych przez siebie źródeł, ale bardzo dużo można i trzeba zrobić na własnym miejscowym poziomie.

30. Zewnętrzne źródła pomocy w postaci wiedzy, a nawet środków materialnych mogą być do dyspozycji, ale
odpowiedzialność za wykonanie pracy bierze na siebie osiedle lub wieś.
Faza siódma; wzmacniania i monitorowania bardzo wielowątkowej pracy, posunięcie wprzód
utykających realizacji, dodawanie odwagi, zwrócenie uwagi, informowanie, organizacja itd.
Koniecznym elementem w pracy animatora jest stałe monitorowanie swoich działań. Monitoring ściśle
wiąże się z systematycznym zbieraniem i analizowaniem informacji. Pozwala nam regularnie kontrolować
to, czym się zajmujemy.21
Monitoring pozwala nam również zastanowić się nad zmianami zachodzącymi w naszej pracy. Jeśli
informacje są systematycznie zbierane i analizowane, mamy możliwość porównania danych z różnych
okresów działalności. Na przykład warto wiedzieć, czy liczba aktywnych liderów wzrosła, czy powstały
nowe grupy inicjatywne lub organizacje pozarządowe; czy i jakie mamy sukcesy w działaniu, jakie
ponieśliśmy porażki i z czego wynikają. Stała autorefleksja animatora jest potrzebna, aby pomóc sobie i
ludziom w ocenie skuteczności podjętych do realizacji projektów. Nim rozpoczniemy monitorować własne
działania należy zastanowić się, czego tak naprawdę chcemy. Powinniśmy rozpocząć od określenia celów i
zadań stawianych sobie przez grupę, koalicję. Następnie napiszemy plan działań. Możemy zrobić to w
prostej, skrótowej formie, bądź bardzo szczegółowo – w zależności od tego, w jakiej strukturze działamy i
czym się zajmujemy.
Mówi się o trzech złotych zasadach monitoringu:
• Informuj ludzi o tym, co robisz. Wszyscy powinni wiedzieć, co do nich należy i dlaczego się tego od
nich oczekuje.
• Dąż do prostoty.
• Spraw, by monitoring był częścią codziennej pracy a nie czymś dodatkowym, odrębnym.
Najważniejsze jest to, by:
• wiedzieć, co chcemy osiągnąć (cele),
• określić sposoby osiągnięcia naszych celów (zamierzenia),
• zastanowić się, jak zamierzenia wprowadzimy w życie i określić przybliżony czas ich realizacji
(plany / strategie),
• pomyśleć, dzięki czemu dowiemy się, że osiągnęliśmy to, co zamierzaliśmy (zadania).
21
Anne Connor, Monitorując samych siebie, wyd. BORIS, Warszawa 1997, s. 8.

31. PARTYCYPACJA OBYWATELE W PRZESTRZENI SPOŁECZNEJ
Marta Henzler
ISTOTA PARTYCYPACJI
Partycypacja, to inaczej branie w czymś udziału, uczestnictwo. Wyróżnia się trzy rodzaje partycypacji:
• partycypacja strukturalna, czyli stanowienie części czegoś – uczestnictwo o charakterze
obiektywnym,
• partycypacja działaniowa, czyli branie udziału – świadome włączanie się w działalność grupy i
wpływanie na jej kształt, decyzje itd.,
• partycypacja ideacyjna, czyli poczuwanie się do przynależności – subiektywna identyfikacja z
ideami, wartościami.
Inny wyróżnik partycypacji to stopień formalizacji – według niego można wyodrębnić:
• partycypację spontaniczną, niesformalizowaną – jednostka nie jest zmuszana do udziału w
działaniach zbiorowości,
• partycypację instytucjonalną – jednostka bierze udział, ponieważ jest do tego zmuszona
rozmaitymi mechanizmami społecznymi.22
Historyczne pojęcie partycypacji pojawia się w kontekście greckiej polis i ustroju demokratycznego.
Ze względu na możliwość wpływania na decyzje, początkowo była to partycypacja bezpośrednia. W
starożytnej Grecji udział w polityce był jednoznaczny z byciem obywatelem, częścią państwa. Według
obowiązującej wówczas holistycznej wizji świata, interes zbiorowy zawsze stał przed interesem
partykularnym. Wraz z różnicowaniem się społeczeństw, stopniową pluralizacją życia, dojściem do głosu
konkurencji, pojawił się problem wielości ról, interesów, a więc trudności z identyfikacją ze zbiorowością,
czuciem się częścią zbiorowości. Pojęcie partycypacji historycznie związane było z pojęciem partycypacji
politycznej (u Jean-Jaques’a Rousseau demokracja równa się partycypacja, w tradycji anglosaskiej
demokracja to prawo do istnienia opozycji i równoważenia władzy), ale stopniowo objęło również sprawy
ekonomii oraz życie społeczne.
W pojęciu partycypacji społecznej znajduje się zarówno wolontariat, działanie w organizacjach
pozarządowych, postawa obywatelska (na przykład udział w wyborach lokalnych), jak i granie w brydża w
klubie osiedlowym. Partycypacja społeczna jest współcześnie traktowana jako dążenie do ideału
demokracji.
Pojęcia: kapitał społeczny, działanie na rzecz dobra wspólnego, społeczeństwa obywatelskiego
łączą się ze sobą oraz wskazują na rolę kontaktów międzyludzkich i działań oddolnych, a ich antynomią są
zjawiska wycofania, anomii, marginalizacji.
22
„Encyklopedia Socjologii”.

32. Kapitał społeczny to inaczej stosunki społeczne, sieci społeczne, w których jednostka
uczestniczy23
. Kiedy nie jest używany, to znaczy, że społeczność jest bierna, jednostki są wyalienowane, a
kontakty ograniczone do minimum. Wówczas kapitał ten się zmniejsza, aż do całkowitego zaniku.
Jednostki żyjące w społeczeństwie mają do wyboru dwie drogi – albo działać ograniczając kontakty do
minimum, albo współpracować. Kapitał społeczny obejmuje takie cechy porządku społecznego, jak:
zaufanie, normy, powiązania społeczne. Jest on czynnikiem ułatwiającym zbiorowe działania, osiąganie
celów24
. Dzięki kapitałowi społecznemu możliwa jest spontaniczna współpraca, w ten sposób generowana
jest energia społeczna, ważna w życiu zbiorowym, ale i prywatnym jednostek. Jest on dobrem wspólnym,
więc jak każde dobro publiczne, bywa często niedoceniany i niedoinwestowany przez ludzi. A ponieważ
jest to zarazem dobro odnawialne bardzo powoli, dlatego „pielęgnowanie” społecznego kapitału (m.in.:
społecznego zaangażowania, działań na rzecz dobra wspólnego), jest bardzo propagowane przez
zwolenników społeczeństwa obywatelskiego, bez niego trudno o równowagę w społeczeństwie
demokratycznym.
Robert D. Putnam, propagator idei społeczeństwa obywatelskiego i nieformalnych sieci między
członkami społeczeństwa, ubolewa, że w krajach postkomunistycznych zatarły się tradycje niezależnego
zaangażowania, a ugruntowała się tendencja zależności od państwa25
. W Polsce winą za taki stan
historycy i badacze społeczni obarczają powojenny ustrój – w państwie totalitarnym nie ma miejsca na
społeczeństwo obywatelskie, na swobodne, niezależne zrzeszanie się, z życia społecznego eliminowany
jest konflikt, który zastępuje ideologia.
Kiedy mówimy o partycypacji społecznej, mamy na myśli nie tylko świadome budowanie
społeczeństwa obywatelskiego, ale przede wszystkim uczestniczenie w życiu społecznym na poziomie
lokalnym, budowanie sieci relacji między członkami społeczności lokalnej. Relacje sąsiedzkie,
przyjacielskie, hobbistyczne, zawodowe są tu szczególnie cenne, ponieważ często są nieformalne i
dobrowolne. Wchodząc w takie relacje, jednostki, działając na korzyść dóbr partykularnych, działają także
na rzecz dobra wspólnego. Jest to szczególnie cenne w przypadku osób marginalizowanych – wejście w
relacje społeczne, nieformalne, jest dla nich sposobem na integrację lub reintegrację, rozpoczęcie
normalnego, aktywnego życia, nie izolowanie się i nie bycie izolowanym. Rolą animatora społecznego jest
takie kształtowanie społecznego klimatu, warunków otwartości i współdziałania, by włączać osoby
marginalizowane w relacje społeczne.
Wszystkie działania na poziomie lokalnym i uczestniczenie mieszkańców w życiu społeczności z
punktu widzenia partycypacji mają wartość tylko wówczas, gdy są podejmowane świadomie i z
zaangażowaniem. Jednorazowy udział w festynie osiedlowym może być przypadkiem, a regularne
włączanie się w jego organizację – świadczy o zaangażowaniu i celowości działania.
23
„Słownik socjologiczny”.
24
„Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech”.
25
„Bowling Alone. Malejący społeczny kapitał Ameryki”.

33. W dualistycznym systemie państwo – obywatele partycypacja społeczna pozwala na wywieranie
wpływu obywateli na życie społeczne, kształtowanie rzeczywistości, podejmowanie decyzji. Na poziomie
społeczności lokalnej są to wypracowane strategie współpracy, samoorganizacja i samorządność
społeczności. Partycypacja społeczna obywateli może mieć różne stopnie zaawansowania – od
komunikacji między władzą lokalną a obywatelami, do udziału obywateli w publicznym procesie
podejmowania decyzji, określaniu celów wspólnego działania.
Idealny stan komunikacji między władzą lokalną i obywatelami ma miejsce wówczas, kiedy:
• jest to komunikacja wzajemna,
• dotyczy potrzeb, oczekiwań i możliwości,
• komunikaty są prawdziwe,
• przynosi określone efekty np. przy podejmowaniu decyzji.
Wśród metod i kanałów komunikacji wyróżnia się te, które służą przekazywaniu informacji mieszkańcom
oraz te, które służą zbieraniu informacji od mieszkańców (czyli mieszkańcy mają szansę na wyrażenie
swoich opinii i oczekiwań).
Metody pozwalające władzom lokalnym na przekazywanie informacji mieszkańcom to, m.in.:
• umieszczanie komunikatów w środkach masowego przekazu – prasa, radio, telewizja
• umieszczanie komunikatów na tablicach informacyjnych urzędów
• przygotowywanie publikacji dotyczących spraw istotnych dla obywateli (broszury, biuletyny, ulotki)
oraz dystrybuowanie ich
• prowadzenie regularnie aktualizowanego serwisu internetowego gminy i Biuletynu Informacji
Publicznej
• organizowanie konferencji prasowych
Metody pozwalające na zbieranie informacji od mieszkańców:
• referendum
• organizowanie spotkań z mieszkańcami
• dyżury radnych otwarte dla obywateli
• dyżury telefoniczne w urzędzie
• umieszczenie w urzędach skrzynek na opinie i uwagi mieszkańców
• organizowanie debat publicznych
• badania opinii mieszkańców
• strona internetowa ze skrzynką e-mail lub forum dla mieszkańców
Należy jeszcze rozważyć kwestię udziału mieszkańców w publicznym podejmowaniu decyzji. Jest
to krok dalej niż wymiana informacji, oczekiwań, uwag. Tutaj obywatel nie tylko wyraża swoją opinię, która

34. może być uwzględniana przy podejmowaniu decyzji, ale także realnie wpływa na te decyzje. Dobrym
przykładem tej formy partycypacji są konsultacje społeczne przy tworzeniu strategii gminy, powoływanie
grup doradczych i grup roboczych. Władze lokalne powinny korzystać z wszelkich form partycypacji
społecznej zwłaszcza wówczas, kiedy sprawa jest ważna dla społeczności lokalnej z punktu widzenia
zysków i strat, kontrowersyjna (mogąca wywołać protesty społeczne), jej rozwiązanie lub wdrożenie
wymaga społecznej akceptacji.
Partycypacja społeczna, ponieważ wymaga dużego zaangażowania i aktywności zarówno
mieszkańców, jak i przedstawicieli władz lokalnych, jest zjawiskiem trudnym do wprowadzenia w życie.
Dlatego też jej istnienie świadczy o demokratyzacji życia społecznego, świadomości obywatelskiej,
zaufaniu w społeczności lokalnej, wysokim poziomie kapitału społecznego. Władzy lokalnej partycypacja
ma pomóc w legitymizacji i przybliżeniu jej działań mieszkańcom, zapobiegać patologiom (np. „oderwaniu”
władzy od obywateli), sprzyja innowacyjności, pokonywaniu kryzysów, dobremu wykorzystywaniu zasobów
lokalnych i odpowiadaniu na potrzeby mieszkańców. Obywatelom oprócz „załatwienia” ich spraw daje
poczucie wpływu na ich życie i na życie społeczne, jest mobilizujące do aktywności.
Bariery we wprowadzaniu partycypacji społecznej w życie to, m. in.:
• angażowanie się tylko niektórych grup społecznych lub przedstawicieli, np. chcących załatwić
swoje interesy lub dysponujących wolnym czasem – w takiej sytuacji może nie być to więc opinia
całej społeczności
• wykorzystywanie zaangażowania i opinii obywateli do celów politycznych
• komunikacja „pozorna” – ściąganie opinii od mieszkańców, a następnie nie branie ich pod uwagę;
udzielanie niepełnych informacji itd.
Rolą animatora społecznego i instytucji, w której działa, czyli instancji pośredniczących, jest „zarządzanie
dialogiem”, czyli społeczne negocjowanie i wytwarzanie płaszczyzny współpracy wielu lokalnych sił
społecznych. Jest to więc przygotowanie mieszkańców do świadomej partycypacji, danie jej narzędzi i
pokazanie, że mają realny wpływ na rzeczywistość.

35. PRZYKŁADY DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH PRZEZ CENTRUM PROMOCJI I ROZWOJU
INICJATYW OBYWATELSKICH OPUS ZWIĄZANYCH Z ANIMOWANIEM ZMIAN I
ZWIĘKSZANIEM PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ.

36. EKOKLUBY
„Ekokluby to niezależna, demokratyczna organizacja pozarządowa, zrzeszająca w głównej mierze dzieci i
młodzież, pracującą wspólnie na rzecz poprawy jakości życia.”
Przez lata różne grupy młodych wolontariuszy starały się zwracać uwagę ludzi na problemy ekologiczne, z
którymi boryka się współczesny świat. Jednak działalność Ekoklubów jest odmienna, ponieważ koncentruje
się na lokalnych akcjach oraz na uświadamianiu społecznościom konsekwencji, jakie niesie ze sobą
niekontrolowany wpływ człowieka na środowisko. Poprzez koordynację prac różnych grup młodzieżowych i
prowadzenie kampanii informacyjnych Ekokluby starają się uczynić działalność młodych ludzi bardziej
efektywną. Ekokluby organizują regularnie seminaria i konferencje na szczeblu lokalnym, narodowym oraz
międzynarodowym, w trakcie których szkolą swoich członków w zakresie organizowania kampanii
promocyjnych, budowania zespołu, prowadzenia grup młodzieżowych, edukacji ekologicznej itp.
Organizacja jest otwarta dla każdego, kto chce działać na rzecz poprawy środowiska naturalnego. Obecnie
Ekokluby to około 600 grup w 28 krajach na całym świecie oraz ponad 15 000 młodych wolontariuszy.
Każda grupa na poziomie lokalnym, regionalnym oraz narodowym ma swój własny, wybrany
demokratycznie, według tych samych zasad zarząd. Na szczeblu międzynarodowym organizacja
reprezentowana jest przez Międzynarodową Sieć ECOCLUBES.
HISTORIA – KALENDARIUM
1992 - argentyńscy uczniowie i studenci rozpoczęli realizację projektu „The Productive Use of Household
Waste”, w ramach którego pracowali nad tym, aby uświadomić mieszkańcom, jak ważna jest segregacja
śmieci w ich gospodarstwach domowych.
1995 – powstanie organizacji ECOCLUBES
1996 – pierwsze regionalne spotkanie Ekoklubów w Argentynie
1997 – rozpoczęcie ekspansji Ekoklubów na inne kraje Ameryki Południowej i Łacińskiej (Chile, Panama)
1998 – rozpoczęcie współpracy ze Światową Organizacją Zdrowia, tworzenie Międzynarodowej Sieci
Ekoklubów
2001 – pierwsze spotkanie Międzynarodowej Sieci Ekoklubów w Cusco, Peru
2002 – ekspansja Ekoklubów w Europie – pierwsze spotkanie w Hiszpanii
2003 – powstanie pierwszego Ekoklubu w Portugalii
2005 – utworzenie organizacji promujących Ekokluby w Niemczech oraz w Polsce (Centrum Promocji i
Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS)
2006 – pierwsze spotkanie europejskich facylitatorów Ekoklubów w Polsce oraz w Portugalii – początek
budowania Europejskiej Sieci Ekoklubów

37. Obecnie Ekokluby działają w krajach Ameryki Centralnej i Południowej, Afryki oraz Europy, m.in. w
Argentynie, Brazylii, Peru, Boliwii, Wenezueli, Hondurasie, Paragwaju, Republice Dominikany, Gwatemali,
Haiti, Meksyku, Hiszpanii, Portugalii, Polsce, Niemczech, Nigerii, Maroku.
CELE
Głównym celem Ekoklubów jest poprawa jakości życia w społecznościach lokalnych, która realizowana jest
poprzez:
Kształcenie przyszłych lokalnych liderów
Zachęcanie ludzi do aktywnego uczestnictwa w działaniach na rzecz poprawy jakości życia w ich
społecznościach oraz w procesie rozwiązywania problemów ekologicznych, zdrowotnych i społecznych
Uczestnictwo w opracowywaniu i realizacji programów poprawy jakości życia
Promocję działań zmierzających do poprawy jakości życia oraz do ochrony zasobów naturalnych
Pracę z młodzieżą nad zmianą jej sposobu myślenia, działania oraz nad wykształceniem pozytywnych
wzorców zachowań
Wzrost ilości Ekoklubów w Sieci
ORGANIZACJA
Corocznie odbywa się wiele spotkań międzynarodowych, posiedzeń Rady Konsultacyjnej oraz
Sekretariatu. Podczas tych spotkań w sposób demokratyczny podejmowane są decyzje dotyczące
organizacji i jej działania oraz wybierane są nowe władze Ekoklubów.
Spotkania:
Na szczeblu lokalnym, regionalnym i narodowym
Na każdym poziomie wybierany jest zarząd oraz reprezentacja do następnego poziomu
Zarząd zmienia się co pół roku
Grupy:
Dzieci: 12 – 15 lat
Młodzież: 16 – 18 lat
Seniorzy: 19 – 25 lat

38. STRUKTURA ORGANIZACJI: (dla młodzieży i facylitatorów)
Zarząd
Cztery poziomy: lokalny, regionalny, narodowy, międzynarodowy
Wiek członków – poniżej 25 roku życia
Prezydent Ekoklubu jest wybierany raz do roku i musi mieć mniej niż 25 lat. Każdy członek Ekoklubu ma
prawo głosu. Prezydent regionalny wybierany jest przez prezydentów Ekoklubów, prezydent narodowy -
przez prezydentów regionalnych, prezydent międzynarodowy – przez prezydentów narodowych.
Spotkania wyborcze (walne zgromadzenia) organizowane są raz na rok.
Promotorzy narodowi wybierani są przez facylitatorów.
W każdym kraju działa poza tym Organizacja Promująca Ekokluby, czyli pracująca na rzecz poszerzenia i
rozwoju sieci.
Rada Konsultacyjna Sekretariat
Prezydent
Narodowy
Prezydent
Narodowy
Prezydent
Narodowy Facylitatorzy Promotorzy
Prezydent
Regionalny
Prezydent
Regionalny
Prezydent
Regionalny
Prezydent
EKOKLUBU
Prezydent
EKOKLUBU
Prezydent
EKOKLUBU

39. DZIAŁANIA:
• Informacja dla społeczności:
• Ankiety, broszury, banery, plakaty, badania
• Organizacja stoisk na ulicach
• Warsztaty
• Działania ze społecznością:
• Kampanie sprzątania okolicy
• Sadzenie drzew
• Recycling, segregacja śmieci
• Promocja:
• Raporty prasowe, newslettery
• Artykuły w czasopismach
• Wywiady dla stacji radiowych oraz telewizyjnych
• Dystrybucja własnego czasopisma: „The world that we create”
• Szkolenia dla członków Ekoklubów:
• Treningi z zakresu budowania zespołu, pracy w grupie, przywództwa
• Warsztaty na tematy ekologii
• Integracja członków Ekoklubów:
• Kampanie, spotkania
• Organizacja pracy Zarządu oraz realizacja programów:
• Spotkania na szczeblu regionalnym, narodowym i międzynarodowym
• Pozyskiwanie funduszy:
• Realizacja różnych projektów, aby zapewnić harmonijny rozwój organizacji
METODOLOGIA EKOKLUBÓW
Przez prawie 15 lat swojej działalności Sieć ECOCLUBES wypracowała metodologię pracy w zakresie
identyfikowania lokalnych potrzeb oraz rozwiązywania lokalnych problemów ekologicznych. Metodologia ta
zakłada aktywne uczestnictwo dzieci i młodzieży w działaniach na rzecz poprawy jakości życia w
społecznościach lokalnych, a także angażowanie do aktywności mieszkańców.
11 ETAPÓW PRACY METODĄ EKOKLUBÓW