SlideShare a Scribd company logo

Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych

•
•
Pracownia Obywatelska
Pracownia Obywatelska

Publikacja powstała jako wsparcie dla uczestników budującej się Federacji Małopolska Pozarządowa.

Government & Nonprofit
1 of 64
Download to read offline
Brakujące ogniwo Poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych Publikacja przygotowana w ramach projektu ,,Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych”
Publikacja przygotowana w ramach projektu ,,Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych” współfinansowana z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki realizowanego w ramach Priorytetu V „Dobre rządzenie”, Działanie 5.4 „Rozwój potencjału trzeciego sektora”, Poddziałanie 5.4.2 „Rozwój dialogu obywatelskiego” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Publikacja darmowa Warszawa 2014 Lider projektu: Stowarzyszenie Pracownia Obywatelska Partnerzy: Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych, Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych Zespół redakcyjny: Piotr Frączak, Ryszard Skrzypiec, Kinga Polubicka, Łukasz Broniszewski, Michał Braun Opracowanie redakcyjne: Dorota Matejczyk Opracowanie graficzne: Dariusz Piekut, DD Studio Zdjęcia: * z archiwum OFIP 2014: na okładce Grzegorz Basiński, w tekście Iza Bojarewicz (21), Kaja Drąg (7, 36, 44, 45), Marta Zabłocka (5, 33, 53), * z archiwum KPFOP (39) * z archiwum projektu „Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych” (4, 48, 49, 50, 52)
Spis treści I Wstęp 5 II Sieci organizacji pozarządowych – trochę teorii 7 W poszukiwaniu teorii, czyli federacje kośćcem społeczeństwa obywatelskiego 7 Sieciowanie organizacji pozarządowych – rys historyczny 11 Prawne aspekty sieciowania organizacji pozarządowych 16 III Sieciowanie organizacji pozarządowych w praktyce 21 Rzecznictwo i reprezentacja w działaniach sieci organizacji pozarządowych 22 Zarządzanie strukturami sieciowymi 26 Usługi i samokontrola 30 IV Przykłady sieci organizacji pozarządowych w Polsce i za granicą 33 Polska Rada Organizacji Młodzieżowych 34 Kujawsko-Pomorska Federacja Organizacji Pozarządowych 37 Międzynarodowe sieci organizacji pozarządowych 40 V Partnerzy 45 Opis projektu„Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych” 46 Stowarzyszenie Pracownia Obywatelska 47 Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych 50 Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych 51 ANEKS Sieci organizacji pozarządowych w województwie małopolskim w perspektywie analiz porównawczych 53
4
5 N iniejsza publikacja powstała jako wsparcie dla uczestników budującej się Federacji NGOs, powstającej w  ramach projektu „Brakujące Ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych”. Realizacja tego pro- jektu była możliwa dzięki współpracy organizacji, dla których sieciowanie i współpraca są natural- ną konsekwencją funkcjonowania w trzecim sek- torze. Stowarzyszenie Pracownia Obywatelska oraz Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych to or- ganizacje od lat podejmujące wspólne inicjatywy zmierzające do stworzenia trwałego partnerstwa krakowskich organizacji – Krakowskiego Porozu- mienia Organizacji Obywatelskich. Jednocześnie działamy w porozumieniach ogólnopolskich – BIS jest częścią Sieci Wspierania Organizacji Pozarzą- dowych SPLOT, a Pracownia od początku istnienia należy do Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych. I  to OFOP właśnie, jako trzeci partner „Brakującego Ogniwa”, patronuje po- wstaniu Małopolskiej Federacji NGO. N azwa projektu jest znacząca. Jesteśmy świadomi, że w dotychczasowym działaniu małopolskich organizacji, w tym łańcuchu instytucji i  ludzi dobrej woli, zabrakło jakiegoś ogniwa (być może więcej niż jednego), by stworzyć nową jakość. Ciagle brakuje małopolskiego poro- zumienia organizacji, a współpracę krakowskich organizacji pomiędzy sobą trzeba uznać za nie- wystarczającą, zaś partnerstwo tychże z  Gminą Miejską Kraków (oczywiście poza realizacją zadań pomocy społecznej) za incydentalne. C zy warto w tak ważnym momencie powra- cać do porażek i szukać winnych? Zaczynać od nowa? Rzecz w tym, że pojęcie „nowe otwarcie” chyba się zdewaluowało. Otwieraliśmy już na nowo, odcinając się od przeszłości, współ- Wstęp
6 pracę z samorządem krakowskim. Nowe otwarcia przytrafiały się również wewnątrz trzeciego sekto- ra. Ciągle jednak jesteśmy, w najlepszym wypad- ku, na początku drogi, więc bez ewaluacji i dogłęb- nej analizy tych działań teraz już się nie obejdzie. Będziemy w sektorze musieli sobie odpowiedzieć, czy bliski jest nam etos społecznika, czy są warto- ści, które wspólnie podzielamy, a jeśli tak, to dla- czego wolimy ze sobą konkurować niż kooperować. Będziemy musieli wskazać zaniechania po stro- nie samorządu – często tłumaczone ważniejszymi niż budowanie społeczeństwa obywatelskiego za- daniami stojącymi przed prezydentami, burmi- strzami czy wójtami. Musimy poszukać sposobów na przełamanie status quo, przełamanie ogólnej niemożności i rozpoczęcie działań, które zbudują współpracę na solidnych podstawach, tak po stro- nie władz samorządowych, jak i zintegrowanego, wzmocnionego środowiska organizacji. N iech ta pierwsza publikacja Federacji Ma- łopolskich Organizacji będzie przewodni- kiem przypominając nam, na czym nasza wspólna sprawa polega i jaką drogę mamy do po- konania. S twórzmy silny łańcuch kooperacji, partner- stwa, pamiętając, że ogniwa w tym łańcuchu nie są po to, żeby trzymać NGO-sy w bez- piecznej odległości od dworskich zabudowań i bli- sko miski… To ma być zupełnie inny łańcuch, łań- cuch napędowy skomplikowanej maszyny, jaką jest wspólnota samorządowa. Przemek Dziewitek Prezes Stowarzyszenia Pracownia Obywatelska W poszukiwaniu modelu współdziałania P odręcznik niniejszy ma za zadanie pomóc organizacjom w uświadomieniu sobie potrzeb i wyzwań, jakie stoją przed nimi w procesie integracji środowiska, oraz dać przykłady dobrych praktyk i na- rzędzia do podjęcia działań sieciujących. Działania mające na celu zjednoczenie działań sektora pozarządowego w Polsce mają już długą historię. Wiedza o tym, czego próbowano, co się udało, a co nie (zob. rozdział „Historia…” oraz „Przykłady…”), jest ważnym elementem samoświadomości trzeciego sektora w Polsce. Do tej pory nie udało się wypracować jednego, wspólnego modelu działań organizacji pozarządowych (zob. rozdziały dotyczące zarządzania). Ciągle poszukujemy zatem rozwiązań pasują- cych do potrzeb polskich organizacji (zob. Aneks), łączących warunki zewnętrzne (zob. rozdział „Prawne aspekty…”) z potencjałem lokalnym. W ażnym elementem debaty są kwestie terminologiczne. Pojęcia takie jak sieci, platformy, sta- łe konferencje, partnerstwa, struktury parasolowe, federacje są często stosowane zamiennie. W niniejszej publikacji również nie będziemy semantycznie rozróżniać tych form. Jedynie po- jęcia odwołujące się do obowiązującego porządku prawnego (jak np, związek stowarzyszeń czy spółdziel- nia osób prawnych) będziemy traktować zgodnie z ich ustawowym znaczeniem. P racując na co dzień w Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych, widzimy, jak bardzo potrzebna jest współpraca organizacji pozarządowych na każdym poziomie – od lokalnego przez krajowy aż po międzynarodowy. Mamy nadzieję, że ta publikacja zainspiruje nie tylko małopolskie organizacje do działań i będzie pomocą w trudnym procesie sieciowania. Piotr Frączak – prezes zarządu OFOP Michał Braun – członek zarządu OFOP i superwizor procesu sieciowania w projekcie
Sieci organizacji pozarządowych
8 W poszukiwaniu teorii, czyli federacje kośćcem społeczeństwa obywatelskiego N a federacje można patrzeć z  dwóch stron. Oczywiście, są to przede wszystkim formy współdziałania organizacji pozarządowych, takie narzędzie skuteczniejszego działania. Jednak podobnie jak stowarzyszenie nie jest tylko sumą działań swoich członków, tak też i  federacje stają się w naturalny sposób nową jakością. Dlatego aby mówić z  sensem o  federacjach organizacji poza- rządowych, musimy widzieć je w  innym, szerszym kontekście. Tym kontekstem może być pojęcie trze- ciego sektora, sektora obywatelskiego, czy wręcz społeczeństwa obywatelskiego. Odrodzenie pojęcia „społeczeństwo obywatelskie” w II połowie XX wie- ku wiązane jest często z  powstaniem opozycji de- mokratycznej w krajach Europy Środkowo-Wschod- niej1 , ma również związek z rewolucją uczestnictwa2 (przełomu lat 60. i 70.) w krajach Europy Zachodniej czy z ożywieniem działalności społecznej w krajach Ameryki Łacińskiej3 . Te trendy, dążenie do upodmio- towienia społeczeństwa względem państwa wiąże się z innym spojżeniem na obywatela i jego rolę w syste- mie społeczno-politycznym. O znaczało to powrót do patrzenia na ini- cjatywy obywatelskie nie tylko jako do- starczyciela usług i sposób samoorganiza- cji społecznej, ale jako na instytucję pośredniczącą pomiędzy obywatelem a państwem, która spełnia określoną przez De Tocqueville’a  rolę „oświeco- nego i  potężnego obywatela, którego nie można w dowolny sposób samowolnie naginać ani po ci- chu gnębić i który, broniąc swoich własnych praw przed zakusami władzy, ratuje jednocześnie wol- ność powszechną”4 . Obywatel, poprzez zorgani- zowane formy działania, stara się uzyskać status uczestnika procesu podejmowania decyzji, a  nie tylko jego odbiorcy. Staś Gawroński, pisząc o wo- 1 Por. J. Szacki, Wstęp. Powrót idei społeczeństwa obywatel- skiego, w: J. Szacki (red.), Ani książę, ani kupiec: Obywatel, Kraków 1997, s. 17. 2 Por. W. Bokajło, K. Dzubka, Społeczeństwo obywatelskie, Wrocław 2001, s. 10. 3 Por. E. Górski, Rozważania o  społeczeństwie obywatel- skim, Warszawa 2003, s. 51P 4 A. de Tocqueville, O demokracji w Ameryce, Warszawa 1976, s. 475. lontariacie dobrze uchwycił istotę tego procesu: „był to już najwyższy czas na radykalne działanie, które sięgnęłoby samych korzeni problemów, prze- kroczyło granicę bezkrytycznej i niewystarczającej dobroczynności i  które obnażyłoby wewnętrzną słabość całego systemu społecznego. Zdecydowa- nie potwierdził się polityczny wymiar pracy na rzecz ludzi z marginesu społecznego jako działa- nia zmierzające do zmiany społeczeństwa, które często samo ów margines tworzy”5 . Ówczesne po- wstawanie nowych ruchów społecznych, których różnego rodzaju inicjatywy (w  tym organizacje pozarządowe) stanowiły ważny element większej struktury organizacyjnej dążyły do stworzeniatwo- rząc wręcz sieć struktur sieciowych czyli „konglo- merat ogólnonarodowych i  lokalnych organizacji formalnych i grup nieformalnych”6 .7 T ak oto struktury międzyorganizacyjne obok funkcji mobilizacyjnych (kumulowanie za- sobów) dla realizacji stawianych sobie ce- lów społecznych w działaniach alternatywnych czy wspierających administrację publiczną pełnią też znaczącą funkcję rzeczniczą i kontrolną w budo- waniu systemu społeczno-politycznego i tworzeniu polityk publicznych. Tu dochodzimy do wizji społe- czeństwa obywatelskiego, obejmującego „wszelkie instytucje i formy zrzeszeń, które dla swej repro- dukcji wymagają interakcji komunikacyjnej oraz które, w celu koordynacji działania w swym obrę- bie, zdają się przede wszystkim na procesy społecz- nej integracji”8 . Mamy więc model społeczeństwa obywatelskiego jako trzeciego sektora (obok pań- stwa i  rynku), gdzie podstawowym budulcem są inicjatywy społeczne (organizacje pozarządowe). Ten trzeci sektor, którego cechami konstytutywny- mi (definicja ta opiera się na definicjach Lasocika 5 S. Gawroński, Ochotnicy miłości bliźniego. Przewodnik po wolontariacie, Warszawa 1999, s. 32. 6 Tamże, s. 35. 7 Por. P. Gliński, Polscy Zieloni. Ruch społeczny w okresie przemian, Warszawa 1996, s. 30 i nast. 8 J.L. Cohen, A. Arato, Społeczeństwo obywatelskie a teoria społeczna, w: J. Szacki (red.), Ani książę, ani kupiec: Obywa- tel, Kraków 1997, s. 151.
9 i mojej9 ) są (1) poczucie przynależności, czyli świadomość udziału we wspólnej misji na rzecz podnoszenia jakości ży- cia poszczególnych ludzi i społeczeństwa jako ca- łości, oraz (2) istnienie infrastruktury, czyli sys- temu instytucji umoż- liwiajacych przepływ informacji, artykulację interesów i  ich repre- zentację10 . W  „Między- narodowej deklaracji zasad” stwierdza się: “Co prawda, organi- zacje mogą osiągnąć wiele własnymi siłami, jednak współpracując z  innymi, są jeszcze skuteczniejsze. Podob- nie jak sektor prywatny i publiczny, organizacje non-profit mogą zyskać na sile i  efektywności dzięki istnieniu instytucji reprezentujących ich wspólne interesy. Tymczasem potrzeba zbudowa- nia »organizacji infrastrukturalnych« często nie jest wystarczająco rozpoznana, niekiedy także odkłada się taką decyzję na później, całą uwagę skupiając na bieżących wyzwaniach. Wiąże się to ze znaczącą utratą synergii i możliwości długofa- lowego rozwoju”11 . Wśród organizacji infrastruk- turalnych ważną, jeśli nie najważniejszą, funk- cję pełnią federacje. Mamy oczywiście obok nich jeszcze niezależne organizacje wspierające w ob- szarze wsparcia finansowego (fundacje granto- dawcze), merytorycznego (think-tanki) czy tech- niczno-organizacyjnego (np. centra wsparcia), ale po pierwsze, bardzo często funkcje te pełnić mogą również federacje, a po drugie, że to właśnie fede- racje zapewniają w swoim działaniu zapewnienie tych podstawowych cech sektora pozarządowego jakimi są oddolność i  demokratyczność struktur. To one (choć zapewne nie tylko one) zapewniać mogą przepływ informacji między organizacjami, synergię działań, pomoc wzajemną, ucieranie się 9 Por. P. Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, War- szawa 2002 s. 13 10 Słowniczek trzeciego sektora, w: P. Gliński i inni, „Samo- organizacja społeczeństwa polskiego: trzeci sektror, Warsza- wa 2002, s. 315. 11 Budowanie infrastruktury organizacyjnej społeczeństwa obywatelskiego, w: FederalisKa 6-7, 2011, s.139, http://ofop. eu/sites/ofop.eu/files/biblioteka-pliki/f6_139-148.pdf poglądów, wypraco- wywanie stanowisk, wspólne występowanie wobec opinii publicz- nej i innych partnerów (biznes, administracja) itp. I dea trzeciego sek- tora jest próbą połączenia dwóch przeciwstawnych tra- dycji – tej wyrastającej z koncepcji praw i wol- ności obywatelskich i  tej, która wynika z  republikańskiej wizji powinności obywatela odpowiedzialnego za wspólne dobro. W  obu podejściach system fe- deracyjny ma swoje głębokie uzasadnienie. W pierwszym współpra- ca organizacji to zwięk- szanie sfery wolności, obszarów bez państwa. W drugim – zwiększanie presji na administrację, przejmowanie obowiązków państwa. Wydaje się też, że „myślenie w kategoriach indywidualizmu i  wolności jednostki nie wyklucza, przynajmniej z logicznego punktu widzenia, niektórych wartości charakterystycznych dla republikańskiego ujęcia społeczeństwa obywatelskiego”12 . Pluralizm, a czę- sto wręcz bardzo różne (czasem sprzeczne) podej- ścia do najważniejszych zagadnień współczesnego społeczeństwa nie są jednak tu ułomnością lecz ogromną zaletą. Tylko dzieki tej różnorodności współczesne organizacje pozarządowe mogą speł- niać różnorodne funkcje i nie zostać zepchnięte do roli jedynie podwykonawcy zadań publicznych czy wchłonięte przez system państwowy poprzez włą- czenie w proces podejmowania decyzji. K luczową kategorią trzeciego sektora, moż- liwą właśnie dzięki różnorodności składa- jących się na niego organizacji pozarzą- dowych, jest bowiem niezależność. To właśnie ten sektor, silny i niezależny, negocjujący z władzą wa- runki funkcjonowania poszczególnych inicjatyw, stojący na straży uprawnień obywateli i wspiera- jący organizacje w ich relacjach zarówno z władzą, jak i z biznesem, może być tym elementem, który 12 D. Pietrzyk-Reeves, Idea społeczeństwa obywatelskiego. Współczesna debata i jej źródła, Wydawnictwo Naukowe Uni- wersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2012, s. 313.
10 zagwarantuje nieza- leżność organizacjom uwikłanym w  różno- rodne zależności (tak względem administra- cji publicznej, jak i biz- nesu) i  przez to często nietraktowanym jako prawdziwa emanacja aktywności obywate- li13 . Tak budowane od dołu, na zasadach fe- deracyjnych, społeczeń- stwo obywatelskie musi pełnić trzy równoległe funkcje: • zgodnie z  ideą dialogu obywatel- skiego brać udział w procesie podej- mowania decyzji, • zgodnie z  zasadą pomocniczości przejmować za- dania publiczne, • zgodnie z uprawnieniami suwerena kontro- lować działalność administracji publicznej i biznesu. O  tym, że realizacja tych funkcji jest rze- czywiście pożądana, świadczy chociażby przyjęta na poziomie Unii Europejskiej (np. w kontekście wdrażania funduszy europej- skich) zasada partnerstwa, która zakłada udział partnerów na wszystkich poziomach – planowa- nia, wdrażania, monitoringu i oceny działań. Tu służby Komisji Europejskiej podkreślają, że „[j] eżeli liczba zainteresowanych organizacji – a za- tem i potencjalne partnerstwo – jest szczególnie duża, właściwe może być utworzenie platform koordynacyjnych i  organizacji patronackich dla potencjalnych partnerów oraz wyznacze- nie wspólnego pełnomocnika uczestniczącego w przygotowaniu i realizacji programu, w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania part- nerstwa”14 . 13 Por. P. Frączak, Partnerstwo czy uzależnienie. Rzecz o auto- nomii organizacji pozarządowych, w: Zoon Politykon nr 2/2011. 14 Zasada partnerstwa w  procesie wdrażania funduszy ob- jętych zakresem wspólnych ram strategicznych – elementy europejskiego kodeksu postępowania w zakresie partnerstwa, dokument roboczy służb komisji, Bruksela, 24.04.2012 r. SWD (2012) 106 final N a koniec słów kilka w kwestii pewnej ideal- nej wizji społeczeństwa obywatelskiego. Nie przesądzając, na ile jest to pewien utopijny model teoretyczny, a na ile sorelowski mit okre- ślający cele strategicz- ne, wydaje się ona dość łatwa do opisania15 . To sformułowana przez Abramowskiego wizja „respubliki koopera- tywnej”, czyli „Splot[u] stowarzyszeń cząstko- wych, z  których każde bierze inną dziedzinę interesów. Wynika to z  zasady łączenia się dobrowolnego, zatem na mocy wspólnego in- teresu; wszyscy ludzie nie mają jednakowych potrzeb, nie mogą więc zaspokajać wszystkich potrzeb w  jednym stowa- rzyszeniu. Różnica z  państwem, które ogarnia całość potrzeb człowieka i normuje je jednakowo dla wszystkich”16 . To nic innego, jak proponowa- ny przez Ossowskiego nowy typ ładu społecznego opartego o  porozumienia zbiorowe17 . To właśnie oparty o idee kooperacji i federacji system tworze- nia od dołu, budowany przez dobrowolne porozu- mienia tworzący nową strukturę społeczną stano- wiącą emanację obywatelskiej aktywności i będącą form obywatelskiej partycypacji. To szkielet spo- łeczeństwa obywatelskiego, dzięki któremu różno- rodne inicjatywy, realizując swoją misję, wchodząc w  szerokie interakcje, mogą zachować niezależ- ność i współuczestniczyć w życiu publicznym. 15 Por. np. P. Frączak, Wizja społeczeństwa obywatelskiego w teorii walki bez użycia przemocy, w: Między lobbingiem a akcją bezpośrednią (metody działania obywateli), Warszawa-Kraków 1997. 16 Edward Abramowski, Kooperatywa. Polskie korzenie przedsiębiorczości społecznej, Wybór i  opracowanie Remi- giusz Okraska, Łódź 2010 s. 197. 17 „Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna. Tomasz Kaź- mierczak, Marek Rymsza (red.), Instytut Spraw Publicz- nych, Warszawa 2007, o tym, jak wcielała się w życie ta idea w 1914 r. : P. Fraczak, „Komuna Warszawska?”, Federalistka 16/2014.
11 Sieciowanie organizacji pozarządowych – rys historyczny K onieczność współpracy pomiędzy organi- zacjami pozarządowymi ujawniła się już na samym początku trasformacji. Tworzył się zupełnie nowy system prawny, ale nie bardzo było wiadomo, kto ma mówić w  imieniu zainte- resowanych społeczników. Jeszcze ustawa Prawo o stowarzyszeniach (1989) powstaje w wyniku ne- gocjacji przy okrągłym stole, gdzie strona społecz- na ma silną legitymację, ale powstaje pytanie – co dalej. Dość szybko pojawiają się też oczekiwania ze strony administracji i  polityków. Pod koniec 1990 roku odbywa się zorganizowana przez Senat RP konferencja „Organizacje pozarzą- dowe w  demokratycz- nym państwie”, z której wyraźnie wynikało, że rząd nie chce i nie może rozmawiać z „mgławicą stowarzyszeń”. O rganizacje nie czekają jednak na odgórną inicjatywę. Już w  1989 roku z  inicjatywy So- lidarité France-Polo- gne zorganizowana została konferencja „Zasady funkcjonowania ruchu stowarzyszeniowego”, któ- rej efektem było m.in. powołanie pisma inicjatyw społecznych ASOCJACJE. W  1990 roku odbywa się w Gdańsku I Polsko-Amerykańska Konferen- cja Samopomocy. Nic więc dziwnego, że w  roku 1991 mamy co najmniej kilka inicjatyw na rzecz tworzenia ponadbranżowych reprezentacji sekto- ra – powstaje m.in. Krajowa Rada Organizacji Po- zarządowych i Forum Fundacji Polskich. Podstawą tych działań było przekonanie, że „rozproszenie istniejących w  Polsce organizacji pozarządowych i brak komunikacji między nimi są przyczyną sła- bości wielu z nich zarówno w pracy na rzecz wła- snego środowiska, jak i dochodzeniu swoich celów na forum publicznym”. Między organizacjami parasolowymi a wspierającymi J ednak od samego początku procesu budowa- nia wewnętrzenj struktury „ruchu stowarzy- szeniowego” czy „ruchu samopomocy”1 mie- liśmy do czynienia z dwiema tendencjami. Jedna koncentrowała się na samoorganizacji i oddolno- ści, druga – na wspieraniu. Pierwszy proces wspie- rany był przez partnerów zagranicznych (np. Fun- dację Francja), drugi – wzmacniany działaniami rządowymi (potrzeba budowania aktywno- ści obywatelskiej jako osłony socjalnej dla do- konujących się reform). I  tak system ośrodków wsparcia został utwo- rzony w  ramach pro- jektu PHARE 0-22, w  oparciu o  działające w  Ministerstwie Pracy Biuro ds. Współpracy z  Organizacjami Poza- rządowymi. Przypomnijmy dla po- rządku argumenty ów- czesnych przeciwników federalizacji (najpełniej wyraził je chyba Jurek Boczoń w  tekście „Rola i miejsce struktur pośredniczących w rozwoju sek- tora pozarządowego” (Roczniak nr 1/1995). Po pierwsze, mieliśmy do czynienia z  argumentem tworzenia superstruktur, czyli dodatkowych insty- tucji, z nowymi władzami itp. Po drugie, obawiano się możliwości wykorzystania potencjału takich or- ganizacji przez partie polityczne. Po trzecie, „za- grożeniem, wynikającym z  poczucia własnej waż- ności, może być przyjęcie postawy roszczeniowej”. Po czwarte zaś, „zagrożeniem dla tworzącego się dopiero ruchu pozarządowego ze strony organizacji parasolowych jest monopolizacja, a co za tym idzie – zamykanie pewnych sfer życia przed innymi”. 1 Takie określenia były wówczas w użyciu. Z   rozwojem życia stowarzyszeniowego przyszła i wyższa forma stowarzyszeń, ich związki. Różnica między związkami stowarzyszeń, a sa- memi stowarzyszeniami polega jedynie na tem, że związki koncentrują zazwyczaj same tylko sto- warzyszenia, a temsamem są stowarzyszeniami stowarzyszeń. Całkowity ruch stowarzyszeniowy, jako wypły- wający z potrzeb życiowych i do życia ludzkiego przystosowany, jest życia tego odbiciem. C. Łagiewski, „Z teorji i w sprawie teorji stowarzy- szeń”, w: Przewodnik Społeczny 1919–1920. s. 17
12 Z e strony federacji (organizacji parasolo- wych) głos zabrał m.in. Piotr Konczewski w  tekście „Teza i  antyteza” (Biuletyn Fo- rum Fundacji Polskich nr 12/1996), który z kolei wskazał na niebezpieczeństwa różnego rodzaju wsparcia dostarczanego zarówno przez admini- strację. („[n]awet tak chwalone i  uznane biu- ro współpracy z  organizacjami pozarządowymi w Ministerstwie Pracy i Polityki Socjalnej, biuro niewątpliwie rewolucjonizujące myślenie agend rządowych o działalności trzeciego sektora, prze- trwało tylko jednego ministra. Myślę, że nie w kon- cepcji pełnomocników organizacje pozarządowe powinny szukać wsparcia”), jak i centra wsparcia. Tu jako argument przytoczył m.in. „profesjonali- zację” organizacji, dla której w  wyniku wsparcia („[p]rzestała być ważna misja, tożsamość, a  cała organizacja zaczęła żyć w cieniu sponsora, grantu, proposalu”), a także fakt, że podejmowane w inte- resiecałegosektorainicjatywyniemusząbyćlepsze, jeśli powstają w centrum wsparcia, a nie w federa- cji. Konstatacja była prosta: „może nie trzeba tak straszyć organizacjami parasolowymi?” Problem ten wytyczył obszar dyskusji na kilka lat, czasami pojawia się zresztą i we współczesnych debatach. OFIP jako sejm sektora D ebata odbywała się na poziomie teore- tycznym (oczywiście nie bez wpływu na bieżące rozstrzygnięcia), jednak agorą, na której ta dyskusja mogła się toczyć, była (poza, rzecz jasna, silną wówczas prasą pozarządową) in- stytucja forów inicjatyw pozarządowych, tak re- gionalnych (np. w Wiel- kopolsce, gdzie działał Wielkopolski Sejmik Organizacji Pozarzą- dowych, dominowało podejście federacyjne), jak i  ogólnopolskich, odbywajacych się raz na trzy lata. Sam FIP był w  jakimś sensie formą zintegrowania obu po- mysłów i wypracowania wspólnego stanowiska. Już w trakcie II Ogólno- polskiego FIP-u  (1999) zamieniono pytanie o  formy „samoorganizacji sektora” z I OFIP-u (1996) na „dylematy federa- lizacji”. Dotyczyły one tego, czy 1) federalizacja miałaby nastąpić na poziomie lokalnym czy cen- tralnym, 2) regionalnie czy branżowo i 3) na ile powinna być ustrukturalizowana2 . Kierunek zo- stał jednak określony. Nic też dziwnego, że na III OFIP-ie (2002) powołano – w efekcie podpisania przez organizacje infrastrukturalne (tak federa- cje, jak i ośrodki wsparcia)3 apelu „Głos w sprawie federalizacji” – komitet założycielski Ogólnopol- skiej Federacji Organizacji Pozarządowych (zare- jestrowanej w roku 2003). Fale federalizacji D yskusja o tym, jak ma wygladać proces fe- deralizacji, nie była zawieszona w próżni. Podejmowano kolejne inicjatywy dotyczą- ce federacji – tak lo- kalnych, jak i regional- nych, tak branżowych, jak i skoncentrowanych na konkretnych tema- tach. I tak np. w opar- ciu o  pomysły korpo- racyjnych rozwiązań niemieckich i  zareje- strowaną w  1995 roku we Wrocławiu Wspólno- tę Roboczą Organizacji Socjalnych WROS two- rzy się zarejestrowana w 2000 roku Wspólnota Robocza Związków Or- 2 Por. Piotr Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, Warszawa 2002, s. 168 i nast. 3 Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych, Sieć SPLOT, Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce, Cen- trum Wspierania Aktywności Lokalnej, Fundację Rozwoju Demokracji Lokalnej, Sieć Centrów Wolontariatu, Wspólnotę Roboczą Związków Organizacji Socjalnych. M ałopolskie Forum Inicjatyw Obywatel- skich – powstało w wyniku nieformal- nej współpracy grupy krakowskich organizacji pozarządowych w ramach Komitetu Organizacyjnego Regionalnego Forum Inicja- tyw Pozarządowych (które odbyło się w  1996 roku – przyp. PF). Zrzeszało 45 organizacji. Jego celem było doskonalenie poziomu, sprawności i  warunków działania organizacji pozarządo- wych, wymiana doświadczeń i  informacji oraz współpraca na rzecz budowania społeczeństwa obywatelskiego. (na podstawie Bazy Danych o Organizacjach Po- zarządowych JAWOR z 2001 r.) Z historii W   1991 roku „powstały nie tylko Kra- jowa Rada Organizacji Pozarządo- wych i  Forum Fundacji Polskich, ale także takie inicjatywy, jak np. Krajowa Rada Młodzieży, porozumienie osób i  grup zaintere- sowanych działalnością antyautorytarną, Fe- deracja na rzecz Kobiet i Planowania Rodziny, Warszawskie Forum Stowarzyszeń i  Związków Twórczych, Tymczasowa Rada Biura Obsługi Ruchów Ekologicznych, Nieformalne Stowarzy- szenie Grup Samopomocowych (że wymienię te, które zostały opisane w  jednym tylko numerze ASOCJACJI z 1992 r.)”. Piotr Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospoli- tej, Warszawa 2002, s. 173
13 ganizacji Socjalnych WRZOS (federacja regional- nych federacji). W tym samym roku rejestruje się również ogólnopolska i branżowa Polska Zielona Sieć. Mniej wiecej od 1998 roku rozpoczyna się czas budowy organizacji sieciowych, np. Związku Biur Porad Obywatelskich czy sieci funduszy lokalnych (zarejestrowanej w  roku 2001). Z  kolei w  regio- nach zaczynają się formalizować ponadbranżowe federacje regionalne: np. Związek Stowarzyszeń Forum Lubelskich Organizacji Pozarządowych (nieformalnie od 1996 roku, zrejestrowane w roku 2000), Federacja Organizacji Służebnych Mazowia (2001), Dolnośląska Federacja Organizacji Poza- rzadowych (2004), Kujawsko-Pomorska Federecja Organizacji Pozarządowych (2007), Federacja Or- ganizacji Pozarządowych Miasta Białystok (2011). O miejsce federacji U tworzenie fe- deracji nic jeszcze nie zmieniało. To dopiero początek długotrwałe- go procesu budowania pozycji porozumień organizacji, tak wobec środowiska, jak i  ad- ministracji publicznej. A nie jest to łatwe. Or- ganizacje członkowskie życzyłyby sobie szybkich sukcesów, te zaś, które nie włączyły się w  pro- ces, podważają znacze- nie federacji jako re- prezentanta sektora. Podobna ambiwalencja jest i po stronie admini- stracji. Z  jednej strony dobrze, że coś takiego się pojawiło (zwłaszcza jeśli zgadza się ze stanowiskiem władz), z drugiej – to nie jest ciało reprezentatywne (najczęściej w sytuacji, gdy zgłasza uwagi krytyczne). A w ogó- le federacja to przecież normalnie zarejestrowana w KRS kolejna, zwykła organizacja, a więc ma ta- kie samo prawo głosu jak... inne organizacje. T worzenie się rozwiązań, które mogą pro- wadzić do wzmocnienia formalnych repre- zentacji sektora w  rozmowach z  admini- stracją, to dopiero ostatnie lata. Realne działania w kwestii reprezentacji sektora w formie zinstytu- cjonalizowanej to czas od 2004 roku, kiedy Polska rozpoczynając wdrażanie Funduszy Europejskich musiała, zgodnie z obowiązującą zasadą partner- stwa, wprowadzić zasady reprezentacji partnerów (w tym organizacji pozarządowych) w komitetach monitorujących, zaś ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie wprowadziła insty- tucję Rady Działalności Pożytku Publicznego. T rzeba powiedzieć, że dyskusja ta (ciagle jeszcze niezakończona) prowadzona była w kilku etapach. Można je opisać poprzez kolejne, czasem bardzo niewielkie zwycięstwa. A chodziło generalnie o dwie kwestie. Po pierw- sze – czy federacja to zinstytucjonalizowane part- nerstwo? Po drugie – czy związek stowarzyszeń ma inne prawa niż pojedyncza organizacja? P ierwsza z  tych kwestii nie jest, wbrew pozorom, zagadnieniem czysto teoretycznym. Okazało się to przede wszystkim przy realizacji projek- tów unijnych. Oto czę- sto partnerstwa były dodatkowo punktowa- ne. Co to oznaczało dla federacji? Konieczność zawarcia ze swoimi członkami dodatkowe- go partnerstwa. I  tak organizacja podpisywa- ła umowę trochę samą ze sobą, bo z federacją, której jest członkiem. Niby nic, ale... spotka- łem się z zarzutem (nie w  Funduszach Euro- pejskich), że ponieważ w  zarządzie federacji zasiada osoba będąca reprezentantem partnera, to takie partnerstwo jest pozorowane, bo i tak już współpracują. Pojawiło się więc pytanie, czy fede- racja, przynajmniej w niektórych konkursach, nie może być traktowana już jako partnerstwo NGO. Sprawa dyskutowana szeroko na Krajowej Sieci Tematycznej ds. Partnerstwa i w Zespole ds. 5.4.2. doprowadziła do tego, że pojawiły się konkursy, w których federację potraktowano jako formal- ne partnerstwo.
14 D ruga kwestia jest dużo bardziej skom- plikowana, choć bezpośrednio wiąże się z  pierwszą. Czy federacja, z  racji tego, że reprezentuje kilka, kilkadziesiąt czy kilkaset organizacji, powinna mieć inne uprawnienia niż pojedyncze organizacje? Z jednej strony, dochodzi- my tu do kwestii reprezentatywności, z drugiej – mamy jasne przekonanie, że wypracowane przez grupę organizacji stanowisko inaczej „waży” niż stanowisko każdej z  nich osobno. Kilka przykła- dów pozwoli przyjrzeć się tej problematyce. Wyłom prawny został dokonany w  nowelizacji ustawy o działalności pożytku publicznego, gdzie określono, że Minister wybiera członków Rady Po- żytku „spośród kandydatów, z  których każdy ma poparcie co najmniej 20 organizacji pozarządo- wych lub podmiotów określonych w art. 3 ust. 3, lub co najmniej 3 związków stowarzyszeń zrze- szających organizacje pozarządowe lub podmioty określone w art. 3 ust. 3”. T o, że administracja zaczyna traktować fe- deracje jako reprezentację, widać np. przy okazji prac nad sposobem wyboru do Zespo- łu ds. rozwiazań systemowych w zakresie ekonomii społecznej. Zarządzeniem nr 72 z 6 września 2012 roku premier określił, że swoich przedstawicieli do zespołu wyznaczają: Stała Konferencja Ekono- mii Społecznej, Ogólnopolski Związek Rewizyjny Spółdzielni Socjalnych, Rada Działalności Pożyt- ku Publicznego, Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Krajowa Rada Spółdzielcza, Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych i  Zwią- zek Pracodawców Przedsiębiorstw Społecznych. J ednak ostatnim, wyraźnym sygnałem no- wej roli federacji w  tworzeniu reprezentacji sektora pozarządowego jest system wyboru przedstawicieli organizacji pozarządowych jako partnerów społecznych do komitetów monitoru- jących programy operacyjne perspektywy finanso- wej 2014-2020. Przyjęto bowiem nie tylko zasadę, że kandydatura „na członka oraz zastępcę członka KM musi uzyskać poparcie co najmniej 10 organi- zacji pozarządowych, którym przysługuje czynne prawo wyborcze do danego komitetu lub co naj- mniej jednej federacji”, ale przeznaczono jedno miejsce w  każdym komitecie dla federacji po- nadbrażowej. Oznacza to docenienie znaczenia federacji tak na poziomie krajowym i regionalnym. Formy samokontroli jako kolejny krok samoorganizacji J eżeli uznać, że potrzebujemy jakichś form nadzoru nad organizacjami, a  jednocześnie nie chcemy, aby ten nadzór sprawowała ad- ministracja publiczna, to musimy poszukać no- wych rozwiązań. Wydaje się, że pomysłem, który najlepiej odpowiada istocie działań społecznych – oczywiście nie poddając w  wątpliwość faktu, że to sąd powinien odgrywać rolę rozstrzygają- cą – jest środowiskowa samokontrola. W trakcie pracy nad nowelizacją ustawy Prawo o stowarzy- szeniach (patrz ramka) odwoływano się do roz- wiązań w polskim prawie regulujących formy śro- dowiskowej samokontroli wymyślone dla innych osób prawnych niż organizacje pozarządowe. Tak więc dyskutowano o formach samorządu obliga- toryjnego, dobrowolnego i  organizacji uznawa- nych za reprezentatywne.
15 1. Samorząd obligatoryjny D oskonałym przykładem jest Krajowa Rada Spółdzielcza (KRS), która z  mocy prawa jest „naczelnym organem samorządu spół- dzielczego” i która zwołuje co cztery lata Kongres Spółdzielczości, będący „najwyższym organem samorządu spółdzielczego”. W  ramach tego obli- gatoryjnego samorządu spółdzielnie mogą się od- dolnie organizować, np. w związki rewizyjne, które przejmują od KRS m.in. obligatoryjną lustrację spółdzielni. Lustracja to forma wewnętrznej kon- troli badającej działalnośc spółdzielni nie tylko pod kątem przestrzegania prawa, ale także działania zgodnie z duchem spółdzielczym. 2. Samorząd nieobligatoryjny T u przykładem jest Krajowa Izba Gospo- darcza, która – na zasadzie dobrowolności – zrzesza izby gospodarcze, w których tak- że udział jest dobrowolny. Trzeba jednak wyraźnie powiedzieć, że prawo mówi, iż: • Izba gospodarcza jest organizacją samorzą- du gospodarczego, reprezentującą interesy gospodarcze zrzeszonych w niej podmiotów w zakresie ich działalności wytwórczej, han- dlowej, budowlanej lub usługowej, w szcze- gólności wobec organów państwowych. • Krajowa Izba Gospodarcza reprezentuje wspólne interesy gospodarcze zrzeszonych członków. W   założeniach do nowelizacji ustawy Prawo o  stowarzyszeniach zapisano, że oczekiwane jest „Wprowadzenie uznawanych prawnie form samokontroli i repre- zentacji. Stowarzyszenia (organizacje pozarzą- dowe) powinny mieć możliwość tworzenia: • federacji, które po spełnieniu określonych wa- runków mogłyby pełnić funkcję analogiczną do izb gospodarczych, • związków audytu społecznego (rewizyjnych, lustracyjnych), które powinny mieć zadania po- dobne do związków lustracyjnych w  spółdziel- czości”. O lepsze prawo dla stowarzyszeń, FederalistKa 8/2011, s. 28. 3. Reprezentatywna samoorganizacja K olejnym rozwiązaniem jest samoorganiza- cja, która może być przecież także formą nadzoru nad zrzeszonymi organizacja- mi. Federacja bierze odpowiedzialność za swoich członków i mówi w ich imieniu. Jednak podstawo- wym problemem jest tu kwestia reprezentatyw- ności. Dobrze pokazuje to reprezentatywność tzw. partnerów społeczno-gospodarczych (związków zawodowych i pracodawców). Tu na mocy ustawy określa się warunki, w  jakich parterzy społeczni stają się reprezentatywni. Czyli zaczynają mówić już nie tylko w imieniu swoich członków, ale także w imieniu innych – nierzeszonych – pracodawców i pracobiorców. C zy pytanie o  jakąś formę samokontroli w  organizacjach pozarządowych (czy wę- ziej – wśród stowarzyszeń) jest zasadne? Może być to jedyna droga uniezależnienia się od nadzoru administracji i jej prób odgórnej i scen- tralizowanej certyfikacji działań organizacji, które ze swej istoty powinny być przecież poza - rządowe.
16 Prawne aspekty sieciowania organizacji pozarządowych Sieci organizacji pozarządowych w kontekście unormowań prawnych S truktury sieciowe organizacji mogą przyj- mować różne kształty i pełnić wiele funkcji. Osobną kwestią jest, jaką formę prawną przyjmą te partnerstwa, a nie jest to bez znacze- nia. Mamy więc z  jednej strony wspólne przed- sięwzięcia nieposiadające osobowości prawnej (nieformalne koalicje czy porozumienia oparte na umowach cywilnoprawnych), z drugiej zaś te, któ- rą taką osobowość posiadają (np. związki stowa- rzyszeń czy spółdzielnie osób prawnych). Tworząc struktury współpracy pomiędzy organizacjami, warto się zastanowić, która z form może być dla nas najlepsza. Koalicje nieformalne W spółpraca organizacji może być zupełnie niesformalizowana. Kilka organizacji może wspólnie działać np. przy jednej kampanii. Każda z nich działa w  ramach swojej osobowości prawnej, biorąc odpowiedzialność za własne działania, samodzielnie je finansując. To, że te działania się uzupełniają lub dzięki syner- gii budują wartość dodaną (której nie udałoby się uzyskać, gdyby każda z organizacji działała osob- no), nie wynika z żadnych czynności prawnych. W nieformalnej koalicji nie ma organów decyzyj- nych, a  wszelkie porozumienia odbywają się na zasadzie dobrej woli oraz z poszanowaniem wize- runku koalicjantów, którzy występują pod swoim szyldem. Liderzy koalicji nie są z zasady wybieral- ni, co sprawia, że wyłaniają się w sposób naturalny i dynamiczny. Z drugiej strony – nie ma środków kontroli nad samozwańczym liderem, ponieważ za brakiem wybieralności podąża brak odwoływalno- ści oraz brak podporządkowania hierarchicznego. Nieformalna koalicja jest najbardziej elastycz- ną spośród form współpracy. Jest także dobrym sposobem na przetestowanie, jak w praktyce wy- gląda osiąganie porozumienia między partnera- mi i ich rzeczywiste zaangażowanie w realizację celu. Podmioty, które zawiązały koalicję, mają większą swobodę wstąpienia i wystąpienia, ponie- waż nie obligują ich żadne dodatkowe obowiązki prawne, rejestracja, likwidacja ani zobowiązania majątkowe. Współpraca w ramach kampanii 1% O d trzech lat Ogólnopolska Federacja Or- ganizacji Pozarządowych wraz z Forum Darczyńców, Pracownią badań i  inno- wacji społecznych Stocznia, Stowarzyszeniem Klon/Jawor oraz innymi organizacjami prowa- dzi działania na rzecz promocji 1% w ramach kampanii telewizyjnych. Wszystkie organizacje uczestniczące w  kampanii działają pod swoim szyldem. Formalnie prawa do spotu telewizyj- nego ma OFOP, a decyzje zapadają wspólnie na organizowanych od czasu do czasu spotkaniach zainteresowanych organizacji. Umowa cywilnoprawna o współpracy O rganizacje pozarządowe i inne podmioty, które wyrażają chęć współpracy, ale nie chcą powoływać nowego tworu, z odręb- nymi organami i  osobowością prawną, mogą za- wrzeć umowę cywilnoprawną, w  której wyrażają intencję wspólnego działania w określonym celu. Przykładem takiej umowy jest umowa partner- ska, stosowana przy wspólnej realizacji projektów. Umowa o współpracy nie została wprost określona w Kodeksie cywilnym, nie występuje w nim nawet ta nazwa. Taka umowa zawierana jest zgodnie z  zasadą swobody umów4 , co oznacza, że strony zawierające umowę mogą ułożyć stosunek praw- ny według swojego uznania, byleby jego treść lub 4 Ustawa z 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93), art. 353¹.
17 cel nie sprzeciwiały się jego właściwości (naturze), ustawie ani zasadom współżycia społecznego D o takiej „nienazwanej” umowy stosuje się zasady ogólne, określające postanowienia, które muszą zaleźć się w  treści umowy. Przede wszystkim muszą zostać oznaczone stro- ny, czyli podmioty zawierające umowę. Po drugie, prawa i  obowiązki stron muszą być precyzyjnie określone, a uprawnieniu jednej strony do żądania określonego zachowania musi odpowiadać zobo- wiązanie drugiej do uczynienia mu zadość. Umowa może być zawarta na czas nieokreślony, ale także np. na pewien czas lub do momentu nastąpienia oznaczonego wydarzenia. Postanowienia umowne mogą mieć charakter bardzo szczegółowy lub ra- mowy. W  przypadku umowy ramowej konkretne czynności prawne, np. darowizny, najem, zlecenia, dokonywane są na podstawie umów szczegółowych odwołujących się do umowy ramowej. U mowa jest elastyczną formą współpracy, w której strony mają bezpośredni wpływ na jej wykonanie oraz na podejmowanie decyzji. Nie powołuje się zarządu ani organu kon- troli wewnętrznej, zatem podmioty zawierające umowę są stale odpowiedzialne za jej skutki i po- noszą pełną odpowiedzialność. Organizacja wspierająca C zasami zdarza się, że organizacje nie chcą zawiązywać między sobą umów zobowią- zaniowych ani nie chcą wstępować do związku, gdy np. nie mają pewności, jaki kształt ostatecznie przyjmie przedsięwzięcie lub czy po- mysłodawcy będą chcieli je nadal realizować, albo też czy zamiast nich nie pojawią się inni zaintere- sowani. Aby zapobiec przyjmowaniu obowiązków finansowych i prawnych przez podmioty, które nie znają jeszcze skali tych obowiązków, a jednocze- śnie umożliwić sprawne działanie, tj. dokonywanie czynności prawnych we własnym imieniu oraz re- alizację praw i obowiązków, możliwe jest założenie odrębnej osoby prawnej. Partnerstwo OFOP-u  z Fundacją na rzecz Collegium Polonicum dla realizacji projektu „Szkoła Dialogu – perspektywą skutecznej współpracy” O rganizacje podpisały umowę cywilno- prawną, z której wynika chęć działania na rzecz wspólnego celu (sprawna i efek- tywna realizacja projektu) poprzez zobowiąza- nie się każdego z partnerów do konkretnych za- dań określonych w czasie. Nad prawidłowością wykonywania tych zadań i ich rezultatami czu- wa regularnie spotykające się kolegialne ciało, do którego każda ze stron deleguje równą liczbę przedstawicieli. Przewidziane są funkcje kon- trolne i  nadzorcze przypisane do konkretnych podmiotów w konkretnych sytuacjach, ale żadna ze stron nie jest nieproporcjonalnie uprzywile- jowana. Umowa wygasa po zrealizowaniu celu. Dodatkowym partnerem spoza sektora organi- zacji pozarządowych jest Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Zielonej Górze. Ogólnopolskie Fora Inicjatyw Pozarządo- wych organizowane przez Stowarzyszenie na rzecz FIP O soby z  różnych organizacji pozarządo- wych postanowiły wspólnie zorganizo- wać ogólnopolskie wydarzenie, na które zjechaliby ludzie III sektora z całego kraju. Żad- na z  „organizacji macierzystych” nie podjęła się roli przywódczej i sprawowania pieczy nad tą inicjatywą. Zawiązano porozumienie osób fizycznych, które opierało się na wzajemnym zaufaniu i zaangażowaniu. W toku działań oka- zało się, że potrzebny jest podmiot, który może zawierać umowy, pozyskiwać środki i  ponosić odpowiedzialność cywilną. Postanowiono zało- żyć stowarzyszenie, którego celem było zorgani- zowanie tego konkretnego wydarzenia, a  także – jak się później okazało – pięciu kolejnych oraz wspieranie regionalnych for inicjatyw obywa- telskich. Obecnie Stowarzyszenie przekazało or- ganizowanie OFIP-ów Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych. Organizacja wspierająca przedsięwzięcie może mieć formę stowarzyszenia lub fundacji. Może także przyjąć formę np. związku stowarzyszeń, spółdzielni osób prawnych, spółki non-profit. W   przypadku stowarzyszenia istotny jest fakt, że członkowie to osoby fizyczne (zazwyczaj liderzy-pomysłodawcy), do- browolnie wstępujące i występujące ze stowarzy- szenia, a nie reprezentanci, których deleguje orga- nizacja i może odwołać pełnomocnictwo w każdym momencie. Równie nieskomplikowane jest zało- żenie przez osoby fizyczne lub prawne oddzielnej
18 fundacji. Fundatorami może być jeden, część lub wszystkie z podmiotów, które chcą współpracować – co nie stoi na przeszkodzie wstąpieniu lub wyde- legowaniu reprezentanta do zarządu lub rady fun- dacji przez podmioty, które nie są fundatorami. Związek stowarzyszeń O soby prawne mogą założyć związek sto- warzyszeń pod warun- kiem, że co najmniej trzy z nich będą stowa- rzyszeniami5 . Oznacza to, że związek stowa- rzyszeń mogą tworzyć co najmniej trzy sto- warzyszenia, a  do tego zarówno fundacja, jak i  spółka, spółdzielnia, słowem, każda osoba prawna mająca siedzi- bę na terytorium RP, działająca non-profit. Osoba prawna mająca cele zarobkowe także może być członkiem związku stowarzyszeń, chociaż jedynie wspie- rającym. Przyjmuje się, że członek wspierający nie może zasiadać w or- ganach związku, w tym w  Walnym Zebraniu – ma wyłącznie prawo głosu doradczego. C złonek zwyczajny ma prawo do głosowania oraz do pełnienia funkcji w organach, ale jak to prawo ma wykonać osoba prawna? Odpowiedzi na to nie znajdziemy w Prawie o sto- warzyszeniach, ale praktyką jest, że osoba prawna poprzez uchwałę uprawnionego organu deleguje osobę fizyczną jako swojego reprezentanta. Nie ma żadnych prawnych wymogów w kwestii wybo- ru reprezentanta – czy jest członkiem, czy jest za- trudniony, czy zasiada w zarządzie. Te dodatkowe warunki może zawierać statut związku. W arto zawrzeć w nim także informację, co się dzieje w przypadku odwołania pełno- mocnictwa reprezentantowi, który za- siada w organie zarządczym lub kontrolnym związ- 5 Ustawa z  7 kwietnia 1989 r Prawo o  stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 Nr 20 poz. 104). ku stowarzyszeń. Zgodnie z prawem dopuszczalne jest, by taka osoba pozostała członkiem organu aż do upływu kadencji. Możliwe jest także zapisanie w statucie, że takiej osobie automatycznie wygasa mandat, a uzupełnienie składu organu następuje na najbliższym Walnym Zebraniu Członków lub na Nadzwyczajnym Walnym Zebraniu Członków w określonym terminie. P oza tymi odręb- nościami zwią- zek stowarzy- szeń działa podobnie jak stowarzyszenie, ponieważ stosuje się do niego odpowiednio przepisy dotyczące sto- warzyszeń. Związek stowarzyszeń także jest dobrowolnym, sa- morządnym, trwałym zrzeszeniem o  celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, progra- my działania i  struk- tury organizacyjne oraz uchwala akty we- wnętrzne dotyczące jego działalności. Obo- wiązuje je taki sam tryb rejestracji w Kra- jowym Rejestrze Sądo- wym, nadzór starosty właściwego dla siedzi- by oraz obowiązki sprawozdawcze, jak każde inne stowarzyszenie. Spółka non-profit U stawa o  działalności pożytku publiczne- go i o wolontariacie6 w art. 3, określając podmioty, które mogą prowadzić dzia- łalność pożytku publicznego, wskazuje spółki ak- cyjne i  spółki z  ograniczoną odpowiedzialnością, które nie działają w  celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do po- działu między swoich udziałowców, akcjonariuszy i  pracowników. Taką spółkę w  języku potocznym określa się skrótowo „spółką non-profit”, która nie 6 Ustawa z 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku pu- blicznego i o wolontariacie (Dz.U. 2003 nr 96 poz. 873). Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych O FOP to formalnie związek stowarzyszeń, który zrzesza stowarzyszenia i fundacje oraz jest otwarty na przyjmowanie no- wych członków. Warunek konieczny to status sto- warzyszenia lub fundacji oraz akceptacja Karty Zasad Działania Organizacji Pozarządowych – wynika to z charakteru i misji OFOP-u, a nie z  przepisów ustawy. Stowarzyszenia zwykłe ze względu na brak osobowości prawnej mogą zgod- nie z  prawem zostać członkiem wspierającym. Wniosek o  przystąpienie rozpatruje Zarząd na podstawie informacji o działalności organizacji oraz jej zgodności z  misją OFOP-u. Odwołanie od odmowy przyjęcia rozpatruje Walne Zebranie Członków. Każdy członek zwyczajny OFOP-u dys- ponuje równym głosem, a członek wspierający – głosem doradczym. Aby wykonywać swoje prawo głosu, członek musi wskazać jednego reprezen- tanta i  przesłać pełnomocnictwo lub uchwałę Zarządu. Tylko reprezentanci mają bierne prawo wyborcze, tzn. mogą być wybierani do organów i ciał wewnętrznych. Najwyższą władzą w OFOP- -ie jest Walne Zebranie Członków, które decyduje o treści statutu.
19 stanowi odrębnego typu spółki, lecz wyróżnia ją cel działalności oraz przeznaczenie wypraco- wanego zysku. Z godnie z art.151 oraz art. 301 Kodeksu spół- ek handlowych7 spółka kapitałowa, tj. spółka z  o.o. lub spółka ak- cyjna, może być utwo- rzona przez jedną albo więcej osób w  każdym celu prawnie dopusz- czalnym i  nie musi to oznaczać prowadzenia przedsiębiorstwa na- stawionego na zysk. Osoba rozumiana jest jako osoba fizyczna lub osoba prawna. Umo- wa spółki musi zostać spisana w formie aktu notarialnego, kapitał za- kładowy sp. z o.o. powinien wynosić co najmniej 5000 zł, a wartość nominalna udziału nie może być niższa niż 50 zł. Spółka non-profit może starać się o  dofinanso- wanie działalności po- żytku publicznego ze środków publicznych. S truktura spółki z o.o. przypomina stowarzyszenie. Najwyższą władzą jest zgromadzenie wspól- ników, które powołuje zarząd, przyjmuje spra- wozdania roczne oraz przegłosowuje abso- lutorium dla zarządu. Zarząd reprezentuje spółkę i prowadzi spra- wy bieżące. Jeśli statut przewiduje istnienie ta- kich struktur, rada nad- zorcza lub odpowiednio komisja rewizyjna jest wewnętrznym organem kontroli nad działalnością spółki. Znacząca różni- ca polega na sile głosu – co do zasady jest równa, 7 Ustawa z 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. 2000 nr 94 poz. 1037), dalej KSH. ale w  statucie spółki można ją zróżnicować w zależności od wysoko- ści udziału wspólnika. Spółdzielnia osób prawnych S półdzielnia8 jest podmiotem pra- wa gospodarczego i działa w celach zarob- kowych, choć dodat- kowo może prowadzić działalność na rzecz swoich członków. Nie oznacza to jednak, że nie może przekazywać środków na działalność społeczną. Członkowie spółdzielni dzielą mię- dzy siebie zysk i  mogą go przeznaczyć na dowolne cele, zatem także na cele statutowe. Taka forma współpracy osób praw- nych (czyli, jak już wcześniej wskazano, m.in. sto- warzyszeń, fundacji, spółek non-profit, związków stowarzyszeń) jest przy- datna, gdy organizacja nie chce samodzielnie prowadzić działalności gospodarczej, a  łącząc siły z  innymi podmio- tami, może rozłożyć ciężar kosztów obsługi księgowo-finansowej i prawnej. Dzięki temu członkowie spółdziel- ni koncentrują się na działalności statuto- wej, która zasilana jest przez środki z  działal- ności gospodarczej. Spółdzielnie osób praw- nych nie są organiza- cjami pozarządowymi, nie działają non-profit i  nie mogą prowadzić działalności pożytku publicznego. Każda spół- dzielnia obowiązana jest przynajmniej raz na trzy lata poddać się lustracyjnemu badaniu legalności gospodarności i  rzetelności całości jej działania. 8 Ustawa z  16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze (Dz.U. 1982 nr 30 poz. 210). Fundacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego i  Międzynarodowe Centrum Konferencyjne Krzyżowa Sp. z o.o. F undacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego jest organizacją pożyt- ku publicznego – prowadzi działalność bez nastawienia na osiąganie zysku. Wszyst- kie przychody służą finansowaniu pracy me- rytorycznej lub wykorzystywane są na utrzy- mywanie ośrodka. Rada Nadzorcza i  Rada Fundacji pracują społecznie. Od 2007 roku rozpoczęła działalność spółka Międzyna- rodowe Centrum Konferencyjne Krzyżowa Sp. z  o.o., której właścicielem jest Fundacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego. Celem utworzenia spółki było oddzielenie działalności pożytku publicznego Fundacji od działań dotychczas funkcjonującego Centrum Konferencyjnego. Dochody Międzynarodowego Centrum Konferencyjnego Krzyżowa zasilają działalność programową fundacji. Spółdzielnia Kooperatywa Pozarządowa S półdzielnia Kooperatywa Pozarządo- wa powstała jako wyraz solidarnej woli współdziałania organizacji pozarządo- wych, dla zapewnienia ich dalszego rozwoju, siły oraz stabilności (instytucjonalnej oraz finanso- wej). Cel swój realizuje poprzez zdobywanie dla członków-organizacji pozarządowych środków poprzez działalność gospodarczą oraz świad- czenie usług organizacyjnych, technicznych i  finansowych, wspomagających realizację ich statutowych działań. Środki pozyskuje m.in. ze sprzedaży produktów spółdzielni socjalnych, po- średnictwa w dostarczaniu lokalnych produktów ekologicznych oraz z  certyfikatem Fair Trade, wynajem sal itp. Realizuje wsparcie finansowe poprzez fundusz pożyczkowy dla swoich człon- ków.
20 Członkowie spółdzielni uczestniczą w pokrywa- niu ewentualnych strat do wysokości udziałów i  nie odpowiadają oso- biście za zobowiązania spółdzielni. Lokalna grupa działania L okalna grupa działania to part- nerstwo publicz- no-prywatne, ale stosu- je się do niej przepisy dotyczące stowarzyszeń posiadających osobo- wość prawną9 , zatem działa podobnie do związku stowarzyszeń. Główna różnica dotyczy członków. Mogą nimi być zarówno osoby fizyczne, jak i osoby prawne, w tym jednost- ki samorządu terytorialnego, z  wyłączeniem wo- jewództw. LGD działają w celu realizacji lokalnej 9 Ustawa z 7 marca 2007 r. o wspieraniu rozwoju obszarów wiejskich z udziałem środków Europejskiego Funduszu Rol- nego na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (Dz.U. 2007 nr 64 poz. 427), art. 15. strategii rozwoju na ob- szarach wiejskich o  za- sięgu mniejszym niż re- gionalny (wojewódzki). Nadzór nad lokalnymi grupami działania spra- wuje marszałek woje- wództwa. L GD oprócz wal- nego zebrania członków, zarzą- du i  organu kontroli wewnętrznej jest obo- wiązana posiadać radę, wybieraną spośród członków, do której wy- łącznej właściwości należy wybór operacji, które mają być realizowane w ramach opracowa- nej przez lokalną grupę działania lokalnej stra- tegii rozwoju. Co najmniej połowę członków rady stanowią przedstawiciele partnerów gospodar- czych i społecznych oraz grup społecznych, takich jak rolnicy, kobiety wiejskie, młodzież) organizacji pozarządowych, w tym organizacji zajmujących się zagadnieniami z zakresu środowiska naturalnego oraz podmiotów odpowiedzialnych za promowanie równości kobiet i  mężczyzn. Wyraźnie widać, że w LGD oznaczone są wymogi10 dotyczące członków oraz celu działania, co odróżnia ją znacząco od związku stowarzyszeń, dając przy tym duże szanse na trwałe partnerstwo z podmiotami wpływający- mi na rozwój lokalnej społeczności i infrastruktu- ry oraz zwiększając możliwość uzyskania dofinan- sowania ze środków unijnych przeznaczonych na rozwój obszarów wiejskich. Podsumowanie F orma prawna, jaką przyjmie federacja, za- leży od konkretnej sytuacji. To od celów, jakie stawiają sobie organizacje, a także od przyjętej strategii zależeć będzie to, w jaki sposób zechcecie zarejestrować swoje partnerstwo. Każ- da z form prawnych ma swoje zalety, zatem przed podjęciem decyzji warto się dobrze zastanowić. 10 Rozporządzenie Rady (WE) nr 1698/2005 z 20 września 2005 r. w sprawie wsparcia rozwoju obszarów wiejskich przez Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiej- skich (Dz.U. L 277 z 21.10.2005), art. 62. Lokalna Grupa Działania „Przyjazne Mazowsze” R egionalne Centrum Doradztwa Roz- woju Rolnictwa i  Obszarów Wiejskich Poświętne w  Płońsku zarejestrowało Mazowieckie Stowarzyszenie Doradztwa Rolni- czego (MSDR). Walne Zebranie Członków pod- jęło uchwałę w sprawie opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju i zmian w statucie, tworząc Lokalną Grupę Działania „Przyjazne Mazow- sze”. Do stowarzyszenia przystąpiły gminy po- wiatu płońskiego reprezentujące sektor publicz- ny, przedsiębiorcy – sektor gospodarczy oraz inne stowarzyszenia – sektor społeczny. Wspólnie wypracowano Lokalną Strategię Rozwoju na warsztatach z udziałem mieszkańców z 12 gmin.
Sieciowanie organizacji pozarządowych w praktyce
22 Rzecznictwo i reprezentacja w działaniach sieci organizacji pozarządowych J edną z  podstawowych ról, jakie odgrywają organizacje pozarządowe we współczesnych społeczeństwach, jest funkcja rzecznicza. Działając w tym obsza- rze, organizacje próbu- ją wpłynąć na zmianę warunków funkcjono- wania społeczeństwa. Zmieniają prawo, two- rzą lub modyfikują instytucje, wpływają na opinię publiczną… Jednym słowem, dzia- łają „na rzecz” już to poszczególnych osób, grup społecznych, ich interesów, już to spe- cyficznych wartości, zabytków, zwierząt itp. Często rzecznictwo jest nie tylko sposobem działania „na rzecz” innych, ale także mó- wienia w ich imieniu – reprezentowania osób lub grup, ich interesów, wyznawanych przez nie wartości. Prowadząc rzecznictwo, możemy zabiegać o dobrą legislację, dobre polityki czy pozytywny wizerunek, nato- miast występując w imieniu innych, musimy wziąć pod uwagę dwa problemy – legitymizacji i repre- zentatywności. Legitymizacja to sposób, w jaki zo- staliśmy upoważnieni do reprezentowania innych, natomiast reprezentatywność to ocena, czy mamy prawo mówienia w imieniu tej grupy. Sieci a rzecznictwo W spółpraca organizacji to jeden z  pod- stawowych sposobów na prowadzenie skutecznego rzecznictwa. Dotyczy to za- równo rzecznictwa interesów samych organizacji (np. dobrego prawa dla działalności społecznej, ulg podatkowych dla działań w obszarze użyteczności publicznej), jak i partnerstwa w osiąganiu celów rzeczniczych zgodnych z  celami statutowymi poszczególnych orga- nizacji. Federacje są naturalną formą pro- wadzenia rzecznictwa w  imieniu organizacji pozarządowych. Czy or- ganizacje mają wspólne interesy? Oczywiście, że tak. Co więcej, właśnie organizacje pozarządo- we w  sposób szczegól- ny odczuwają potrzebę wspólnego działania. Dlaczego? Ponieważ dla organizacji nie- słychanie ważne jest otoczenie ich działań – rozwiązania prawne, realizowane polityki publiczne i  nastawie- nie opinii publicznej do działalności społecznej. Dobre prawo O rganizacje pozarządowe w  dużej mierze opierają swoje zasoby na społecznym poparciu i zaufaniu, bez których nie ma szans na darowizny czy pracę wolontariuszy. Do- datkowo, jako swoiste instytucje zaufania publicz- nego mogą liczyć na specjalne, preferencyjne wa- runki działania – ulgi podatkowe (np. zwolnienie z podatku od darowizn, pozyskiwanie 1%), specjal- ną ścieżkę dofinansowania z funduszy publicznych (np. możliwość dofinansowania lub powierzania zadań w trybie ustawy o działalności pożytku pu- blicznego i  o  wolontariacie), a  także znaczący udziału w  życiu publicznym (np. reprezentacja S tała Konferencja ds. Konsultacji Fundu- szy Europejskich 2014-2020 W  ramach przygotowań do nowej perspektywy finansowej grupa organiza- cji pozarządowych sformułowała 12 po- stulatów skierowanych do rządu, które sygnalizowały oczekiwania partnerów społecznych wobec systemu wdrażania Funduszy Europejskich w  latach 2014- 2020. Dla wzmocnienia tych postulatów oraz włączenia szerokiego grona przed- stawicieli NGO w konsultacje utworzono Stałą Konferencję – jako platformę wspól- nych działań. Kwestiami organizacyjnymi – organizacją spotkań plenarnych, grup roboczych, wysyłaniem stanowisk – zajął się sekretariat Stałej Konferencji, który działa przy Ogólnopolskiej Federacji Or- ganizacji Pozarządowych. Por. http://no- waperspektywa.ngo.pl/
23 w komitetach monitorujących, w postępowaniach sądowych na prawach strony). Te ułatwione wa- runki działania mają tym szerszy zakres, im lepiej potrafimy udowodnić, że nasze działania są poży- teczne dla całej społeczności, że nie reprezentu- jemy tylko swoich prywatnych intersów. Można to osiągnąć metodą samokontroli społecznej, ale wiele też zależy od tego, jakie mamy prawo. To prawo bowiem nadaje odpowiednie uprawnienia, ale i nakłada dodatkowe obowiązki (np. sprawoz- dawczość, daniny publiczne, obowiązki wynikające z innych ustaw – m.in. dotyczących prawa pracy czy ochrony danych osobowych). Pilnowanie rów- nowagi między przywilejami i obowiązkami, walka o  rozwiązania, które dotyczą specyficznych form działania organizacji, to zadanie dla federacji. Polityka publiczna O rganizacje – zgodnie z  zasadą pomocni- czości – powinny realizować te zadania publiczne, które mogą same wykonać (nie zabierając obywatelom prawa do wykonywa- nia tych działań, ktore ci mogą zrealizować sa- modzielnie). Oznacza to, że co najmniej część publicznych pieniędzy (w postaci ulg podatkowych lub redystrybucji podatków) powinna trafić do or- ganizacji pozarządowych, na zadania publiczne, których nie musi realizować władza publiczna. Przedmiotem troski organizacji pozarządowych pozostają zatem cele i  metody realizacji polityk publicznych przyjmowanych przez administrację publiczną. One to bowiem w efekcie mówią o prio- rytetach (co będzie realizowane w  pierwszej ko- lejności) i na co pójdą publiczne pieniądze. Mo- nitorowanie polityki państwa w  zakresie polityk publicznych, uczestniczenie w ich programowaniu może dla wielu organizacji oznaczać możliwość re- alizowania swojej misji lub brak takiej możliwo- ści. Organizacje, najczęściej przez różnego rodza- ju formy reprezentacji (ciała dialogu, platformy współpracy, zespoły konsultacyjne), mogą również uczestniczyć w określaniu celów i metod realizacji tych publicznych polityk. To ważne uprawnienie wymaga jednak wzajemnego współdziałania orga- nizacji. Oczywiście wiele grup organizacji może mieć wspólne cele i  dla realizowania tych wspólnych celów może tworzyć różnego rodzaju formy współ- pracy. To w takich działaniach najpełniej buduje się środowisko organizacji, tworzy się zaufanie nie tylko do ludzi, ale też do instytucji. Dodatkowo wspólne sukcesy cementują tę współpracę i mogą prowadzić do bardziej sformalizowanych działań. Wizerunek organizacji Ustawa o stowarzyszeniach O gólnopolska Federacja Organizacji Po- zarządowych od 2009 roku brała udział w dyskusji nad koniecznością noweliza- cji ustawy Prawo o  stowarzyszeniach. W  roku 2010 w koalicji z innymi organizacjami zablo- kowała procedowanie niekorzystnego dla orga- nizacji projektu ustawy o  zrzeszeniach, a  na- stępnie w  oparciu o  konsultacje środowiskowe przeprowadzony został proces tworzenia założeń do nowelizacji, które były szeroko prezentowa- ne (m.in. na VI Ogólnopolskim Forum Inicja- tyw Pozarządowych i w ramach Forum Debaty Publicznej w Kancelarii Prezydenta). Pozytyw- ne reakcje na przygotowane założenia skłoniły OFOP do wystąpienia do Kancelarii Prezydenta z prośbą o pomoc przy przygotowaniu noweliza- cji. W efekcie prac mieszanego zespołu w grud- niu 2014 roku projekt nowelizacji został skiero- wany przez Prezydenta RP do Sejmu. Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej O rganizacje pozarządowe brały aktyw- ny udział w  przygotowywaniu jednego z  najważniejszych dokumentów okre- ślających działania rządu na rzecz rozwoju ekonomii społecznej (w  tym organizacji po- zarządowych) w  latach 2014-2020. Prace nad dokumentem zostały zapoczątkowane w  marcu 2009 roku. KPRES został przyjęty uchwałą nr 164 Rady Ministrów 12 sierpnia 2014 r. Kampania na rzecz ochrony Doliny Rospudy 29 lipca 2007 roku na specjalnie zorganizowanej konferencji w Warszawie przedstawiciele ośmiu organizacji zaapelowali do polskich władz, w szczególności do rządu, o wstrzymanie wszel- kich prac na obszarze znajdującym się w  sieci Natura 2000. Dzień później na zakupionej zie- mi, która położona jest na trasie przebiegu pla- nowanej przez drogowców obwodnicy, powstaje obóz mający zatrzymać budowę. Protesty w obro- nie terenów przyrodniczo cennych odbywają się w  całym kraju. Zaczynają się długotrwałe uzgodnienia (okrągłe stoły) i próby sił. W 2009 roku nowa trasa obwodnicy Augustowa zosta- je zaakceptowana, a 7 listopada roku 2014 ma miejsce jej otwarcie.
24 T o, w  jakim kierunku pójdzie tworzenie unormowań prawnych, w  jaki sposób poli- tyki publiczne wezmą pod uwagę oddolną aktywność obywateli i na jakie zaplecze społeczne (finansowe i  pracy wolontariackiej) mogą liczyć organizacje, zależy w  dużym stopniu od wizerun- ku działalności społecznej w opinii publicznej. To potoczne rozumienie pojęć „organizacja pozarzą- dowa”, „wolontariusz” czy „cel społeczny” pośred- nio i bezpośrednio wpływa na możliwość działania. Każda organizacja stara się dbać o swój wizerunek, problem jest jednak taki, że w działalności społecz- nej wizerunek pojedynczych organizacji wpływa na postrzeganie wszystkich. Zabieganie o to, aby nie konkretna organizacja zdobywała zasoby kosztem innych, ale aby opinia zrozumiała potrzebę i wagę działań społecznych, to zadanie dla federacji. Reprezentatywność jako forma rzecznictwa C zym się różni (a  przynajmniej powinien się różnić) głos pana lub pani X jako oby- watela czy obywatelki od głosu tej samej osoby jako umocowanego prawnie przedstawicie- la stowarzyszenia? W pierwszym wypadku mamy do czynienia z mówieniem we własnym imieniu, w drugim – jako reprezentant grupy osób. Repre- zentacja powinna mieć odpowiednią legitymizację (czyli sposób, w  jaki zostaliśmy upoważnieni do mówienia w  imieniu innych) i  określoną repre- zentatywność (czyli określenie, w  imieniu kogo możemy mówić). Demokratycznie wybrane wła- dze stowarzyszenia (legitymizacja) mogą mówić w imieniu członków stowarzyszenia (reprezenta- tywność), zaś demokratycznie wybrane władze sa- morządu mogą decydować w  imieniu wszystkich mieszkańców. I tu mamy rozróżnienie na organi- zację (federację) reprezentujacą swoich członków i  organizację reprezentatywną, która wypowiada się w szerszym interesie (radni i parlamentarzyści mówią także w imieniu tych, którzy nie głosowa- li, zaś reprezentatywne związki zawodowe – także w  imieniu pracowników niezrzeszonych). Temat ten jest bardzo istotny, i tak Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny (EKES) określił warunki, jakie powinna spełniać organizacja, by mogła być uznana za reprezentatywną na poziomie Unii Eu- ropejskiej: - mieć trwałą strukturę na płaszczyźnie euro- pejskiej; - mieć bezpośredni dostęp do specjalistycznej wiedzy swoich członków; - reprezentować interesy ogólne, zgodne z in- teresami społeczeństwa europejskiego; - składać się z  organizacji, które w  poszcze- gólnych państwach członkowskich są repre- zentatywne dla konkretnych grup interesów, których bronią; - zrzeszać organizacje ze znakomitej większo- ści państw członkowskich; - wprowadzić obowiązek odpowiedzialności (accountability) przed członkami organizacji; - być upoważniona do reprezentowania i pro- wadzenia działalności na płaszczyźnie euro- pejskiej; - być niezależna i  nie podlegać zaleceniom będącym przejawem interesów zewnętrz- nych; Karta Zasad Działania Organizacji Poza- rządowych J ednym z  elementów budowania wi- zerunku organizacji pozarządowych było, właściwie od samego początku transformacji, myślenie w kierunku budo- wania standardów etycznych i samokontro- li. W 1996 roku, podczas I Ogólnopolskiego Forum Inicjatyw Pozarządowych, przyjęto Kartę Zasad. Dokument ten stał się pod- stawą działania Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych (każdy czło- nek składa deklarację jej przestrzegania) i został (po konsultacjach w ramach pro- jektu realizowanego wspólnie z  Fundacją Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego i  Stowarzyszeniem Lokalnych Grup Oby- watelskich) uaktualniony i rozszerzony. Reprezentatywność partnerów społeczno-ekono- micznych W nioski organizacji związkowych i  or- ganizacji pracodawców o  stwierdze- nie ich reprezentatywności rozpatruje sąd okręgowy w Warszawie, który wydaje w tej sprawie orzeczenie w ciągu 30 dni od dnia zło- żenia wniosku, w trybie przepisów Kodeksu po- stępowania cywilnego o  postępowaniu niepro- cesowym. Z  wnioskami organizacje związkowe i organizacje pracodawców występują co cztery lata. Okres czterech lat liczy się od dnia uprawo- mocnienia się uprzednio wydanego orzeczenia.
25 - charakteryzować się przejrzysto- ścią, w  szczegól- ności w dziedzinie finansów i  we- wnętrznych proce- sów decyzyjnych. R eprezentatyw- ność może więc być zadekreto- wana przez administra- cję w  sposób ustawowy (tak jak ma to miejsce przy ustalaniu repre- zentatywności związków zawodowych i organizacji pracodawców), może też czasem wynikać z  legi- tymizacji, kiedy sami zainteresowani uznają taką formę reprezentacji za akceptowalną – w latach 1980-1981 praktycz- nie nikt nie poddawał w  wątpliwość repre- zentatywności działań Solidarności w  imieniu społeczeństwa. R z e c z n i c t w o w formie repre- zentatywności niesie ze sobą nie tyl- ko nowe możliwości, ale i  dodatkową odpowie- dzialność. Współdecydowanie, jako wyższa forma partycypacji niż kon- sultowanie, nakłada na partnerów specyficz- ną odpowiedzialność. W konsultacjach każdy może powiedzieć, co uważa, ostateczna de- cyzja i  tak od tego nie zależy, w  negocjacjach natomiast efekt uzgod- nień obciąża także stro- nę, która negocjowa- ła. Udział organizacji, a  także ich reprezen- tacji w  postaci federacji, w  różnego rodzaju cia- łach dialogu społecznego (rady pożytku, komitety monitorujące) coraz częściej przybiera formy nie konsultacji, a uzgadniania stanowisk. To zobowią- zanie, którego ciężar spoczywać będzie nie na sektorowych eksper- tach, ale właśnie repre- zentantach, dotyczyć będzie również działal- ności federacji. Ruch Obywateli Kultury R uch powstał jako odpowiedź na ini- cjatywę obywatelską podjętą podczas Kongresu Kultury Polskiej w Krakowie w 2009 roku, w oparciu m.in. o zbiórkę podpisów pod petycją „1% na kulturę”, i kontynuacja tej inicjatywy. Poparty przez większość środowisk związanych z  szeroko rozumianą kulturą ruch doprowadził do podpisania przez premiera i re- prezentantów środowiska (rząd uznał ich za re- prezentatywnych) w maju 2011 roku „Paktu dla kultury”. Komitety Monitorujące W  ramach wyborów do Komitetów Mo- nitorujących programy operacyjne obecnej perspektywy finansowej Fun- duszy Europejskich polskie prawo przewiduje jedno miejsce dla przedstawiciela ponadbranżo- wej federacji organizacji pozarządowych.
26 Zarządzanie strukturami sieciowymi S ieć współpracy organizacji pozarządowych musi posiadać strukturę organizacyjną i sys- tem zarządzania. Dopasowanie struktury zależy w dużej mierze od misji i celów organiza- cji oraz od jej wizji – podzielanej przez członków. Struktura powinna być opisana w  umowie part- nerskiej lub w statucie federacji. N a strukturę można patrzeć na wiele róż- nych sposobów, jednak trzy z nich wydają się podstawowe. Na ile struktura ta jest sformalizowana, jak zaplanowane są organy wła- dzy oraz jaka jest rola członków. 1. O charakterze sieci świadczy to, na ile jest ona sformalizowana. Przyjmuje się istnie- nie kontinuum pomiędzy strukturą luźną a hierarchiczną. Dopuszczalna jest bowiem cała różnorodność form współpracy – od zu- pełnie nieformalnej, amorficznej struktury po scentralizowany związek mający realną władzę nad swoimi członkami. Nie można ocenić, która z tych form jest lepsza. Każda z nich lepiej się sprawdza w innych warun- kach, nadaje się do wykorzystywania w in- nych celach, dopasowana jest do potrzeb konkretnej grupy organizacji. luźna struktura koordynacja struktura hierarchiczna sprawdza się w  sytuacji, gdy zadaniem partnerstwa jest przede wszystkim wymiana in- formacji, wzajemne poznanie się, wspólne szukanie możli- wości; organizacje nie mają sprecyzowanych oczekiwań względem sieci, a sieć nie ma konkretnych produktów do za- oferowania. sprawdza się w  sytuacji, gdy współpraca wymaga koordy- nowania pewnych wspólnych działań, np. gdy wspólnie ko- rzysta się z  zasobów, wspólne realizuje projekty; sieć w  tym wypadku pozwala na realizowanie zadań, przy zachowaniu pełnej niezale- zności. sprawdza się, kiedy przed siecią postawione są konkretne zada- nia, gdy działalność wymaga zajmowania jednoznacznych stanowisk, budowania zespołu złożonego z ekspertów; organizacje rozumieją koniecz- ność realizowania wspólnych celów, do czego potrzebują sku- tecznej reprezentacji. C zęsto można zauważyć niechęć do insty- tucji hierarchicznych, różnego rodzaju „czap”, wynikającą z przekonania, że nie są one, z  założenia, demokratyczne. Nie jest to prawdą. Oczywiście w wielu organizacjach zdarza się powstawanie oligrachicznych struktur, ale to wynik niedoskonałości mechanizmów wewnętrz- nej demokracji (którą zaprojektowali członkowie), a  nie samej struktury. Dużo ważniejsze jest bo- wiem, czy struktura ta budowana jest „od dołu”, przez same organizacje członkowskie, czy w jakiś sposób narzucana „od góry”. Pamiętać też należy, że w luźnych sieciach można zaobserwować domi- nację różnego rodzaju klik czy grup interesów, któ- rych rola często nie jest oparta na demokratycz- nym mandacie. Dlatego tak ważna, we wszystkich formach struktur federacyjnych, jest oddolna kontrola społeczna i mechanizmy demokratycznej wymiany władzy. 2. Podstawowymi instytucjami sieci powinny być walne zebranie członków, zarząd oraz komisja rewizyjna lub ciała o  podobnych funkcjach.
27 Walne zebranie W  sieci najwyższą władzą jest walne zebra- nie (zgromadzenie) wszystkich człon- ków. To ono jest władne przyjmować statut (konstytucję organizacji), wybierać i  roz- liczać władze. Aby jednak walne pełniło dobrze swoje zadanie, w statucie federacji należy bardzo dokładnie określić zasady reprezentacji. Bo obec- ny na zebraniu przedstawiciel to zazwyczaj osoba upoważniona przez zarząd organizacji członkow- skiej. Od tego, jaką ma pozycję we własnej organi- zacji, jakie ma umocowanie do reprezentowania, zależeć może nie tylko to, czy będzie umiał dobrze wystąpić w imieniu swojej organizacji, ale także, czy decyzje walnego zostaną zaakceptowane przez organizację członkowską. J ednak formy pracy walnego zebrania trzeba dostosować do potrzeb. Dlatego warto roz- ważyć inne rozwiązania, np. podwójną repre- zentację (w walnym zebraniu bioraą udział dwaj przedstawiciele organizacji z jednym głosem) itp. Do tego walne zebranie może mieć różne, do- stosowane do potrzeb organizacji, struktury. Dla przykładu – może być tak, że na walnym zebraniu zbierają się nie czonkowie, ale reprezentaci grupy członków (np. z  danego powiatu). Takie rozwia- zanie stosuje się najczęściej w sytuacji, gdy duża liczba członków utrudnia prowadzenie zebrania lub gdy istnieje potrzeba wyrównywania wagi gło- su poszczególnych terytoriów lub branż. Podobny efekt można uzyskać poprzez pracę na walnym ze- braniu w osobnych izbach (branżowych, terytorial- nych). Głosowania odbywją się w izbach, a o osta- tecznym wyniku decyduje stanowisko izb. Zarząd S ieć do zarządzania deleguje odpowiednie osoby. Może to robić bezpośrednio lub po- średnio. Dla przykładu – w  spółdzielniach osób prawnych (ale także w  amerykańskich or- ganizacjach pozarządowych11 ) walne wybiera ze swojego grona radę nadzorczą, która dopiero no- minuje zarząd i  sprawuje nad nim bezpośredni nadzór. Podstawową różnicą – względem tradycyj- nego zarządu, który jest wybierany spośród osób obecnych na walnym zebraniu – jest to, że mogą w nim zasiadać dowolne osoby, choćby zatrudnie- ni w trybie konkursu menedżerowie. Uprawnienia zarządu definiuje statut. Jego głównym zadaniem jest bezpośrednie lub pośrednie (zarządy, które opierają się na pracy wolontariackiej, często za- 11 M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacja- mi sektora pozarządowego, Warszawa 1997, s. 31. trudniają do bieżących prac np. dyrektora biura) zapewnienie realizacji misji organizacji i  nadzór nad wykonywaniem bieżących zadań. Układ rada i zarząd jest o tyle lepszy, że rada wyznacza cele i nadzoruje realizację misji, zaś zarząd odpowiada za dobre wykonanie zadań. Komisja rewizyjna K ontrolę nad pracą zarządu sprawuje komi- sja rewizyjna, choć funkcję tę może pełnić również wspomniana rada, z tym że komi- sja rewizyjna nie ma funkcji nadzorczych (jedynie kontrolne). Często traktuje się komisję jako ciało, które spotyka się od czasu do czasu (czasem raz w roku), aby przejrzeć księgi i bilans organizacji pod względem formalnym. To może być jedyne za- danie dla komisji rewizyjnej, o ile w federacji są inne ciała zajmujące się nadzorem nad realizowa- niem misji. W niektórych wypadkach, szczególnie tam, gdzie ważne jest, aby członkowie przestrze- gali wspólnie określonych zasad, mogą pojawić się dodatkowo sądy koleżeńskie, komisje etyki, komi- sje standaryzacyjne itp. Grupy i zespoły robocze W ażnym elementem pracy federacji mogą być powołane ciała robocze (grupy lub zespoły). Zazwyczaj grupy są formalne, często powołane uchwałą spośród członków i zaj- mują się szerszymi kwestiami, podczas gdy zespoły, często złożone z pracowników, pracują zazwyczaj nad rozwiązaniem konkretnego problemu. Nieza- leżnie od nomenklatury grupy i zespoły mogą peł- nić ważną funkcję w procesie podejmowania przez federację decyzji. 3. Kolejnym ważnym elementem struktural- nym są członkowie i ich rola w działaniach sieci. To, że w  zrzeszeniach członkowie są elementem najważniejszym, nie podlega dyskusji. Jednak ich rola może być bardzo różna. Dobre dookreślenie, jakie rzeczywiste funkcje pełni sieć względem swoich człon- ków, jest podstawą sprawnego zarządzania. P amiętać należy, że w wypadku sieci, któ- rych członkami są osoby prawne repre- zentowane przez osoby fizyczne, trzeba brać pod uwagę nie tylko potrzeby i  interesy organizacji, ale także tych, którzy podejmują w  nich decyzje – członków zarządu, delagatów na walne zebrania, a często także członków tych organizacji.
28 Jesteśmy tu dla wspólnych korzyści O czywiście podstawowym powodem, dla którego organizacje mogą chcieć się fede- ralizować, są korzyści, jakie wynikają dla organizacji lub jej członków z faktu bycia w sieci. Jednak pojęcie korzyści jest tu bardzo szerokie. Mogą to być bezpośrednie korzyści dla członków (np. dywidenda w  spółdzielni osób prawnych), dla pracowników z organizacji członkowskich (np. darmowe szkolenie) czy dla członków organizacji członkowskich (np. spółdzielnia osób prawnych „Pod tężniami” nie wypłaca dywident, ale zapew- nia miejsca w klinice uzdrowiskowej bliskim swo- ich członków). Takie bezpośrednie korzyści, jak dodatkowy przychód, darmowe czy tańsze towary i  usługi, wspólne opłacanie kosztów dystrybucji czy reklamy to wymierne wsparcie dla organizacji, które ułatwia działanie. Korzyści nie muszą być jednak ani tak wymierne, ani tak bezpośrednie. Ułatwienie kontaktu z innymi, ważnymi z punktu widzenia naszej działalności, członkami sieci lub jej partnerami, wymiana często będących dla nas na wagę złota informacji, czy wreszcie dostęp do wspólnych zasobów mogą oznaczać naprawdę zna- czące korzyści. Liczyć się też może sam udział w za- cnej kompanii. Często uczestnictwo w sieciach jest wręcz nobilitacją, czasem potwierdzoną odpowied- nim certyfikatem. Dodajmy do tego wspólną walkę o warunki dla naszej działalności. Dobre prawo dla organizacji pozarządowych, zapisy w dokumentach strategicznych zapewniających, że współpraca z or- ganizacjami pozarządowymi będzie elementem działań administracji. To wszystko składa się na potencjał korzyści tkwiący w federacji. Jesteśmy tu dla wspólnych działań J ednak często to nie korzyści naszych członków będą spoiwem działań sieci. Tak jak stowa- rzyszenia są zrzeszeniami osób nastawionych nie na własny interes, ale na realizację wartości lub wprost działalność dla dobra wspólnego, tak i  sieci mogą być sposobem na taką działalność. Jeżeli organizacje walczą o zwiększenie znaczenia udziału obywateli w konsultacjach społecznych, to nie działają we własnym interesie. Jeśli starają się doprowadzić do zmiany ustawy o referendum, nie działają w swoim interesie. Wiele organizacji chęt- nie włącza się (najczęściej w sposób nieformalny) w różne działania, które mają inny cel niż lepsze funkcjonowanie ich samych, a często nie ma wręcz nic wspólnego z interesem ich bezpośrednich be- neficjentów. Występują w  obronie osób czy orga- nizacji w innych krajach, uczestniczą w zbiórkach organizowanych przez inne organizacje. Jesteśmy tu, bo razem stanowimy siłę W   obu powyższych przypadkach współ- praca z  innymi zwiększa szanse powo- dzenia zaplanowanych działań. Ku- mulowanie zasobów, potencjałów, oszczędności to podstawa. Co więcej. w  niektórych kwestiach to właśnie liczba członków, organizacji może się okazać tym argumentem, który przekona innych o  znaczeniu naszej inicjatywy. To właśnie ilość będzie decydowała o tym, na ile będziemy uzna- wani za reprezentantywną organizację w  danym obszarze. Oczywiście nie chodzi o ilość za wszelką cenę. Silna, skonsolidowana mniejszość często ma przewagę nad amorficzną, skłóconą wewnętrzenie wiekszością. Federacja to próba znalezienia wspól- nego mianownika dla członków, po to, by działać na ich rzecz lub w ich imieniu. Zarządzanie strukturą sieciową to wyzwanie H udson wręcz podkreśla wyjątkowość tej formy, w której zaangażowanie repre- zentantów członków w  sieci „różni się (...) znacznie od postawy wolontariuszy. Muszą być lojalni przede wszystkim wobec organizacji macierzystej, a nie wobec tej, do której rady [tu zarządu – przyp. PF] należą. To z  kolei bardzo komplikuje życie dyrektora naczelnego. Musi być nie tylko dobrym menedżerem, ale również zręcz- nym politykiem, trafnie oceniającym propozycje i kwestie mające szanse na poparcie większości or- ganizacji członkowskich”12 . Oczywiście federacja ma wszelkie słabe (ale i mocne) strony organizacji demokratycznych. Dodatkowo musi się mierzyć z faktem, że w imieniu członka mówi jego repre- zentant. Co zawsze może oznaczać, że reprezen- tant nie oddaje dokładnie zamysłów osób zarzą- dzających organizacją członkowską, a one z kolei mogą potencjalnie nie dość dobrze reprezentować stanowisko swoich członków. Zamiast jednego in- teresariusza z  głosem decydującym mamy więc cały system, który może chcieć wpływać na decyzje federacji (mamy do czynienia z takim przykładem, gdy stanowisko organizacji masowego członkostwa i  oddziałów tej organizacji posiadających osobo- wość prawną w kwestii nowelizacji ustawy o sto- warzyszeniach nie jest jednakowe). O d tego, jaką strukturę ma organizacja sieciowa, jakie ma wewnętrzne organy, w jaki sposób są określone relacje między nimi oraz jakie oczekiwania mają wobec niej człon- kowie – zależą możliwości zarządzania. Oczywi- ście można sobie wyobrazić silną, scentralizowaną 12 M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacja- mi sektora pozarządowego, Warszawa 1997 s. 209.
29 strukturę federacyjną (analogiczną do struktury wojskowej), gdzie decyzje centrum są wykonywa- nie przez organizacje zrzeszone. Jednak to raczej wyjątek niż reguła. Najczęściej mamy do czynie- nia ze strukturą, w której członkowie – pośrednio lub bezpośrednio – mają głos decydujący. To oni w  ostatecznym rachunku podejmują decyzję – w krańcowym przypadku „głosując” wystąpieniem z organizacji lub niepłaceniem składek. Powoduje to, że kierowanie federacją można porównać do sterowania wielkim i ciężkim żaglowcem, podczas gdy pojedyncze organizacje to mniejsze i bardziej zwrotne łodzie żaglowe. W  przypadku żaglowca szybkie manewry spowodować mogą więcej szko- dy niż pożytku. Raz ustawiony kurs na długi czas, siłą bezwładności, wyznacza kierunek. A jego sta- bilność opiera się za zaufaniu i aktywności organi- zacji członkowskich. Dlatego tak ważne jest, aby zapewnić udział członków – mimo wszelkich prze- ciwności – w podejmowaniu decyzji federacji. To kwestia wypracowanych mechanizmów, umiejęt- ności pracowania ze swoimi organizacjami człon- kowskimi. To niełatwa sztuka, ale bez niej nie da- łoby się zarządzać dobrą organizacją, a co dopiero federacją organizacji.
30 Usługi i samokontrola F ederacje obok funkcji rzeczniczej odgrywa- ją często rolę samopomocowe. Organizacje zrzeszają się w celu dostarczania sobie wza- jemnie usług. Taka potrzeba wynikać może faktu, że usługi takie są: • niedostępne na otwartym rynku, • niedostosowane do specyficznych potrzeb organizacji członkowskich, • zbyt drogie. Usługi, te mogą być świadczone odpłatne (na warunkach rynkowych i  niekoniecznie wyłącznie członkom) lub też dostarczane członkom na pre- ferencyjnych (co może oznaczać również bezpłat- ność) warunkach. Mogą być też usługami wzajem- nymi, tzn. federacja może umożliwiać wymianę usług pomiędzy swoimi członkami. Specyficzną usługą ze strony federacji jest samokontrola. Sieci a usługi W   Stanach Zjednoczonych federacje or- ganizacji (poza celami rzeczniczymi) powstawały głównie dla „zapewnienie organizacjom członkowskim dostępu do szerokiej gamy produktów i  usług po znacząco nizszych cenach. Niektóre z  takich produktów (...) [to]: połączenia telefoniczne zamiejscowe i międzyna- rodowe, ogrzewanie, zniżki na przejazdy, przelo- ty i  hotele, usługi drukarskie, artykuły biurowe, sprzęt komputerowy i  inne maszyny biurowe, usługi księgowe, obsługa prawna, komputerowe łamanie tekstu, usługi pocztowe, opłaty za ener- gię, ochrona obiektów i sprzątanie biur, ubezpie- czenia zdrowotne, ubezpieczenia od odpowiedzial- ności”13 . W  polskich warunkach jest to trudne z uwagi na (1) stosunkowo małą ilość organizacji, a tym bardziej organizacji sfederowanych oraz (2) stosunkowo niewielkie zasoby, jakimi dysponują organizacje14 . W arto pamiętać, że wiele usług, które mogłyby być świadczone przez federa- cje ich członkom, zderza się w polskich warunkach z konkurencją wielu różnego rodzaju bezpłatnych usług dla organizacji pozarządowych świadczonych w ramach projektów finansowanych z pieniędzy publicznych. Z tego też względu wiele typów szkoleń, publikacji, doradztwa niełatwo sfi- nansować z opłat. Wydaje się jednak, że federacje powinny konkurować na tym rynku z bezpłatnymi usługami przede wszystkim jakością, dostosowa- niem do potrzeb swoich członków i zapełnianiem nisz rynkowych, gdzie finansowanie z publicznych pieniędzy może być utrudnione. Marka federacji powinna być kierunkowskazem w  szumie infor- macyjnym wielości, nie zawsze najwyższej jakości, usług. 13 Anna Wojakowska (red.), Budowanie federacji organizacji po- zarządowych. Teoria i praktyka, Warszawa 2000, s. 39. 14 Najczęściej są to pieniądze publiczne, których wydawanie obwarowane jest różnymi zastrzeżeniami, co uniemożliwia swobodne ich wydatkowanie. Wspólne zarządzanie lokalem F ederacja Organizacji Pozarządowych Centrum Szpitalna to związek organi- zacji działających – w  wynajmowanym przez miasto Warszawa lokalu – m.in. poprzez „prowadzenie i  zarządzanie Centrum Szpital- na, będącym miejscem informacyjno-integracyj- nym dla organizacji pozarządowych oraz innych form aktywności obywatelskiej” [zob. http://szpi- talna.ngo.pl/]. Podobne usługi dla swoich człon- ków pełni Spółdzielnia „Kooperatywa Pozarzą- dowa”, która jest spółdzielnią osób prawnych zrzeszających organizacje pozarządowe. Rabaty podczas Ogólnopolskiego Forum Organizacji Pozarządowych O d lat, dzięki marce i  stosunkowo dużej liczbie chętnych, organizatorzy OFIP-ów zapewniają uczestnikom odbywającego się co trzy lata wielkiego święta organizacji po- zarządowych zniżki na noclegi, a na IV OFIP-ie również 50-proc. rabaty na przejazdy PKP. www.ofip.eu
31 Badanie potrzeb organizacji J ednym z podstawowych wyzwań federacji jest dobre poznanie swoich członków i zdiagnozo- wanie ich potrzeb15 . Jest to szczególnie trud- ne, ponieważ diagnozuje się potrzeby nie poje- dynczych osób, lecz całych organizacji, choć oferta powinna być dostosowana do potrzeb jednostek. Skomplikowane? Tak, ale jeśli uświadomimy so- bie, że rozwój organizacji zależny jest w  dużym stopniu od rozwoju poszczególnych osób zaanga- żowanych w działania tych organizacji, to sprawa wyda się prostsza. Nie zawsze potrzeby rozwojowe jednostki będą tożsame z umiejętnościami, jakie mogą wesprzeć rozwój organizacji, poza tym każdy z  uczestników procesu rozwoju organizacji widzi go z innej perspektywy, a to oznacza, że dopiero uwspólniona wizja daje rzeczywisty obraz. Pozna- nie potrzeb organizacji musi być oparte na jej pla- nowaniu strategicznym. Dopiero na tej podstawie można zacząć badać potrzeby osób, które mają spełniać zapotrzebowanie ich organizacji. Jednak niezależnie od tego, w jaki sposób zostaną zbadane potrzeby (a mogą być one bardzo różne – od chęci spędzania czasu w dobrym towarzystwie po oczekiwanie konkretnego wsparcia lub tylko chęć zabezpieczenia się „na wszelki wypadek”), to od tego, czy udało się znaleźć sposób ich zaspokajania, zależeć będzie to, czy członkowie federacji w niej pozostaną i czy będzie się ona liczebnie rozwijać. Przepływ informacji J ednym z  podstawowych zasobów, o  które ła- twiej w partnerstwie, jest informacja. W dzi- siejszych czasach nikogo nie trzeba przekony- wać, że informacja to potęga. Organizacja, która wie, gdzie i jakie składać wnioski, ma informacje 15 Podstawy badania potrzeb u  organizacji członkowskich można znaleźć np. w: Anna Wojakowska (red.), Budowanie federacji organizacji pozarządowych. Teoria i praktyka, War- szawa 2000, s. 27 i  nast., czy w: Organizacje członkowskie biznesu. Poradnik ABC zarządzania oraz Organizacje człon- kowskie biznesu. ABC zarządzania. Matriały pomocnicze, Warszawa 1997. o pojawiających się zmianach (np. w prawie), ma dostęp do osoby, która potrafi wyjaśnić zawiłości księgowe, wie jak dotrzeć do mediów, jest w lep- szej sytuacji. Nie znaczy to, że i ta, która działa sama, nie może takich informacji zdobyć. Może, ale pociąga to zawsze za sobą spory wysiłek orga- nizacyjny, a  czasem wręcz wysokie koszty. Oczy- wiście najbardziej bolesne są koszty wynikające z  nieświadomości, z  niewiedzy. Zapłacenie kary za brak poinformowania Urzędu Skarbowego o  zlikwidowaniu konta (bo nie miałem świado- mości…), konieczność zwrotu części dotacji, bo koszty były niekwalifikowalne (a  mnie się wyda- wało…) to bolesne nauczki, których można byłoby uniknąć, gdyby błędy innych były dla nas przestro- gą. Oczywiście podstawowym problemem nie jest brak informacji, ale umiejętność selekcjonowania tych najważniejszych. Co zrobić, aby otrzymywać tylko te, których rzeczywiście się potrzebuje? Me- dia będą dostarczać informacji, które napędzają im czytelnictwo, ci, którzy dostarczają informacji za pieniądze sponsorów, będą uzależnieni od tego, na co pieniądze otrzymali. Jednak od naszej fede- racji, w której my (jako członek) mamy głos współ- decydujący, możemy wymagać, aby dostarczała nam tych informacji, na które czekamy. Przestrzeganie zasad, standaryzacja, certyfikacja K olejnym problemem, który łączył się z  porcesem federalizacji sektora poza- rządowego w Polsce od samego początku jego powstawania w 1989 r., jest kwestia samore- gulacji16 . Powody podejmowania tej kwestii bywały różne. Zakusy administracji, by zwiększyć kontro- lę nad inicjatywami obywatelskimi, nieprzychylne nastawienie opinii publicznej do instytucji funda- 16 Piotr Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, Warszwa 2001, s. 175 i nast. Szkoła Trenerska STOP W  1999 roku grupa trenerów i trenerek z kilku uznanych organizacji pozarzą- dowych zajmujących się szkoleniami stworzyła wystandaryzowany program Szkoły Trenerskiej. Pieczę nad szkołami STOP spra- wuje Rada Superwizorów. Udział w Szkole jest płatny, a mimo to odbyło się już szesnaście edycji szkoleniowych. Www.stowarzyszeniestop.pl Składki w federacji W   różnych federacjach różnie podcho- dzi się do kwestii składek, np. dwie regionalne federacje zastosowały dwa kraćcowo różne podejścia. Federacja Mazowia restrykcyjnie wykreśla organizacje niepłacące składek (których wysokość ustalana jest w  za- leżności od przychodu organizacji). Z kolei Dol- nośląska Federacja Organizacji Pozarządowych przyjęła stawkę zero złotych, by nie ograniczać organizacjom dostępu.
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych

Recommended

Jak oczarować się nawzajem cz II
Jak oczarować się nawzajem cz IIJak oczarować się nawzajem cz II
Jak oczarować się nawzajem cz IIAkademia Liderów Innowacji i Przedsiebiorczosci
 
Specyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotu
Specyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotuSpecyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotu
Specyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotuJakub Jakubowski
 
Jak oczarować się nawzajem cz I
Jak oczarować się nawzajem cz IJak oczarować się nawzajem cz I
Jak oczarować się nawzajem cz IAkademia Liderów Innowacji i Przedsiebiorczosci
 
Centrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJA
Centrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJACentrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJA
Centrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJACentrum OPUS
 
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...Centrum OPUS
 
Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...
Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...
Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...ngopl
 
Partycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziom
Partycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziomPartycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziom
Partycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziomFundacja Soclab - Laboratorium Badań i Działań Społecznych
 
Jak pelnic mandat_radnego
Jak pelnic mandat_radnegoJak pelnic mandat_radnego
Jak pelnic mandat_radnegoWaldemar Duczmal
 

Recommended

Jak oczarować się nawzajem cz II
Jak oczarować się nawzajem cz IIJak oczarować się nawzajem cz II
Jak oczarować się nawzajem cz IIAkademia Liderów Innowacji i Przedsiebiorczosci
 
Specyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotu
Specyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotuSpecyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotu
Specyfika społeczności internetowych jako podmiotu i przedmiotuJakub Jakubowski
 
Jak oczarować się nawzajem cz I
Jak oczarować się nawzajem cz IJak oczarować się nawzajem cz I
Jak oczarować się nawzajem cz IAkademia Liderów Innowacji i Przedsiebiorczosci
 
Centrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJA
Centrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJACentrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJA
Centrum OPUS ANIMATOR – CZŁOWIEK – INSTYTUCJACentrum OPUS
 
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarz...Centrum OPUS
 
Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...
Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...
Opracowanie Stowarzyszenie Klon/Jawor i portal ngo.pl: Forma ma znaczenie. St...ngopl
 
Partycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziom
Partycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziomPartycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziom
Partycypacja obywatelska-decyzje-bliższe-ludziomFundacja Soclab - Laboratorium Badań i Działań Społecznych
 
Jak pelnic mandat_radnego
Jak pelnic mandat_radnegoJak pelnic mandat_radnego
Jak pelnic mandat_radnegoWaldemar Duczmal
 
Model wspolpracy
Model wspolpracyModel wspolpracy
Model wspolpracyBarka Foundation
 
Blogerzy w Polsce 2013
Blogerzy w Polsce 2013 Blogerzy w Polsce 2013
Blogerzy w Polsce 2013 Anna Miotk
 
Polityka Transportowa, Olaf Swolkień
Polityka Transportowa, Olaf SwolkieńPolityka Transportowa, Olaf Swolkień
Polityka Transportowa, Olaf Swolkieńkrakoff
 
Gazeta Uliczna 3/2005
Gazeta Uliczna 3/2005Gazeta Uliczna 3/2005
Gazeta Uliczna 3/2005Barka Foundation
 
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla cesOtoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla cesBarka Foundation
 
Zdrowe zęby demokracji
Zdrowe zęby demokracjiZdrowe zęby demokracji
Zdrowe zęby demokracjiKarol Mojkowski
 
Barka vademecum spoldzielni
Barka vademecum spoldzielniBarka vademecum spoldzielni
Barka vademecum spoldzielniBarka Foundation
 
Zarządzanie działaniami fundraisingowymi
Zarządzanie działaniami fundraisingowymiZarządzanie działaniami fundraisingowymi
Zarządzanie działaniami fundraisingowymiMirzam86
 
Budzet partycypacyjny
Budzet partycypacyjnyBudzet partycypacyjny
Budzet partycypacyjnyŁukasz Łukaszewski
 
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2Obserwatorium Dolnośląskiego Rynku Pracy i Edukacji
 
Barka ekonomia spoleczna biuletyn
Barka ekonomia spoleczna biuletynBarka ekonomia spoleczna biuletyn
Barka ekonomia spoleczna biuletynBarka Foundation
 
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...akademiasiatkowki
 
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...Fundacja "Merkury"
 
Gazeta Osiedlowa
Gazeta OsiedlowaGazeta Osiedlowa
Gazeta OsiedlowaCentrum OPUS
 
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizacjęJak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizacjęStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Abc organizacji pozarządowej
Abc organizacji pozarządowejAbc organizacji pozarządowej
Abc organizacji pozarządowejStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsceProgram edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsceBarka Foundation
 
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnychKsiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnychBarka Foundation
 
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnegoREwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnegostalowy22
 
Publikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
Publikacja Na 10 Lecie Centrum OpusPublikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
Publikacja Na 10 Lecie Centrum OpusCentrum OPUS
 
Biblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga Napiontek
Biblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga NapiontekBiblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga Napiontek
Biblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga NapiontekFundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego
 
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarkiRewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarkiBarka Foundation
 

More Related Content

What's hot

Blogerzy w Polsce 2013
Blogerzy w Polsce 2013 Blogerzy w Polsce 2013
Blogerzy w Polsce 2013 Anna Miotk
 
Polityka Transportowa, Olaf Swolkień
Polityka Transportowa, Olaf SwolkieńPolityka Transportowa, Olaf Swolkień
Polityka Transportowa, Olaf Swolkieńkrakoff
 
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla cesOtoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla cesBarka Foundation
 
Barka vademecum spoldzielni
Barka vademecum spoldzielniBarka vademecum spoldzielni
Barka vademecum spoldzielniBarka Foundation
 
Zarządzanie działaniami fundraisingowymi
Zarządzanie działaniami fundraisingowymiZarządzanie działaniami fundraisingowymi
Zarządzanie działaniami fundraisingowymiMirzam86
 
Barka ekonomia spoleczna biuletyn
Barka ekonomia spoleczna biuletynBarka ekonomia spoleczna biuletyn
Barka ekonomia spoleczna biuletynBarka Foundation
 
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...akademiasiatkowki
 
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...Fundacja "Merkury"
 
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsceProgram edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsceBarka Foundation
 
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnychKsiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnychBarka Foundation
 
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnegoREwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnegostalowy22
 
Publikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
Publikacja Na 10 Lecie Centrum OpusPublikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
Publikacja Na 10 Lecie Centrum OpusCentrum OPUS
 

What's hot (20)

Model wspolpracy
Model wspolpracyModel wspolpracy
Model wspolpracy
 
Blogerzy w Polsce 2013
Blogerzy w Polsce 2013 Blogerzy w Polsce 2013
Blogerzy w Polsce 2013
 
Polityka Transportowa, Olaf Swolkień
Polityka Transportowa, Olaf SwolkieńPolityka Transportowa, Olaf Swolkień
Polityka Transportowa, Olaf Swolkień
 
Gazeta Uliczna 3/2005
Gazeta Uliczna 3/2005Gazeta Uliczna 3/2005
Gazeta Uliczna 3/2005
 
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla cesOtoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
Otoczenie ekonomii społecznej opracowanie dla ces
 
Zdrowe zęby demokracji
Zdrowe zęby demokracjiZdrowe zęby demokracji
Zdrowe zęby demokracji
 
Barka vademecum spoldzielni
Barka vademecum spoldzielniBarka vademecum spoldzielni
Barka vademecum spoldzielni
 
Zarządzanie działaniami fundraisingowymi
Zarządzanie działaniami fundraisingowymiZarządzanie działaniami fundraisingowymi
Zarządzanie działaniami fundraisingowymi
 
Budzet partycypacyjny
Budzet partycypacyjnyBudzet partycypacyjny
Budzet partycypacyjny
 
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 2
 
Barka ekonomia spoleczna biuletyn
Barka ekonomia spoleczna biuletynBarka ekonomia spoleczna biuletyn
Barka ekonomia spoleczna biuletyn
 
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
SPONSORING SPORTOWY JAKO SKUTECZNY INSTRUMENT KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU WIZER...
 
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
Strategia rozwoju Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych na lata 2...
 
Gazeta Osiedlowa
Gazeta OsiedlowaGazeta Osiedlowa
Gazeta Osiedlowa
 
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizacjęJak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
 
Abc organizacji pozarządowej
Abc organizacji pozarządowejAbc organizacji pozarządowej
Abc organizacji pozarządowej
 
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsceProgram edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
Program edukacyjny dla animatorów przedsiębiorczości społecznej w polsce
 
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnychKsiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
Ksiazka wtps 2010 pelne opracowanie materialow konferencyjnych
 
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnegoREwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
REwitalizacja Społeczna - od aktywizacji do rozwoju lokalnego
 
Publikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
Publikacja Na 10 Lecie Centrum OpusPublikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
Publikacja Na 10 Lecie Centrum Opus
 

Similar to Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych

Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarkiRewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarkiBarka Foundation
 
Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...
Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...
Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...Radek Oryszczyszyn
 
Konferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalne
Konferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalneKonferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalne
Konferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalneBarka Foundation
 
Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?
Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?
Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?ngopl
 
Opolskie Centrum Wspierania Inicjatyw Pozarządowych
Opolskie Centrum Wspierania Inicjatyw PozarządowychOpolskie Centrum Wspierania Inicjatyw Pozarządowych
Opolskie Centrum Wspierania Inicjatyw PozarządowychKa Es
 
Zestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznik
Zestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznikZestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznik
Zestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznikFundacja "Merkury"
 
Zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce
Zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w PolsceZasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce
Zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w PolsceFundacja "Merkury"
 
Prof.Piotr Nowak
Prof.Piotr Nowak Prof.Piotr Nowak
Prof.Piotr Nowak FundacjaLis
 
Relacje między administracją a NGOs
Relacje między administracją a NGOsRelacje między administracją a NGOs
Relacje między administracją a NGOsbartpiel
 
Kompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira Czarneckiego
Kompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira CzarneckiegoKompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira Czarneckiego
Kompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira CzarneckiegoMałopolski Instytut Kultury
 
Raport z monitoringu polityki senioralnej we Wrocławiu
Raport z monitoringu polityki senioralnej we WrocławiuRaport z monitoringu polityki senioralnej we Wrocławiu
Raport z monitoringu polityki senioralnej we WrocławiuStowarzyszenie Bona Fides
 
Fundacja Stocznia
Fundacja StoczniaFundacja Stocznia
Fundacja StoczniaSektor 3.0
 
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...Paulina Pospieszna
 
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...Środkowoeuropejskie Studia Polityczne
 

Similar to Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych (19)

Biblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga Napiontek
Biblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga NapiontekBiblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga Napiontek
Biblioteka – centrum lokalnej sfery publicznej / Olga Napiontek
 
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarkiRewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
Rewizja dotychczas stosowanych pojec i strategii rozwoju społecznej gospodarki
 
Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...
Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...
Prezentacja z konferencji projektu "Decydujmy razem" w Białowieży 29 paździer...
 
Przewodnik po modelu wsparcia
Przewodnik po modelu wsparciaPrzewodnik po modelu wsparcia
Przewodnik po modelu wsparcia
 
Konferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalne
Konferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalneKonferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalne
Konferencjia gospodarka społeczna odpowiedzią na problemy lokalne
 
Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?
Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?
Publikacja SCWO: Jak promować NGO w mediach społecznościowych?
 
Szkoła demokracji
Szkoła demokracjiSzkoła demokracji
Szkoła demokracji
 
Opolskie Centrum Wspierania Inicjatyw Pozarządowych
Opolskie Centrum Wspierania Inicjatyw PozarządowychOpolskie Centrum Wspierania Inicjatyw Pozarządowych
Opolskie Centrum Wspierania Inicjatyw Pozarządowych
 
Zestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznik
Zestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznikZestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznik
Zestaw narzędzi do oceny kompetencji wolontariuszy - podręcznik
 
Abc organizacji pozarządowych
Abc organizacji pozarządowychAbc organizacji pozarządowych
Abc organizacji pozarządowych
 
Zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce
Zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w PolsceZasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce
Zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce
 
Prof.Piotr Nowak
Prof.Piotr Nowak Prof.Piotr Nowak
Prof.Piotr Nowak
 
Relacje między administracją a NGOs
Relacje między administracją a NGOsRelacje między administracją a NGOs
Relacje między administracją a NGOs
 
Kompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira Czarneckiego
Kompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira CzarneckiegoKompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira Czarneckiego
Kompetencje kadr kultury. Komentarz Sławomira Czarneckiego
 
Raport z monitoringu polityki senioralnej we Wrocławiu
Raport z monitoringu polityki senioralnej we WrocławiuRaport z monitoringu polityki senioralnej we Wrocławiu
Raport z monitoringu polityki senioralnej we Wrocławiu
 
Fundacja Stocznia
Fundacja StoczniaFundacja Stocznia
Fundacja Stocznia
 
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
 
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
Pomoc demokratyzacyjna polskich organizacji pozarządowych skierowana do Biało...
 
Raport podsumowujący BO śląskie
Raport podsumowujący BO śląskieRaport podsumowujący BO śląskie
Raport podsumowujący BO śląskie
 

Brakujące Ogniwo poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych

  • 1. Brakujące ogniwo Poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych
  • 2.
  • 3. Poradnik sieciowania dla organizacji pozarządowych Publikacja przygotowana w ramach projektu ,,Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych”
  • 4. Publikacja przygotowana w ramach projektu ,,Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych” współfinansowana z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki realizowanego w ramach Priorytetu V „Dobre rządzenie”, Działanie 5.4 „Rozwój potencjału trzeciego sektora”, Poddziałanie 5.4.2 „Rozwój dialogu obywatelskiego” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Publikacja darmowa Warszawa 2014 Lider projektu: Stowarzyszenie Pracownia Obywatelska Partnerzy: Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych, Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych Zespół redakcyjny: Piotr Frączak, Ryszard Skrzypiec, Kinga Polubicka, Łukasz Broniszewski, Michał Braun Opracowanie redakcyjne: Dorota Matejczyk Opracowanie graficzne: Dariusz Piekut, DD Studio Zdjęcia: * z archiwum OFIP 2014: na okładce Grzegorz Basiński, w tekście Iza Bojarewicz (21), Kaja Drąg (7, 36, 44, 45), Marta Zabłocka (5, 33, 53), * z archiwum KPFOP (39) * z archiwum projektu „Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych” (4, 48, 49, 50, 52)
  • 5. Spis treści I Wstęp 5 II Sieci organizacji pozarządowych – trochę teorii 7 W poszukiwaniu teorii, czyli federacje kośćcem społeczeństwa obywatelskiego 7 Sieciowanie organizacji pozarządowych – rys historyczny 11 Prawne aspekty sieciowania organizacji pozarządowych 16 III Sieciowanie organizacji pozarządowych w praktyce 21 Rzecznictwo i reprezentacja w działaniach sieci organizacji pozarządowych 22 Zarządzanie strukturami sieciowymi 26 Usługi i samokontrola 30 IV Przykłady sieci organizacji pozarządowych w Polsce i za granicą 33 Polska Rada Organizacji Młodzieżowych 34 Kujawsko-Pomorska Federacja Organizacji Pozarządowych 37 Międzynarodowe sieci organizacji pozarządowych 40 V Partnerzy 45 Opis projektu„Brakujące ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych” 46 Stowarzyszenie Pracownia Obywatelska 47 Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych 50 Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych 51 ANEKS Sieci organizacji pozarządowych w województwie małopolskim w perspektywie analiz porównawczych 53
  • 6. 4
  • 7. 5 N iniejsza publikacja powstała jako wsparcie dla uczestników budującej się Federacji NGOs, powstającej w  ramach projektu „Brakujące Ogniwo – federalizacja małopolskich organizacji pozarządowych”. Realizacja tego pro- jektu była możliwa dzięki współpracy organizacji, dla których sieciowanie i współpraca są natural- ną konsekwencją funkcjonowania w trzecim sek- torze. Stowarzyszenie Pracownia Obywatelska oraz Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych to or- ganizacje od lat podejmujące wspólne inicjatywy zmierzające do stworzenia trwałego partnerstwa krakowskich organizacji – Krakowskiego Porozu- mienia Organizacji Obywatelskich. Jednocześnie działamy w porozumieniach ogólnopolskich – BIS jest częścią Sieci Wspierania Organizacji Pozarzą- dowych SPLOT, a Pracownia od początku istnienia należy do Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych. I  to OFOP właśnie, jako trzeci partner „Brakującego Ogniwa”, patronuje po- wstaniu Małopolskiej Federacji NGO. N azwa projektu jest znacząca. Jesteśmy świadomi, że w dotychczasowym działaniu małopolskich organizacji, w tym łańcuchu instytucji i  ludzi dobrej woli, zabrakło jakiegoś ogniwa (być może więcej niż jednego), by stworzyć nową jakość. Ciagle brakuje małopolskiego poro- zumienia organizacji, a współpracę krakowskich organizacji pomiędzy sobą trzeba uznać za nie- wystarczającą, zaś partnerstwo tychże z  Gminą Miejską Kraków (oczywiście poza realizacją zadań pomocy społecznej) za incydentalne. C zy warto w tak ważnym momencie powra- cać do porażek i szukać winnych? Zaczynać od nowa? Rzecz w tym, że pojęcie „nowe otwarcie” chyba się zdewaluowało. Otwieraliśmy już na nowo, odcinając się od przeszłości, współ- Wstęp
  • 8. 6 pracę z samorządem krakowskim. Nowe otwarcia przytrafiały się również wewnątrz trzeciego sekto- ra. Ciągle jednak jesteśmy, w najlepszym wypad- ku, na początku drogi, więc bez ewaluacji i dogłęb- nej analizy tych działań teraz już się nie obejdzie. Będziemy w sektorze musieli sobie odpowiedzieć, czy bliski jest nam etos społecznika, czy są warto- ści, które wspólnie podzielamy, a jeśli tak, to dla- czego wolimy ze sobą konkurować niż kooperować. Będziemy musieli wskazać zaniechania po stro- nie samorządu – często tłumaczone ważniejszymi niż budowanie społeczeństwa obywatelskiego za- daniami stojącymi przed prezydentami, burmi- strzami czy wójtami. Musimy poszukać sposobów na przełamanie status quo, przełamanie ogólnej niemożności i rozpoczęcie działań, które zbudują współpracę na solidnych podstawach, tak po stro- nie władz samorządowych, jak i zintegrowanego, wzmocnionego środowiska organizacji. N iech ta pierwsza publikacja Federacji Ma- łopolskich Organizacji będzie przewodni- kiem przypominając nam, na czym nasza wspólna sprawa polega i jaką drogę mamy do po- konania. S twórzmy silny łańcuch kooperacji, partner- stwa, pamiętając, że ogniwa w tym łańcuchu nie są po to, żeby trzymać NGO-sy w bez- piecznej odległości od dworskich zabudowań i bli- sko miski… To ma być zupełnie inny łańcuch, łań- cuch napędowy skomplikowanej maszyny, jaką jest wspólnota samorządowa. Przemek Dziewitek Prezes Stowarzyszenia Pracownia Obywatelska W poszukiwaniu modelu współdziałania P odręcznik niniejszy ma za zadanie pomóc organizacjom w uświadomieniu sobie potrzeb i wyzwań, jakie stoją przed nimi w procesie integracji środowiska, oraz dać przykłady dobrych praktyk i na- rzędzia do podjęcia działań sieciujących. Działania mające na celu zjednoczenie działań sektora pozarządowego w Polsce mają już długą historię. Wiedza o tym, czego próbowano, co się udało, a co nie (zob. rozdział „Historia…” oraz „Przykłady…”), jest ważnym elementem samoświadomości trzeciego sektora w Polsce. Do tej pory nie udało się wypracować jednego, wspólnego modelu działań organizacji pozarządowych (zob. rozdziały dotyczące zarządzania). Ciągle poszukujemy zatem rozwiązań pasują- cych do potrzeb polskich organizacji (zob. Aneks), łączących warunki zewnętrzne (zob. rozdział „Prawne aspekty…”) z potencjałem lokalnym. W ażnym elementem debaty są kwestie terminologiczne. Pojęcia takie jak sieci, platformy, sta- łe konferencje, partnerstwa, struktury parasolowe, federacje są często stosowane zamiennie. W niniejszej publikacji również nie będziemy semantycznie rozróżniać tych form. Jedynie po- jęcia odwołujące się do obowiązującego porządku prawnego (jak np, związek stowarzyszeń czy spółdziel- nia osób prawnych) będziemy traktować zgodnie z ich ustawowym znaczeniem. P racując na co dzień w Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych, widzimy, jak bardzo potrzebna jest współpraca organizacji pozarządowych na każdym poziomie – od lokalnego przez krajowy aż po międzynarodowy. Mamy nadzieję, że ta publikacja zainspiruje nie tylko małopolskie organizacje do działań i będzie pomocą w trudnym procesie sieciowania. Piotr Frączak – prezes zarządu OFOP Michał Braun – członek zarządu OFOP i superwizor procesu sieciowania w projekcie
  • 10. 8 W poszukiwaniu teorii, czyli federacje kośćcem społeczeństwa obywatelskiego N a federacje można patrzeć z  dwóch stron. Oczywiście, są to przede wszystkim formy współdziałania organizacji pozarządowych, takie narzędzie skuteczniejszego działania. Jednak podobnie jak stowarzyszenie nie jest tylko sumą działań swoich członków, tak też i  federacje stają się w naturalny sposób nową jakością. Dlatego aby mówić z  sensem o  federacjach organizacji poza- rządowych, musimy widzieć je w  innym, szerszym kontekście. Tym kontekstem może być pojęcie trze- ciego sektora, sektora obywatelskiego, czy wręcz społeczeństwa obywatelskiego. Odrodzenie pojęcia „społeczeństwo obywatelskie” w II połowie XX wie- ku wiązane jest często z  powstaniem opozycji de- mokratycznej w krajach Europy Środkowo-Wschod- niej1 , ma również związek z rewolucją uczestnictwa2 (przełomu lat 60. i 70.) w krajach Europy Zachodniej czy z ożywieniem działalności społecznej w krajach Ameryki Łacińskiej3 . Te trendy, dążenie do upodmio- towienia społeczeństwa względem państwa wiąże się z innym spojżeniem na obywatela i jego rolę w syste- mie społeczno-politycznym. O znaczało to powrót do patrzenia na ini- cjatywy obywatelskie nie tylko jako do- starczyciela usług i sposób samoorganiza- cji społecznej, ale jako na instytucję pośredniczącą pomiędzy obywatelem a państwem, która spełnia określoną przez De Tocqueville’a  rolę „oświeco- nego i  potężnego obywatela, którego nie można w dowolny sposób samowolnie naginać ani po ci- chu gnębić i który, broniąc swoich własnych praw przed zakusami władzy, ratuje jednocześnie wol- ność powszechną”4 . Obywatel, poprzez zorgani- zowane formy działania, stara się uzyskać status uczestnika procesu podejmowania decyzji, a  nie tylko jego odbiorcy. Staś Gawroński, pisząc o wo- 1 Por. J. Szacki, Wstęp. Powrót idei społeczeństwa obywatel- skiego, w: J. Szacki (red.), Ani książę, ani kupiec: Obywatel, Kraków 1997, s. 17. 2 Por. W. Bokajło, K. Dzubka, Społeczeństwo obywatelskie, Wrocław 2001, s. 10. 3 Por. E. Górski, Rozważania o  społeczeństwie obywatel- skim, Warszawa 2003, s. 51P 4 A. de Tocqueville, O demokracji w Ameryce, Warszawa 1976, s. 475. lontariacie dobrze uchwycił istotę tego procesu: „był to już najwyższy czas na radykalne działanie, które sięgnęłoby samych korzeni problemów, prze- kroczyło granicę bezkrytycznej i niewystarczającej dobroczynności i  które obnażyłoby wewnętrzną słabość całego systemu społecznego. Zdecydowa- nie potwierdził się polityczny wymiar pracy na rzecz ludzi z marginesu społecznego jako działa- nia zmierzające do zmiany społeczeństwa, które często samo ów margines tworzy”5 . Ówczesne po- wstawanie nowych ruchów społecznych, których różnego rodzaju inicjatywy (w  tym organizacje pozarządowe) stanowiły ważny element większej struktury organizacyjnej dążyły do stworzeniatwo- rząc wręcz sieć struktur sieciowych czyli „konglo- merat ogólnonarodowych i  lokalnych organizacji formalnych i grup nieformalnych”6 .7 T ak oto struktury międzyorganizacyjne obok funkcji mobilizacyjnych (kumulowanie za- sobów) dla realizacji stawianych sobie ce- lów społecznych w działaniach alternatywnych czy wspierających administrację publiczną pełnią też znaczącą funkcję rzeczniczą i kontrolną w budo- waniu systemu społeczno-politycznego i tworzeniu polityk publicznych. Tu dochodzimy do wizji społe- czeństwa obywatelskiego, obejmującego „wszelkie instytucje i formy zrzeszeń, które dla swej repro- dukcji wymagają interakcji komunikacyjnej oraz które, w celu koordynacji działania w swym obrę- bie, zdają się przede wszystkim na procesy społecz- nej integracji”8 . Mamy więc model społeczeństwa obywatelskiego jako trzeciego sektora (obok pań- stwa i  rynku), gdzie podstawowym budulcem są inicjatywy społeczne (organizacje pozarządowe). Ten trzeci sektor, którego cechami konstytutywny- mi (definicja ta opiera się na definicjach Lasocika 5 S. Gawroński, Ochotnicy miłości bliźniego. Przewodnik po wolontariacie, Warszawa 1999, s. 32. 6 Tamże, s. 35. 7 Por. P. Gliński, Polscy Zieloni. Ruch społeczny w okresie przemian, Warszawa 1996, s. 30 i nast. 8 J.L. Cohen, A. Arato, Społeczeństwo obywatelskie a teoria społeczna, w: J. Szacki (red.), Ani książę, ani kupiec: Obywa- tel, Kraków 1997, s. 151.
  • 11. 9 i mojej9 ) są (1) poczucie przynależności, czyli świadomość udziału we wspólnej misji na rzecz podnoszenia jakości ży- cia poszczególnych ludzi i społeczeństwa jako ca- łości, oraz (2) istnienie infrastruktury, czyli sys- temu instytucji umoż- liwiajacych przepływ informacji, artykulację interesów i  ich repre- zentację10 . W  „Między- narodowej deklaracji zasad” stwierdza się: “Co prawda, organi- zacje mogą osiągnąć wiele własnymi siłami, jednak współpracując z  innymi, są jeszcze skuteczniejsze. Podob- nie jak sektor prywatny i publiczny, organizacje non-profit mogą zyskać na sile i  efektywności dzięki istnieniu instytucji reprezentujących ich wspólne interesy. Tymczasem potrzeba zbudowa- nia »organizacji infrastrukturalnych« często nie jest wystarczająco rozpoznana, niekiedy także odkłada się taką decyzję na później, całą uwagę skupiając na bieżących wyzwaniach. Wiąże się to ze znaczącą utratą synergii i możliwości długofa- lowego rozwoju”11 . Wśród organizacji infrastruk- turalnych ważną, jeśli nie najważniejszą, funk- cję pełnią federacje. Mamy oczywiście obok nich jeszcze niezależne organizacje wspierające w ob- szarze wsparcia finansowego (fundacje granto- dawcze), merytorycznego (think-tanki) czy tech- niczno-organizacyjnego (np. centra wsparcia), ale po pierwsze, bardzo często funkcje te pełnić mogą również federacje, a po drugie, że to właśnie fede- racje zapewniają w swoim działaniu zapewnienie tych podstawowych cech sektora pozarządowego jakimi są oddolność i  demokratyczność struktur. To one (choć zapewne nie tylko one) zapewniać mogą przepływ informacji między organizacjami, synergię działań, pomoc wzajemną, ucieranie się 9 Por. P. Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, War- szawa 2002 s. 13 10 Słowniczek trzeciego sektora, w: P. Gliński i inni, „Samo- organizacja społeczeństwa polskiego: trzeci sektror, Warsza- wa 2002, s. 315. 11 Budowanie infrastruktury organizacyjnej społeczeństwa obywatelskiego, w: FederalisKa 6-7, 2011, s.139, http://ofop. eu/sites/ofop.eu/files/biblioteka-pliki/f6_139-148.pdf poglądów, wypraco- wywanie stanowisk, wspólne występowanie wobec opinii publicz- nej i innych partnerów (biznes, administracja) itp. I dea trzeciego sek- tora jest próbą połączenia dwóch przeciwstawnych tra- dycji – tej wyrastającej z koncepcji praw i wol- ności obywatelskich i  tej, która wynika z  republikańskiej wizji powinności obywatela odpowiedzialnego za wspólne dobro. W  obu podejściach system fe- deracyjny ma swoje głębokie uzasadnienie. W pierwszym współpra- ca organizacji to zwięk- szanie sfery wolności, obszarów bez państwa. W drugim – zwiększanie presji na administrację, przejmowanie obowiązków państwa. Wydaje się też, że „myślenie w kategoriach indywidualizmu i  wolności jednostki nie wyklucza, przynajmniej z logicznego punktu widzenia, niektórych wartości charakterystycznych dla republikańskiego ujęcia społeczeństwa obywatelskiego”12 . Pluralizm, a czę- sto wręcz bardzo różne (czasem sprzeczne) podej- ścia do najważniejszych zagadnień współczesnego społeczeństwa nie są jednak tu ułomnością lecz ogromną zaletą. Tylko dzieki tej różnorodności współczesne organizacje pozarządowe mogą speł- niać różnorodne funkcje i nie zostać zepchnięte do roli jedynie podwykonawcy zadań publicznych czy wchłonięte przez system państwowy poprzez włą- czenie w proces podejmowania decyzji. K luczową kategorią trzeciego sektora, moż- liwą właśnie dzięki różnorodności składa- jących się na niego organizacji pozarzą- dowych, jest bowiem niezależność. To właśnie ten sektor, silny i niezależny, negocjujący z władzą wa- runki funkcjonowania poszczególnych inicjatyw, stojący na straży uprawnień obywateli i wspiera- jący organizacje w ich relacjach zarówno z władzą, jak i z biznesem, może być tym elementem, który 12 D. Pietrzyk-Reeves, Idea społeczeństwa obywatelskiego. Współczesna debata i jej źródła, Wydawnictwo Naukowe Uni- wersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2012, s. 313.
  • 12. 10 zagwarantuje nieza- leżność organizacjom uwikłanym w  różno- rodne zależności (tak względem administra- cji publicznej, jak i biz- nesu) i  przez to często nietraktowanym jako prawdziwa emanacja aktywności obywate- li13 . Tak budowane od dołu, na zasadach fe- deracyjnych, społeczeń- stwo obywatelskie musi pełnić trzy równoległe funkcje: • zgodnie z  ideą dialogu obywatel- skiego brać udział w procesie podej- mowania decyzji, • zgodnie z  zasadą pomocniczości przejmować za- dania publiczne, • zgodnie z uprawnieniami suwerena kontro- lować działalność administracji publicznej i biznesu. O  tym, że realizacja tych funkcji jest rze- czywiście pożądana, świadczy chociażby przyjęta na poziomie Unii Europejskiej (np. w kontekście wdrażania funduszy europej- skich) zasada partnerstwa, która zakłada udział partnerów na wszystkich poziomach – planowa- nia, wdrażania, monitoringu i oceny działań. Tu służby Komisji Europejskiej podkreślają, że „[j] eżeli liczba zainteresowanych organizacji – a za- tem i potencjalne partnerstwo – jest szczególnie duża, właściwe może być utworzenie platform koordynacyjnych i  organizacji patronackich dla potencjalnych partnerów oraz wyznacze- nie wspólnego pełnomocnika uczestniczącego w przygotowaniu i realizacji programu, w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania part- nerstwa”14 . 13 Por. P. Frączak, Partnerstwo czy uzależnienie. Rzecz o auto- nomii organizacji pozarządowych, w: Zoon Politykon nr 2/2011. 14 Zasada partnerstwa w  procesie wdrażania funduszy ob- jętych zakresem wspólnych ram strategicznych – elementy europejskiego kodeksu postępowania w zakresie partnerstwa, dokument roboczy służb komisji, Bruksela, 24.04.2012 r. SWD (2012) 106 final N a koniec słów kilka w kwestii pewnej ideal- nej wizji społeczeństwa obywatelskiego. Nie przesądzając, na ile jest to pewien utopijny model teoretyczny, a na ile sorelowski mit okre- ślający cele strategicz- ne, wydaje się ona dość łatwa do opisania15 . To sformułowana przez Abramowskiego wizja „respubliki koopera- tywnej”, czyli „Splot[u] stowarzyszeń cząstko- wych, z  których każde bierze inną dziedzinę interesów. Wynika to z  zasady łączenia się dobrowolnego, zatem na mocy wspólnego in- teresu; wszyscy ludzie nie mają jednakowych potrzeb, nie mogą więc zaspokajać wszystkich potrzeb w  jednym stowa- rzyszeniu. Różnica z  państwem, które ogarnia całość potrzeb człowieka i normuje je jednakowo dla wszystkich”16 . To nic innego, jak proponowa- ny przez Ossowskiego nowy typ ładu społecznego opartego o  porozumienia zbiorowe17 . To właśnie oparty o idee kooperacji i federacji system tworze- nia od dołu, budowany przez dobrowolne porozu- mienia tworzący nową strukturę społeczną stano- wiącą emanację obywatelskiej aktywności i będącą form obywatelskiej partycypacji. To szkielet spo- łeczeństwa obywatelskiego, dzięki któremu różno- rodne inicjatywy, realizując swoją misję, wchodząc w  szerokie interakcje, mogą zachować niezależ- ność i współuczestniczyć w życiu publicznym. 15 Por. np. P. Frączak, Wizja społeczeństwa obywatelskiego w teorii walki bez użycia przemocy, w: Między lobbingiem a akcją bezpośrednią (metody działania obywateli), Warszawa-Kraków 1997. 16 Edward Abramowski, Kooperatywa. Polskie korzenie przedsiębiorczości społecznej, Wybór i  opracowanie Remi- giusz Okraska, Łódź 2010 s. 197. 17 „Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna. Tomasz Kaź- mierczak, Marek Rymsza (red.), Instytut Spraw Publicz- nych, Warszawa 2007, o tym, jak wcielała się w życie ta idea w 1914 r. : P. Fraczak, „Komuna Warszawska?”, Federalistka 16/2014.
  • 13. 11 Sieciowanie organizacji pozarządowych – rys historyczny K onieczność współpracy pomiędzy organi- zacjami pozarządowymi ujawniła się już na samym początku trasformacji. Tworzył się zupełnie nowy system prawny, ale nie bardzo było wiadomo, kto ma mówić w  imieniu zainte- resowanych społeczników. Jeszcze ustawa Prawo o stowarzyszeniach (1989) powstaje w wyniku ne- gocjacji przy okrągłym stole, gdzie strona społecz- na ma silną legitymację, ale powstaje pytanie – co dalej. Dość szybko pojawiają się też oczekiwania ze strony administracji i  polityków. Pod koniec 1990 roku odbywa się zorganizowana przez Senat RP konferencja „Organizacje pozarzą- dowe w  demokratycz- nym państwie”, z której wyraźnie wynikało, że rząd nie chce i nie może rozmawiać z „mgławicą stowarzyszeń”. O rganizacje nie czekają jednak na odgórną inicjatywę. Już w  1989 roku z  inicjatywy So- lidarité France-Polo- gne zorganizowana została konferencja „Zasady funkcjonowania ruchu stowarzyszeniowego”, któ- rej efektem było m.in. powołanie pisma inicjatyw społecznych ASOCJACJE. W  1990 roku odbywa się w Gdańsku I Polsko-Amerykańska Konferen- cja Samopomocy. Nic więc dziwnego, że w  roku 1991 mamy co najmniej kilka inicjatyw na rzecz tworzenia ponadbranżowych reprezentacji sekto- ra – powstaje m.in. Krajowa Rada Organizacji Po- zarządowych i Forum Fundacji Polskich. Podstawą tych działań było przekonanie, że „rozproszenie istniejących w  Polsce organizacji pozarządowych i brak komunikacji między nimi są przyczyną sła- bości wielu z nich zarówno w pracy na rzecz wła- snego środowiska, jak i dochodzeniu swoich celów na forum publicznym”. Między organizacjami parasolowymi a wspierającymi J ednak od samego początku procesu budowa- nia wewnętrzenj struktury „ruchu stowarzy- szeniowego” czy „ruchu samopomocy”1 mie- liśmy do czynienia z dwiema tendencjami. Jedna koncentrowała się na samoorganizacji i oddolno- ści, druga – na wspieraniu. Pierwszy proces wspie- rany był przez partnerów zagranicznych (np. Fun- dację Francja), drugi – wzmacniany działaniami rządowymi (potrzeba budowania aktywno- ści obywatelskiej jako osłony socjalnej dla do- konujących się reform). I  tak system ośrodków wsparcia został utwo- rzony w  ramach pro- jektu PHARE 0-22, w  oparciu o  działające w  Ministerstwie Pracy Biuro ds. Współpracy z  Organizacjami Poza- rządowymi. Przypomnijmy dla po- rządku argumenty ów- czesnych przeciwników federalizacji (najpełniej wyraził je chyba Jurek Boczoń w  tekście „Rola i miejsce struktur pośredniczących w rozwoju sek- tora pozarządowego” (Roczniak nr 1/1995). Po pierwsze, mieliśmy do czynienia z  argumentem tworzenia superstruktur, czyli dodatkowych insty- tucji, z nowymi władzami itp. Po drugie, obawiano się możliwości wykorzystania potencjału takich or- ganizacji przez partie polityczne. Po trzecie, „za- grożeniem, wynikającym z  poczucia własnej waż- ności, może być przyjęcie postawy roszczeniowej”. Po czwarte zaś, „zagrożeniem dla tworzącego się dopiero ruchu pozarządowego ze strony organizacji parasolowych jest monopolizacja, a co za tym idzie – zamykanie pewnych sfer życia przed innymi”. 1 Takie określenia były wówczas w użyciu. Z   rozwojem życia stowarzyszeniowego przyszła i wyższa forma stowarzyszeń, ich związki. Różnica między związkami stowarzyszeń, a sa- memi stowarzyszeniami polega jedynie na tem, że związki koncentrują zazwyczaj same tylko sto- warzyszenia, a temsamem są stowarzyszeniami stowarzyszeń. Całkowity ruch stowarzyszeniowy, jako wypły- wający z potrzeb życiowych i do życia ludzkiego przystosowany, jest życia tego odbiciem. C. Łagiewski, „Z teorji i w sprawie teorji stowarzy- szeń”, w: Przewodnik Społeczny 1919–1920. s. 17
  • 14. 12 Z e strony federacji (organizacji parasolo- wych) głos zabrał m.in. Piotr Konczewski w  tekście „Teza i  antyteza” (Biuletyn Fo- rum Fundacji Polskich nr 12/1996), który z kolei wskazał na niebezpieczeństwa różnego rodzaju wsparcia dostarczanego zarówno przez admini- strację. („[n]awet tak chwalone i  uznane biu- ro współpracy z  organizacjami pozarządowymi w Ministerstwie Pracy i Polityki Socjalnej, biuro niewątpliwie rewolucjonizujące myślenie agend rządowych o działalności trzeciego sektora, prze- trwało tylko jednego ministra. Myślę, że nie w kon- cepcji pełnomocników organizacje pozarządowe powinny szukać wsparcia”), jak i centra wsparcia. Tu jako argument przytoczył m.in. „profesjonali- zację” organizacji, dla której w  wyniku wsparcia („[p]rzestała być ważna misja, tożsamość, a  cała organizacja zaczęła żyć w cieniu sponsora, grantu, proposalu”), a także fakt, że podejmowane w inte- resiecałegosektorainicjatywyniemusząbyćlepsze, jeśli powstają w centrum wsparcia, a nie w federa- cji. Konstatacja była prosta: „może nie trzeba tak straszyć organizacjami parasolowymi?” Problem ten wytyczył obszar dyskusji na kilka lat, czasami pojawia się zresztą i we współczesnych debatach. OFIP jako sejm sektora D ebata odbywała się na poziomie teore- tycznym (oczywiście nie bez wpływu na bieżące rozstrzygnięcia), jednak agorą, na której ta dyskusja mogła się toczyć, była (poza, rzecz jasna, silną wówczas prasą pozarządową) in- stytucja forów inicjatyw pozarządowych, tak re- gionalnych (np. w Wiel- kopolsce, gdzie działał Wielkopolski Sejmik Organizacji Pozarzą- dowych, dominowało podejście federacyjne), jak i  ogólnopolskich, odbywajacych się raz na trzy lata. Sam FIP był w  jakimś sensie formą zintegrowania obu po- mysłów i wypracowania wspólnego stanowiska. Już w trakcie II Ogólno- polskiego FIP-u  (1999) zamieniono pytanie o  formy „samoorganizacji sektora” z I OFIP-u (1996) na „dylematy federa- lizacji”. Dotyczyły one tego, czy 1) federalizacja miałaby nastąpić na poziomie lokalnym czy cen- tralnym, 2) regionalnie czy branżowo i 3) na ile powinna być ustrukturalizowana2 . Kierunek zo- stał jednak określony. Nic też dziwnego, że na III OFIP-ie (2002) powołano – w efekcie podpisania przez organizacje infrastrukturalne (tak federa- cje, jak i ośrodki wsparcia)3 apelu „Głos w sprawie federalizacji” – komitet założycielski Ogólnopol- skiej Federacji Organizacji Pozarządowych (zare- jestrowanej w roku 2003). Fale federalizacji D yskusja o tym, jak ma wygladać proces fe- deralizacji, nie była zawieszona w próżni. Podejmowano kolejne inicjatywy dotyczą- ce federacji – tak lo- kalnych, jak i regional- nych, tak branżowych, jak i skoncentrowanych na konkretnych tema- tach. I tak np. w opar- ciu o  pomysły korpo- racyjnych rozwiązań niemieckich i  zareje- strowaną w  1995 roku we Wrocławiu Wspólno- tę Roboczą Organizacji Socjalnych WROS two- rzy się zarejestrowana w 2000 roku Wspólnota Robocza Związków Or- 2 Por. Piotr Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, Warszawa 2002, s. 168 i nast. 3 Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych, Sieć SPLOT, Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce, Cen- trum Wspierania Aktywności Lokalnej, Fundację Rozwoju Demokracji Lokalnej, Sieć Centrów Wolontariatu, Wspólnotę Roboczą Związków Organizacji Socjalnych. M ałopolskie Forum Inicjatyw Obywatel- skich – powstało w wyniku nieformal- nej współpracy grupy krakowskich organizacji pozarządowych w ramach Komitetu Organizacyjnego Regionalnego Forum Inicja- tyw Pozarządowych (które odbyło się w  1996 roku – przyp. PF). Zrzeszało 45 organizacji. Jego celem było doskonalenie poziomu, sprawności i  warunków działania organizacji pozarządo- wych, wymiana doświadczeń i  informacji oraz współpraca na rzecz budowania społeczeństwa obywatelskiego. (na podstawie Bazy Danych o Organizacjach Po- zarządowych JAWOR z 2001 r.) Z historii W   1991 roku „powstały nie tylko Kra- jowa Rada Organizacji Pozarządo- wych i  Forum Fundacji Polskich, ale także takie inicjatywy, jak np. Krajowa Rada Młodzieży, porozumienie osób i  grup zaintere- sowanych działalnością antyautorytarną, Fe- deracja na rzecz Kobiet i Planowania Rodziny, Warszawskie Forum Stowarzyszeń i  Związków Twórczych, Tymczasowa Rada Biura Obsługi Ruchów Ekologicznych, Nieformalne Stowarzy- szenie Grup Samopomocowych (że wymienię te, które zostały opisane w  jednym tylko numerze ASOCJACJI z 1992 r.)”. Piotr Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospoli- tej, Warszawa 2002, s. 173
  • 15. 13 ganizacji Socjalnych WRZOS (federacja regional- nych federacji). W tym samym roku rejestruje się również ogólnopolska i branżowa Polska Zielona Sieć. Mniej wiecej od 1998 roku rozpoczyna się czas budowy organizacji sieciowych, np. Związku Biur Porad Obywatelskich czy sieci funduszy lokalnych (zarejestrowanej w  roku 2001). Z  kolei w  regio- nach zaczynają się formalizować ponadbranżowe federacje regionalne: np. Związek Stowarzyszeń Forum Lubelskich Organizacji Pozarządowych (nieformalnie od 1996 roku, zrejestrowane w roku 2000), Federacja Organizacji Służebnych Mazowia (2001), Dolnośląska Federacja Organizacji Poza- rzadowych (2004), Kujawsko-Pomorska Federecja Organizacji Pozarządowych (2007), Federacja Or- ganizacji Pozarządowych Miasta Białystok (2011). O miejsce federacji U tworzenie fe- deracji nic jeszcze nie zmieniało. To dopiero początek długotrwałe- go procesu budowania pozycji porozumień organizacji, tak wobec środowiska, jak i  ad- ministracji publicznej. A nie jest to łatwe. Or- ganizacje członkowskie życzyłyby sobie szybkich sukcesów, te zaś, które nie włączyły się w  pro- ces, podważają znacze- nie federacji jako re- prezentanta sektora. Podobna ambiwalencja jest i po stronie admini- stracji. Z  jednej strony dobrze, że coś takiego się pojawiło (zwłaszcza jeśli zgadza się ze stanowiskiem władz), z drugiej – to nie jest ciało reprezentatywne (najczęściej w sytuacji, gdy zgłasza uwagi krytyczne). A w ogó- le federacja to przecież normalnie zarejestrowana w KRS kolejna, zwykła organizacja, a więc ma ta- kie samo prawo głosu jak... inne organizacje. T worzenie się rozwiązań, które mogą pro- wadzić do wzmocnienia formalnych repre- zentacji sektora w  rozmowach z  admini- stracją, to dopiero ostatnie lata. Realne działania w kwestii reprezentacji sektora w formie zinstytu- cjonalizowanej to czas od 2004 roku, kiedy Polska rozpoczynając wdrażanie Funduszy Europejskich musiała, zgodnie z obowiązującą zasadą partner- stwa, wprowadzić zasady reprezentacji partnerów (w tym organizacji pozarządowych) w komitetach monitorujących, zaś ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie wprowadziła insty- tucję Rady Działalności Pożytku Publicznego. T rzeba powiedzieć, że dyskusja ta (ciagle jeszcze niezakończona) prowadzona była w kilku etapach. Można je opisać poprzez kolejne, czasem bardzo niewielkie zwycięstwa. A chodziło generalnie o dwie kwestie. Po pierw- sze – czy federacja to zinstytucjonalizowane part- nerstwo? Po drugie – czy związek stowarzyszeń ma inne prawa niż pojedyncza organizacja? P ierwsza z  tych kwestii nie jest, wbrew pozorom, zagadnieniem czysto teoretycznym. Okazało się to przede wszystkim przy realizacji projek- tów unijnych. Oto czę- sto partnerstwa były dodatkowo punktowa- ne. Co to oznaczało dla federacji? Konieczność zawarcia ze swoimi członkami dodatkowe- go partnerstwa. I  tak organizacja podpisywa- ła umowę trochę samą ze sobą, bo z federacją, której jest członkiem. Niby nic, ale... spotka- łem się z zarzutem (nie w  Funduszach Euro- pejskich), że ponieważ w  zarządzie federacji zasiada osoba będąca reprezentantem partnera, to takie partnerstwo jest pozorowane, bo i tak już współpracują. Pojawiło się więc pytanie, czy fede- racja, przynajmniej w niektórych konkursach, nie może być traktowana już jako partnerstwo NGO. Sprawa dyskutowana szeroko na Krajowej Sieci Tematycznej ds. Partnerstwa i w Zespole ds. 5.4.2. doprowadziła do tego, że pojawiły się konkursy, w których federację potraktowano jako formal- ne partnerstwo.
  • 16. 14 D ruga kwestia jest dużo bardziej skom- plikowana, choć bezpośrednio wiąże się z  pierwszą. Czy federacja, z  racji tego, że reprezentuje kilka, kilkadziesiąt czy kilkaset organizacji, powinna mieć inne uprawnienia niż pojedyncze organizacje? Z jednej strony, dochodzi- my tu do kwestii reprezentatywności, z drugiej – mamy jasne przekonanie, że wypracowane przez grupę organizacji stanowisko inaczej „waży” niż stanowisko każdej z  nich osobno. Kilka przykła- dów pozwoli przyjrzeć się tej problematyce. Wyłom prawny został dokonany w  nowelizacji ustawy o działalności pożytku publicznego, gdzie określono, że Minister wybiera członków Rady Po- żytku „spośród kandydatów, z  których każdy ma poparcie co najmniej 20 organizacji pozarządo- wych lub podmiotów określonych w art. 3 ust. 3, lub co najmniej 3 związków stowarzyszeń zrze- szających organizacje pozarządowe lub podmioty określone w art. 3 ust. 3”. T o, że administracja zaczyna traktować fe- deracje jako reprezentację, widać np. przy okazji prac nad sposobem wyboru do Zespo- łu ds. rozwiazań systemowych w zakresie ekonomii społecznej. Zarządzeniem nr 72 z 6 września 2012 roku premier określił, że swoich przedstawicieli do zespołu wyznaczają: Stała Konferencja Ekono- mii Społecznej, Ogólnopolski Związek Rewizyjny Spółdzielni Socjalnych, Rada Działalności Pożyt- ku Publicznego, Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Krajowa Rada Spółdzielcza, Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych i  Zwią- zek Pracodawców Przedsiębiorstw Społecznych. J ednak ostatnim, wyraźnym sygnałem no- wej roli federacji w  tworzeniu reprezentacji sektora pozarządowego jest system wyboru przedstawicieli organizacji pozarządowych jako partnerów społecznych do komitetów monitoru- jących programy operacyjne perspektywy finanso- wej 2014-2020. Przyjęto bowiem nie tylko zasadę, że kandydatura „na członka oraz zastępcę członka KM musi uzyskać poparcie co najmniej 10 organi- zacji pozarządowych, którym przysługuje czynne prawo wyborcze do danego komitetu lub co naj- mniej jednej federacji”, ale przeznaczono jedno miejsce w  każdym komitecie dla federacji po- nadbrażowej. Oznacza to docenienie znaczenia federacji tak na poziomie krajowym i regionalnym. Formy samokontroli jako kolejny krok samoorganizacji J eżeli uznać, że potrzebujemy jakichś form nadzoru nad organizacjami, a  jednocześnie nie chcemy, aby ten nadzór sprawowała ad- ministracja publiczna, to musimy poszukać no- wych rozwiązań. Wydaje się, że pomysłem, który najlepiej odpowiada istocie działań społecznych – oczywiście nie poddając w  wątpliwość faktu, że to sąd powinien odgrywać rolę rozstrzygają- cą – jest środowiskowa samokontrola. W trakcie pracy nad nowelizacją ustawy Prawo o stowarzy- szeniach (patrz ramka) odwoływano się do roz- wiązań w polskim prawie regulujących formy śro- dowiskowej samokontroli wymyślone dla innych osób prawnych niż organizacje pozarządowe. Tak więc dyskutowano o formach samorządu obliga- toryjnego, dobrowolnego i  organizacji uznawa- nych za reprezentatywne.
  • 17. 15 1. Samorząd obligatoryjny D oskonałym przykładem jest Krajowa Rada Spółdzielcza (KRS), która z  mocy prawa jest „naczelnym organem samorządu spół- dzielczego” i która zwołuje co cztery lata Kongres Spółdzielczości, będący „najwyższym organem samorządu spółdzielczego”. W  ramach tego obli- gatoryjnego samorządu spółdzielnie mogą się od- dolnie organizować, np. w związki rewizyjne, które przejmują od KRS m.in. obligatoryjną lustrację spółdzielni. Lustracja to forma wewnętrznej kon- troli badającej działalnośc spółdzielni nie tylko pod kątem przestrzegania prawa, ale także działania zgodnie z duchem spółdzielczym. 2. Samorząd nieobligatoryjny T u przykładem jest Krajowa Izba Gospo- darcza, która – na zasadzie dobrowolności – zrzesza izby gospodarcze, w których tak- że udział jest dobrowolny. Trzeba jednak wyraźnie powiedzieć, że prawo mówi, iż: • Izba gospodarcza jest organizacją samorzą- du gospodarczego, reprezentującą interesy gospodarcze zrzeszonych w niej podmiotów w zakresie ich działalności wytwórczej, han- dlowej, budowlanej lub usługowej, w szcze- gólności wobec organów państwowych. • Krajowa Izba Gospodarcza reprezentuje wspólne interesy gospodarcze zrzeszonych członków. W   założeniach do nowelizacji ustawy Prawo o  stowarzyszeniach zapisano, że oczekiwane jest „Wprowadzenie uznawanych prawnie form samokontroli i repre- zentacji. Stowarzyszenia (organizacje pozarzą- dowe) powinny mieć możliwość tworzenia: • federacji, które po spełnieniu określonych wa- runków mogłyby pełnić funkcję analogiczną do izb gospodarczych, • związków audytu społecznego (rewizyjnych, lustracyjnych), które powinny mieć zadania po- dobne do związków lustracyjnych w  spółdziel- czości”. O lepsze prawo dla stowarzyszeń, FederalistKa 8/2011, s. 28. 3. Reprezentatywna samoorganizacja K olejnym rozwiązaniem jest samoorganiza- cja, która może być przecież także formą nadzoru nad zrzeszonymi organizacja- mi. Federacja bierze odpowiedzialność za swoich członków i mówi w ich imieniu. Jednak podstawo- wym problemem jest tu kwestia reprezentatyw- ności. Dobrze pokazuje to reprezentatywność tzw. partnerów społeczno-gospodarczych (związków zawodowych i pracodawców). Tu na mocy ustawy określa się warunki, w  jakich parterzy społeczni stają się reprezentatywni. Czyli zaczynają mówić już nie tylko w imieniu swoich członków, ale także w imieniu innych – nierzeszonych – pracodawców i pracobiorców. C zy pytanie o  jakąś formę samokontroli w  organizacjach pozarządowych (czy wę- ziej – wśród stowarzyszeń) jest zasadne? Może być to jedyna droga uniezależnienia się od nadzoru administracji i jej prób odgórnej i scen- tralizowanej certyfikacji działań organizacji, które ze swej istoty powinny być przecież poza - rządowe.
  • 18. 16 Prawne aspekty sieciowania organizacji pozarządowych Sieci organizacji pozarządowych w kontekście unormowań prawnych S truktury sieciowe organizacji mogą przyj- mować różne kształty i pełnić wiele funkcji. Osobną kwestią jest, jaką formę prawną przyjmą te partnerstwa, a nie jest to bez znacze- nia. Mamy więc z  jednej strony wspólne przed- sięwzięcia nieposiadające osobowości prawnej (nieformalne koalicje czy porozumienia oparte na umowach cywilnoprawnych), z drugiej zaś te, któ- rą taką osobowość posiadają (np. związki stowa- rzyszeń czy spółdzielnie osób prawnych). Tworząc struktury współpracy pomiędzy organizacjami, warto się zastanowić, która z form może być dla nas najlepsza. Koalicje nieformalne W spółpraca organizacji może być zupełnie niesformalizowana. Kilka organizacji może wspólnie działać np. przy jednej kampanii. Każda z nich działa w  ramach swojej osobowości prawnej, biorąc odpowiedzialność za własne działania, samodzielnie je finansując. To, że te działania się uzupełniają lub dzięki syner- gii budują wartość dodaną (której nie udałoby się uzyskać, gdyby każda z organizacji działała osob- no), nie wynika z żadnych czynności prawnych. W nieformalnej koalicji nie ma organów decyzyj- nych, a  wszelkie porozumienia odbywają się na zasadzie dobrej woli oraz z poszanowaniem wize- runku koalicjantów, którzy występują pod swoim szyldem. Liderzy koalicji nie są z zasady wybieral- ni, co sprawia, że wyłaniają się w sposób naturalny i dynamiczny. Z drugiej strony – nie ma środków kontroli nad samozwańczym liderem, ponieważ za brakiem wybieralności podąża brak odwoływalno- ści oraz brak podporządkowania hierarchicznego. Nieformalna koalicja jest najbardziej elastycz- ną spośród form współpracy. Jest także dobrym sposobem na przetestowanie, jak w praktyce wy- gląda osiąganie porozumienia między partnera- mi i ich rzeczywiste zaangażowanie w realizację celu. Podmioty, które zawiązały koalicję, mają większą swobodę wstąpienia i wystąpienia, ponie- waż nie obligują ich żadne dodatkowe obowiązki prawne, rejestracja, likwidacja ani zobowiązania majątkowe. Współpraca w ramach kampanii 1% O d trzech lat Ogólnopolska Federacja Or- ganizacji Pozarządowych wraz z Forum Darczyńców, Pracownią badań i  inno- wacji społecznych Stocznia, Stowarzyszeniem Klon/Jawor oraz innymi organizacjami prowa- dzi działania na rzecz promocji 1% w ramach kampanii telewizyjnych. Wszystkie organizacje uczestniczące w  kampanii działają pod swoim szyldem. Formalnie prawa do spotu telewizyj- nego ma OFOP, a decyzje zapadają wspólnie na organizowanych od czasu do czasu spotkaniach zainteresowanych organizacji. Umowa cywilnoprawna o współpracy O rganizacje pozarządowe i inne podmioty, które wyrażają chęć współpracy, ale nie chcą powoływać nowego tworu, z odręb- nymi organami i  osobowością prawną, mogą za- wrzeć umowę cywilnoprawną, w  której wyrażają intencję wspólnego działania w określonym celu. Przykładem takiej umowy jest umowa partner- ska, stosowana przy wspólnej realizacji projektów. Umowa o współpracy nie została wprost określona w Kodeksie cywilnym, nie występuje w nim nawet ta nazwa. Taka umowa zawierana jest zgodnie z  zasadą swobody umów4 , co oznacza, że strony zawierające umowę mogą ułożyć stosunek praw- ny według swojego uznania, byleby jego treść lub 4 Ustawa z 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93), art. 353¹.
  • 19. 17 cel nie sprzeciwiały się jego właściwości (naturze), ustawie ani zasadom współżycia społecznego D o takiej „nienazwanej” umowy stosuje się zasady ogólne, określające postanowienia, które muszą zaleźć się w  treści umowy. Przede wszystkim muszą zostać oznaczone stro- ny, czyli podmioty zawierające umowę. Po drugie, prawa i  obowiązki stron muszą być precyzyjnie określone, a uprawnieniu jednej strony do żądania określonego zachowania musi odpowiadać zobo- wiązanie drugiej do uczynienia mu zadość. Umowa może być zawarta na czas nieokreślony, ale także np. na pewien czas lub do momentu nastąpienia oznaczonego wydarzenia. Postanowienia umowne mogą mieć charakter bardzo szczegółowy lub ra- mowy. W  przypadku umowy ramowej konkretne czynności prawne, np. darowizny, najem, zlecenia, dokonywane są na podstawie umów szczegółowych odwołujących się do umowy ramowej. U mowa jest elastyczną formą współpracy, w której strony mają bezpośredni wpływ na jej wykonanie oraz na podejmowanie decyzji. Nie powołuje się zarządu ani organu kon- troli wewnętrznej, zatem podmioty zawierające umowę są stale odpowiedzialne za jej skutki i po- noszą pełną odpowiedzialność. Organizacja wspierająca C zasami zdarza się, że organizacje nie chcą zawiązywać między sobą umów zobowią- zaniowych ani nie chcą wstępować do związku, gdy np. nie mają pewności, jaki kształt ostatecznie przyjmie przedsięwzięcie lub czy po- mysłodawcy będą chcieli je nadal realizować, albo też czy zamiast nich nie pojawią się inni zaintere- sowani. Aby zapobiec przyjmowaniu obowiązków finansowych i prawnych przez podmioty, które nie znają jeszcze skali tych obowiązków, a jednocze- śnie umożliwić sprawne działanie, tj. dokonywanie czynności prawnych we własnym imieniu oraz re- alizację praw i obowiązków, możliwe jest założenie odrębnej osoby prawnej. Partnerstwo OFOP-u  z Fundacją na rzecz Collegium Polonicum dla realizacji projektu „Szkoła Dialogu – perspektywą skutecznej współpracy” O rganizacje podpisały umowę cywilno- prawną, z której wynika chęć działania na rzecz wspólnego celu (sprawna i efek- tywna realizacja projektu) poprzez zobowiąza- nie się każdego z partnerów do konkretnych za- dań określonych w czasie. Nad prawidłowością wykonywania tych zadań i ich rezultatami czu- wa regularnie spotykające się kolegialne ciało, do którego każda ze stron deleguje równą liczbę przedstawicieli. Przewidziane są funkcje kon- trolne i  nadzorcze przypisane do konkretnych podmiotów w konkretnych sytuacjach, ale żadna ze stron nie jest nieproporcjonalnie uprzywile- jowana. Umowa wygasa po zrealizowaniu celu. Dodatkowym partnerem spoza sektora organi- zacji pozarządowych jest Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Zielonej Górze. Ogólnopolskie Fora Inicjatyw Pozarządo- wych organizowane przez Stowarzyszenie na rzecz FIP O soby z  różnych organizacji pozarządo- wych postanowiły wspólnie zorganizo- wać ogólnopolskie wydarzenie, na które zjechaliby ludzie III sektora z całego kraju. Żad- na z  „organizacji macierzystych” nie podjęła się roli przywódczej i sprawowania pieczy nad tą inicjatywą. Zawiązano porozumienie osób fizycznych, które opierało się na wzajemnym zaufaniu i zaangażowaniu. W toku działań oka- zało się, że potrzebny jest podmiot, który może zawierać umowy, pozyskiwać środki i  ponosić odpowiedzialność cywilną. Postanowiono zało- żyć stowarzyszenie, którego celem było zorgani- zowanie tego konkretnego wydarzenia, a  także – jak się później okazało – pięciu kolejnych oraz wspieranie regionalnych for inicjatyw obywa- telskich. Obecnie Stowarzyszenie przekazało or- ganizowanie OFIP-ów Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych. Organizacja wspierająca przedsięwzięcie może mieć formę stowarzyszenia lub fundacji. Może także przyjąć formę np. związku stowarzyszeń, spółdzielni osób prawnych, spółki non-profit. W   przypadku stowarzyszenia istotny jest fakt, że członkowie to osoby fizyczne (zazwyczaj liderzy-pomysłodawcy), do- browolnie wstępujące i występujące ze stowarzy- szenia, a nie reprezentanci, których deleguje orga- nizacja i może odwołać pełnomocnictwo w każdym momencie. Równie nieskomplikowane jest zało- żenie przez osoby fizyczne lub prawne oddzielnej
  • 20. 18 fundacji. Fundatorami może być jeden, część lub wszystkie z podmiotów, które chcą współpracować – co nie stoi na przeszkodzie wstąpieniu lub wyde- legowaniu reprezentanta do zarządu lub rady fun- dacji przez podmioty, które nie są fundatorami. Związek stowarzyszeń O soby prawne mogą założyć związek sto- warzyszeń pod warun- kiem, że co najmniej trzy z nich będą stowa- rzyszeniami5 . Oznacza to, że związek stowa- rzyszeń mogą tworzyć co najmniej trzy sto- warzyszenia, a  do tego zarówno fundacja, jak i  spółka, spółdzielnia, słowem, każda osoba prawna mająca siedzi- bę na terytorium RP, działająca non-profit. Osoba prawna mająca cele zarobkowe także może być członkiem związku stowarzyszeń, chociaż jedynie wspie- rającym. Przyjmuje się, że członek wspierający nie może zasiadać w or- ganach związku, w tym w  Walnym Zebraniu – ma wyłącznie prawo głosu doradczego. C złonek zwyczajny ma prawo do głosowania oraz do pełnienia funkcji w organach, ale jak to prawo ma wykonać osoba prawna? Odpowiedzi na to nie znajdziemy w Prawie o sto- warzyszeniach, ale praktyką jest, że osoba prawna poprzez uchwałę uprawnionego organu deleguje osobę fizyczną jako swojego reprezentanta. Nie ma żadnych prawnych wymogów w kwestii wybo- ru reprezentanta – czy jest członkiem, czy jest za- trudniony, czy zasiada w zarządzie. Te dodatkowe warunki może zawierać statut związku. W arto zawrzeć w nim także informację, co się dzieje w przypadku odwołania pełno- mocnictwa reprezentantowi, który za- siada w organie zarządczym lub kontrolnym związ- 5 Ustawa z  7 kwietnia 1989 r Prawo o  stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 Nr 20 poz. 104). ku stowarzyszeń. Zgodnie z prawem dopuszczalne jest, by taka osoba pozostała członkiem organu aż do upływu kadencji. Możliwe jest także zapisanie w statucie, że takiej osobie automatycznie wygasa mandat, a uzupełnienie składu organu następuje na najbliższym Walnym Zebraniu Członków lub na Nadzwyczajnym Walnym Zebraniu Członków w określonym terminie. P oza tymi odręb- nościami zwią- zek stowarzy- szeń działa podobnie jak stowarzyszenie, ponieważ stosuje się do niego odpowiednio przepisy dotyczące sto- warzyszeń. Związek stowarzyszeń także jest dobrowolnym, sa- morządnym, trwałym zrzeszeniem o  celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, progra- my działania i  struk- tury organizacyjne oraz uchwala akty we- wnętrzne dotyczące jego działalności. Obo- wiązuje je taki sam tryb rejestracji w Kra- jowym Rejestrze Sądo- wym, nadzór starosty właściwego dla siedzi- by oraz obowiązki sprawozdawcze, jak każde inne stowarzyszenie. Spółka non-profit U stawa o  działalności pożytku publiczne- go i o wolontariacie6 w art. 3, określając podmioty, które mogą prowadzić dzia- łalność pożytku publicznego, wskazuje spółki ak- cyjne i  spółki z  ograniczoną odpowiedzialnością, które nie działają w  celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do po- działu między swoich udziałowców, akcjonariuszy i  pracowników. Taką spółkę w  języku potocznym określa się skrótowo „spółką non-profit”, która nie 6 Ustawa z 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku pu- blicznego i o wolontariacie (Dz.U. 2003 nr 96 poz. 873). Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych O FOP to formalnie związek stowarzyszeń, który zrzesza stowarzyszenia i fundacje oraz jest otwarty na przyjmowanie no- wych członków. Warunek konieczny to status sto- warzyszenia lub fundacji oraz akceptacja Karty Zasad Działania Organizacji Pozarządowych – wynika to z charakteru i misji OFOP-u, a nie z  przepisów ustawy. Stowarzyszenia zwykłe ze względu na brak osobowości prawnej mogą zgod- nie z  prawem zostać członkiem wspierającym. Wniosek o  przystąpienie rozpatruje Zarząd na podstawie informacji o działalności organizacji oraz jej zgodności z  misją OFOP-u. Odwołanie od odmowy przyjęcia rozpatruje Walne Zebranie Członków. Każdy członek zwyczajny OFOP-u dys- ponuje równym głosem, a członek wspierający – głosem doradczym. Aby wykonywać swoje prawo głosu, członek musi wskazać jednego reprezen- tanta i  przesłać pełnomocnictwo lub uchwałę Zarządu. Tylko reprezentanci mają bierne prawo wyborcze, tzn. mogą być wybierani do organów i ciał wewnętrznych. Najwyższą władzą w OFOP- -ie jest Walne Zebranie Członków, które decyduje o treści statutu.
  • 21. 19 stanowi odrębnego typu spółki, lecz wyróżnia ją cel działalności oraz przeznaczenie wypraco- wanego zysku. Z godnie z art.151 oraz art. 301 Kodeksu spół- ek handlowych7 spółka kapitałowa, tj. spółka z  o.o. lub spółka ak- cyjna, może być utwo- rzona przez jedną albo więcej osób w  każdym celu prawnie dopusz- czalnym i  nie musi to oznaczać prowadzenia przedsiębiorstwa na- stawionego na zysk. Osoba rozumiana jest jako osoba fizyczna lub osoba prawna. Umo- wa spółki musi zostać spisana w formie aktu notarialnego, kapitał za- kładowy sp. z o.o. powinien wynosić co najmniej 5000 zł, a wartość nominalna udziału nie może być niższa niż 50 zł. Spółka non-profit może starać się o  dofinanso- wanie działalności po- żytku publicznego ze środków publicznych. S truktura spółki z o.o. przypomina stowarzyszenie. Najwyższą władzą jest zgromadzenie wspól- ników, które powołuje zarząd, przyjmuje spra- wozdania roczne oraz przegłosowuje abso- lutorium dla zarządu. Zarząd reprezentuje spółkę i prowadzi spra- wy bieżące. Jeśli statut przewiduje istnienie ta- kich struktur, rada nad- zorcza lub odpowiednio komisja rewizyjna jest wewnętrznym organem kontroli nad działalnością spółki. Znacząca różni- ca polega na sile głosu – co do zasady jest równa, 7 Ustawa z 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. 2000 nr 94 poz. 1037), dalej KSH. ale w  statucie spółki można ją zróżnicować w zależności od wysoko- ści udziału wspólnika. Spółdzielnia osób prawnych S półdzielnia8 jest podmiotem pra- wa gospodarczego i działa w celach zarob- kowych, choć dodat- kowo może prowadzić działalność na rzecz swoich członków. Nie oznacza to jednak, że nie może przekazywać środków na działalność społeczną. Członkowie spółdzielni dzielą mię- dzy siebie zysk i  mogą go przeznaczyć na dowolne cele, zatem także na cele statutowe. Taka forma współpracy osób praw- nych (czyli, jak już wcześniej wskazano, m.in. sto- warzyszeń, fundacji, spółek non-profit, związków stowarzyszeń) jest przy- datna, gdy organizacja nie chce samodzielnie prowadzić działalności gospodarczej, a  łącząc siły z  innymi podmio- tami, może rozłożyć ciężar kosztów obsługi księgowo-finansowej i prawnej. Dzięki temu członkowie spółdziel- ni koncentrują się na działalności statuto- wej, która zasilana jest przez środki z  działal- ności gospodarczej. Spółdzielnie osób praw- nych nie są organiza- cjami pozarządowymi, nie działają non-profit i  nie mogą prowadzić działalności pożytku publicznego. Każda spół- dzielnia obowiązana jest przynajmniej raz na trzy lata poddać się lustracyjnemu badaniu legalności gospodarności i  rzetelności całości jej działania. 8 Ustawa z  16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze (Dz.U. 1982 nr 30 poz. 210). Fundacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego i  Międzynarodowe Centrum Konferencyjne Krzyżowa Sp. z o.o. F undacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego jest organizacją pożyt- ku publicznego – prowadzi działalność bez nastawienia na osiąganie zysku. Wszyst- kie przychody służą finansowaniu pracy me- rytorycznej lub wykorzystywane są na utrzy- mywanie ośrodka. Rada Nadzorcza i  Rada Fundacji pracują społecznie. Od 2007 roku rozpoczęła działalność spółka Międzyna- rodowe Centrum Konferencyjne Krzyżowa Sp. z  o.o., której właścicielem jest Fundacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego. Celem utworzenia spółki było oddzielenie działalności pożytku publicznego Fundacji od działań dotychczas funkcjonującego Centrum Konferencyjnego. Dochody Międzynarodowego Centrum Konferencyjnego Krzyżowa zasilają działalność programową fundacji. Spółdzielnia Kooperatywa Pozarządowa S półdzielnia Kooperatywa Pozarządo- wa powstała jako wyraz solidarnej woli współdziałania organizacji pozarządo- wych, dla zapewnienia ich dalszego rozwoju, siły oraz stabilności (instytucjonalnej oraz finanso- wej). Cel swój realizuje poprzez zdobywanie dla członków-organizacji pozarządowych środków poprzez działalność gospodarczą oraz świad- czenie usług organizacyjnych, technicznych i  finansowych, wspomagających realizację ich statutowych działań. Środki pozyskuje m.in. ze sprzedaży produktów spółdzielni socjalnych, po- średnictwa w dostarczaniu lokalnych produktów ekologicznych oraz z  certyfikatem Fair Trade, wynajem sal itp. Realizuje wsparcie finansowe poprzez fundusz pożyczkowy dla swoich człon- ków.
  • 22. 20 Członkowie spółdzielni uczestniczą w pokrywa- niu ewentualnych strat do wysokości udziałów i  nie odpowiadają oso- biście za zobowiązania spółdzielni. Lokalna grupa działania L okalna grupa działania to part- nerstwo publicz- no-prywatne, ale stosu- je się do niej przepisy dotyczące stowarzyszeń posiadających osobo- wość prawną9 , zatem działa podobnie do związku stowarzyszeń. Główna różnica dotyczy członków. Mogą nimi być zarówno osoby fizyczne, jak i osoby prawne, w tym jednost- ki samorządu terytorialnego, z  wyłączeniem wo- jewództw. LGD działają w celu realizacji lokalnej 9 Ustawa z 7 marca 2007 r. o wspieraniu rozwoju obszarów wiejskich z udziałem środków Europejskiego Funduszu Rol- nego na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (Dz.U. 2007 nr 64 poz. 427), art. 15. strategii rozwoju na ob- szarach wiejskich o  za- sięgu mniejszym niż re- gionalny (wojewódzki). Nadzór nad lokalnymi grupami działania spra- wuje marszałek woje- wództwa. L GD oprócz wal- nego zebrania członków, zarzą- du i  organu kontroli wewnętrznej jest obo- wiązana posiadać radę, wybieraną spośród członków, do której wy- łącznej właściwości należy wybór operacji, które mają być realizowane w ramach opracowa- nej przez lokalną grupę działania lokalnej stra- tegii rozwoju. Co najmniej połowę członków rady stanowią przedstawiciele partnerów gospodar- czych i społecznych oraz grup społecznych, takich jak rolnicy, kobiety wiejskie, młodzież) organizacji pozarządowych, w tym organizacji zajmujących się zagadnieniami z zakresu środowiska naturalnego oraz podmiotów odpowiedzialnych za promowanie równości kobiet i  mężczyzn. Wyraźnie widać, że w LGD oznaczone są wymogi10 dotyczące członków oraz celu działania, co odróżnia ją znacząco od związku stowarzyszeń, dając przy tym duże szanse na trwałe partnerstwo z podmiotami wpływający- mi na rozwój lokalnej społeczności i infrastruktu- ry oraz zwiększając możliwość uzyskania dofinan- sowania ze środków unijnych przeznaczonych na rozwój obszarów wiejskich. Podsumowanie F orma prawna, jaką przyjmie federacja, za- leży od konkretnej sytuacji. To od celów, jakie stawiają sobie organizacje, a także od przyjętej strategii zależeć będzie to, w jaki sposób zechcecie zarejestrować swoje partnerstwo. Każ- da z form prawnych ma swoje zalety, zatem przed podjęciem decyzji warto się dobrze zastanowić. 10 Rozporządzenie Rady (WE) nr 1698/2005 z 20 września 2005 r. w sprawie wsparcia rozwoju obszarów wiejskich przez Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiej- skich (Dz.U. L 277 z 21.10.2005), art. 62. Lokalna Grupa Działania „Przyjazne Mazowsze” R egionalne Centrum Doradztwa Roz- woju Rolnictwa i  Obszarów Wiejskich Poświętne w  Płońsku zarejestrowało Mazowieckie Stowarzyszenie Doradztwa Rolni- czego (MSDR). Walne Zebranie Członków pod- jęło uchwałę w sprawie opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju i zmian w statucie, tworząc Lokalną Grupę Działania „Przyjazne Mazow- sze”. Do stowarzyszenia przystąpiły gminy po- wiatu płońskiego reprezentujące sektor publicz- ny, przedsiębiorcy – sektor gospodarczy oraz inne stowarzyszenia – sektor społeczny. Wspólnie wypracowano Lokalną Strategię Rozwoju na warsztatach z udziałem mieszkańców z 12 gmin.
  • 24. 22 Rzecznictwo i reprezentacja w działaniach sieci organizacji pozarządowych J edną z  podstawowych ról, jakie odgrywają organizacje pozarządowe we współczesnych społeczeństwach, jest funkcja rzecznicza. Działając w tym obsza- rze, organizacje próbu- ją wpłynąć na zmianę warunków funkcjono- wania społeczeństwa. Zmieniają prawo, two- rzą lub modyfikują instytucje, wpływają na opinię publiczną… Jednym słowem, dzia- łają „na rzecz” już to poszczególnych osób, grup społecznych, ich interesów, już to spe- cyficznych wartości, zabytków, zwierząt itp. Często rzecznictwo jest nie tylko sposobem działania „na rzecz” innych, ale także mó- wienia w ich imieniu – reprezentowania osób lub grup, ich interesów, wyznawanych przez nie wartości. Prowadząc rzecznictwo, możemy zabiegać o dobrą legislację, dobre polityki czy pozytywny wizerunek, nato- miast występując w imieniu innych, musimy wziąć pod uwagę dwa problemy – legitymizacji i repre- zentatywności. Legitymizacja to sposób, w jaki zo- staliśmy upoważnieni do reprezentowania innych, natomiast reprezentatywność to ocena, czy mamy prawo mówienia w imieniu tej grupy. Sieci a rzecznictwo W spółpraca organizacji to jeden z  pod- stawowych sposobów na prowadzenie skutecznego rzecznictwa. Dotyczy to za- równo rzecznictwa interesów samych organizacji (np. dobrego prawa dla działalności społecznej, ulg podatkowych dla działań w obszarze użyteczności publicznej), jak i partnerstwa w osiąganiu celów rzeczniczych zgodnych z  celami statutowymi poszczególnych orga- nizacji. Federacje są naturalną formą pro- wadzenia rzecznictwa w  imieniu organizacji pozarządowych. Czy or- ganizacje mają wspólne interesy? Oczywiście, że tak. Co więcej, właśnie organizacje pozarządo- we w  sposób szczegól- ny odczuwają potrzebę wspólnego działania. Dlaczego? Ponieważ dla organizacji nie- słychanie ważne jest otoczenie ich działań – rozwiązania prawne, realizowane polityki publiczne i  nastawie- nie opinii publicznej do działalności społecznej. Dobre prawo O rganizacje pozarządowe w  dużej mierze opierają swoje zasoby na społecznym poparciu i zaufaniu, bez których nie ma szans na darowizny czy pracę wolontariuszy. Do- datkowo, jako swoiste instytucje zaufania publicz- nego mogą liczyć na specjalne, preferencyjne wa- runki działania – ulgi podatkowe (np. zwolnienie z podatku od darowizn, pozyskiwanie 1%), specjal- ną ścieżkę dofinansowania z funduszy publicznych (np. możliwość dofinansowania lub powierzania zadań w trybie ustawy o działalności pożytku pu- blicznego i  o  wolontariacie), a  także znaczący udziału w  życiu publicznym (np. reprezentacja S tała Konferencja ds. Konsultacji Fundu- szy Europejskich 2014-2020 W  ramach przygotowań do nowej perspektywy finansowej grupa organiza- cji pozarządowych sformułowała 12 po- stulatów skierowanych do rządu, które sygnalizowały oczekiwania partnerów społecznych wobec systemu wdrażania Funduszy Europejskich w  latach 2014- 2020. Dla wzmocnienia tych postulatów oraz włączenia szerokiego grona przed- stawicieli NGO w konsultacje utworzono Stałą Konferencję – jako platformę wspól- nych działań. Kwestiami organizacyjnymi – organizacją spotkań plenarnych, grup roboczych, wysyłaniem stanowisk – zajął się sekretariat Stałej Konferencji, który działa przy Ogólnopolskiej Federacji Or- ganizacji Pozarządowych. Por. http://no- waperspektywa.ngo.pl/
  • 25. 23 w komitetach monitorujących, w postępowaniach sądowych na prawach strony). Te ułatwione wa- runki działania mają tym szerszy zakres, im lepiej potrafimy udowodnić, że nasze działania są poży- teczne dla całej społeczności, że nie reprezentu- jemy tylko swoich prywatnych intersów. Można to osiągnąć metodą samokontroli społecznej, ale wiele też zależy od tego, jakie mamy prawo. To prawo bowiem nadaje odpowiednie uprawnienia, ale i nakłada dodatkowe obowiązki (np. sprawoz- dawczość, daniny publiczne, obowiązki wynikające z innych ustaw – m.in. dotyczących prawa pracy czy ochrony danych osobowych). Pilnowanie rów- nowagi między przywilejami i obowiązkami, walka o  rozwiązania, które dotyczą specyficznych form działania organizacji, to zadanie dla federacji. Polityka publiczna O rganizacje – zgodnie z  zasadą pomocni- czości – powinny realizować te zadania publiczne, które mogą same wykonać (nie zabierając obywatelom prawa do wykonywa- nia tych działań, ktore ci mogą zrealizować sa- modzielnie). Oznacza to, że co najmniej część publicznych pieniędzy (w postaci ulg podatkowych lub redystrybucji podatków) powinna trafić do or- ganizacji pozarządowych, na zadania publiczne, których nie musi realizować władza publiczna. Przedmiotem troski organizacji pozarządowych pozostają zatem cele i  metody realizacji polityk publicznych przyjmowanych przez administrację publiczną. One to bowiem w efekcie mówią o prio- rytetach (co będzie realizowane w  pierwszej ko- lejności) i na co pójdą publiczne pieniądze. Mo- nitorowanie polityki państwa w  zakresie polityk publicznych, uczestniczenie w ich programowaniu może dla wielu organizacji oznaczać możliwość re- alizowania swojej misji lub brak takiej możliwo- ści. Organizacje, najczęściej przez różnego rodza- ju formy reprezentacji (ciała dialogu, platformy współpracy, zespoły konsultacyjne), mogą również uczestniczyć w określaniu celów i metod realizacji tych publicznych polityk. To ważne uprawnienie wymaga jednak wzajemnego współdziałania orga- nizacji. Oczywiście wiele grup organizacji może mieć wspólne cele i  dla realizowania tych wspólnych celów może tworzyć różnego rodzaju formy współ- pracy. To w takich działaniach najpełniej buduje się środowisko organizacji, tworzy się zaufanie nie tylko do ludzi, ale też do instytucji. Dodatkowo wspólne sukcesy cementują tę współpracę i mogą prowadzić do bardziej sformalizowanych działań. Wizerunek organizacji Ustawa o stowarzyszeniach O gólnopolska Federacja Organizacji Po- zarządowych od 2009 roku brała udział w dyskusji nad koniecznością noweliza- cji ustawy Prawo o  stowarzyszeniach. W  roku 2010 w koalicji z innymi organizacjami zablo- kowała procedowanie niekorzystnego dla orga- nizacji projektu ustawy o  zrzeszeniach, a  na- stępnie w  oparciu o  konsultacje środowiskowe przeprowadzony został proces tworzenia założeń do nowelizacji, które były szeroko prezentowa- ne (m.in. na VI Ogólnopolskim Forum Inicja- tyw Pozarządowych i w ramach Forum Debaty Publicznej w Kancelarii Prezydenta). Pozytyw- ne reakcje na przygotowane założenia skłoniły OFOP do wystąpienia do Kancelarii Prezydenta z prośbą o pomoc przy przygotowaniu noweliza- cji. W efekcie prac mieszanego zespołu w grud- niu 2014 roku projekt nowelizacji został skiero- wany przez Prezydenta RP do Sejmu. Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej O rganizacje pozarządowe brały aktyw- ny udział w  przygotowywaniu jednego z  najważniejszych dokumentów okre- ślających działania rządu na rzecz rozwoju ekonomii społecznej (w  tym organizacji po- zarządowych) w  latach 2014-2020. Prace nad dokumentem zostały zapoczątkowane w  marcu 2009 roku. KPRES został przyjęty uchwałą nr 164 Rady Ministrów 12 sierpnia 2014 r. Kampania na rzecz ochrony Doliny Rospudy 29 lipca 2007 roku na specjalnie zorganizowanej konferencji w Warszawie przedstawiciele ośmiu organizacji zaapelowali do polskich władz, w szczególności do rządu, o wstrzymanie wszel- kich prac na obszarze znajdującym się w  sieci Natura 2000. Dzień później na zakupionej zie- mi, która położona jest na trasie przebiegu pla- nowanej przez drogowców obwodnicy, powstaje obóz mający zatrzymać budowę. Protesty w obro- nie terenów przyrodniczo cennych odbywają się w  całym kraju. Zaczynają się długotrwałe uzgodnienia (okrągłe stoły) i próby sił. W 2009 roku nowa trasa obwodnicy Augustowa zosta- je zaakceptowana, a 7 listopada roku 2014 ma miejsce jej otwarcie.
  • 26. 24 T o, w  jakim kierunku pójdzie tworzenie unormowań prawnych, w  jaki sposób poli- tyki publiczne wezmą pod uwagę oddolną aktywność obywateli i na jakie zaplecze społeczne (finansowe i  pracy wolontariackiej) mogą liczyć organizacje, zależy w  dużym stopniu od wizerun- ku działalności społecznej w opinii publicznej. To potoczne rozumienie pojęć „organizacja pozarzą- dowa”, „wolontariusz” czy „cel społeczny” pośred- nio i bezpośrednio wpływa na możliwość działania. Każda organizacja stara się dbać o swój wizerunek, problem jest jednak taki, że w działalności społecz- nej wizerunek pojedynczych organizacji wpływa na postrzeganie wszystkich. Zabieganie o to, aby nie konkretna organizacja zdobywała zasoby kosztem innych, ale aby opinia zrozumiała potrzebę i wagę działań społecznych, to zadanie dla federacji. Reprezentatywność jako forma rzecznictwa C zym się różni (a  przynajmniej powinien się różnić) głos pana lub pani X jako oby- watela czy obywatelki od głosu tej samej osoby jako umocowanego prawnie przedstawicie- la stowarzyszenia? W pierwszym wypadku mamy do czynienia z mówieniem we własnym imieniu, w drugim – jako reprezentant grupy osób. Repre- zentacja powinna mieć odpowiednią legitymizację (czyli sposób, w  jaki zostaliśmy upoważnieni do mówienia w  imieniu innych) i  określoną repre- zentatywność (czyli określenie, w  imieniu kogo możemy mówić). Demokratycznie wybrane wła- dze stowarzyszenia (legitymizacja) mogą mówić w imieniu członków stowarzyszenia (reprezenta- tywność), zaś demokratycznie wybrane władze sa- morządu mogą decydować w  imieniu wszystkich mieszkańców. I tu mamy rozróżnienie na organi- zację (federację) reprezentujacą swoich członków i  organizację reprezentatywną, która wypowiada się w szerszym interesie (radni i parlamentarzyści mówią także w imieniu tych, którzy nie głosowa- li, zaś reprezentatywne związki zawodowe – także w  imieniu pracowników niezrzeszonych). Temat ten jest bardzo istotny, i tak Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny (EKES) określił warunki, jakie powinna spełniać organizacja, by mogła być uznana za reprezentatywną na poziomie Unii Eu- ropejskiej: - mieć trwałą strukturę na płaszczyźnie euro- pejskiej; - mieć bezpośredni dostęp do specjalistycznej wiedzy swoich członków; - reprezentować interesy ogólne, zgodne z in- teresami społeczeństwa europejskiego; - składać się z  organizacji, które w  poszcze- gólnych państwach członkowskich są repre- zentatywne dla konkretnych grup interesów, których bronią; - zrzeszać organizacje ze znakomitej większo- ści państw członkowskich; - wprowadzić obowiązek odpowiedzialności (accountability) przed członkami organizacji; - być upoważniona do reprezentowania i pro- wadzenia działalności na płaszczyźnie euro- pejskiej; - być niezależna i  nie podlegać zaleceniom będącym przejawem interesów zewnętrz- nych; Karta Zasad Działania Organizacji Poza- rządowych J ednym z  elementów budowania wi- zerunku organizacji pozarządowych było, właściwie od samego początku transformacji, myślenie w kierunku budo- wania standardów etycznych i samokontro- li. W 1996 roku, podczas I Ogólnopolskiego Forum Inicjatyw Pozarządowych, przyjęto Kartę Zasad. Dokument ten stał się pod- stawą działania Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych (każdy czło- nek składa deklarację jej przestrzegania) i został (po konsultacjach w ramach pro- jektu realizowanego wspólnie z  Fundacją Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego i  Stowarzyszeniem Lokalnych Grup Oby- watelskich) uaktualniony i rozszerzony. Reprezentatywność partnerów społeczno-ekono- micznych W nioski organizacji związkowych i  or- ganizacji pracodawców o  stwierdze- nie ich reprezentatywności rozpatruje sąd okręgowy w Warszawie, który wydaje w tej sprawie orzeczenie w ciągu 30 dni od dnia zło- żenia wniosku, w trybie przepisów Kodeksu po- stępowania cywilnego o  postępowaniu niepro- cesowym. Z  wnioskami organizacje związkowe i organizacje pracodawców występują co cztery lata. Okres czterech lat liczy się od dnia uprawo- mocnienia się uprzednio wydanego orzeczenia.
  • 27. 25 - charakteryzować się przejrzysto- ścią, w  szczegól- ności w dziedzinie finansów i  we- wnętrznych proce- sów decyzyjnych. R eprezentatyw- ność może więc być zadekreto- wana przez administra- cję w  sposób ustawowy (tak jak ma to miejsce przy ustalaniu repre- zentatywności związków zawodowych i organizacji pracodawców), może też czasem wynikać z  legi- tymizacji, kiedy sami zainteresowani uznają taką formę reprezentacji za akceptowalną – w latach 1980-1981 praktycz- nie nikt nie poddawał w  wątpliwość repre- zentatywności działań Solidarności w  imieniu społeczeństwa. R z e c z n i c t w o w formie repre- zentatywności niesie ze sobą nie tyl- ko nowe możliwości, ale i  dodatkową odpowie- dzialność. Współdecydowanie, jako wyższa forma partycypacji niż kon- sultowanie, nakłada na partnerów specyficz- ną odpowiedzialność. W konsultacjach każdy może powiedzieć, co uważa, ostateczna de- cyzja i  tak od tego nie zależy, w  negocjacjach natomiast efekt uzgod- nień obciąża także stro- nę, która negocjowa- ła. Udział organizacji, a  także ich reprezen- tacji w  postaci federacji, w  różnego rodzaju cia- łach dialogu społecznego (rady pożytku, komitety monitorujące) coraz częściej przybiera formy nie konsultacji, a uzgadniania stanowisk. To zobowią- zanie, którego ciężar spoczywać będzie nie na sektorowych eksper- tach, ale właśnie repre- zentantach, dotyczyć będzie również działal- ności federacji. Ruch Obywateli Kultury R uch powstał jako odpowiedź na ini- cjatywę obywatelską podjętą podczas Kongresu Kultury Polskiej w Krakowie w 2009 roku, w oparciu m.in. o zbiórkę podpisów pod petycją „1% na kulturę”, i kontynuacja tej inicjatywy. Poparty przez większość środowisk związanych z  szeroko rozumianą kulturą ruch doprowadził do podpisania przez premiera i re- prezentantów środowiska (rząd uznał ich za re- prezentatywnych) w maju 2011 roku „Paktu dla kultury”. Komitety Monitorujące W  ramach wyborów do Komitetów Mo- nitorujących programy operacyjne obecnej perspektywy finansowej Fun- duszy Europejskich polskie prawo przewiduje jedno miejsce dla przedstawiciela ponadbranżo- wej federacji organizacji pozarządowych.
  • 28. 26 Zarządzanie strukturami sieciowymi S ieć współpracy organizacji pozarządowych musi posiadać strukturę organizacyjną i sys- tem zarządzania. Dopasowanie struktury zależy w dużej mierze od misji i celów organiza- cji oraz od jej wizji – podzielanej przez członków. Struktura powinna być opisana w  umowie part- nerskiej lub w statucie federacji. N a strukturę można patrzeć na wiele róż- nych sposobów, jednak trzy z nich wydają się podstawowe. Na ile struktura ta jest sformalizowana, jak zaplanowane są organy wła- dzy oraz jaka jest rola członków. 1. O charakterze sieci świadczy to, na ile jest ona sformalizowana. Przyjmuje się istnie- nie kontinuum pomiędzy strukturą luźną a hierarchiczną. Dopuszczalna jest bowiem cała różnorodność form współpracy – od zu- pełnie nieformalnej, amorficznej struktury po scentralizowany związek mający realną władzę nad swoimi członkami. Nie można ocenić, która z tych form jest lepsza. Każda z nich lepiej się sprawdza w innych warun- kach, nadaje się do wykorzystywania w in- nych celach, dopasowana jest do potrzeb konkretnej grupy organizacji. luźna struktura koordynacja struktura hierarchiczna sprawdza się w  sytuacji, gdy zadaniem partnerstwa jest przede wszystkim wymiana in- formacji, wzajemne poznanie się, wspólne szukanie możli- wości; organizacje nie mają sprecyzowanych oczekiwań względem sieci, a sieć nie ma konkretnych produktów do za- oferowania. sprawdza się w  sytuacji, gdy współpraca wymaga koordy- nowania pewnych wspólnych działań, np. gdy wspólnie ko- rzysta się z  zasobów, wspólne realizuje projekty; sieć w  tym wypadku pozwala na realizowanie zadań, przy zachowaniu pełnej niezale- zności. sprawdza się, kiedy przed siecią postawione są konkretne zada- nia, gdy działalność wymaga zajmowania jednoznacznych stanowisk, budowania zespołu złożonego z ekspertów; organizacje rozumieją koniecz- ność realizowania wspólnych celów, do czego potrzebują sku- tecznej reprezentacji. C zęsto można zauważyć niechęć do insty- tucji hierarchicznych, różnego rodzaju „czap”, wynikającą z przekonania, że nie są one, z  założenia, demokratyczne. Nie jest to prawdą. Oczywiście w wielu organizacjach zdarza się powstawanie oligrachicznych struktur, ale to wynik niedoskonałości mechanizmów wewnętrz- nej demokracji (którą zaprojektowali członkowie), a  nie samej struktury. Dużo ważniejsze jest bo- wiem, czy struktura ta budowana jest „od dołu”, przez same organizacje członkowskie, czy w jakiś sposób narzucana „od góry”. Pamiętać też należy, że w luźnych sieciach można zaobserwować domi- nację różnego rodzaju klik czy grup interesów, któ- rych rola często nie jest oparta na demokratycz- nym mandacie. Dlatego tak ważna, we wszystkich formach struktur federacyjnych, jest oddolna kontrola społeczna i mechanizmy demokratycznej wymiany władzy. 2. Podstawowymi instytucjami sieci powinny być walne zebranie członków, zarząd oraz komisja rewizyjna lub ciała o  podobnych funkcjach.
  • 29. 27 Walne zebranie W  sieci najwyższą władzą jest walne zebra- nie (zgromadzenie) wszystkich człon- ków. To ono jest władne przyjmować statut (konstytucję organizacji), wybierać i  roz- liczać władze. Aby jednak walne pełniło dobrze swoje zadanie, w statucie federacji należy bardzo dokładnie określić zasady reprezentacji. Bo obec- ny na zebraniu przedstawiciel to zazwyczaj osoba upoważniona przez zarząd organizacji członkow- skiej. Od tego, jaką ma pozycję we własnej organi- zacji, jakie ma umocowanie do reprezentowania, zależeć może nie tylko to, czy będzie umiał dobrze wystąpić w imieniu swojej organizacji, ale także, czy decyzje walnego zostaną zaakceptowane przez organizację członkowską. J ednak formy pracy walnego zebrania trzeba dostosować do potrzeb. Dlatego warto roz- ważyć inne rozwiązania, np. podwójną repre- zentację (w walnym zebraniu bioraą udział dwaj przedstawiciele organizacji z jednym głosem) itp. Do tego walne zebranie może mieć różne, do- stosowane do potrzeb organizacji, struktury. Dla przykładu – może być tak, że na walnym zebraniu zbierają się nie czonkowie, ale reprezentaci grupy członków (np. z  danego powiatu). Takie rozwia- zanie stosuje się najczęściej w sytuacji, gdy duża liczba członków utrudnia prowadzenie zebrania lub gdy istnieje potrzeba wyrównywania wagi gło- su poszczególnych terytoriów lub branż. Podobny efekt można uzyskać poprzez pracę na walnym ze- braniu w osobnych izbach (branżowych, terytorial- nych). Głosowania odbywją się w izbach, a o osta- tecznym wyniku decyduje stanowisko izb. Zarząd S ieć do zarządzania deleguje odpowiednie osoby. Może to robić bezpośrednio lub po- średnio. Dla przykładu – w  spółdzielniach osób prawnych (ale także w  amerykańskich or- ganizacjach pozarządowych11 ) walne wybiera ze swojego grona radę nadzorczą, która dopiero no- minuje zarząd i  sprawuje nad nim bezpośredni nadzór. Podstawową różnicą – względem tradycyj- nego zarządu, który jest wybierany spośród osób obecnych na walnym zebraniu – jest to, że mogą w nim zasiadać dowolne osoby, choćby zatrudnie- ni w trybie konkursu menedżerowie. Uprawnienia zarządu definiuje statut. Jego głównym zadaniem jest bezpośrednie lub pośrednie (zarządy, które opierają się na pracy wolontariackiej, często za- 11 M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacja- mi sektora pozarządowego, Warszawa 1997, s. 31. trudniają do bieżących prac np. dyrektora biura) zapewnienie realizacji misji organizacji i  nadzór nad wykonywaniem bieżących zadań. Układ rada i zarząd jest o tyle lepszy, że rada wyznacza cele i nadzoruje realizację misji, zaś zarząd odpowiada za dobre wykonanie zadań. Komisja rewizyjna K ontrolę nad pracą zarządu sprawuje komi- sja rewizyjna, choć funkcję tę może pełnić również wspomniana rada, z tym że komi- sja rewizyjna nie ma funkcji nadzorczych (jedynie kontrolne). Często traktuje się komisję jako ciało, które spotyka się od czasu do czasu (czasem raz w roku), aby przejrzeć księgi i bilans organizacji pod względem formalnym. To może być jedyne za- danie dla komisji rewizyjnej, o ile w federacji są inne ciała zajmujące się nadzorem nad realizowa- niem misji. W niektórych wypadkach, szczególnie tam, gdzie ważne jest, aby członkowie przestrze- gali wspólnie określonych zasad, mogą pojawić się dodatkowo sądy koleżeńskie, komisje etyki, komi- sje standaryzacyjne itp. Grupy i zespoły robocze W ażnym elementem pracy federacji mogą być powołane ciała robocze (grupy lub zespoły). Zazwyczaj grupy są formalne, często powołane uchwałą spośród członków i zaj- mują się szerszymi kwestiami, podczas gdy zespoły, często złożone z pracowników, pracują zazwyczaj nad rozwiązaniem konkretnego problemu. Nieza- leżnie od nomenklatury grupy i zespoły mogą peł- nić ważną funkcję w procesie podejmowania przez federację decyzji. 3. Kolejnym ważnym elementem struktural- nym są członkowie i ich rola w działaniach sieci. To, że w  zrzeszeniach członkowie są elementem najważniejszym, nie podlega dyskusji. Jednak ich rola może być bardzo różna. Dobre dookreślenie, jakie rzeczywiste funkcje pełni sieć względem swoich człon- ków, jest podstawą sprawnego zarządzania. P amiętać należy, że w wypadku sieci, któ- rych członkami są osoby prawne repre- zentowane przez osoby fizyczne, trzeba brać pod uwagę nie tylko potrzeby i  interesy organizacji, ale także tych, którzy podejmują w  nich decyzje – członków zarządu, delagatów na walne zebrania, a często także członków tych organizacji.
  • 30. 28 Jesteśmy tu dla wspólnych korzyści O czywiście podstawowym powodem, dla którego organizacje mogą chcieć się fede- ralizować, są korzyści, jakie wynikają dla organizacji lub jej członków z faktu bycia w sieci. Jednak pojęcie korzyści jest tu bardzo szerokie. Mogą to być bezpośrednie korzyści dla członków (np. dywidenda w  spółdzielni osób prawnych), dla pracowników z organizacji członkowskich (np. darmowe szkolenie) czy dla członków organizacji członkowskich (np. spółdzielnia osób prawnych „Pod tężniami” nie wypłaca dywident, ale zapew- nia miejsca w klinice uzdrowiskowej bliskim swo- ich członków). Takie bezpośrednie korzyści, jak dodatkowy przychód, darmowe czy tańsze towary i  usługi, wspólne opłacanie kosztów dystrybucji czy reklamy to wymierne wsparcie dla organizacji, które ułatwia działanie. Korzyści nie muszą być jednak ani tak wymierne, ani tak bezpośrednie. Ułatwienie kontaktu z innymi, ważnymi z punktu widzenia naszej działalności, członkami sieci lub jej partnerami, wymiana często będących dla nas na wagę złota informacji, czy wreszcie dostęp do wspólnych zasobów mogą oznaczać naprawdę zna- czące korzyści. Liczyć się też może sam udział w za- cnej kompanii. Często uczestnictwo w sieciach jest wręcz nobilitacją, czasem potwierdzoną odpowied- nim certyfikatem. Dodajmy do tego wspólną walkę o warunki dla naszej działalności. Dobre prawo dla organizacji pozarządowych, zapisy w dokumentach strategicznych zapewniających, że współpraca z or- ganizacjami pozarządowymi będzie elementem działań administracji. To wszystko składa się na potencjał korzyści tkwiący w federacji. Jesteśmy tu dla wspólnych działań J ednak często to nie korzyści naszych członków będą spoiwem działań sieci. Tak jak stowa- rzyszenia są zrzeszeniami osób nastawionych nie na własny interes, ale na realizację wartości lub wprost działalność dla dobra wspólnego, tak i  sieci mogą być sposobem na taką działalność. Jeżeli organizacje walczą o zwiększenie znaczenia udziału obywateli w konsultacjach społecznych, to nie działają we własnym interesie. Jeśli starają się doprowadzić do zmiany ustawy o referendum, nie działają w swoim interesie. Wiele organizacji chęt- nie włącza się (najczęściej w sposób nieformalny) w różne działania, które mają inny cel niż lepsze funkcjonowanie ich samych, a często nie ma wręcz nic wspólnego z interesem ich bezpośrednich be- neficjentów. Występują w  obronie osób czy orga- nizacji w innych krajach, uczestniczą w zbiórkach organizowanych przez inne organizacje. Jesteśmy tu, bo razem stanowimy siłę W   obu powyższych przypadkach współ- praca z  innymi zwiększa szanse powo- dzenia zaplanowanych działań. Ku- mulowanie zasobów, potencjałów, oszczędności to podstawa. Co więcej. w  niektórych kwestiach to właśnie liczba członków, organizacji może się okazać tym argumentem, który przekona innych o  znaczeniu naszej inicjatywy. To właśnie ilość będzie decydowała o tym, na ile będziemy uzna- wani za reprezentantywną organizację w  danym obszarze. Oczywiście nie chodzi o ilość za wszelką cenę. Silna, skonsolidowana mniejszość często ma przewagę nad amorficzną, skłóconą wewnętrzenie wiekszością. Federacja to próba znalezienia wspól- nego mianownika dla członków, po to, by działać na ich rzecz lub w ich imieniu. Zarządzanie strukturą sieciową to wyzwanie H udson wręcz podkreśla wyjątkowość tej formy, w której zaangażowanie repre- zentantów członków w  sieci „różni się (...) znacznie od postawy wolontariuszy. Muszą być lojalni przede wszystkim wobec organizacji macierzystej, a nie wobec tej, do której rady [tu zarządu – przyp. PF] należą. To z  kolei bardzo komplikuje życie dyrektora naczelnego. Musi być nie tylko dobrym menedżerem, ale również zręcz- nym politykiem, trafnie oceniającym propozycje i kwestie mające szanse na poparcie większości or- ganizacji członkowskich”12 . Oczywiście federacja ma wszelkie słabe (ale i mocne) strony organizacji demokratycznych. Dodatkowo musi się mierzyć z faktem, że w imieniu członka mówi jego repre- zentant. Co zawsze może oznaczać, że reprezen- tant nie oddaje dokładnie zamysłów osób zarzą- dzających organizacją członkowską, a one z kolei mogą potencjalnie nie dość dobrze reprezentować stanowisko swoich członków. Zamiast jednego in- teresariusza z  głosem decydującym mamy więc cały system, który może chcieć wpływać na decyzje federacji (mamy do czynienia z takim przykładem, gdy stanowisko organizacji masowego członkostwa i  oddziałów tej organizacji posiadających osobo- wość prawną w kwestii nowelizacji ustawy o sto- warzyszeniach nie jest jednakowe). O d tego, jaką strukturę ma organizacja sieciowa, jakie ma wewnętrzne organy, w jaki sposób są określone relacje między nimi oraz jakie oczekiwania mają wobec niej człon- kowie – zależą możliwości zarządzania. Oczywi- ście można sobie wyobrazić silną, scentralizowaną 12 M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacja- mi sektora pozarządowego, Warszawa 1997 s. 209.
  • 31. 29 strukturę federacyjną (analogiczną do struktury wojskowej), gdzie decyzje centrum są wykonywa- nie przez organizacje zrzeszone. Jednak to raczej wyjątek niż reguła. Najczęściej mamy do czynie- nia ze strukturą, w której członkowie – pośrednio lub bezpośrednio – mają głos decydujący. To oni w  ostatecznym rachunku podejmują decyzję – w krańcowym przypadku „głosując” wystąpieniem z organizacji lub niepłaceniem składek. Powoduje to, że kierowanie federacją można porównać do sterowania wielkim i ciężkim żaglowcem, podczas gdy pojedyncze organizacje to mniejsze i bardziej zwrotne łodzie żaglowe. W  przypadku żaglowca szybkie manewry spowodować mogą więcej szko- dy niż pożytku. Raz ustawiony kurs na długi czas, siłą bezwładności, wyznacza kierunek. A jego sta- bilność opiera się za zaufaniu i aktywności organi- zacji członkowskich. Dlatego tak ważne jest, aby zapewnić udział członków – mimo wszelkich prze- ciwności – w podejmowaniu decyzji federacji. To kwestia wypracowanych mechanizmów, umiejęt- ności pracowania ze swoimi organizacjami człon- kowskimi. To niełatwa sztuka, ale bez niej nie da- łoby się zarządzać dobrą organizacją, a co dopiero federacją organizacji.
  • 32. 30 Usługi i samokontrola F ederacje obok funkcji rzeczniczej odgrywa- ją często rolę samopomocowe. Organizacje zrzeszają się w celu dostarczania sobie wza- jemnie usług. Taka potrzeba wynikać może faktu, że usługi takie są: • niedostępne na otwartym rynku, • niedostosowane do specyficznych potrzeb organizacji członkowskich, • zbyt drogie. Usługi, te mogą być świadczone odpłatne (na warunkach rynkowych i  niekoniecznie wyłącznie członkom) lub też dostarczane członkom na pre- ferencyjnych (co może oznaczać również bezpłat- ność) warunkach. Mogą być też usługami wzajem- nymi, tzn. federacja może umożliwiać wymianę usług pomiędzy swoimi członkami. Specyficzną usługą ze strony federacji jest samokontrola. Sieci a usługi W   Stanach Zjednoczonych federacje or- ganizacji (poza celami rzeczniczymi) powstawały głównie dla „zapewnienie organizacjom członkowskim dostępu do szerokiej gamy produktów i  usług po znacząco nizszych cenach. Niektóre z  takich produktów (...) [to]: połączenia telefoniczne zamiejscowe i międzyna- rodowe, ogrzewanie, zniżki na przejazdy, przelo- ty i  hotele, usługi drukarskie, artykuły biurowe, sprzęt komputerowy i  inne maszyny biurowe, usługi księgowe, obsługa prawna, komputerowe łamanie tekstu, usługi pocztowe, opłaty za ener- gię, ochrona obiektów i sprzątanie biur, ubezpie- czenia zdrowotne, ubezpieczenia od odpowiedzial- ności”13 . W  polskich warunkach jest to trudne z uwagi na (1) stosunkowo małą ilość organizacji, a tym bardziej organizacji sfederowanych oraz (2) stosunkowo niewielkie zasoby, jakimi dysponują organizacje14 . W arto pamiętać, że wiele usług, które mogłyby być świadczone przez federa- cje ich członkom, zderza się w polskich warunkach z konkurencją wielu różnego rodzaju bezpłatnych usług dla organizacji pozarządowych świadczonych w ramach projektów finansowanych z pieniędzy publicznych. Z tego też względu wiele typów szkoleń, publikacji, doradztwa niełatwo sfi- nansować z opłat. Wydaje się jednak, że federacje powinny konkurować na tym rynku z bezpłatnymi usługami przede wszystkim jakością, dostosowa- niem do potrzeb swoich członków i zapełnianiem nisz rynkowych, gdzie finansowanie z publicznych pieniędzy może być utrudnione. Marka federacji powinna być kierunkowskazem w  szumie infor- macyjnym wielości, nie zawsze najwyższej jakości, usług. 13 Anna Wojakowska (red.), Budowanie federacji organizacji po- zarządowych. Teoria i praktyka, Warszawa 2000, s. 39. 14 Najczęściej są to pieniądze publiczne, których wydawanie obwarowane jest różnymi zastrzeżeniami, co uniemożliwia swobodne ich wydatkowanie. Wspólne zarządzanie lokalem F ederacja Organizacji Pozarządowych Centrum Szpitalna to związek organi- zacji działających – w  wynajmowanym przez miasto Warszawa lokalu – m.in. poprzez „prowadzenie i  zarządzanie Centrum Szpital- na, będącym miejscem informacyjno-integracyj- nym dla organizacji pozarządowych oraz innych form aktywności obywatelskiej” [zob. http://szpi- talna.ngo.pl/]. Podobne usługi dla swoich człon- ków pełni Spółdzielnia „Kooperatywa Pozarzą- dowa”, która jest spółdzielnią osób prawnych zrzeszających organizacje pozarządowe. Rabaty podczas Ogólnopolskiego Forum Organizacji Pozarządowych O d lat, dzięki marce i  stosunkowo dużej liczbie chętnych, organizatorzy OFIP-ów zapewniają uczestnikom odbywającego się co trzy lata wielkiego święta organizacji po- zarządowych zniżki na noclegi, a na IV OFIP-ie również 50-proc. rabaty na przejazdy PKP. www.ofip.eu
  • 33. 31 Badanie potrzeb organizacji J ednym z podstawowych wyzwań federacji jest dobre poznanie swoich członków i zdiagnozo- wanie ich potrzeb15 . Jest to szczególnie trud- ne, ponieważ diagnozuje się potrzeby nie poje- dynczych osób, lecz całych organizacji, choć oferta powinna być dostosowana do potrzeb jednostek. Skomplikowane? Tak, ale jeśli uświadomimy so- bie, że rozwój organizacji zależny jest w  dużym stopniu od rozwoju poszczególnych osób zaanga- żowanych w działania tych organizacji, to sprawa wyda się prostsza. Nie zawsze potrzeby rozwojowe jednostki będą tożsame z umiejętnościami, jakie mogą wesprzeć rozwój organizacji, poza tym każdy z  uczestników procesu rozwoju organizacji widzi go z innej perspektywy, a to oznacza, że dopiero uwspólniona wizja daje rzeczywisty obraz. Pozna- nie potrzeb organizacji musi być oparte na jej pla- nowaniu strategicznym. Dopiero na tej podstawie można zacząć badać potrzeby osób, które mają spełniać zapotrzebowanie ich organizacji. Jednak niezależnie od tego, w jaki sposób zostaną zbadane potrzeby (a mogą być one bardzo różne – od chęci spędzania czasu w dobrym towarzystwie po oczekiwanie konkretnego wsparcia lub tylko chęć zabezpieczenia się „na wszelki wypadek”), to od tego, czy udało się znaleźć sposób ich zaspokajania, zależeć będzie to, czy członkowie federacji w niej pozostaną i czy będzie się ona liczebnie rozwijać. Przepływ informacji J ednym z  podstawowych zasobów, o  które ła- twiej w partnerstwie, jest informacja. W dzi- siejszych czasach nikogo nie trzeba przekony- wać, że informacja to potęga. Organizacja, która wie, gdzie i jakie składać wnioski, ma informacje 15 Podstawy badania potrzeb u  organizacji członkowskich można znaleźć np. w: Anna Wojakowska (red.), Budowanie federacji organizacji pozarządowych. Teoria i praktyka, War- szawa 2000, s. 27 i  nast., czy w: Organizacje członkowskie biznesu. Poradnik ABC zarządzania oraz Organizacje człon- kowskie biznesu. ABC zarządzania. Matriały pomocnicze, Warszawa 1997. o pojawiających się zmianach (np. w prawie), ma dostęp do osoby, która potrafi wyjaśnić zawiłości księgowe, wie jak dotrzeć do mediów, jest w lep- szej sytuacji. Nie znaczy to, że i ta, która działa sama, nie może takich informacji zdobyć. Może, ale pociąga to zawsze za sobą spory wysiłek orga- nizacyjny, a  czasem wręcz wysokie koszty. Oczy- wiście najbardziej bolesne są koszty wynikające z  nieświadomości, z  niewiedzy. Zapłacenie kary za brak poinformowania Urzędu Skarbowego o  zlikwidowaniu konta (bo nie miałem świado- mości…), konieczność zwrotu części dotacji, bo koszty były niekwalifikowalne (a  mnie się wyda- wało…) to bolesne nauczki, których można byłoby uniknąć, gdyby błędy innych były dla nas przestro- gą. Oczywiście podstawowym problemem nie jest brak informacji, ale umiejętność selekcjonowania tych najważniejszych. Co zrobić, aby otrzymywać tylko te, których rzeczywiście się potrzebuje? Me- dia będą dostarczać informacji, które napędzają im czytelnictwo, ci, którzy dostarczają informacji za pieniądze sponsorów, będą uzależnieni od tego, na co pieniądze otrzymali. Jednak od naszej fede- racji, w której my (jako członek) mamy głos współ- decydujący, możemy wymagać, aby dostarczała nam tych informacji, na które czekamy. Przestrzeganie zasad, standaryzacja, certyfikacja K olejnym problemem, który łączył się z  porcesem federalizacji sektora poza- rządowego w Polsce od samego początku jego powstawania w 1989 r., jest kwestia samore- gulacji16 . Powody podejmowania tej kwestii bywały różne. Zakusy administracji, by zwiększyć kontro- lę nad inicjatywami obywatelskimi, nieprzychylne nastawienie opinii publicznej do instytucji funda- 16 Piotr Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, Warszwa 2001, s. 175 i nast. Szkoła Trenerska STOP W  1999 roku grupa trenerów i trenerek z kilku uznanych organizacji pozarzą- dowych zajmujących się szkoleniami stworzyła wystandaryzowany program Szkoły Trenerskiej. Pieczę nad szkołami STOP spra- wuje Rada Superwizorów. Udział w Szkole jest płatny, a mimo to odbyło się już szesnaście edycji szkoleniowych. Www.stowarzyszeniestop.pl Składki w federacji W   różnych federacjach różnie podcho- dzi się do kwestii składek, np. dwie regionalne federacje zastosowały dwa kraćcowo różne podejścia. Federacja Mazowia restrykcyjnie wykreśla organizacje niepłacące składek (których wysokość ustalana jest w  za- leżności od przychodu organizacji). Z kolei Dol- nośląska Federacja Organizacji Pozarządowych przyjęła stawkę zero złotych, by nie ograniczać organizacjom dostępu.