Lapkehoach cl john f. early và o. john coletti

Tác giả: John F. Early và O. John Coletti
Lời người dịch. Trong bài Juran viết về chất lượng, Juran đưa ra khái niệm tam
giác chất lượng, tam giác đó gồm ba cạnh: Lập kế hoạch chất lượng – Kiểm soát
chất lượng – Cải tiến chất lượng. Bài viết này của hai thành viên Juran Institute
sẽ trình bày đầy đủ nội dung cạnh thứ nhất của tam giác chất lượng và sẽ được
đăng thành nhiều kỳ. Bài viết có nội dung khá phong phú và sử dụng nhiều thuật
ngữ phức tạp, đặc biệt là thuật ngữ nhu cầu (need) và các thể hiện cụ thể của nó,
thuật ngữ khách hàng và các thể hiện đa dạng của khách hàng, tuy nhiên nếu
hiểu thấu được các ý tưởng của bài viết này thì sẽ rất có ích cho những người làm
doanh nghiệp.
ĐỊNH NGHĨA LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG
BÀI TOÁN LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG
GIẢI PHÁP LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG
BƯỚC 1: LẬP DỰ ÁN
Định danh dự án
Chuẩn bị báo cáo sứ mệnh của dự án
Cơ sở để thiết lập các mục tiêu chất lượng
Các chính sách sản phẩm mới
Lập nhóm làm việc
BƯỚC 2: ĐỊNH DANH KHÁCH HÀNG
Các kiểu khách hàng bên ngoài
Khách hàng bên trong
Định danh khách hàng
BƯỚC 3: KHÁM PHÁ NHU CẦU KHÁCH HÀNG
Nhu cầu được nói ra và nhu cầu thực

Nhu cầu theo nhận thức
Nhu cầu thuộc về văn hóa
Nhu cầu có thể dẫn tới sự sử dụng không định trước
Sự an toàn của con người
“Thân thiện người dùng”
Sự sẵn sàng của dịch vụ
Nhu cầu của khách hàng liên quan tới sự khiếm khuyết
Bảo hành
Hiệu quả của việc xử lý lời phàn nàn của về việc bán hàng của khách hàng
Thông tin đầy đủ cho khách hàng
Lập kế hoạch thu thập nhu cầu của khách hàng
Khám phá các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang
Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên nhu cầu của khách hàng
Thiết lập các đơn vị đo và các thiết bị đo
Dịch và đo lường các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang
BƯỚC 4: PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Nhóm các nhu cầu khách hàng có liên quan lại với nhau
Xác định các phương pháp để định danh các đặc tính của sản phẩm
Tiêu chuẩn, quy định, và chính sách
Tiêu chuẩn thiết kế
Tiêu chuẩn thiết lập các mục tiêu đặc tính của sản phẩm
Đo lường các mục tiêu đặc tính của sản phẩm

Phát triển các đặc tính và mục tiêu chi tiết của sản phẩm
Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu của sản phẩm
Thiết lập và đề xuất thiết kế sản phẩm cuối
BƯỚC 5: PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH
Soát xét các mục tiêu của sản phẩm
Xác định các điều kiện sản xuất
Thu thập thông tin đã được biết về các quy trình thay thế
Lựa chọn thiết kế quy trình tổng quan
Định danh các đặc tính và mục tiêu của quy trình
Định danh các đặc tính và mục tiêu của quy trình chi tiết
Thiết kế dành cho các yếu tố then chốt và sai lỗi của con người
Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu của quy trình
Thiết lập khả năng của quy trình
Thiết lập và đề xuất các đặc tính và mục tiêu cuối của quy trình
BƯỚC 6: PHÁT TRIỂN CÁC KIỂM SOÁT QUY TRÌNH VÀ CHUYỂN GIAO
CHO SẢN XUẤT
Định danh các kiểm soát cần thiết
Thiết kế vòng phản hồi
Tối ưu hóa tự kiểm soát và tự thanh tra
Kiểm toán kế hoạch để chuyển giao
Thực thi kế hoạch và xác nhận chuyển giao
THAM CHIẾU

ĐỊNH NGHĨA LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG
“Lập kế hoạch chất lượng” như được hiểu ở đây, là một quy trình có cấu trúc để
phát triển sản phẩm (cả hàng hóa và dịch vụ) nhằm đảm bảo các nhu cầu của
khách hàng được đáp ứng bởi sản phẩm cuối cùng. Các công cụ và phương pháp
lập kế hoạch chất lượng được tích hợp với các công cụ kỹ thuật của sản phẩm cụ
thể đang được phát triển và chuyển giao. Thiết kế một kiểu ô tô mới đòi hỏi phối
hợp công nghệ ô tô và các nhóm công việc liên quan (related disciplines), phát
triển một phác đồ (care path) hiệu quả để chăm sóc những bệnh nhân đái tháo
đường vị thành niên phải dựa trên các phương pháp chuyên gia của các nhà vật lý
trị liệu, lập kế hoạch một cách tiếp cận mới cho các dịch vụ khách hàng tại một
khu nghỉ dưỡng cần các kỹ thuật của những người chủ khách sạn có kinh nghiệm.
Quy trình, phương pháp, công cụ, và các kỹ thuật lập kế hoạch chất lượng để đảm
bảo các thiết kế cuối cùng cho kiểu ô tô, phác đồ điều trị, dịch vụ khu nghỉ dưỡng
không chỉ hoàn thành trọn vẹn các yêu cầu kỹ thuật tốt nhất của các nhóm công
việc có liên quan mà còn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, những người sẽ trả
tiền và nhận được lợi ích từ sản phẩm.
BÀI TOÁN LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG (THE QUALITY PLANNING
PROBLEM)
Quy trình lập kế hoạch chất lượng và các phương pháp, công cụ, kỹ thuật liên
quan đã được phát triển do, trong quá trình phát triển của xã hội hiện đại, các tổ
chức đã cho thấy khá phổ biến sự thất bại khi không sản xuất ra các hàng hóa và
dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chính xác. Là một khách hàng,
bất cứ ai cũng thấy bực bội khi chuyến bay bị lỡ, khoảng chiếu xạ, phác đồ điều trị
không nhất quán với các thực hành tốt nhất (best practices)… Sự khác nhau giữa
kỳ vọng và thực tế đó được gọi là khoảng cách chất lượng và là kết quả tổng hợp
của một số các khoảng cách kỳ vọng nhỏ như minh họa trên Hình 1-3.

HÌNH 3-1. Khoảng cách chất lượng và các khoảng cách cấu thành
Thành phần đầu tiên của khoảng cách chất lượng là khoảng cách hiểu biết
(understanding gap), nghĩa là sự thiếu hiểu biết của nhà sản xuất về nhu cầu của
khách hàng. Đôi khi khoảng cách này xuất hiện chỉ đơn giản là do nhà sản xuất
nhận diện khách hàng sai và từ đó nhận diện sai nhu cầu của họ. Thông thường
hơn, khoảng cách này xuất hiện là do các nhà cung cấp tin một cách sai lầm vào
khả năng hiểu chính xác những gì mà khách hàng cần. Khoảng cách nhận thức
(perception gap) cuối cùng cũng nảy sinh từ một sai lầm là hiểu được khách hàng
và nhu cầu của họ.
Thành phần thứ hai của khoảng cách chất lượng là một khoảng cách thiết kế
(design gap). Thậm chí, nếu có được hiểu biết hoàn hảo về nhu cầu và nhận thức
(perceptions) của khách hàng, nhiều nhà cung cấp cũng sai lầm trong việc tạo ra
các thiết kế không nhất quán với sự hiểu biết đó. Đôi khi sai lầm này xuất phát từ
thực tế là những người hiểu nhu cầu của khách hàng và các nhóm công việc
(disciplines) mà họ thực hiện để tìm hiểu nhu cầu đó lại bị tách biệt một cách hệ
thống với những người có trách nhiệm tạo ra thiết kế. Ngoài ra, những người thiết
kế – trong khi họ sử dụng các thiết bị tinh vi hoặc các dịch vụ tinh tế – thường
thiếu các công cụ đơn giản giúp họ phối hợp các kinh nghiệm thiết kế với sự hiểu
biết về nhu cầu của khách hàng để tạo ra một sản phẩm thực sự tốt.
Khoảng cách thức ba là khoảng cách quy trình (process gap). Nhiều thiết kế tuyệt
vời đã thất bại do các sản phẩm được tạo ra không tuân theo thiết kế một cách chặt
chẽ. Sự thiếu khả năng về quy trình này là một trong những sai lầm phổ biến nhất
của khoảng cách chất lượng.

Khoảng cách thứ tư là khoảng cách sản xuất (operations gap) (hay cũng có thể gọi
là khoảng cách vận hành, khoảng cách hoạt động). Nội dung của nó là khi quy
trình được vận hành và được kiểm soát trong thực tế sản xuất thì có thể nảy sinh
những khiếm khuyết bổ sung và từ đó phát sinh những khiếm khuyết trong sản
phẩm cuối.
GIẢI PHÁP LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG
Lập kế hoạch chất lượng cung cấp các quy trình, phương pháp và công cụ, kỹ
thuật để xoá bỏ mỗi trong số các khoảng cách trên, do vậy đảm bảo khoảng cách
chất lượng cuối cùng sẽ là nhỏ nhất. Hình 3.2 tổng kết ở mức tổng quát các bước
cơ bản của việc lập kế hoạch chất lượng. Phần còn lại của bài này sẽ mô tả các chi
tiết và ví dụ cho mỗi bước đó.
 Lập dự án
 Định danh khách hàng
 Khám phá nhu cầu của khách hàng
 Phát triển sản phẩm
 Phát triển quy trình
 Phát triển các kiểm soát và chuyển giao cho
sản xuất
HÌNH 3.2. Các bước lập kế hoạch chất lượng
Bước đầu tiên, lập dự án, cung cấp các mục tiêu, định hướng rõ ràng, cơ sở hạ
tầng cần thiết để khoảng cách chất lượng được san phẳng. Bước tiếp theo là định
danh khách hàng. Không thể xoá được khoảng cách hiểu biết, nếu có dù chỉ một
chút, sự mơ hồ về việc ai là khách hàng.
Khám phá nhu cầu của khách hàng trong bước 3 cung cấp sự hiểu biết toàn vẹn
cần thiết để một thiết kế sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đó. Bước này cũng đánh
giá nhận thức của khách hàng (customer perceptions) một cách rõ ràng sao cho
khoảng cách nhận thức cuối (trong Hình 3-1) có thể được xóa bỏ.
Bước phát triển sản phẩm sử dụng cả công cụ lập kế hoạch chất lượng (được
trình bày trong bài này) và công nghệ của ngành công nghiệp liên quan đến sản
phẩm nhằm tạo được một thiết kế đáp ứng nhu cầu khách hàng, vì vậy xóa được
khoảng cách thiết kế. Khoảng cách quy trình bị xóa trong bước tiếp theo, phát
triển quy trình. Các kỹ thuật lập kế hoạch chất lượng đảm bảo quy trình có khả
năng sản xuất được sản phẩm đúng như thiết kế một cách nhất quán, đúng thời hạn.
Cuối cùng, khoảng cách sản xuất (khoảng cách hoạt động, khoảng cách vận hành)
bị xóa bỏ bằng cách phát triển các kiểm soát quy trình giúp nắm bắt, giám sát

các quy trình tại công suất đầy đủ của chúng. Việc loại bỏ thành công khoảng cách
hoạt động cũng phụ thuộc vào sự chuyển giao hiệu quả các kế hoạch cho những
người sản xuất. Một kế hoạch chuyển giao hiệu quả bao gồm tất cả các quy trình,
kỹ thuật, vật liệu, thiết bị, kỹ năng.
Phần còn lại của bài này sẽ cung cấp các chi tiết, hướng dẫn và ví dụ cho mỗi
bước. Nhiều ví dụ chi tiết được lấy từ công ty Ford Motor khi công ty này lập kế
hoạch chất lượng để phát triển phiên bản 1994 Ford Mustang
BƯỚC 1: LẬP DỰ ÁN (STEP 1: ESTABLISH THE PROJECT)
Nội dung của bước 1
Định danh dự án
Chuẩn bị báo cáo sứ mệnh của dự án
Cơ sở để thiết lập các mục tiêu chất lượng
Các chính sách sản phẩm mới
Lập nhóm làm việc
Một dự án lập kế hoạch chất lượng là một nhóm các công việc có hệ thống giúp tổ
chức sản xuất và đưa đến tay khách hàng một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm
được nâng cấp, nhóm công việc này cần tuân thủ các bước của quy trình lập kế
hoạch chất lượng. Một cách tổng quát, các hoạt động sau là công việc của một dự
án lập kế hoạch chất lượng:
 Định danh các dự án cần thiết để thực thi chiến lược của tổ chức.
 Chuẩn bị một báo cáo sứ mệnh cho mỗi dự án.
 Thành lập một nhóm thực thi dự án.
 Lập kế hoạch dự án (Plan the project).
ĐỊNH DANH DỰ ÁN (IDENTIFICATION OF PROJECTS)
Quyết định dự án nào được thực hiện thường là kết quả tự nhiên của việc lập kế
hoạch kinh doanh và chiến lược của một doanh nghiệp. (Bài 13 – Triển khai
chiến lược sẽ thảo luận về cách thức các dự án cụ thể được triển khai theo tầm
nhìn, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp). Một cách điển hình, các dự án lập
kế hoạch chất lượng tạo ra hoặc nâng cấp một sản phẩm, sản phẩm này cần thiết
để đạt được mục tiêu chiến lược cụ thể, để đáp ứng nhu cầu mới hoặc nhu cầu đã

thay đổi của khách hàng, để tận dụng lợi thế của một công nghệ mới hoặc công
nghệ đang xuất hiện.
Quản lý cấp cao cần thể hiện vai trò dẫn đầu trong việc xác định và hỗ trợ các dự
án lập kế hoạch chất lượng then chốt. Hành động như một hội đồng chất lượng
(quality council), cấp quản lý cần thể hiện các vai trò then chốt sau đây.
Thiết lập mục tiêu chất lượng (Setting Quality Goals). Quản lý cấp cao xác định
các cơ hội và nhu cầu để cải tiến chất lượng và thiết lập mục tiêu chiến lược cho tổ
chức.
Đề cử và lựa chọn dự án (Nominating and Selecting Projects). Hội đồng chất
lượng lựa chọn các dự án lập kế hoạch chất lượng then chốt đáp ứng được mục
tiêu chất lượng chiến lược.
Lựa chọn nhóm (Selecting Teams). Sau khi một dự án đã được xác định, hội
đồng chất lượng bổ nhiệm một nhóm để xem xét dự án theo các bước của quy
trình lập kế hoạch chất lượng.
Hỗ trợ nhóm dự án. Các kỹ thuật và quy trình mới thường được đòi hỏi để đáp
ứng các mục tiêu chất lượng. Hội đồng chất lượng cần xem xét mỗi nhóm lập kế
hoạch chất lượng đã chuẩn bị và trang bị những gì để thực thi nhiệm vụ. Sự hỗ trợ
của hội đồng chất lượng có thể gồm:
 Cung cấp các khóa giáo dục và đào tạo về các công cụ và kỹ thuật lập kế
hoạch chất lượng.
 Cung cấp một thiết bị đào tạo (trained facilitator) để hỗ trợ nhóm làm việc
hiệu quả và học hỏi quy trình lập kế hoạch chất lượng.
 Xem xét (reviewing) tiến độ của nhóm.
 Phê duyệt sứ mệnh của dự án.
 Xác định/Hỗ trợ bất cứ vấn đề gì phát sinh.
 Điều phối các dự án lập kế hoạch chất lượng liên quan.
 Hỗ trợ các vấn đề khác như cung cấp một địa điểm họp.
 Cung cấp chuyên gia phân tích dữ liệu và thiết kế bản điều tra.
 Thực hiện truyền thông về kết quả của dự án.
Giám sát tiến độ (Monitoring Progress). Hội đồng chất lượng chịu trách nhiệm
chung giám sát quy trình lập kế hoạch chất lượng, đánh giá tiến độ, chỉnh sửa
những gì sai quy trình nhằm tăng mức độ hiệu quả của quy trình tổng thể. Sau khi
hội đồng chất lượng đã xem xét nguồn các dự án tiềm tàng, thì họ có thể chọn một
hoặc một số. Tiếp sau, cần phải chuẩn bị một báo cáo sứ mệnh cho dự án.

CHUẨN BỊ BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA DỰ ÁN (PREPARE MISSION
STATEMENT)
Báo cáo sứ mệnh là chỉ thị thành văn (written instruction) cho nhóm dự án để mô
tả ý đồ hoặc mục đích của dự án. Báo cáo mô tả:
 Phạm vi của dự án lập kế hoạch, nghĩa là, sản phẩm và thị trường cần được
chỉ ra.
 Các mục tiêu (goals) của dự án, nghĩa là, kết quả cần phải đạt được.
Báo cáo sứ mệnh đòi hỏi một sự hiểu biết vững vàng của nhóm lãnh đạo (driving
force) đứng sau dự án. Sứ mệnh là câu trả lời cho các câu hỏi sau:
 Tại sao doanh nghiệp lại muốn thực hiện dự án này?
 Những gì đạt được sau khi dự án hoàn thành?
Một báo cáo sứ mệnh dự án cũng thúc đẩy sự đồng thuận trong số những ai bị ảnh
hưởng bởi dự án hoặc đòi hỏi họ chia sẻ thời gian và nguồn lực cần thiết để lập kế
hoạch và thực thi dự án.
Ví dụ.
 Sứ mệnh của nhóm là đưa ra thị trường một loại tủ lạnh phi fluocarbon, tiêu
tốn ít năng lượng.
 Nhóm sẽ tạo ra một công cụ kiểm soát chính xác với chi phí tối thiểu để
giám sát nhà kho.
Nếu báo cáo sứ mệnh chỉ mô tả những gì cần phải làm thì nó vẫn không đầy đủ.
Nó thiếu sự sáng sủa và sự cụ thể (clarity and specificity) cần phải có cho một báo
cáo sứ mệnh hoàn thiện sẽ được tích hợp vào mục tiêu của dự án. Báo cáo sứ
mệnh tốt định nghĩa phạm vi của dự án theo một hoặc một số yêu cầu dưới đây:
Hiệu năng cần có (inherent performance). Sản phẩm cuối sẽ hoạt động như thế
nào theo những góc nhìn khác nhau, ví dụ, thời gian đáp ứng trong 24g.
Hiệu năng so sánh (comparative performance). Sản phẩm cuối sẽ hoạt động như
thế nào từ góc độ cạnh tranh, ví dụ, thời gian đáp ứng nhanh nhất trong khu vực
nội thành.
Phản ứng của khách hàng (customer reaction). Khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm
như thế nào khi so sánh với những sản phẩm cùng loại, ví dụ, một công ty được
đánh giá có dịch vụ chuyển hàng tốt hơn khi so sánh với đối thủ cạnh tranh gần
nhất.

Thị trường (market). Ai là hoặc sẽ là khách hàng của sản phẩm, bao nhiêu thị phần
định nắm giữ, ví dụ, trở thành sản phẩm được yêu thích đối với tất cả những khách
du lịch doanh nghiệp trong nội địa nước Mỹ.
Các khiếm khuyết về mặt hiệu năng (performance deficiencies). Sản phẩm sẽ ứng
xử như thế nào khi gặp sự cố, ví dụ, tỷ lệ sự cố ít hơn 200 trên mỗi 1 triệu giờ sử
dụng.
Tránh các ràng buộc không cần thiết (avoidance of unnecessary constraints).
Tránh giao các đặc tả sản phẩm quá chi tiết cho nhóm dự án, ví dụ, nếu sản phẩm
được ngụ ý dành cho ngành hàng không, hãy đặc tả các quan điểm chính xác trong
sứ mệnh có thể quá giới hạn này. Có nhiều cách khác nhau để đáp ứng thị trường
hàng không và hãy để nhóm dự án tự đề xuất.
CƠ SỞ ĐỂ THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG (BASIS FOR
ESTABLISHING QUALITY GOALS)
Dự án cần một báo cáo sứ mệnh mô tả các mục tiêu của dự án. Vì vậy điều cần
cân nhắc là lựa chọn cơ sở để thiết lập mục tiêu.
Công nghệ là một cơ sở. Nhiều tổ chức có truyền thống dựa vào công nghệ để
thiết lập mục tiêu chất lượng. Phần lớn các mục tiêu được đề xuất trong bản đặc tả
và trong các thủ tục là định nghĩa các chỉ tiêu chất lượng (quality targets) cho các
hoạt động giám sát và hoạt động phi giám sát.
Thị trường là một cơ sở. Các mục tiêu chất lượng ảnh hưởng tới khả năng bán
hàng cần phải dựa chủ yếu trên việc đáp ứng hoặc đáp ứng vượt quá chất lượng thị
trường (market quality). Do thị trường và sự cạnh tranh sẽ thay đổi khi dự án lập
kế hoạch chất lượng được đưa vào thực thi, các mục tiêu cần được thiết lập sao
cho đáp ứng được hoặc vượt qua được sự cạnh tranh vào lúc dự án hoàn thành.
Chuẩn mực là một cơ sở (Benchmarking as a Basis). “Benchmarking” là một
thuật ngữ với ý tưởng thiết lập các mục tiêu dựa trên việc nhận biết những gì
người khác đã làm. (Xem Bài 12 – Benchmarking). Một mục tiêu chung là yêu
cầu cho rằng độ tin cậy của một sản phẩm mới ít nhất cũng phải bằng với sản
phẩm mà nó thay thế và ít nhất cũng phải bằng với sản phẩm có sức cạnh tranh cao
nhất trên thị trường. Nếu không làm được như vậy thì sẽ giảm sức cạnh tranh của
sản phẩm định sản xuất.
Lịch sử là một cơ sở. Cơ sở thứ tư được sử dụng phổ biến là thiết lập các mục tiêu
chất lượng đã chứng minh sự hiệu quả trong quá khứ. Cách làm này sẽ thúc đẩy sự
cải tiến. Đối với một số sản phẩm và quy trình, cơ sở lịch sử cần thiết để có được
sự ổn định. Trong các trường hợp khác, có liên quan đến chi phí cao cho chất

lượng kém, thì cơ sở lịch sử sẽ thúc đẩy việc kéo dài sự lãng phí. Trong quy trình
thiết lập mục tiêu, nhóm quản lý cần cảnh giác với những mặt trái như vậy của cơ
sở lịch sử.
Các mục tiêu chất lượng là những mục tiêu di động. Cần phải nhận thức rằng
các mục tiêu chất lượng cần thay đổi liên tục nhằm đáp ứng các chuyển động:
công nghệ mới, sự cạnh tranh mới, nguy cơ, các cơ hội.
Mục tiêu của dự án. Các mục tiêu cụ thể của dự án như những gì mà nhóm dự án
phải hoàn thành, là một phần của báo cáo sứ mệnh. Để thấy được các công việc
phải làm, nhóm phải bắt đầu từ điểm kết thúc. Càng tập trung vào những gì khi kết
thúc dự án phải đạt được thì càng dễ thành công.
Đo lường mục tiêu (Measurement of the goal). Bổ sung vào những gì dự định sẽ
được thực hiện và khi nào được thực hiện, một mục tiêu dự án cần phải thể hiện
cách thức nhóm dự án sẽ đo lường mục tiêu đã định ấy như thế nào. Dưới đây liệt
kê bốn yếu tố có thể được đo lường:
 Chất lượng (Quality)
 Số lượng (Quantity)
 Chi phí (Cost)
 Thời gian (Time)
Một mục tiêu dự án tốt cần phải có năm đặc tính sao cho nhóm dự án có thể căn cứ
vào đó mà lập kế hoạch hoạt động. Năm đặc tính của mục tiêu viết tắt là SMART:
 Cụ thể (Specific)
 Có thể đo lường (Measurement)
 Đạt được sự đồng thuận của các bên liên quan (Agreed to by those affected)
 Hiện thực (Realistic – It can be stretch, but it must be plausible)
 Giới hạn thời gian (Time specific – when it will be done)
Một ví dụ về một mục tiêu kém có thể là: “Thiết kế một loại ô tô mới tốt nhất
trong phân ngạch thị trường của nó”. Ngược lại là ví dụ sau: “Thiết kế và đưa vào
sản xuất trong 3 năm, một loại ô tô mới, có kích thước trung bình, tốt nhất trong
phân ngạch thị trường, và giá cả là dưới 20.000 USD (tại thời điểm giới thiệu).
Thiết kế này phải cho phép công ty bán được xe mà vẫn có lợi nhuận từ 4%-6%.”
Ví dụ thứ hai chi tiết hơn nhiều, đo lường được, có giới hạn thời gian so với ví dụ
thứ nhất. Mục tiêu hoặc kết quả cuối cùng được mô tả rõ ràng và cung cấp đủ định
hướng cho nhóm dự án lập kế hoạch các đặc tính của sản phẩm và quy trình nhằm
đạt mục tiêu ấy.

Xe Ford Mustang – Sứ mệnh và các mục tiêu. Trước khi bắt đầu quá trình phát
triển một sản phẩm bất kỳ, Ford cũng thỏa thuận một sứ mệnh rõ ràng như đang
thực hiện trong dự án Mustang. Định hướng đó thể hiện ngắn gọn trong câu “The
Car is The Star”. Bất cứ khi nào một số lượng người lớn từ các bộ phận chức năng
khác nhau cùng họp nhau lại để làm việc cho một dự án thì sẽ có khuynh hướng tự
nhiên là mang tới nhiều “ưu tiên và mục tiêu sẵn có từ bộ phận của họ” cho nhóm
dự án. Những ưu tiên đó có thể gây chia rẽ sự tập trung của nhóm dự án và tạo ra
sự xung đột trong nhóm.
Để hướng sự tập trung vào mục tiêu dự án, nhóm chọn câu “The Car is the star” để
tập hợp các thành viên vào một mục tiêu duy nhất.
Đặc biệt, cách làm này có nghĩa là mọi thành viên nhóm dự án phải điều chỉnh các
quyết định và hoạt động hàng ngày của họ cho nhất quán với mục tiêu tổng thể của
dự án là tạo ra một mẫu xe thực sự và thành công. Mục tiêu của chương trình được
thiết lập thành 18 tham số riêng. “18 panel charts” này sẽ thúc đẩy nhóm dự án
hướng vào các yếu tố thành công rất cụ thể.
Hình 3.3. 18 mục tiêu của dự án Ford Mustang

CÁC CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM MỚI (NEW PRODUCT POLICIES)
Các công ty cần phải có hướng dẫn chính sách rất rõ ràng về chất lượng và phát
triển sản phẩm. Phần lớn những nội dung đó liên quan đến mọi sản phẩm mới,
nhưng các chính sách cụ thể có thể liên quan tới các sản phẩm cụ thể, các dòng sản
phẩm, hoặc các nhóm sản phẩm. Dưới đây là bốn chính sách then chốt nhất.
Các khiếm khuyết trong thiết kế mới và thiết kế cũ (Deficiencies in New and
Carryover Dessigns). Nhiều tổ chức đã thiết lập chính sách rõ ràng là không một
sản phẩm mới nào hoặc một thành phần của sản phẩm (component of a product)
có tỷ lệ khiếm khuyết cao hơn so với sản phẩm cũ hoặc thành phần cũ mà nó thay
thế. Ngoài ra, chính sách cũng đòi hỏi bất cứ thiết kế cũ nào cũng phải đạt được
một mức hiệu năng (performance) nhất định; ngược lại, nó cần phải được thay thế
bằng một thiết kế tin cậy hơn. Độ tin cậy tối thiểu của cái cũ có thể được đặt ra bởi
một hoặc nhiều tiêu chuẩn sau: (1) độ tin cậy của đối thủ cạnh tranh hoặc của so
sánh chuẩn (benchmark), (2) yêu cầu của khách hàng, (3) một mục tiêu được suy
ra dựa trên so sánh chuẩn hoặc yêu cầu của khách hàng.
Sự sử dụng định trước đối lập với sự sử dụng không định trước (Intended
versus Unintended Use). Liệu cái thang gấp được thiết kế sao cho người dùng có
thể đứng trên bậc cao nhất của nó mà không nguy hiểm gì, ngay cả khi trên bậc đó
ghi rõ ràng “Không đứng ở bậc này”? Liệu một bệnh viện thiết kế phòng cấp cứu
có thể xử lý âm thanh các cuộc phẫu thuật bên trong sao cho những bệnh nhân
không phải cấp cứu vẫn có thể đứng ngay ngoài cửa phòng cấp cứu? Có các câu
hỏi về chính sách cần phải có câu trả lời trước khi dự án bắt đầu. Câu trả lời có thể
có ảnh hưởng quan trọng trên đến sản phẩm cuối, và câu trả lời cần được đưa ra
trên cơ sở tham chiếu chiến lược của tổ chức và môi trường trong đó sản phẩm
được sử dụng.
Yêu cầu của quy trình lập kế hoạch chất lượng chính thức (Requirement of
Formal Quality Planning Process). Một quy trình chính thức, có cấu trúc là cần
thiết để đảm bảo những người lập kế hoạch sản phẩm (product planners) xác định
khách hàng, thiết kế sản phẩm và quy trình sẽ đáp ứng các nhu cầu đó với các
khiếm khuyết thấp nhất. Nhưng đôi khi tính chính thức bị coi như một sự cản trở
tính sáng tạo. Lập kế hoạch chất lượng chính thức cần chỉ ra các điểm mà tại đó sự
sáng tạo được đòi hỏi, được khuyến khích và tập trung vào thiết kế của sản phẩm
sao cho các khiếm khuyết là tối thiểu.
Giám sát các thiết kế và kiểm soát thay đổi (Custody of Designs and Change
Control). Các hướng dẫn cụ thể cần phải đảm bảo các thiết kế được chấp nhận và
được tài liệu hóa và có thể truy nhập. Bất cứ thay đổi nào của thiết kế cũng phải
được xác nhận bằng các chấp thuận cụ thể, được tài liệu hóa, và được tích hợp
chính xác vào sản phẩm hoặc quy trình. Những cá nhân cụ thể cần phải được chỉ

định để làm những việc đó, họ cần được cung cấp đủ nguồn lực để bảo trì các thiết
kế cuối và giám sát các thay đổi.
Chính sách của Ford về Mustang (Ford Policies with respect to the Mustang).
Ford có ba chính sách cụ thể cho các thiết kế mới và thiết kế cũ. Thiết kế mới
được đòi hỏi phải tin cậy hơn thiết kế cũ. Thiết kế mới phải có phân tích chi phí –
lợi ích của sản phẩm cuối. Cuối cùng, hiệu năng của các đặc tính chính của sản
phẩm phải kỳ vọng vượt quá hiệu năng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh chính.
LẬP NHÓM LÀM VIỆC (ESTABLISH TEAM)
Cách tiếp cận liên chức năng (functional – cross approach) khi lập kế hoạch chất
lượng là cách tiếp cận hiệu quả vì một số lý do sau:
Lôi kéo những người có chuyên môn khác nhau tham gia cùng một việc sẽ thúc
đẩy chia sẻ các ý tưởng, kinh nghiệm và tạo nên ý thức về sự cam kết tham gia của
mỗi thành viên, từ đó hỗ trợ tổ chức “của chúng ta” đạt được mục tiêu.
Sự đa dạng của các thành viên mang đến sự hiểu biết đầy đủ về sản phẩm và quy
trình làm ra sản phẩm – những quy trình đang được lập kế hoạch. Lập kế hoạch
cho một sản phẩm đòi hỏi sự hiểu biết vững vàng về cách thức thực hiện những
công việc cụ thể trong mỗi bộ phận của tổ chức.
Đại diện từ nhiều bộ phận khác nhau hoặc nhiều chức năng khác nhau thúc đẩy sự
chấp thuận và thực thi kế hoạch mới trên toàn tổ chức. Sản phẩm hoặc quy trình
được thiết kế với sự tham gia tích cực của các bộ phận bị ảnh hưởng có khuynh
hướng dễ được họ chấp nhận thực thi.
Các hướng dẫn lựa chọn nhóm (Guidelines for Team Selections). Khi lựa chọn
một nhóm, hội đồng chất lượng cần xác định các bộ phận nào của tổ chức có sự
đóng góp vào kết quả kinh doanh cuối của dự án. Một số gợi ý:
 Những người sẽ bị ảnh hưởng bởi kết quả của dự án.
 Các bộ phận hoặc cá nhân có trách nhiệm tham gia trên các bước khác nhau
của quy trình.
 Những người với hiểu biết, thông tin, hoặc kỹ năng đặc thù cần cho việc
thiết kế dự án.
 Những bộ phận cần thiết cho việc thực thi kế hoạch.
Nhóm Mustang (The Mustang Team). Ford lập một nhóm được ủy quyền bao
gồm các cá nhân từ các bộ phận chủ chốt trong công ty:

Bộ phận tham gia Vai trò
Công nghệ động cơ (Vehicle
Engineering)
Nhóm trưởng
Lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch
sản phẩm (Product and business
planning)
Chuẩn bị các giả định về sản phẩm và tình
huống kinh doanh.
Công nghệ thân xe và khung gầm
(Body and Chassis Engineering)
Xác định các nâng cấp cần thiết để đáp ứng
khách hàng về sự thuận tiện, tiện nghi, an
toàn đáp ứng tiêu chuẩn an toàn động cơ ô
tô toàn liên bang.
Công nghệ truyền động (Power Train
Engineering)
Xác định các nâng cấp về mặt truyền động
nhằm đáp ứng các mong muốn của khách
hàng về tiết kiệm nhiên liệu và dễ lái, đáp
ứng các yêu cầu về khí thải.
Thiết kế động cơ Tạo ra sự lôi cuốn của thiết kế có phong
cách.
Sản xuất và lắp ráp Đảm bảo sản phẩm chất lượng cao và khả
thi.
Bán hàng và tiếp thị Cung cấp “tiếng nói của khách hàng” và
đảm bảo sản phẩm đáp ứng đúng thị trường
mục tiêu.
Mua sắm Liên hệ, tìm kiếm nhà cung cấp.
Tài chính Giúp nhóm phát triển một gói kinh doanh
có sức hút về mặt tài chính.
Do ô tô là một sản phẩm phức tạp nên công việc được phân thành 5 nhóm nhỏ: cấu
trúc và hình dáng bên ngoài của thân xe, điện và nội thất, truyền động, khung gầm,
và động cơ. Mỗi nhóm nhỏ có các thành viên từ tất cả những người có liên quan
chính và có thể quản lý dự án một cách độc lập trong khuôn khổ của thiết kế tổng
thể và 18 tham số chính.
Sự phối hợp và định hướng công việc giữa các nhóm nhỏ được quản lý theo tuần
trong các cuộc họp bàn về “các vấn đề chính” bao gồm các nhóm trưởng và quản
lý dự án. Các cuộc họp tập trung vào các số đo dự án định hướng theo 18 tham số.

BƯỚC 2: ĐỊNH DANH KHÁCH HÀNG (STEP 2: IDENTIFY THE
CUSTOMERS)
Nội dung của bước 2:
Các kiểu khách hàng bên ngoài
Khách hàng bên trong
Định danh khách hàng
Bước này dường như là không cần thiết, tất nhiên là người lập kế hoạch và người
thiết kế biết ai là khách hàng của họ: khách hàng là người lái xe đối với nhà sản
xuất ô tô, khách hàng là bệnh nhân đối với người thiết kế bệnh viện. Nhưng không
chỉ thế, ở đây khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng hơn nhiều.
Nói chung, có hai nhóm khách hàng chính: khách hàng bên ngoài – những người
ở bên ngoài tổ chức; và khách hàng bên trong - những người bên trong tổ chức.
CÁC KIỂU KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI (TYPES OF EXTERNAL
CUSTOMERS)
Khái niệm “khách hàng” thường được sử dụng khá mềm dẻo – đó là toàn bộ một
tổ chức, một đơn vị thuộc tổ chức, một cá nhân. Có nhiều kiểu khách hàng – một
số thì rõ ràng, số khác thì ẩn danh. Bảng dưới đây liệt kê các kiểu khách hàng
chính có thể giúp chúng ta định danh khách hàng được đầy đủ.
Người mua sắm (The
purchaser)
Những người mua cái gì đó cho chính bản thân họ hoặc
cho người khác, ví dụ là bất cứ ai mua thực phẩm cho gia
đình mình.
Người dùng
cuối/Khách hàng chính
(The end user/ultimate
customer)
Những người có lợi ích cuối cùng từ sản phẩm, ví dụ,
bệnh nhân thực hiện một chẩn đoán bệnh trên một thiết bị
y tế.
Thương gia
(Merchants)
Người mua một sản phẩm để bán lại, nhà phân phối, các
hãng lữ hành, người môi giới, và bất cứ ai động tay tới sản
phẩm, ví dụ nhân viên siêu thị đặt sản phẩm lên kệ.
Các nhà chế biến
(Processors)
Các tổ chức và cá nhân sử dụng sản phẩm hoặc đầu ra như
là một đầu vào để sản xuất sản phẩm của chính họ, ví dụ
một nhà chế biến mua dầu thô để chế biến thành các sản
phẩm khác nhau cho thị trường đa dạng nhiều loại hình
khách hàng.
Các nhà cung cấpNgười cung cấp đầu vào cho quá trình chế biến, xử lý, ví

(Suppliers) dụ các nhà cung cấp phụ tùng ô tô hoặc hãng luật cung cấp
lời khuyên cho công ty. Nhà cung cấp cũng là khách hàng.
Họ có nhu cầu thông tin về đặc tả sản phẩm, phản hồi về
các khiếm khuyết, dự đoán về đơn đặt hàng…
Nhà sản xuất thiết bị
gốc (Original
equipment
Manufacturers –
OEMs)
Người mua một sản phẩm để tích hợp vào sản phẩm của
họ, ví dụ một nhà sản xuất máy tính sử dụng ổ đĩa từ nhà
sản xuất khác.
Khách hàng tiềm năng
(Potential Customers)
Những người hiện tại không sử dụng sản phẩm nhưng có
khả năng sẽ trở thành khách hàng, ví dụ một công ty lữ
hành thuê ô tô có thể sẽ mua một ô tô tương tự.
Các khách hàng ẩn
(Hidden Customers)
Một sự phân loại các khách hàng khác nhau là cần thiết,
họ dễ bị bỏ qua do không được để ý tới trong quá trình
thiết kế. Họ có ảnh hưởng to lớn đến thiết kế của sản
phẩm, đó là: người điều chỉnh thiết kế (regulators), người
phản biện (critics), người lãnh đạo, người kiểm thử
(testers), người trả tiền (payers), công luận, các hội nghề
nghiệp, các phòng thí nghiệm.
KHÁCH HÀNG BÊN TRONG (INTERNAL CUSTOMERS)
Một người bên trong tổ chức đóng 3 vai trò: nhà cung cấp, người xử lý sản phẩm,
khách hàng (supplier, processor, customer). Mỗi người nhận một cái gì đó từ
người khác, thực hiện một việc gì đó trên cái vừa nhận được, rồi chuyển giao cái
đó cho một người thứ ba. Sự hiệu quả của việc đáp ứng nhu cầu của các khách
hàng bên trong có thể sẽ có ảnh hưởng to lớn đối với việc phục vụ các khách hàng
bên ngoài. Định danh khách hàng bên trong đòi hỏi một số phân tích do nhiều mối
quan hệ nội bộ có khuynh hướng không chính thức, từ đó dẫn tới khó xác định ai
là khách hàng và cách thức họ bị ảnh hưởng. Ví dụ, nếu một công ty quyết định
giới thiệu phương thức sản xuất “đúng lúc” (just-in-time manufacturing) cho một
trong số các nhà máy của họ, thì điều này sẽ có ảnh hưởng lớn đến việc mua sắm,
bán hàng, vận hành … của nhà máy đó.
Phần lớn các tổ chức cố gắng thiết lập một cơ chế cho phép các bộ phận chức năng
hoạt động ở thế gần như cạnh tranh, họ có thể đàm phán và phân giải các khác biệt
dựa trên một mục tiêu cao hơn là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Sự phân
giải này có thể được thực hiện thông qua các cuộc họp hàng tuần giữa các bộ phận,
hoặc xuất bản các sổ tay hướng dẫn hoạt động. Tuy nhiên, cơ chế đó thường
không hoạt động tốt do nhu cầu của các khách hàng bên trong không được hiểu
một cách đầy đủ, truyền thông giữa các bộ phận chức năng bị đứt đoạn. Đó là lý
do tại sao một mục tiêu chính trong quy trình lập kế hoạch chất lượng là định danh
ai là khách hàng bên trong, từ đó khám phá nhu cầu của họ, lập kế hoạch đáp ứng

các nhu cầu đó. Đó cũng là lý do tại sao cần có các nhóm dự án liên chức năng khi
lập kế hoạch – mỗi người thuộc nhóm có thể chính là khách hàng bên trong của ai
đó trong dự án.
ĐỊNH DANH KHÁCH HÀNG (IDENTIFYING CUSTOMERS)
Hình 3.4. Sơ đồ luồng công việc và khách hàng [From Juran, J.M, (1988)
Quality Control Handbook, 4th
ed. McGraw-Hill, New York, p. 6.6]
Ngoài hướng dẫn chung vừa trình bày, thì điều cần nhất phải làm là vẽ một sơ đồ
luồng mức khái quát (a relatively high – level flow diagram) về các quy trình liên
quan đến sản phẩm đang được lập kế hoạch. Phân tích cẩn thận sơ đồ luồng này
thường sẽ cung cấp một cái nhìn mới, định danh các khách hàng có thể đã bị bỏ
qua, và hiểu biết sâu hơn về cách khách hàng tương tác với quy trình.
Hình 3-4 là ví dụ về một sơ đồ như vậy. Quan sát sơ đồ này thì thấy “khách hàng”
có hai vai trò khác nhau là đặt hàng và sử dụng sản phẩm. Hai vai trò này có thể
được thực hiện bởi cùng một số người hoặc không, nhưng chúng là những vai trò
khác biệt, mỗi vai trò cần được hiểu từ góc độ nhu cầu của riêng nó.

Khách hàng của Ford Mustang. Khách hàng quan trọng nhất của Ford Mustang
là “khách hàng chính” (ultimate customer) – những người sẽ bỏ tiền để mua xe.
Nhóm khách hàng chính được nhắm tới là những người mua Mustang GT. (GT
model là mẫu được dùng để xây dựng hình ảnh cho dòng xe Mustang nếu dòng
sản phẩm này thành công).
Một số khách hàng bên ngoài sau cần phải được quan tâm.
Người môi giới.
Nhà cung cấp.
Các cơ quan chính phủ:
 Cơ quan bảo vệ môi trường (EPA).
 Cơ quan An toàn giao thông và Đường cao tốc quốc gia (NHTSA).
 Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC).
Cơ quan Truyền thông:
 Truyền thông nội bộ:
Truyền thông nội bộ (Ford Commmunication Network).
Các tạp chí của nhân viên.
 Truyền thông bên ngoài:
Các tập chí chuyên về ô tô: Motor Trend Magazine, Car and Drivers, Road &
Track, Automotive Magazine, AutoWeek…
Các tạp chí thương mại: Ward’s AutoWorld, Automotive News, Automotive News,
Automotive Industries, Automotive Engineering.
Các chương trình truyền hình quốc gia: Motorweek, MotorTrend.
Các chương trình truyền hình địa phương và vùng: chương trình radio địa phương
và vùng.
Các khách hàng bên trong của Ford Mustang:
 Ban lãnh đạo công ty.
 Phòng công nghệ sản phẩm.
 Nhà máy.

 Bộ phận dịch vụ khách hàng.
 Bộ phận bán hàng.
 Bộ phận thanh toán.
 Ban ngoại vụ.
 Truyền thông nội bộ.
BƯỚC 3: KHÁM PHÁ NHU CẦU KHÁCH HÀNG (STEP 3: DISCOVER
CUSTOMER NEEDS)
Nội dung bước 3:
Bảo hành
Sự hiệu quả khi xử lý lời phàn nàn về việc bán hàng
Dịch và đo lường nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang
Bước thứ ba của quy trình lập kế hoạch chất lượng là khám phá nhu cầu của cả
khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài đối với sản phẩm. Một số hoạt

động chính dưới đây rất cần thiết để có thể khám phá nhu cầu của khách hàng một
cách hiệu quả:
 Lập kế hoạch thu thập nhu cầu của khách hàng.
 Tập hợp một danh sách các nhu cầu của khách hàng được thể hiện bằng
ngôn ngữ của chính họ.
 Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên các nhu cầu của khách hàng.
 Dịch các nhu cầu được biểu diễn bằng ngôn ngữ của khách hàng thành
ngôn ngữ được quy ước dùng chung.
 Thiết lập các đơn vị đo lường và các thiết bị đo (sensors).
Kinh nghiệm của riêng chúng tôi cho biết nhu cầu của con người thường vừa đa
dạng vừa phức tạp. Thực tế này là một thách thức cho nhóm lập kế hoạch do các
hành động của khách hàng không luôn luôn nhất quán với những gì họ nói là họ
muốn. Thách thức của việc lập kế hoạch chất lượng là chỉ ra được nhu cầu quan
trọng nhất từ một danh sách đầy đủ các nhu cầu được diễn giải hoặc được giả định
là của khách hàng. Chỉ như vậy, sản phẩm mới có thể làm khách hàng thỏa mãn.
Khi thiết kế một sản phẩm, có hai khía cạnh có liên quan nhưng phân biệt với nhau
của sản phẩm đang được phát triển là:
 Khía cạnh công nghệ (technology): các đặc tính của sản phẩm là gì hoặc
sản phẩm sẽ làm việc như thế nào.
 Khía cạnh con người (human): lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được khi sử
dụng sản phẩm.
Cả hai yếu tố này cần được quan tâm như nhau.
Khám phá nhu cầu của khách hàng là một công việc phức tạp. Kinh nghiệm cho
biết là khách hàng thường không nói rõ ràng chính xác điều mà họ muốn, thậm chí
họ còn không đề cập đến một số nhu cầu cơ bản nhất của họ. Sự chính xác của các
báo cáo của ngân hàng, năng lực của một bác sỹ, độ tin cậy của một máy tính, sự
chính xác về mặt ngữ pháp của một xuất bản phẩm có thể chỉ được giả định và
không bao giờ được chỉ ra nếu khách hàng không được hỏi kỹ về nhu cầu của họ.
Một trong những cách khách hàng diễn giải nhu cầu của họ là dựa vào vấn đề mà
họ đang gặp, và họ kỳ vọng sản phẩm sẽ giúp họ giải quyết vấn đề đó. Ví dụ, một
khách hàng có thể nói, “Tôi không thể lúc nào cũng trả lời điện thoại cá nhân của
tôi, nhưng tôi không muốn người gọi cảm thấy khó chịu vì không được trả lời,”
hoặc, “Phẩm giá và tình thương của mẹ tôi là quan trọng nhất đối với tôi. Tôi
muốn tìm một thiết bị chăm sóc khiến bà cảm giác đó là sự chăm sóc đối với một
con người, chứ không phải đối với một bệnh nhân.” Thậm chí khi nhu cầu không

được diễn giải theo cách như vậy thì nghệ thuật và khoa học khám phá nhu cầu là
hiểu được chính xác lợi ích mà khách hàng kỳ vọng.
Khi các đặc tính của một sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì
khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng, ngược lại, thì khách hàng cảm thấy khó chịu.
Thậm chí, ngay cả khi sản phẩm đáp ứng khách hàng đúng như thiết kế đã định thì
khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng hơn từ một sản phẩm cạnh tranh do sự đáp ứng
vượt lên của sản phẩm cạnh tranh đó.
NHU CẦU ĐƯỢC NÓI RA VÀ NHU CẦU THỰC (STATED NEEDS AND
REAL NEEDS)
Khách hàng thường nói ra nhu cầu của họ theo cách họ cảm nhận từ góc độ của
bản thân và diễn giải nhu cầu đó bằng ngôn ngữ của riêng họ. Khách hàng có thể
nói ra nhu cầu của họ căn cứ trên sản phẩm hoặc dịch vụ họ muốn mua. Tuy nhiên,
nhu cầu thực sự lại là lợi ích mà họ tin là họ sẽ thụ hưởng khi mua sản phẩm. Để
minh họa:
Khách hàng mong muốn
mua…
Lợi ích nằm trong nhu cầu của khách hàng có thể
là…
Mì ống còn tươi Dinh dưỡng và ngon miệng
Máy tính cá nhân mới nhất Viết báo cáo nhanh và dễ dàng
Tìm thông tin nhanh trên web
Giúp con học toán
Dịch vụ đảm bảo sức khoẻ Sự an toàn trước các thảm họa tài chính
Được sử dụng sự chăm sóc sức khoẻ chất lượng cao
Được lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức
khoẻ
Vé máy bay Nhanh, an toàn, tiện nghi và thuận tiện
Nếu sai lầm trong việc phân biệt sự khác nhau giữa nhu cầu được nói ra (nhu cầu
được khách hàng thể hiện bằng ngôn ngữ của họ – ND) và nhu cầu thực (nhu cầu
thể hiện trong ý nghĩ của khách hàng, nằm trong đầu của khách hàng – ND) thì
có thể sẽ không hoàn thành được dự án lập kế hoạch chất lượng. Hiểu nhu cầu
thực không có nghĩa là những người lập kế hoạch có thể bỏ qua những phát biểu
của khách hàng và coi những hiểu biết thiên về kỹ thuật bề ngoài của của họ là
nhu cầu thực. Hiểu nhu cầu thực có nghĩa là hỏi và trả lời được các câu hỏi như:
 Tại sao khách hàng mua sản phẩm này?

 Dịch vụ nào mà khách hàng kỳ vọng từ chúng ta?
 Lợi ích nào khách hàng sẽ nhận được từ sản phẩm?
 Khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào?
 Khách hàng đã phàn nàn những gì trong quá khứ?
 Tại sao khách hàng lại lựa chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng
ta?
NHU CẦU THEO NHẬN THỨC (PERCEIVED NEEDS)
Khách hàng thể hiện nhu cầu của họ theo nhận thức (perceptions) của bản thân.
Nhận thức này có thể khác hoàn toàn với nhận thức của nhà cung cấp về những gì
tạo nên chất lượng sản phẩm. Những người lập kế hoạch chất lượng có thể tự làm
cho mình lạc lối khi cân nhắc liệu nhận thức của khách hàng là đúng hay sai thay
vì tập trung vào tìm hiểu cách những nhận thức đó ảnh hưởng như thế nào tới thói
quen mua hàng của khách hàng. Trong khi những khác biệt như vậy trong nhận
thức giữa khách hàng và nhà cung cấp là nguồn tạo ra những bất ổn tiềm tàng thì
chúng cũng có thể là những cơ hội cho sự bứt phá của nhà cung cấp. Sự hiểu biết
tốt hơn về nhận thức của khách hàng có thể là một lợi thế cạnh tranh của nhà cung
cấp.
NHU CẦU THUỘC VỀ VĂN HÓA (CULTURAL NEEDS)
Các nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khách hàng bên trong, vượt ra ngoài giới
hạn nhu cầu về sản phẩm và quy trình. Các nhu cầu đó bao gồm sự an toàn trong
công việc, lòng tự trọng, sự tôn trọng từ người khác, các thói quen làm việc, nói
chung là tất cả những yếu tố vẫn được gọi là “các giá trị văn hóa”; những yếu tố
này hiếm khi được đề cập tới. Bất cứ một thay đổi nào trong quy trình làm việc
cũng có thể trở thành một nguy cơ de dọa các giá trị văn hoá, vì vậy sự thay đổi sẽ
bị chống lại cho đến khi bản chất của nguy cơ được hiểu rõ.
NHU CẦU CÓ THỂ DẪN TỚI SỰ SỬ DỤNG KHÔNG ĐỊNH TRƯỚC
(NEEDS TRACEABLE TO UNINTENDED USE)
Nhiều sự cố chất lượng nảy sinh do một khách hàng sử dụng sản phẩm theo cách
khác với ý định của nhà sản xuất. Sự cố này có thể diễn ra dưới nhiều hình thức.
Bệnh nhân được đưa tới phòng cấp cứu mà đáng lẽ bệnh của họ không cần thiết
phải đưa đến phòng cấp cứu. Công nhân không qua đào tạo lại được đưa vào quy
trình công việc cần người được đào tạo. Thiết bị không được bảo trì khi đến hạn
đã định.
Nhà sản xuất cần đảm bảo khách hàng vẫn an toàn khi họ sử dụng sản phẩm không
đúng cách đã định, và điều đó có thể làm tăng thêm chi phí cho nhà sản xuất,
nhưng nhà sản xuất có thể làm giảm chi phí tổng thể do thiết kế sản phẩm sao cho

không làm phát sinh các chi phí bất ngờ (thường là cao hơn) do sử dụng sản phẩm
không như ý định thiết kế. Điều quan trọng là nhà sản xuất học được gì từ những
câu hỏi sau:
 Sự sử dụng đúng cách hoặc không đúng cách là gì?
 Các chi phí liên quan được tính như thế nào?
 Hậu quả nào phát sinh từ sự sử dụng không đúng cách?
SỰ AN TOÀN CỦA CON NGƯỜI (HUMAN SAFETY)
Công nghệ tạo ra và đặt các sản phẩm nguy hiểm vào tay những con người không
phải lúc nào cũng có những kỹ năng cần thiết để sử dụng chúng mà không xảy ra
tai nạn. Nó cũng tạo ra các sản phẩm phụ nguy hiểm cho sức khoẻ, sự an toàn của
con người và môi trường. Hậu quả của những nguy hiểm này là rất lớn, đến mức
những người lập kế hoạch quy trình và sản phẩm (tên gọi khác của quy trình lập
kế hoạch chất lượng – ND) phải nỗ lực sao cho có thể giảm bớt các nguy hiểm đến
một mức có thể chấp nhận được. Nhiều bộ luật của các nước, kể cả luật hình sự và
luật dân sự, bắt buộc nhà sản xuất phải thực hiện điều đó.
“THÂN THIỆN NGƯỜI DÙNG” (USER FRIENDLY)
Sự không thành thạo của nhiều người dùng đã làm nảy sinh khái niệm “thân thiện
người dùng” để mô tả đặc tính sản phẩm cho phép ngay cả những người không
thành thạo cũng có thể sử dụng được sản phẩm phức tạp. Ví dụ, ngôn ngữ của các
phương tiện thông tin đại chúng cần phải:
Đơn giản (Simple)
Không nhập nhằng (Unambiguous)
Dễ hiểu (Readily understood).
Tương thích trên diện rộng (Broadly compatible)
SỰ SẴN SÀNG CỦA DỊCH VỤ (PROMPTNESS OF SERVICE)
Dịch vụ thì phải sẵn sàng. Trong nền văn hóa của chúng ta, một yếu tố then chốt
của tính cạnh tranh là sự sẵn sàng của dịch vụ. Các lịch biểu đan xen nhau
(interlocking schedules) (như chuyển thư và du lịch hàng không) là một trong số
các nguồn đòi hỏi sự sẵn sàng của dịch vụ. Ví dụ khác là sự phát triển của sản xuất
đúng-lúc (just-in-time manufacturing), cách sản xuất này đòi hỏi sự ràng buộc chặt
chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu cho
nhà sản xuất, cách làm này giúp tối thiểu hóa được hàng để trong kho của nhà sản

xuất. Các ví dụ này nói lên sự cần thiết của tính sẵn sàng khi lập kế hoạch đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG LIÊN QUAN TỚI SỰ KHIẾM KHUYẾT
(CUSTOMER NEEDS RELATED TO DEFICIENCIES)
Khi một sản phẩm bị sự cố, một loạt các nhu cầu mới sẽ nảy sinh – làm cách nào
để khôi phục dịch vụ, làm cách nào để đòi được sự bồi thường cho những mất mát
tự dưng xuất hiện từ sự cố kia. Một cách lý tưởng thì giải pháp cho những vấn đề
kia là lập kế hoạch chất lượng sao cho không nảy sinh sự cố. Còn ít lý tưởng hơn
thì hãy cố gắng suy đoán khi gặp sự cố như vậy thì khách hàng sẽ có nhu cầu gì.
BẢO HÀNH (WARRANTIES)
Các luật liên quan đến việc bán hàng đều yêu cầu nhà sản xuất phải có một sự bảo
hành nào đó đối với sản phẩm. Tuy nhiên, trong xã hội phức tạp của chúng ta, điều
cần phải làm là có các hợp đồng cụ thể, thành văn để định nghĩa những gì trong
sản phẩm có thể được bảo hành và được bảo hành trong bao lâu, ai sẽ thực hiện
việc đó.
SỰ HIỆU QUẢ KHI XỬ LÝ LỜI PHÀN NÀN VỀ VIỆC BÁN HÀNG
(EFFECT OF COMPLAINT HANDLING ON SALES)
Khi khách hàng có những lời phàn nàn rằng sản phẩm không đáp ứng được kỳ
vọng của họ thì sẽ xuất hiện các hiệu ứng bên lề đối với việc bán hàng. Các nghiên
cứu trong lĩnh vực này cho biết: trong số các khách hàng không hài lòng với sản
phẩm thì có gần 70% không phàn nàn gì cả. Tỷ lệ những người phàn nàn phụ
thuộc vào loại sản phẩm liên quan. Lý do mà khách hàng không phàn nàn là (1)
giá trị của sản phẩm nhỏ và không đáng phải phàn nàn, (2) niềm tin rằng phàn nàn
là điều không tốt, và (3) thiếu sự hiểu biết về cách thức gửi lời phàn nàn. Trên
40% khách hàng phàn nàn là không hài lòng với đáp ứng của nhà cung cấp. Một
lần nữa, tỷ lệ cụ thể là phụ thuộc vào loại sản phẩm.
Khả năng bán hàng trong tương lai phụ thuộc chặt chẽ vào hành động của nhà
cung cấp được thực hiện sau khi nhận được những lời phàn nàn. Sự ảnh hưởng
mạnh mẽ này tác động tới cả lòng trung thành với thương hiệu. Thậm chí khách
hàng của những thương hiệu lớn bao gồm những sản phẩm có thời gian sử dụng
dài như dịch vụ tài chính, sản phẩm xe ô tô sẽ giảm bớt sức mua của họ khi nhận
ra là những lời phàn nàn của họ không có địa chỉ.
Nghiên cứu này cũng cho biết nếu nhà cung cấp có quy trình hiệu quả xử lý những
lời phàn nàn thì sẽ làm tăng doanh số bán hàng sau đó. Quy trình đó có thể là:

 Một trung tâm dịch vụ trả lời khách hàng 24/24h trong ngày.
 Huấn luyện nhân viên cách thức trả lời điện thoại.
 Khuyến khích khách hàng gửi các lời phàn nàn để làm giảm đến mức thấp
nhất tỷ lệ mất khách hàng trong tương lai.
THÔNG TIN ĐẦY ĐỦ CHO KHÁCH HÀNG (KEEP CUSTOMERS
INFORMED)
Khách hàng rất nhạy cảm khi biết mình trở thành nạn nhân của những hành động
bí mật của nhà cung cấp, đúng như ngụ ý của câu “Hãy để khách hàng thận
trọng!”. Nếu sau này những bí mật như vậy được khám phá và được công khai hóa
thì hình ảnh tốt đẹp của nhà cung cấp sẽ bị ảnh hưởng. Trong phần lớn các trường
hợp, sản phẩm là phù hợp với việc sử dụng mặc dù có một số bất tiện. Trong các
trường hợp khác, vấn đề có thể gây ra tranh cãi. Trong những trường hợp còn lại,
việc bán hàng là một hành động phi đạo đức và trái luật nghiêm trọng.
Khách hàng có nhu cầu được cung cấp thông tin đầy đủ về phần lớn các trường
hợp liên quan đến các sự cố của sản phẩm. Có nhiều tình huống trong đó một sự
cố của dịch vụ sẽ khiến khách hàng phải chờ đợi một thời gian không xác định cho
đến khi dịch vụ được khôi phục. Ví dụ như sự thiếu điện làm ngưng trệ giao thông
nhưng khách hàng không biết khi nào thì điện được cung cấp trở lại. Trong tất cả
các trường hợp đó, khách hàng đều tỏ thái độ không yên, bồn chồn. Họ không thể
giải quyết được vấn đề – họ phải rời bỏ nhà cung cấp. Vào những lúc như vậy, họ
muốn được cung cấp đầy đủ thông tin về bản chất của vấn đề và đặc biệt là thông
tin về thời gian đưa ra giải pháp cho sự cố. Nhiều nhà cung cấp đã bỏ rơi khách
hàng trong tình huống đó và vì vậy hình ảnh tốt đẹp của nhà cung cấp bị giảm sút
khá nhiều. Ngược lại, một số hãng hàng không sẵn sàng chịu thiệt hại lớn trong
việc cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng về lý do của sự cố trễ thời gian bay
và thời gian cung cấp dịch vụ thay thế.
LẬP KẾ HOẠCH THU THẬP NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG (PLAN TO
COLLECT CUSTOMER’S NEEDS)
Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi. Không tồn tại một danh sách nhu cầu cuối
cùng của khách hàng. Nhóm lập kế hoạch cần phải làm quen với thực tế là ngay
trong khi họ đang tập trung lập kế hoạch, tập trung vào các thay đổi công nghệ,
các thay đổi xã hội, thì nhu cầu của khách hàng mà họ đã biết cũng có thể bị thay
đổi, có thể là về nội dung hoặc thứ tự ưu tiên, hoặc phát sinh những nhu cầu mới.
Điều cần thiết là phải kiểm tra thường xuyên các nhu cầu của khách hàng và phải
bám sát thị trường. Một số cách thường được dùng để thu thập nhu cầu khách
hàng:
 Điều tra nhóm khách hàng, nghiên cứu thị trường.

 Thực hiện truyền thông trường xuyên cho khách hàng, ví dụ như các
chương trình bán hàng.
 Giám sát những lời phàn nàn của khách hàng, các báo cáo sự cố, các thư từ
và các cuộc gặp gỡ qua điện thoại.
 Kinh nghiệm về sử dụng sản phẩm và lập kế hoạch thu hút khách hàng.
 Các nhân viên với hiểu biết đặc biệt về khách hàng: bán hàng, dịch vụ,
nhân viên giám sát những người đến làm việc với khách hàng.
 Các hội nghị khách hàng.
 Các cuộc hội thảo cho người dùng cuối.
 Thông tin về sản phẩm cạnh tranh.
 Cho người đi thăm chỗ ở của khách hàng, quan sát và mô tả thông tin về:
Cách thức sản phẩm được sử dụng.
Những cách sử dụng không dự định trước.
Sự cố dịch vụ bởi những lý do khác.
…
 Các số liệu từ phòng thí nghiệm độc lập.
 Những người có kinh nghiệm giải quyết các sự cố của sản phẩm tư vấn cho
khách hàng.
Thường thì khách hàng không diễn giải nhu cầu của họ theo lợi ích mà họ mong
muốn nhận được khi mua sản phẩm hoặc khi sử dụng sản phẩm.
PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG MUA XE MUSTANG
(MUSTANG CUSTOMER NEEDS)
Khi thiết kế Mustang, Ford căn cứ vào các nguồn sau để tìm kiếm nhu cầu khách
hàng:
 Nghiên cứu thị trường định tính.
 Nghiên cứu thị trường định lượng.
 Thông tin từ đại lý.
 Điều tra khách hàng.
 Tương tác trực tiếp với khách hàng.
 Phản hồi của phương tiện thông tin đại chúng.
 Báo cáo đánh giá sản phẩm – từ bên trong và từ bên ngoài.
 Đánh giá cạnh tranh.

Thu thập danh sách các nhu cầu của khách hàng được diễn giải theo ngôn
ngữ của khách hàng. Danh sách nhu cầu của khách hàng có ý nghĩa quan trọng
để lập kế hoạch cho một sản phẩm mới, các nhu cầu này được diễn giải như là
những lợi ích mà khách hàng tìm kiếm. Nói cách khác là cần nắm bắt nhu cầu của
khách hàng theo đúng cách diễn đạt của họ. Bằng cách tập trung vào lợi ích mà
khách hàng tìm kiếm thay vì tập trung vào phương tiện đáp ứng lợi ích, người thiết
kế sẽ có hiểu biết tốt hơn về nhu cầu của khách hàng là gì và cách mà khách hàng
sẽ sử dụng sản phẩm. Diễn giải nhu cầu dưới khía cạnh lợi ích mà khách hàng tìm
kiếm cũng làm xuất hiện nhiều cơ hội cải tiến chất lượng, các cơ hội này thường
không được nhận ra khi chỉ tập trung vào các đặc tính của sản phẩm.
BƯỚC 3: KHÁM PHÁ NHU CẦU KHÁCH HÀNG (STEP 3: DISCOVER
CUSTOMER NEEDS)
Bảo hành
Sự hiệu quả khi xử lý lời phàn nàn về việc bán hàng

Dịch và đo lường nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang
PHÂN TÍCH VÀ XẾP THỨ TỰ ƯU TIÊN NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
(ANALYZE AND PRIORITIZE CUSTOMER NEEDS)
Thông tin được tập hợp từ khách hàng thường quá rộng, quá mờ và quá lớn nếu
được sử dụng trực tiếp để thiết kế sản phẩm. Bằng cách cụ thể hóa và xếp thứ tự
ưu tiên, nhóm lập kế hoạch đảm bảo thiết kế sản phẩm thực sự đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng, quỹ thời gian được dùng cho việc thiết kế sản phẩm chủ yếu
nhằm tạo ra bản thiết kế đáp ứng những nhu cầu quan trọng nhất. Các hoạt động
sau cần được tiến hành:
 Tổ chức, hợp nhất và xếp thứ tự ưu tiên danh sách các nhu cầu cho cả
khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.
 Xác định tầm quan trọng của mỗi nhu cầu đối với cả khách hàng bên trong
và khách hàng bên ngoài.
 Chia mỗi nhu cầu thành các phần nhỏ chi tiết sao cho dễ hình thành một
thiết kế cụ thể đáp ứng chi tiết nhu cầu đó.
 Dịch các nhu cầu đó thành ngôn ngữ thống nhất được dùng trong tổ chức
cung cấp sản phẩm.
 Thiết lập các số đo và phương pháp đo mức độ đáp ứng mỗi nhu cầu.
Một trong các công cụ lập kế hoạch tốt nhất để phân tích và tổ chức nhu cầu của
khách hàng là “Bảng tính lập kế hoạch chất lượng” (quality planning spreadsheet).
Bảng tính lập kế hoạch chất lượng (Quality Planning Spreadsheets). Lập kế
hoạch chất lượng sản sinh ra một lượng thông tin lớn hữu ích và cần thiết, nhưng
không có một cách tiếp cận mang tính hệ thống để tổ chức và phân tích thông tin
thì nhóm lập kế hoạch có thể bị đè bẹp bởi khối lượng thông tin và bỏ qua nhiều
thông điệp ẩn giấu trong đó.
Mặc dù những người lập kế hoạch đã xây dựng nhiều cách tiếp cận khác nhau để
tổ chức các thông tin này nhưng công cụ lập kế hoạch chính và thuận tiện nhất cho
đến nay là bảng tính lập kế hoạch chất lượng (quality planning spreadseet). Bảng
tính là một công cụ rất linh hoạt có thể đáp ứng một số lượng lớn các tình huống
khác nhau. Quy trình lập kế hoạch sử dụng một vài loại bảng tính sau:
 Bảng tính nhu cầu khách hàng (Customer needs spreadsheet).
 Bảng tính phân tích nhu cầu (Needs analysis spreadsheet).
 Bảng tính thiết kế sản phẩm (Product design spreadsheet).
 Bảng tính thiết kế quy trình (Process design spreadsheet).

 Bảng tính kiểm soát quy trình (Process control spreadsheet).
Hình 3.5. Các bảng tính được dùng khi lập kế hoạch chất lượng. (Juran Institute, Inc.
Copyright 1994. Used by parmission)
Ngoài việc ghi nhận thông tin, các công cụ trên còn rất hữu dụng khi phân tích
mối quan hệ giữa các dữ liệu đã thu thập được, đồng thời làm thuận tiện hơn các
bước biến đổi từ nhu cầu khách hàng thành các đặc tính của sản phẩm, từ các đặc
tính của sản phẩm thành các đặc tính của quy trình và kế hoạch sản xuất. Sự biến
đổi này được minh họa trên Hình 3.5. Phân tích khách hàng và nhu cầu của họ
cung cấp cơ sở cho việc thiết kế sản phẩm. Bản tóm tắt của thiết kế lại được dùng
làm cơ sở cho bản thiết kế quy trình, bản thiết kế quy trình lại được dùng làm đầu
vào cho bảng tính kiểm soát (control spreadsheet).
Đối với phần lớn các dự án lập kế hoạch, các bảng tính ma trận đơn giản (simple
matrix spreadsheets) là đủ đáp ứng. Với các dự án khác, các bảng tính triển khai
chức năng chất lượng phức tạp hơn (more complex quality functional deployment
spreadseets) là đủ để tính toán các đánh đổi thiết kế (design trade-offs – là sự đánh
đổi giữa những tính chất của bản thiết kế, nếu chọn tính chất A thì phải chịu thiệt
B, nếu chọn B thì phải chịu thiệt A chẳng hạn – ND). Tất cả các bảng tính đều
được thiết kế để nhóm dự án lập kế hoạch chất lượng có thể ghi lại và so sánh các
quan hệ giữa nhiều biến tại cùng một thời điểm. Chúng tôi sẽ minh họa một số
bảng tính vào những lúc thích hợp trên quy trình lập kế hoạch.

Hình 3.6. Một mẫu bảng tính lập kế hoạch. (Juran
Institute, Inc. Copyright 1994. Used by permission)
Hình 3.6 minh họa một mẫu bảng tính lập kế hoạch. Đầu đề các dòng là những gì
(what’s) tức là những nhu cầu nào cần phải đáp ứng – từ đó khiến khách hàng hài
lòng. Đầu đề các cột là cách thức (how’s) đáp ứng các nhu cầu đó – từ đó rút ra
được các đặc tính của sản phẩm. Dòng cuối của bảng tính thường chứa các mục
tiêu có thể được đo lường cụ thể (specific measurable goals) – là cụ thể hóa cách
thức thực thi ở dòng đầu tiên. Thân bảng tính diễn giải bằng ký hiệu hoặc các con
số (symbols or numerics) ảnh hưởng của “how” đối với “what” – ví dụ, không,
trung bình, mạnh, rất mạnh. Các cột khác có thể được thêm vào khi cần thiết.
Bảng tính nhu cầu khách hàng (Customer Needs Spreadsheets). Hình 3.7 là một
ví dụ đơn giản về bảng tính nhu cầu khách hàng.
Khách hàng Nhu cầu của khách hàng
Sự thu
hút
Các bài
viết
Hấp dẫn
trên từng
dòng
Tổng số
phát hành
ổn định
Bán
được
Đủ thời
gian
Vật liệu
đầy đủ
Không thay
đổi vào
phút cuối
Độc giả 1 1 1
Nhà quảng cáo 1 2 1 1 1
Nhà in 1 1 1
Thợ xếp chữ 1 1 1
Người chia tách màu 1 1 1
Quầy bán sách, báo 1 2 1 1 1
Chú thích: 1- Rất mạnh; 2- Mạnh; 3- Yếu
Hình 3.7. Bảng tính nhu cầu khách hàng của một tạp chí. (Juran Institute, Inc. Copyright 1994.
Used by permission)

Cột bên trái liệt kê, theo thứ tự ưu tiên, tất cả khách hàng bên trong và khách hàng
bên ngoài của tạp chí. Dòng trên cùng là các nhu cầu khác nhau đã được khám phá.
Bằng cách gán cho mỗi ô một tầm quan trọng, ta có được bức tranh đơn giản
nhưng đầy đủ về tầm quan trọng của việc đáp ứng mỗi nhu cầu. Mọi sản phẩm đều
được phát triển trong một ngân sách đã định, ưu tiên cho một số khách hàng và
nhu cầu của họ đảm bảo ngân sách được tập trung vào những gì quan trọng nhất.
Nhu cầu khách hàng chi tiết (Precise Customer Needs). Sau khi các nhu cầu cần
phải đáp ứng đã được xếp thứ tự ưu tiên thì chúng cần được mô tả bằng những từ
ngữ đủ chính xác sao cho có thể thiết kế được một sản phẩm dựa trên các mô tả đó.
Một bảng tính nhu cầu khách hàng hỗ trợ đạt mục đích này. Trong bảng này, nhu
cầu thường được mô tả dưới dạng các kỳ vọng như “dễ sử dụng” hoặc chính xác
hơn như “truy nhập vào Thứ Bảy”. Hình 3.8 minh họa cách thức các nhu cầu trừu
tượng (được gọi là cấp 1 – primary) được cụ thể hoá thành các mức chính xác hơn
(cấp 2, cấp 3 – secondary, tertiary, …).
Nhu cầu cấp 1
(Primary need)
Nhu cầu cấp 2
(Secondary need)
Nhu cầu cấp 3 (Tertiary
need)
Thuận tiện
(convenience)
Thời gian làm việc Mở cửa từ 5h – 21h kể cả Thứ
7
Địa điểm Giữa 3 lần dừng xe của xe bus
là có một trạm. Chỗ đỗ xe
rộng rãi.
Thời gian chờ đợi ngắn Cuộc hẹn khẩn được giải quyết
trong vòng 24 giờ. Các cuộc
hẹn bình thường được giải
quyết trong vòng 14 ngày.
Thời gian chờ đợi khi hẹn ít
hơn 15 phút.
Các dịch vụ sẵn sàng bổ
sung
Thuốc tại chỗ. Xét nghiệm tại
chỗ.
Hình 3.8. Bảng tính nhu cầu của một trạm y tế. (Juran Institute, Inc. Copyright
1994. Used by permission)
Chú ý là cấp 1 và cấp 2 không có nghĩa là quan trọng hơn hay ít quan trọng hơn
mà chỉ có nghĩa, một cách tương ứng là ít cụ thể hơn và cụ thể hơn. Mỗi nhu cầu
cần được làm mịn tới mức mà tại đó nó có thể (1) đo lường được và (2) được sử
dụng như một hướng dẫn không nhập nhằng cho việc thiết kế sản phẩm. Trong
một số trường hợp, hai mức chi tiết là đủ nhưng trong các trường hợp khác thì cần
bốn hoặc năm mức.

Các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang (Mustang Customer Needs). Các
nhu cầu sau được coi là quan trọng nhất đối với các khách hàng của Mustang.
An toàn
Hiệu quả
Hình ảnh
Tiện nghi
Tiện lợi
Giải trí
Đáng tin cậy
Vững chắc
Chi phí của chủ sở hữu thấp
Thuận tiện cho thao tác
Tiết kiệm xăng
Vận hành được trong mọi thời tiết
Vận hành được trên mọi loại địa hình
Dịch nhu cầu của họ thành ngôn ngữ “của chúng ta” (Translate Their Needs
into “Our” language). Nhu cầu của khách hàng có thể được thể hiện trong một
ngôn ngữ nào đó trong số các ngôn ngữ dưới đây:
Ngôn ngữ của khách hàng (The customer’s language)
Ngôn ngữ của nhà cung cấp (Ngôn ngữ “của chúng ta”) (The supplier’s (“our”)
language)
Một ngôn ngữ chung (A common language)
Có một câu cách ngôn cổ khẳng định rằng công quốc Anh và nước Mỹ bị chia tách
bởi một ngôn ngữ chung. Sự xuất hiện của một ngôn ngữ chung hoặc một phương
ngữ có thể chính là nguyên nhân gây ra các hiểu lầm do cả hai bên đều tin rằng
mình hiểu bên kia nói gì và kỳ vọng mình cũng được hiểu. Sự thất bại của giao

tiếp do các khác biệt không được nhận diện có thể tạo nên những hiểu lầm bổ sung
và làm cho các khó khăn chồng chất mãi lên. Vì vậy, người lập kế hoạch chất
lượng phải thực hiện các bước theo một quy trình hợp lý nhằm đảm bảo họ hiểu
đúng các nhu cầu của khách hàng, họ dịch các nhu cầu đó ra một ngôn ngữ đã định.
Sự cần thiết của việc dịch đó là cho cả khách hàng bên trong và khách hàng bên
ngoài.
Các hỗ trợ cho việc dịch (Aids to Translate). Một số hỗ trợ sau đây giúp xóa được
sự hiểu lầm trong giao tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng.
 Một bảng thuật ngữ (glossary) liệt kê một danh sách các từ và định nghĩa
rõ ràng về chúng. Bảng thuật ngữ có thể được in trên giấy, để trên mạng để
cho toàn tổ chức có thể tham khảo.
 Cung cấp các mẫu (samples) tham khảo cho tổ chức dưới dạng các hàng
hóa mẫu (cho hàng hóa vật thể) hoặc mô tả mẫu (bằng video cho hàng hóa
dịch vụ). Mẫu được dùng như một đặc tả cho các đặc tính của sản phẩm.
 Một tổ chức đặc biệt (special organization) giúp việc dịch cho các cuộc
giao tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng khi khối lượng giao tiếp lớn.
Một ví dụ là nhóm biên dịch cho các khách hàng đi công chứng giấy tờ.
 Tiêu chuẩn hóa (standardization) được sử dụng trong nhiều ngành công
nghiệp cũng chính là cách để các nhà cung cấp và khách hàng có thể hiểu
nhau. Các tiêu chuẩn được áp dụng cho cả ngôn ngữ, quy trình và sản phẩm.
 Đo lường (measurement) là biện pháp hiệu quả nhất để xóa bỏ những hiểu
lầm giữa nhà cung cấp và khách hàng – “Hãy nói điều đó bằng ngôn ngữ
của những con số”. Trước hết, nhưng không phải sau cùng, ý tưởng đó thúc
đẩy quy trình lập kế hoạch chất lượng phải coi đo lường là then chốt. Cần
phải đo lường các đặc tính của sản phẩm, các đặc tính của quy trình, công
suất của quy trình, các đối tượng cần kiểm soát, …
THIẾT LẬP CÁC ĐƠN VỊ ĐO VÀ CÁC THIẾT BỊ ĐO (ESTABLISH
UNITS OF MEASUREMENT AND SENSORS)
Quy trình lập kế hoạch chất lượng tốt đòi hỏi sự chính xác trong giao tiếp giữa
khách hàng và nhà cung cấp. Một số thông tin cơ bản có thể được truyền đạt đầy
đủ chỉ bằng ngôn ngữ tự nhiên. Tuy nhiên, trong một xã hội ngày càng phức tạp và
chuyên nghiệp hóa thì sự giao tiếp trong kinh doanh và nghiệp vụ đòi hỏi một sự
chính xác ngày càng cao. Sự chính xác đó là cao nhất nếu chúng ta có thể diễn đạt
vấn đề cần giải quyết bằng những con số.
Sự định lượng đòi hỏi một hệ thống đo lường. Một hệ thống như vậy gồm:

 Một đơn vị đo (a unit of measurement), là lượng đã định nghĩa từ trước về
một đặc tính chất lượng nào đó, nó cho phép đánh giá đặc tính đó bằng
những con số, ví dụ, số giờ cung cấp dịch vụ, số kw năng lượng điện.
 Một thiết bị đo (a sensor), là một phương pháp hoặc một công cụ đo lường,
thực hiện sự đánh giá hoặc định lượng các dữ liệu dưới dạng con số của
đơn vị đo, ví dụ, một đồng hồ đo thời gian, một nhiệt kế để đo nhiệt độ.
Bằng cách đo lường nhu cầu của khách hàng, chúng ta đã thiết lập một tiêu chuẩn
khách quan về việc liệu nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay không.
Ngoài ra, chỉ bằng cách đo lường chúng ta mới có thể trả lời được những câu hỏi
như “Chất lượng sản phẩm tốt lên hay xấu đi?”, “Chúng ta cạnh tranh với ai?”,
“Trong số các bộ phận của doanh nghiệp thì bộ phận nào đạt chất lượng tốt nhất?”,
“Chúng ta có thể cải tiến để tất cả các bộ phận đều đạt chất lượng tốt nhất?”
Đơn vị đo các đặc tính sản phẩm (Unit of measurement for Product Features).
Công việc đầu tiên khi đo lường là xác định đơn vị đo thích hợp cho mỗi nhu cầu
của khách hàng. Việc này không hề dễ, không có phương pháp duy nhất nào giúp
chúng ta xác định đơn vị đo thích hợp. Đã thế số lượng và sự đa dạng của các đặc
tính lại rất lớn. Trên thực tế, mỗi đặc tính sản phẩm đòi hỏi một đơn vị đo duy
nhất. Một điểm bắt đầu tốt là hãy hỏi khách hàng rằng đơn vị đo nào mà họ dùng
để đánh giá chất lượng sản phẩm. Nếu đơn vị đo của nhà cung cấp khác với đơn vị
đo của khách hàng thì nhà cung cấp và khách hàng cần thỏa thuận một đơn vị đo
mới mà cả hai bên đều có thể chấp nhận. Thậm chí, nếu khách hàng không có một
đơn vị đo rõ ràng thì hãy hỏi họ cách nào để họ biết nhu cầu của họ đã được đáp
ứng. Câu trả lời của họ có thể gợi ra một đơn vị đo tiềm ẩn.
Đơn vị đo lý tưởng (The Ideal Unit of Measurement). Tiêu chuẩn cho một đơn vị
đo lý tưởng được tóm tắt dưới đây.
 Dễ hiểu.
 Tạo một cơ sở được thừa nhận của cả hai bên khi ra quyết định.
 Cho phép diễn giải nhất quán.
 Rẻ nếu áp dụng.
 Thích hợp với thiết kế hiện tại của các thiết bị đo nếu các tiêu chuẩn khác
cũng được thoả mãn.
Thiết lập thiết bị đo (Establish the sensor). Để nói bằng ngôn ngữ của các con số,
chúng ta không chỉ cần đơn vị đo mà còn cần quy chất lượng thành các con số của
đơn vị đo. Cái giúp chúng ta thực hiện việc đó là thiết bị đo.
Sự chính xác và độ tin cậy của thiết bị đo (Precision and Accuracy of the
Sensors). “Sự chính xác” của một thiết bị đo là sự khác biệt trong kết quả đo của

thiết bị khi lặp đi lặp lại các lần đo trong cùng một điều kiện. Đối với phần lớn các
thiết bị đo kỹ thuật thì sự khác biệt này hầu như rất nhỏ.
Trong nhiều trường hợp, chúng ta phải dùng con người như là những thiết bị đo:
các thanh tra viên, kiểm toán viên, giám sát viên, đánh giá viên. Các thiết bị đo là
con người thì kết quả kém chính xác hơn so với thiết bị đo kỹ thuật. Khi phải sử
dụng thiết bị đo con người thì người lập kế hoạch chất lượng cần tham vấn để hiểu
được sự hạn chế của thiết bị đo loại này trước khi ra quyết định căn cứ trên các dữ
liệu thu thập được.
DỊCH VÀ ĐO LƯỜNG NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG MUA XE
MUSTANG (TRANSLATING AND MEASURING MUSTANG
CUSTOMER NEEDS)
Nhu cầu của khách hàng về hiệu năng của xe cần phải được phân rã thành các nhu
cầu chi tiết hơn như sau (Tôi để nguyên tiếng Anh-ND):
Performance feel off the line
Wide-open throttle (WOT) 0 to 60 mi/h elapsed time
WOT ¼ – mile elapsed time
WOT 40 to 60 mi/h passing time
WOT 30 to 70 mi/h passing time
Part-throttle response
Seat-of-the-pants feel that can only be measured by a jury of customers
Hiệu năng sản phẩm của những đối cạnh tranh được sử dụng như là chuẩn tối
thiểu.

BƯỚC 4: PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Nhóm các nhu cầu khách hàng có liên quan lại với nhau
Xác định các phương pháp để định danh các đặc tính của sản phẩm
Tiêu chuẩn, quy định và chính sách
Tiêu chuẩn thiết kế
Tiêu chuẩn thiết lập các mục tiêu đặc tính của sản phẩm
Đo lường các mục tiêu đặc tính của sản phẩm
Phát triển các đặc tính và mục tiêu chi tiết của sản phẩm
Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu đặc tính của sản phẩm
Thiết lập và đề xuất lần cuối bản thiết kế sản phẩm
Sau khi khách hàng và các nhu cầu của họ đã được hiểu đầy đủ thì ta có thể bắt tay
vào việc thiết kế sản phẩm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó. Phát triển sản phẩm
không phải là một chức năng mới của công ty. Phần lớn các công ty đều có các
quy trình để thiết kế và đưa sản phẩm ra thị trường. Trong bước này của quy trình
lập kế hoạch chất lượng, chúng ta sẽ tập trung vào vai trò của chất lượng khi phát
triển sản phẩm và cách thức kết hợp vai trò này với các công việc chuyên
môn trong một ngành công nghiệp cụ thể. Khi phát triển sản phẩm thì khâu thiết
kế là khâu sáng tạo chủ yếu dựa trên hiểu biết của các chuyên gia công nghệ.
Các nhà thiết kế sản phẩm, theo truyền thống gồm có các kỹ sư, các nhà phân tích
hệ thống, các nhà quản lý điều hành và nhiều chuyên gia khác nữa. Trên quan
điểm chất lượng, các nhà thiết kế có thể bao hàm bất cứ ai có kinh nghiệm, vị trí
có thể đóng góp vào quy trình thiết kế. Đầu ra của quy trình thiết kế là các bản
thiết kế chi tiết, các mô hình (models), các thủ tục, đặc tả… Mục tiêu chất lượng
tổng thể của bước này gồm:
1. Xác định đặc tính nào, mục tiêu đặc tính nào của sản phẩm sẽ cung cấp lợi
ích tối ưu cho khách hàng.
2. Xác định những gì cần làm sao cho bản thiết kế sản phẩm được chuyển
giao mà không có khiếm khuyết.

Trong trường hợp thiết kế sản phẩm dịch vụ, phạm vi của hoạt động dịch vụ đôi
khi khó xác định. Ví dụ, đối với dịch vụ chăm sóc sức khỏe, đâu là nơi hoạt động
chẩn đoán và xử lý kết thúc, và hoạt động xét nghiệm, kiểm tra số liệu bắt đầu?
Một cách thông thường để nhận diện sản phẩm là “gặp mặt khách hàng” (face to
the customer). Sản phẩm là những gì khách hàng thấy và trải nghiệm. Bệnh nhân
thấy và trải nghiệm các cuộc gặp gỡ với bác sỹ, độ dài của thời gian chờ đợi, sự
sáng tỏ của thông tin điều trị… Việc di chuyển hiệu quả các mẫu máu quanh
phòng xét nghiệm cũng có tác dụng lên các đặc tính của các sản phẩm trên nhưng
tác dụng thật sự là từ quy trình chuyển giao sản phẩm cuối cùng tới tay khách
hàng.
Dưới đây là 6 hoạt động chính của bước phát triển sản phẩm.
NHÓM CÁC NHU CẦU KHÁCH HÀNG CÓ LIÊN QUAN LẠI VỚI NHAU
(GROUP TOGETHER RELATED CUSTOMER NEEDS)
Phần lớn các dự án lập kế hoạch chất lượng đều phải xử lý một số lượng lớn nhu
cầu khách hàng. Để dễ nắm bắt vấn đề, nhóm dự án có thể xếp thứ tự ưu tiên và
nhóm các nhu cầu có liên quan thành một chức năng. Hoạt động này không đòi hỏi
nhiều thời gian, nhưng nó giúp tiết kiệm nhiều thời gian sau này. Xếp thứ tự ưu
tiên đảm bảo nguồn lực quý báu của nhóm phát triển được ưu tiên dành cho những
chức năng nào của sản phẩm mang lại hiệu quả cao nhất đối với khách hàng.
Nhóm các nhu cầu có liên quan lại với nhau cũng tạo điều kiện để nhóm thực hiện
nguyên tắc “chia để trị”, bởi lẽ nhóm dự án bao gồm nhiều nhóm nhỏ làm việc trên
những component (thành phần) khác nhau của bản thiết kế (design). Chia nhóm dự
án thành các nhóm nhỏ hoặc cách tiếp cận theo kiểu component đối với việc thiết
kế, tất nhiên đã được thực hiện từ nhiều năm qua. Điều khác biệt ở đây là, ngay từ
đầu định hướng tập trung là components của nhu cầu khách hàng, chứ không phải
là components của sản phẩm (components of the customers’ needs, not the
components of the product). Bản thiết kế thành phần (component design) của sản
phẩm sẽ được thực hiện trong các hoạt động sau của bước này.
XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỂ ĐỊNH DANH CÁC ĐẶC TÍNH CỦA
SẢN PHẨM (DETERMINE METHODS FOR IDENTIFYING PRODUCT
FEATURES)
Có nhiều cách tiếp cận bổ sung để xác định bản thiết kế tốt nhất của sản phẩm đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Hầu hết các dự án thiết kế không sử dụng tất cả các tiếp
cận này. Trước khi bắt tay vào thiết kế, nhóm dự án cần xây dựng một bản kế
hoạch về các phương pháp sẽ được sử dụng trong các thiết kế của họ. Dưới đây là
một số lựa chọn.

So sánh chuẩn (benchmarking). Cách này xác định sản phẩm tốt nhất trong số
các sản phẩm tương tự và phương pháp ẩn đằng sau được dùng sản xuất sản phẩm
đó. Xem chi tiết trong Bài 12 – So sánh chuẩn.
Nghiên cứu cơ bản (Basic Research). Nghiên cứu của tổ chức nhằm tạo ra một sự
đổi mới của sản phẩm mà sản phẩm này hiện không còn tồn tại trên thị trường
hoặc không còn tồn tại trong cái nhìn của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu cơ bản
cũng giúp đánh giá sự khả thi của sản phẩm và các đặc tính của sản phẩm. Cả hai
khía cạnh này của nghiên cứu cơ bản đều quan trọng, chúng dè chừng trước sự
quyến rũ tập trung vào các khía cạnh công nghệ của sản phẩm mà bỏ qua sự quan
tâm chính là lợi ích của khách hàng.
Các thử nghiệm trên thị trường (Market Experiments). Giới thiệu và kiểm tra
các ý tưởng về đặc tính của sản phẩm ngay trên thị trường cũng cho phép bạn phân
tích và đánh giá các ý tưởng. Focus group là một kỹ thuật có thể được dùng để đo
lường phản ứng của khách hàng và xác định liệu các đặc tính của sản phẩm hiện
tại có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không. Một số tổ chức cũng cố gắng thử
nghiệm các ý tưởng của họ, trên một cơ sở không chính thức với khách hàng trong
các triển lãm thương mại và các hội nghị hợp tác.
TIÊU CHUẨN, QUY ĐỊNH VÀ CHÍNH SÁCH (STANDARDS,
REGULATIONS, AND POLICIES)
Đây cũng là thời điểm mà tất cả các tiêu chuẩn, quy định và chính sách liên quan –
được gọi chung là các yêu cầu – cần phải được định danh. Theo đó, một số trong
các yêu cầu là hướng dẫn về cách thức có thể thi công một sản phẩm đặc thù hoặc
một đặc tính sản phẩm, số khác là hướng dẫn bắt buộc cách thức thi công một sản
phẩm. Các yêu cầu đó có thể do chính tổ chức đề ra, hoặc do chính quyền đề ra,
hoặc cũng có thể do hiệp hội nghề nghiệp quy định… Tất cả các đặc tính sản
phẩm và mục tiêu đặc tính sản phẩm (product feature goals) cần phải được phân
tích căn cứ trên các yêu cầu đó trước khi quyết định lần cuối sẽ lựa chọn đặc tính
sản phẩm nào được đưa vào bản thiết kế.
Cần lưu ý là nếu xuất hiện sự xung đột khi đánh giá các đặc tính của sản phẩm căn
cứ các yêu cầu trên thì đó không phải là lý do để từ bỏ đặc tính đó. Đôi khi, tổ
chức cho rằng đặc tính đó sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì họ có thể
vận động thay đổi yêu cầu gây xung đột. Nếu đó là yêu cầu từ nội bộ tổ chức thì
sự vận động sẽ thuận lợi hơn, nhưng trong mọi trường hợp cần chuẩn bị kỹ dữ liệu
dùng cho sự vận động đó.

TIÊU CHUẨN THIẾT KẾ (CRITERIA FOR DESIGN)
Là một phần của sự chuẩn bị cho việc thiết kế mức cao sau này, nhóm thiết kế cần
phải thỏa thuận tiêu chuẩn rõ ràng được sử dụng để đánh giá các thiết kế ứng cử
viên và các đặc tính cần thiết của bản thiết kế. Mọi bản thiết kế cần phải đáp ứng
đầy đủ tiêu chuẩn chung sau:
 Đáp ứng nhu cầu khách hàng
 Đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp và nhu cầu nhà sản xuất.
 Đáp ứng (hoặc đánh bại) sự cạnh tranh.
 Tối ưu hóa các chi phí kết hợp giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Ngoài bốn tiêu chuẩn trên, nhóm dự án còn phải thỏa thuận về tiêu chuẩn được sử
dụng để thực hiện sự lựa chọn. (Nếu sự lựa chọn khá phức tạp thì nhóm cần phải
cân nhắc sử dụng thủ tục hình thức về một ma trận lựa chọn). Một trong các nguồn
hình thành tiêu chuẩn là báo cáo sứ mệnh của dự án và mục tiêu dự án. Một số tiêu
chuẩn mà nhóm phải xây dựng thêm là:
 Ảnh hưởng của đặc tính đến nhu cầu.
 Tầm quan trọng tương đối của các nhu cầu đang được phục vụ.
 Tầm quan trọng tương đối của khách hàng – những người có nhu cầu bị ảnh
hưởng.
 Sự khả thi và rủi ro của nhu cầu được đề xuất.
 Ảnh hưởng đến chi phí sản xuất sản phẩm.
 Mối quan hệ với các đặc tính cạnh tranh không tính đến trong so sánh
chuẩn.
 Các yêu cầu của tiêu chuẩn, chính sách, quy định…
Là một phần của việc ra quyết định về cách thực hiện bản thiết kế, nhóm cũng
phải cân nhắc một số chi tiết quan trọng liên quan đến kiểu đặc tính sản phẩm nào
(what type of product feature) sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi
lựa chọn các đặc tính của sản phẩm, họ phải cân nhắc liệu có cần:
 Phát triển một chức năng hoàn toàn mới.
 Thay thế các đặc tính cũ được chọn bằng các đặc tính mới.
 Cải tiến hoặc chỉnh sửa các đặc tính hiện có.
 Loại bỏ sự không cần thiết.
Các quy định và tiêu chuẩn của Ford Mustang (Regulations and Standards of
Ford Mustang). Tất nhiên, bộ Tiêu chuẩn liên bang về an toàn động cơ ô tô
(Federal Motor Vehicle Safety Standards) là mối quan tâm chính của các kỹ sư khi
thiết kế bất kỳ chiếc ô tô nào. Ford đã thiết lập tiêu chuẩn an toàn của riêng họ,

tiêu chuẩn này còn mở rộng hơn tiêu chuẩn của liên bang và còn được định lượng
nữa.
Lựa chọn các đặc tính sản phẩm và các mục tiêu đặc tính sản phẩm cấp cao
(Select the High-Level Product Features and Goals). Giai đoạn này của quy trình
lập kế hoạch chất lượng thúc đẩy nhóm dự án cân nhắc suy nghĩ về một loạt các
đặc tính tiềm tàng của sản phẩm và cách mỗi đặc tính đó đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Hoạt động này cần được thực hiện mà không bị ràng buộc bởi các giả
định cho trước như đối với những gì đã được thực hiện hoặc chưa được thực hiện
trong quá khứ. Một cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà trước đây đã bị loại
bỏ vẫn có thể được cân nhắc lại do sự thay đổi của công nghệ hoặc sự thay đổi của
thị trường.
Nhóm bắt đầu thực hiện kế hoạch bằng việc xác định tất cả các đặc tính có thể có
của sản phẩm. Cần phải áp dụng các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng để xác định các
đặc tính sản phẩm triển vọng nhất.
Tiếp theo nhóm phải xác định mục tiêu cho mỗi đặc tính. Theo quan điểm chất
lượng thì một mục tiêu (goal) là một chỉ tiêu chất lượng (quality target) định lượng
và chỉ tiêu này có thể được xê dịch, được đàm phán, được thỏa thuận hoặc tự tổ
chức đặt ra.
TIÊU CHUẨN THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA SẢN
PHẨM (CRITERIA FOR SETTING PRODUCT FEATURE GOALS)
Như đối với mọi mục tiêu, mục tiêu đặc tính của sản phẩm cần phải thoả mãn một
số tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu đặc tính của sản phẩm khác
không đáng kể so với tiêu chuẩn của mục tiêu dự án đã được đề ra trong Bước 1
của quy trình lập kế hoạch chất lượng (tiêu chuẩn SMART). Các mục tiêu đặc tính
sản phẩm phải bao gồm tất cả các yếu tố quan trọng sau:
 Có thể đo lường
 Tối ưu
 Phù hợp luật pháp
 Dễ hiểu
 Có khả năng ứng dụng
 Có thể đạt được
ĐO LƯỜNG CÁC MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA SẢN PHẨM
(MEASURING PRODUCT FEATURE GOALS)
Để đáp ứng đòi hỏi đo lường mục tiêu đặc tính của sản phẩm thì cần thực hiện các
công việc sau:

Lapkehoach cl john f. early và o. john coletti

Lapkehoach cl john f. early và o. john coletti

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (16)

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

Similar to Lapkehoach cl john f. early và o. john coletti

Similar to Lapkehoach cl john f. early và o. john coletti (20)

More from xuanduong92

More from xuanduong92 (20)

Lapkehoach cl john f. early và o. john coletti