Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên - tải tại sividoc.com.doc Dịch vụ hỗ trợ viết đề tài điểm cao baocaothuctap.net Zalo / Tel: 0909.232.620

1. ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ NGỌC DIỄM
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng05 – năm 2008

2. ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
Sinh viên thực hiện: Lê Thị ngọc Diễm
Lớp: DK5KD
Mã số SV: DKD041604
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ngọc Lan
Long Xuyên, tháng 05 - năm2008

3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA
KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẠI HỌC
AN GIANG
Người hướng dẫn : Nguyễn Thị Ngọc Lan
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 1:
.................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 2:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Khoá luận được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, ngày ….. tháng ….. năm

4. LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian hơn 3 tháng thực tập tại công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, tôi đã
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang”.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Kinh tế- QTKD cùng toàn thể giáo
viên trường Đại học An Giang đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu,
đặc biệt là cô Nguyễn Thị Ngọc Lan, giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để tôi hoàn thiện
khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong
công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho tôi
trong thời gian thực tập, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị trong Phòng Tổ chức- Hành
chính đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của
mình.
Tôi xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Kinh Tế-QTKD trường
Đại Học An Giang, dồi dào sức khỏe và công tác tốt. Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh
đạo công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị ở Phòng Tổ
chức- Hành chính.
Xin chân thành Cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Ngọc Diễm

5. TÓM TẮT
Đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
CTCP Du Lịch An Giang” được thực hiện với mục tiêu:
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên mà công ty
đang thực hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đề xuất một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc
của nhân viên.
Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên bao gồm chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo-
phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp,
phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty). Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc tại
văn phòng công CTCP Du Lịch An Giang.
Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân sự. Dữ liệu thứ cấp
được thu thập từ tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang, Internet, sách, giáo trình. Dữ liệu
sơ cấp được thu thập bằng cách tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và phỏng vấn
nhân viên làm việc tại văn phòng công ty. Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên
phân tầng và lấy mẫu theo hạn mức. Các dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, xử lí và
phân tích bằng thống kê mô tả với sự hỗ trợ của công cụ phân tích tần số.
Kết quả nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: chính sách và môi trường làm
việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên
hài lòng với các yếu tố đó ra sao.
Tổng hợp kết quả cho thấy, chính sách và môi trường làm việc tại công ty có ảnh
hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó chính sách tiền lương là yếu tố ảnh
hưởng quyết định nhất. Đa số nhân viên đều hài lòng với chính sách và môi trường làm
việc tại công ty.
Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làm cơ sở cho Ban lãnh đạo công ty có thể
biết được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, xem công ty có thể đáp ứng họ ở
những vấn đề gì. Từ đó có những công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc
kì vọng của nhân viên để thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ
đảm nhận.

6. MỤC LỤC
Chương 1. MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1.1. Cơ sở hình thành ........................................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................................1
1.3. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................................................1
1.4. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................................1
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin ....................................................................................1
1.4.2. Phương pháp phân tích.....................................................................................................2
1.5. Kết cấu nội dung đề tài.............................................................................................................2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT....................................................................... 3
2.1. Khái niệm động lực làm việc..................................................................................................3
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc................................................................................3
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow...................................................................................................4
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc....................................................................7
2.4.1. Chính sách công ty............................................................................................................7
2.4.1.1. Chính sách tiền lương ..............................................................................................7
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng..........................................................................................8
2.4.1.3. Phúc lợi.........................................................................................................................8
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................9
2.4.2. Môi trường làm việc ...................................................................................................... 10
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc................................................................................. 10
2.4.2.2. Công việc.................................................................................................................. 10
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp............................................................................................. 11
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo.............................................................................................. 11
2.4.2.5. Văn hóa công ty...................................................................................................... 11
2.5. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................................... 11
Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN
GIANG.......................................................................................................................................13
3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang.................................... 13
3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty................................................................................... 15
3.3. Tình hình lao động tại công ty ............................................................................................ 17

7. Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH
AN GIANG............................................................................................................................21
4.1. Chính sách của công ty.......................................................................................................... 21
4.1.1.Chính sách tiền lương..................................................................................................... 21
4.1.2. Chính sách khen thưởng............................................................................................... 26
4.1.3. Phúc lợi.............................................................................................................................. 29
4.1.4. Đào tạo – Phát triển........................................................................................................ 34
4.2. Môi trường làm việc............................................................................................................... 38
4.2.1. Điều kiện làm việc.......................................................................................................... 38
4.2.2. Công việc .......................................................................................................................... 40
4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp..................................................................................................... 43
4.2.4. Phong cách của người lãnh đạo.................................................................................. 45
4.2.5. Văn hóa công ty .............................................................................................................. 46
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..............................................51
5.1. Kết luận...................................................................................................................................... 51
5.2. Kiến nghị................................................................................................................................... 51
5.3. Hạn chế của đề tài:.................................................................................................................. 53

9. DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Số lượng lao động trong năm 2005-2007 .. Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007 Error! Bookmark not
defined.

10. DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng........... Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng......................28
Biểu đồ 4.6. Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.8.Mức độ ảnh hưởng của đào tạo-phát triển đến động lực làm việc ............34
Biểu đồ 4.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển .. Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.10. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty.....................................37
Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc ... Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.15. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.16. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc ....................................................41
Biểu đồ 4.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.18. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực............43
Biểu đồ 4.19. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp Error! Bookmark
not defined.

11. Biểu đồ 4.20. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.21. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.22. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc.. Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc .. 48
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................................................5
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...................12
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.....................Error! Bookmark not defined.

12. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BDNV : Bồi dưỡng nghiệp vụ
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
CBNS : Chế biến nông sản
CN : Chi nhánh
CTCP : Công ty cổ phần
DL : Du lịch
ĐGTL : Đơn giá tiền lương
KS : Khách sạn
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
LKH : Lương kế hoạch
NM : Nhà máy
P : Phòng
TT : Trung tâm
VPCT : Văn phòng công ty

13. XN : Xí nghiệp
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

14. Chương 1. MỞ ĐẦU
1.1. Cơ sở hình thành
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể
có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực
lương lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng
được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển
công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra
mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng.
Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con
người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát
huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn
lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
CTCP Du Lịch An là một công ty vừa họat động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt
động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng
động, tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn
“Các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài
nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau:
- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực
hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc
của nhân viên.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường
làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa
công ty). Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn
phòng CTCP Du Lịch An Giang.
Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2005- 2007.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:
- Quan sát
- Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty
Trang 1

15. - Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu
hỏi Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua:
- Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang
- Thông tin trên báo chí, Internet
- Sách, giáo trình, luận văn
Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn
mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát
triển du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập
khẩu, đội xe.
1.4.2. Phương pháp phân tích
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả
với công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và
thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên
quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên.
1.5. Kết cấu nội dung đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo
dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ
bản về các yếu tố tạo động lực làm việc.
Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang.
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử
hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm
(2005, 2006, 2007).
Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
CTCP Du Lịch An Giang.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
Trang 2

16. Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm động lực làm việc
- Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có
ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong
đợi”
- Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình.
+ Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền
+ Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của
doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và
đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng
minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là :
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động
lực lớn hơn năng lực
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả nhằm:
+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất
Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân
Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên
Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn
Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
(www.inpro.vn)
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
Trang 3

17. - Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân
viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn)
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên
phát huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm
cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến
trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
(bwportal.com.vn)
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố
thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên
để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động
- Mong muốn sở hữu
- Mong muốn quyền lực
- Mong muốn khẳng định
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc
- Mong muốn thành đạt
- Mong muốn được thừa nhận
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn)
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu
còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc
cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu
cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5
cấp bậc
Trang 4

18. Nhu cầu tự
hoàn hiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía
dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần
áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong
một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.
Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh
thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện
làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm
việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được
là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này
được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công
việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người
xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng
trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng
thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích
thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì
thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và
cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu
cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ
thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì
nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả
năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một
công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu
cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá
nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng
tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách
Trang 5

19. thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết
chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong
hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ
hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ
năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và
áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển Được tự chủ, sáng tạo và có quyền
tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính ra quyết định khi thực hiện nhiệm
5
mình trong hiệu suất làm việc. vụ. Được khuyến khích, ghi nhận
khi đạt được thành tích. Được xây
dựng thành nhân vật hình mẫu,
được để lại dấu ấn của mình.
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng Được giữ các chức vụ quan trọng.
4
lực của mình, gây được ảnh hưởng, Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
được xung quanh chấp nhận và được Được khuyến khích, động viên của
tôn trọng. lãnh đạo
Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
3
một nhóm. Được lắng nghe và được quả. Được làm việc trong môi
hiểu, chia sẻ. trường làm việc thân thiện. Được
kết giao tình bạn trong công việc.
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài Được bảo đảm quyền có việc làm.
2
của các nhu cầu cấp 1 như được bảo Được hưởng các phúc lợi xã hội
hiểm, có tiết kiệm. như lương hưu, trợ cấp. Được trả
lương theo lao động và đóng góp.
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, Được đảm bảo các điều kiện làm
uống, ngủ, sinh sôi… việc tối thiểu như không khí, tiếng
1 ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản,
địa điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
Trang 6

20. 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.4.1. Chính sách công ty
2.4.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm
riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả
lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao
động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc
tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả
cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và
đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác
dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn
đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với
những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức,
kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này,
mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng,
do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.
+ Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho
công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính
theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc
nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số
tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ
lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về
mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn
đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.
Trang 7

21. Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp
thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà
chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp
khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao
động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều
được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa
kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp
hơn bình thường.
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp
có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng
tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi
cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới
được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh
nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn
mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động
này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý,
đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh
động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể
hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và
trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho
những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới
hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… . Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng,
có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả
vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi
hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp
theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào
lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…). (Bwportal.com)
2.4.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều
Trang 8

22. yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển
kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan
tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo
hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn,
tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Ý nghĩa của phúc lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy
phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy
và nâng cao năng suất lao động
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn
hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động
mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập
để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển :
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao
gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
Trang 9

23. + Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc
2.4.2. Môi trường làm việc
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất,
nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện
khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,... mà trong lúc làm việc người lao động
phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm
việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động
của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc
thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
2.4.2.2. Công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là
tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp
Trang 10

24. với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính
của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường
đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng
nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác
nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có
thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai
hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ
giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động
lực làm việc của nhân viên.
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành
trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của
người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực
vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý
chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những
người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia
trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ
làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
2.4.2.5. Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động
đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm
những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và
các nghi lễ.
Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và
những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở
thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ.
Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty.
2.5. Mô hình nghiên cứu
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương,
thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,….nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính
được mô tả qua mô hình sau:
Trang 11

25. Môi trường làm việc
- Điều kiện làm việc
- Công việc
- Quan hệ đồng nghiệp
- Phong cách lãnh đạo
- Văn hóa doanh nghiệp
Động lực
làm việc
Chính sách công ty
- Lương
- Thưởng
- Phúc lợi
- Đào tạo và phát triển
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Trang 12

26. Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG
3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang
Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được
thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An
Giang.
Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng
hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST.
Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương
Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của
Ủy Ban Nhân Dân tỉnh.
Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du
Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là
Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm
chức năng thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG
TOURMOUNDIMEX.
Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty
Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy
Ban Nhân Dân tỉnh An Giang.
Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An
Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch
An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ
Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông.
- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang.
- Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company.
- Tên viết tắt: An Giang Tourimex.
- Biểu tượng của công ty:
- Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long
Xuyên, An Giang.
Trang 13

27. - Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh số 395A Tạ Quang Bửu, phường 5,
Quận 8, TP.Hồ Chí Minh
- Website: www.angiangtourimex.com.vn.
- Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn.
- Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527.
- Fax: (076) 841648; (08) 9816736.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch An Giang
Ngành nghề kinh doanh:
- Lữ hành nội địa và quốc tế
- Nhà hàng, khách sạn, khu du lịch
- Văn phòng cho thuê
- Đại lý bán vé tàu đi Phú Quốc, bán vé máy bay
- Sản xuất và kinh doanh hàng nông sản và thủy sản
- Mua bán xe gắn máy 2 bánh, phương tiện vận tải
- Liên doanh, liên kết đầu tư các dự án phát triển du lịch
Sản phẩm và dịch vụ chủ lực:
- Xuất khẩu gạo và thủy sản
- Lữ hành nội địa và quốc tế
- Khách sạn, nhà hàng
Thị trường chủ yếu:
- Đối với mãng thương mại, công ty xuất khẩu chủ yếu sang các nước: Philippin,
Malayxia, Châu Phi và một số nước Trung Đông.
- Đối với mãng du lịch: thị trường chủ yếu là tỉnh nhà và các tỉnh thuộc Đồng bằng
Sông Cửu Long.
Với bề dày gần 30 năm hoạt động, Công ty cổ phần Du Lịch An Giang đã trở thành
một trong những công ty chủ lực của tỉnh An Giang kinh doanh du lịch và xuất khẩu lương
thực, nông sản của tỉnh nhà và khu vực đồng bằng sông Cửu Long
Trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu lương thực, công ty đã từng được xếp vào TOP
TEN các doanh nghiệp xuất khẩu gạo Việt Nam từ năm 2001; và là một trong những nhà
cung cấp gạo Việt Nam chính cho NFA- Philippines từ năm 2004, là công ty có uy tín trên
thương trường thế giới.
Về chế biến thủy sản, Công ty Du Lịch An Giang đã góp vốn thành lập Công ty
ANVIFISH, là công ty chuyên chế biến và xuất khẩu thủy sản như phi lê cá Tra, cá Ba
Sa,v.v…Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là thành viên chính thức của PATA.
Trang 14

28. 3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng Phòng Kinh
Nghiệp vụ - Phòng Tổ Phòng Kế doanh – Xuất Chi nhánh
phát triển Du chức - Hành toán – Tài nhập khẩu TP.Hồ Chí
lịch chính vụ Minh
Trung
tâm
Dịch vụ
Du lịch
Khách
sạn,
nhà
hàng
Đông
Xuyên
Khách
sạn,
nhà
hàng
Long
Xuyên
Khách
sạn Bến
Đá
Núi
Sam
Khách
sạn An
Hải
Sơn
Khu Du
lịch
Tức
Dụp
Văn
phòng
cho thuê
(Khách
sạn Cửu
Long)
Nhà
nghỉ
Vũng
Tàu
Xí nghiệp
chế biến
nông sản
Xuất khẩu
I
Xí nghiệp
chế biến
nông sản
Xuất khẩu
III
Nhà máy
chế biến
gạo xuất
khẩu
Tây Phú
Nhà máy
chế biến
gạo xuất
khẩu Định
Thành
Nhà máy
chế biến
nông sản
xuất khẩu
V
Nhà máy
chế biến
nông sản
xuất khẩu
I
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty (Nguồn: phòng Tổ chức)
Trang 15

29. Công ty quản lý các bộ phận theo phương pháp trực tuyến và chức năng.Các phòng
ban, chi nhánh nhà máy, xí nghiệp được Ban Giam Đốc tập trung quản lý. Ban Giám Đốc
thông qua các vấn đề của công ty cho Đại Hội Đồng Cổ Đông. Từ đó Đại Hội Đồng Cổ
Đông mở phiên họp đưa ra ý kiến và thống nhất để đưa ra quyết định cuối cùng
Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
Tổng Giám đốc: lãnh đạo chung, lãnh đạo trực tiếp các phòng.
Phó tổng giám đốc: Lãnh đạo trực tiếp Phòng nghiệp vụ và phát triển du lịch, các cơ
sở kinh doanh dịch vụ du lịch trực thuộc.
Phòng Tổ chức – Đầu tư: phụ trách tuyển dụng nhân sự, quản lý hồ sơ nhân sự, lao
động tiền lương - thưởng, sắp xếp tổ chức bộ máy trong công ty.
Phòng Kế toán – Tài vụ: Tham mưu giúp giám đốc thực hiện toàn bộ công tác tài
chính kế toán, hạch toán kinh doanh trong toàn công ty , là cơ quan chỉ đạo quản lý vè mặt
tài chính kế toán trong đơn vị.
Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu, giúp cho giám đốc công ty về định
hướng kế hoạch kinh doanh, theo dõi hàng hoá, thông tin giá cả thị trường. Lập các hợp
đồng kinh tế nội, ngoại thương.
Phòng nghiệp vụ – Phát triển du lịch: Chức năng hướng nghiệp và lập các chương
trình đào tạo, tập huấn nghiệp vụ du lịch cho nhân viên toàn công ty xây dựng những đề án
phát triển du lịch.
Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Công ty thông
tin, giá cả thị trường và kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu; lập hợp đồng kinh tế nôi
ngoại thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận, hiện trường, thanh lý hợp đồng.
Trực thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang có các cơ sở kinh doanh sau:
Các đơn vị du lịch
Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch ( Travel Service Center): kinh doanh dịch vụ du lịch, lữ
hành nội địa và quốc tế; dịch vụ xuất khẩu lao động.
Khách sạn Đông Xuyên ( Tiêu chuẩn 3 sao) : kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà
hàng.
Khách sạn Long Xuyên (tiêu chuẩn 1 sao): kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Khách Sạn Bến Đá Núi Sam: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh
các dịch vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.
Khách sạn An Hải Sơn: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các dịch
vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.
Khu Du Lịch Đồi Tức Dụp : kinh doanh nhà hàng, dịch vụ tham quan, giải trí, bán
hàng mỹ nghệ lưu niệm, nguồn thu chính là vé tham quan.
Trang 16

30. Các đơn vị chế biến nông sản
Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu I: Thu mua, chế biến, đóng gói bao bì nông
sản, mua bán nông sản.
Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán
lương thực; đóng gói lúa gạo.
Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu V: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán
lương thực; đóng gói lúa gạo.
Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua
bán lương thực; đóng gói lúa gạo.
Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Tây Phú: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán
lương thực; đóng gói lúa gạo.
Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III: Thu mua, chế biến, đóng gói bao bì nông
sản, mua bán nông sản.
3.3. Tình hình lao động tại công ty
Là một công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực Du Lịch và Thương Mại với nhiều chi
nhánh, nhà hàng, khách sạn và xí nghiệp trực thuộc nên số lượng lao động của Công Ty
tương đối cao.
Bảng 3.1. Số lượng lao động trong năm 2005-2007
ĐVT: người
Năm 200 200 200
Lao động 34 33 32
Trang 17

31. Biểu đồ 3.1. Biểu đồ sự biến động số lượng lao động qua 3 năm
350
340
330
320
310
300
345
331
321
2005 2006 2007
Năm
Biểu đồ 3.3 cho thấy tổng số lao động giảm qua các năm. Tổng số lao động thực tế
của năm 2005 là 345 người đến năm 2006 là 331 người giảm 14 người và đến năm 2007
tiếp tục giảm 10 người còn 321 người. Mặc dù tổng số lao động giảm xuống qua ba năm số
lượng lao động quản lý có trình độ chuyên môn cao không giảm mà vẫn chiếm một số
lượng cố định là 45 người, có thể nói là phù hợp với tình hình của công ty. Và công ty đang
hướng về sự quản lý đạt chất lượng cao, giảm chủ yếu số lượng lao động có trình độ thấp,
không có năng lực cao và lao động hoạt động tay chân.
Trang 18

32. Trình độ lao động năm 2007 tại công ty được biểu hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007
Trình độ chuyên môn ĐVT: người
Đơn vị Tổng Chưa
Đại Cao Trung Sơ BDNV&
phân
học đẳng cấp cấp tay nghề
loại
Văn phòng công ty 43 4 22 2 9 1 5
TT Dịch vụ du lịch 12 1 4 2 1 4
Café Corner 4 1 1 2
Khu DL Tức Dụp 18 8 1 2 1 6
Các Khách sạn 177 34 17 9 18 19 80
Các XNCB nông sản 31 12 3 8 8
Các NMCB gạo XK 33 11 1 1 12 1 7
Chi nhánh Du lịch AG 3 1 1 1
(TP.HCM)
Tổng cộng 321 72 48 16 51 22 112
Tỷ trọng 22% 15% 5% 16% 7% 35%
(Nguồn: Bảng tổng hợp danh sách lao động)
Trang 19

33. Biểu đồ 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty 2007
Khác 22%
Đại học 15%
Cao đẳng 5%
Trung cấp 16%
BDNV &
Sơ cấp 7%
tay nghề35%
Qua biểu đồ 3.2 ta thấy, năm 2007 số lao động có trình độ chuyên môn là 249 người
trong tổng số lao động là 321 người, trong đó số lao động BD nghiệp vụ & KT tay nghề
chiếm đến 35% trên tổng số lao động, tập trung phần lớn ở mãng kinh doanh du lịch mà
chủ yếu ở các khách sạn, kế đến là lao động có trình độ trung cấp chiếm 16%, trình độ đại
học chiếm 15% tập trung chủ yếu ở văn phòng công ty, trình độ sơ cấp chiếm 7%, trình độ
cao đẳng chiếm 5%. Ngoài các lao động có trình độ như trên, ở công ty còn có 22% nhân
viên chưa phân loại, chủ yếu là công nhân làm việc tại các nhà máy, xí nghiệp chế biến. Số
lao động có trình độ cao tập trung chủ yếu ở văn phòng công ty vì văn phòng công ty là đơn
vị chính, chủ quản các đơn vị trực thuộc nên cần một đội ngũ nhân viên quản lý cao để có
thể quản lý tốt một số lượng lớn các đơn vị trực thuộc có nhiều lao động phổ thông. Như
vậy, sự phân bổ lao động theo trình độ chuyên môn của công ty tương đối hợp lý.
Trang 20

34. Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH AN GIANG
4.1. Chính sách của công ty
4.1.1.Chính sách tiền lương
Sơ lược về cách thức trả lương tại công ty:
Hàng tháng, nhân viên được trả lương vào hai đợt, đợt một: nhân viên hưởng lương
theo nghị định (lương tối thiểu theo quy định), đợt hai: nhân viên hưởng lương theo doanh
số, lợi nhuận thực tế của đơn vị đạt được so với tỷ lệ phần trăm kế hoạch được giao.
 Đợt I : còn gọi là lương theo thời gian (hay còn gọi là lương nghị định), với mức lương
tối thiểu được áp dụng tại công ty là 450.000đ/người/tháng. Cách tính lương:
Tiền lương đợt I = HSLnđ * Ltt + Phụ cấp(nếu có)
Trong đó:
HSLnđ: Hệ số lương nghị định. Thời gian làm việc của người lao động càng dài thì
hệ số lương càng cao nhưng nó chỉ tăng đến mức giới hạn của thang lương thì không còn
tăng nữa.
Ltt: Lương tối thiểu (450.000đ/người).
Ví dụ: Lương đợt I tháng 10/2006 kế toán trưởng Văn phòng công ty :
LTG = 4,32 * 450.000 = 1.944.000 đồng
Ngoài ra, lương đợt I còn bao gồm các khoản phụ cấp như: phụ cấp chức vụ, phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp làm thêm, phụ cấp làm đêm.
Công thức chung để tính phụ cấp: Hệ số phụ cấp * Mức lương tối thiểu (450.000)
Cụ thể các loại phụ cấp như sau:
- Phụ
khích họ có
bảng phụ cấp
cấp chức vụ: dùng để trợ cấp thêm cho cán bộ quản lý cấp cao nhằm khuyến
trách nhiệm hơn với chức năng quyền hạn quản lý của mình.. Sau đây là của
công ty:
+ Hệ số phụ cấp 0,3 áp dụng cho trưởng các phòng ban tại Văn Phòng Công ty,
Giám Đốc Nhà Hàng – Khách Sạn, Giám Đốc các khu Du lịch, Giám đốc các Xí Nghiệp
Chế Biến, Giám Đốc Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch.
Ví dụ: Trưởng phòng Tổ chức - hành chính có:
Hệ số lương: 4,38
Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,3
Lương đợt I tháng 10/2006 của Trưởng phòng Tổ Chức – Hành Chính
LTG = (4,38 * 450.0000) + (0,3 * 450.000) = 2.106.000 đồng
Trang 21

35. + Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Phó các phòng ban tại Văn phòng công ty, Phó
giám đốc khối Nhà Hàng – Khách Sạn, Phó giám đốc các khu Du Lịch.
Ví dụ: Phó phòng Tổ chức- hành chính có:
Hệ số lương: 3,48
Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,2
Lương đợt I tháng 10/2006 của Phó phòng Tổ Chức – Hành Chính
LTG = (3,48 * 450.000) + (0,2 * 450.000) = 1.656.000 đồng
- Phụ cấp trách nhiệm : dùng để trợ cấp thêm cho cán bộ quản lý cấp cơ sở, ở Công
ty có hai mức phụ cấp trách nhiệm theo quy định của Nhà Nước để khuyến khích họ có
trách nhiệm hơn đối với nhiệm vụ ở cơ sở của mình.
+ Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Thủ quỹ tại Văn phòng công ty, Tổ Trưởng tổ
Kỹ Thuật của các nhà máy chế biến, của Khối Nhà Hàng – Khách Sạn, của các Khu Du
Lịch.
+ Hệ số phụ cấp 0,1 áp dụng cho các tổ trưởng bộ phận kinh doanh của các đơn vị
- Phụ cấp độc hại: là chính sách của Công ty quan tâm đến sức khỏe của người lao
động làm việc trong những môi trường độc hại. Tùy theo mức độ độc hại mà Công ty trợ
cấp thêm cho người lao động. Ở Công Ty có hai mức phụ cấp độc hại.
+ Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho toàn bộ nhân viên làm việc ở mãng Thương Mại
chủ yếu ở các Xí Nghiệp chế biến và nhân viên bộ phận bếp của các nhà hàng như bếp
trưởng và phụ bếp vì môi trường làm việc ở đây mức độ độc hại cao.
+ Hệ số phụ cấp 0,1 áp dụng cho nhân viên ở một số bộ phận như: bộ phận buồng,
bộ phận bàn…
-Phụ cấp làm thêm: là chế độ phụ cấp trả thêm cho người lao động khi họ làm thêm
công việc của Công ty ngoài giờ quy định. Ở Công ty tiền lương làm thêm được quy định
sẵn tính chung cho toàn Công ty như sau :
+ Làm thêm vào ngày thường hưởng 24.000 đồng /ngày
+ Làm thêm vào ngày chủ nhật hưởng 2 x 24.000 đồng /ngày.
+ Làm thêm vào ngày lễ hưởng 3 x 24.000 đồng /ngày.
-Phụ cấp làm đêm: là khoản phụ cấp Công ty trả thêm cho người lao động khi họ làm
thêm công việc vào ban đêm.
Cũng giống như tiền lương làm thêm, ở Công ty tiền lương làm đêm cũng được quy
định trước. Tuy nhiên việc làm đêm ở Công ty mang tính chất trực là chủ yếu, như sau :
+ Làm đêm ở mãng Du Lịch thì 5.000 đồng /đêm.
+ Làm đêm ở mãng Thương mại thì 8.000 đồng /đêm.
 Đợt 2: Từ ngày 15 đến ngày 20 mỗi tháng, công ty trả lương cho nhân viên theo sản
phẩm còn gọi là lương kế hoạch. Đợt hai dựa vào doanh số, lợi nhuận thực tế của đơn vị đạt
được tỷ lệ phần trăm so với kế hoạch được giao. Cách thanh toán lương đợt 2 này áp
Trang 22

36. dụng cho toàn bộ nhân viên trong biên chế ở Công ty.
Cách tính lương ở đợt II như sau:
Tổng lương kế hoạch = Tổng quỹ lương – Tổng lương thời gian
ĐGTL = Tổng lương kế hoạch/ Tổng ngày công theo hệ số
Lương kế hoạch = Tổng ngày công theo hệ số * ĐGTL +Phụ cấp (nếu có)
= Hệ số trách nhiệm * Hệ số thi đua * Ngày công * ĐGTL +Phụ cấp
Đồng thời ở Công ty còn có các khoản phụ cấp để phụ cấp thêm của Công ty đối với
các cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty theo trách nhiệm công việc họ đảm nhận. Có ba
khoản phụ cấp ứng với số tiền cụ thể như sau:
+ Phụ cấp 600.000 đồng: dành cho Giám Đốc Công ty.
+ Phụ cấp 400.000 đồng: dành cho các Phó Giám Đốc Công ty, các Trưởng phòng,
các Giám Đốc đơn vị trực thuộc.
+ Phụ cấp 200.000 đồng: dành cho các Phó phòng, các Phó Giám Đốc đơn vị trực
thuộc.
- Hệ số trách nhiệm: dựa theo chức danh công việc được giao, thể hiện được tính
phức tạp của công việc, tính trách nhiệm của người làm công việc. Hệ số này do Công ty
quy định như sau:
- Giám đốc Công ty có hệ số cao nhất là 6,0
- Phó Giám Đốc Công ty và Kế toán trưởng Văn phòng công ty có cùng hệ số là
4,0
- Trưởng các phòng ban ở Văn phòng công ty và Giám Đốc các đơn vị trực thuộc là
3,5.
- Phó các phòng ban ở Văn phòng công ty là 3,0.
- Phó Giám Đốc và các Tổ trưởng kế toán các đơn vị là 2,5.
Các hệ số trên được quy định chung cho bộ phận quản lý toàn Công ty. Còn các nhân
viên còn lại thì sẽ do bộ phận quản lý ở các phòng và đơn vị trực thuộc tùy thuộc vào đặc
điểm, tình hình kinh doanh, quỹ lương của đơn vị sẽ phân bổ hệ số như:
- Tổ trưởng các bộ phận như tổ vé, tổ thị trường, tổ phục vụ bàn, tổ hướng dẫn du
lịch, tổ kiểm phẩm thì hệ số sẽ dao động từ 1,6 đến 1,8.
- Các tổ viên, nhân viên không đảm nhận chức vụ hoặc trách nhiệm thì hệ số sẽ dao
động từ 1,1 đến 1,5.
Ở Công ty hệ số này càng cao thể hiện chức vụ và trách nhiệm càng cao. Các nhân
viên trong Công ty luôn phấn đấu làm việc ngày càng hiệu quả để có được hệ số này ngày
càng cao hơn.
- Hệ số thi đua: vào cuối tháng đơn vị họp và bình xét thi đua cho từng cá nhân (dựa
Trang 23

37. vào các tiêu chuẩn đã đưa ra) theo thang điểm:
- Người lao động đạt từ 46 – 50 điểm đạt loại A ( hệ số thi đua là 1,0)
- Người lao động đạt từ 41 – 45 điểm đạt loại B ( hệ số thi đua là 0,8)
- Người lao động đạt dưới 40 điểm đạt loại C ( hệ số thi đua là 0,5)
- Ngày công: dựa vào ngày công thực tế của người lao động để tính
Ví dụ: Tiền lương đợt II tháng 10/2006 của Kế toán trưởng gồm
Hệ số trách nhiệm: 4
Hệ số thi đua: 1
Số ngày công: 26
Đơn giá tiền lương: 34.720 đồng
Tiền lương đợt II: (4 * 1 * 26) * 34.720 + 400.000 = 4.010.880 đồng
Vậy tổng tiền lương tháng 10/2006 của kế toán trưởng là:
Tiền lương đợt I + Tiền lương đợt II = 1.944.000 + 4.010.880 = 5.954.880 đồng
Sở dĩ Công ty trả lương chia làm hai đợt, mỗi kỳ cách nhau không quá 15 ngày để
người lao động kịp có tiền chi tiêu sinh hoạt, đồng thời trong trường hợp lạm phát quá cao
thì cũng tránh được sự mất giá cao của đồng tiền do kéo dài kỳ trả lương. Ngoài ra còn
phòng ngừa việc Công ty chiếm dụng lương của người lao động vào việc khác.
Công ty trả lương cho nhân viên bằng cách chuyển tiền vào tài khoản của nhân viên ở
Ngân hàng ngoại thương An Giang. Việc trả lương luôn được tiến hành kịp thời, đúng hạn.
Ngoài ra, ở công ty việc nâng lương được thực hiện 3 năm một lần.
Sau đây là phần ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương:
Trang 24

38. Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc
Ảnh
nh
ưởng
Ả hưởng
3535%
RấtRảấnhtảnhhưởhưởngng
65%65%
Từ biểu đồ 4.1 cho thấy, không nhân viên nào đánh giá thấp mức độ ảnh hưởng của
tiền lương đến động lực làm việc của họ, 100% nhân viên đều cho rằng tiền lương là yếu tố
chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, trong đó có đến 65% nhân viên đánh giá
đây là yếu tố rất ảnh hưởng.
Tất cả các nhân viên đều cho rằng chính sách tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm
việc của họ với lý do tiền lương - ngoài việc đáp ứng nhu cầu cơ bản đảm bảo cuộc sống
của nhân viên nó còn thể hiện giá trị công việc và giá trị con người. Chính sách tiền lương
hợp lý và hấp dẫn sẽ khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho
công ty.
Trang 25

39. Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương
RấtRhàiất hàlòngilòng BìBìnhnhththườườngng
20%
2020%
20%
HàiHài lòlòngng
60%
Kết quả đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương của công
ty: 80% nhân viên hài lòng và có 20% nhân viên đánh giá bình thường. Các nhân viên hài
lòng họ cho rằng chính sách tiền lương của công ty là rõ ràng, hợp lý đáp ứng được nhu cầu
của họ.
Tóm lại, mặc dù việc tính lương tại công ty còn chịu ảnh hưởng một phần bởi lương
Nghị định do trước đây là công ty nhà nước. Song bên cạnh đó việc công ty kết hợp với trả
lương cho nhân viên theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng rất tích cực
trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Thông qua việc nhân viên hài lòng với mức
lương hiện tại của mình cho thấy công ty đã thỏa mãn được nhu cầu sinh lý và nhu cầu an
toàn cho nhân viên.
4.1.2. Chính sách khen thưởng
Vào mỗi cuối năm Ban lãnh đạo Công ty họp lại để tiến hành xét khen thưởng bình
chọn các đơn vị, cá nhân theo các tiêu chuẩn khen thưởng mà Công ty quy định như khen
thưởng việc ứng dụng khoa học cải tiến Công nghệ cho Công ty, khen thưởng việc đóng
góp tích cực vào hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty,
khen gương người tốt việc tốt, khen thưởng danh hiệu chiến sĩ thi đua, như:
+ Nhân viên đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua: thưởng 400.000 đồng.
+ Lao động tiên tiến: thưởng 200.000 đồng.
+ Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ: chỉ khen chứ không thưởng tiền.
Với các hình thức khen thưởng trên, Công ty đã thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình, hăng say để đạt kết quả tốt, khuyến khích nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh những
quy định, nội quy của công ty.
Trang 26

40. Bên cạnh đó, tháng lương thứ 13 cũng được Công ty thưởng định kỳ cho tất cả nhân
viên vào dịp cuối năm.
Riêng đối với những nhân viên có sở hữu cổ phiếu của Công ty thì hàng năm còn
được thưởng thêm 15% cổ tức căn cứ vào mức lợi nhuận công ty đạt được.
Ngoài ra Công ty cũng có những phần thưởng đột xuất dành cho những nhân viên đặc
biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao,
cho những chuyên viên khi tham gia vào các dự án của công ty, cho việc soạn thảo những
kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo.
Do tính chất ngành nghề lĩnh vực hoạt động của Công ty là theo mùa như mùa thu
hoạch lúa (đối với mãng Thương mại) và mùa Vía Bà, các dịp lễ (đối với mãng Du Lịch),
trong những tháng vào mùa vụ nhân viên phải làm việc rất tích cực. Do đó vào những tháng
trái mùa, Công ty thường tổ chức thưởng cho nhân viên đi tham quan du lịch một số nơi
như: Vũng Tàu, Đà Lạt, Nha Trang. Huế, Hà Nội….Đối với một số cán bộ công tác lâu
năm, Công ty còn thưởng đi du lịch nước ngoài như: Trung Quốc, Thái Lan, Singapo,
Malayxia…Các hoạt động này đã tạo điều kiện để mọi người có dịp thư giãn, giao lưu, trò
chuyện, kết bạn làm tăng tình đoàn kết giữa các nhân viên, và cũng là dịp để đáp ứng nhu
cầu xã hội của nhân viên.
Để hiểu rõ hơn về việc chính sách khen thưởng của Công ty có ảnh hưởng như thế
nào đến động lực làm việc của nhân viên, ta lần lượt đi vào phân tích các biểu đồ sau:
Trang 27

41. Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng
Rất ảnh hưởng
Rất ảnh hưởng
50%
50%
ẢnhẢnhưởhưởngng
5050%
Kết quả phân tích cho thấy 100% nhân viên đều cho rằng chính sách khen thưởng của
công ty có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ. Các nhân viên đều cho rằng được
thưởng họ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng và khi những gắng sức của nhân viên
được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Điều
này cho thấy chính sách khen thưởng cũng là yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên.
Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng
Thưởng tiền Tham quan du lịch
35%dulịch 35% tiền 35%
35%
biBiểuểudương30%
30%
Ở công ty có các hình thức khen thưởng như: tổ chức cho nhân viên đi tham quan du
lịch, thưởng tiền, thưởng cổ tức trên cổ phiếu (đối với những nhân viên có sở hữu cổ phiếu
Trang 28

42. của công ty), biểu dương trước tập thể… Từ biểu đồ 4.4 cho thấy số nhân viên đánh giá
hình thức thưởng tiền và thuởng cho đi tham quan du lịch là quan trọng chiếm tỉ lệ như
nhau (35%), biểu dương trước tâp thể là 30%. Riêng đối với hình thức thưởng cổ tức không
được nhân viên đánh giá là quan trọng. Như vậy, ngoài những phần thưởng vật chất thì
những phần thưởng mang giá trị tinh thần có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhân viên.
Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng
Bình thường
Rất hài lòng Bình thường
Rất hài lòng 15%
30% 15%
30%
Hài lòng
Hài lòng 70%
55%
Với hơn 50% nhân viên hài lòng, 30% nhân viên rất hài lòng về chính sách khen
thưởng với lý do là Công ty luôn quan tâm đến việc đáp ứng những phần thưởng mang đến
giá trị tinh thần cho họ như thưởng tham quan du lịch, biểu dương trước tập thể. Điều này
chứng tỏ nhân viên quan tâm nhiều hơn đến giá trị tinh thần và những hình thức thưởng vật
chất mà công ty đang áp dụng chưa có tác động lớn đến nhân viên.
Tóm lại, chính sách khen thưởng cũng là một yếu tổ có ảnh hưởng rất lớn đến việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên. Phần lớn nhân viên đều hài lòng với chính sách khen
thưởng của Công ty, tuy nhiên đối với hình thức thưởng vật chất vẫn chưa có tác động lớn
đến một số nhân viên.
4.1.3. Phúc lợi
Các nhân viên ký hợp đồng sau 3 tháng trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và
bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các chế độ trợ cấp cho người lao động
theo luật định.
a. Bảo hiểm xã hội (BHXH)
Hàng tháng công ty trích nộp cho cơ quan BHXH tỉnh An Giang 20% trên tổng tiền
lương cấp bậc, trong đó:
-15% trên tổng lương cấp bậc sẽ do Công ty chịu và đưa vào các tài khoản chi phí
có liên quan.
Trang 29

43. - 5% trên tổng lương cấp bậc sẽ do công nhân viên chịu theo công thức sau :
-
Mức trích BHXH = [(HS lương nghị định + PC chức vụ) * mức lương tối thiểu]* 5%
Ví dụ: Trích BHXH của Kế toán trưởng: (4,32 * 450.000) * 5% = 97.200 đồng
Các chế độ trợ cấp cho nhân viên làm việc tại công ty bao gồm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai
sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất.
Chế độ trợ cấp ốm đau
- Đã đóng BHXH dưới 15 năm: hưởng 30 ngày lương/ năm.
- Đã đóng 15 năm <BHXH < 30 năm: hưởng 40 ngày lương/năm.
- Đã đóng BHXH trên 30 năm: hưởng 50 ngày lương/năm.
Chế độ trợ cấp thai sản
- Trong thời gian có thai được nghỉ việc đi khám thai 3 lần, mỗi lần 1 ngày.
- Trong trường hợp sảy thai thì được nghỉ 20 ngày nếu thai dưới 3 tháng, 30 ngày nếu
thai từ 3 tháng trở lên.
- Nghỉ hộ sản 4 tháng để nuôi con.
Chế độ trợ cấp nuôi con ốm
Công nhân viên chỉ được hưởng trợ cấp 75% mức lương cơ bản đã đóng BHXH, số
ngày nghỉ được trợ cấp:
- 20 ngày/năm đối với con dưới 3 tuổi.
- 15ngày/năm đối với con từ 4 – 7 tuổi.
Chế độ trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
Người lao động bị nạn trong các trường hợp sau đây được hưởng trợ cấp tai nạn lao
động:
- Bị tai nạn trong giờ làm việc, nơi làm việc kể cả làm việc ngoài giờ do yêu cầu của
người sử dụng lao động.
- Bị tai nạn ngoài nơi làm việc khi thực hiện công việc theo yêu cầu của người sử
dụng lao động.
- Bị tai nạn trên tuyến đường đi và về nơi ở đến nơi làm.
Tuỳ theo mức suy giảm khả năng lao động mà được hưởng mức độ trợ cấp.
Chế độ hưu trí:
Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi nghỉ việc mà có một trong
các điều kiện sau đây:
- Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi.
- Nếu được đóng BHXH đủ 15 năm thì được hưởng trợ cấp 2%.
Trang 30

44. Chế độ tử tuất
- Người lao động đang làm việc, người lao động nghỉ việc chờ giải quyết chế độ hưu
trí, người lao động đang hưởng lương hưu hoặc trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
hàng tháng khi chết thì người lao động được hưởng tiền mai táng bằng 8 tháng lương tối
thiểu.
- Theo qui định của BHXH khi thanh toán phải đủ các chứng từ thực tế khi trợ
cấp b. Bảo hiểm y tế (BHYT)
Ở công ty mức trích BHYT cũng theo quy định, trong đó :
- Công ty chịu 2% đưa vào các tài khoản chi phí có liên quan
- Còn 1% khấu trừ vào lương của CB-CNV
Khi này người lao động sẽ được cấp thẻ BHYT để được khám chữa bệnh khi có nhu
cầu. Người có thẻ BHYT được hưởng các chế độ theo quy định như khám, chữa bệnh
ngoại và nội trú.
Quỹ BHYT chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh theo giá viện phí, 20% còn lại người
bệnh tự trả cho cơ sở khám chữa bệnh
BHYT cũng trích trên tiền lương cấp bậc giống như trích BHXH, trích BHYT do
công nhân viên chịu theo công thức như sau :
Mức trích BHYT = [(HS lương nghị định + PC chức vụ)* mức lương tối thiểu]*1%
Ví dụ: Trích BHYT của Kế toán trưởng: (4,32 * 450.000) * 1% = 19.440 đồng
c. Kinh phí Công đoàn (KPCĐ)
Cả 2 khoản trích BHXH và BHYT thì được trích trên lương cấp bậc. Còn đối với kinh
phí Công đoàn thì được trích trên tổng thu nhập của CB- CNV trong công ty.
Mức trích 2% trên tổng quỹ lương tính vào chi phí quản lý doanh nghiệp.
Kinh phí Công đoàn của Công ty được chi cho các nội dung sau :
- Chi cho các hoạt động văn hoá văn nghệ và phong trào thể dục thể thao.
- Chi cho các phát minh sáng kiến, cải tiến khoa học kỹ thuật ứng dụng vào trong
sản xuất kinh doanh.
- Chi vào các dịp lễ : Quốc tế phụ nữ
- Các khoản chi về ma chay, cưới hỏi, thăm hỏi nhân viên ốm đau
Đồng thời Kinh phí Công đoàn của Công ty cũng góp phần cùng Quỹ phúc lợi chi cho
CB-CNV tham quan, giải trí, du lịch, … Ta có :
Mức trích KPCĐ = tiền lương thực lãnh * 2%
Trang 31

45. Ví dụ: tiền lương thực lãnh của Văn phòng công ty tháng 10/2006 là 197.320.000 đồng
Trích kinh phí công đoàn 2% của VPCT : 197.320.000 * 2% = 3.946.400 đồng
Mục đích sử dụng các quỹ
- Về Bảo Hiểm Xã Hội Công ty nộp hết số tiền trích 20% BHXH cho cơ quan BHXH
cấp trên để cơ quan này chi các khoản trợ cấp hưu trí, chôn cất, tử vong cho cán
bộ công nhân viên về sau và bù đắp các khoản ốm đau thai sản, tai nạn lao động.
- Về Bảo Hiểm Y Tế: Nộp 2% cho công ty BHYT tỉnh, thành phố để cơ quan này
đóng tiền cho các bệnh viện địa phương mà ông nhân viên có đăng ký BHYT để bệnh viện
chăm sóc sức khỏe, khám bệnh cho công nhân viên.
- Kinh Phí Công Đoàn: Nộp lên liên đoàn lao động cấp trên 1% để cơ quan này chi
các kinh phí phục vụ quyền lợi công nhân viên và giữ lại 1% cho Công đoàn cơ sở quản lý
để chi trực tiếp các kinh phí phát sinh tại Công đoàn công ty.
Ngoài việc đóng bảo hiểm và thực hiện đầy đủ càc chế độ trợ cấp cho nhân viên, hàng
tháng công ty còn hỗ trợ tiền ăn giữa ca là 500.000 đồng/ nhân viên.
Bên cạnh việc chăm lo đời sống vật chất, Công ty còn quan tâm đến đời sống tinh
thần cho nhân viên. Hàng năm, vào các dịp lễ như 30/4, 1/5… Công ty tổ chức các hoạt
động vui chơi, giải trí cho tất cả các nhân viên như: tổ chức những phong trào thể dục thể
thao, giao lưu với các đơn vị, cơ sở trực thuộc Công ty và các tổ chức thuộc trong và ngoài
tỉnh. Vào dịp lễ 8/3 Công ty tổ chức cho nhân viên thi tìm hiểu ngành, tổ chức cho các nhân
viên nữ thi cắm hoa, nấu ăn. Các hoạt động này đã tạo điều kiện để mọi người được gặp gỡ
giao lưu, trò chuyện, là dịp để quan tâm, chia sẻ và học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Đồng
thời đây cũng là dịp để Công ty thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, là dịp để Công ty
có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên thông qua việc quan tâm đến phúc
lợi của họ.
Chính sách phúc lợi cũng được nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động lực làm
việc của họ. Kết quả được biểu hiện ở các biểu đồ bên dưới:
Trang 32

46. Biểu đồ 4.6. Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc
Bình thường
RấtRảnhấtảnhưởnghưởng
Bình thường
1515%
35%
35%
ẢnhẢnhhưởhưởngng
5050%
Kết quả khảo sát cho thấy có 85% nhân viên đánh giá chính sách phúc lợi ảnh hưởng
đến động lực làm việc vì nó đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an toàn cuộc sống
và góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ, do đó sẽ thúc đẩy và nâng cao
năng suất làm việc. Bên cạnh đó cũng có một số nhân viên cho đây là yếu tố bình thường
(chiếm 15%) vì họ ít quan tâm đến các chương trình phúc lợi.
Trang 33

47. Biểu đồ 4.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi
HàHàilònglòng
30%
30%
Rất hRàiất lònghàilòng
70%70%
Tất cả nhân viên đều hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty bởi vì ngoài việc
tuân thủ theo những quy định trong bộ luật cho người lao động, công ty còn dành những
khoản phúc lợi khác cho nhân viên như: hỗ trợ tiền ăn giữa ca và các hoạt động nâng cao
đời sống tinh thần cho nhân viên.
Nhìn chung, chính sách phúc lợi của công ty đã đảm bảo được nhu cầu an toàn cho
nhân viên.
4.1.4. Đào tạo – Phát triển
Do yêu cầu của công việc đòi hỏi đa số nhân viên được tuyển vào làm việc tại công ty
phải có trình độ chuyên môn nhất định. Tuy nhiên để thực hiện tốt công việc được giao đòi
hỏi nhân viên phải có kỹ năng thành thạo và có kinh nghiệm là điều cần thiết nhất. Hơn
nữa, các hoạt động kinh doanh của Công ty hiện nay là khá đa dạng vừa kinh doanh du lịch
vừa kinh doanh thương mại. Do đó để phát huy được hiệu quả công việc cũng như năng lực
cá nhân đòi hỏi các nhân viên phải được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Ở Công ty, các tổ trưởng là
người trực tiếp chịu trách nhiệm kèm cặp, chỉ bảo cho nhân viên.
Ngoài ra khi có những thay đổi trong quy trình nghiệp vụ hoặc khi có những thông tin
cần thiết liên quan trực tiếp đến công việc thì Công ty cử người đi học ở các trường chính
quy, các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn. Ví dụ như: Công ty đã cử người đị học lớp Quản
trị tiếp thị- Marketing tại Thành phố Hồ Chí Minh, cử người đi học lớp kỹ năng giao tiếp và
đàm phán trong kinh doanh, cử người đi học lớp phát triển nghiệp vụ du lịch…Việc này
giúp nhân viên cập nhật thông tin kịp thời, nhanh chóng để hoàn thành tốt công việc được
giao.
Bên cạnh đó Công ty còn cho nhân viên tham dự các buổi hội nghị, hội thảo được tổ
chức trong tỉnh và các tỉnh Cần thơ, Vĩnh Long, TP.Hồ Chí Minh…như: chương trình
“Phát triển Du lịch cộng đồng phục vụ người nghèo” của tỉnh do Ngân hàng phát triển
Châu Á tài trợ, hội nghị các doanh nghiệp xuất khẩu gạo….
Trang 34

48. Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển được thể hiện như
sau:
Biểu đồ 4.8. Mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo-phát triển
đến động lực làm việc
Bình thường
Bình thường
RấRtảấnhtảnhưởhưởngng
45%45%
10%
15%
Ảnh hưởng
Ảnh hưởng
4545%
Chính sách đào tạo- phát triển được 90% nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động
lực làm việc. Các nhân viên cho rằng việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những
kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng công ty đang đầu tư vào họ, từ đó các
nhân viên cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn. Với 10% nhân viên đánh giá
bình thường, họ là những nhân viên đã sắp đến tuổi nghỉ hưu và không đặt nặng việc thăng
tiến nữa hay không.
Trang 35

49. Biểu đồ 4.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển
BìBìnhnhthườthườngng
RấtRhàiấthàlòngilòng
10%10%
20%20%
HàHàiilònglòng70%
70%
Về mức độ hợp lý của chính sách đào tạo-phát triển, kết quả phân tích chỉ ra rằng
70% nhân viên đánh giá là hợp lý, 20% nhân viên đánh giá rất hợp lý vì ở công ty việc đào
tạo luôn được thực hiện trên cơ sở chọn đúng người, đúng việc.
Tóm lại, các hình thức đào tạo của công ty có tác dụng tích cực đối với nhân viên vì
họ được tạo điều kiện để phát triển kỹ năng đáp ứng tốt yêu cầu của công việc và tạo điều
kiện để họ sát cánh với công ty. Nhân viên sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực
hơn. Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết công
việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận khác để giải quyết
những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ
phận khác trong công ty. Như vậy ngoài việc thỏa mãn nhu cầu an toàn (tự tin hơn trong
công việc), nhu cầu xã hội (biết cách hợp tác với các thành viên trong tổ chức) công ty cũng
đã đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên.
Trang 36

50. Tóm tắt kết quả nghiên cứu về chính sách công ty
Chính sách của công ty bao gồm chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo-phát
triển. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này được thể hiện qua biểu đồ 4.10 như sau:.
Biểu đồ 4.10. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty
Đào tạoĐà-phátotạo-tripháểnt triển
Phúc lợi
Phúc lợi
ThưởThngưởng
Lương
Lương
10% 45% 45%
15% 50% 35%
50% 50%
35% 65%
4,35
4,20
4,50
4,65
0% 20% 40% 60% 80% 100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bình thường Ảnh hưởng Rất ảnh hưởng
Kết quả xếp hạng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty đến động lực
làm việc của nhân viên với các lựa chọn 1: rất không ảnh hưởng; 2: không ảnh hưởng; 3:
bình thường; 4: ảnh hưởng: 5: rất ảnh hưởng. Tất cả các chính sách lương, thưởng, phúc
lợi, đào tạo-phát triển đều có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Trong
đó tiền lương và thưởng là hai yếu tố có mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ nhất với số điểm
trung bình là 4,65 và 4,5.
Trang 37

51. Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty
Đào tạoĐào-pháttạo-phátritriểnển
PhúcPhúlcợilợi
Thưởngưởng
Lương
10% 70% 20%
30% 70%
15% 55% 30%
20% 60% 20%
4,10
4,20
4,15
4,00
0% 20% 40% 60% 80% 100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Kết quả xếp hạng mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách cuả công ty với các
lựa chọn 1: rất không hài lòng; 2: không hài lòng; 3: bình thường; 4: hài lòng; 5: rất hài
lòng. Từ biểu đồ 4.11 cho thấy, đa số nhân viên đều cảm thấy hài lòng với những chính
sách của công ty. Tuy nhiên, với chính sách tiền lương thì nhân viên có mức độ hài lòng
thấp hơn so với các chính sách còn lại.
4.2. Môi trường làm việc
4.2.1. Điều kiện làm việc
Công ty hiện có 5 phòng đều được trang bị hệ thống máy lạnh, điện thoại, đèn chiếu
sáng đầy đủ. Mỗi nhân viên sở hữu một máy tính riêng cùng với các đồ dùng cần thiết để
thực hiện công việc của mình. Ngoài ra mỗi phòng đều được trang bị một máy in, máy
photo để thuận tiện trong các công việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc
chuyên môn của mỗi phòng ban. Riêng đối với phòng dành cho đội xe thì do tính chất công
việc không đòi hỏi nên chì được trang bị một máy tính.
Cách bố trí trong mỗi phòng làm việc cũng được công ty quan tâm: máy móc thiết bị,
bàn ghế, tủ được bố trí có trật tự, phù hợp, mỗi người có không gian làm việc thoải mái,
tiện nghi.
Dưới đây là những ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc:
Trang 38

52. Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc
ẢẢnhnhưởhưởngng
35%
35%
BìnhBìnhth ườthườngng
65%%
Kết quả phân tích cho thấy chỉ có 35% nhân viên đánh giá điều kiện làm việc có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của họ và có đến 65% nhân viên đánh giá đây là yếu tố bình
thường.
Biểu đồ 4.13. Các yếu tố quan trọng thuộc về điều kiện vật chất
Cách bố trí
20%
Cách bố trí 20%
Không gian
Khong gian 45%
45%
Trang thiết bị
Trang thiết bị
35%
35%
Về các yếu tố thuộc điều kiện làm việc thì 45% nhân viên cho rằng không gian là điều
kiện quan trọng nhất vì với không gian thoáng mát sẽ tạo cảm giác thoải mái khiến họ cảm
thấy phấn chấn hơn khi làm việc, kế đến là trang thiết bị làm việc (máy tính, điện thoại…)
chiếm 35%, còn lại 20% là cách bố trí nơi làm việc.
Trang 39