Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị nhân lực với đề tài: Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ MINH PHƯƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI - 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ MINH PHƯƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯƠNG XUÂN DƯƠNG
HÀ NỘI - 2015

3. I
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài............................ 1
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................... 4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu................................................................ 5
5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 5
6. Những đóng góp của đề tài ..................................................................... 8
7. Kết cấu của luận văn................................................................................ 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................... 9
1.1. Các khái niệm cơ bản............................................................................ 9
1.1.1. Nhu cầu................................................................................................ 9
1.1.2. Động lực lao động........................................................................................ 9
1.1.3. Tạo động lực lao động........................................................................ 11
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực.............................................................. 12
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ......................................... 12
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg.......................................... 13
1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner.......................... 14
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................... 14
1.2.5 . Học thuyết công bằng của J.Staycy. Adam ........................................ 15
1.3. Nội dung hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ............. 16
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động................................................. 17
1.3.2. Thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ tài chính......... 17
1.3.3. Thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ phi tài
chính ........................................................................................................... 19

4. II
1.4. Các tiêu chí đánh giá động lực lao động................................................... 22
1.4.1. Sự tự nguyện ...................................................................................... 22
1.4.2. Sự nỗ lực............................................................................................ 23
1.4.3. Tính chủ động .................................................................................... 23
1.4.4. Tính sáng tạo...................................................................................... 23
1.4.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc ............................................... 24
1.4.6. Lòng trung thành ................................................................................ 24
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ........................... 25
1.5.1.Các nhân tố bên trong.......................................................................... 25
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài................................................................................ 26
1.6. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực lao động và
bài học rút ra cho Công Ty trách nhiệm Ishigaki Việt Nam. ....................... 28
1.6.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực...................... 28
1.6.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam ... 31
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM…....................................................................... 32
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam..................................................................................................... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty ........................................ 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty.............................................................................. 33
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty........................................ 35
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động ........................................ 35
2.2.1. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty................................... 35
2.2.2. Đặc điểm về lao động trong Công ty................................................... 36
2.2.3. Đặc điểm thị trường lao động tỉnh Hà Nam ........................................ 40
2.2.4. Văn hóa của Công ty........................................................................... 41

5. III
2.2.5. Phong cách lãnh đạo của Công ty............................................................... 41
2.3. Đánh giá thực trạng động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ishigaki Việt Nam…………………………………………...42
2.3.1. Sự tự nguyện……………………………………………………42
2.3.2. Sự nỗ lực………………………………………………………..42
2.3.3. Tính chủ động trong công việc…………………………………43
2.3.4. Tính sáng tạo……………………………………………………43
2.3.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc…………………………43
2.3.6. Lòng trung thành………………………………………………..44
2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Ishigaki Việt Nam ............................................................................... 44
2.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động................................................. 44
2.4.2. Thực hiện các biện pháp thông qua công cụ kích thích tài chính ............... 53
6
2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ishigaki Việt Nam............................................................................... 88
2.5.1. Ưu điểm.............................................................................................. 88
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................... 89
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM.......................................................... 93
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam…………………………………… 93
3.1.1. Mục tiêu……………………………………………………………. 93
3.1.2. Phương hướng …………………………………………………….. 94
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam ....................... 97

6. IV
3.2.1. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ tài
chính……………………………………………………………………. 97
3.2.2. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài
chính………………………………………………………………………. 102
KẾT LUẬN VÀ KHUYỄN NGHỊ................................................................. 112
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................... 114
PHỤ LỤC........................................................................................................

7. V
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KQSXKD : Kết quả sản xuất kinh doanh
KHCN : Khoa học công nghệ
KTQD : Kinh tế quốc dân
LNST : Lợi nhuận sau thuế
NLĐ : Người lao động
NXB : Nhà xuất bản
PTTH : Phổ thông trung học
SL : Số lượng
TCTHCV : Tiêu chuẩn thực hiện công việc
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
UBND : Uỷ ban nhân dân
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
ĐLLĐ : Động lực lao động

8. VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đối tượng điều tra.......................................................................... 7
Bảng 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ishigaki Việt Nam giai đoạn 2012 -2014 ........................................................ 35
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động trongCông ty trách nhiệm hữu
hạn Ishigaki Việt Nam tính đến 31/05/2015................................................... 37
Bảng 2.3: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động
trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam .............................. 46
Bảng 2.4: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn của người lao động trong
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam theo giới tính và độ tuổi 49
Bảng 2.5: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn của người lao động trong
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam theo trình độ chuyên
môn ................................................................................................................. 51
Bảng 2.6: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động
trong Công ty theo bộ phận chức năng và chức vụ ...................................... 52
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra lao động gián tiếp trong Công ty về
chính sách tiền lương ..................................................................................... 57
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát điều tra lao động trực tiếp trong Công ty về
chính sách tiền lương ..................................................................................... 58
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách khen thưởng ................. 61
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách phúc lợi ....................... 65
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng
nhiệm vụ cho người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam.................................................................................................................. 66
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát điều tra về thiết kế công việc .......................... 68
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát điều tra về tiêu chuẩn thực hiện công việc..... 71
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát lao động gián tiếp về điều kiện làm việc......... 74
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát lao động trực tiếp về điều kiện làm việc ......... 75

9. VII
Bảng 2.16: Khảo sát lao động gián tiếp trong Công ty về điều kiện lao
động ................................................................................................................. 77
Bảng 2.17: Khảo sát lao động trực tiếp trong Công ty về điều kiện lao
động ................................................................................................................. 78
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát điều tra về quan hệ trong tập thể ................... 80
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát điều tra mức độ làm thêm giờ của người lao động 82
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát điều tra việc bố trí nhân sự............................. 83
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách đào tạo ........................ 85
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát điều tra về chính sách thăng tiến.................... 87
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho công nhân viên trong Công ty ................. 103
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi).................................. 105

10. VIII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow............................................................12
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt
Nam……………………………………………………………………….… 34
Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ishigaki Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014............................................................40
Biều đồ 2.3: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động
trong Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam....................................................... 48
Biều đồ 2.4: Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của người lao động......................................... 73
Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến trạng
thái tinh thần của người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ishigaki Việt Nam ........................................................................................... 79

11. IX
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào.
Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ
và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Nguyễn Thị Minh Phương

12. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh
nghiệp. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp ra sản phẩm.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay
đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình
một cách hiệu quả. Muốn vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu về lợi ích
vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động nhằm khích lệ về mặt vật chất,
tinh thần cho người lao động để có thể phải huy được hết khả năng của họ.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki là một doanh nghiệp có quy mô
lớn tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn
hoá, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn
hoá…Chính sự khác nhau đó tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức
tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu
hướng toàn cầu hoá, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên
tục tìm ra những cái mới, sáng tạo và thay đổi sao cho phù hợp với thực tế.
Vậy để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con
người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp
phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp thì đòi hỏi phải xây dựng
một chế độ chính sách nhằm tạo động lực và phát huy năng lực, thúc đẩy sự
đóng góp của tất cả mọi người vào sự phát triển chung của doanh nghiệp
Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động do đó em chọn đề tài “ Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho
luận án tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho

13. 2
người lao động. Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trước hết dựa
trên cơ sở lý luận về tạo động lực. Động lực và tạo động lực là cơ chế phức
tạp chịu sự tác động của nhiều nhân tố khác nhau. Có nhiều học thuyết về
động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo
động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý thuyết và vận dụng, phát triển
cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Trên thế giới, có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động,
các nghiên cứu của Maier và Lauler (1973), Kreitner (1995), Higgins (1994)
khẳng định động lực lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Người lao động làm việc với không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà
động lực còn liên quan đến thái độ và hành vi của họ (Dickson, 1973). Các
nghiên cứu của Hawthorne đã bắt đầu tiếp cận các mối quan hệ lao động, theo
đó nhu cầu và động lực của nhân viên trở thành tâm điểm chính của quản lý
(Bedeian, 1993). Để có được hiệu quả cao nhất từ lực lượng lao động, các
doanh nghiệp đang dần dần có nhiều cố gắng để xây dựng và sử dụng thành
công nguồn nhân lực, các công ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh chiến
lược (O'Reilly & Pfeffer, 2000) và trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn
cầu (Delaney &Huselid, 1996).
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học
viện Interdisciplinary Business Research , Pakistan với đề tài ‘‘Những tác
động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài
lòng „ tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối
quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là
sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động
lực lao động. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ

14. 3
hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc
và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng.[13]
Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc và
chính sách đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới
dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát và các bài đăng trên tạp chí, sách báo...Có thể
kể đến Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), “ Tạo động lực cho
lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020“
thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Luận án nghiên cứu
những hoạt động tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nhà nước
và đề xuất các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân
được nhân tài hoạt động trong các lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng
chảy máu chất xám của lực lượng lao động có chuyên môn vững vàng ra
những doanh nghiệp nước ngoài. Luận án tiến sỹ của tác giả Trần Thế Hùng
(2008), “Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt
nam‘‘ thực hiện trường ĐH Kinh tế Quốc dân,Hà Nội; Luận án tiến sỹ của tác
giả Lê Trung Thành (2005) “ Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán
bộ quản lý cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt nam „ cũng
được thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội là các tài liệu nghiên
cứu đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua hoàn thiện
công tác tiền lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả công việc và
công tác đào tạo cho người lao động tại doanh nghiệp.
Ngoài ra, liên quan đến công tác tạo động lực lao động và các giải pháp
thực hiện nó, có một số tài liệu tham khảo đã đề cập khá chi tiết về vấn đề
này. Sách “ Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác giả Vương Minh
Kiệt, NXB Lao động – xã hội, (2005) đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân
viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến
lược cạnh tranh trong thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009)

15. 4
đã nêu một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những
chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để
họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc nhằm đạt hiệu quả cao.
Các nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao
động và các công trình nghiên cứu cụ thể đề xuất được một số giải pháp để
hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp và tổ
chức. Tuy nhiên chưa có công trình nào đề cập đến vấn đề tạo động lực lao
động tại Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam.Vì thế tác giả đã mạnh dạn nghiên
cứu vấn đề tạo động lực tại Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam nhằm kế thừa
và phát huy những kết quả nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận và thực tiễn
tạo động lực lao động, đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề: “Tạo động
lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu
Hạn Ishigaki Việt Nam”.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động để nghiên
cứu thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam; đánh giá các thành tựu cũng như
những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm
tăng cường công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động
lực cho người lao động
- Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho cán bộ
công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam.

16. 5
- Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, các khuyến nghị với cấp trên
và với cơ quan chức năng nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ
công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Isghigaki Việt Nam.
4.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động cho cán bộ công
nhân viên tại một doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu tạo động lực lao động cho cán bộ
công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng
thời gian 2012-2014 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
• Khung lý luận nghiên cứu của đề tài
Được xây dựng dựa trên các giáo trình, học thuyết nghiên cứu về tạo động
lực, các đề tài nghiên cứu khoa học về tạo động lực đã nghiên cứu trước đó.
Nghiên cứu định tính: Chỉ căn cứ tài liệu phi số, từ các dữ liệu thực
hiện tham khảo, báo cáo công trình, thống kê và tập hợp, phân tích rút ra
những nhận định, nhận xét.
Nghiên cứu định lượng: Thu thập thông tin qua bảng hỏi, lượng hóa
bằng các tỷ lệ ý kiến, để lượng hóa các mức độ của các yếu tố tác động đến
động lực lao động.
• Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
- Thông tin, số liệu thứ cấp:
+ Số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ishigaki Việt Nam.

17. 6
+ Phương pháp phân tích tổng hợp từ các giáo trình, tài liệu, luận văn
thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông
internet.
- Thông tin, số liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi, lấy ý kiến của cán bộ
công nhân viên đang làm việc trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam do tác giả luận văn thực hiện. Bảng hỏi được thiết kế gồm các câu
hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam. Bảng hỏi được chia làm 2
phần: Phần 1 có mục đích xác định một số thông tin cá nhân để thống kê theo
giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ học vấn, theo bộ phận chức năng và chức
vụ. Phần 2 với mục đích là thu thập ý kiến liên quan đến công tác tạo động
lực cho người lao động trong Công ty như: nhu cầu và các mức độ thỏa mãn
nhu cầu của người lao động; đánh giá của người lao động về các chỉ tiêu liên
quan đến công tác tạo động lực cho người lao động qua công tác xác định
nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, đánh giá mức độ hoàn thành
công việc, tạo điều kiện làm việc, chế độ tiền lương, khen thưởng, các khuyến
khích tài chính, các phúc lợi xã hội, chính sách đào tạo, thăng tiến.
Các phiếu điều tra bảng hỏi được đưa tận tay đến các đối tượng khảo
sát, người tham gia tự điền phiếu. Số lượng mẫu điều tra là 100 người lao
động. Để đảm bảo kết quả thu được mang tính khách quan, mẫu điều tra sẽ
được phân bổ ở tất cả các đối tượng lao động.

18. 7
Bảng 1.1: Đối tượng điều tra
( Đơn vị: Người )
STT
Tiêu chí
Số phiếu
phát ra
Số phiếu
thu về
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
1 Giới tính
Nam 36 36 36 36
Nữ 64 64 64 64
2
Độ tuổi
≤ 30 74 74 74 74
30-40 19 19 19 19
≥40 7 7 7 7
3
Bộ phận
chức
năng và
chức vụ
Lãnh đạo phòng ban 2 2 2 2
Quản đốc/Phó quản đốc 2 2 2 2
Tổ trưởng/Tổ phó 4 4 4 4
Làm chuyên môn nghiệp
vụ
13 13 13 13
Công nhân 79 79 79 79
Tổng số 100 100 100 100
Phương pháp xử lý số liệu
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp
phân tích tổng hợp và so sánh các dữ liệu thu thập được.
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để khái quát nội dung
lý luận liên quan đến nghiên cứu và đưa ra các ý kiến, nhận định cho nghiên
cứu này.
Phương pháp so sánh được tác giả sử dụng để làm rõ sự khác biệt của
đối tượng nghiên cứu giữa các thời kỳ.
Phương pháp thống kê được sử dụng để phân tích số liệu. Kết quả thu
thập được từ mẫu phiếu điều tra, sau khi được kiểm tra và làm sạch, các dữ
liệu được chuyển sang phần mềm Excel để tổng hợp, lập bảng biểu, vẽ đồ thị

19. 8
và phân tích thông tin. Phương pháp phân tích dựa trên tỷ lệ % của mỗi ý kiến
phản hồi đối với các câu hỏi được đưa ra. Qua đó có thể đánh giá công tác tạo
động lực lao động trực tiếp của Công ty và từ đó nêu ra các ưu điểm và hạn
chế, đồng thời đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế.
6. Những đóng góp của đề tài
+ Giá trị lý luận: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về công
tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
+ Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi
nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam. Các khuyến nghị với các cơ quan
chức năng để thực hiện tốt các giải pháp này.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục
đính kèm thì kết cấu của luận văn gồm 3 Chương như sau:
Chương I. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương II. Thực trạng tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam
Chương III. Giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam

20. 9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có nhu cầu khác nhau. Nói cách khác nhu cầu được hiểu là
trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một
cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển
của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.
Doanh nghiệp cần tạo môi trường thuận lợi, cung cấp các cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời tăng tính tự quản để người lao động
có thể phát huy sáng kiến vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp, được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp, khả năng thăng tiến mạnh…Như
vậy các nhà quản trị muốn khuyến kích, kích thích khả năng sáng tạo khả
năng tiềm năng trong mỗi người lao động cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể
nhu cầu của nhân viên mình, từ đó có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng. Trong
thực tế đối với mỗi bản thân người lao động thì có những mức độ đòi hỏi về
các mức nhu cầu là khác nhau và cấp độ các nhu cầu cũng không giống nhau.
Ngày nay với xu hương phát triển của nền kinh tế có nhiều biến động và
nhiều tác động từ các phía thì việc tìm hiểu đúng về nhu cầu của người lao
động cũng là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị khai thác hết được
các nhân tố tiềm ẩn trong người lao động thúc đẩy người lao động làm việc
hết khả năng của mình.
1.1.2. Động lực lao động

21. 10
Theo Th.S. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động
lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức
Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”
Như vậy có thể thấy động lực là những khả năng bên trong của mỗi
người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của
người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và
góp phần sáng tạo trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp.
Từ cách hiểu trên, có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá
nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể
hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy
giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ
chức. Khi con người được kích thích sẽ tạo ra động lực để làm việc. Maier
và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một
hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có được thông
qua đào tạo, các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát
tự nguyện của mỗi các nhân .
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × Động lực
Trong đó:

22. 11
Khả năng = khả năng bẩm sinh × Đào tạo × Nguồn lực
Động lực = Khát khao × Tự nguyện
Theo mô hình trên để nâng cao kết quả thực hiện công việc của người
lao động cần phải tăng cường khả năng của người lao động và tăng cường
động lực lao động, làm cho người lao động thoả mãn được nhu cầu, đạt được
những lợi ích mà họ mong muốn khi họ nỗ lực hoàn thành tốt công việc.
1.1.3. Tạo động lực lao động
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các
biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được
thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc"[6, tr87]
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là
việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách
thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong
muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức chỉ có thể đạt
được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều
đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để
tạo động lực lao động cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển tổ chức
của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ thì phải tìm ra các biện
pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt mục tiêu.

23. 12
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr. 158- PGS.TS Lê
Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất
của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu
nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một
số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,
chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất
trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để

24. 13
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu
được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được
phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình
thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn
nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được
thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự
từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn
toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động
vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo
Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết
nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính
sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
F. Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hai
nhóm cơ bản:
Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản
chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến
Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, Chính sách và qui
định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, mỗi quan hệ giữa cá
nhân với cá nhân, tiền lượng, địa vị và công việc ổn định

25. 14
Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến người lao
động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người
lao động sẽ biêu lộ cự không hài long, lười biếng, làm việc kém hiệu quả.
Theo Herzberg thì đây chính là các “ yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực
lao động.
Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải
có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện
không mong đợi của người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi
những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực
lao động. Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến
người lao động chán nản, bất mãn, không hà loàng và làm việc giảm sút.
Herzberg gọi đây là các “ yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực
lao động.
1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Skinner cho rằng có thể dùng các công cụ phần thưởng hoặc hình phạt
để thúc đẩy hoặc hạn chế các hành vi của cá nhân. Cụ thể:
- Những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại còn những
hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng,
phạt càng gần thì càng có tác dụng thay đổi hanh vi
- Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của các nhà
quản lý nhưng cũng có thể gây ra những tác dụng tiêu cực( Như phản kháng
của người lao động…) và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã đưa ra công thức về động lực như sau: M = E x V x I
Trong đó:
M là động cơ thúc đẩy người lao động E là kỳ vọng cá nhân

26. 15
V là giá trị của phẩn thưởng I là các công cụ tạo động lực
Theo Victor Vroom, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân
rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
1.2.5 . Học thuyết công bằng của J.Staycy. Adam
Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một các công bằng.
Người lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng
góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của
người khác
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm
việc khác nhau. Khi họ cảm thấy sự công bằng ( Dấu “>” hoặc dấu “=” xảy
ra) thì họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công viêc. Ngược lại, người lao
động sẽ uể oải, chán chường, bất mãn khi cảm thấ không có sự công bằng (
dấu “<”).
Khó khăn đặt ra vởi kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn
nhận riêng về sự đóng góp và quyền lợi nhận được. Ngoài ra, một số cá nhân
còn mắc lỗi “ Cường điệu hóa” thành tích bản than, dẫn đến sự hiểu lầm về
tính công bằng
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế. Tùy thuộc
quan điểm của mỗi tác giả, thời điểm nghiên cứu và môi trường phát
triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong
thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các
nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao,
hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không

27. 16
thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng
(theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng
bên ngoài không dễ dàng. Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện,
hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh. Tuy nhiên, theo nhận
định của tác giả tư tưởng học thuyết của Maslow là nền tảng cho sự ra
đời của các học thuyết về sau (kế thừa và phát triển) mỗi học thuyết lại
đi sâu vào nghiên cứu về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc các nhu
cầu của Maslow. Do vậy, trong phạm vi bài luận văn tác giả sử dụng
những tư tưởng học thuyết của Maslow cho tạo động lực cho CBCNV tại
Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam
1.3. Nội dung hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể
khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của
từng cá nhân. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra các cách tiếp cận với nhu cầu đó
nhằm tác động tới các nhân tố tạo nên động lực cho người lao động. Maslow
đã chia nhu cầu của con người thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp
đến cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu
xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn
thiện. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Khi mỗi một nhu cầu trong
số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan
trọng. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động
của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra
động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động
lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động
cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương

28. 17
cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Nhu cầu cá nhân khác
nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của
doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao
động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn
của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu
cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện
pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Đối với doanh nghiệp, để tạo
động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu
của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ
phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu
theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của
công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... để từ đó xây dựng kế
hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp
bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động,
doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động. Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động
thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:
1.3.2. Thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ tài
chính
* Tiền lương
Tiền lương có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hằng ngày của
người lao động và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động
làm việc hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc. Việc trả lương
phải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao

29. 18
động vì nó có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao
động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích
cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp. Doanh nghiệp khi trả
lương cho người lao động cần gắn với thực hiện công việc, xây dựng hệ thống
tiền lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì
những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của
pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh
nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công
bằng trong trả lương.
* Khen thưởng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình
thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng.
Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng
trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Mức thưởng càng cao sẽ
càng tạo động lực cho họ làm việc. Hình thức khen thưởng thông qua tiền
thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật
chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao
động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người
lao động. Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần
phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công
bằng cho mỗi người lao động. Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức
thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong
công việc của người lao động.
* Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm

30. 19
hơn với công việc của mình. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho
người lao dộng, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao
động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động. Trong hệ
thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn. Do đó các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính
sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc
biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động.
1.3.3.Thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ phi tài
chính
* Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao
động hiểu rõ mục tiêu đó
Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Tổ chức
muốn hoạt động tốt thì những người lao động làm việc trong tổ chức đó phải
biết rõ mục tiêu của tổ chức để từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng,
đúng mục tiêu đề ra, nhờ đó người lao động làm việc sẽ có hiệu quả hơn.
Edwin A.Locke đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải ấn
định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thu hút người lao
động vào việc đạt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ
chức cũng chính là cái mà họ mong muốn đạt được. Người quản lý cần làm cho
người lao động hiểu rõ mục tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sát tìm hiểu
các phản ứng của cá nhân hướng họ cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.
* Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho người lao động
Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là
việc làm hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào. Từ việc nắm được
nhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Để người lao động đạt được hiệu quả cao

31. 20
trong công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể
cho phù hợp với sở trường và năng lực của họ. Doanh nghiệp và người lao
động cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện, điều này có liên quan đến kết quả
thực hiện công việc, ảnh hưởng đến động lực lao động. Xác định nhiệm vụ
cần xác định rõ các trách nhiệm cụ thể cần thực hiện, các điều kiện cụ thể để
thực hiện nhiệm vụ đó bởi từng người lao động. Các bản mô tả công việc và
tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng, để người lao động
hiểu, nắm rõ nhiệm vụ được giao để triển khai công việc và doanh nghiệp có
cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của từng người lao động.
* Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải tiến thực
hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra
được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao,
thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng
các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người
lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao
động của người lao động và bầu không khí trong tập thể. Việc đánh giá mức
độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động cần được thực hiện thường xuyên
và công bằng, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn là một trong những giải pháp tạo
động lực.
* Cung cấp điều kiện làm việc cần thiết, loại trừ các trở ngại cho
thực hiện công việc của người lao động
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày,
nên có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và
hiệu quả công việc của người lao động. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện
công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

32. 21
là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Từ đó họ sẽ có được mức thù lao cao, do đó sẽ tạo ra
động lực cho họ làm việc. Tổ chức cần xây dựng một bầu không khí lao động
tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm
như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn
nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu,
trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm từ những người khác, chia sẻ
những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong
cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng
nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, do đó
sẽ có động lực làm việc.
* Bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Bố trí người lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu
của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực. Sử dụng nhân sự hợp lý sẽ
tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động. Khi người
lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng
thú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao
trong công việc. Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì
họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không
phát huy được khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem
lại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc.
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực. Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì
sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được
mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Thông qua đào tạo,
người lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ

33. 22
góp phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu
nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc. Có thể tạo điều kiện cho
người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc
linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm
tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Giải quyết tốt các vấn đề này là cơ sở quan
trọng để thỏa mãn nhu cầu của người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp.
* Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp
Với người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt
hơn, trách nhiệm nhiều hơn, công việc hấp dẫn và thú vị hơn, do dó mức thù
lao nhận được cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động
đến động lực lao động. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát
tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính
là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa
mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao
động trẻ tuổi, tài năng. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được
thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và
trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó
không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao
động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân
phát huy hết khả năng của chính mình.
1.4. Các tiêu chí đánh giá động lực lao động
1.4.1. Sự tự nguyện
Khi được lãnh đạo giao việc, với những công việc có tính chất gấp, khi
chưa hoàn thành công việc, người lao động sẽ sẵn sàng ở lại làm thêm để
hoàn thành công việc mà không đòi hỏi phải được trả thêm giờ qua đó giúp
cải thiện được một phần năng suất lao động trong tổ chức, giúp họ ổn định,

34. 23
phát triển hoặc khi doanh nghiệp gặp khó khăn, tiền lương không ổn định,
trước sự chèo kéo của các doanh nghiệp có điều kiện tốt hơn, một số người
lao động cũng tự nguyện “kè vai, sát cánh” cùng Lãnh đạo cấp cao để giúp
doanh nghiệp ổn định, tìm đường ra để phát triển.
1.4.2. Sự nỗ lực
Trong quá trình làm việc, những công việc đòi hỏi sự nỗ lực của mỗi
nhân lực trong tổ chức, nếu không có sự nỗ lực, cố gắng phấn đấu của mỗi
nhân lực vì mục tiêu chung của tổ chức thì dù Lãnh đạo của tổ chức có nỗ lực,
các nhân lực còn lại không nỗ lực thì tổ chức cũng chẳng đi về đâu cả, vì thế
bên cạnh sự tự nguyện thì sự nỗ lực phấn đấu trong công việc nhằm mang lại
những giá trị gia tăng cho tổ chức cũng rất cần thiết.
1.4.3. Tính chủ động
Trong thời đại khoa học kĩ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý
không chỉ yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, thực thi theo mọi công việc
được giao. Nhà quản lý còn muốn tìm thấy ở nhân viên của mình khả năng tư
duy, tính chủ động trong công việc. Cái họ cần đối với nhân lực của chính
mình là trong công việc được giao, người lao động có chủ động trong công
việc hay không? Hay chỉ làm cho có, chỉ khi bị lãnh đạo cấp trên giục mới
làm. Tính chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong
công việc cũng như các mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, sáng
kiến mới được công nhận, … giúp cho tổ chức cải thiện được năng suất lao
động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn
1.4.4. Tính sáng tạo
Trong công việc, khi được giao người lao động đi theo lối mòn được
rập khuôn, định hướng cách thức giải quyết sẵn sẽ chỉ làm cho năng suất lao
động của tổ chức đứng yên và thậm chí thụt lùi, vì thế trong công việc khi
được giao người lao động sáng tạo trong công việc sẽ giúp cho công việc

35. 24
được giải quyết nhanh hơn, xây dựng các kỹ năng xử lý công việc, yêu thích
công việc hơn từ đó làm tăng thêm sự thỏa mãn của họ trong công việc, tăng
năng suất lao động và ngược lại nó giúp cải thiện chính sách tiền lương, chế
độ phúc lợi và thăng tiến của người lao động.
1.4.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Người lao động có trách nhiệm với công việc được lãnh đạo cấp trên
giao hay không? Bên cạnh đó tình hình chấp hành này còn phụ thuộc khá
nhiều vào mức độ phù hợp của những quy định, nội quy và thái độ của người
lao động với tổ chức, khi có thái độ tốt người lao động sẽ tự nguyện, nỗ lực,
sáng tạo, chủ động trong các công việc được lãnh đạo công ty giao, còn ngược
lại nếu không có thái độ tốt người lao động sẽ gượng ép chấp nhận,làm cho có
đi theo lối mòn đã được định sẵn mà không có chút sáng tạo, thiếu tính chủ
động chỉ khi bị lãnh đạo công ty thúc giục mới bắt tay vào làm.
1.4.6. Lòng trung thành
Lòng trung thành/Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp
được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài
với tổ chức. Điều này thể hiện sự cam kết của người sử dụng lao động với
người lao động thông qua một loạt các chính sách, để họ có mong muốn gắn
bó lâu dài với công ty. Theo Robert E Ewin, phó giáo sư Triết học trường Đại
học Western Australia đã định nghĩa về lòng trung thành đối với công ty: lòng
trung thành là động lực quan trọng dẫn đến trách nhiệm nó giúp phát huy
những đức tính tốt như là: lòng dũng cảm, lòng biết ơn, phẩm chất công bằng
và giúp ta rèn luyện lương tri. Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc.
Người trung thành là người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn
tuyệt đối không phải những kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn. Tổ chức và
nhà quản lý luôn muốn có được lòng trung thành của nhân viên và hy vọng
nhân viên của mình trung thành, làm việc với tất cả niềm đam mê, ít nhất

36. 25
cũng là thỉnh thoảng trong một số công việc của công ty và nhà quản lý.
Muốn có được lòng trung thành của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt
công tác tạo động lực lao động. Chính vì vậy mà lòng trung thành được coi là
một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao
động.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.5.1.Các nhân tố bên trong
• Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Các doanh nghiệp
khác nhau có những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn
và dài hạn. Muốn vậy, trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con
người cần phải được phát huy cao độ. Điều này thể hiện ở điểm các chính
sách tạo động lực lao động cho người lao động, chính sách quản trị nhân lực,
… cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
• Văn hóa tổ chức: Đó là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin
và thói quen được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ
hàng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức. Từng doanh
nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ
chức phải “nhập gia tùy tục” , thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của
doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc. Vì vậy, các doanh
nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa
chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức.
• Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Nó tác động trực tiếp đến động
lực tinh thần của nhân viên, sự tự nguyện làm việc của nhân viên. Hiện nay
phong cách lãnh đạo có thể chia thành: chuyên quyền độc đoán, dân chủ và tự
do. Mỗi phong cách có ưu, nhược điểm riêng. Do vậy để tạo động lực lao động,
doanh nghiệp cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản
lý đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý, làm cho người lãnh

37. 26
đạo xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp và thúc đẩy nhân
viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
• Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Có ảnh hưởng không nhỏ
đến vấn đề lựa chọn chính sách tạo động lực hiệu quả. Do vậy trong điều kiện
một số nguồn lực bị hạn chế, để xây dựng chính sách tạo động lực lao động
hiệu quả, người quản lý cần căn cứ trên các nguồn lực hiện có là gì, những
vấn đề nào là “nút thắt” cần tháo gỡ ngay để phát huy được phần nào hiệu quả
của chính sách tạo động lực lao động tại tổ chức.
• Hệ thống thông tin nội bộ: Hệ thống thông tin “minh bạch” sẽ tạo
cho người lao động cảm giác được đối xử công bằng, ví dụ như tiền lương
nhận được hàng tháng, với một quy chế lương rõ ràng, các tiêu chí đánh giá
hiệu quả công việc tương đối đầy đủ, cho người lao động cảm giác họ được
trả lương tương xứng với những đóng góp của họ với công ty. Người sử dụng
lao động thiết lập được hệ thống thông tin nội bộ càng minh bạch thì sẽ tạo
động lực lao động của người lao động càng cao hơn.
• Cơ cấu lao động của tổ chức: Cũng ảnh hưởng tương đối đến việc
tạo động lực lao động của người lao động, với những nhóm lao động khác
nhau sẽ có nhu cầu khác nhau, do đó khi xây dựng chính sách tạo động lực
lao động cho lao động nên xây dựng chính sách đáp ứng được số đông người
lao động đang làm việc đồng thời thỏa mãn được một phần nhóm thiểu số.
• Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp:Một công việc mà bản thân
nó không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì sẽ
không tạo động lực lao động cho người lao động và ngược lại một công việc
hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động được hoàn thiện tay nghề, nâng cao
trình độ chuyên môn, được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao chắc
chắn có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của người lao động.
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài

38. 27
• Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ: Pháp luật của
Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy định
các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động thì phải tuân thủ theo, nếu ở dưới
ngưỡng quy định thì sẽ bị Nhà nước điều chỉnh, do vậy, một số chính sách
của Chính phủ như chính sách đối với lao động dôi dư khi cổ phần hóa doanh
nghiệp hoặc chuyển giao doanh nghiệp cho người lao động, chính sách trả
lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm
người yếu thế, một số quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc,
thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã
hội trong doanh nghiệp, … ảnh hưởng chủ yếu đến động lực lao động của
người lao động tại tổ chức.
• Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các
yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa
phương,… các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao
động của người lao động. Như chúng ta thấy trong thời gian qua khi nền kinh
tế suy thoái, việc đình công của người lao động diễn ra rất ít bởi lẽ lúc này cơ
hội tìm kiếm việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại đơn vị
để giữ được việc làm, còn tổ chức để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó
hơn thì phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng
như bảo đảm sự ổn định của công việc.
• Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động: Nó có ảnh hưởng gián tiếp
đến tạo động lực lao dộng cho người lao động trong đơn vị bởi lẽ nếu lao
động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do
việc tìm kiếm lao động thay thế là khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện
pháp “phòng vệ” của họ là làm việc chăm chỉ hơn (động lực lao động cao
hơn) để giữ được việc làm. Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm
trên thị trường, luôn có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức

39. 28
thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động
lực lao động cho phù hợp để giữ chân họ.
1.6. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực lao động
và bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt Nam
1.6.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực lao động
1.6.1.1 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần điện cơ Sài Gòn (SME)
Là một công ty chưa phát triển quá lâu nhưng thời gian hơn 8 năm hoạt
động và phát triển cũng đã là sự cố gắng và thành công riêng của công ty. Để
làm được những điều ấy công ty cũng đã chú trọng phát triển nguồn lao động
cũng như phát triển công tác tạo động lực lao động cho công ty mình, cụ thể:
Tiền lương: xây dựng mức lương trên cơ sở công việc được giao và
hiệu quả công việc mà người lao động thực hiện hoàn thành. Sau 6 tháng công
ty sẽ xem xét kết quả làm việc của người lao động để làm cơ sở tăng lương
thông qua việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp. Mức lương đối
với hoàn thành nhiệm vụ được giao sẽ được nhận 100% .Mức độ % lương
được nhận phụ thuộc vào % hoàn thành nhiệm vụ theo đánh giá việc hoàn
thành nhiệm vụ của từng lao động vào cuối tháng. Ngoài lương công ty cũng
có chính sách thưởng thỏa đáng nhằm động viên khuyến khích tinh thần làm
việc của các CBCNV trong toàn công ty. Thưởng Lễ, Tết mức thưởng cụ thể
với từng người lao động là 200.000/ 1 lao động và thưởng theo hiệu quả công
việc mức thưởng được xếp vào khoảng từ 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng/
mức hoàn thành công việc cụ thể. Là một công ty đã lên sàn giao dịch Công
ty có chính sách thưởng cổ phiếu, và cho CBCNV giỏi được mua cổ phiếu
công ty với giá ưu đãi. Cụ thể mức mua được giảm 30% - 50% giá trị cổ
phiếu của Công ty tại thời điểm thưởng. Sau một năm hoạt động Công ty có
những buổi đánh giá lại công tác tạo động lực cho người lao động, rút ra các
kết luận về việc thực hiện và hoàn thiện các mảng còn yếu kém trong công tác

40. 29
tạo động lực lao động về môi trường làm việc, phúc lợi của Công ty.
Thành công đạt được trong công tác tạo động lực của Công ty cổ phần
điện cơ Sài Gòn đạt được trong năm 2013 cụ thể như:
Mức thu nhập trung bình tăng thêm 1,4 lần so với cùng thời điểm năm 2012
Mức thu nhập bình quân 1 tháng của năm 2012 là 3.500.000 đồng/
người/tháng
Đến năm 2013 mức thu nhập bình quân của người lao động là:
Mức thu nhập bình quân = 625.000.000 / 125 = 5.000.000 (đồng / người/ tháng)
Tỷ lệ gắn bó của người lao động cũng tăng hơn năm 2012. Số lao động
nghỉ việc đã giảm đi một nửa. Trong năm 2012 số lao động nghỉ việc là 20
người (do mức lương thấp hơn so với chỗ làm mới), đến hết năm 2013 số lao
động nghỉ việc chỉ có 5 người.
Để đạt được những kết quả đó cũng là nhờ việc thực hiện chính sách
tạo động lực thông qua công tác tiền lương của người lao động, cùng với sự
trượt giá của giá cả thị trường Công ty cổ phần điện cơ Sài Gòn đã điều chỉnh
kịp thời mức lương cơ bản của Công ty mình để giữ chân người lao động,
giảm sức ép cạnh tranh về mức tiền lương mà các đối thủ cạnh tranh mang lại.
Ngoài ra chính sách thưởng cho người lao động bằng cổ phiếu có hai lợi ích
cụ thể: tăng số cổ phần tăng nguồn vốn kinh doanh của Công ty, tạo ra lợi ích
của Công ty gắn liền với lợi ích của mỗi cá nhân nắm giữ cổ phiếu của Công
ty.. Đây chính là điểm làm mới và sáng tạo mà Công ty cổ phần điện cơ Sài
Gòn đã dám thực hiện và đạt được một số thành công nhất định. Là một cách
làm nên học cho các doanh nghiệp đi tìm cách tạo động lực cho người lao
động.
1.6.1.2. Kinh nghiệm của Công ty trách nhiệm hữu hạn nước giải khát
Coca-cola Việt Nam
Công ty TNHH nước giải khát Coca-cola Việt Nam là công ty được

41. 30
đầu tư 100% vốn đầu tư từ tập đoàn Cocacola một trong những tập đoàn đa
quốc gia hàng đầu thế giới. Là một trong những công ty sản xuất nước giải
khát lớn, thị phần nhiều do vậy khối lượng người lao động trong công ty cũng
có nhiều độ tuổi, thành phần khác nhau. Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ,
nhiệt tình, năng động, được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp,
được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực
của mình nên hiệu quả làm việc cao. Để phát triển được vững mạnh như vậy
thì Tổng công ty coca co la nói chung và Công ty TNHH nước giải khát Coca
cola Việt Nam nói riêng đã làm rất tốt công tác tạo động lực lao động trong
lĩnh vực hoạt động của Công ty mình, cụ thể:
Sắp xếp bố trí công việc hợp lý: Công ty này thường xuyên luân chuyển
cán bộ đến các vị trí khác nhau để tìm ra lĩnh vực phù hợp nhất với họ nhằm
giữ chân các nhân tài. Điều này giúp cho Công ty thuận lợi trong quá trình bố
trí lao động, mặt khác giúp Công ty có được lợi thế cạnh tranh về nhân lực
cũng như chất lượng sản phẩm và giá bán.
Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng: Doanh nghiệp đã đề
ra mục tiêu là tạo lập môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ
lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng. Cocacola khuyến khích mỗi cá
nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người
dùng khả năng sáng tạo, lòng nhiệt thành của mình vào trong hoạt động kinh
doanh.
Môi trường làm việc công bằng: Cocacola nhấn mạnh nghiêm cấm việc
sử dụng lao động là trẻ em trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà
cung cấp. Cocacola luôn tạo ra môi trường làm việc công bằng với mọi thành
viên, ai cũng có cơ hội thăng tiến nếu họ khẳng định được năng lực của mình.
Thu hút nhân viên: Khi Công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao
tiếp một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nó ảnh

42. 31
hưởng đến họ như thế nào. Công ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất
cứ những lo lắng nào.
Quan tâm nhiều hơn đến thái độ làm việc và những phản hồi từ phía
người lao động. Nhân viên của Cocacola được thể hiện ý kiến của mình qua
nhiều kênh khác nhau. Quá trình xử lí những phàn nàn luôn sẵn sang cho tất
cả những nhân viên bằng những hợp đồng thỏa thuận chung.
Chăm sóc sức khỏe cho người lao động: Ngoài sức khỏe nghề nghiệp,
công ty cũng hướng dẫn chương trình đẩy mạnh phong cách sống khỏe.
Và kết quả mà Coca cola đạt được là địa bàn hoạt động trên 200 quốc
gia, doanh thu 48 tỷ USD năm 2012 của Coca cola tương đương một nền kinh
tế lớn thứ 70 thế giới, bên cạnh Slovenia và Costa Rica. Trên lãnh thổ Quốc
gia Việt Nam con số người lao động làm việc cho Coca cola Việt Nam là
16.000 lao động. Việc sử dụng và đào tạo nhân sự của Công ty TNHH Coca
cola Việt Nam xứng đáng là bài học quý cho các nghành hoạt động kinh
doanh học tập và rút ra cho mình những bài học kinh nghiệm quý báu
1.6.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki Việt
Nam
Những kinh nghiệm tạo động lực của một số công ty giúp ta thấy được
phần nào tính hiệu quả của công tác tạo động lực lao cho người lao động. Từ
đó rút ra những bài học cho Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Ishigaki, đó là:
Để tạo ra được nguồn cung ứng nhân lực có chất lượng cao và ổn định,
Công ty cần chủ động trong việc tạo động lực cho người lao động
Để giữ chân được người tài, các công ty cũng cần xây dựng chế độ
lương thưởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hoá, từ đó đảm bảo điều kiện về vật
chất một cách đầy đủ cho những người lao động có năng lực, tạo được cho họ
động lực làm việc tốt để họ tập chung mọi khả năng vào công việc, đạt được
hiệu xuất cao nhất.

43. 32
Bên cạnh đó, công ty cần thiết phải gắn kết chặt chẽ giữa người lao động
và công ty, kể cả về vật chất và tinh thần: ví dụ như quyền lợi của người lao
động phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty cần phải tuyên
truyền các mục tiêu của mình, đồng thời đưa ra các quyền lợi cụ thể của người
lao động khi doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó. Đồng thời xây dựng hệ
thống khen thưởng, khuyến khích người lao động sáng tạo trong công việc đưa
ra những sáng kiến cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm.
Khuyến khích nhân viên tham ra các ý kiến đề xuất các giải pháp để phát triển
doanh nghiệp, cải tiến công việc và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi
của họ, đảm bảo tính dân chủ trong công ty.
Nếu vận dụng được những bài học trên đây, chắc chắn Công ty trách
nhiệm hữu hạn Ishigaki sẽ đạt được những thành công, đồng thời nâng vị thế
của mình trong khu vực.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN ISHIGAKI VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Ishigaki
Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư
của Nhật Bản được thành lập dựa trên Công ty mẹ là Công ty Ishigaki
Rubber tại Nhật Bản thành lập năm 1967 tại Nhật Bản. Công ty TNHH
Ishigaki Việt Nam được thành lập tại Việt Nam theo Giấy phép đầu tư số

44. 33
062043000130 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 05/12/2010. Địa chỉ trụ
sở chính đặt tại Khu Công Nghiệp Đồng Văn II, huyện Duy Tiên, tỉnh Hà
Nam, Việt Nam.
Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam đã có gần 4 năm hoạt động tại thị
trường Việt Nam nên cơ sở vật chất khá tốt, hiện tại Công ty có 02 nhà
xưởng. Quy mô dự án của Công ty là sản xuất, chế tạo, gia công và lắp ráp
các loại bộ phận, linh kiện và sản phẩm cao su và silicon với công suất
14.000.000 sản phẩm/năm. Với kinh nghiệm gia công các mặt hàng cao su, và
silicon cung cấp cho các công ty trong nước như nhà máy Pin Đồng Nai,
Công ty TNHH Asahidenso Việt Nam, Công ty TNHH Honda Lock Việt
Nam, Công ty TNHH Trad Việt Nam, Công ty TNHH ToKai Việt
Nam…đồng thời xuất khẩu hàng cho các công ty nước ngoài như: Công ty
TNHH Ishigaki Rubber, Công ty Iwasaki, Công ty TNHH Nippon Seiki…
Công ty đã tạo dựng nên được thương hiệu và uy tín đối với các bạn hàng
trong và ngoài nước. Điều này cũng góp phần vào việc tạo động lực cho
người lao động trong công ty.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Ishigaki Việt Nam thuộc Công ty mẹ là
Công Ty Ishigaki Rubber . Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến –
chức năng. Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một
đường thẳng, tức là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên. Nhìn chung cơ
cấu tổ chức Công ty hợp lý, Công ty có sự tách biệt giữa bộ phận sản xuất và văn
phòng, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên
được phân chia rõ ràng, không chồng chéo. Điều này làm cho người lao động
thấy rõ được được vị trí của mình, hiểu rõ chức trách nhiệm vụ công việc của
mình, từ đó họ sẽ chủ động thực hiện công việc, nhiệm vụ nhanh chóng, tiết
kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi

45. 34
hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn, nên đã góp phần tạo ra động lực cho
người lao động. Sơ đồ tổ chức cụ thể của Công ty được thể hiện như sau:
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam
Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam
GIÁM ĐỐC KINH
DOANH
KHỐI SẢN
XUẤT
P.BẢO VỆ
KHỐI VĂN
PHÒNG
P.CHẤT
LƯỢNG
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC KỸ
THUẬT
P.HÀNH
CHÍNH
P.NHÂN SỰ
P.KẾ TOÁN
P.X.N.KHẨU
P.KINH
DOANH
P.KỸ THUẬT
P.KẾ
HOẠCH
VẬT TƯ
PHÂN
XƯỞNG
MAY

46. 35
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH
Ishigaki Việt Nam giai đoạn 2012 -2014
STT Năm
Doanh thu Lợi nhuận sau thuế
Số lượng
(Triệu
đồng)
Tỷ lệ tăng
trưởng (%)
Số lượng
(Triệu đồng)
Tỷ lệ tăng
trưởng (%)
1 2012 12.821 - 324 -
2 2013 22.424 175% 665 205%
3 2014 45.926 205% 861 266%
(Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH Ishigaki Việt nam)
Nhìn vào bảng số liệu 2.1 có thể nhận thấy rằng Công ty TNHH
Ishigaki Việt Nam là một công ty mới thành lập nhưng là một công ty tương
đối phát triểu. Cụ thể doanh thu và LNST của Công ty TNHH Ishigaki Việt
Nam tăng dần qua các năm từ năm 2011 đến năm 2014. Công ty đã không
ngừng phát triển cả về doanh thu và lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận qua
các năm đều cao hơn tỷ lệ tăng trưởng doanh thu.
Thời điểm Công ty gia nhập vào thị trường kinh doanh là rơi đúng vào
thời điểm nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng
gặp nhiều khủng hoảng và khó khăn về kinh tế nhưng Công ty TNHH
Ishigaki Việt Nam vẫn tồn tại và không ngừng phát triển cả về cơ cấu, quy mô
và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây cũng là một nguồn cổ vũ lớn
và tích cực đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên của Công ty.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
2.2.1. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty
Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
hàng cao su và silicon, đây là một ngành khá phát triển và có sự cạnh tranh
cao. Nhìn chung, so với nhiều ngành khác, lao động trong ngành có mức

47. 36
lương thấp hơn so với nhiều ngành khác, nên tiền lương không có tác động
nhiều đến động lực làm việc của người lao động. Trong các doanh nghiệp sản
xuất cao su và silicon thường xuyên xảy ra tình trạng thiếu lao động, do đó
người lao động thường xuyên phải làm thêm giờ. Do thời gian làm việc kéo
dài, tương đối độc hại nhưng mức lương lại không cao, nên sức thu hút lao
động của ngành này đối với nhân lực cũng không cao.
2.2.2. Đặc điểm về lao động trong Công ty
Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam có Tổng giám đốc là người Nhật
Bản điều hành chung mọi hoạt động của Công ty. Công ty có một số chuyên
gia là người Nhật Bản phụ trách những mảng kỹ thuật và thực hiện giám sát
sản xuất. Đây là các chuyên gia do Công ty mẹ cử sang nhằm giúp đỡ Công
ty. Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng
cao su và silico nên công việc chủ yếu của người lao động tại Công ty có tính
chuyên môn hóa cao. Vì thế cơ cấu lao động tại đây cũng có nhiều nét đặc thù
riêng.

48. 37
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động trong
Công ty TNHH Việt Nam tính đến 31/05/2015
( Đơn vị : Người )
STT Chỉ tiêu Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Tổng số lao động 169 100,0
1
Phân theo giới tính: 169 100,0
Nam 58 34.32
Nữ 111 65.68
2
Phân theo trình độ chuyên môn: 169 100,0
Đại học 11 6.51
Cao đẳng 16 9.47
Trung cấp 28 16.57
3
PTTH 114 67.46
Phân theo bộ phận 169 100,0
Lao động gián tiếp 32 18.93
4
Lao động trực tiếp 137 81.07
Phân theo độ tuổi 169 100,0
≤ 30 132 78.11
30 – 40 29 17.16
5
≥40 8 4.73
Phân theo bộ phận chức năng 169 100,0
Quản lý kinh tế 4 2.37
Quản lý kỹ thuật 10 5.92
Quản lý hành chính 6 3.55
Công nhân định hình 34 20.12
Công nhân cán, cắt 11 6.51
Công nhân gọt bavia 54 31.95
Công nhân kiểm hàng 42 24.85
Công nhân đóng gói 6 3.55
Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam

49. 38
Tổng lao động của Công ty tính đến ngày 31/05/2015 là 169 người. Do
tính chất công việc đòi hỏi sự cẩn trọng tỷ mỷ nên số lao động nữ của Công ty
chiếm tỷ trọng lớn, chiếm 65,68% tổng số lao động toàn Công ty. Lao động
nữ giới thường cẩn thận, cần cù, có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng
lại dễ an phận, không thích di chuyển, không thích ganh đua. Ngoài ra lao
động nữ do phải mang thai và sinh con, nuôi con nên sức khoẻ bị giảm sút,
thời gian làm việc phải gián đoạn, ảnh hưởng tới sự thăng tiến trong nghề
nghiệp. Khi tạo động lực cho người lao động Công ty cần chú ý đến những
điều này.
Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp sản xuất nên số
lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn,
chiếm 84,2% tổng số lao động toàn Công ty. Bởi vậy Công ty cũng cần phải
có những chính sách quan tâm, động viên hơn nữa đối với người lao động để
giúp họ có động lực tham gia tích cực vào các khóa đào tạo nhằm nâng cao
trình độ, tay nghề của bản thân. Từ đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất
lượng sản phẩm.
Qua bảng 2.2 cho thấy số lao động trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng lớn
trong Công ty, có 137 người chiếm 81,07%. Số lao động gián tiếp có 32
người, chiếm 18,93% tổng số lao động trong Công ty. Tỷ trọng này cho thấy
bộ máy hành chính của Công ty khá tinh giản và gọn nhẹ. Tuy nhiên nếu xét
theo tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công ty thì có thể
thấy chưa hợp lý. Tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp là 1:4,3.
Đây là một tỷ lệ không hợp lý bởi có ít lao động gián tiếp, bởi vậy áp lực
công việc đối với hầu hết lao động quản lý là cao.
Độ tuổi trung bình người lao động trong Công ty khá trẻ và đồng đều,
đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong đó nhóm độ dưới 30 tuổi chiếm tỷ
trọng cao nhất (chiếm 78,11%), đây chính là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện

50. 39
để phát triển doanh nghiệp. Với độ tuổi còn trẻ sẽ có động lực cầu tiến cao,
đang trên đà phát triển tích lũy kinh nghiệm, có nhiều cơ hội học tập nâng cao
khả năng, nắm bắt kiến thức hiện đại để ứng dụng vào thực tiễn công việc,
nhưng lại chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc. Theo nghiên cứu của Kovach
(1987) chỉ ra rằng những người lao động dưới 30 tuổi rất quan tâm đến lương
cao và sự đảm bảo công việc.
Trong Công ty TNHH Ishigaki Việt Nam, phân chia lao động theo chức
năng, lao động được chia thành hai nhóm chính: lao động quản lý bao gồm
những người làm công việc quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, quản lý hành
chính và nhóm công nhân bao gồm công nhân định hình, công nhân gọt via,
công nhân kiểm hàng, công nhân đóng gói, công nhân vận chuyển. Trong đó
những người làm quản lý kinh tế là những người làm công tác lãnh đạo, tổ
chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm Giám đốc kinh
doanh và những người làm việc trong các phòng: phòng kế toán, phòng xuất
nhập khẩu, phòng kinh doanh và phòng kế hoạch vật tư. Những người làm
quản lý kỹ thuật bao gồm những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật
hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương
đương. Đây là những người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức, chỉ
đạo, hướng dẫn công tác kỹ thuật trong phân xưởng sản xuất, bao gồm cả
Giám đốc kỹ thuật, quản đốc, phó quản đốc, tổ trưởng, tổ phó sản xuất, những
người làm trong phòng kỹ thuật, phòng chất lượng. Những người làm quản lý
hành chính bao gồm những người làm trong phòng hành chính, phòng nhân
sự