Ghidul web start up smart business tine(ri) crc 2019

Platforma PROFESIONALA web StartUp SMART BUSINESS pentru TINE(RI)
• SITE web StartUp SMART BUSINESS https://sites.google.com/view/webstartup
• BLOG web StartUp SMART BUSINESS http://startupsmartbusiness.blogspot.com/
• Pagina web StartUp SMART BUSINESS Facebook https://www.facebook.com/SmartBusiness4you/
• GRUP web StartUp SMART BUSINESS Facebook https://www.facebook.com/groups/StartUpSMART/
Proiect finanțat de Uniunea Europeană şi Guvernul României prin Programul Național de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020 (PNDR)
Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR)

1
GHIDUL WEB StartUp S M A R T B U S I N E S S pentru TINE(RI)
Cuprins
Cap. I. Managementul şi dezvoltarea afacerii 2
I.1. Planul de afaceri; 2
I.1.1 Obiectivele unei afaceri 3
I.1.2 Planul de afaceri model Canvas – Business
Model Canvas 4
I.1.3. Proiectiile financiare 7
I.2. Testarea si validarea ideii de afacere 9
I.2.1. Minimum Viable Product9
I.2.2. Elevator pitch - Povestea ta într-un minut
9
I.2.3. Propunerea unica de vanzare (Unique Selling
Proposition) 10
I.3. Ce vindem 11
I.3.1. Selectia produselor / serviciilor 12
I.3.2. Politica de preturi 13
I.3.3. Strategia comerciala 15
I.4. Baza afacerii 19
I.4.1. Viziunea, misiunea, valorile 19
I.4.1.1. Clarificări conceptuale 19
I.4.1.2. Viziunea şi misiunea organizaţiei 19
I.4.1.3. Valorile organizaţiei 21
I.4.2. Pilonii și obiectivele 22
I.4.3. Modelul de business si leadership 22
I.4.3.1. Modelul de business 22
I.4.3.2. Modelul de leadership 23
I.5. Piața 25
I.5.1. Dimensiunea relevantă a pieței 25
I.5.2. Analiza competiției 26
I.5.3. Grupul țintă 26
I.6. Brandul27
I.6.1. Noțiuni introductive despre brand: identitate,
imagine, logo, slogan, misiune și valori 27
I.6.2. Poziționarea în piață 28
I.6.3. Strategia de comunicare 29
I.6.4. Tipuri de comunicare. Comunicarea
interpersonală. Tehnici de comunicare eficientă.
Greșeli în comunicare 29
I.7. Vânzari și Marketing 30
I.7.1. Funnel-ul de marketing 30
I.7.2. Funnel-ul de vanzari 31
I.7.3. Indicatorii de conversie (cantitativi și
calitativi) 31
I.8. Planul de venituri și cheltuieli 32
I.8.1. Sursele de finanțare posibile 32
I.8.2. Contul de profit si pierderi 34
I.8.3. Cash flow 35
I.9. Măsurarea performanței 37
I.9.1. Tabloul de bord al afacerii 37
I.9.2. Indicatorii de performanță 39
I.9.2.1. Tipuri de indicatori de performanță 40
I.9.2.2. Caracteristicile indicatorilor de
performanță 41
I.9.3. Sistemele de monitorizare ale afacerii 42
I.10. Planul de acțiune 43
I.10.1. Pietre de hotar principale 43
I.10.2. Diagrama Gantt 44
Cap. II Managementul resurselor umane 45
II.1. Analiza şi proiectarea posturilor 45
II.2. Recrutarea şi selecţia personalului 51
II.2.1. Evaluarea performanțelor resurselor umane
55
II.2.2. Motivarea, satisfacția și implicarea în
muncă 58
II.2.2.1.Structura motivaţională 65
II.2.2.2. Tehnici motivaţionale 67
II.3. Leadership și management 67
II.3.1. Stiluri de leadership, evaluarea stilului
personal 67
II.3.2. Gândirea strategică 67
II.3.3. Mecanisme de delegare a sarcinilor 68
II.3.4. Luarea deciziei 68
II.3.5. Rezolvarea de probleme: etape, metode şi
tehnici de rezolvare a problemelor 69
II.3.6. Tehnici şi metode de conducere a
activităţilor 71
II.4. Planul de dezvoltare continuă 73
II.4.1. Dezvoltarea profesională73
II.4.2. Dezvoltarea personală 74
II.4.3. Dezvoltarea holistică 75
II.5. Inovarea socială 75
II.5..1. Principii ale inovării sociale 75
II.5.2. Exemple de bună practică 75
Bibliografie: 77

2
Cap. I. Managementul şi dezvoltarea afacerii
I.1. Planul de afaceri
Orice afacere, înainte de a exista real, apare mai întâi în
mintea viitorului antreprenor. Ea parcurge, încă din faza de
concepere, următoarele etape: mai întâi apare ideea de afaceri, apoi
se conturează o viziune pentru realizarea ei – strategia, iar ulterior,
pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea unui plan de
afaceri.
Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un
compas pentru afacere. El permite stabilirea obiectivelor,
priorităţilor şi furnizează o imagine asupra circuitului banilor în
numerar. Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să
aloce resurse, să se concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie
pregătită pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi.
Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afacere
doar ca pe o necesitate pentru a începe o afacere nouă sau pentru a
efectua împrumuturi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea
unei afaceri, chiar dacă aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi
sau investiţii.
Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta dinamic şi în
concordanţă cu priorităţile stabilite. Astfel, planul de afaceri
reprezintă un document care oferă afacerii o imagine generală
asupra activităţii sale.
El are o aplicabilitate vastă, în continuare fiind descrise
funcţiile sale principale.
a. Este un instrument de management şi planificare – prin
intermediul planului de afaceri antreprenorul poate conduce şi
controla întreg procesul de demarare a afacerii sale;
b. Este un instrument de monitorizare şi de evaluare a
afacerii – ca instrument de management, planul de afaceri îl ajută
pe antreprenor să monitorizeze şi să evalueze modul în care
afacerea se dezvoltă. El este un instrument dinamic, care poate fi
modificat pe măsura acumulării experienţei şi a cunoştinţelor;
c. Este un instrument de comunicare externă – planul de
afaceri este folosit pentru a atrage capital investiţional,
împrumuturi şi parteneri de afaceri.
În cazul în care se doreşte obţinerea unui credit sau a unei
finanţări nerambursabile, prezentarea planului de afaceri, care să
demonstreze că afacerea are potenţial pentru a aduce profit, este
absolut indispensabilă;
Planul de afaceri este un document care:
- descrie toate aspectele afacerii;
- analizează toate problemele posibile;
- determină soluţiile alternative în scopul obţinerii de profit.
Planul de afaceri este un document analitic în care:
- sunt clar definite obiectivele companiei;
- este determinată strategia de realizare a acestora;
- este dezvăluit modul în care vor fi folosite resursele
existente pentru atingerea scopurilor.
d. Este un instrument de prezentare/promovare – planul de
afaceri arată modul de evoluţie a afacerii, obiectivele trasate şi
rezultatele obţinute, etapele următoare necesare a fi parcurse.
Concluzionând, pe baza celor menționate mai sus, putem spune că,
Planul de afaceri este considerat instrumentul necesar pentru:
- previzionarea afacerii;
- finanţarea întregii afaceri;
- organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate în
demersul antreprenorial de valorificare a unei oportunităţi
economice, iar scopurile elaborării unui plan de afaceri sunt:
- determinarea profitabilităţii respectivei idei de afacere;
- stabilirea principalelor elemente de natură economică, financiară,
producţie, management, precum şi a elementelor de marketing;
- obţinerea surselor de finanţare (de la bancă, atragerea unor
fonduri de investiţii etc). Specialiști în domeniu conferă Planului
de afaceri diferite definiții după cum urmează:
Planul de afaceri este “un document care prefigurează
perspectivele de evoluţie a unei afaceri şi potenţialul de creştere
a acesteia, demonstrând în detaliu fezabilitatea ideii pe care
întreprinzătorul intenţionează să o materializeze prin
întreprinderea pe care a creat-o sau a investiţiilor pe baza cărora
se urmăreşte dezvoltarea întreprinderii ”.
Planul de afaceri este definit ca fiind “un document care
face cunoscute resursele existente şi perspectivele de dezvoltare
ale unei firme şi invită, în acest fel, sprijinul şi cooperarea unor
susţinători potenţiali (antreprenori, creditori şi investitori)“.
Alte abordări tratează planul de afaceri prin prisma ştiinţei
managementului. Astfel, planul de afaceri este definit ca fiind “o
metodă antreprenorial – managerială de proiectare şi promovare
a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi
economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se
dimensionează sau/şi se structurează principalele resurse şi
activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că
merită să fie sprijinită de stakeholderi“.
Conform unei alte concepţii, planul de afaceri reprezintă “un
instrument managerial flexibil de analiză, implementare,
supraveghere şi control a afacerii ce cuprinde toate etapele şi
resursele necesare transpunerii în practică a obiectivelor stabilite
precum şi un instrument de comunicare cu mediul economic,
demonstrând profitabilitatea, fezabilitatea şi credibilitatea
demersurilor managerului sau întreprinzătorului“.
Astfel, planul de afaceri este considerat practic, un
instrument managerial de acţiune, elaborat în mod logic, ce
presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri
şi pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze şi
resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen
prestabilit.
Trebuie reținut faptul că, la baza unui plan de afaceri
trebuie să stea următoarele:
- întreprinzătorul (omul de afaceri), persoana care îşi asumă
conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit profit;
- activităţile care consumă resurse şi care generează profit (ideea
de afacere);
- un mediu care să permită desfăşurarea acestor activităţi (mediul
de afaceri).
Un plan de început reprezintă o declaraţie asupra misiunii
afacerii, a căilor către succes, conţinând o analiză de piaţă simplă
şi un studiu preliminar al preţurilor şi al cheltuielilor. Pe lângă
faptul că acest tip de plan este bun pentru a decide asupra
oportunităţii de a deschide afacerea, importanța lui mai rezidă și
din aceea că el (Planul de afaceri) determină managementul să
analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerială;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenţii;
- resursele şi facilităţile;
- nevoile de capital pe termen lung şi scurt .
Cu toate acestea, Planul de afaceri nu este suficient pentru
a conduce o afacere, astfel că, este imperios necesar ca la baza
viitoarei afaceri să stea un proces riguros de colectare şi analizare
a informaţiilor necesare desfășurării unei activități profitabile.

3
Aceste informaţii vizează în principal:
• Piaţa – studiul acesteia implică atât clienţii, concurenţii,
furnizorii, intermediarii, cât şi oportunităţile oferite de piaţa
respectivă, gradul său de saturaţie, contextul economic etc.
• Natura juridică – legislaţia, fiscalitatea şi reglementările
reprezintă aspecte importante, care trebuie luate în considerare
pentru ca întregul proces să fie desfăşurat fără probleme.
• Resursele (umane, financiare, materiale).
- Care e necesarul de personal pentru început?
- Care e suma de bani necesară pentru a demara afacerea?
- Care sunt resursele materiale necesare?
- De ce fel de spaţiu este nevoie?
- Este mai rentabilă închirierea/achiziţionarea spaţiului?
- Care sunt utilajele/maşinile de care e nevoie?
I.1.1 Obiectivele unei afaceri
Decizia de inițiere a unei afaceri nu este una simplă, ea
necesitând un proces decizional complex, care se desfășoară în mai
multe etape și care include un grad ridicat de risc.
Un prim pas în acest proces decizional îl
reprezintă determinarea obiectivelor specifice ale afacerii;
întreprinzătorul trebuie să-și pună o serie de întrebări și mai
ales să caute răspunsuri cât mai exacte: Ce doresc să obțin?
Unde vreau să ajung? Ce rezultate vreau să ating? Ce activități voi
realiza și în cât timp?
Înainte de demararea oricărei afaceri trebuie să știm bine
de unde pornim și cum vom activa mai departe. Practic trebuie să
ne fixăm obiectivele viitoarei afaceri. Intrarea în lumea afacerilor
nu este însă o decizie luată în grabă, de pe o zi pe alta; ea implică
o hotărâre care schimbă radical modul de viață, obiceiurile, ale
întreprinzătorului și ale familie sale, care presupune o serie de
riscuri asumate în mod conștient.
Fixarea obiectivelor afacerii este esențială, de aici se
pornește, iar obiectivele specifice ale afacerii trebuie formulate
în termeni pozitivi.
O metodă eficientă și obligatorie de a fixa obiective este
aceea de a lua în calcul câteva criterii după care un obiectiv se
dovedește a fi:
S – specific; M – măsurabil; A – (de) atins/ambițios; R –
relevant/realist; T – încadrat în timp. Conceptul SMART
reprezintă un acronim al caracteristicilor esențiale pentru
formularea corecta a unui obiectiv specific.
Specific
Un obiectiv este specific atunci când se referă exact la
domeniul avut în vedere pentru dezvoltarea afacerii; obiectivul
specific este foarte clar exprimat, nu crează confuzii. Obiectivul
specific diferă de obiectivul general, care poate fi doar o dorință.
Pentru a identifica cât mai corect un obiectiv specific, este
recomandabil să încercăm să răspundem la anumite întrebări,
precum: cine?, ce?, cum?, când?
Măsurabil
Un obiectiv este măsurabil dacă permite analiza și
evaluarea cu exactitate dacă a fost realizat sau nu, sau în ce procent
a fost realizat. Este absolut obligatoriu să introducem în definirea
obiectivului anumiți indicatori, cu ajutorul cărora vom monitoriza
realizarea parțială sau totală a obiectivului.
Pentru a verifica dacă obiectivul este întradevăr măsurabil, este
recomandabilă utilizarea unor întrebări, precum: câți, câte, cât de
mult, cât de mulți.
de Atins/Ambițios
Un obiectiv de atins/ambițios se referă la obținerea unor
rezultate mărețe, ambițioase, realizabile cu mult efort. Trebuie ținut
cont în definirea obiectivului de resursele existente la momentul
respectiv în cadrul firmei, de perioada disponibilă necesară, de
capacitatea și amploarea afacerii. La definirea obiectivului este
bine să avem în vedere ca realizarea acestuia să nu depindă de
acțiunile întreprinse de alte părți care pot afecta acest aspect.
Relevant/realist
Un obiectiv este relevant/realist dacă realizarea
obiectivului se poate face în condiții normale.
Încadrat în Timp
Un obiectiv corect încadrat în timp trebuie să conțină data
până la care este prevăzut a se realiza, sau perioada de realizare.
Pentru definirea unui obiectiv corect încadrat în Timp se utilizează
întrebări, precum: când, în ce perioadă, până când.
În general un întreprinzător trebuie să-și fixeze, conform
conceptului SMART, obiective pe termen scurt, mediu și lung. În
mod corespunzător și acțiunile, resursele utilizate pentru
îndeplinirea acestor obiective vor fi diferite.
Un aspect important în fixarea obiectivelor este că de cele
mai multe ori nu luăm în considerare și nu trecem la identificarea
unor viitoare posibile obstacole în atingerea obiectivelor și, în mod
corespunzător, la stabilirea căilor de a învinge aceste obstacole. Să
avem în vedere că obstacolele pot fi de natură personală (conflicte
între obiective, lipsa de competență sau de pricepere, teama de eșec
sau de asumare a riscului), sau de mediu (sociale, culturale, legale,
tehnologice etc.).
Fixarea unor obiective ambițioase este locul pentru
întreprinzător de a-și dovedi anumite calități precum: motivația
personală, entuziasmul, creativitatea, asumarea riscurilor, căutarea
informațiilor, perseverența.
Și nu în ultimul rând întreprinzătorul trebuie să aibă în
vedere și să-și pună întrebarea: Ce fac dacă nu-mi ating
obiectivele? Este o întrebare dură, la al cărei răspuns se dovedește
încă o dată caracterul de luptător al întreprinzătorului, care trebuie
să analizeze, cu mult discernământ cauzele care au dus la eșec.
Decizia de lansare într-o afacere nu trebuie luată doar la
sfatul sau dorinţele altora – indiferent că sunt prieteni, rude sau
posibili asociaţi. Decizia, şi mai ales responsabilitatea aparţin
antreprenorului.
• Să se estimeze cât mai precaut beneficiile şi riscurile
afacerii. De cele mai multe ori, durata şi costurile lansării unei
afaceri de succes sunt subestimate.
• Asocierea cu alte persoane în afacere trebuie foarte bine
gândită. Bunele relaţii de prietenie sau rudenie nu sunt întotdeauna
şi cele mai bune relaţii de afaceri.
• Antreprenorul să fie deschis la idei sau abordări noi şi să
ceară sfatul celor care au reuşit.
• Să apeleze la specialiștii recomandaţi de alţii pentru
expertiza şi onestitatea lor: contabili, avocaţi, consilieri în diverse
domenii.
De reţinut: obţinerea succesului într-o afacere nu este
neapărat o problemă de a face totul OK. Pentru a dezvolta o
afacere de succes, este nevoie de talent, clarviziune, intuiţie,
charismă, calităţi de lider, caracter independent, bani şi un plan
de afaceri!

4
I.1.2 Planul de afaceri model Canvas – Business Model
Canvas
Un model de afaceri este similar unui plan de afaceri din
punct de vedere al continutului, insa un plan de afaceri specifica
toate elementele necesare pentru a demonstra fezabilitatea unei
afaceri, in timp ce un model de afaceri identifica elementele care
fac o afacere sa functioneze cu succes.
Un model de afaceri este o structura conceptuala pe care
se sprijina viabilitatea unei afaceri, inclusiv scopul acesteia,
obiectivele si planurile pentru implementarea lor. Un model de
afaceri descrie modul in care o organizatie isi indeplineste
obiectivele, incluzand toate procesele si politicile organizatiei.
Conform lui Peter Drucker, un model de afaceri trebuie sa
raspunda la urmatoarele intrebari:
- cine sunt clientii companiei?;
- ce anume percep clientii ca fiind valoarea pe care o primesc?;
- cum poate compania livra valoare la un cost convenabil?
Modelul Canvas este un instrument foarte util in
elaborarea modelului de afaceri pentru a intelege mai bine cum
functioneaza o firma deja existenta, pentru a lua decizii corecte si
pentru a deveni un lider respectat si apreciat. Acest instrument se
utilizeaza in planificarea afacerii si in managementul strategic,
propunand realizarea unei reprezentari grafice a afacerii, sub forma
unei planse cu 9 cadrane, in care sunt introduse componentele
afacerii si conexiunile dintre acestea. Prin acest instrument se
evidentiaza sau se proiecteaza strategia de afaceri a organizatiei.
Modelul descrie rational cum organizatia creeaza, livreaza si
transforma valoarea, fiind utilizat in proiectarea unei noi afaceri
sau reproiectarea uneia mai vechi, in analiza viabilitatii unei idei
de afaceri sau in analiza afacerilor concurente, in vederea
identificarii de bune practici.
Alexander Osterwald si Yves Pigneur au dezvoltat
Modelul Canvas in 2010, cu ajutorul a 470 de profesionisti si
cercetatori in domeniul afacerilor, prezenti pe forumul Business
Model Innovation.
Modelul Canvas a fost propus de catre elvetianul
Alexander Osterwalder care transpune un plan de afaceri pe o
singura pagina, panza (canvas) sub forma unui grafic care prezinta
clienti, modalitatile de relationare cu potentialii clienti,
infrastructura firmei si modalitatile de finantare. Completarea
cadranelor se face cu ajutorul post-it-urilor, pe care sunt notate
sintetic aspectele importante ce tin de afacere.
Modelul Canvas este asemenea unui management
strategic într-o formă vizuală, care să permită crearea de legături și
conexiuni între actorii care joacă un rol în afacerea noastră.
Managerul/antrerenorul ia anumite decizii pentru intreprinderea pe
care o conduce implicand resurse atat din mediul intern cat si din
cel extern.
Această „pânză” are o formă predefinită, alcătuită din 9
blocuri, dispuse de la dreapta la stânga, fiecare bloc reprezentând o
componentă a modelului de business interconectate între ele.
Modelul Canvas este din ce in ce mai folosit la nivel
international deoarece are o structura simplificata, este relativ usor
de realizat si poate fi urmarit de catre managerul firmei pe tot
parcursul desfasurarii activitatii, astfel putand fi modificat sau
actualizat la diferitele schimbari care apar in firma sau pe piata.
Planul de afaceri model Canvas are urmatoarea structura:
Customer Segments (Piata) – In aceasta prima parte a panului de
afaceri model Canvas se vor trece informatii referitoare la nisa de
piata, segmentul de clienti vizati precum si informatii despre cei
mai importanti clienti ai firmei.
Value Propositions (Valoarea propusa) – Sunt prezentate
principalele pachete de produse/servicii oferite pentru fiecare
segment de client, ce probleme ale clientilor le rezolva produsele si
serviciile oferite, de asemenea sunt prezentate si o serie de valori
pe care firma nu poate sa le ofere clientilor in momentul de fata.
Channels (Canalele) – In acest capitol al planului de afaceri sunt
prezentate principalele canale prin care produsele/serviciile ajung
la clienti, care sunt cele mai functionale, care este cel mai eficient
raport calitate pret, cum pot fi clientii sensibilizati.
Customer Relationships (Relatiile cu clientii) – Sunt prezentate
relatiile pe care le are societatea cu diversele sale segmente de
piata, cum sunt intretinute aceste relatii si ce costuri implica.
Cateva exemple de relatii cu clientii pot fi: asistenta tehnica
dedicata, socializare prin intermediul retelelor de specialitate,
prezenta web.
Revenue Streams (Surse de venituri) – In acest capitol sunt
previzionate sumele pe care clientii ar fi dispusi sa le ofere pentru
un anumit serviciu/produs si de asemenea si modalitatile cum vor
fi oferite: abonamet, inchiriere, leasing.
Key Resources (Resurse) – Contine principalele resurse de care
avem nevoie pentru a desfasura activitatea, cum ar fi: canalele de
distributie, relatiile cu clientii. In aceasta parte se mai pot prezenta
si anumite resurse ce pot oferi avantaj competitional: brevete, baza
de date, drepturi de autor.
Key Activities (Principalele activitati) – Pasul acesta prezinta
activitatile pe care trebuie sa le desfasoare firma pentru a oferi un
plus de valoare clientilor sai. Aici se pot include canalele de
distributie, relatiile cu clientii, flexibilitatea fata de client.
Key Partners (Principalii parteneri) – Continutul acestei parti
este axat predominant pe cine sunt principalii nostri parteneri, care
sunt furnizorii importanti si ce noi resurse se pot obtine de la
acestia.
Cost Structure (Costurile) – In acest ultim capitol al planului de
afaceri model Canvas sunt prezentate principalele costuri pe care
le genereaza afacerea propusa, care dintre resursele cheie
prezentate anterior sunt cele mai scumpe, precum si o prezentare a
cash-flow.
1. Segmentele de consumatori
Pentru a construi un model de business eficient, orice
companie trebuie să identifice consumatorii pe care intenționează
să îi servească. Diversitatea de consumatori poate fi segmentată în
funcție de nevoile și caracteristicile lor, în așa fel încât
implementarea strategiei să fie pe măsura așteptărilor și în
concordanță cu atributele asociate segmentelor identificate.
Există câteva categorii mari de consumatori, după cum urmează:
Parteneri cheie Activităţi cheie Valoare propusă Relaţille cu clienţii Segmente de consumatori
Care sunt entităţile fără de care nu
am putea funcţiona?
Ce activități sunt necesare pentru
oferirea valorii propuse?
Ce valoare livrăm
consumatorilor?
Ce tip de relație așteaptă consumatorii să
avem cu ei?
Ce segmente de consumatori servim și ce
caracteristici specifice are fiecare?
Cine sunt furnizorii noștri cheie? Care sunt canalele de distribuție? Ce categorii de produse oferim? Ce relații am stabilit? Pentru cine creăm valoare?
Ce resurse achiziționăm de la
parteneri?
Care sunt activitățile necesare pentru
relaţiile cu clienţii?
Ce nevoi satisfacem prin
valoarea oferită?
Cum sunt integrate cu restul elementelor din
planul nostru de afacere?
Care sunt problemele pe care consumatorii vor să
le rezolve?
Ce activități desfășoară partenerii? Ce costuri implică aceste activităţi? Ce probleme rezolvăm? Cât de costisitoare sunt? Ce nevoi au consumatorii?
Resurse cheie Canale
Care sunt resursele cheie cerute de
valoarea propusă?
Prin ce canale doresc consumatorii noștri să
fie abordați?
Care sunt canalele noastre de
distribuție?
Care sunt cele mai eficiente din punctul de
vedere al costurilor?
De ce resurse avem nevoie pentru
relaţiile cu clienţii?
Cum sunt integrate canalele noastre și care
dintre ele funcționează cel mai bine?
Costuri Venituri
În ce manieră ar prefera să plătească?
În ce proporție contribuie fiecare venit obținut la venitul global?
Un model de business pentru startup-uri: Business Model Canvas
Care sunt costurile inerente modelului nostru de business?
Care resurse cheie sunt cele mai costisitoare?
Care activități cheie sunt cele mai costisitoare?
Pentru ce valoare sunt dispuși consumatorii noștri să plătească?
Pentru ce plătesc în momentul de față?
Sub ce formă plătesc în momentul actual?

5
• consumatori în masă: nu există o segmentare specifică;
• consumatori de nișă: segmentarea consumatorilor pe baza
unor nevoi și caracteristici speciale;
• segmente de consumatori: compania aplică o segmentare
adițională segmentelor de consumatori deja indentificate,
pe baza sexului, vârstei și/sau venitului etc.;
• categoria diversificată: atunci când o companie servește
multiple segmente de consumatori, cu nevoi și
caracteristici diferite;
• platforma multilaterală: pentru o cooperare eficientă,
unele companii servesc segmente de consumatori care
sunt dependente unele de altele. Spre exemplu, o
companie producătoare de software nu doar le va
comercializa consumatorilor finali, ci va oferi asistență și
distribuitorilor.
Prima intrebare la care trebuie sa raspunda orice antreprenor este
„Cine sunt clientii nostri?”. O mentiune importanta aici ar fi ca,
daca raspunsul tau este „toata lumea”, ai sanse mari sa fie nimeni.
Ca startup la inceput de drum, nu avem resursele necesare
(financiare, umane) pentru a ajunge la toti clientii. De aceea, este
important sa fim cat mai specifici.
Business Model Canvas propune segmentarea clientilor. Este
recomandat sa stim cat mai mult despre segmentare si crearea unor
buyer personas dar, momentan, ce trebuie sa retinem este ca,
trebuie sa stim cat mai specific cine sunt clientii nostri: cum arata,
unde-si petrec timpul, ce consuma etc.
2. Propunerea de valoare
Cel de-al doilea bloc ilustrează care este valoarea unică
propusă consumatorilor identificați anterior.
În această etapă ar trebui să analizăm valoarea propusă
din perspectiva câtorva caracteristici cheie, pentru a identifica într-
un mod cât mai specific dacă produsele sau serviciile oferite sunt
pe măsura segmentelor de consumatori cărora se adresează.
O parte dintre aceste caracteristici se referă la:
• caracterul de noutate;
• performanța produselor sau serviciilor oferite;
• posibilitatea de personalizare în funcție de fiecare segment de
consumatori, sau, dacă este posibil, personalizarea
experiențelor individuale ale fiecărui consumator în parte;
• utilitatea – în ce măsură produsul/serviciul oferit rezolvă
problema consumatorilor;
• designul produsului – forma optimă de a livra valoare propusă;
• prețul în schimbul căruia consumatorii pot accesa valoarea
propusă;
• reducerea de costuri din punctul de vedere al consumatorilor,
dar și al companiei;
• reducerea de riscuri – aspect de mare importanță pentru orice
consumator, întrucât fiecare caută să sporească confortul și să
minimizeze efortul și riscurile la care se supun;
• accesibilitatea, din punct de vedere al locului, timpului de
utilizare și altor factori care influențează pozitiv sau negativ
accesul consumatorilor la valoarea propusă de companie;
• ușurința de utilizare.
Acum, ca stim cine ne sunt clientii, trebuie sa identificam ce
problema arzatoare le rezolvam si ce valoare le aducem. O
intrebare extrem de importanta pe care trebuie sa ne-o punem este
„le pasa destul de aceasta problema pentru a plati?”.
Exista doua directii aici. Fie, intr-adevar este o problema
foarte mare, care inseamna cost de timp/bani etc. si care este destul
de vizibila pentru a-i face sa duca mana la portofel, fie se intampla
destul de des incat sa fie deranjanta (ca bazaitul unui tantar: nu mori
daca te musca, dar ai vrea foarte mult sa scapi de el).
Un lucru foarte important legat de propunerea de valoare este sa o
validam. Asta inseamna sa ne asiguram ca ceea ce vrem noi sa
oferim este si ceea ce vor oamenii. Si cel mai simplu (dar nu usor)
mod in care putem facem asta este sa stam de vorba cu oamenii
3. Canalele
O companie poate ajunge la consumatorii săi prin diferite
canale:
• canale proprii (magazinele, punctele de desfacere);
• canalele partenerilor (distribuitori majori);
• o combinație a celor două categorii.
Pentru fiecare segment de client in parte, trebuie sa vedem
cum putem ajunge la acestia. Ce canale de comunicare trebuie sa
folosim pentru a ne putea promova produsul si sa comunicam
propunerea de valoare?
Aici este un alt punct cheie al inceputului unui startup. Din
experienta, s-a observat ca majoritatea ne oprim la primele canale
care ne vin in minte. In unele cazuri pot functiona, dar de cele mai
multe ori acestea sunt si cele mai aglomerate si costul pentru a te
face auzit este mai mare. Este recomandat ca, pornind de la
segmentele de clienti, sa facem un brainstorming cu restul echipei
sau cu prietenii si sa vedem ce metode alternative avem ca sa
ajungem la clienti. Apoi, sa le testam si sa vedem care e cea mai
eficienta.
4. Relațiile cu clienții
Trecem la următorul bloc din Business Model Canvas, și anume
identificarea tipurilor de relații pe care vrem să le dezvoltăm între
companie și segmentele de clienți.
Câteva tipuri de relații care ar putea fi luate în considerare includ:
• asistență personală – se referă la asistența de forma interacțiunii
angajat-consumator. O astfel de asistență este oferită fie în
timpul vânzărilor, fie după vânzare, sau în ambele situații;
• asistență personală dedicată – reprezintă cel mai intim tip de
asistență personală, în care un reprezentant de vânzări este
desemnat să se ocupe de un set special de clienți, răspunzând la
întrebările și nevoilor acestora;
• autoservire – este acel tip de relație care se traduce prin
interacțiunea indirectă între companie și clienți. În acest caz,
compania oferă instrumentele necesare consumatorilor astfel
încât să se poată autoservi simplu și eficient;
• servicii automate – un sistem similar serviciului de autoservire,
însă mai personalizat, întrucât posedă abilitatea de a identifica
individual consumatorii și preferințele acestora;
• comunități – crearea unei comunități permite o interacțiune
directă între diferiți clienți și companie și posibilitatea
schimbului de experiență între membrii comunității;
• cooperare în obținerea valorii propuse – vizează contribuția
directă a consumatorului în ceea ce privește dezvoltarea
produselor sau serviciilor oferite de companie;
Se spune ca este de 10 ori mai ieftin sa mentii un client deja existent
decat sa atragi unul nou. Asta variaza si in functie de industrie, dar
de cele mai multe ori acesta e adevarul. Mai bine mentii un client
multumit decat sa gasesti unul nou. In aceasta etapa trebuie sa ne
gandim, in functie de afacere, ce fel de conexiune se asteapta
clientii sa dezvoltam cu ei. Sa fie una relationala (pe termen lung)
sau una tranzactionala (1-2 achizitii). In functie de aceasta, se vor
putea lua multe decizii de marketing mai tarziu, asa ca trebuie
analizate bine lucrurile.
5. Venituri
Această rubrică se referă la modul în care compania realizează
venituri, pe fiecare segment de consumatori.
Există câteva moduri de a genera venituri, după cum urmează:
• vânzarea de bunuri – cea mai comună modalitate de a
genera venit;
• taxa de utilizare – percepută pentru utilizarea unui
serviciu anume;

6
• taxa de înscriere – venit generat prin vânzarea unui
serviciu continuu, sub formă de abonament;
• împrumuturi, leasing, închirieri – oferirea de drepturi
exclusive asupra unor bunuri pentru o perioadă de timp
determinată;
• acordarea de licențe – venituri generate din taxarea
utilizării unei proprietăți intelectuale protejate;
• taxe de brokeraj – venituri generate de un serviciu
intermediar între două părți;
• publicitate.
Aici incep lucrurile sa devina interesante. Daca intr-un plan de
afaceri trebuia sa estimezi ce vei vinde, cat, cum, unde, etc. si sa te
bazezi doar pe estimari si presupozitii, aici lucrurile sunt foarte
mult simplificate iar Business Plan Canvas iti ofera un cadru de
gandire care sa te ajute sa gasesti moduri noi de a genera venit.
Legat de exemplul cu Spotify, aici a fost locul din modelul de
business in care au inovat si au reusit sa intre intr-o industrie
dominata de marile case de discuri si iTunes, de la Apple.
Important este, pentru bunul mers al afacerii, sa ne gandim cu ce
lucruri noi am putea veni pentru a usura decizia clientilor si a ne
diferentia de concurenta.
6. Resursele cheie
Cel de-al șaselea bloc enunță toate resursele necesare pentru
crearea valorii propuse pentru segmentele de consumatori.
Toate resursele sunt considerate bunuri de valoare pentru o
companie, deoarece ele sunt necesare pentru a susține și sprijini
businessul respectiv.
Când vorbim de resurse, ne putem referi la resurse umane,
financiare, fizice sau intelectuale (brevete, drepturi de autor,
sisteme de date etc.).
Fiecare afacere are anumite activitati (vezi mai jos) dar si resurse
cheie de care are nevoie pentru a-si indeplini scopul. Indiferent ca
vorbim de resurse tehnologice, umane, materiale, etc. este necesar
sa fie mentionate toate resursele principale de care va fi nevoie
pentru desfasurarea activitatii si sustinerea modelului de business.
(Partea financiara va fi la final, deci nu se include aici).
Trebuie sa tinem cont de toate punctele pe care le-am completat
anterior si sa vedem de ce este nevoie pentru a le pune in practica.
Astfel, vom fi siguri ca nu ne vom trezi cu costuri suplimentare, pe
care nu le-am previzionat.
7. Activitățile cheie
Activitățile cheie din cel de-al șaptelea bloc se referă la cele mai
importante activități necesare producerii și comercializării valorii
propuse de companie.
Cele mai importante categorii care ar trebui luate în considerare la
acest punct sunt activitățile legate de: producție, rezolvarea
problemei sau satisfacerea nevoilor manifestate de consumatori și
crearea unei platforme sau rețele prin care se poate expune valoarea
propusă.
Practic, aici trebuie vazut care sunt principalele tipuri de activitati
pe care trebuie sa le desfasuram. Acestea ne vor ajuta atat cand
formam echipa sau cream o organigrama, dar si sa calculam
costurile si cheltuielile.
Una din principalele probleme ale planurilor de afaceri este ca
mereu uitam ceva sau lucrurile se schimba pe parcurs. Un model
de business ne trece printr-un proces logic de intrebari si ne ajuta
sa identificam categoriile, in mare, avand astfel flexibilitate cand
apare ceva nou.
8. Partenerii cheie
În afară de relația cu clienții finali, există și alte alianțe
complementare benefice sau esențiale pentru o companie:
• relația cu furnizorii;
• relația cu distribuitorii;
• relația cu ONG-uri;
• relația cu autoritățile publice.
O greseala pe care o fac multe startup-uri este ca au impresia ca
trebuie sa faca tot. Dar cheia succesului este sa ne concentram pe
activitatile cheie care ne ajuta sa livram valoare clientilor si sa
marim sursele de venit.
Se stie ca, externalizarea este un proces fata de care oamenii sunt,
inca, destul de retinuti. Partial este de inteles pentru ca, fara un
partener de incredere, intreaga afacere poate da faliment, dar de
multe ori putem gasi moduri de a folosi partenerii pentru anumite
functii ale afacerii, noi concentrandu-ne pe ce stim sa facem mai
bine. De exemplu, daca suntem o companie de productie, poate
chiar partea de vanzari ar merge externalizata?
De asemenea, acest punct ne ajuta sa inovam si in alte aspecte ale
modelului de afaceri. Ne putem folosi de anumiti parteneri
(furnizorii, de exemplu) sa ajungem la clienti noi. Sau putem gasi
modalitati noi de colaborare cu partenerii si astfel sa impartim
anumite costuri.
9. Costurile
Ultimul bloc descrie costurile implicate de modelul de business
construit.Există două modele majore de business, din perspectiva
financiară:
• bazat pe costuri – model de business care se concentrează
pe minimizarea tuturor costurilor și excluderea
adaosurilor suplimentare care nu sunt neapărat necesare;
• bazat pe valoarea propusă – mai puțin preocupat de
costuri, acest model de business se axează pe crearea
valorii care definește produsele și serviciile lor.
Indiferent de modelul în care se încadrează, orice startup va avea
două tipuri de costuri:
• costuri fixe – costuri care nu se schimbă;
• costuri variabile – acele costuri care sunt variabile în
funcție de cantitatea de producție de bunuri sau servicii.
Desi ordinea logica este cea prezentata aici, vom vedea ca atunci
cand ajungem la un punct mai spre final ne vine o idee noua sau ne
sare în ochi ceva ce am omis la un punct anterior. Asta e frumusetea
lui.
Nu trebuie să ezităm sa ne întoarcem, sa modificăm si sa
imbunatațim orice am scris in functie de nevoile noastre. Sunt
cazuri in care un panou plin de post-it-uri a stat lipit pe peretele
unei companii chiar si saptamani de zile (deși recomandat este să îl
completăm in 1-2 săptămâni, maxim, și să mergem, pe teren pentru
validarea ipotezelor).
CONCLUZII
Modelul Canvas ofera o perspectiva integrata si holistica asupra
modelelor de afaceri ale organizatiilor. Modalitatea prin
care Modelul Canvas poate furniza un bun punct de pornire in
documentarea, analiza si dezvoltarea strategiilor poate fi ilustrata
din perspectiva avantajului competitiv. Legat de acest aspect in
mediul de afaceri se manifesta doua curente de gandire:
• Analiza afacerii din perspectiva interna (“inside in
thinking”): concentrarea pe procese, sisteme, instrumente
de management si produse care sunt proiectate si
implementate tinand cont de ceea ce este bine pentru
companie, nu pentru clienti si nevoile acestora. Porniti cu
selectarea unui segment de piata atractiv si profitabil
(identificat, de exemplu, dupa realizarea unei Analize
Blue Ocean) si lucrati spre definirea propunerii de valoare
aferente si infrastructurii necesare in organizatie.
• Analiza afacerii din perspectiva externa (“outside in
thinking”): perspectiva clientului si ce anume rezolva
nevoile acestuia sunt elementele pe care se bazeaza
proiectarea proceselor, instrumentelor de management si

7
luarea deciziilor. In acest caz, incepeti analiza cu Modelul
Canvas din partea stanga a formularului: cine sunt
partenerii dumneavoastra cheie, resursele, activitatile.
Apoi mutati-va spre dreapta si lucrati la propunerea de
valoare care va asigura succesul si, in final, selectati
segmentul de piata unde ar avea succes atingerea nevoilor
clientilor prin activitatea dumneavoastra.
In cazul unei organizatii cu mai multe tipuri de afaceri
in portofoliu, problema care trebuie rezolvata este alegerea intre
realizarea unei sinergii intre unitatile de afaceri sau intarirea
capacitatii fiecarei unitati de afaceri de a reactiona individual la
schimbarile pietei.
In acest caz, este recomandat sa se inceapa cu realizarea
unui Model Canvas individual pentru fiecare unitate de afaceri.
Apoi se compara Modelele Canvas ale afacerilor din portofoliu si
cautaa sa identificam sinergia dintre acestea (cadranele din stanga
– sinergiile la nivel de resurse si activitati, respectiv cadranele din
dreapta – sinergiile la nivel de propunere de valoare). Analizam
apoi mediul strategic pentru fiecare afacere din portofoliu (se poate
utiliza abordarea Blue Ocean, Analiza Fortelor lui Porter, Modelul
PEST, etc.) pentru corelatia cu factorii mediului extern
organizatiei. Printre beneficiile utilizarii Modelului de afaceri
Canvas pot fi enumerate:
• Facilitarea structurarii discutiilor: mangerii pot utiliza
fisierele pe care au construit modelul in ghidarea sesiunilor
de brainstorming. Gruparea comentariilor si ideilor pe
structura celor 9 blocuri ale modelului pot usura procesul de
generare a ideilor.
• Rapiditatea elaborarii: transpune documentatia stufoasa a
planurilor de afaceri intr-o structura de o singura pagina a
modelului de afaceri, managerii avand astfel posibilitatea de
a-si forma o perspectiva asupra legaturilor dintre ideile
aferente elementelor componente.
• Dezvoltarea portofoliului de idei: utilizarea modului
traditional de abordare a planurilor de afaceri necesita
alocarea unui timp semnificativ pentru elaborarea
documentatiei aferente unei idei. Construirea Modelului de
afaceri Canvas presupune mult mai putin timp (ore, minute)
si permite dezvoltarea ideilor multiple.
• Clarificarea abordarii asupra afacerii: in forma sa
simpla, Modelul Canvas cuprinde elemente de prim plan si
de plan secund. Cele de prim plan arata care sunt motoarele
care genereaza valoare si cum puteti castiga profit din relatia
cu clientii. Elementele de plan secund arata ce este necesar
pentru ca cele de prim plan sa poata fi implementate.
• Propunerea de valoare: Valoarea oferita clientilor se afla
in centrul Modelului Canvas, determinand managerii sa
analizeze care sunt livrabilele oferite clientilor si care sunt
problemele clientilor pe care le rezolva, precum si ce anume
genereaza satisfactia clientilor.
I.1.3. Proiectiile financiare
Un investitor este interesat, nu în cele din urmă, de aspectele
financiare ale afacerii în care se implică, indiferent de cât de
inovatoare și de interesantă este aceasta.
Acesta este și motivul pentru care trebuie acordată toată
atenția documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii
prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluția estimată a
veniturilor și cheltuielilor afacerii pentru următoarea perioadă de
timp – de regulă următorii câțiva ani, indicatori de rentabilitate
etc.).
1. Ce venituri va aduce afacerea?
Un element important al unui plan de afaceri îl reprezintă
volumul anticipat al vânzărilor.
În acest sens, analiza nevoilor clienților, a caracteristicilor
produsului, a dinamicii pieței și a strategiilor concurenților vor fi
de mare ajutor.
De asemenea, este important de cunoscut numărul
cumpărătorilor potențiali, posibilitatea de a stabili legături pe
termen lung cu aceștia, frecvența și mărimea comenzilor, cota de
piață pe care o conferă respectiva afacere. În funcție de aceste date
va putea fi ajustată și politica de prețuri, iar în cazul în care
vânzările au o sezonalitate accentuată, acest lucru trebuie luat în
considerare în elaborarea bugetului afacerii și determinarea
necesarului de finanțare.
Trebuie avute în vedere și chiar evitate atât perioadele cu
resurse neutilizate, cât și insuficiența acestora. Totodata, este bine
ca estimările cu privire la venituri să fie cât mai realiste pentru a nu
creea impresia unei afaceri super profitabile dar care în realitate s-
ar putea solda cu pierderi.
În cazul în care afacerea ar putea fi vulnerabilă la un atac din partea
concurenței sau la o schimbare bruscă în preferințele
consumatorilor este indicat să verificăm dacă avem capacitatea de
a depăși aceste situații.
2. Care vor fi cheltuielile?
Un volum mare al incasărilor nu este o realizare
importantă dacă nivelul cheltuielilor este încă și mai ridicat.
Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenție și monitorizat
pe tot parcursul derularii afacerii. Cheltuielile care urmează să fie
angajate nu vor avea o structură omogenă și, din acest motiv,
trebuie să facem o separare între diferitele destinații ale resurselor
de care dispunem.
O primă distincție importantă este cea dintre cheltuielile
inițiale – care vor fi efectuate pentru a pune în mișcare noua afacere
– și cele aferente activității curente după atingerea parametrilor
propuși.
Primele trebuie efectuate de regulă o singură dată, în
perioada inițială, perioadă în care și afacerea este mai vulnerabilă,
în timp ce, cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel
mai stabil în timp, dar este și mai îndepărtată în timp față de
momentul întocmirii planului de afaceri. Este foarte important să
întocmim un grafic pentru cele două categorii de cheltuieli și să
putem determina cu precizie momentul în care afacerea va începe
să funcționeze la capacitatea normală.
În cazul în care acest moment este mai îndepărtat în
realitate decât s-a crezut inițial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii
să nu mai fie cea scontată.
Este imperativ necesar ca, în momentul previzionării
cheltuielilor cu activitatea curentă, să se determine cât mai exact și
mărimea stocurilor necesare pentru că, un volum prea mare al
acestora va ține resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un
volum prea redus creează riscul unor întreruperi forțate ale
activității, iar la final să putem justifica nivelul pentru care am
optat.
O altă distincție importantă este cea între cheltuielile fixe
– cele care trebuie suportate și atunci când nu se desfășoara vreo
activitate „productivă” – și cele variabile – de exemplu, cheltuielile
cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.
Este recomandabil ca această grupare a cheltuielilor să fie
precedată de o analiză atentă – distincția perfectă dintre cele două
categorii există mai degrabă în teorie decât în practică. De
exemplu, banii care au fost investiți într-un utilaj specializat vor fi
mai greu de recuperat decât cei investiți într-un utilaj cu mai multe
întrebuințări posibile în cazul eșecului afacerii, este mai ușor să

8
reducem volumul aprovizionărilor cu materii prime decât să fim
nevoiți să concediem salariați, fie ei și „indirect productivi”.
Chiar dacă formatele standard ale unui plan de afaceri nu
includ astfel de detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini
realiste asupra viitorului afacerii, iar în cazul în care afacerea se
concretizează în realizarea mai multor produse/servicii, este bine
ca veniturile, cheltuielile și rentabilitatea să se determine pe unitate
de produs.
Realizarea acestor calcule este posibilă apelând la Fluxul
de numerar (cash flow), acel instrument care reprezintă imaginea
tuturor încasărilor şi plăţilor dintr-o perioadă și care scoate în
evidenţă posibilele decalaje ce pot apărea în perioada respectivă.
FLUXUL DE NUMERAR
Sold iniţial de numerar Luna 1 Luna 2 Luna 3 ........... Luna 11 Luna 12
Încasări
Încasări din vânzari
Alte încasări din activitatea
firmei
Vânzari de active şi alte
încasări din activitatea
extraordinară
Împrumuturi contractate
Contribuţia acţionarilor în
numerar
Alte încasări
Total 0 0 0 0 0 0
Plăţi
Achiziţii de stocuri
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli administrative,
altele decât cele cu personalul
Alte cheltuieli din exploatare
(compensări)
Plăţi aferente contractelor de
leasing (inclusiv dobânzi)
Cheltuieli de capital
Retrageri de numerar de către
acţionari
Alte cheltuieli financiare şi
excepţionale
Rambursarea datoriilor
Rambursări de capital
existente
Plata dobânzilor pentru
creditele existente
Rambursări de capital -
aferente noii solicitari de
credit
Plata dobânzilor - aferente
noii solicitari de credit
Alte plăţi
Total Plăţi 0 0 0 0 0 0
Fluxul net de numerar (+/-) 0 0 0 0 0 0
3. Care va fi rentabilitatea scontată a afacerii?
Datele referitoare la veniturile și cheltuielile previzionate
vor da o imagine asupra
rentabilității afacerii. În aprecierea acestei rentabilități este bine să
evaluăm cum vor arăta rezultatele și în cazul în care apar
evenimente neprevăzute.
Chiar dacă rezultatele arată bine pe hârtie, este necsar să
fie luate măsuri de siguranță. Analiza de sensibilitate dă imaginea
evoluției rezultatelor în cazul în care anumite evoluții nefavorabile
afectează activitatea firmei.
Astfel, putem estima profitul firmei în cazul în care
vânzarile sunt cu 15% sub cele programate, sau costurile cresc cu
același procent de 15%. Cu siguranță că, nu pot fi anticipate toate
lucrurile care s-ar putea intampla, dar este de dorit ca să fie analizat
cel puțin impactul unor evenimente cât de cât previzibile.
În plus, includerea unei analize de sensibilitate în planul
de afaceri creează o impresie pozitivă unui potențial finanțator.
4. Care vor fi principalii indicatori financiari?
Indicatorii financiari sunt deosebit de importanți pentru un
potențial investitor. De obicei, trebuie incluși:
Indicatori de utilizare a activelor
Cifra de afaceri
Stoc mediu
Viteza de rotaţie a stocurilor
Durata de rotaţie
Indicatori de solvabilitate
Datorii globale
Pasiv total
Rata de îndatorare globală
Indicatori de lichiditate
Active circulante
Disponibilităţi băneşti
Datorii curente
Datorii pe termen scurt
Obligaţii curente
Stocuri
Lichiditatea curenta
Lichiditatea imediată
Lichiditatea generală
Indicatori de profitabilitate
Profit net
Activ total
Capital propriu
Return on assets (ROA)
Return on equity (ROE)
– Indicatori de rentabilitate – ca de exemplu, rata de
rentabilitate a activelor (profit net/active totale), rata de
rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii);
– Indicatori de lichiditate – de exemplu, rata curentă de lichiditate
(active circulante/obligații curente), rata imediată de lichiditate
(disponibilități bănești/ datorii pe termen scurt);
– Indicatori de solvabilitate – de exemplu, rata de îndatorare
(datorii totale/ total pasiv);
– Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de
rotație a stocurilor (cifra de afaceri/stoc mediu), durata medie de
încasare a creanțelor și de plată a furnizorilor etc.
În această etapă, un instrument util in planificare este
template-ul Indicatori de performanta.

9
5. Care sunt documentele financiare necesare?
Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de
afaceri. in cazul in care este vorba de o firma deja existenta, de
obicei trebuie anexate cel putin:
– bilanturile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
– ultima balanta de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
– bilantul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform
standardelor din tarile occidentale, bilanturile previzionate lunare
pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 ani);
– contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;
– previziunea cash-flow-ului.
Cu toate că, acesta nu reprezintă o cerință tradițională a
contabilității în România, este totuși un element esențial.
Veniturile și cheltuielile înregistrate într-un cont de profit și
pierderi nu coincid cu intrările și ieșirile de numerar.
Multe firme pot avea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din
cauza lipsei de lichiditati. Pentru o evidență cât mai bună a
cheltuielilor este extrem de util Fluxul de numerar.
6. Cum se determina suma necesara?
Un principal scop al planului de afaceri îl reprezintă
determinarea necesarului de resurse financiare. Datele colectate în
etapele anterioare ar trebui să contureze o imagine destul de clară
asupra acestui aspect.
Pentru a nu se ajunge în situația de a bloca afacerea din
cauza lipsei de resurse, sau a unor cheltuieli inutile antrenate de
resurse neutilizate, este imperativ necesar determinarea cat mai
realista a sumei care trebuie alocată bunului mers al afacerii. În
cazul în care planul de afaceri urmărește atragerea unui finanțator,
este esențial să alocăm cu o sumă realist afacerii, dând în același
timp asigurări suficiente în legătură cu participarea noastră la
succesul afacerii. Atunci când acordarea sumei este conditionată de
un anumit nivel al participării proprii la finanțarea afacerii, este
recomandabil ca suma pe care o alocăm să depășească suficient de
mult nivelul minim impus.
I.2. Testarea si validarea ideii de afacere
I.2.1. Minimum Viable Product
Un produs minimum viabil reprezintă o tehnică de dezvoltare prin
intermediul căreia un produs este dezvoltat cu un minim de
caracteristici, suficiente pentru atragerea clienţilor iniţiali.
MVP-ul este cea mai simplistă versiune a unui produs, iar, prin
marketing-ul timpuriu (servicii de marketing online sau offline),
antreprenorii pot culege informaţii valoroase care vor ghida
procesul de dezvoltare a produsului final, cu toate funcţiile sale
complete. Evident, produsul final cu setul său complet de
caracteristici va fi de o calitate superioară, în urma proiectării şi a
analizei feedback-ului primit de la utilizatorii iniţiali, datorită
acestei tehnici.
Există o serie de motive pentru care antreprenorii/managerii aleg
metoda MVP, pentru dezvoltarea produselor/serviciilor lor:
• MVP permite testarea ipotezelor iniţiale cu investiţii
minime financiare şi de timp.
• MVP permite o cunoaştere mai bună a pieţei şi sprijină
programatorii în realizarea mai rapidă a ideilor.
• MVP consolidează destule dovezi că proiectul în cauză ar
avea o piaţă de desfacere, înaintea investirii sumelor
considerabile şi a timpului în realizarea proiectului.
• MVP sprijină crearea unui produs aflat în concordanţă cu
trendurile şi cu cerinţele utilizatorilor.
Etapele dezvoltării MVP
1. Explicarea nevoilor/cerinţelor unui produs
Orice produs de pe piaţă satisface o nevoie sau îndeplineşte o
cerinţă a cumpărătorului. Înainte de scrierea primei linii de cod şi
chiar înaintea stabilirii traiectoriei procesului de dezvoltare de
software, este necesară identificarea şi articularea nevoilor care
trebuie îndeplinite de către proiectul în cauză. În plus, este
recomandat ca proiectul să deţină caracteristici care îl ridică
deasupra alternativelor deja existente.
2. Testarea rezistenţei ipotezelor pe piaţă
Acest pas implică introducerea ideii de la punctul 1 pe piaţă. Acest
lucru poate fi făcut prin intermediul interviurilor sau al studiilor.
Practic, în linii simple, este vorba despre contactarea utilizatorilor
care vor deveni clienţi şi aflarea părerii lor despre întregul concept.
3. Stabilirea unui proces de livrare a produsului
Acum este momentul în care se schiţează procesul livrării
produsului către clienţii finali. Acesta implică stabilirea fiecărei
activităţi de la început şi până la final, iar o diagramă este modul
ideal de schiţare a activităţii. Acest pas va sprijini, de asemenea,
perfecţionarea şi rafinarea ideii MVP-ului, pentru ca acesta să
poată fi vândut, în cel mai eficient mod, target-ului.
4. Efectuarea unei liste cu caracteristicile esenţiale ale
produsului final de software
Această listă va include caracteristicile cele mai importante, cu
excepţia celor incerte. Feedback-ul clienţilor iniţiali sau cel al beta-
testerilor va ghida desfăşurarea procesului.
5. Dezvoltarea şi distribuţia MVP-ului
După finalizarea paşilor pregătitori, echipa de profesionişti în
dezvoltarea de aplicaţii software va scrie, în sfârşit, codul şi va
distribui produsul clienţilor-ţintă. Target-ul trebuie să primească,
bineînţeles, şi diverse metode pentru a oferi feedback, având în
vedere faptul că feedback-ul reprezintă scopul principal al utilizării
metodei MVP a dezvoltării de aplicaţii software. Feedback-ul
oferit de target urmează să fie analizat şi ideile benefice vor fi
introduse în arhitectura finală a produsului, pentru ca versiunea să
ultimă să fie primită pe piaţă cu succes.
I.2.2. Elevator pitch - Povestea ta într-un minut
Un discurs rapid, poate fi de mai multe feluri:
- “Elevator pitch”
-“Handshake pitch”
- “Eye-blink pitch”
Diferenta dintre ele consta in gradul de sinteza a
informatiei si durata discursului – care se reduce de la 1 minut pana
la 10 secunde. Insa elementul lor comun e dat de cunoasterea
deplina a cine suntem, ce facem, cui ne adresam si ce obiective
avem.
Elevator pitch este un discurs scurt în care vrei să vinzi
o idee unor persoane care ar fi interesate de ea. Ideea poate
reprezenta un concept de afaceri, o angajare pe un post pe care ai fi
interesat, începutul unei prietenii frumoase. Se numește elevator
pitch pentru că este un discurs foarte scurt pe care ai putea să le ai
în timp ce te găsești într-un lift cu o persoană de interes; ai de obicei
între 30 de secunde și un minut la dispoziție să convingi omul că
merită să îți acorde mai mult timp la o întâlnire ulterioară. Este o
tehnică de vânzare prin care îți expui pe scurt ideea ta fără a intra
în detalii de implementare. Dar mâna întinsă care nu spune o
poveste nu primește pomană așa că hai să vedem cum se poate

10
împacheta mesajul într-o poveste care să rezoneze cu sufletul
interlocutorului.
Iată câteva idei despre ce ar trebui să conțină prezentarea ta de 1
minut.
1. Atrage ATENȚIA
• Pune o întrebare la care oamenii ar vrea să răspundă instant
• Încearcă o abordare diferită a activității tale
• Întotdeuna spune ce oferi sau cu ce ajuți
• Spune numele și companiea imediat după fraza de introducere
2. Stârnește INTERES
Nu încerca sa acoperi toată gama de servicii într-un
minut. Spune ceva diferit de fiecare dată:
• Folosește un testimonial de la un client
• Oferă o statistică șocantă
• Spune o poveste haioasă
• Oferă un exemplu de cum ai rezolvat/soluționat o problemă
concretă
• Oferă o noutate din domeniu – stiați că?!
• Oferă un sfat despre o problemă des intâlnită sau un raspuns la o
întrebare pe care o primești des
• Oferă tips & tricks-uri
3. Construiește DORINȚA
Punctul culminant și cel mai greu pas este construirea
dorinței – prezentarea „propunerii unice de vânzare” (Unique
Selling Proposal) – pe care noi am redenumit-o în „Punct Unic de
Valoare” – de ce TU?
• Cum a ajutat un anumit număr de persoane
• Oferta specială pentu cei prezenți la eveniment
• Oferă produsul/serviciul pentru o anumită perioada de timp
• Oferă ceva pe o perioadă limitată
• Enumeră un bonus/cadou – dacă există
• Oferă garanții – de ce să nu ii fie teamă să cumpere.
4. Determina o ACTIUNE
• Cere o întâlnire pentru a oferi o soluție personalizată
• Cere un contact/recomandare pentru a determina discuții viitoare
• Roagă-i să noteze data dacă anunți un eveniment/lansare
• Cere permisiunea să vă conectați pe Facebook sau LinkedIn
• Nu uita să repeți numele și compania și să mulțumești cu un zambet
• Ține minte că prezentarea NU este pentru tine – vorbește cu „voi”
sau „dumneavoastra”. Folosește fraze precum „probabil aveți
nevoie” sau „sigur ați întalnit provocarea…”. Nu îți irosi cele 60 de
secunde vorbind despre „noi”: „ne-am lansat in 19…si avem 3
locații, producem materiale pentru” sau „Suntem specialiști în …și
ne dorim să…” Este vorba despre EI .
Nu uita sa îți privești audiența. Fii natural și dă-ți voie să ai emoții
I.2.3. Propunerea unica de vanzare (Unique Selling
Proposition)
PUV (Propunere Unica de Vanzare) sau USP (Unique
Selling Proposition) – reprezinta factorul sau consideratia
prezentata de vanzator ca fiind motivul de baza pentru care un
produs sau serviciu este diferit si mai bun decat cele concurente.
Pentru a reusi sa creem o propunere unica de vanzare de
exceptie este nevoie de cautari amanuntite si de creativitate.
Oferta unica de vazare este acel lucru care ne
diferentiaza de concurenti. Acesta nu este pretul mai mic! Trebuie
sa fie un plus de valoare. Nu trebuie sa folosim elemente
necuantificabile precum: suntem seriosi, suntem rapizi, suntem de
incredere, etc. Toate lumea o sa spuna asta. Ceea ce spunem trebuie
sa fie masurabil, in loc de „suntem cei mai rapizi la livrare” putem
folosi „Livram in maxim 2 ore. Daca intarziem nu platiti produsul
primit.”
Secretul este sa oferim o garantie clientului. In cazul in
care nu se intampla ceea ce i-am propus, el va fi despagubit sau va
castiga chiar mai mult. In felul acesta ii demontam inca din start
una cele mai mari temeri a lui.
Inainte de a incepe sa ne vindem produsele sau serviciile
catre clienti, trebuie sa ni le vindem noua insine. Mai ales cand
produsele sau serviciile sunt similare altora din piata. Foarte putine
afaceri mai sunt astazi unicate. Numai aruncand o privire in jur:
cate magazine de haine, instalatori, depozite de materiale de
constructii, etc sunt cu adevarat unice?
Cheia unei vanzari eficiente in aceste conditii consta in
ceea ce profesionistii din marketing si advertising o numesc USP –
Unique Selling Proposition – sau, tradus bineinteles in limba
romana, Propunere Unica de Vanzare. Pana cand nu indicam clar
ce anume face afacerea noastra unica intr-o lume omogena de
competitori, nu vom putea eficientiza vanzarile.
Insa, pentru a reusi sa indicam clar acest USP/PUV este
nevoie de cautari extinse si creativitate. Una din cele mai comune
cai de pornire este analiza modului in care competitorii isi folosesc
propria USP/PUV. Asta inseamna o analiza atenta a reclamelor si
mesajelor de marketing ale competitorilor.
Daca analizam ceea ce spun ei ca vand, nu doar pur si simplu
produsul sau serviciul in sine, putem acumula o multime de
informatii despre cum reusesc unele companii sa se distinga de
restul.
De exemplu, Charles Revson – fondatorul Revlon, intotdeauna
spunea ca vinde speranta, nu produse de machiaj. Unele companii
aeriene spun ca vand “servicii prietenoase”, in timp ce altele afirma
ca vand “servicii la timp”. Neiman Marcus vinde lux, in timp ce
Wal-Mart vinde chilipiruri.
Fiecare dintre cele de mai sus este un exemplu de
companie ce si-a determinat clar USP/PUV, “carligul” de care
atarna intreaga strategie de marketing.
O afacere isi poate “atarna” USP/PUV de caracteristici ale
produsului, structura pretului, strategia de plasament sau strategia
de promovare. Toate acestea sunt ceea ce oamenii de marketing
numesc cei 4 P. Toate aceste 4 aspecte sunt manipulate si ajustate
incat sa ofere afacerii o pozitie aparte pe piata fata de competitie.
In continuare prezentam cateva modalitati practice de a determina
propria USP/PUV si de a creste vanzarile:
- Sa ne punem in locul clientului: de prea multe ori
antreprenorii “se indragostesc” de propriile produse sau servicii si
uita ca nevoile clientului conteaza, nu cele proprii. Sa ne retragem
din rutina operatiunilor zilnice si sa analizam cu mare atentie ceea
ce vor de fapt clientii.
De exemplu, avem o pizzerie. Desigur, clientii intra in
pizzerie pentru a manca. Insa asta este tot ceea ce isi doresc? Ce i-
ar putea face sa revina si sa ignore concurenta? Raspunsul ar putea
fi oricare sau toate dintre: calitate, confort, incredere, prietenie,
curatenie, respect sau servicii. De retinut faptul ca, pretul nu este
intotdeauna unicul criteriu pentru clienti. Daca competitorul nostru
prezinta preturi mai mici pentru ca are mai mult rulaj, atunci va
trebui sa aflam o alta caracteristica ce se adreseaza direct nevoilor
clientilor, apoi sa ne concentram eforturile de vanzari si promovare
in jurul sau.
- Sa descoperim si sa intelegem ce motiveaza
comportamentul clientilor nostri si deciziile de cumparare.
Marketingul eficient necesita printre multe altele si calitati de
psiholog. Trebuie sa stim ce motiveaza si determina cumparatorii.
Trecem dincolo de demografica traditionala – varsta, gen, rasa,
venituri, locatie, etc – folosita de majoritatea afacerilor pentru
analiza vanzarilor. In cazul de mai sus – al pizzeriei – nu este de
ajuns sa stim ca 75% dintre clienti au intre 18 si 25 de ani. Trebuie

11
sa analizam amanunte si detalii specifice: motivele pentru care
prefera anumite tipuri de pizza, presiunea de grup (comanda la fel
singuri sau cand sunt cu grupul), comoditatea, etc.
Aici companiile de cosmetice si bauturi alcoolice sunt cele mai
bune exemple de afaceri care cunosc valoarea unei promovari
orientate psihologic. Aceste produse sunt cumparate intotdeauna pe
baza dorintelor, nu a nevoilor (dorinta de a fi frumoasa, de lux, de
a fi la moda, etc).
- Sa scoatem la iveala motivele reale pentru care clientii
ne cumpara produsele/serviciile in loc de ale competitiei. Pe
masura ce afacerea creste, vom avea posibilitatea de a afla aceste
informatii din cea mai avizata sursa: clientii. De exemplu,
antreprenorul cu pizzeria si-ar putea intreba clientii de ce prefera
pizza lui, iar in plus sa le ceara sa faca un clasament cu importanta
caracteristicilor oferite: gust, marime, ingrediente, atmosfera,
servicii, etc. Veti fi surprinsi de cat de onesti sunt oamenii atunci
cand sunt intrebati cum iti poti imbunatati serviciile si produsele.
Daca afacerea este abia la inceput nu vom avea o masa
foarte larga de clienti pe care sa-i intrebam – deci trebuie analizata
cu mare atentie competitia. Multi detailisti viziteaza ca intr-o rutina
magazinele competitoare pentru a “mirosi” noutatile.
Odata ce am trecut prin acest proces de cercetare a pietii
in 3 pasi, urmeaza un alt pas – cel mai dificil: eliberarea de orice
idee preconceputa despre produsele/serviciile noastre si sa fim
onesti pana la capat. Ce caracteristici anume, sau detalii ne-au sarit
in ochi ca fiind unice fata de competitie? Ce anume trebuie sa
promovam ca afacerea noastra sa devina preferata clientilor? Cum
ne putem pozitiona afacerea pentru a sublinia USP/PUV?
Nu trebuie sa ne descurajam. Antreprenoriatul de succes
nu inseamna sa detinem produse sau servicii unice nici pe departe,
ci doar sa stim sa le diferentiem fata de toate celelalte existente
pe piata.
I.3. Ce vindem
"Dacă vrei să cumperi de la noi, vorbim engleza dar dacă vrei să
ne vinzi ceva atunci trebuie să vorbeşti germana" - Helmut Kohl
Orice întreprinzător care acţionează în domeniul
comercial ştie perfect că succesul stă în capacitatea şi posibilităţile lui
de a găsi clienţi dispuşi să cumpere produsul pe care el îl propune.
Calitatea, organizarea şi producţia nu sunt de nici un folos până când
nu găsiţi pe cineva dispus să vă dea ceea ce doriţi (de obicei, bani, dar
nu neapărat) în schimbul a ceea ce aveţi de oferit.
In acelaşi fel, oricine a găsit timp pentru a reflecta aceste
probleme şi-a dat probabil seama că mecanismul vânzare-cumpărare
nu se limitează deloc la tranzacţii comerciale: practic, el joacă un rol
în toate activităţile omeneşti. De fapt, de fiecare dată când vă aflaţi în
orice fel de relaţie cu ceilalţi, schimbaţi permanent câte ceva (bani,
marfă, informaţii, servicii, dar şi salutări, complimente, plăceri etc.) şi
bineînţeles trebuie să convingeţi interlocutorul că această tranzacţie va
fi profitabilă pentru amândoi.
Neînţelegerea a ceea ce înseamnă într-adevăr vânzarea şi
obiectul ei constituie una dintre cauzele principale ale falimentului în
afaceri. Mai mult, folosirea cuvintelor vânzare şi vânzător atunci când
chiar nu este cazul creează deseori o confuzie suplimentară.
Aşadar, vânzarea se defineşte ca fiind o tranzacţie în care
ambele părţi au schimbat anumite lucruri despre care au convenit că
au aceeaşi valoare. Ceea ce se schimbă într-adevăr în orice tranzacţie
este puterea iar contextul influenţează enorm percepţia noastră în
privinţa valorii ce se schimbă. Tehnicile de vânzare se definesc ca
totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca interlocutorul să fie de
acord cu valoarea pe care o daţi produsului propus şi să îl găsească
corect şi atrăgător.
Dar nici o tehnică nu este de folos dacă nu înţelegem
exact ce avem de vânzare, aceasta reprezentând cheia succesului unei
afaceri. Practic, este vorba de a înţelege care este "ideea" şi
"utilitatea" percepută de client, ceea ce trebuie vândut, obiectul
vânzării fiind numai pretextul.
Pentru a descoperi ideea este necesară o analiză detaliată, astfel:
- Câte persoane şi-au cumpărat telefon mobil pentru a avea o
eficienţă mai mare în munca pe care o desfăşoară?
- Câte persoane l-au luat pentru a face prietenii invidioşi?
- Cine cumpără echipamente de gimnastică, le va folosi într-adevăr
sau vrea numai să spună tuturor că a încercat tot posibilul, dar n-a
slăbit?
- Cine şi-a cumpărat un Mercedes, a apreciat într-adevăr
tehnologia germană sau a vrut pur şi simplu să arate că are bani?
Analiza reflectă faptul că motivaţiile clientului pot să nu aibă nici
o legătură cu obiectul respectiv.
Pentru orice produs oferit spre vânzare, trebuie să vă puneţi două
întrebări:
- Ce vindeţi într-adevăr?
- De ce cineva ar trebui să-l cumpere?
În căutarea răspunsurilor trebuie să se ţină cont că ceea ce apare
este deseori foarte departe de realitate. Ca în orice altă ştiinţă,
există o serie de teorii şi metode referitoare la vânzare, fiecare cu
adevărurile sale. Dincolo de orice metodă, teorie sau sintetizare,
esenţa vânzării se poate rezuma într-o frază: descoperă ce-şi
doreşte clientul şi ajută-l să obţină ceea ce-şi doreşte.
Este destul de simplu să vindeţi un obiect sub impulsul
momentului, forţând vânzarea cu tehnici de manipulare, dar, dacă
mai apoi, acesta nu va fi ceea ce îşi doreşte clientul, apare un şir
întreg de probleme care vă vor face să regretaţi acea vânzare.
În general, o afacere se bazează pe încrederea pe care
reuşeşte să o câştige pe propria piaţă; dacă vindeţi cuiva ceva de
care nu are nevoie sau altceva decât ceea ce i-aţi promis, de fapt
l-aţi înşelat şi pierderea pe termen lung este mult mai mare decât
câştigul imediat.
Pentru a avea succes, este necesar ca vânzătorul să aibă un aspect
curat şi îngrijit, să fie cordial şi amabil, să fie punctual la întâlniri,
să nu promită decât ceea ce poate respecta, să ţină la zi evidenţa
clienţilor, să cunoască perfect produsul etc. Aceste probleme
trebuie rezolvate rapid deoarece nici o tehnică de vânzare nu mai
are efect dacă aţi ajuns târziu la o întâlnire de afaceri, cu cămaşa
pătată sau necunoscând produsul etc.
Fiecare vânzare, pentru a fi dusă la bun sfârşit, trebuie să satisfacă
o nevoie anume, care poate fi foarte departe de adevărata utilitate
a obiectului vândut. Dar, chiar dacă vi se pare că ştiţi ce nevoie
poate satisface produsul dumneavoastră şi ce beneficiu va avea
clientul, este fundamental să înţelegeţi, înainte de a vă lansa
oferta, care este nivelul care-l motivează pe potenţialul client în
acel moment.
Fiecare persoană, în orice moment, se află într-o stare definită ca
"stare prezentă" şi se confruntă cu o serie de nevoi, mai mult sau
mai puţin mari, mai mult sau mai puţin importante. A decide dacă
este posibil să se satisfacă o nevoie anume înseamnă alegerea unui
obiectiv, care va fi definit ca "stare dorită".
A decide în ce mod se poate atinge obiectivul în termenul stabilit,
utilizând în mod optim resursele disponibile înseamnă
PLANIFICARE şi STRATEGIE.
Stare prezentă + Resurse = Stare dorită.
Această relaţie este valabilă atât pentru obiective de mică
importanţă (mi-e sete = stare prezentă; aş bea o bere = stare dorită;
să mă ridic şi să o iau din frigider = utilizarea resurselor) cât şi
pentru acţiuni de cea mai mare complexitate.
Cu cât este mai clară pentru toţi importanţa planificării şi
strategiei ori de câte ori se încearcă atingerea unui obiectiv

12
(nimeni nu ar începe să clădească fără să fi făcut mai înainte un
proiect precis şi fără să fi calculat cu maximum de precizie
materialele, forţa de muncă, timpul şi banii necesari), cu atât mai
puţin evidentă este necesitatea unei metode pentru alegerea şi
definirea cu maximă precizie a propriilor obiective.
Toate acţiunile oamenilor, prin definiţie, au ca scop un obiectiv,
fie conştient, fie inconştient şi, în mod sigur, vor produce un
REZULTAT.
Dacă rezultatul corespunde cu "starea dorită" înseamnă că
obiectivul a fost atins; în caz contrar, este necesară schimbarea
strategiei, după modelul cibernetic TOTE (Test Operation - Test
Exit). În esenţă este vorba despre un model care poate fi utilizat
în orice situaţii, apărând simultan două întrebări:
1. Ce vreţi să obţineţi (TE)?
2. Această acţiune (TO) va duce la "Starea dorită"?
Lucrul cel mai important în acest model este definirea cu maximă
precizie a condiţiei de ieşire (TE) şi a reacţiei iniţiale (TO). Nici
un obiectiv nu este independent, dar serveşte ca treaptă pentru un
alt obiectiv (de ex.: vreau să învăţ limba engleză, astfel aş putea
căuta de lucru, aş putea câştiga bani, aş putea să-mi cumpăr un
apartament, astfel voi putea să mă căsătoresc, astfel aş putea...).
A nu înţelege obiectivul unei anumite acţiuni sau, mai rău, a nu
înţelege obiectivul unui obiect este modul cel mai bun de a vă
risipi energia şi de a nu ajunge nicăieri.
Un obiectiv bine formulat trebuie să fie:
- specific şi definit în modul cel mai clar posibil; întrebarea este:
Ce vom vedea, auzi, descoperi când îl vom atinge?;
- măsurabil, astfel încât să i se poată evidenţia realizarea;
întrebarea care se pune este: Cum vom face în aşa fel încât să ştim
că l-am atins?;
- accesibil şi realist, fiind vorba despre folosirea bunului simţ;
întrebarea este - A făcut-o cineva până acum? Cum? Oare avem
şi noi această posibilitate?
- temporal (bine stabilit în timp): Când vrem ca acest obiectiv să
fie realizat? Numai în acest moment putem decide care sunt paşii
de urmat, structurând acţiunile necesare pentru a le aduce la
dimensiuni uşor de manevrat şi orientând acţiunile cotidiene în
direcţia dorită.
I.3.1. Selectia produselor / serviciilor
Ți-ai dori să știi ce iși doresc clienții tăi de la un produs sau
serviciu?
Care sunt criteriile lor de cumparare?
Ți s-a întâmplat să iți dorești să vinzi un produs sau serviciu și să
întâmpini dificultăți?
Mai jos este redat modul în care trebuie să ne prezentăm orice idee,
produs sau serviciu, folosind doua strategii care au succes in 90%
din cazuri.
În acest fel vom fi mai convingator în comunicarea mesajului și
vom avea șanse mai mari de a finaliza vânzarile.
1. Prezinta-le beneficiile rationale si emotionale
Modul in care prezentăm un produs sau serviciu poate face
miracole.
Exista trei moduri de prezentare al oricarui produs sau serviciu,
prin intermediul caracteristicilor, avantajelor si a beneficiilor.
Sa luam un exemplu pentru cele trei moduri de prezentare al unui
produs sau serviciu: o masina.
Caracteristicile masinii sunt legate de capacitatea cilindrica a
acesteia, greutatea, numarul de trepte de viteza sau schimbarea
manuala. Avantajul pe care ti-l ofera o masina este ca te ajuta sa te
deplasezi mult mai usor dintr-un loc in altul si sa economisesti
timp.
Beneficiile pe care le obtii in urma achizitionarii unei masini sunt
legate de statutul pe care ti-l confera.
Dintre cele trei moduri de prezentare a produsului sau serviciului,
care crezi ca are cel mai mare impact in vanzari?
In continuare redăm o scurta poveste despre doua echipe de agenti
de vanzari cu performante similare, care insa au fost instruite in
mod diferit.
Primei echipe i s-a prezentat produsul, cu multe detalii tehnice, au
pus mana pe produs, au invatat sa il foloseasca si apoi au fost trimisi
sa il vanda.
A doua echipa a fost instruita doar din punctul de vedere al
beneficiilor, fara sa fi vazut sau fara sa fi testat produsul si au fost
invitati sa vanda.
Te intrebi care echipa a vandut mai mult?
Intr-un procent de 58%, echipa de vanzari care a fost instruita
asupra beneficiilor si care nu a vazut produsul a fost cea care a
vandut cel mai mult.
Orice produs sau serviciu are cel putin cinci din beneficiile Spaced
(siguranta, performanta, aparente, confort, economie, durabilitate).
Spre exemplu, la o masina, numarul de airbaguri sau robustetea
masinii, iti da o senzatie de siguranta.
Timpul de accelerare de la 0 la 100 km pe ora si consumul masinii
indica spre performanta masinii.
Aparenta este legata de modul in care te simti cand cobori dintr-un
BMW sau un SUV.
Confortul masinii este dat de modul in care te simti intr-o masina
spatioasa sau intr-o masina mica.
O masina poate sa fie o modalitate exceptionala de a economisi
timp, iar durabilitatea masinii poate sa fie destul de mare, pana la
cativa ani de zile.
Decizia de cumparare se ia pe criterii rationale sau emotionale, insa
in majoritatea cazurilor clientii sunt mult mai sensibili la partea
emotionala atunci cand decid sa cumpere un anumit produs sau
serviciu.
Dintre beneficiile mentionate, performanta, economia si
durabilitatea sunt elemente rationale, iar siguranta, aparenta si
confortul sunt elemente emotionale.
Atunci cand le prezinti clientilor beneficiile este important sa le
mentionezi ambele elemente, atat cele rationale cat si cele
emotionale.
2. Afla care sunt criteriile lor de cumparare
In cadrul centrelor de evaluare, se desfășoară multiple exercitii in
care oamenii de vanzari sunt provocati sa identifice criteriile de
cumparare ale clientilor, in cadrul unor jocuri de rol.
Cei care jucau rolul clientului erau invitati sa stabilesca un numar
de patru sau cinci criterii de cumparare. Surpriza a aparut atunci
cand am observat ca oamenii de vanzari identificau maxim 50%
din criteriile de cumparare, dupa care se opreau.
Te intrebi de ce se opreau?
Pentru ca aveau deja pe ce sa-si construiasca vanzarea.
Crezi ca au aflat cele mai importante criterii?
Nu neaparat…
In consecinta, construiau vanzarea pe criterii care nu erau neaparat
factori importanti de decizie pentru client si aveau sanse de vanzare
mai mici de 80% din cauza acestui element.
Aflarea criteriilor de cumparare este chiar mai importanta decat
identificarea nevoilor clientului.
O singura intrebare potrivita poate sa iti creasca sansele de reusita
in vanzare cu 50%.
În continuare este prezentată o tehnica simpla, care poate fi aplicata
atat in context de vanzare cat si in alte contexte de comunicare.
Tehnica vine din domeniul neuro-programarii lingvistice (NLP) si
este prezentata de Shelle Rose Charvet in cartile si cursurile ei.

13
Ideea a pornit de la gasirea unor intrebari simple, pentru care orice
raspuns poate sa ofere informatii relevante despre vorbitor.
Singura conditie este sa stabilesti foarte clar contextul.
Daca intrebarea este prea generala , cum ar fi “ce este important
pentru dumneavoastra in viata” , vei primi un raspuns general.
Raspunsul pe care il primesti se refera la criteriile de cumparare,
insa de cele mai multe ori se intampla ca tu sa il interpretezi diferit
de client.
Pentru a te asigura ca ai inteles care sunt criteriile sale de cumparare
e indicat sa utilizezi intrebari de tipul:
• Ce inseamna pentru dumneavoastra…?
• Dati-mi un exemplu in care ati avut…?
• Descrieti-mi o situatie in care ati avut…?
Dupa care folosesti chiar termenii in care el s-a exprimat pentru a-
i prezenta produsul sau serviciul.Spre exemplu, clientul doreste sa
participe la un training de vanzari. Daca vrei sa afli care sunt
criteriile clientului, poti sa ii pui urmatoarele intrebari si sa continui
in functie de raspunsurile pe care ti le da:
• Ce este important pentru dumneavoastra la un curs de
vanzari?
R: Este important ca oamenii mei sa vorbeasca mai frumos cu
clientii, sa vanda mai mult si sa stie cum sa depaseasca obiectiile.
• Dati-mi un exemplu in care oamenii dumneavoastra
vorbesc frumos cu clientii.
R: Cand la zambesc la telefon si clientii aud acest lucru.
Daca vorbesti pe “limba” clientului tau iti va fi mult mai usor sa
stabilesti o conexiune cu el si sa intelegi modul in care face anumite
alegeri.
Pentru a avea succes in prezentarea produselor sau serviciilor tale
e foarte important sa stii care sunt criteriile de cumparare si prezinti
atat beneficiile rationale ale produsului sau serviciului tau, cat si pe
cele emotionale.
I.3.2. Politica de preturi
Pretul reprezinta valoarea unui bun sau serviciu atât pentru
vânzator cât si pentru cumparator.Valoarea atasata unui bun sau
serviciu, pretul sau, se bazeaza atât pe elemente tangibile (calitatea
produsului, avantaje oferite) cât si pe elemente intangibile (factorul
feel-good luat în calcul pentru produsele de lux).
Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de
marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte
componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ atrag
de regulă un răspuns imediat din partea pieţei. În acelaşi timp preţul
este şi componenta mixului de marketing mai puţin controlabilă de
către întreprindere.
Aceste două caracteristici, care reprezintă pentru această politică
principalul avantaj şi dezavantaj, fac din această componentă a
mixului de marketing o „piatră de încercare” a oricărei conduceri a
întreprinderii. Pretul unui produs este influentat si influenteaza la
rândul sau numeroase variabile de marketing pe parcursul
planificarii de marketing.
Elemente definitorii ale politicii de preț
Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin
utilizată în folosul întreprinderii doar în condiţiile în care ea
beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţei-
ţintă, la fel cum stau lucrurile şi în cazul celorlalte componente ale
mixului de marketing. Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o
variabilă în totalitate controlabilă, preţul poate totuşi să fie obiectul
unei orientări strategice.
Politica de preţ se află într-o strânsă legătură cu strategia
de piaţă şi cu celelalte componente ale mixului de marketing
(politica de produs, politica de distribuție și politica de promovare).
Strategia de piaţă constituie punctul de plecare pentru întregul mix
de marketing, deci şi pentru politica de produs.
Pentru politica de preţ, acest lucru presupune încadrarea
acesteia în strategia globală a firmei faţă de piaţă şi raportarea la
obiectivele strategiei de piaţă. Legăturile cu strategia de piaţă
întăresc şi corelarea politicii de preţ cu celelalte componente ale
mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca
punct de plecare piaţa cu cerinţele ei, faţă de care atitudinea şi
răspunsul firmei iau forma unei anumite strategii.
Ele alcătuiesc un tot unitar şi nu o simplă
sumă aritmetică, tocmai pentru că au un punct comun de raportare.
Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente
ale mixului, sunt cu produsul, el reprezentând de altfel una din
componentele acorporale (poate cea mai importantă) ale acestuia.
Răspunzând unei strategii de piaţă care prevede
concentrarea activităţii de desfacere pe un anumit segment de piaţă,
produsul va avea anumite caracteristici, dar şi un nivel al preţului
corespunzător exigenţelor şi nevoilor consumatorilor potenţiali
care alcătuiesc segmentul respectiv. Corelaţia dintre politica de preţ
şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea, pe baza unei
strategii de piaţă comune. Trăsăturile şi obiectivele acesteia
condiţionează dimensiunile canalelor de distribuţie, formele de
comercializare practicate. Între aceste elemente ale procesului de
distribuţie şi preţ se stabilesc o serie de corespondenţe: pe de o
parte, preţul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile
aparatului de distribuţie, iar pe de altă parte el se va corela cu
specificul destinatarilor distribuţiei.
O legătură puternică există şi între politica de preţ şi politica
promoţională. Aceste două componente ale mixului de marketing
se sprijină reciproc, rezultând combinaţii dintre cele mai reuşite din
punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri
promoţionale de preţ). De altfel, nu de puţine ori chiar preţul
reprezintă un obiect al activităţii promoţionale.
Ca o concluzie, deşi preţul este un însoţitor permanent al
produsului, el nu este o reflectare exclusivă a acestuia, ci intervine
ca element de contact şi de armonizare între produs şi piaţa-ţintă
căruia i se adresează, adică, între oferta şi cererea de mărfuri.
Mecanismul formării şi evoluţiei preţurilor cunoaşte o mare
varietate de situaţii particulare în ţările cu economie de piaţă.
Aceste situaţii reflectă, în general, specificitatea fiecărei pieţe:
natura şi nivelul concurenţei dintre ofertanţi, măsura în care statul
se implică în mecanismul formării preţului pe piaţă, gradul de
concentrare a relaţiilor de piaţă, numărul lor şi structura
consumatorilor, puterea de cumpărare etc.
Politica de preţ a întreprinderii depinde şi de tipul pieţei, de
numărul competitorilor din cadrul ei. Ea poate acţiona pe o piaţă
unde numărul acesta poate să fie foarte mare sau mic. În fiecare
situaţie întreprinderea are anumite variante strategice pe care le
poate manevra în cadrul politicii de preţ.
Factorii ce afecteaza deciziile de pret au fost grupati de
Kotler în factori interni si externi întreprinderii :
Fig.nr.1.1. Factorii ce afecteaza decizia de pret
Toti acesti factori sunt luati în considerare la stabilirea
pretului unui bun sau serviciu, având un rol determinant

14
în desfasurarea etapelor planificarii strategiei de pret. Este
necesar însa discutarea anumitor influente ce nu pot fi
localizate precis într-o etapa sau alta a acestui proces de
elaborare a strategiei.
Costul este unul din factorii principali în stabilirea
preturilor, preferat ca fundament chiar si cererii estimate.
La stabilirea preturilor trebuie evaluate diferitele costuri
luate în calcul, astfel:
- costurile de cercetare-dezvoltare- sunt substantiale în
industria autoturismului, crearea unui prototip fiind
evaluata la peste un milion de dolari;
- costurile cu salariile- sunt destul de importante, dar nu
au o pondere atât de însemnata încât sa influenteze
hotarâtor pretul unui autoturism;
- costurile cu distributia- distributia de autoturisme este
destul de costisitoare deoarece solicita spatii specifice de
depozitare si de expunere (show-room-uri) si forta de
munca specializata în domeniu.
Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii
sunt dispusi sa o cumpere într-un anumit moment, depinde
de pretul acestuia. Cu cât pretul unui produs va fi mai
mare, cu atât consumatorii vor fi mai putin dispusi sa-l
cumpere; cu cât pretul va fi mai mic, cu atât mai mare va
fi cantitatea ceruta din acel produs.
O prima concluzie ar fi ca preturile mici aduc noi
cumparatori.
Pe de alta parte cei mai multi vânzatori
(ofertanti) sunt constienti de faptul ca, de la un anumit
punct, stimularea vânzarilor nu se poate realiza decât pe
seama reducerilor de pret. Fiecarei reduceri de pret
(fiecarui nou pret) îi va corespunde, pe piata, o cantitate
diferita de produse vândută.
Deci, ca regula generala, cantitatea ceruta pe piata
(respectiv cantitatea pe care consumatorii ar fi dispusi sa
o achizitioneze) creste la fiecare reducere de pret. Dar
gradul cu care cantitatea vânduta dintr-un anumit produs
se modifica la fiecare reducere de pret, variaza de la un
produs la altul. De exemplu, o reducere de o mie de lei la
vânzarea unui ziar poate aduce o crestere serioasa a
vânzarilor, în timp ce aceeasi reducere în pretul de vânzare
al unui autoturism nici nu poate fi sesizata.
Factorii de mediu ce influenteaza pretul unui produs sunt
la fel de diversificati:
- factorii economici: inflatia, recesiunea, efectul Griffen
(în perioadele de criza cumparatorii se orienteaza doar
spre bunurile de folosinta curenta si renunta mai ales la
bunurile de folosinta îndelungata) etc.;
- factori politico-juridici: politica fiscala, reglementarile
legale referitoare la stabilirea preturilor si a reducerilor de
pret;
- factori tehnologici: sofisticarea modului de plata,
variabilele de distributie etc.;
- factori socio-culturali: valoarea atribuita,
factorul feel good, efectul Veblen (un efect de snobism,
conform caruia un produs cu pret ridicat poate sa certifice
apartenenta la un anumit grup social).
Elaborarea strategiei de pret
Procesul elaborarii unei strategii de pret eficiente
trebuie sa parcurga mai multe etape:
Fig. nr.1.2. Elaborarea strategiei de pret
Stabilirea obiectivelor de pret.
Înainte de a determina pretul potrivit pentru un produs, o
întreprindere trebuie sa determine rolul pe care pretul îl
joaca în strategia sa de marketing. Obiectivul de pret este
scopul pe care întreprinderea urmareste sa îl atinga prin
strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu
obiectivele globale ale întreprinderii. De exemplu, daca
obiectivul principal al întreprinderii este sa devina lider pe
o anumita piata, strategia de pret îsi va desemna acele
obiective necesare pentru realizarea obiectivului global.
Obiectivele vizate de strategia de pret pot fi numeroase,
cele mai importante fiind prezentate schematic astfel:
Fig.nr.1.3. Principalele obiective de pret
- maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv
urmarit de o întreprindere, dar ridica si unele probleme,
cum ar fi faptul ca neglijeaza rezultatele financiare pe
termen lung în favoarea celor curente;
- realizarea unui indice de randament al investitiilor - prin
care se urmareste utilizarea cât mai buna a capitalului;
- obtinerea unei cote anume de piata. Multe din cele mai
importante companii din lume considera acest obiectiv ca
fiind primul pe lista lor de prioritati sau unul din cel mai
importante.
Uneori aceasta strategie este riscanta deoarece urmarind
numai cresterea cotei de piata se pot pierde din vedere
numeroase alte oportunitati.
-stabilizarea preturilor - se urmareste deoarece cele mai
multe întreprinderi nu agreaza variatiile bruste ale
preturilor. Variatiile preturilor au efecte negative asupra
tuturor competitorilor doar daca nu cumva curba cererii
este foarte elastica iar piata pentru produsul respectiv se
poate modifica cu repeziciune, ceea ce este putin probabil;
- descurajarea concurentei - prin practicarea unor preturi
mici sau chiar foarte mici (predatory prices), obiectiv ce
nu-si atinge întotdeauna scopul deoarece si concurentii au
investit în uzine, echipamente, personal si deci nu au nici
un interes sa se retraga de pe piata.
Pretul fiind doar un element al marketingului mix
elaborarea unei strategii eficiente de pret trebuie sa
coreleze pretul cu celelalte trei elemente ale mixului:
- pretul unui produs sau serviciu se bazeaza pe
calitatile si trasaturile acestuia - cu cât acestea sunt mai
bune, cu atât pretul stabilit este mai mare. De asemenea,
pretul unui produs determina si nivelul cererii pentru acest

15
produs si al consumului acestuia;
- distributia. Preturile practicate sunt direct corelate cu
modalitatile de distribuire a produselor. Astfel, daca
bunurile de consum cu preturi reduse sunt distribuite prin
aproape toate retelele de desfacere posibile (magazin
general, supermarket), bunurile durabile si cu preturi
ridicate, cum este si automobilul, presupun puncte de
desfacere în locuri special amenajate (dealeri, saloane de
prezentare) ceea ce înseamna si preturi mai mari;
- promovarea. Sunt numeroase caile prin care pretul si
activitatea promotionala interactioneaza:
- preturile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile
necesare programelor de informare a consumatorilor
asupra produsului respectiv;
- publicitatea are un impact mai mare asupra vânzarilor la
preturi mici;
- promovarea agresiva si continua reduce sensibilitatea
consumatorilor la pret.
În afara acestor factori endogeni, la stabilirea preturilor
pentru un nou produs sau la modificarea preturilor la
produse existente, trebuie sa se tina seama si de reactia
concurentilor la actiunile întreprinderii. În mod obisnuit,
în materie de pret, orice întreprindere are urmatoarele
variante strategice de raspuns:
- sa pastreze pretul la acelasi nivel;
- sa scada putin pretul;
- sa scada pretul la nivelul celui mai mic pret practicat
pentru un produs similar;
- sa adopte o strategie ofensiva bazata pe cupoane,
discounturi, cantitati mai mari la acelasi pret.
Preturile sunt partea cea mai transparenta a activitatii unei
întreprinderi si de multe ori ele joaca un rol vital în
supravietuirea acesteia. Pretul este unul din factorii cheie
pe care consumatorul îl ia în considerare la achizitionarea
unui bun si cel mai potrivit termen de comparatie cu
concurenta. Pretul bine fixat al unui produs impulsioneaza
vânzarea, distruge concurenta si poate duce întreprinderea
la dominarea pietei.
Procedura stabilirii pretului
Mecanismul formării preţurilor cunoaşte o mare varietate
de situaţii particulare în funcţie de o serie întreagă de factori
economici. Aceştia reflectă, în general, specificul fiecărei
economii, natura şi intensitatea concurenţei dintre ofertanţi, gradul
de implicare a statului în mecanismul pieţei, şi nevoile
consumatorilor potenţiali (numărul lor, gradul de concentrare şi de
organizare, puterea de cumpărare etc.).
Întreprinderea se poate orienta, în stabilirea nivelului
preţului pentru propriile produse, după: costuri, cerere (valoarea
percepută de consumator) şi concurenţă.
Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai
raţională. Se pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere
integral costurile şi să permită obţinerea unui profit net. Stabilirea
preţului în acest mod, deşi este foarte simplă, nu poate fi utilizată
deseori, datorită faptului că ţine seama prea mult de mediul intern
şi prea puţin de mediul extern al întreprinderii.
Orientarea după concurenţă a preţurilor este o altă
variantă, având, de regulă, frecvenţa cea mai mare în practică. Pe o
piaţă din ce în ce mai concurenţială, nici nu este practic posibilă
ignorarea preţurilor concurenţilor. Comparând preţurile produselor
întreprinderii, cu cele ale celorlalţi competitori (bineînţeles ţinând
seama de nivelul costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă
nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.
Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar
utilizată, pentru că presupune existenţa anumitor condiţii la nivelul
pieţei (concurenţa lipseşte ori este la un nivel scăzut, ca urmare a
unei relative stabilităţi în delimitarea potenţialului pieţei între
competitori). În acest caz preţurile pot interveni ca instrument de
echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dată este
acela al forţării nivelului preţului „atât cât suportă piaţa”, adică la
nivelul la care este percepută valoarea produsului de către
consumatorii potenţiali. Într-o astfel de situaţie întreprinderea
poate aplica acele combinaţii produs-cantitate-preţ care îi asigură
maximizarea profitului. Totuşi, ea nu trebuie să uite faptul că
o insatisfacţie a consumatorilor poate conduce, mai ales în
condiţiile modificării mediului extern, la o scădere a eficienţei
economice pe termen lung.
Fundamentarea strategie de preţ la nivelul întreprinderii,
astfel încât să se poate asigura un nivel optim între resursele
cheltuite şi rezultatele obţinute, trebuie făcută prin parcurgerea
anumitor etape. Principalele criterii ce stau la baza diferenţierii
variantelor strategiei de preţ sunt: nivelul, diversitatea şi
mobilitatea.
Nivelul preţurilor, de care de cele mai multe ori depinde
pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul
dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a
preţului priveşte în primul rând nivelul acestuia şi abia apoi alte
caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător. Variantele
strategicecorespunzătoare acestui criteriu sunt:
• Strategia preţurilor înalte. Printre principalele tipuri de
preţuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numără:
preţurile de fructificare a avantajului de piaţă (sau preţuri de
smântânire – skimming prices), preţurile de marcă, preţuri cu
rol de protecţie (umbrella prices) sau preţuri pentru performanţe
de excepţia (premium prices).
• Strategia preţurilor moderate are drept principală formă de
manifestare preţurile psihologice („momeală” sau „magice”).
• Strategia preţurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri
variate de preţ, precum preţurile promoţionale (promotional
prices), preţurile de descurajare (keep-out prices), preţurile de
pătrundere pe o nouă piaţă (penetration prices) etc.
Gradul de diversificare a preţurilor practicate este un alt
criteriu de diferenţiere a strategiilor, strâns legat de criteriul
anterior. În funcţie de gradul de diversificare sortimentală a
produselor cu care se adresează pieţei şi de gradul de
omogenitate a acesteia din urmă, firma îşi poate propune
folosirea unei palete de preţuri de lărgimi diferite. Opţiunea ei
în această privinţă este vizibil condiţionată de strategia de
produs şi implicit de cea de piaţă. Variantele pe care le are la
dispoziţie întreprinderea, vizează strategia:
• Preţurilor relativ stabile
• Preţurilor modificate frecvent
I.3.3. Strategia comerciala
Baza în definirea strategiei comerciale o reprezintă
analiza mediului de marketing al firmei, sau mai bine zis
cunoașterea și înțelegerea pieței în care operează firma.
Componentele mediului țin fie de companie (mediul intern –
resursele firmei), fie de elemente care sunt externe companiei și
nu pot fi controlate, care influențează activitatea firmei :
- pe termen scurt (micromediu – Clienţi, Concurenţi,
Furnizori, Intermediari, alţi stakeholderi: instituţii
financiare, instituţii mass-media, organizaţii
guvernamentale, organizaţii locale, asociaţii, sindicate
etc.)
- pe termen lung (macromediu – mediul demografic,
economic, socio-cultural, tehnologic, natural)
Resursele vor determina punctele tari și punctele slabe

Ghidul web start up smart business tine(ri) crc 2019

Ghidul web start up smart business tine(ri) crc 2019

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ghidul web start up smart business tine(ri) crc 2019

Similar to Ghidul web start up smart business tine(ri) crc 2019 (20)

More from Tomoniu Antonio

More from Tomoniu Antonio (20)

Ghidul web start up smart business tine(ri) crc 2019