Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Planificare financiară

1,690 views

Published on

Acest material a fost realizat prin proiectul "Dezvoltarea capacității ONG-urilor și a grupurilor informale", finanțat prin granturile SEE 2009- 2014, în cadrul Fondului ONG în România.

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziția oficială a granturilor SEE 2009-2014.

Pentru informații suplimentare despre proiect, accesați www.centrulpublic.ro. Detalii despre finanțator găsiți pe www.eeagrants.org și pe www.fondong.fdsc.ro.

Published in: Education
  • Be the first to comment

Planificare financiară

  1. 1. PLANIFICAREA FINANCIARĂ Virginia Porci anuș
  2. 2. CUPRINS • Planificarea financiară (defini ie, rol, func ii,ț ț tipuri) • Bugetul de venituri i cheltuieliș • Fluxul de numerar • Indicatori financiari
  3. 3. CE ESTE PLANIFICAREA FINANCIARA? În elegerea situa iei financiare curente i viitoare aț ț ș institu iei prin utilizarea de variabile cunoscuteț pentru a previziona evolu ia fluxului de numerar i aț ș valorii activelor în eforturile institu iei de a- iț ș realiza obiectivele. Punctul de pornire a planificarii = situa ia curentăț Realizarea unui program de management al resurselor financiare pentru viitoarele investiții ale organiza ieiț .
  4. 4. DE CE ESTE NECESARĂ PLANIFICAREA FINANCIARĂ? (I) Planul financiar are ca scop evitarea surprizelor neplăcute. Pentru a estima necesarul de capital în avans când organiza ia va avea nevoie de finan are pentruț ț realizarea strategiei. CARE este nevoia de fonduri? i mai alesȘ CÂND avem nevoie de fonduri?
  5. 5. DE CE ESTE NECESARĂ PLANIFICAREA FINANCIARĂ? (II) PENTRU A LUA DECIZII MAI BUNE. Planificarea ajută la luarea deciziilor optime, la proiectarea consecin elor acestor decizii pentruț organiza ii, în forma planului financiar, iț ș compararea performan elor financiare cu planul.ț Fără compara ieț , nu putem determina dacă ne îndreptăm spre realizarea obiectivelor.
  6. 6. PLANIFICAREA FINANCIARĂ
  7. 7. Poate planificarea financiară să elimine incertidudinea financiară ? NU În schimb, poate să reducă incertitudinea financiară, prin cunoa terea i identificareaș ș în momente diferite de timp, a viitoarelor probleme, astfel încat să pregătim planuri de interven ieț din timp pentru diminuarea posibilelor efecte negative.
  8. 8. CE CUPRINDE PLANIFICAREA FINANCIARĂ? 1.Previzionarea vânzărilor 2.Contractarea de proiecte din surse nerambursabile (EEA GRANTS, POCU, POC, POCA, 2%, AFSL, alte finan ări necondi ionate etc.)ț ț 3.Necesarul de active 4.Necesarul de finan atț
  9. 9. O PLANIFICARE BUNĂ...  Trebuie facută din timp  Trebuie să fie prezentată în unită iț  Trebuie să fie scrisă i asumatăș  Trebuie să fie cât mai aproape de realitate
  10. 10. REGULI ELEMENTARE ÎNTR-O PLANIFICARE (I)  Planificarea financiară este un proces continuu;  Planificarea implică controlul activită iiț planificate;
  11. 11. REGULI ELEMENTARE ÎNTR-O PLANIFICARE (II) Înva ăț din propria experien ăț și acționează pentru ajustare Planifică bugetele / fluxul de numerar Utilizează resursele disponibile pentru atingerea obiectivelor Monitorizează execuția bugetară
  12. 12. CE TREBUIE SĂ AVEM ÎN VEDERE CÂND PLANIFICĂM? (I)  Planurile financiare efectuate la nivelul organiza iei trebuie să corespundă cu obiectiveleț generale ale organiza iei;ț  Planul financiar reprezintă legătura dintre propunerile pentru investi ii i alegereaț ș finan ării disponibile pentru organiza ie.ț ț
  13. 13. CE TREBUIE SĂ AVEM ÎN VEDERE CÂND PLANIFICĂM? (II)  Planul financiar trebuie să reflecte starea mediului economic (ex: rata dobânzii, un nivel prea mic al acesteia poate duce la nerealizarea obiectivelor)  Planul financiar trebuie să asigure reconcilierea între documentele planificate (ex: informa ia financiarăț să fie identică în buget/cash flow/ situa ii financiare previzionate)ț
  14. 14. TIPURILE DE PLANIFICARE (I)  Planificare strategică  Planificare pe termen mediu i lungș  Planificare pe termen scurt Planificarea strategică, define te în termeni foarteș generali cum inten ionează organiza ia săț ț genereze fonduri în viitor. Este un ghid pentru toate celelalte tipuri de planificări.
  15. 15. TIPURILE DE PLANIFICARE (II) Planificarea pe termen mediu i lungș Răspunde următoarelor întrebări:  Când trebuie să se împrumute organiza ia?ț  Care trebuie să fie nivelul de îndatorare al organiza iei?ț  Dobânda trebuie să fie fixă sau variabilă?  Ce investi ii efectuăm?ț
  16. 16. TIPURILE DE PLANIFICARE (III) Planificarea pe termen scurt Implică mai pu ină incertitudine pentru că trendurile pie eiț ț sunt mai u or de previzionat i poate fi mai u or modificat.ș ș ș Răspunde următoarelor întrebări:  Care este necesarul de numerar?  Care este nivelul stocurilor care trebuie men inut?ț  Să beneficiem de discountul furnizorilor sau de un termen de plată prelungit?  Care este capitalul de lucru i ce influen ează nivelulș ț acestuia?
  17. 17. O ALTĂ ABORDARE A TIPURILOR DE PLANIFICARE Planificarea pesimistă Planificarea normală Planificarea optimistă
  18. 18. PLANIFICAREA ȘI ASUMAREA RISCULUI ANTREPRENORII au tendin a de a fi mai deschi iț ș la RISC. Iau decizii pe baza tendin ei din pia ă, de cele maiț ț multe ori spontan. MANAGERII sunt mai reticen i la risc. Ace tiaț ș sunt mai interesa i de situa iile financiare,ț ț planifică întâi i analizează toate scenariileș posibile.
  19. 19. PLANIFICAREA ȘI ASUMAREA RISCULUI Riscuri tipice pentru ONG-uri: Interne: -Demisia angaja ilor-cheie pentru organiza ie;ț ț -Risc de faliment; -Probleme în implementarea proiectelor; -Erori în procedurile de achizi ii;ț -Control intern slab; -Fraudă.
  20. 20. PLANIFICAREA ȘI ASUMAREA RISCULUI Riscuri tipice pentru ONG-uri: Externe: -Nerespectarea clauzelor financiare (rambursarea întarziată a cererilor de cheltuieli/plată/ prefinan are);ț -Probleme în realizarea indicatorilor; -Retragerea finan ării;ț -Pierderi de schimb valutar.
  21. 21. INSTRUMENTELE PLANIFICĂRII FINANCIARE  Bilan ul contabil - previzionatț  Bugetul de venituri i cheltuieli – previzionatș  Fluxul de numerar - previzionat  Bugetul de vânzari - previzionat
  22. 22. BUGETUL – PRINCIPALUL PRODUS AL PLANIFICĂRII FINANCIARE Arată utilizarea fondurilor pentru activitatea organiza iei.ț Bugetele exprimă obiectivele organiza ieiț exprimate VALORIC i/sau CANTITATIV.ș Ca regulă, firmele stabilesc 3 tipuri de bugete de baza: 1.Bugetul activită ii de exploatareț 2.Bugetul activită ii de trezorerieț 3.Bugetul capitalului sau bugetul investi iilorț
  23. 23. BUGETUL – PRINCIPALUL PRODUS AL PLANIFICĂRII FINANCIARE ONG-urile au de asemenea următoarele bugete: 1) Bugetul activită ii de exploatare;ț 2) Bugetul activită ii de trezorerie;ț 3) Bugetul capitalului sau bugetul investi iilor.ț În cele trei cazuri, fie al activită ii de non-profit, fieț al activită ii economice, defalcat pe proiecte.ț
  24. 24. PROCESUL DE BUGETARE  “TOP-DOWN” Se porne te de la obiectivele strategice care sunt transferateș la fiecare department/func ie a institu iei în obiectiveț ț specifice.  “BOTOM-UP” Se porne te de la în elegerea nevoilor fiecărui departament,ș ț fiecărei func ii, care se introduc în bugete specifice i seț ș integrează în: MASTER BUDGET.
  25. 25. TEHNICI DE BUGETARE (I) Punctul de pornire: OPERA IONALȚ 1.Incremental budget – pornește de la bugetul anului anterior și este ajustat cu procentul inflației, creșterea salariilor, etc. (tehnica guvernelor); 2.Metoda majorării/diminuării – se ine cont deț mediile modificărilor din ultimii 5 ani de execu ie;ț 3.Zero-based budget – pornește de la 0 lei pentru fiecare element bugetat și justifică fiecare ban cheltuit (supraviețuiesc proiectele eficiente)
  26. 26. TEHNICI DE BUGETARE (II) 4. Kaizen budget: continua perfec ionare iț ș încorporarea schimbărilor în buget (încurajează performan a i economisirea, de asemenea adoptatț ș de ONG-uri) (Kai = schimbare; zen = bine) 5. Activity based budget: porne te de la costurileș activită ilor (obiectivul bugetat trebuie să fieț provocator, dar realist)
  27. 27. FUNDAMENTAREA VENITURILOR BUGETARE (I)  Veniturile proprii ale ONG-urilor (inclusiv activităţile auto-finanţate) se fundamentează pe baza execuţiilor bugetare din anii precedenţi şi previziunilor pentru urmatoarea perioadă)  Veniturile din fonduri externe nerambursabile se fundamentează pe baza estimărilor privind lansarea de cereri de proiecte, previziunilor privind dona iile, 2% etc.ț
  28. 28. FUNDAMENTAREA VENITURILOR BUGETARE (II)  Cheltuielile de personal • numar de salaria i permanen i/termporariț ț • salarii medii plătite (plafoane din Ghidul solicitantului – Condi iiț Generale) • fluctua ia de personalț • cotele contribu iilorț • nr. de zile de diurnă • alte drepturi în natură)  Cheltuielile cu bunuri şi servicii • numărul de proiecte în implementare • volumul activită ilor desfă urate (economice sau non-profit)ț ș • normative de consum în cazul produc iei de bunuriț • prevederile legale în vigoare
  29. 29. FUNDAMENTAREA VENITURILOR BUGETARE (III)  Cheltuielile cu serviciile sociale (asistenţa socială) se fundamentează în funcţie de:  Numărul beneficiarilor  Valoarea interven iei per beneficiarț  Cheltuielile cu investiţiile se fundamentează în funcţie de:  Necesarul de mijloace fixe
  30. 30. STRUCTURAREA BUGETULUI (I) Pentru a fi u or de urmărit, orice buget trebuieș structurat! Structura veniturilor Structura cheltuielilor Surse de finanțare Capitole de venituri Capitole de cheltuieli Subcapitole de venituri Subcapitole de cheltuieli Alte categorii identificate de ONG Articole de cheltuieli Alte categorii identificate de ONG
  31. 31. STRUCTURAREA BUGETULUI (II) Bugetul în func ie deț natura activită ii organiza ieiț ț Capitol bugetat Element bugetat Valoare ron Venituri din activitatea de EXPLOATARE Venituri din vanzarea de marfuri, produse finite etc. Venituri din prestari servicii Venituri din finantari nerambursabile (POCU si alte finantari, donatii etc.) Venituri din activitatea FINANCIARA Venituri din imobilizari financiare Venituri din dobanzi Cheltuieli cu activitatea de EXPLOATARE Cheltuieli cu activitatea de productie (materii prime, materiale, combustibil, utilitati, consumabile, etc.) Cheltuieli cu activitatea de depozitare si distributie Cheltuieli cu activitatea de promovare, vanzare si servicii postvanzare Cheltuieli cu servicii (formare personal, redactare proiecte, transport, etc.) Cheltuieli cu activitatile de suport general/ administrative Cheltuieli cu activitatea FINANCIARA Cheltuieli cu comisioanele bancare Cheltuieli cu dobanzile pentru sursele de finantare bancare sau prin leasing Venituri cu activitatea de investitii Venituri din vanzarea mijloacelor fixe, terenuri, instrumente de capital Cheltuieli cu activitatea de INVESTITII Cheltuieli din vanzarea mijloacelor fixe, terenuri, instrumente de capital
  32. 32. STRUCTURAREA BUGETULUI (III) Bugetul în func ie deț natura costurilor Capitol bugetat Element bugetat Valoare ron Cheltuieli fixe Cheltuieli cu activitatile de suport general/ administrative (cheltuieli cu echipa de management si alti salariati administrativi, serviciile de paza, utilitatile, intretinerea si reparatiile care nu pot fi alocate direct productiei). Cheltuielile cu chiriile, asigurarile, serviciile si dobanzile bancare,, amortizarea, recrutare, training, consultanta. Cheltuieli variabile Cheltuielile cu materiile prime, materialele, utilitatile, salariile personalului direct productiv. Corelate cu volumul productiei. Venituri Venituri din vanzarea de marfuri, produse finite etc. Venituri din prestari servicii Venituri din finantari nerambursabile (POCU si alte finantari, donatii etc.) Venituri din imobilizari financiare Venituri din dobanzi
  33. 33. FLUXUL DE NUMERAR (I) Flux de numerar = diferen a între încasări i plă iț ș ț De ce folosim fluxul numerar? Ajută la planificarea activității organizației; Ne prezintă ce s-a întamplat și ce se va întâmpla cu resursele financiare ale organizației; Reflectă situația financiară actuală a organiza iei;ț Ajută la analizarea poziției financiare a organizației.
  34. 34. FLUXUL DE NUMERAR (II) În România, banii sunt împiedica i să circuleț jumătate din an!*) - Scaden a facturilor este între 14-45 de zile de laț emitere - Media întârzierii la plată este de 80-160 de zile (in func ie de domeniul de activitate)ț - Plata efectivă se realizează la 180-210 de zile - Procentul din tranzac ii achitate cu întârziereț este de 85% - În general, plă ile sunt efectuate mai rapidț pentru furnizorii interna ionaliț
  35. 35. ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (I) Analizați condi iț ile actuale ale organizației și mediului economic al acesteia! Răspunde i următoarelor întrebări:ț • dispunem de resurse financiare? • dispunem de active? • dispunem de resurse umane pentru strângerea de fonduri? • cât de îndatorată este organiza ia?ț • vor fi lansate apeluri noi de finan areț ? care sunt condițiile de aplicare? • pot apărea prevederi legale – proiecte de lege care vor îngreuna activitatea? Exemplu: Codul fiscal – impozitul pe clădiri
  36. 36. ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (II) - Analizați cheltuielile/plățile pe ultima perioadă bugetată și distribuția lor; - Previziona i cheltuielile/plă ile pentruț ț urmatoarea perioadă bugetată i distribu ia lor;ș ț - Pregăti i o previzionare a rezultatului.ț
  37. 37. ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (III) - Face i mai multeț scenarii i modifica iș ț variabilele controlabile pentru a ob ine cel maiț bun cash-flow
  38. 38. ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (IV)  Prezentați și analizați informațiile din cash-flow cu cât mai mult personal implicat în organizație! Un cash flow asumat de colegi are sanse mai mari de realizare.  Fără colaborare între OPERA IONAL iȚ ș FINANCIAR nu există buget!
  39. 39. ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (V) Lucra i împreună cu un contabil!ț NU va baza i pe contabilul care doar prelucreazăț documente. Acesta NU vă cunoa te activitatea.ș Rezultatul previzionat de manager de cele mai multe ori NU corespunde întotdeauna cu cel ob inut de contabil.ț
  40. 40. ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (VI)  Revizui i veridicitatea cifrelor fluxului deț numerar;  Face i compara ii lunare între previzionat iț ț ș efectiv;  Analiza i orice varia ie a fluxului fa ă deț ț ț previzionat;  Actualiza i periodic fluxul de numerar în func ieț ț de noile condi ii care se ivesc.ț
  41. 41. CUM IMBUNĂTĂȚEȘTI FLUXUL DE NUMERAR? (I)  Prin majorarea termenului de plată a furnizorilor Cesionarea crean elorț - stabilirea soldului sumei negative de TVA cu alte cuvinte TVA DE RECUPERAT - stabilirea de către organul fiscal competent a sumei de TVA susceptibile de a fi rambursate  Recuperarea TVA plătită în alte state
  42. 42. CUM IMBUNĂTĂȚEȘTI FLUXUL DE NUMERAR? (II) - Condi ionează plă ile furnizorilor de prima încasareț ț CRC; - Revizuie te cheltuielile bugetului proiectului– poate nuș toate sunt necesare.
  43. 43. Reducerea costurilor cu personalul și materiile prime unde este cazul Portofoliu de produse si servicii Preturi si politici de pret Publicitate Utilizarea tuturor canalelor de distributie posibile Reducerea creantelor Optimizarea platilor si a datoriilor Inginerii financiare Vanzarea mijloacelor fixe Efectuarea de investitii rentabile Presiune asupra POSDRU/POCU pentru rambursarea CRC 
  44. 44. CUM IMBUNĂTĂȚEȘTI FLUXUL DE NUMERAR? (III) Nu orice cost poate fi redus. Reducerea unor costuri are efecte diferite fa ă de altele.ț Exemplu: Reducerea costurilor de promovare (nu este absolut necesar) => efect imediat Reducerea costurilor cu furnizorii (schimbare furnizori) => efect pe TS Reducerea costurilor cu bonusuri/prime (HR) => efect imediat Reducerea numărului de angaja i =>ț efect pe TM Reducerea costurilor opera ionale este mai benefică decâtț reducerea costurilor cu resursele umane.
  45. 45. FLUXUL DE NUMERAR – CALCUL Metoda directă Metoda indirectă
  46. 46. FLUXUL DE NUMERAR – CALCUL Metoda indirectă de calcul al cash flow-ului depinde de bilan ul previzionat i de P&Lț ș previzionat.
  47. 47. CASH FLOW Sold la începutul perioadei +/- flux de exploatare +/- flux de investitii +/- flux financiar Sold la sfâr itul perioadeiș BILANT PREV P&L PREV ACTIVE FIXE (FI) CAPITALURI PROPRII (FF) MATERII PRIME PERSONAL VÂNZĂRI DE PRODUSE VÂNZĂRI DE SERVICII ACTIVE CIRCULANTE (FE) DATORII (FE – TS) (FF – TL) AMORTIZARE MAJ. ACCRUALS PROFIT (FE) VENITURI DIN DOBÂNZI Active circulante: Modificari in conturile de creante Modificari in conturile de stocuri Datorii: Modificari in conturile de furnizori Profit ajustat de elementele non cash: Profit + Amortizare – Maj. Accruals Active fixe: Modificari in conturile de active fixe (achizitii / vanzari) Capitaluri proprii: Majorari / diminuari capitaluri Datorii: Imprumuturi sau rambursari de imprumuturi pe TL
  48. 48. FLUXUL DE NUMERAR – CALCUL Metoda directă de calcul al cash flow-ului - Investiții în active + Vânzări de active +/- Creșteri reduceri ale capitalurilor și datoriilor TL - Plata dividentelor
  49. 49. PIRAMIDA RATELOR .
  50. 50. EVALUAREA FINANCIARĂ A ORGANIZA IEIȚ Principalii indicatori economico-financiari se clasifică astfel: - indicatori de lichiditate - indicatori de rentabilitate - indicatori de gestiune -indicatori de echilibru financiar
  51. 51. INDICATORI DE LICHIDITATE >1 Arată dacă datoriile curente sunt acoperite de activele curente Aceeasi semnificație numai că este un TEST ACID [1,2] Arată capacitatea organizației de a face fa ăț tuturor datoriilor
  52. 52. INDICATORI DE RENTABILITATE
  53. 53. INDICATORI DE ECHILIBRU FINANCIAR
  54. 54. INDICATORI DE GESTIUNE
  55. 55. Acest material a fost realizat prin proiectul Dezvoltarea capacită iiț ONG-urilor i a grupurilor informaleș , finan at prin granturileț SEE 2009- 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Con inutul acestui material nu reprezintă în mod necesar pozi iaț ț oficială a granturilor SEE 2009-2014.   Pentru informa ii suplimentare despre proiect, accesa iț ț www.centrulpublic.ro. Detalii despre finan ator găsi i peț ț www.eeagrants.org i peș www.fondong.fdsc.ro.

×