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競爭優勢策略分析 美容業差異化服務與創新行銷班-詹翔霖教授
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翔霖 詹
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詹翔霖教授,企二代接班管理,詹翔霖副教授,詹翔霖,詹仁松,教授,文化大學,教育,老師,情緒,講師,演講,親子,顧客,三寶教育基金會
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競爭優勢策略分析 美容業差異化服務與創新行銷班-詹翔霖教授
1.
美容業 差異化服務與創新行銷班 競爭優勢策略分析 詹翔霖副教授- Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
2.
• 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 •
大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會MTP講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動署/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主 要 經 歷
3.
著 作 • 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃 •
2001.08-公司多元經營管理策略 • 2002.08-加盟連鎖體制與運作 • 2003.02-產業知識管理運用 • 2007.11-知識管理價值及運用機制 • 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程 • 2008.11-創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA企業個案實務分析 • 2010.01-共通核心職能課程實務 • 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構 • 2011.10-管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵 • 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】
4.
4 1. 產業結構分析 2. 競爭優勢與策略模式 3.
獲得持久的競爭優勢 4. 國家競爭優勢
5.
5 產業分析 產業內既有廠商 的競爭 新進入者威脅 購買者議價能力供應商議價能力 代替品威脅
6.
6 新進入者的威脅 • 1.規模經濟 • 2.成本優勢 •
3.產品差異化 • 4.資金需求 • 5.轉移成本 • 6.配銷通路 • 7.政府政策 • 8.競爭者反應
7.
7 供應商的議價能力 • 供應商的規模大,而且家數不多。 • 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因 素,或者其產品及服務有高度的差異性。 •
供應商的產品不受到代替品的威脅。 • 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經 銷商的所有權握為己有),並與其顧客作直接的競 爭。 • 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品 及服務。
8.
8 購買者議價能力 • 買方集中 (地理上的集中及團結合作)
或做大量採 購 (一次或長期),而供應商必須依賴這些生意才 能夠生存。 • 供應商所提供的產品或服務,佔購買者產品的成 本比例很高(如電視中的映像管)。 • 供應商的產品被視為是一般商品(commodities), 也就是標準化、無差異性的產品,因此購買者可 向任何一家供應商購得此產品。 • 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將 供應商的所有權握為己有) 的能力。
9.
9 購買者議價能力 • 購買者擁有相當充分的情報。 • 賣方的家數很多。 •
轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例 如,通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎, 通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各 種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本,就可輕 易的轉向固特異及通用輪胎公司採購,則通用公司的議價 能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」 (just-in-time delivery) ,後者為了獲得訂單,也只好扮演前 者的倉儲部門的角色。
10.
10 代替品的威脅 • 代替品對於既有產品的取代可以分為完全 取代 (complete
substitution) 以及部份取代 (partial substitution)。 • 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的 結果;部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。
11.
11 競爭優勢與策略模式 • 分析競爭優勢有兩種主要的模式:基本競 爭策略與策略意圖。 • 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以 獲得競爭優勢的四個法寶。 •
然而,基本競爭策略並無法解釋近幾年來 日本廠商的卓越成果,所以我們必須以策 略意圖來解釋,也就是說明獲得競爭優勢 的四種不同來源。
12.
12 創造競爭優勢的基本競爭策略 差異化 低成本 差異化 競爭優勢 廣泛 目標 市場 狹窄 目標 市場 競 爭 範 圍 成本領導 成本集中 差異化集中
13.
13 嵌在中間 市場佔有率 投 資 報 酬 率 差異化策略 成本領導策略 嵌在中間
14.
14 策略意圖 • 建立優勢層級 • 尋找「鬆動的磚塊」 •
改變規則 • 協同合作
15.
15 獲得持久的競爭優勢 • 在這個多元化的行銷時代,企業為了滿足消費者 的各種需要,無不卯足全力。從另外一個角度來 看,企業之間的激烈競爭,才能刺激創新,而透 過競爭及創新,消費者才會享受到價廉物美的產 品或服務。 • 企業必須塑造自己的獨特性,才能夠獲得競爭優 勢,也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對 手,才有可能創造卓越的績效,但問題是競爭者 也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢, 是本節所要探討的主題。
16.
16 仿冒的問題 • 產 品 •
製造技術 • 行 銷
17.
17 方 法 • 如何獲得持久的競爭優勢的因素?我們可 以從二方面來說明: –
(1) 建立規模; – (2) 接近資源及市場。
18.
18 建立規模 • 1.規模經濟 • 2.經驗效果 •
3.相關市場的經驗效果
19.
19 接近資源及市場 • 1.技術的優勢 • 2.原料來源的優勢 •
3.市場的優勢
20.
20 影響策略運用的因素 • 企業欲獲得持久的競爭優勢,必然會採取 適當的策略。 • 然而,策略的實施未必一帆風順。 •
影響企業策略運用的因素有: – 公共政策 – 資金 – 反應的遲緩
21.
21 策略的指導原則 • 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」 (contestable advantage)。 •
在維持競爭優勢方面,並非所有的產業都 有相同的機會。 • 掌握時機,注意警訊。
22.
22 白熱化競爭 • 企業的策略思考應從「如何維持持久的競 爭優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧 毀競爭優勢的基礎」
23.
23 國家競爭優勢 • 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等 跨世紀、跨空間的潮流中,台灣社會仍然會出現 狹隘的逆流──以「自我」為中心,以「方言」為 門檻,以「地方」為勢力範圍,以「族群」為檢 驗標準。在這種狹隘的思考模式下,個人變得愈 來愈短視、貪婪;從政者愈來愈講厲害、講權謀; 工商界變得愈來愈寡情、自私。這就是「財富上 升、社會下沉」的寫照。「下沉」的癥結來自 「只見其小,不見其大」的心態。
24.
24 國家競爭優勢 • 因此,台灣社會出現了這些生動的形容詞:小圈 圈、小鼻子、小眼睛、以及政治人物身邊的小人。 以一句話來概括,這都是「小格局」在作祟。相 對於「小格局」的作繭自縛,就是「大格局」的 磅礡氣勢。擁有大格局思考的人,不只想到「自 己」,也想到「別人」;不僅想到「得」,也想 到「捨」;不只追求「擁有」,也追求「分享」; 不只強調「競爭」,也強調「合作」;不只「自 求多福」,也「感恩圖報」,不只關心自己的村 莊,也關心別人的家鄉;不只是造福這一代的百 姓,也要造福下一代的子孫
25.
25 國家優勢的決定因素 廠商的策略 結構及競爭 因素環境 需求情況 相關的及 支援性的產業
26.
26 國競爭力—整合模型 廠商的策略 結構及競爭 因素環境 需求情況 相關的及 支援性的產業 機會 政府
27.
28.
止於至善 • 齊家 • 治國 •
平天下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德
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