Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op conjuncturele golven van de economie en bewegingen van de arbeidsmarkt. Voor deze meting keek Yacht specifiek naar belemmeringen en oplossingen voor het vergroten van wendbaarheid.

1. WENDBAARHEID
ONDERZOEK 2012 Q1
Market Intelligence
juli 2012

2. WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT
Het wendbaarheidonderzoek brengt elk kwartaal in kaart in welke mate
organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op
conjuncturele golven van de economie en bewegingen van de arbeidsmarkt. Het
bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin
optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: de wendbaarheidsmonitor
waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van organisaties is
gesteld. En een serie vragen waarin de respondenten vragen krijgen voorgelegd
over verschillende thema’s in relatie tot wendbaarheid. Thema’s die aan de orde
zijn geweest zijn o.a. de effecten van leiderschap op wendbaarheid,
talentmanagement en scenarioplanning.
Voor de meest recente meting keek Yacht specifiek naar belemmeringen bij
organisaties in Nederland en oplossingen voor het vergroten van wendbaarheid.
Het onderzoek is uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement,
middenmanagement, HR functies) van organisaties met minimaal 50
medewerkers in de branches Industrie, Dienstverlening, Overheid/non-profit,
Zorg en handel/distributie. Aan dit onderzoek hebben 423 respondenten
deelgenomen. Het onderzoek is uitgevoerd door MarketResponse.
2

3. INHOUD
• MANAGEMENT SUMMARY
• RESULTATEN
• BRANCHEPROFIELEN
• BIJLAGEN
• PROFIELGEGEVENS
• ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING
3

4. MANAGEMENT SUMMARY

5. MANAGEMENT SUMMARY – 1
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012
Steeds meer organisaties zijn zich bewust van de noodzaak om adequater in te kunnen spelen op de continu
veranderende marktomstandigheden. Deze noodzaak ziet Yacht terug in een positieve ontwikkeling van de
wendbaarheid van organisaties in Nederland. We hebben drie stadia van wendbaarheid geconstateerd: organisaties
die en inhaalslag nodig hebben, wendbaren op korte termijn en structureel wendbare organisaties. Het aantal
organisaties dat een inhaalslag nodig heeft, is in 2012 gedaald met 10%-punt. Het aantal organisaties dat structureel
wendbaar is geworden, is gegroeid van 15% naar 18% en meer dan de helft van de organisaties is nu op korte
termijn wendbaar. Ondanks een positieve beweging, is meer dan 80% nog altijd niet structureel voorbereid op
veranderingen in conjunctuur en op de arbeidsmarkt.
De wendbaarheid van organisaties is toegenomen door aanpassingen op het gebied van kennis, arbeid en processen
& systemen. De waarde van kennis wordt meer onderkend en het verkrijgen van de juiste kennis op het juiste
moment wordt als eenvoudiger ervaren; zowel interne kennis (50%) als externe kennis (44%). Daarnaast is het
strategisch HR-plan in toenemende mate vertegenwoordigd in organisaties (53%). Ook wordt steeds vaker gekozen
voor een ideale verhouding tussen werknemers die vast in dienst zijn en zij die een flexibele arbeidsovereenkomst
hebben (flex/vast verhouding). Door deze samenstelling van vaste en flexibele krachten wordt de kennis zo veel
mogelijk gewaarborgd binnen de organisatie voor langere termijn.
WAT VINDEN ORGANISATIES ZELF
In dit onderzoek hebben we ook naar de mening van de organisaties zelf gevraagd: hoe vinden zij dat het met hun
wendbaarheid is gesteld. 42% geeft aan dat de eigen wendbaarheid de afgelopen twee jaar is toegenomen. Maar de
meerderheid (58%) is het niet gelukt om de eigen wendbaarheid te vergroten; 31 % geeft aan dat deze gelijk is
gebleven en 25% ziet het zelfs afnemen. Gemiddeld geven organisaties zichzelf een 6.4 voor wendbaarheid.
5

6. MANAGEMENT SUMMARY – 2
BRANCHES UITGELICHT: INHAALSLAG VOOR OVERHEID EN ZORGSECTOR
De ontwikkeling en de huidige mate van wendbaarheid verschillen per branche. Uit vorig wendbaarheidonderzoeken
van Yacht bleek dat de overheid ondergemiddeld wendbaar was (slechts 9% was structureel wendbaar). Het is dan
ook logisch dat de overheid het meest kritisch is over de eigen wendbaarheid: ruim een kwart van de
overheidsorganisaties geeft de eigen wendbaarheid een onvoldoende en gemiddeld geven zij zichzelf een 6.1 voor
wendbaarheid, de laagste score van alle branches. Ook geven zij bovengemiddeld aan negatieve effecten van de
crisis te hebben ondervonden (52%) op de wendbaarheid van hun organisatie. Enerzijds zorgen de aangekondigde
bezuinigen en de veranderende wetgeving voor een negatief bewustzijn, anderzijds dwingt dit de overheid ook om
kritisch te kijken naar hun organisatie en meer aan hun wendbaarheid te werken. De relatief sterke mate van
aandacht voor wendbaarheid binnen de overheid (33%) resulteert in deze meting dan ook in het daadwerkelijk
wendbaarder worden. De overheid boekt met name resultaat op het gebied van processen & systemen en kennis.
Doordat ze relatief veel bezig is met reorganiseren (42%) richt men hun aandacht op het inzichtelijk maken van
welke kennis in huis is en welke kennis benodigd is.
Ook binnen de zorgsector zien we de bovengemiddelde totale aandacht voor wendbaarheid (88%) terug in een
positieve ontwikkeling. Zorgorganisaties worden steeds wendbaarder op korte termijn door beter voorbereid te zijn
op veranderingen. Ze hebben vaker een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding binnen de organisatie
in de toekomst (52%) en er zijn vaker richtlijnen bekend voor de omvang van deze flexibele schil (60%). Ook op het
gebied van (interne) kennis boeken ze vooruitgang. In toenemende mate is bekend hoe de inzet van het huidig
personeel verbeterd kan worden (62%) en het aantal organisaties dat een plan klaar heeft liggen als een
medewerker met cruciale kennis vertrekt, is sterk gegroeid: van 21% naar 44%. Bijna de helft (49%) van de
zorgorganisaties zegt zelf ook dat de wendbaarheid binnen hun organisatie is toegenomen, wat relatief veel is t.o.v.
andere branches. De zorgsector geeft zichzelf gemiddeld een 6.5 voor hun wendbaarheid.
6

7. MANAGEMENT SUMMARY – 3
WENDBAARHEID STAAT HOOG OP DE AGENDA
Bij organisaties is er veel aandacht om de wendbaarheid te vergroten (82%). De aanhoudende economische
tegenspoed is aanleiding om de organisatie tegen het licht te houden. Bijna een derde van de organisaties (31%)
zegt sterker uit de crisis te zijn gekomen; zij zien kans om zichzelf te verbeteren en hun organisatie is wendbaarder
geworden. Een iets groter deel, 40%, geeft aan dat de crisis juist een negatief effect heeft gehad. Organisaties die
minder tijdig en adequaat inspelen op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt ervaren over het algemeen meer
negatieve effecten van de crisis op de eigen wendbaarheid. 65% van de organisaties die de wendbaarheid de laatste
jaren heeft zien afnemen, geeft aan dat de crisis een negatief effect heeft gehad op de wendbaarheid.
Voor velen is de huidige mate van aandacht voor wendbaarheid binnen de organisatie nog niet afdoende. Bijna de
helft (48%) vindt dat er in de eigen organisatie meer aandacht zou moeten zijn voor wendbaarheid. Zowel directie,
HR als het (midden) management is het hier mee eens. 34% vindt de huidige aandacht genoeg en slechts 15% geeft
aan dat de aandacht voor wendbaarheid wel iets minder mag.
DRIJFVEREN VOOR WENDBAARHEID
Overall noemen organisaties als belangrijkste redenen om aandacht te besteden aan wendbaarheid dat het ze helpt
om ‘concurrerend te blijven ten opzichte van andere organisaties’ (18%), ‘door de crisis heen te komen’ (11%) en ‘bij
het uitvoeren van de gewenste bezuinigingen’ (11%). Aandacht voor wendbaarheid ingegeven door het streven naar
een betere concurrentiepositie komt sterk naar voren bij korte termijn en structureel wendbare organisaties (22%
resp. 20%) en in mindere mate (9%) bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben. Wat de drijfveren voor
wendbaarheid binnen organisaties zijn, verschilt dus per fase van wendbaarheid waarin men zit.
7

8. MANAGEMENT SUMMARY – 4
AANPAK VERGROTEN WENDBAARHEID
Organisaties zijn druk bezig om de wendbaarheid te vergroten. Slechts 3% geeft aan hier op geen enkele manier
mee bezig te zijn of dat het onderwerp niet speelt binnen de organisatie. Zij werken aan hun wendbaarheid door een
strategische richting te bepalen/visie te ontwikkelen (38%), het inzichtelijk maken van kennis en vaardigheden
personeel (30%) en kennisontwikkeling (30%). Overall is men dus bezig met strategie en kennismanagement en dit
zijn ook de onderwerpen waarvan men het meeste effect verwacht op het vergoten van de wendbaarheid.
Ruim een kwart van de organisaties is bezig op korte termijn geld te besparen door te reorganiseren. Reorganiseren
wordt echter als weinig effectief beschouwd om de wendbaarheid te vergroten; 28% is met reorganisatie bezig (m.n.
de overheid - 42%) maar slechts 15% geeft aan er effect van te verwachten. Vooral het middenmanagement is
sceptisch, 10% heeft er vertrouwen in tegen 23% van de topmanagers. Middenmanagers hebben meer vertrouwen
in het doorvoeren van procesverbeteringen (31% versus 20% van de topmanagers).
VERSCHILLENDE FASEN, VERSCHILLENDE ACTIES
We zien verschillen in aanpak van wendbaarheid, afhankelijk in welk stadium van wendbaarheid de organisatie zich
bevindt. Organisaties die een achterstand hebben, zijn op minder manieren bezig met het vergroten van de
wendbaarheid en zijn meer gericht op ‘overleven’. Opvallend vaak ten opzichte van de meer wendbare organisaties
geven zij aan dat het onderwerp op geen enkele manier bij hun speelt of dat men er geen weet van heeft (16%
versus 5%). Als ze er wel mee bezig zijn dan richten ze hun inspanningen vooral op aanpassingen van de organisatie,
zoals procesverbeteringen en efficiencyslagen. Organisaties die al meer wendbaar zijn, zijn meer bezig met de dag
van morgen. Korte termijn wendbare organisaties zetten naast procesverbetering vaak in op kennismanagement en
structureel wendbare organisaties zijn weer een stap verder door bezig te zijn met het bepalen van een strategische
richting. Ook noemen ze relatief vaak talentmanagement (22%) als manier om wendbaarder te worden. Hoe
wendbaarder de organisatie, hoe meer men het vizier op de toekomst heeft en hoe meer de activiteiten hierop
gericht zijn.
8

9. MANAGEMENT SUMMARY – 5
BELEMMERINGEN VOOR WENDBAARHEID
Nederlandse organisaties zijn doordrongen van de noodzaak om wendbaarder te worden, dit blijkt echter in de
praktijk nog niet eenvoudig te realiseren. Bijna alle organisaties (95%) ervaren belemmeringen als het gaat om het
vergroten van de wendbaarheid. De belangrijkste belemmering blijkt de kortetermijnvisie van organisaties te zijn
(28%). Er wordt geen tijd genomen om afstand te nemen van de dagelijkse beslommeringen om gericht aan
wendbaarheid te gaan werken. Naast ‘onvoldoende budget’ (27%- ingegeven door de crisis en met name aanwezig
bij de overheid en zorg-) wordt ook de ondersteuning voor veranderingen organisatiebreed als belangrijke
belemmering gezien. Enerzijds ontbreekt het aan ontvankelijkheid en inzetbereidheid van medewerkers (25%) en
anderzijds ligt de focus bij managers te veel op eigenbelang (24%). Ook geeft 17% aan dat er te weinig draagvlak
binnen de organisatie is en zegt 16% dat het ontbreekt aan een daadkrachtige directie. Overall kost het organisaties
nog te veel tijd en energie om de gehele organisatie mee te krijgen als het gaat om wendbaarheidtrajecten.
VERSCHILLENDE FASES, VERSCHILLENDE BELEMMERINGEN
Het aantal belemmeringen dat organisaties ervaren lijkt samen te hangen met de wendbaarheidfase waarin men zit.
Organisaties die een inhaalslag moeten maken zien de meeste obstakels (#3). Organisaties die al wendbaarder zijn,
zien minder belemmeringen om (nog) wendbaarder te worden: korte termijn # 2,3 en structureel #2.
Het ontbreken van budget wordt bij organisaties in iedere fase van wendbaarheid als veelkomende belemmering
gezien. Maar interne belemmeringen komen vooral voor bij organisaties die een inhaalslag moeten maken. Opvallend
vaak noemen zij het korte termijn denken (43%) en het gebrek aan een daadkrachtige directie (29%). Ook
organisaties die op korte termijn wendbaar zijn, zijn nog veel bezig met de waan van de dag maar al in mindere mate
(25%). De meer wendbare organisaties zijn zich vaker ook bewust van externe belemmeringen zoals ‘snel
veranderende marktontwikkelingen’ (20%).
9

10. RESULTATEN

11. ORGANISATIES IN NEDERLAND WORDEN
GELEIDELIJK AAN WENDBAARDER
60% De wendbaarheid van organisaties
ontwikkelt zich positief:
55%
50%  Het aantal organisaties dat
49%
50%
46% structureel wendbaar is
geworden is het afgelopen
jaar gegroeid van 15% naar
40% 38% 18%.
35% 35%
 Meer dan de helft (55%) van
30% de organisaties is op korte
28% termijn wendbaar.
 Het aantal organisaties dat
20% een inhaalslag nodig heeft
16% 16% 18% daalt (- 10%-punt).
15%
 Hoewel het gestaag gaat,
10% zijn steeds meer organisaties
beter voorbereid op de
ontwikkelingen in de
0% arbeidsmarkt en conjunctuur
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
Inhaalslag nodig Wendbaarheid korte termijn Structureel wendbaar
Resultaten op totaal niveau
11

12. WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:
60%  Kennis is bepalend voor
toekomstig succes en de
continuïteit. Belangrijk is om te
kunnen beschikken over de
juiste kennis op het juiste
50% 50%
moment. Uit deze meting blijkt
dat organisaties het verkrijgen
47% van de juiste kennis op het
juiste moment als eenvoudiger
44%
43% ervaren ; zowel voor interne
41% kennis (50%) als voor externe
40%
39%
40% kennis (44%).
 De waarde van kennis wordt
onderkend: er wordt steeds
34% meer ingezet op
kennismanagement. Dit zien
30% we terug in de toename van
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
korte termijn en structureel
… wordt het verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K) wendbare organisaties.
…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K)
Resultaten op totaal niveau
12

13. WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:
60%  Om toekomstige
conjunctuurgolven op te
kunnen vangen en goed te
kunnen anticiperen op
53%
52% ontwikkelingen in de
50% 49% 51% arbeidsmarkt is het van belang
49% om een strategisch HR-plan te
49%
47% hebben en geen ad hoc-beleid.
44%
45% 45% Steeds meer organisaties zijn
43% zich hiervan bewust en het
42% strategisch HR-plan wordt in
40%
toenemende mate
vertegenwoordigd in corporate
-, divisie- en/of
afdelingsplannen (53%).
 Bij ongeveer de helft van de
30%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 organisaties (52%) zijn er
...is bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (A)
richtlijnen bekend - korte/lange
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil (A)
termijn - m.b.t. een zo’n
…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd (A) efficiënt, duurzaam en flexibel
mogelijke inzet van personeel.
Resultaten op totaal niveau
13

14. EN…WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:
60%  Steeds meer organisaties
maken een bewuste keuze
voor de ideale flex/vast
verhouding in de toekomst (de
verhouding tussen werknemers
52%
die vast in dienst zijn en zij die
50% een flexibele
arbeidsovereenkomst hebben).
Door deze samenstelling van
45% vaste en flexibele krachten
wordt de kennis zo veel
43%
mogelijk gewaarborgd binnen
40% 41%
de organisatie voor langere
termijn.
30%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
...is een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar (P)
Resultaten op totaal niveau
14

15. GROOTSTE INHAALSLAG BIJ OVERHEID EN
ZORGSECTOR -1
70%  De overheid is het meest
kritisch over de eigen
60% wendbaarheid. Uit vorig
55%
54% onderzoek van Yacht bleek dat
51%
50% 50% deze branche nog onvoldoende
45% 42%
wendbaar was en een inhaalslag
38% 43%
40%
38% 37% 38% nodig had om beter voorbereid
35% 35% 37% te zijn op veranderingen nu of
34%
30% 29%
27%
in de toekomst (slechts 9% was
22%
structureel wendbaar). In deze
20% 20% meting zien we dat de overheid
deze inhaalslag aan het maken
10%
is, m.n. op het gebied van:
0%
– kostenbeheersing
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 – kennis op het juiste
… ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt (K) moment
… wordt het verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K) – uitwisselbaarheid
...is bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden (A) personeel en vergroten/
...is beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken (A) inrichten flexibele schil
...is bekend wat de kosten/risico's zijn van het overschrijden van een deadline (P)
Resultaten Overheid
BEZUINIGINGEN DWINGT DE OVERHEID OM MEER AAN HUN
WENDBAARHEID TE WERKEN EN MET SUCCES
15

16. GROOTSTE INHAALSLAG BIJ OVERHEID EN
ZORGSECTOR -2
70%  Ook binnen de zorgsector zien we
de aandacht voor wendbaarheid
60% 58% 62%
60% terug in een positieve ontwikkeling
50%  inhaalslag wordt grotendeels
53%
50%
52% omgezet naar wendbaarheid op
47% korte termijn door beter voorbereid
44%
40%
43% 43% 43% te zijn op veranderingen:
38%
36%
36% – bekend hoe de inzet van het
33%
30% huidig personeel verbeterd
kan worden (62%)
20% 21% – er zijn vaker richtlijnen voor
de omvang van de flexibele
10% schil (38%60%)
– bewuste keuze voor
0% samenstelling vaste en
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 flexibele krachten (52%)
… ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt (K) – het aantal organisaties dat
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil (A) tevens een plan klaar heeft
...is bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden (A) liggen als een medewerker
...is een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar (P) met cruciale kennis vertrekt
is sterk gegroeid naar 44%
Resultaten Zorgsector
ZORGSECTOR BETER VOORBEREID OP VERANDERINGEN
16

17. VERDEELDHEID ONDER ORGANISATIES
OVER EIGEN WENDBAARHEID
Weet niet; 2%
Globaal gelijk
gebleven; 31%
58% 42% Toegenomen; 42%
100% 2% 1% 2% 0% 2%
7%
30% 26% 28%
80% 33% 35%
38%
60% 20% 23%
Afgenomen ; 25%
36% 19%
27%
17%
Resultaten op totaal niveau 40%
 Gemiddeld zegt 42% van de organisaties 20%
49% 49%
43%
38% 36% 38%
dat de eigen wendbaarheid is toegenomen
 Binnen zorgsector en financiële
dienstverlening geeft ongeveer de helft aan 0%
Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek
(49%) dat de wendbaarheid is toegenomen dienstverlening dienstverlening
 Binnen de industrie is dit percentage het Toegenomen Afgenomen Globaal gelijk gebleven Weet niet
laagst (36% - door hoge marktdruk) maar
de wendbaarheid binnen deze branche was Resultaten op branche niveau
al relatief hoog
17

18. MERENDEEL ORGANISATIES HEEFT EEN
REALISTISCH ZELFBEELD
 Wendbare organisaties geven zichzelf een hoger rapportcijfer (7.4)
 Gemiddeld geeft 20% van de organisaties zichzelf een onvoldoende
 Ongeveer een gelijk deel (19%) geeft zichzelf een ruime voldoende (≥ 8)
 De overheid is het meest kritisch over de eigen wendbaarheid (6.1); de financiële dienstverlening het meest positief (6.7)
Rapportcijfer gemiddeld Rapportcijfer inhaalslag nodig
Rapportcijfer wendbaar korte termijn Rapportcijfer structureel wendbaar
50%
Logistiek (6.5) 17% 25% 42% 15% 2%
45%
Zakelijke
dienstverlening 12% 33% 33% 19% 2% 7,4 40%
(6.5)
Financiële
6,6
35%
dienstverlening 19% 19% 34% 23% 4%
(6.7)
30%
Industrie (6.5) 24% 22% 32% 17% 6%
25%
5,5
Zorg (6.5) 17% 29% 39% 12% 4%
20%
Overheid (6.1) 27% 33% 27% 12% 1% 15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
10%
% 1-5 6 7 8 % 9-10
6,4
Resultaten op branche niveau 5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Resultaten op totaal niveau
ORGANISATIES GEVEN ZICHZELF GEMIDDELD EEN 6.4 VOOR WENDBAARHEID
18

19. VERGROTEN WENDBAARHEID HOOG OP DE
AGENDA BIJ RUIME MEERDERHEID – 82%
Logistiek 21% 61% 15% 3%
 ORGANISATIES (ZOWEL DIRECTIE, HR ALS
MIDDEN MANAGEMENT) WILLEN NOG MEER
Zakelijke dienstverlening 29% 48% 17% 5%
AANDACHT VOOR WENDBAARHEID!
Financiële dienstverlening 28% 53% 19% 0%
Industrie 21% 62% 16% 1%
(midden)
50% 11% 36% 3%
Zorg 26% 62% 9% 4%
Management
Overheid 33% 49% 13% 5%
HR 50% 26% 21% 3%
82%
83% Totaal 26% 56% 15% 3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Directieniveau 43% 15% 42% 1%
Ja, in sterke mate Ja, in enige mate Nee, er is niet of nauwelijks aandacht Weet niet
Resultaten op totaal- en branche niveau
Totaal 48% 15% 34% 3%
 Gemiddeld geeft 82% aan dat er in de organisatie
aandacht is om de wendbaarheid te vergroten 0% 20% 40% 60% 80% 100%
 Binnen zorgsector meeste aandacht om de % meer aandacht % minder aandacht huidige aandacht is goed weet niet
wendbaarheid te vergroten (88%); zakelijke
Resultaten op totaal- en functie niveau
dienstverlening het minst (77%).
 Binnen overheid relatief veel aandacht ‘in sterke
mate’ (33%)
19

20. AANHOUDENDE CRISIS VERGROOT
BEHOEFTE AAN WENDBAARHEID
 Bijna een derde van de
Logistiek 35% 36% 18% 11% organisaties (31%) zegt dat de
crisis hen wendbaarder heeft
gemaakt  aanhoudende
Zakelijke dienstverlening 36% 22% 28% 14%
economische tegenspoed is
aanleiding om de organisatie
Financiële dienstverlening 34% 43% 19% 4% tegen het licht te houden
 Tegelijkertijd geeft 40% aan
Industrie 33% 40% 21% 7%
dat de crisis juist een negatief
effect heeft gehad op de
wendbaarheid  dit is sterk
Zorg 26% 41% 28% 5% aanwezig bij de Overheid
(52%)
Overheid 24% 52% 20% 4%  Binnen de zakelijke
dienstverlening zegt men
relatief weinig negatieve
Totaal 31% 40% 22% 7% effecten van de crisis op de
wendbaarheid te ondervinden
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (22%).
Positief effect Negatief effect Geen effect Weet niet
Resultaten op totaal en branche niveau
20

21. CONCURREREND BLIJVEN BELANGRIJKSTE
DRIJFVEER VOOR AANDACHT WENDBAARHEID
Zorgt dat we concurrerend blijven 18%
Kan ons door de crisis heen helpen 11%
Helpt bij het uitvoeren van de gewenste bezuinigingen 11%
Helpt ons omgaan met veranderende … 10%
Helpt ons omgaan met sterk fluctuerende marktvraag 10%
Helpt ons bij het vinden van mensen op het juiste … 9%
Helpt ons bij het vinden van de juiste mensen 8%
Helpt ons om snel in te spelen op technologische … 8%
Helpt ons meer winst te maken 4%
Vanwege krapte op de arbeidsmarkt 4%
Weet niet 3%
Geen enkele 3%
Anders 1%
Resultaten op totaal niveau
21

22. REDENEN VERSCHILLEN PER FASE
INHAALSLAG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL
 Organisaties die een inhaalslag  Organisaties die enkel  Ook organisaties die structureel
nodig hebben op het gebied van wendbaarheid zijn op de korte wendbaar zijn noemen
wendbaarheid noemen als termijn noemen als aanjager van concurrerend blijven (20%) als
belangrijkste reden om bezig te wendbaarheid binnen de belangrijkste drijfveer om
zijn met wendbaarheid: organisatie: aandacht te besteden aan
 het uitvoeren van  concurrerend blijven (22%) wendbaarheid binnen de
gewenste bezuinigingen  het uitvoeren van de gewenste organisatie. Daarnaast:
(14%) bezuinigingen (12%)  helpt ons door de crisis
 het omgaan met  het vinden van de juiste mensen heen (14%)
veranderende (11%)  het omgaan met
wetgeving/regulering veranderende
(14%) wetgeving/regulering
 helpt ons door de crisis (12%)
heen (10%)
22

23. WENDBAARHEID VOORAL VERGROTEN
DOOR FOCUS OP STRATEGIE
Strategische richting bepalen/ visie ontwikkelen 38%
27%
Verbeteren kennisontwikkeling 30%
23%
Inzichtelijk maken kennis & vaardigheden … 30%
25%
Reorganisatie 28%
15%
Procesverbeteringen doorvoeren 26%
26%
Allianties met opleidingen/ scholen 15%
10%
Het nieuwe werken mogelijk maken 15%
13%
Vergroten aantal flexibele … 15%
13%
Talentmanagement 15%
14%
Inzicht in projecten en processen vergroten 15%
15%
Krachten bundelen met vergelijkbare organisaties 15%
17%
Scenarioplanning toepassen 10%
7%
Arbeidsmarktcommunicatie, employer branding 8%
7%
Monitoren invulling sleutelposities 8%
8%
weet niet 5%
3%
Inrichten mobiliteitscentrum 5%
4%
geen enkele manier, dit onderwerp speelt niet bij … 3%
0%
Anders 1%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Mee bezig Grootste effect
Resultaten op totaal niveau
23

24. ANDERE FASE, ANDERE AANPAK
INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL
 Deze organisaties zijn op minder  De groep onderscheidt zich van  Organisaties die structureel
manieren bezig met het de groep ‘inhaalslag’ door meer wendbaar zijn hebben het vizier
vergroten van de wendbaarheid bezig te zijn met: op de toekomst om ook dan
binnen de organisatie dan de  strategische richting wendbaar te blijven. Zij noemen:
meer wendbare organisaties. Zij bepalen (40%), strategische  het bepalen van een
geven relatief vaak aan dat het personeelsplanning (33%) strategische richting
onderwerp niet bij hen speelt of en het verbeteren van (49%), kennisontwikkeling
het niet weten. Als ze er wel mee kennisontwikkeling (32%) (38%) en strategische
bezig zijn, is dat door:  Hoewel deze groep nog behoorlijk personeelsplanning (34%)
reorganisatie (30%), bepalen van inzet op procesverbetering, is  Daar waar ze mee bezig zijn
een strategische richting (28%) daar al het meest effect bereikt verwachten ze ook effect van
en strategische en verwachten zij hier minder  Overall houden structureel
personeelsplanning (24%) effect van dan activiteiten gericht wendbare organisaties zich bezig
 Richten zich op aanpassingen v/d op het aspect kennis met kennismanagement en met
organisatie -processen &  Bijna de helft (46%) houdt zich het bepalen van de strategische
systemen- en verwachten hier bezig met activiteiten gericht op richting. Ook noemen ze relatief
veel effect van. Relatief minder strategie, maar men verwacht vaak talentmanagement (22%)
bezig met kennis en strategie hier minder effect van (29%)  als manier om de wendbaarheid
blik nog niet op lange termijn te vergroten
PROCESVERBETERING/ PROCESVERBETERING & KENNISMANAGEMENT &
EFFICIENCY KENNISMANAGEMENT STRATEGISCHE RICHTING
24

25. KORTETERMIJNVISIE GROOTSTE
BELEMMERING VOOR WENDBAARHEID…
Te veel bezig met de waan van de dag/ korte termijn 28%
15%
Onvoldoende budget 27%
15%
Weerstand bij medewerkers om te willen … 25%
9%
Managers te veel focus op eigen belang boven … 24%
11%
Gebrek aan goede trakkers/ aanjagers 19%
6%
Te weinig draagvlak in de organisatie 17%
6%
Geberek aan daadkracht directie 16%
6%
Onvoldoende doorstroming personeel 16%
5%
Onduidelijke toewijzing van middelen 13%
3%
Softwarematige beperkingen 11%
2%
Snel veranderende marktontwikkelingen 11%
5%
Krapte op de arbeidsmarkt 11%
4%
Onvoldoende inzicht in arbeidsmarktprognose 10%
3%
Onvoldoende inzicht in huidig personeelsbestand 10%
2%
Geen enkele 3%
3%
Weet niet 2%
4%
Anders 1%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Belemmeringen totaal Grootste belemmering
Resultaten op totaal niveau
25

26. PER FASE DIVERSE BELEMMERINGEN
INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL
 Organisaties in deze fase zien de  Organisaties die op korte termijn  Hoe wendbaarder de organisatie,
meeste belemmeringen (#3). wendbaar zijn, noemen hoe meer toekomstgericht, hoe
Grootste belemmering is ‘het gemiddeld 2,3 belemmeringen. beter de visie is doorvertaald
kortetermijndenken van deze Als grootste belemmeringen binnen de organisatie en hoe
organisaties’ (43%). De overige noemen zij: minder belemmeringen men ziet
belemmeringen zijn intern gericht  onvoldoende budget (#2). De voornaamste zijn:
zoals: (27%), weerstand onder  managers te veel focus op
 managers te veel focus op medewerkers om te eigenbelang (25%) en snel
eigenbelang (34%), ontwikkelen/veranderen veranderende
weerstand bij medewerkers (26%) en te veel bezig marktontwikkelingen
om te ontwikkelen/ met de korte termijn/ (20%). Deze laatste komt
waan van de dag (25%).
veranderen (32%) en in veel mindere mate bij
gebrek aan daadkracht  Opvallend vaak nog in minder wendbare
directie/ te weinig vergelijking met de structureel organisaties voor.
draagvlak in de organisatie wendbaren wordt het gebrek
 Ook bij deze groep is het budget
(29%) aan draagvlak binnen de
nog steeds een veelgenoemd
organisatie genoemd (16%
 Ook het budget wordt vaak probleem (20%); organisaties
versus 2%)
genoemd als belemmering zijn bang om te investeren
(31%), maar niet meer dan door
organisaties die wendbaarder zijn
INTERN & AD HOC INTERN & KORTE TERMIJN EXTERN & LANGE TERMIJN
26

27. BRANCHEPROFIELEN

28. BRANCHEPROFIEL OVERHEID .
OVERHEID MAAKT INHAALSLAG
Overheid relatief nog beperkt wendbaar 82% geeft aan dat er in de organisatie
maar maakt een flinke inhaalslag  aandacht is om de wendbaarheid te
bezuinigingen dwingt overheid om kritisch te vergroten waarvan 33% in sterke mate
kijken naar hun organisatie (= relatief hoog)
38% zegt dat de wendbaarheid de Aanleidingen voor wendbaarheid: helpen
afgelopen twee jaar is toegenomen; ruim omgaan met gewenste bezuinigingen en
een kwart geeft aan dat deze is veranderende wetgeving/ regulering
afgenomen
Overheid
De overheid is het meest kritisch, 27% Overheid vooral bezig met bepalen van
geeft de eigen wendbaarheid een strategische richting (46%). Relatief gezien veel
onvoldoende  overall cijfer 6.1 met reorganiseren /strategische
personeelsplanning (beide 42%)
Overheid ervaart veel last van crisis op de
Grootste belemmeringen zijn:
wendbaarheid (52%), slechts een kwart
onvoldoende budget (37%) en te veel
ervaart een positief effect
bezig met de waan van de dag (36%)
28

29. BRANCHEPROFIEL ZORG
ZORGSECTOR BETER VOORBEREID OP VERANDERINGEN
Positieve ontwikkeling: inhaalslag wordt Binnen zorgsector meeste aandacht om
grotendeels omgezet naar op korte de wendbaarheid te vergroten (88%).
termijn wendbaar door beter voorbereid 51% geeft aan dat er nog meer aandacht
te zijn op veranderingen zou moeten zijn
Bijna de helft geeft zelf aan dat de Aanleiding voor wendbaarheid idem aan
wendbaarheid de afgelopen twee jaar overheid: helpen omgaan met gewenste
is toegenomen. 20% zegt juist bezuinigingen (24%) en veranderende
afgenomen wetgeving/ regulering (16%)
Zorg Bezig met bepalen strategische richting (37%).
Kleine meerderheid (55%) geeft de
eigen wendbaarheid een 7 of hoger. Daarnaast zetten zij veel in op
Overall gemiddeld een 6,5 kennismanagement (68%) en relatief veel bezig
met vergroten flexibele schil (27%)
26% ervaart de crisis als positief voor Onvoldoende budget (36%) en
de wendbaarheid maar een groter deel weerstand bij medewerkers om te
(41%) ervaart een negatief effect veranderen (25%) zijn de voornaamste
belemmeringen voor wendbaarheid
29

30. BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE
VOORSPRONG IN WENDBAARHEID ZET NIET DOOR
Industrie loopt voorop wat betreft Gemiddeld geeft 83% aan dat er aandacht
wendbaarheid maar groei zet niet is om de wendbaarheid te vergroten
verder door (kennisverlies) (conform gemiddelde)
Concurrerend blijven, crisis overleven en
36% geeft zelf ook aan dat de
omgaan met sterk fluctuerende
wendbaarheid de afgelopen 2 jaar is
marktvraag voornaamste drijfveren voor
afgenomen hetgeen relatief hoog is.
aandacht wendbaarheid
Industrie
Men vergroot de wendbaarheid vooral door
Een kwart geeft de eigen wendbaarheid
het bepalen van een strategische richting
een onvoldoende, dit is iets meer dan
(40%) en verbeteren kennismanagement
gemiddeld. Overall cijfer: 6,4.
(37%)
Een derde heeft de wendbaarheid zien Kortetermijnvisie (32%), onvoldoende
toenemen door de economische crisis, budget en focus managers eigen belang
40% ervaart een negatief effect (26%) belangrijkste belemmeringen voor
wendbaarheid
30

31. BRANCHEPROFIEL FINANCIËLE DIENSTVERLENING
FINANCIËLE DIENSTVERLENING OP DE GOEDE WEG
De wendbaarheid binnen de financiële Bij 81% is er aandacht om de wendbaarheid
dienstverlening is licht bovengemiddeld, te vergroten en 40% geeft aan dat er nog
overall is het gros is korte termijn meer aandacht mag zijn voor wendbaarheid
wendbaar
Bijna de helft geeft aan dat de Concurrerend blijven en crisis overleven zijn
wendbaarheid de afgelopen twee jaar is de voornaamste redenen om aandacht te
toegenomen, 23% zegt afgenomen besteden aan wendbaarheid
Financiële
De financiële dienstverlening is het meest dienstverlening Bezig met kennisontwikkeling,
optimistisch over de eigen wendbaarheid. procesverbetering, bepalen strategische
Gemiddeld geeft men zichzelf een 6,7 richting en relatief veel met
arbeidsmarktcommunicatie
Barrières voor wendbaarheid:
34% zegt dat de crisis hen wendbaarder
kortetermijnvisie, weerstand medewerkers,
heeft gemaakt, 43% vindt van niet
eigenbelang managers en onvoldoende
inzicht/ doorstroming personeel
31

32. BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING
ERVAREN MINDER NEGATIEVE EFFECTEN VAN CRISIS OP WENDBAARHEID
De wendbaarheid binnen de zakelijke 77% geeft aan dat er aandacht is voor
dienstverlening is gemiddeld en stabiel, wendbaarheid, relatief is dit licht
merendeel is korte termijn wendbaar ondergemiddeld. 47% vindt huidige mate
van aandacht goed, 40% wil meer
Een gelijk deel (38%) geeft aan dat de Marktgerichte redenen zoals:
wendbaarheid de afgelopen twee jaar concurrerend blijven, omgaan met
is toegenomen danwel stabiel is. fluctuerende marktvraag en inspelen op
Slechts 17% zegt afgenomen
Zakelijke technologische ontwikkelingen
Overall beoordeelt de zakelijke
dienstverlening Visie ontwikkelen, kennisontwikkeling, en
dienstverlening zichzelf gemiddeld wat procesverbeteringen doorvoeren
betreft wendbaarheid met een 6,5 belangrijkste activiteiten om de
wendbaarheid te vergroten
Zakelijke dienstverlening ervaart relatief Barrières: weerstand bij medewerkers
weinig negatieve effecten van de crisis om te veranderen en eigenbelang
(22% versus 40%) op de wendbaarheid managers. Gebrek aan goede aanjagers
ook vaak genoemd
32

33. BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK
LOGISTIEK : CONCURREREND BLIJVEN DRIJFVEER VOOR WENDBAARHEID
De wendbaarheid binnen de logistieke 82% geeft aan dat er binnen de organisatie
sector is gemiddeld en stabiel. aandacht is om de wendbaarheid te
Meerderheid van de organisaties is vergroten, waarvan 61% in enige mate
wendbaar op korte termijn
43% geeft aan dat de wendbaarheid De voornaamste reden voor aandacht
de afgelopen twee jaar is toegenomen wendbaarheid voor de logistiek is met
(is gemiddeld) en 19% zegt afstand om ervoor te zorgen dat ze
afgenomen concurrerend blijven
Logistiek
Strategische richting bepalen,
De logistiek beoordeelt zichzelf wat
betreft wendbaarheid gemiddeld; 58% strategische personeelsplanning en
geeft zichzelf >= 7 en gem. 6.5 procesverbeteringen meest gebruikte
manieren om wendbaarheid te vergroten
35% heeft de wendbaarheid zien Specifieke belemmeringen voor de
afnemen door de economische crisis, logistiek zijn: onvoldoende doorstroming
een even groot deel ervaart een personeel en onduidelijke toewijzing van
positief effect middelen
33

34. BIJLAGEN
PROFIELGEGEVENS
ACHTERGROND &
ONDERZOEKSVERANTWOORDING

35. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1
BRANCHE AANTAL WERKJAREN
22%
21% 21% 51%
20% 20% 20% 49%
19% 19% 19% 19% 46%
18% 18% 45%
16%
14%
11% 29% 29%
24%
23%
22% 22%
19% 19%
6% 6% 6%
4%
Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek
dienstverlening dienstverlening < 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
57% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 57%
FUNCTIE FUNCTIE (2)
25% 25%
24% 24%
19% 19% 17%
18% 18% 16%
15% 15%
12%
11% 11%
10%
9% 9% 9% 9%
8%
7% 7% 7%
Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ Lijnmanager
Topmanagement Middenmanagement HR adviseur
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
35

36. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2
METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE
100% 100%
19% 19% 18% 18% 20% 20% 20% 17% 19% 18%
80% 80%
60% 60%
56% 60% 55% 56%
57% 57% 57% 57% 59% 57%
40%
40%
20%
20%
22% 23% 24% 23% 26% 26%
24% 24% 25% 25%
0%
0% Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 dienstverlening dienstverlening
Topmanagement Middenmanagement HR Topmanagement Middenmanagement HR
36

37. BIJLAGE: ACHTERGROND
SITUATIE: WENDBAARHEID VAN  Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse
ORGANISATIES bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met
deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds
moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.
 Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het
gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te
ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.
 Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan
met wendbaarheid
 Yacht heeft MarketResponse gevraagd om een continue wendbaarheidsmonitor uit te voeren.
ONDERZOEKSVRAGEN  Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet
men de noodzaak?
 Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie?
 Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten?
 Welke barrières ervaren bedrijven hierbij?
37

38. BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING
 De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden
DOELGROEP
management/ HR functies.
 Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.
VELDWERK  Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met
een link naar de vragenlijst.
 Het veldwerk vond plaats van 29 februari tot en met 21 maart 2012.
 De gemiddelde invultijd van de online vragenlijst bedroeg 6 minuten.
 Aan het onderzoek hebben netto 420 respondenten deelgenomen uit verschillende branches:
RESPONSE
 Zakelijke dienstverlening: n=58
 Financiële dienstverlening n=47
 Overheid/Non-profit: n=82
 Zorg: n=81
 Logistiek: n=66
 Industrie: n=86
38

39. EINDE