Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Het magische getal
Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Leo Kerklaan, Carien Verhoeff & Cris Zomerdijk
Amsterdam, 16 juli 2006

1 Introductie

In het industriële tijdperk was de ‘span of control’ een belangrijk bedrijfskundig onderwerp: aan
hoeveel medewerkers kan een manager nog goed leiding geven? In het informatietijdperk is
daar de ‘span of information control’ bijgekomen. Managers krijgen tegenwoordig steeds meer
gegevens binnen om hun organisatieonderdeel te sturen. Maar teveel ervan werkt vermoedelijk
contraproductief. Dat roept de vraag op: 'Hoeveel indicatoren kan een manager nog goed
hanteren?'.

Deze vraag is niet zonder praktische betekenis. Managers beschikken over systemen voor
prestatiemanagement die moeiteloos grote aantallen gegevens over hun organisaties
produceren. Lang niet altijd blijken zij hiervan te profiteren. Enkele voorbeelden.
• Een topmanager van een verzekeringsmaatschappij krijgt maandelijks de nieuwe stand
van 80 indicatoren door. Hij heeft opdracht gegeven dit naar 30 terug te brengen.
• Een leidinggevende bespreekt met zijn medewerkers wekelijks de prestaties van het
team tijdens het werkoverleg. De teamprestatie wordt gemeten met 12 indicatoren.
In de praktijk blijkt dat steeds dezelfde 7 indicatoren tot bijsturing leiden. De andere
5 raken buiten beeld.
• Een clustermanager in een ziekenhuis ontvangt een uitgebreide rapportage met meer
dan 40 indicatoren. Hiervan gebruikt hij er vijf. Deze hebben betrekking op de inzet van
personeel en het ziekteverzuim.
Bij de overheid is het beeld overigens niet anders. Illustratief is dat bij evaluatief onderzoek naar
het functioneren van de nieuwe VBTB-budgetteringsystematiek is gebleken dat kamerleden
moeite hebben het aanbod aan informatie te verwerken.

In onze adviespraktijk merken wij dat managers steeds vaker een vraagteken plaatsen bij de
relevance of information. Zij zijn niet tevreden over hun huidige management dashboard. Het
moet duidelijker, gerichter en compacter. Zij willen het aantal indicatoren beperken en zoeken

© Kerklaan, L.A.F.M., Verhoeff, C.C. en Zomerdijk, C.J. (2006), Het magische getal. Hoeveel indicatoren kunnen
managers goed hanteren? Amsterdam, Holland Consulting Group.
- CITEREN UIT DIT ONDERZOEKSVERSLAG IS TOEGESTAAN MET BRONVERMELDING -

focus. Precies dat is een van de drie leidende principes van de 'Organisatiecockpit'. De
1
Organisatiecockpit is het door ons ontwikkelde concept van prestatiemanagement .

Wij besloten onderzoek te doen naar het ‘ideale’ aantal indicatoren. Dat is het aantal indicatoren
waarmee de manager zijn organisatie goed kan besturen zonder vast te lopen in ‘information
overload’. In de oudste publicatie die wij vonden over informatie-overload wordt aannemelijk
gemaakt dat een mens informatie met betrekking tot zeven doelen tegelijkertijd kan verwerken.
Dit fenomeen staat ook wel bekend als de ‘magical number seven’ (Miller, 1956). Dit onderzoek
is opgezet om na te gaan of er ook een magisch getal is voor managers die hun organisatie
sturen met prestatie-indicatoren in het huidige tijdgewricht.

In dit onderzoeksverslag worden antwoorden op onderstaande vragen gepresenteerd:
1) Hoeveel indicatoren gebruikt een manager thans voor prestatiesturing?
2) Bestaat er behoefte om het huidige aantal indicatoren aan te passen?
3) Waardoor wordt dit (eventueel) belemmerd?
4) Wat is het (ideale) aantal indicatoren voor de manager?
We zullen nu eerst ingaan op de uitvoering van het onderzoek en de onderzoeksopzet om
ten slotte onze bevindingen te presenteren.

2 Uitvoering van het onderzoek

Holland Consulting Group heeft dit onderzoek geïnitieerd en uitgevoerd. De ICT-ondersteuning
2
(plaatsing vragenlijst op internet en database) is verzorgd door Monterey Performance Group .
Het onderzoek is uitgevoerd op basis van een internet-survey waar een literatuurstudie
aan vooraf is gegaan (zie bijlage 1). De survey is uitgezet via twee websites die door een
representatief deel van de doelgroep regelmatig wordt bezocht.
De site HollandConsultingGroup.nl heeft maandelijks 20.000 bezoekers. Via Managementsite.nl
kunnen nog meer managers worden benaderd. Deze site heeft tussen de 120.000 en 150.000
bezoekers per maand. Via deze sites kregen de bezoekers vanaf 1 mei tot 30 juni 2006 de
gelegenheid om deel te nemen aan het open onderzoek. Belangstellenden konden doorklikken
naar de site van Monterey Performance Group waar de survey stond opgesteld. De grootste

1 e
In 1994 verscheen de eerste druk van “De cockpit van de organisatie”. In juli 2006 verschijnt de 16
oplage. Het boek is in de loop van de jaren steeds geactualiseerd. Er zijn meer dan 25.000 exemplaren
van verkocht.
2
Monterey Performance Group is gespecialiseerd in het afnemen van web based surveys. www.monterey-
group.com.

- CITEREN UIT DIT ONDERZOEKSVERSLAG IS TOEGESTAAN MET BRONVERMELDING - 2

respons is gegenereerd in de eerste drie weken dat de survey voor internetbezoekers was
geopend.

Ten behoeve van de survey is een vragenlijst opgesteld die uit vier separate onderdelen
bestaat.
(1) Verzamelen achtergrondinformatie: de sector waarbinnen de respondent werkzaam is, de
omvang van de organisatie (het aantal medewerkers), de functionele positie van de
respondent, het aantal jaren dat de respondent werkzaam is in deze positie en de leeftijd
van de respondent.
(2) Beschrijving van het prestatiemanagementsysteem: het (al of niet) gebruik van
indicatoren voor sturing, het gebruik van dashboards en het gebruik van indicatoren voor
prestatiebeoordeling. In dit onderdeel werd ook gevraagd naar het aantal indicatoren dat
door de manager in zijn/haar praktijk wordt gebruikt.
(3) Beschrijving van de prestatiegerichtheid aan de hand van de kenmerken:
verantwoordelijkheid nemen, actiegerichtheid, participatie, commitment, decompositie
van de strategie en informatieverwerking
.
(4) De door de respondent gewenste situatie: deze wordt beschreven aan de hand van de
volgende vragen:
• Is een aanpassing van het aantal indicatoren wenselijk?
• Welke factoren belemmeren eventueel een aanpassing?
• Wat is het ‘ideale’ aantal indicatoren?

De antwoorden op deze vragen zijn geanalyseerd en geïnterpreteerd met behulp van het
statistische programma SPSS.

3 Respons

Er hebben 325 managers meegewerkt aan dit onderzoek. Overwegend kwamen de
respondenten uit de zakelijke dienstverlening (130 respondenten), de overheid
(61 respondenten), de industrie (39 respondenten) en de zorg (34 respondenten). Bijna
driekwart van de respondenten werkt binnen een organisatie met meer dan 50 medewerkers.
De respondenten zijn overwegend directeuren, lijnmanagers of hoofden van stafafdelingen.


Transport

Industrie 39

Handel

Bouw

Zakelijke dienstverl 130

Overheid 61

Zorg 34

Onderwijs 21
Sector

Overig

0 20 40 60 80 100 120 140

Aantal respondenten

Figuur 1: Respondenten uitgesplitst naar sector (N=325)

Vanwege het relatief geringe aantal respondenten in de sectoren transport, handel, en bouw
hebben we over deze sectoren geen specifieke uitspraken gedaan.


4 Onderzoeksmodel

De vragenlijst is opgesteld op basis van een onderzoeksmodel (zie figuur 2). Het linkergedeelte
van het model typeert de huidige situatie, terwijl het rechterdeel de gewenste situatie betreft. In
het linkerdeel zijn ook onze aannames zichtbaar gemaakt.

Figuur 2: Onderzoeksmodel

De eerste aanname is dat de wijze waarop de organisatie het prestatiemanagementsysteem
zelf in de praktijk vorm heeft gegeven, direct van invloed is op het huidige aantal indicatoren. Er
zijn vragen gesteld over het gebruikte prestatiemanagementsysteem om dit te kunnen
karakteriseren. Een tweede aanname is dat de prestatiegerichtheid van de organisatie invloed
heeft op het gebruikte aantal indicatoren. Uit de literatuur is bekend dat de prestatiegerichtheid
van een organisatie samenhangt met zowel structuur- als gedragsaspecten (Ahn, 2001, Sandt
et al, 2001, de Waal, 2002, 2004). In ons onderzoek onderscheiden wij vier factoren voor de
gedragsaspecten en twee factoren betreffende structuuraspecten van de organisatie. Na op
deze wijze het prestatiemanagement in kaart te hebben gebracht, vragen we een algemeen
oordeel over de huidige situatie. Als scharnierpunt naar het rechterdeel van het
onderzoeksmodel vragen we ook naar het aantal indicatoren dat de respondent thans gebruikt
voor de besturing van zijn organisatie.

Het rechtergedeelte van het onderzoeksmodel gaat over de gewenste situatie. Met als
vertrekpunt het huidige aantal prestatie-indicatoren, wordt via de vraag of men dit aantal wil
aanpassen, de stap gemaakt naar het ideale aantal prestatie-indicatoren dat de respondent zich
wenst. In bijlage 2 wordt een beschrijving gegeven van de elementen van het onderzoeks-
model.


5 Wat zijn de resultaten van het onderzoek?

Resultaat 1 Relatie tussen prestatiegerichtheid en het aantal indicatoren

We hebben de prestatiegerichtheid zichtbaar gemaakt aan de hand van zes factoren. Wanneer
we de relatie proberen te leggen tussen deze factoren en het gebruikte aantal indicatoren,
vinden we voor het interval 0-3 indicatoren een opvallend verband met drie factoren. Daar waar
0-3 indicatoren worden gebruikt, vinden we een lagere score voor control, participatie en
commitment. Bij gebruik van meer indicatoren wordt de score hoger. Een andere lage score
wordt gevonden voor commitment in het interval 15-25, en in het interval >25 indicatoren.

Prestatiegerichtheid Aantal indicatoren in huidige situatie
0-3 4-6 7-9 10 - 15 16 - 25 > 25 Totaal
Control Gemiddelde 6,1 7,0 7,0 6,9 7,1 7,2 6,9

Participatie Gemiddelde 4,7 6,6 6,5 7,1 7,1 6,6 6,6

Commitment Gemiddelde 4,8 6,4 6,3 6,4 5,9 6,1 6,2

Tabel 1: Invloed van prestatiegerichtheid op aantal indicatoren

Binnen de genoemde zes factoren zijn nog een aantal opmerkelijke verschillen waar te nemen
op item-niveau. Onderstaand de meest opvallende items. De scores die erachter staan gelden
voor managers die tevreden zijn met het huidige aantal indicatoren versus de gemiddelde score
van de managers die willen wijzigen.

Managers die hun huidige aantal indicatoren willen behouden ... (versus zij die willen
aanpassen):
• Kunnen hun verantwoordelijkheid voor prestaties beter waarmaken dankzij het
gebruik van indicatoren (6,8 versus 6,4);
• Werken met medewerkers die hun prestaties herkennen in de indicatorwaarden
(7,0 versus 5,8 );
• Bespreken indicatorwaarden met medewerkers waardoor hun actiebereidheid wordt
verhoogd (7,4 versus 6,9);
• Kunnen zinvolle verbanden en relevante informatie destilleren uit de aangeboden
informatie (7,6 versus 6,6);


• Voelen zich verantwoordelijk voor het nemen van maatregelen wanneer de
indicatorwaarden negatief zijn (7,6 versus 7,1);
• Hanteren indicatoren die bondig laten zien hoe haar organisatie(unit) presteert
(7,7 versus 6,6);
• Hanteren indicatoren waarin issues zijn opgenomen die zij zelf belangrijk vinden
(7,9 versus 6,6);
• Hanteren indicatoren die zijn afgeleid van de doelstellingen van de organisatie
(7,9 versus 6,7).

Resultaat 2 Relatie tussen prestatiemanagementsysteem en het aantal indicatoren

Onze tweede aanname is dat de vormgeving (kenmerken) van het prestatiemanagement-
systeem van invloed is op het gebruikte aantal indicatoren. Hierna leggen we de relatie
tussen specifieke kenmerken van een prestatiemanagementsysteem en het aantal gebruikte
indicatoren.

Als een (principieel) kenmerk van het prestatiemanagementsysteem zien wij de kwestie of dit
systeem al dan niet wordt gebruikt voor het systematisch sturen van de organisatie. Het
aantal respondenten dat systematisch stuurt met hun prestatiemanagementsysteem (N=131)
blijkt ongeveer gelijk te zijn aan het aantal respondenten dat niet systematisch stuurt (N=123).
De overige 22% van de respondenten stuurt niet met indicatoren. De respondenten die
systematisch sturen, doen dit naar verhouding vaker met 16-25 indicatoren. Degenen die niet
systematisch sturen, blijken dit naar verhouding vaker te doen met 0-3 indicatoren. Voor de
andere intervallen m.b.t. het aantal indicatoren zijn er geen verschillen geconstateerd.

Stuurt u met indicatoren? Aantal indicatoren in huidige situatie
0-3 4-6 7-9 10 - 15 16 - 25 > 25 Totaal
Ja, systematisch Aant. 7 40 26 30 15 13 131
N = 131 5,3% 30,5% 19,8% 22,9% 11,5% 9,9% 100,0%
Ja, niet systematisch Aant. 15 39 30 27 4 8 123
N = 123 12,2% 31,7% 24,4% 22,0% 3,3% 6,5% 100,0%
Totaal Aantal 22 79 56 56 19 21 253
N = 253 8,7% 31,2% 22,1% 22,1% 7,5% 8,3% 100%

Tabel 2: Huidige aantal indicatoren in relatie tot systematisch sturen (N=253)


In de onderzoeksgegevens valt verder op dat iets meer dan de helft van de respondenten
aangeeft gebruik te maken van een managementdashboard. Dit kenmerk blijkt over het
algemeen samen te gaan met het gebruik van een groter aantal indicatoren. Van de
respondenten die geen dashboard gebruiken, hanteert namelijk de helft (50%) maximaal
6 indicatoren. Voor de groep respondenten die wel gebruik maken van een BSC, hanteert
minder dan 25% maximaal 6 indicatoren. Een overgrote meerderheid van deze groep hanteert
dus meer dan 6 indicatoren.

Gebruik van Aantal indicatoren in huidige situatie
managementdashboard? 0-3 4-6 7-9 10 - 15 16 - 25 > 25 Totaal
Ja, BSC Aantal 0 8 6 8 6 5 33
N = 33 0% 24,2% 18,2% 25,2% 18,2% 15,2% 100,0%
Ja, anders Aantal 5 27 26 26 7 9 100
dan BSC N = 100 5,0% 27,0% 26,0% 26,0% 7,0% 9,0% 100,0%
Nee Aantal 17 44 24 22 6 7 120
N = 120 14,2% 36,7% 20,0% 18,3% 5,0% 5,8% 100,0%
Totaal Aantal 22 79 56 56 19 21 253
% van totaal 8,7% 31,2% 22,1% 22,1% 7,5% 8,3% 100%

Tabel 3: Huidige aantal indicatoren in relatie tot gebruik van management dashboard (N=253)

Terzijde zij opgemerkt dat het ons heeft verbaasd dat een relatief groot aantal respondenten
een ander dashboard dan de BSC gebruikt.

Interessant vonden wij de relatie met twee andere kenmerken. Een meerderheid van de
respondenten geeft aan dat in hun organisatie indicatoren worden gebruikt voor zowel
beoordeling van medewerkers als van de managers zelf. Het gebruik van indicatoren bij de
beoordeling van medewerkers gebeurt door 76% van de respondenten. Het gebruik van
indicatoren bij de beoordeling van de respondent zelf door zijn/haar leidinggevende gebeurt bij
59% van de gevallen. Volgens meer dan de helft van de respondenten die indicatoren
gebruiken voor deze beoordelingen, gebeurt dit evenwel niet systematisch.

Resultaat 3 Algemeen oordeel over prestatiemanagement

Managers ervaren over het algemeen het werken met indicatoren als positief. Vooral de
managers die hun indicatoren niet willen wijzigen, kennen een hoog cijfer toe, namelijk een 7,6.
De managers die meer indicatoren willen, geven een 7,1 als cijfer en de managers die minder


indicatoren willen, geven nog een 6,6. Verder zijn medewerkers volgens de managers minder
positief over het werken met indicatoren dan zij zelf. De tevredenheidscore ligt voor de
medewerkers gemiddeld een punt lager.

Wanneer we de groep waarvan het algemeen oordeel zeer positief is (cijfer boven de 7)
vergelijken met de groep die lager scoort, dan valt op dat de positieve groep significant vaker
aangeeft het aantal indicatoren gelijk te willen houden (64,8% versus 40,9%).

Cijfer voor het algemeen
oordeel over Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst
prestatiemanagement wil gebruiken is:
Gelijk aan het
aantal dat ik Minder dan ik Meer dan ik
nu hanteer nu hanteer nu hanteer Totaal
Tussen 1–7 Aantal 61 45 43 149
% 40,9% 30,2% 28,9% 100,0%
7 - 10 Aantal 68 18 19 105
% 64,8% 17,1% 18,1% 100,0%
Totaal Aantal 129 63 62 254
% 50,8% 24,8% 24,4% 100,0%

Tabel 4: Relatie algemeen oordeel en de wens om huidig aantal indicatoren in de toekomst aan te passen
(N=254)

Organisaties lijken de bereidheid om met indicatoren te werken overigens nog verder te kunnen
verbeteren. Managers zijn namelijk een stuk minder tevreden over het prestatiemanagement-
systeem dan over het werken met indicatoren. De groep managers geeft als geheel een 5,7
voor de tevredenheid van hun prestatiemanagementsysteem. Managers die hun indicatoren
willen wijzigen, zijn het minst tevreden en scoren deze vraag gemiddeld zelfs met het cijfer 5.
Ook op het gebied van prestatiegerichtheid kunnen organisaties nog verbeteren. Op de vraag of
het werken met indicatoren geen weerstand meer oproept, wordt door alle managers gemiddeld
een 5,9 gescoord. Oftewel er blijkt binnen organisaties nog een bepaalde mate van weerstand
te bestaan voor het werken met indicatoren.

Resultaat 4 Hoeveel indicatoren worden nu in de praktijk gebruikt?

Veel respondenten gebruiken een beperkt aantal indicatoren: 75% van de respondenten geeft
aan tussen de 4 en 15 indicatoren te gebruiken. Nader ingezoomd, geeft 41% van deze groep
respondenten aan dat zij zich beperken en vier tot 6 indicatoren gebruiken. Dit is in
overeenstemming met het inzicht uit de literatuur dat managers over het algemeen het aantal


indicatoren zullen limiteren. Niettemin geeft 8% van de respondenten aan dat zij met meer dan
25 indicatoren werken.

40

30 31

22 22
20
Percentage

10
9 8
7

0
0-3 7-9 16-25
4-6 10-15 Meer dan 25

Aantal indicatoren

Figuur 3: Het huidige aantal indicatoren dat de manager in de praktijk hanteert (N=254)

De herkomst van de respondenten heeft invloed op het aantal indicatoren dat men gebruikt. De
grootste verschillen bestaan tussen overheid en onderwijs enerzijds en de overige categorieën
anderzijds. In sommige sectoren blijft het aantal indicatoren over het algemeen beperkt tussen
4 tot 6, zoals de zakelijke dienstverlening (38%) en de zorg (46%). Bij overheid (34%) en
onderwijs (41%) valt de grootste categorie respondenten in de categorie tussen de 10 en 15
indicatoren.

Huidige aantal indicatoren

Sector 0-3 4-6 7-9 10-15 16-25 Meer dan 25 Totaal
Transport 20% 20% 20% 40% 0 0 100%
Industrie 3% 30% 33% 18% 9% 6% 100%
Handel 17% 25% 33% 17% 0 8% 100%
Bouw 0 0 0 33% 33% 33% 100%
Zakelijke dienstverlening 9% 38% 21% 19% 9% 4% 100%
Overheid 5% 20% 22% 34% 5% 15% 100%
Zorg 19% 46% 15% 8% 12% 100%
Onderwijs 6% 12% 12% 41% 18% 12% 100%
Overig 0 33% 17% 25% 8% 17% 100%
Totaal 8% 31% 22% 23% 8% 8% 100%

Tabel 5: Het aantal indicatoren in de huidige situatie uitgesplitst per sector (N=252)


Wij hadden verwacht dat het gebruikte aantal indicatoren zou variëren met het functieniveau.
We hebben evenwel vastgesteld dat directieleden vaak evenveel indicatoren hanteren als
andere managers.

Resultaat 5 Meer of minder indicatoren in de toekomst?

Bijna de helft van het aantal respondenten (51%) wil dat het aantal indicatoren gelijk blijft aan
het huidige aantal. Een kwart (25%) van de respondenten geeft aan minder indicatoren te willen
hanteren en een kwart (24%) van de respondenten geeft aan in de toekomst meer indicatoren
te willen hanteren.

Aanpassen huidige indicatoren
60

50
51

40

30

25 24
20
Percentage

10

0
Gelijk Minder Meer

Figuur 4: Wens respondenten om huidige aantal indicatoren aan te passen (N= 254)


Wanneer we de groepen gelijk, minder en meer uitsplitsen naar het huidige aantal indicatoren
dat gebruikt wordt, ontstaat het volgende beeld.

Het aantal indicatoren dat ik in de
toekomst wil gebruiken is:
gelijk minder meer
Huidige aantal aan het aantal dan ik nu dan ik nu
indicatoren dat ik nu hanteer hanteer hanteer Totaal
0-3 22,7% 4,5% 72,7% 100,0%
4-6 67,1% 7,6% 25,3% 100,0%
7-9 50,0% 25,0% 25,0% 100,0%
10-15 52,6% 36,8% 10,5% 100,0%
16-25 36,8% 57,9% 5,3% 100,0%
Meer dan 25 28,6% 47,6% 23,8% 100,0%
Totaal 50,8% 24,8% 24,4% 100,0%

Tabel 6: Aantal respondenten dat het aantal indicatoren wil veranderen in relatie tot het huidige aantal
indicatoren dat men hanteert (N=254)

Vooral managers die op dit moment meer dan 16 indicatoren hanteren, blijken het aantal
indicatoren te willen terugbrengen. Verder blijkt dat 73% van de managers die op dit moment 3
of minder indicatoren hanteren, het aantal graag willen uitbreiden. En van de managers die op
dit moment al tussen de 4 en 6 indicatoren gebruiken, wil 67% dit aantal ook zo houden. Dit in
vergelijking tot 33% van de groep die het aantal wil veranderen.

We hebben ook bekeken of het aantal indicatoren gerelateerd kon worden aan de sector
waarin de respondenten werkzaam zijn. Er werden twee significante verbanden gevonden,
namelijk industrie en zorg.

Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is:
Sector waarin gelijk minder meer Totaal
respondent werkzaam is aan het aantal dan ik nu dan ik nu
dat ik nu hanteer hanteer hanteer

Industrie 66,7% 24,2% 9,1% 100%
Zorg 38,5% 19,2% 42,3% 100%

Tabel 7: Sector in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren


We hebben de vraag ‘of men in de toekomst een ander aantal indicatoren wil gebruiken’ ook
gerelateerd aan prestatiegerichtheidsfactoren. In onderstaande tabel wordt het verband
gelegd. De scores op de prestatiegerichtheidsfactoren zijn de cijfers (tussen 1 - 10), die de
respondenten zelf hebben toegekend. Zij die het huidige aantal indicatoren gelijk willen houden,
scoren hoger op de zes prestatiegerichtheidsfactoren dan de respondenten die meer danwel
minder indicatoren dan nu willen. Er zit soms een halve punt tot een hele punt verschil in de
scores op deze aspecten. Deze factoren lijken dan ook invloed te hebben op het al of niet willen
wijzigen van het huidige aantal indicatoren en daarmee op de tevredenheid over het huidige
aantal.

Factoren van Het aantal indicatoren dat ik in de praktijk wil gebruiken is Totaal
prestatiegerichtheid gelijk minder meer
aan het aantal dat dan ik nu hanteer dan ik nu hanteer
ik nu hanteer
1) Verantwoordelijkheid 6,9 6,3 6,5 6,6
2) Actiebereidheid 6,6 6,0 6,4 6,4
3) Participatie 6,6 5,7 5,7 6,2
4) Commitment 6,7 5,8 5,9 6,1
5) Control 7,3 6,6 6,5 6,9
6) Informatieverwerking 7,1 6,4 6,5 6,8

Tabel 8: Prestatiegerichtheidsfactoren in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren
(N=254)

Ten slotte hebben we de vraag ‘of men in de toekomst een ander aantal indicatoren wil
gebruiken’, gerelateerd aan het prestatiemanagementsysteem. In de tabel worden de
verbanden gelegd die statistisch significant zijn. Het blijkt dat de genoemde kenmerken van een
prestatiemanagementsysteem invloed hebben op het al of niet willen wijzigen van het huidige
aantal indicatoren. Als er wordt voldaan aan een kenmerk willen meer respondenten het aantal
indicatoren gelijk houden dan in het geval er niet aan wordt voldaan. Wordt er niet aan voldaan,
dan blijken degenen die het aantal indicatoren willen aanpassen vaker meer indicatoren te
willen gaan hanteren (in plaats van minder).


Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil
gebruiken is:
Kenmerken van gelijk minder meer Totaal
prestatiemanagementsysteem aan het aantal dan ik nu dan ik nu
dat ik nu hanteer hanteer
hanteer
Systematisch sturen 54,2% 29,0% 16,8% 100%
Niet systematisch sturen 47,2% 20,3% 32,5% 100%
Gebruik indicatoren 1 - 2 jr. 44% 28,0% 28,0% 100%
Gebruik indicatoren > 5 jr. 65% 15% 20,3% 100%
Medewerkers beoordelen:
Ja, systematisch 62,3% 21,7% 15,9% 100%
Nee 40,3% 25,8% 33,9% 100%
Zelf worden beoordeeld:
Ja, systematisch 59,6% 26,9% 13,5% 100%
Nee 46,6% 18,4% 35,0% 100%
Gebruik van BSC * 54,5% 36,4% 9,1% 100%
Geen gebruik dashboard * 47,5% 23,3% 29,2% 100%

Tabel 9: Kenmerken van het prestatiemanagementsysteem in relatie tot toekomstige wijzigingen in het
aantal indicatoren (N=254). *De gemiddelde variantie is significant op het niveau p= 0,05 behalve
voor laatste twee kenmerken; daar is p = 0,1)

Resultaat 6 Waarom meer of minder indicatoren in de toekomst?

In totaal 25% van de respondenten geeft aan dat zij minder indicatoren willen. De meest
genoemde reden is dat dit hen moet helpen te focussen (70%). Andere belangrijke overweging
zijn dat zij uitsluitend indicatoren willen die iets zeggen over de werkelijke prestaties (57%) en
dat zij indicatoren willen die ze zelf kunnen beïnvloeden (54%). Zie hierna voor top-5 van
argumenten.


Ik wil in de toekomst het aantal indicatoren graag verminderen omdat …
1) mij dat helpt beter te focussen (70%)
2) ik alleen indicatoren wil die iets zeggen over de werkelijke prestaties (57%)
3) deze indicatoren door mij niet te beïnvloeden zijn (54%)
4) ik alleen op enkele goed meetbare indicatoren wil worden afgerekend (40%)
5) teveel indicatoren zaken meten die irrelevant zijn (38%)

Tabel 10: Redenen om het aantal indicatoren te verminderen; respondenten konden meerdere
antwoorden geven (N=63)

Een aanzienlijk deel (79%) van de groep managers die juist het aantal indicatoren wil uitbreiden
(24% van de respondenten) heeft hierbij de wens om een meer compleet beeld van de
organisatie te krijgen. De top-5 van redenen die genoemd worden voor het uitbreiden van het
aantal indicatoren vindt u in tabel 11 terug.

Ik wil in de toekomst het aantal indicatoren graag uitbreiden omdat …
1) ik een meer compleet beeld van mijn organisatie wil hebben (79%)
2) ik het besluitvormingsproces wil verbeteren (48%)
3) ik de mogelijkheden van het informatiesysteem beter wil benutten (48%)
4) ik over te weinig informatie beschik om problemen gericht aan te pakken (37%)
5) ik de focus op de prestaties wil vergroten (34%)

Tabel 11: Redenen om het aantal indicatoren uit te breiden; respondenten konden meerdere

Resultaat 7 Wat belemmert het wijzigen van het aantal indicatoren?

In het onderzoek hebben we een aantal mogelijke oorzaken bekeken die de respondent op dit
moment belemmert zijn/haar indicatoren te wijzigen. Het gaat hier enerzijds om blokkades waar
hij/zij simpelweg niet omheen kan, zoals externe invloeden als weten regelgeving of een
toezichthouder die indicatoren oplegt. Andere factoren zijn wellicht iets gemakkelijker te
beïnvloeden maar liggen vaak toch niet in de directe beïnvloedingsmogelijkheden van de
manager, zoals afspraken met collega’s of een inflexibel IT-systeem. Verder zijn er ook een
aantal factoren die dicht bij de manager liggen, zoals tijdgebrek (63%) of bang zijn om
informatie te missen. De top-5 voor zowel de managers die het aantal indicatoren willen
verminderen als voor de managers die willen uitbreiden, wordt onderstaand weergegeven in


volgorde van belang. Overigens geeft 32% aan ‘niets staat mij in de weg, ik kan het zelf
oppakken’.

Belemmeringen bij verminderen Belemmeringen bij uitbreiden
1. Mijn leidinggevende beoordeelt mij met 1. Het vraagt teveel tijd om dat goed uit te
indicatoren waarvan ik er enkele minder werken (63%)
relevant vind (29%)
2. Dan moeten eerst de afspraken hierover 2. Het informatiesysteem is hier niet op
met collega’s worden aangepast (29%) ingericht (39%)
3. Het lukt mij niet (goed) om te focussen en 3. Ik krijg hiervoor geen steun vanuit de
de ‘vital few’ te kiezen (27%) organisatie (23%)
4. Het systeem levert nu eenmaal standaard 4. De organisatie schrijft voor welke
deze informatie (27%) indicatoren ik moet gebruiken (13%)
5. Door weten regelgeving zijn standaard- 5a. Ik ervaar weerstand vanuit het
indicatoren in de rapportage geslopen (27%) management (11%);
5b. Mijn medewerkers zullen proberen dit
tegen te gaan (11%)

Tabel 12: Factoren die het verminderen en uitbreiden van het aantal indicatoren belemmeren;
respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63, resp. N=62)

Resultaat 8 Het ideale aantal indicatoren

De centrale vraag in het onderzoek vormt het aantal indicatoren dat een manager zou kunnen
hanteren uitgaande van het voldoen aan de sturingsbehoefte maar zonder het risico van
informatie-overload. Zo komen we tot een ideaal aantal indicatoren. Dit aantal is met
verschillende statistische maatstaven te bepalen zoals het gemiddelde, de mediaan of de
modus. Wij hebben daarbij voor de modus gekozen omdat dit uitgaat van het aantal indicatoren
dat het vaakst is genoemd en daarom in onze ogen het beste antwoord geeft op de centrale
vraag. Met dat doel is een frequentietabel opgesteld die laat zien hoe vaak de aantallen 1 t/m
30 indicatoren zijn genoemd (zie bijlage 3). Door een beperkt aantal respondenten werd als
ideale aantal het getal 30 of nog hoger genoemd. Bij nadere beschouwing bleek het dan echter
toch om een beperkter aantal meetgebieden te gaan (bijvoorbeeld tien). De betreffende
managers gebruiken deze gebieden om meerdere organisatieonderdelen te meten
(bijvoorbeeld vier, waardoor zij op 40 indicatoren komen).


Huidige aantal indicatoren Ideale aantal indicatoren
40 40

32 33
30 30
30

23 23
20 20
19
Percentage

Percentage
10 10 11
9
7 7
5

0 0
0-3 4-6 7-9 10-15 16-25 26-30 0-3 4-6 7-9 10-15 16-25 26-30

Figuur 5: Huidige aantal versus gewenste aantal indicatoren

De door de respondenten vaakst genoemde ideale aantallen zijn: 10 indicatoren 58x (18%); en
5 indicatoren 52x (16%). Alle andere getallen scoren lager. De rij laat het volgende beeld zien: 6
indicatoren 33x (10%); 8 indicatoren 30x (9%); 7 indicatoren 27x (8%); 15 indicatoren 19x (6%).
Meer dan de helft, totaal (62,8%) van de respondenten geeft een ideaal aantal aan tussen 5-10.

Uit het voorgaande blijkt dat de vraag naar het ideale aantal niet met één getal is te
beantwoorden. Dit temeer nu blijkt (zie figuur 5) dat er twee groepen managers te
onderscheiden zijn, ieder met een andere voorkeur. De ene groep (33%) ziet overwegend als
ideaal 4-6 indicatoren en de andere groep (30%) 10-15 indicatoren. Uit de open antwoorden
blijkt dat de groep 4-6 indicatoren vaak dezelfde domeinen, kritieke succesfactoren, of prestatie-
indicatoren gebruikt (men hanteert verschillende namen voor deze meetgebieden) als de groep
10-15 indicatoren. Het verschil blijkt met name te zijn dat de vier of vijf meetgebieden in de
eerste groep steeds in 1 indicator wordt doorvertaald en in de tweede groep vaak in 2 of meer
bijvoorbeeld vier gebieden x 3 indicatoren; zes gebieden x 2 indicatoren; of vijf gebieden x 3
indicatoren).

Hier volgen eerst enkele quotes van de respondenten die laten zien wat er leeft bij beide
groepen.


Uit de groep 4-6 indicatoren
• “Om draagvlak en motivatie voor realisatie te krijgen zijn de huidige 10-15 indicatoren
teveel.”
• “4 Indicatoren is maximum om focus te behouden. Makkelijker om ze dagelijks in het oog te
houden.”
• “4 Indicatoren houden de belangstelling ervoor warm, te veel indicatoren verveelt,
ontmoedigt en het bijhouden en interpreteren vergt teveel tijd.”
• “5 Indicatoren leveren voldoende informatie op om op hoofdlijnen te kunnen sturen, op
voorwaarde dat er samenhang is met de indicatoren van andere afdelingen.”
• “6 Grafieken op één A4 is overzichtelijk, hiertussen zijn verbanden te herkennen.
Indicatoren moeten ook trend laten zien, dus één-cijfer-indicatoren zijn minder bruikbaar.”

Uit de groep 10-15 indicatoren
• “Op meer dan 10 indicatoren kan ik niet tegelijk sturen.”
• “De tien vingers van een paar handen zijn het maximum wat je echt kunt overzien.”
• “10! Een paar over medewerkers, een paar over de klant, en een paar over de financiële
middelen.”
• “Met 12 houd je het controleerbaar en zou je voldoende ‘verdieping’ moeten hebben.”
• “Ik zit nu op 20 KPI’en, maar als ik de lijst zo doorloop denk ik met tien tot 12 stuks de
meest essentiële informatie te hebben, terwijl er toch een stevige samenhang kan worden
gezien.”

We hebben geprobeerd om nog wat meer zicht te krijgen op de beide groepen managers. Zo
hebben we bekeken of de grootte van organisaties invloed heeft. Het valt op dat managers in
kleine organisaties (van één tot tien medewerkers) naar 6 tot 9 indicatoren op zoek zijn. Voor
grotere organisaties (tussen 51 en 250 medewerkers) wordt als ideale aantal overwegend een
getal variërend van 8 tot 11 indicatoren genoemd.

Ook hebben we gedacht aan een andere verklaring, namelijk dat er verschil bestaat tussen
degenen die systematisch prestatiemanagement bedrijven en degenen die dat niet doen. Het
blijkt echter dat gemiddelden voor de ideale getallen die genoemd zijn door deze groepen maar
weinig verschillen.


Gem. Std. 95% Betrouwbaarheidsinterval Minimum Maximum
N ideaal Deviatie voor gemiddelde ideaal ideaal ideaal
Systematisch
sturen ondergrens bovengrens
Ja,
124 8,7 5,2 7,8 9,6 ,00 25,0
systematisch
Ja, niet
117 7,7 4,2 7,0 8,5 ,00 25,0
systematisch
Nee 67 8,4 6,4 6,9 10,0 ,00 28,0
Totaal 308 8,3 5,2 7,7 8,9 ,00 28,0

Tabel 13: Relatie systematisch sturen en genoemde ideale aantal indicatoren

Het al of niet gebruik van een dashboard, blijkt wel een verklaring te bieden. De dashboard-
gebruikers noemen gemiddeld 9 indicatoren als ideale aantal, terwijl de niet-dashboard
gebruikers significant lager aangeven, namelijk gemiddeld 7. Er blijkt een nog groter verschil te
zijn met de gebruikers van de Balanced Scorecard. Hiervoor is het gemiddelde ideale aantal
indicatoren 10. Zij lijken in de praktijk terug te willen gaan in aantal omdat zij nu een hoger
aantal hanteren (zie tabel 3).

Gem. Std. 95% Betrouwbaarheidsinterval Minimum Maximum
N Ideaal Deviatie voor gemiddelde ideaal ideaal ideaal

Gebruik dashboard ondergrens bovengrens
Ja, ik gebruik de
Balanced Scorecard 30 10,2 5,3 8,2 12,1 ,00 20,0

Ja, op een ander
dashboard dan de 97 8,8 5,0 7,8 9,9 ,00 25,0
Balanced Scorecard
Nee, ik gebruik geen 11
dashboard 7,1 4,0 6,4 7,8 ,00 25,0
3
Totaal 24
8,2 4,7 7,6 8,8 ,00 25,0
0

Tabel 14: Relatie tussen gebruik management dashboard en genoemde ideale aantal indicatoren

De beste verklaring die wij vonden voor de ‘twee pieken’ in het ideale aantal, hangt samen met
het aantal indicatoren dat men nu gebruikt. Gebruikt men nu een beperkt aantal indicatoren (1-
6) dan wordt als ideale aantal ook een beperkt aantal genoemd, maar veelal meer dan men nu
hanteert. Gebruikt men 10-15 indicatoren dan tendeert men naar circa 10 indicatoren. Gebruikt
men meer dan 16 indicatoren dan willen de meeste managers duidelijk terug naar maximaal 16
indicatoren, maar gemiddeld 12. De grootste diversiteit zit in deze groep gezien de grote
afstand van de onder- en bovengrens t.o.v. het gemiddelde. De managers die nu meer dan 25
indicatoren hanteren willen duidelijk terug in aantal (zie het gemiddelde van 11 en de onder- en
bovengrens tussen 7 en 15).


Gem.
Ideale Std. 95% Betrouwbaarheidsinterval voor Minimum Maximum
N aantal Deviatie gemiddelde ideaal ideaal ideaal

Huidige aantal ondergrens bovengrens
0-3 22 5,8 3,3 4,3 7,2 2,00 15,0
4-6 78 6,5 2,8 5,9 7,2 ,00 20,0
7-9 55 8,1 3,6 7,1 9,1 ,00 20,0
10-15 55 9,9 5,5 8,4 11,4 ,00 25,0
16-25 18 12,0 7,6 8,2 15,8 ,00 25,0
Meer dan 25 13 10,9 6,3 7,1 14,7 ,00 25,0
Totaal 241 8,2 4,8 7,6 8,8 ,00 25,0

Tabel 15: Huidige aantal indicatoren afgezet tegen ideale aantal (N=241)

6 Conclusies

We ronden dit verslag af met de belangrijkste conclusies.

1. Managers die 3 indicatoren of minder hanteren kennen lagere cijfers toe aan de
prestatiegerichtheid van hun organisatie, vooral op het gebied van control, commitment
en participatie, dan managers die meer indicatoren hanteren.
2. Managers die systematisch de prestaties van hun organisatie(onderdeel) sturen,
gebruiken vaker 16-25 indicatoren dan zij die dat niet doen. Omgekeerd gebruiken
managers die niet systematisch sturen vaker 0-3 indicatoren dan zij die wel systematisch
sturen.
3. Gebruik van een managementdashboard leidt in het algemeen tot een hoger aantal
indicatoren.
4. Managers zijn minder tevreden over het werken met hun prestatiemanagementsysteem
dan over het werken met indicatoren zelf.
5. 75% van de managers gebruikt tussen de 4 en 15 indicatoren. Circa 40% van deze groep
richt zich op 4-6 indicatoren.
6. Binnen de zakelijke dienstverlening en de zorg blijft het aantal indicatoren over het
1
algemeen beperkt tot 4-6 indicatoren. Binnen de overheid en het onderwijs hanteert /3 of
meer van de respondenten tussen de 10 en 15 indicatoren.
7. In de zorg leeft een sterke wens (>60%) naar meer indicatoren.
8. Relatief hoge scores voor prestatiegerichtheid worden gegeven door managers die het
aantal indicatoren gelijk willen houden.


9. Voldoen aan de kenmerken van een goed prestatiemanagementsysteem leidt in het
algemeen tot tevredenheid over het huidige aantal indicatoren.
10. Van de groep die niet voldoet aan de kenmerken van een prestatiemanagementsysteem
(i.c. systematisch sturen, medewerkers beoordelen, zelf beoordeeld worden of
1
beschikken over een dashboard) wil circa /3 het aantal indicatoren uitbreiden.
11. Managers die meer indicatoren wensen geven aan een meer compleet beeld van de
organisatie te willen hebben (79%). Managers die minder indicatoren wensen, willen
vooral beter kunnen focussen (70%).
12. De grootste belemmeringen waar managers mee worden geconfronteerd bij het
uitbreiden van hun indicatoren zijn: tijdgebrek (63%), een inflexibel informatiesysteem
(39%) en het ontbreken van steun hiervoor in de organisatie (23%).
13. De grootste belemmeringen waar managers mee worden geconfronteerd bij het
verminderen van hun indicatoren zijn: het feit dat de leidinggevende op deze indicatoren
beoordeelt (29%), het moeten aanpassen van afspraken met collega’s (29%) en het niet
kunnen focussen (27%), en het feit dat het systeem standaard de indicatoren oplevert.
14. Op de vraag ‘Hoeveel indicatoren kan een manager goed hanteren?’ is het lastig om een
eenduidig antwoord te geven. Er is een groep managers die met circa 5 indicatoren en
een groep die met circa 10 indicatoren wil werken. De laatste groep blijkt meerdere
indicatoren te hanteren voor dezelfde meetgebieden als de eerste groep. Dit geeft aan
dat managers zich in de praktijk druk maken over circa 4-6 aandachtsgebieden en dat zij
voor elk gebied slechts een beperkt aantal indicatoren (1-3) hanteren.
15. The magical number (van Miller, 1956), het getal 7 plus of minus 2 afhankelijk van de
situatie, lijkt in het huidige tijdsgewricht nog niet aan betekenis te hebben ingeboet.


Over de auteurs

Mr. Leo A.F.M. Kerklaan is consultant en partner van Holland Consulting Group en directeur
van de Franeker Management Academie. Hij adviseert en publiceert vooral over strategisch
prestatiemanagement. Hij ontwikkelde het succesvolle concept van de ‘Organisatiecockpit’ als
methode om prestatieniveaus op een acceptabele manier te blijven verbeteren. Hij is
corresponderend auteur van dit onderzoek (kerklaan@hcg.net of framac@xs4all.nl)

Dr. C.C. Verhoeff is directeur van Dingena & Verhoeff Consulting. Voordien heeft zij bij
Holland Consulting Group gewerkt. Als adviseur en trainer ondersteunt zij regelmatig
overheidsorganisaties bij prestatieverbetering. Haar boek over leiderschapstijlen
“Leven met baas” kreeg nationale bekendheid.

Cris J. Zomerdijk MSc is adviseur van Holland Consulting Group. Zijn belangstelling gaat sterk
uit naar prestatiemanagement en dienstverlening. Hij assisteert Leo Kerklaan regelmatig bij
adviesopdrachten. Cris schreef een succesvolle publicatie over het prestatiemanagement van
Nederlandse advocatenkantoren.


Lijst van tabellen en figuren

Figuur 1 Respondenten uitgesplitst naar sector (N=325)
Figuur 2 Onderzoeksmodel
Tabel 1 Invloed van prestatiegerichtheid op aantal indicatoren
Tabel 2 Huidige aantal indicatoren in relatie tot systematisch sturen (N=253)
Tabel 3 Huidige aantal indicatoren in relatie tot gebruik van management dashboard
(N=253)
Tabel 4 Relatie algemeen oordeel en de wens om huidig aantal indicatoren in de toekomst
aan te passen (N=254)
Figuur 3 Het huidige aantal indicatoren dat de manager in de praktijk hanteert (N=254)
Tabel 5 Het aantal indicatoren in de huidige situatie uitgesplitst per sector (N=252)
Figuur 4 Wens respondenten om huidige aantal indicatoren aan te passen (N= 254
Tabel 6 Aantal respondenten dat het aantal indicatoren wil veranderen in relatie tot het
huidige aantal indicatoren dat men hanteert (N=254)
Tabel 7 Sector in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren
Tabel 8 Prestatiegerichtheidsfactoren in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal
indicatoren (N=254)
Tabel 9 Kenmerken van het prestatiemanagementsysteem in relatie tot toekomstige
wijzigingen in het aantal indicatoren (N=254)
Tabel 10 Redenen om het aantal indicatoren te verminderen; respondenten konden
meerdere antwoorden geven (N=63)
Tabel 11 Redenen om het aantal indicatoren uit te breiden; respondenten konden meerdere
Tabel 12 Factoren die het verminderen en uitbreiden van het aantal indicatoren belemmeren;
respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63, resp. N=62)
Figuur 5 Huidige aantal versus gewenste aantal indicatoren
Tabel 13 Relatie systematisch sturen en genoemde ideale aantal indicatoren
Tabel 14 Relatie tussen gebruik management dashboard en genoemde ideale aantal
indicatoren
Tabel 15 Huidige aantal indicatoren afgezet tegen ideale aantal (N=241)


Bijlage 1 Literatuur

Ahn, H. (2001). “Applying the balanced scorecard concept: an experience report, Longe Range Planning,
Vol. 34, pp. 441 - 461.

Ashmos, D.P., Duchon, D., Mc Daniel Jr, R.R., and Huonker, J.W (2002). “What a mess! Participation as a
simple managerial rule to ‘complexify’ organizations”, The Journal of Management Studies Vol. 39, No, 2,
pp. 189 - 206.

Baddeley, A. (1994). “The Magic Number Seven: Still Magic After all These Years?”, Psychology Review
Vol. 101, No. 2, pp. 353 - 356.

Franco, M., and Bourne, M. (2003). “Factors that play a role in “managing through measures”,
Management Decision Vol. 41, 8, pp. 698 - 710.

Grise, M.L., and Galuppe, R.B (2000). “Information overload: Addressing the productivity paradox”, Journal
of Management Information Systems Vol. 16, No. 3, pp. 157 - 185.

Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1996). “The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press, Boston, MA.

Kerklaan, L.A.F.M. (2006). “De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van
scorecards”, Kluwer, Deventer.

Ketelhohn, W. (1998) “What is a key success factor?”, European Management Journal Vol. 16, No., 3, pp.
335 - 341.

Locke, E.A., and Latham, G.P. (2002). “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task
Motivation: A 35-year Odyssey”, American Psychologist Vol. 57, No. 9, pp. 705 - 717.

Lynch, R.L., and Cross, K.F. (1995). Measure up!: yardsticks for continuous improvement Blackwell
Business, Cambridge

Miller, G.A. (1956) The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity for
processing infromation. Psychological Review Vol. 63, pp. 81 - 97.

Policy Budgets and policy accountability: Evaluation, Lessons from practice, Department of Finance
(Netherlands), December 2004.

Sandt, J., Schaeffer, U. and Weber, J. (2001), “Balanced performance measurement systems and
manager satisfaction”, Otto Beisheim Graduate School of Management, Koblenz.

Waal, de A.A. (2001) “Power of Performance Management: How leading companies create sustained
value, John Wiley

Waal, de, A. A. (2004) “Stimulating performance-driven behaviour to obtain better results.”, International
Journal of Productivity and Performance Management Vol, 53, No. 4, pp. 301 - 316.

Walsh, P. (2005) “Dumbing down performance measures” Measuring Business Excellence Vol. 9, No, 4,
pp. 37 - -45.


Bijlage 2 Beschrijving van de elementen van het onderzoeksmodel

I Prestatiemanagementsysteem (PMS)
Wij hebben de vormgeving en uitwerking van het prestatiemanagementsysteem zichtbaar
gemaakt aan de hand van de volgende vragen:
• Kan het huidige prestatiemanagement al of niet als systematisch worden getypeerd, en
zijn de indicatoren opgenomen in een managementdashboard?
• Gevraagd wordt ook of de prestatie-indicatoren daadwerkelijk gebruikt worden bij het
besturen van de organisatie;
• Managers is gevraagd naar de mate waarin zij zelf worden beoordeeld op basis van
indicatoren en of zij zelf hun medewerkers met informatie uit het prestatiemanagement-
systeem beoordelen;
• Verder is gevraagd hoe lang al met indicatoren wordt gewerkt en of deze indicatoren zijn
afgeleid van een bepaald model;
• Ten slotte is gevraagd het aantal jaren ervaring met het werken met indicatoren, en zijn
de respondenten enige aantallen categorieën (van-tot opties) voorgelegd waarmee zij
kunnen aangeven hoeveel indicatoren op dit moment worden gebruikt voor
prestatiesturing (zie ook IV).

II Prestatiegerichtheid
Wij meten in dit onderzoek aan de hand van zes criteria de prestatiegerichtheid van de
organisatie, omdat prestatiegerichtheid naar verwachting mede bepalend is voor het aantal
indicatoren dat wordt gebruikt in de huidige situatie. We vermoeden bovendien dat in
prestatiegerichte organisaties een grotere bereidheid is te werken met het aantal indicatoren dat
de organisatie aanbiedt.

Verantwoordelijkheid nemen
Prestatiegerichtheid van een organisatie veronderstelt de aanwezigheid van managers die
verantwoordelijkheid nemen. Wij vragen de respondenten of zij indicatoren gebruiken om
verantwoording af te leggen, maar ook of zij hun verantwoordelijkheden beter kunnen
waarmaken door deze indicatoren te gebruiken. Verder vragen we of deze indicatoren
kunnen worden gebruikt om vanuit het eigen verantwoordelijkheidsgebied ongewenste
consequenties/ontwikkelingen te signaleren.


Actiegerichtheid
We checken of de manager de indicatoren nodig heeft om gericht, dan wel sneller actie te
kunnen nemen. Verder gaan we na of indicatoren de actiebereidheid van de manager en zijn
medewerkers verhogen. Ook wordt geïnventariseerd of intern overleg over indicatoren de
actiegerichtheid vergroot.

Participatie
We vragen of een manager geparticipeerd heeft bij het opstellen van de indicatoren, en of de
issues die hij belangrijk vindt ook voldoende aandacht hebben gekregen. We gaan verder na of
de manager zijn medewerkers laat participeren bij het opstellen van indicatoren die voor hen
van belang zijn, omdat we verwachten dat ook dit een positieve invloed heeft op het aantal
indicatoren dat gehanteerd kan worden.

Commitment
Hieronder verstaan we identificatie met de organisatiedoelstellingen en daarmee met de
gekozen indicatoren. Daarom vragen we of medewerkers van de organisatie in de gekozen
indicatoren ook hun eigen prestaties herkennen. En ook of ze de samenhang zien tussen de
indicatoren van de organisatie(unit) en hun eigen prestaties. De veronderstelling is dat, in geval
van committent, zowel hoge als lage indicatorwaarden zullen leiden tot extra inspanningen.

Control
Hier gaat het om de mate waarin de gekozen indicatoren de mogelijkheid bieden om de
organisatie strategie beheerst uit te voeren. Wij vragen daarom naar de relatie tussen de
indicatoren en de organisatiedoelstellingen, of de indicatoren laten zien hoe er wordt
gepresteerd en of deze voldoende aanwijzing geven dat er maatregelen nodig zijn.

Informatieverwerking
Hier gaat het om de wijze van beoordelen en analyseren van de aangeboden indicatorwaarden.
We vragen naar de rol van intuïtie, kennis, het belang van feitelijke analyses en of de
aangeboden indicatorwaarden per saldo de mogelijkheid biedt om te destilleren wat relevant is
en welke zinvolle verbanden er zijn.


III Oordeel prestatiemanagement
De prestatiegerichtheid en het prestatiemanagementsysteem van een organisatie bepalen
samen de inhoud, vormgeving en uitwerking van het werken met indicatoren in de praktijk.
Hiervoor hebben we beschreven met welke variabelen daarvoor zijn ontwikkeld. Om te
vermijden dat een versnipperd beeld zou kunnen ontstaan, hebben we de respondenten ook
gevraagd naar hun algemeen oordeel over het prestatiemanagement binnen de organisatie. De
score op deze vragen zien wij als een thermometer voor het prestatiemanagement van de
organisatie.

IV Huidig aantal indicatoren
De vraag naar het aantal indicatoren is ter wille van de overzichtelijkheid ondergebracht bij het
onderdeel prestatiemanagementsysteem. Deze vraag vormt ook zelfstandige betekenis toe: hij
vormt het scharnierpunt naar de linkerhelft van het model over de gewenste situatie.

V Wijziging aantal indicatoren
Wij hebben de respondenten eerst gevraagd of zij het nu gebruikte aantal indicatoren zouden
willen veranderen. Als een manager daadwerkelijk zijn huidige indicatoren wil verminderen of
vermeerderen, is gevraagd naar de redenen hiervoor. Hierbij is de manager uiteenlopende
antwoordmogelijkheden geboden; van het verminderen om meer focus aan te brengen tot het
vermeerderen om een completer beeld van de organisatieprestaties te verkrijgen.

VI Belemmerende factoren
Wij hebben de respondenten gevraagd welke factoren hen op dit moment belemmeren het
aantal indicatoren te veranderen. Deze vragen zijn logischerwijs alleen ingevuld door de
managers die aangeven in de toekomst meer, of juist minder indicatoren te willen. Hierbij zijn
uiteenlopende factoren genoemd. Een aantal betreffen factoren die dichtbij de manager zelf
liggen, zoals tijdgebrek en angst om informatie te missen. Andere factoren zijn gerelateerd aan
een inflexibel IT-systeem of organisatieafspraken die wijziging belemmeren. Tot slot zijn er een
aantal factoren genoemd die minder makkelijk te beïnvloeden zijn voor de individuele manager,
zoals een toezichthouder of weten regelgeving die het meten van sommige indicatoren
noodzakelijk maakt.

VII Ideale aantal indicatoren
In dit deel van het onderzoek komt de (centrale) vraag terug wat het ideale aantal indicatoren is.
Het ideale aantal indicatoren kan omschreven worden als het aantal dat de manager enerzijds
voldoende stuurinformatie geeft en anderzijds kan worden gehanteerd zonder dat hij vastloopt
in informatie-overload.


Bijlage 3 Frequentietabel van het aantal indicatoren dat genoemd is als het ideale
aantal

Hierna treft u de frequentietabel aan, waarin opvalt dat de getallen 10 en 5 het meest genoemd
worden als het ideale aantal.

Het getal 0 wordt 17x genoemd; uit de toelichting van de respondenten blijkt echter steeds dat
hiermee een onbenoemd getal wordt aangeven. De respondenten weten bijvoorbeeld niet
hoeveel indicatoren er worden gebruikt; soms is er niets ingevuld, sommigen geven aan dat het
gaat om het vinden van de juiste balans, weer anderen spreken over een kwestie van
voortschrijdend inzicht, et cetera.

Frequentietabel Ideale aantal indicatoren

Cumulative
Frequency Valid Percent Percent
Valid ,00 17 5,3 5,3
1,00 1 ,3 5,6
2,00 2 ,6 6,3
3,00 14 4,4 10,6
4,00 16 5,0 15,6
5,00 52 16,3 31,9
6,00 33 10,3 42,2
7,00 27 8,4 50,6
8,00 30 9,4 60,0
9,00 1 ,3 60,3
10,00 58 18,1 78,4
12,00 14 4,4 82,8
15,00 19 5,9 88,8
16,00 2 ,6 89,4
20,00 15 4,7 94,1
25,00 6 1,9 95,9
28,00 1 ,3 96,3
30,00 6 1,9 98,1
35,00 1 ,3 98,4
40,00 2 ,6 99,1
50,00 3 ,9 100,0
Total 320 100,0
Missing System 5
Total 325


Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Similar to Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren? (20)

Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?