XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI

1
Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa
luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢN ĐỒ .............................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................5
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM.......................................................................................5
1.1.1. Chiến lược kinh doanh.................................................................................5
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ..............................................................6
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC..........................6
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại ...................................8
1.2.2. Xét lại mục tiêu kinh doanh.........................................................................8
1.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe họa chủ yếu.............8
1.2.4. Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu.....................20
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn..........................................................................24
1.2.6. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện...................................25
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: .............................................................................................28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG .................................................................29
KINH DOANH CỦA CẢNG CÁI CUI.........................................................................29
2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CẢNG CÁI CUI................................................29
2.1.1. Quá trình hình thành Cảng Cái Cui ...........................................................29
2.1.2. Bộ máy quản lý Cảng Cái Cui ...................................................................37
2.1.3. Phân tích các chỉ tiêu chủ yếu phản ảnh kết quả kinh doanh ....................51
2.2. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CẢNG CÁI CUI ..........................................................61
2.2.1. Quản trị ......................................................................................................61
2.2.2. Hoạt động tài chính - kế toán.....................................................................63
2.2.3. Hoạt động Chiêu thị...................................................................................66
2.2.4. Vốn cơ sở vật chất kĩ thuật ........................................................................67
2.2.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển...........................................................67

2
luận
2.2.6. Hoạt động hệ thống thông tin ....................................................................68
2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..................................................69
2.3. PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
CỦA CẢNG CÁI CUI................................................................................................71
2.3.1. Môi trường vĩ mô.......................................................................................71
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận yếu tố bên trong –
bên ngoài (IE)..........................................................................................................76
2.3.3. Môi trường vi mô.......................................................................................77
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2...............................................................................................86
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI ĐẾN
NĂM 2020 .....................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1. Xây dựng các mục tiêu của Cảng Cái Cui đến năm 2020..... Error! Bookmark
not defined.
3.1.1. Căn cứ xây dựng mục tiêu .........................Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Cái Cui đến năm 2020
.................................................................................Error! Bookmark not defined.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC...............................Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ..........Error! Bookmark not
defined.
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất...................Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM ...........Error! Bookmark not defined.
3.3. XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC TẠI CẢNG CÁI CUI ...............Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Thẻ điểm cân bằng ........................................Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Cảng Cái Cui đến năm 2020 ............ Error!
Bookmark not defined.
3.4. KIẾN NGHỊ.........................................................Error! Bookmark not defined.
3.4.1. Đối với Nhà nước..........................................Error! Bookmark not defined.

3
luận
3.4.2. Về phía Cảng Cái Cui....................................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3...............................................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN....................................................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢN ĐỒ
Bản đồ 3. 1. Bản đồ chiến lược......................................Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2. 1. Biểu đồ chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh của Cảng Cái Cui.......64
Biểu đồ 2. 2. Thực hiện sản lượng trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long............81
Bản đồ 3. 1. Bản đồ chiến lược......................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1. 1. Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE 24
Bảng 2. 1. Số hiệu cầu bến của Cảng Cái Cui 35
Bảng 2. 2. Bảng mô tả các thiết bị chính tại cảng..........................................................36
Bảng 2. 3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của cảng từ năm 2010 đến 6 tháng
đầu năm 2013 .................................................................................................................52
Bảng 2. 4. Sản lượng thông qua và sản lượng xếp dỡ từ năm 2010 -6T2013 ...............55
Bảng 2. 5. Sản lượng thông qua và sản lượng xếp dỡ từ năm 2010 -6T2013 ...............57
Bảng 2. 6.SO SÁNH KẾT QUẢ THỰC HIỆN SO VỚI KẾ HOẠCH NĂM 2012......61
Bảng 2. 7. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của cảng Cái Cui từ năm 2010 đến 6
tháng đầu năm 2013. ......................................................................................................64
Bảng 2. 8. MA TRÂN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE).....................69
Bảng 2. 9.MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)......................76
Bảng 2. 10. Một số đối thủ cạnh tranh trong khu vực: ..................................................81
Bảng 2. 11. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ..................................................84
Bảng 3. 1. Ma trận SWOT Error! Bookmark not defined.

4
luận
Bảng 3. 2. Nhóm chiến lược S-O......................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3. 3. Nhóm chiến lược S-T ......................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3. 4. Nhóm chiến lược W-T.....................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3. 5. Bảng phân tích các phương diện BSC.............Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2. 1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cảng Cái Cui .......................................................38
Sơ đồ 2. 2.Sơ đồ cơ cấu điều hành hoạt động của Cảng Cái Cui...................................48

5
luận
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong
một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kì vọng của các nhà
góp vốn.
Nói cách khác, chiến lược là:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh
nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên
những thị trường đó (lợi thế)
- Những nguồn lực nào (kĩ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ năng lực kĩ thuật,
trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)
- Những nhân tốt từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)

6
luận
- Những giá trị và kì vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp (nhà góp vốn)
Trong bất kì tốt chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau –
trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân
viên làm việc trong đó. Chiến lược kinh doanh thuộc cấp độ thứ hai trong doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản
trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản
xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được
thành công của tổ chức.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R. David, các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai
đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm
tra chiến lược.

7
luận
Hình 1. 1. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN
Thông tin phản hồi
Nghiên cứu môi
trường để xác định
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập mục
tiêu dài hạn
Thiết lập những
mục tiêu ngắn hạn
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh yếu
Xây dựng và lựa
chọn các chiến
lược để thực
hiện
Đề ra chính
sách
Phân phối
các nguồn
lực
Đo
lường và
đánh giá
kết quả
Xác định,
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Đánh giá
chiến
lược
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến
lược

8
luận
Các giai đoạn hình thành chiến lược:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Mỗi một tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược cần được xem xét
trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ
một số chiến lược sẽ đưa ra.
1.2.2. Xét lại mục tiêu kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bố công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc
quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Xét lại mục tiêu kinh doanh cho phép
doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu.
1.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe họa chủ yếu
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp là:
 Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi suất
ngân hàng, giai đoạn chu kì kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính về tiền tệ.
(1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. Một quốc gia
có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa,
dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu … dẫn đến tăng lên quy mô thị
trường. Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng

9
luận
thời kỳ, nghĩa là nó tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định,
lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra các quyết định không chỉ về chiến lược và chính
sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch
vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào.
Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến
cơ cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị. Nhiều doanh nghiệp đã
thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang
gia tăng của người tiêu dùng. Tuy nhiên một số doanh nghiệp không nhanh nhạy
thích ứng với sự thay đổi này đã dẫn tới thua lỗ, phá sản. Nguy cơ và rủi ro cho một
số doanh nghiệp không chỉ bắt nguồn từ sự thay đổi quá nhanh và mạnh mẽ mà còn
cả từ sự không năng động và linh hoạt của các nhà quản trị trong việc không biết
cách đáp ứng nhu cầu đã tăng lên và thay đổi nhanh chóng về các loại sản phẩm hàng
hóa dịch vụ trong thời kỳ này.
(2) Yếu tố lạm phát
Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và
sách lược kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết
quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh
tranh. Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân
lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của
người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán
được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố
lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay.
(3) Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay

10
luận
Cả hai yếu tố này cũng đều có tác động đến giá thành sản phẩm – dịch vụ của
doanh nghiệp. Thường thì doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trên thương trường
quốc tế, nếu không là đầu tư với nước ngoài thì cũng phải mua nguyên vật liệu, hàng
hóa hoặc máy móc từ nước ngoài.
(4) Tiền lương và thu nhập
Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó
ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh của các đơn vị này. Chi phí tiền
lương càng cao thì giá thành sẽ càng tăng, dẫn đến những bất lợi cho doanh nghiệp
trong vấn đề cạnh tranh.
So với mức lương của người lao động ở các nước phát triển thì mức lương ở nước
ta và các nước chưa phát triển khác là khá thấp. Các nhà đầu tư nước ngoài thường
đầu tư ở các nước mới phát triển, trong đó có nước ta, do giá nhân công ở các nước
này rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, dẫn đến giá thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi
nhuận của họ. Các hoạt động về đầu tư đến lượt nó lại tạo ra một môi trường kinh
doanh cũng như quản trị kinh doanh thuận lợi và mở ra nhiều cơ hội cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nước.
 Yếu tố chính phủ và luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh
hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu
tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp
có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người
sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách
nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng… Điều này tác động tích cực đến các doanh
nghiệp làm ăn chân chính. Nếu ngược lại sẽ tác động đến môi trường kinh doanh và
đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không những thế, nó còn ảnh hưởng

11
luận
tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng. Đến lượt mình, các vấn
đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất.
 Yếu tố xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh
doanh,… Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâu sắc
đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về phong tục
tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng sâu sắc đến
cơ cấu của cầu trên thị trường. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt
động của các doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng
truyền thống.
Yếu tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên
có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở
trong nước cũng như ở từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến
hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất
lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng
đến doanh nghiệp trong ngành nông, lâm, thủy, hải sản từ đó tác động đến các doanh
nghiệp chế biến. Địa hình và sự phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn
địa điểm của mọi doanh nghiệp, khí hậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản,
nguyên vật liệu, thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp.
Yếu tố khoa học – công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực
tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ
đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp
dựng cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải
thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong phạm vi

12
luận
môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng
quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp.
1.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh
nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luật pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học –
công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
(1) Lập doanh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những
mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty.
(2) Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đố 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng ít.
(4) Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty.
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

13
luận
Cải cách thuế 0,1 3 0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lãi xuất 0,1 2 0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang
vùng khác
0,14 4 0,56
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21
Khách hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4 0,4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36
Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm 2,71
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang
triển khai phản ứng ngoài chỉ ở mức trung bình.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số
điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và môi đe dọa
hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược

14
luận
mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được những mối đe dọa từ
bên ngoài.
1.2.3.3. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh.
Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter để phân tích môi trường
này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh nghiệp.
Hình 1. 2.MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL E
PORTER
Các đối thủ cạnh trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có mặt trong
ngành
Các đối thủ mới tìm ẩn
Người cung
cấp
Sản phẩm thay thế
Người mua
Khả năng
thương
lượng của
người cung
cấp hàng
Nguy cơ có cá c đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế

15
luận
 Đối thủ cạnh tranh
Hình 1. 3. CÁC NỘI DUNG CHỦ YẾU CẦN PHÂN TÍCH VỀ ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm
được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện
đang cạnh tranh như
thế nào
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện
tại không
- Khả năng đối thủ chuyên dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là
gì
- Điề ugì có thểg iúp đối thủc ạnh
tranh trả đũa một mạnh mẽ và hiệu
quả nhất?

16
luận
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: (1) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp,
(2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và (3) Sản phẩm thay thế.
* Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Chẳng hạn Cocacola phải cạnh tranh với Pepsi và một số công ty nước giải khát khác.
Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự
cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua,
hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ
cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham
gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa
dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và
hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình,
chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình
cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản xuất phát triển ổn định thường
sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm
(mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay…) Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các
giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Nhận định
Ảnh hưởng của nó
và ngành công
nghiệp
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt
yếu

17
luận
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai,
nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm
năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể
có.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ
sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ mới xâm nhập.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng
có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo
vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản
sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô
lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt
hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế
về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn
nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ
tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững. Hảng Xerox và
General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing và
dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản
xuất máy tính cở lớn.
Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động
về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù

18
luận
hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp
trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này.
* Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt
được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
 Khách hàng (Người mua):
Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu
tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó
khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu
của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch
định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp
ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi
doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.
 Những nhà cung cấp:
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty Xí nghiệp
cung cấp vật liệu và máy móc. Đối với Công ty Walt Disney World ở Florida, điều này
bao gồm các công ty bán nước si rô cô đặc, máy vi tính, thực phẩm, hoa và các vật liệu
bằng giấy. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) cũng chỉ người cung cấp tài chính
và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế
tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về vốn. Công ty Exxon có

19
luận
quyền khoan mỏ dầu và có thể kiếm được hàng tỷ đô la Mỹ về lợi nhuận, nhưng lợi
nhuận này chỉ là tiềm năng nếu công ty không có được vốn để khoan các mỏ dầu này.
Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng lao
động.
Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá,
giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các
nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là
số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào
chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn
tạm thời từ các tổ chức tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn
hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các
tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên
khác trong cộng đồng.
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện
tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư
cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập
lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc –
tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ
chức – quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.
1.2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

20
luận
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhiện diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận
EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có
cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so
với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có
thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng:
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọngđến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rấtquan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng của
yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tốtùy thuộc
vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trêntrung bình, 2 là trung
bình, 1 là yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số
của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của matrận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
1.2.4. Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
1.2.4.1. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

21
luận
Bao gồm các yếu tố như: quản trị, nhân sự, tài chính – kế toán, nghiên cứu và
phát triển, hệ thống thông tin.
 Quản trị:
Gồm các chức năng cơ bản như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến
lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
- Tổ chức: bao gồm tât cả các hoạt động quản trị tao ra cơ cấu của môi qua hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống
nhất mệnh lẹnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
- Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền,
nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ
chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quản thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Những hoạt động
chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí,
phân tích những thay đổi, thưởng phạt.
 Nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Hoạt
động nhân sự bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào
tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp,
sa thải nhân viên.
 Tài chính – kế toán: liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng nguồn
lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất

22
luận
cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Điều kiện tài chính thường được xem
là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút
nhất đối với các nhà đầu tư.
Nghiên cứu và phát triển: đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát
triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
 Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với
nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin tiếp
nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Một hệ
thống thông tin hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết về các chức năng kinh
doanh, cải tiến thông tin liên lạc, cung cấp thông tin nhiều hơn cho việc ra quyết định,
phân tích khó khăn, giúp nâng cao sự kiểm soát.
1.2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mạnh và yếu quan trọng trong
các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có 5 bước trong việc phát triển ma trận IFE
/(1) Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các
yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
(2) Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm
quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành.
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

23
luận
(3) Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
(4) Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp nhất là
1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng
thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty
mạnh về nội bộ.
1.2.4.3. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Hình 1. 4. Ma trận yếu tố bên trong bên ngoài

24
luận
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp
vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của
công ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộNếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung
bìnhNếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Bảng 1. 1. Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE
Mạnh
3.0 -4.0
Trung bình
2.0 – 2.99
Thấp
1.0 – 1.99
Tổng số điểm quan trọng ma
trận EFE
Cao3.0 – 4.0 I II III
Trung bình2.0
– 2.99
IV V VI
Thấp1.0 –
1.99
VII VIII IX

25
luận
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV: nên phát triển và xây dựng
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III, V, VII: nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hoạch hoặc loại bỏ
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi
nhiệm vụ của chính mình, thường được thiết lập cho những vấn đề như khả năng kiếm
lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo
kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng
họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn liên quan đến các vấn đề như: sự thỏa
mãn của khách hàng, hiệu quả, năng suất của nhân viên, chất lượng sản phẩm và sự cải
tiến. Điều suy nghĩ ở đây là để đạt được những mục tiêu như thế, các công ty phải thực
hiện các đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và các quá
trình. Chỉ có như vậy, một công ty có thể cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, năng
suất, chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. Hơn nữa, trong chừng mực của việc đạt được
những mục tiêu như vậy, sẽ tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty, và thúc đẩy khả
năng sinh lợi dài hạn, đạt được những mục tiêu như vậy sẽ giúp cho việc cực đại hóa
thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty.
1.2.6. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện gồm 3 giai đoạn:

26
luận
 Giai đoạn nhập vào (giai đoạn 1): phân tích các yếu tố môi trường và các yếu tố nội bộ
để xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình
ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
 Giai đoạn kết hợp (giai đoạn 2): sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu - cơ hội –
nguy cơ (SWOT). Công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn
1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài đối với những điểm mạnh và điểm yếu
bên trong nhằm hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
 Giai đoạn quyết định (giai đoạn 3): sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai
đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan
trong số các chiến lược có khả năng thay thế.
1.2.6.1. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình xây dựng chiến lược để lựa chọn. Ma trận điểm
mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp
cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của
công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của một công ty để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
 Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): đây là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài. Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8
bước:

27
luận
(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
(2) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược
SO vào ô thích hợp;
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược ST;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả quả chiến lược
WT.
1.2.6.2. Lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(QSPM)
Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM) là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá
khách quan các chiến lược có thể thay thế. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận
QSPM gồm 6 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên
trong công ty;
(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phận
loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE;
(3) Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;

28
luận
(4) Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn
được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì
không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này;
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước
2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn;
(6) Tính cộng số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột
chiến lược của ma trận QSPM. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Tóm lại, Chương 1 của luận văn đã trình bày khái quát về chiến lược kinh
doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Trong đó, qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong, bên ngoài, điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp giúp ta đánh giá cụ thể hơn và đưa ra chiến lược phát triển
phù hợp.
Trong thực tế, các doanh nghiệp sản xuất thì đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, các doanh nghiệp thương mại thì đẩy mạnh công tác thu mua và phân phối hàng
hóa và lưu thông còn các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thì đẩy mạnh về việc cung
ứng các loại dịch vụ của mình với chất lượng tốt nhất, giá cả thích hợp nhất để có thể
đạt được mức doanh thu và lợi nhuận cao nhất.
Để thực hiện mục tiêu doanh thu và lợi nhuận tối đa, doanh nghiệp phải tiến
hành nghiên cứu, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng năm, phân tích

29
luận
nhân tố, ma trận để có những kế hoạch, biên pháp tác động kịp thời nhằm nâng cao
được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mình.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA CẢNG CÁI CUI
2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CẢNG CÁI CUI
2.1.1. Quá trình hình thành Cảng Cái Cui
Trong sự nghiệp đổi mới và xây dựng Đất nước, việc nhà nước mở cửa khuyến
khích xuất nhập khẩu thì ngành giao thông vận tải được xác định là ngành kinh tế chủ

30
luận
yếu là giao thông vận tải đường thủy. Giao thông vận tải đường thủy ngày càng phát
triển thì cần phải có Cảng để bốc xếp vận chuyển hàng hóa.
Thành phố Cần thơ là trung tâm và là đầu mối giao thông của các tỉnh nam bộ nên số
lượng hàng hóa lưu thông qua rất nhiều điều kiện sông ngòi chằng chịch rất thuận lợi
cho việc phát triển cảng biển.
Căn cứ quyết định số 1434/QD-UBND ngày 06 tháng 06 năm 2006 của Ủy
ban nhân dân thành phố Cần Thơ về việc thành lập và quy định chức năng, nhiệm vụ,
cơ cấu tổ chức của cảng Cái Cui, đơn vị sự nghiệp trực thuộc Ủy ban nhân dân thành
phố Cần Thơ.
Căn cứ quyết định số 2547/QD-UBND ngày 28 tháng 11 năm 2006 Ủy ban
nhân dân thành phố Cần Thơ về việc sửa đổi điều 2 quyết định số 1434/QD-UBND
ngày 06 tháng 06 năm 2006 của chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố Cần Thơ về việc
thành lập và quy định chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu, tổ chức của cảng Cái Cui đơn vị
trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố.
Năm 2007 quyết định số 1050/QD-TTg ngày 16 tháng 08 năm 2007 của thủ
tướng chính phủ về việc chuyển giao cảng Cái Cui thành phố Cần Thơ về tổng công
ty Hàng hải Việt Nam là đơn vị mạnh về kinh doanh vận tải biển, có nhiều khả năng
đầu tư cho cảng Cái Cui phát triển nhanh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
2.1.1.1. Vị trí địa lý Cảng Cái Cui
Vị trí Cảng: 090
59’06”; 1050
50’07”
Điểm hoa tiêu: 090
30’23” Vĩ Bắc; 1060
30’26” Kinh Đông.
Luồng vào cảng: có chiều dài 55 hải lý.
Độ sâu luồng: 4.2m
Mực nước: thấp nhất 9,7m, trung bình 10,8m, cao nhất là 12m.

31
luận
Thủy triều: Chế độ bán nhật triều không đều.
Chênh lệch bình quân: 03m
Cỡ tàu lớn nhất tiếp cận được 10.000 DWT.
Múi giờ: +7
Địa chỉ vùng hàng hải
Tên đầy đủ: CẢNG CÁI CUI
Tên giao dịch quốc tế: CÁI CUI PORT
Vị trí cảng: 090
59’ 6” N; 1060
30’ 26” E.
Điểm đưa đón hoa tiêu: 090
30’ 23” N - 1060
30’ 26” E.
Địa chỉ: 02 KV Phú Thắng, P. Tân Phú, Q. Cái Răng, TP. Cần Thơ.
Điện thoại: 84.71.917393 Fax: 84.71.917394.
Email : webmail.caicuiport.vn
Website: http://www.caicuiport.vn
Cảng Cái Cui xây dựng tại bờ phải sông Hậu Thành Phố Cần Thơ; khu đất có
chiều dài bờ sông 761m, chiều rộng 550m, diện tích mặt bằng 37 ha nằm về phía nam
thành phố Cần Thơ. Hướng đông giáp sông hậu, hướng tây và hướng bắc giáp khu
công nghiệp Hưng Phú 1, hướng nam giáp rạch Cái Cui và khu công nghiệp Sông Hậu
tỉnh Hậu Giang;
Cảng Cái Cui, cảng biển trung tâm nằm trong cụm cảng số 6 có các yếu tố thuận
lợi về điều kiện tự nhiên, khu nước, luồng tàu đủ đảm bảo cho quá trình khai thác cảng
tiếp nhận tàu container, tàu hàng tổng hợp 10.000 - 20.000 DWT; Theo quy hoạch chi
tiết cảng biển ở ĐBSCL đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, Cái Cui là một trong
những cảng biển trung tâm nằm trong cụm cảng số 6. Tương lai, đây là một cảng biển

32
luận
có công suất bốc xếp, vận chuyển hàng hóa lớn nhất miền Tây…là vị trí phù hợp với
Quy hoạch chung và qui hoạch chi tiết Khu công nghiệp Hưng Phú - Nam Cần Thơ;
đồng thời, cũng là cảng nằm trong Quy hoạch phát triển các cảng biển Cần Thơ - hệ
thống cảng biển Việt Nam giai đoạn từ nay đến 2020 do Thủ tướng Chính phủ đã phê
duyệt tại Quyết định 202/1999 -QĐ-TTg ngày 12/10/1999 và được Cục Hàng hải Việt
Nam thỏa thuận quy mô xây dựng giai đoạn I tại Công văn số 385/CHHVN- KHĐT
ngày1/ 4/2002.
Ngày 19.6.2013, Hội đồng thành viên Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã ra
Quyết định số 289/QĐ-HHVN sát nhập Cảng Cần Thơ vào Cảng Cái Cui, đồng thời
chuyển Cảng Cái Cui thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Cần
Thơ.
Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ là đơn vị hạch toán độc lập, có con dấu
riêng, được mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng trong nước và
ngoài nước theo quy định của pháp luật, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, các quy
định pháp luật có liên quan, Điều lệ và hoạt động của Công ty.
Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ có trụ sở chính tại: Số 02 khu vực Phú
Thắng, phường Tân Phú, quận Cái Răng, thành phố Cần Thơ. Vốn điều lệ (tạm tính tại
thời điểm 30.6.2012) là 251.798.069.427 đồng.
Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động của Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ
gồm Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế
toán trưởng và bộ máy giúp việc. Các đơn vị trực tiếp sản xuất gồm: Cảng Hoàng Diệu,
Cảng Cái Cui là các chi nhánh của Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ.
Tổng công ty Hàng hải Việt Nam – Công ty TNHH MTV (địa chỉ trụ sở chính:
Số 01 phố Đào Duy Anh, phường Phương Mai, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội) là
chủ sở hữu Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ. Chủ sở hữu thực hiện quyền và nghĩa

33
luận
vụ của mình đối với Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ theo quy định của pháp luật
hiện hành và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ.
2.1.1.2. Tình hình khí tượng thủy văn và điều kiện tự nhiên
Đặc điểm về khí tượng:
+ Khu vực cảng Cái Cui mang tính chất gió mùa cận xích đạo, có nền nhiệt bức xạ, số
giờ nắng cao, ít chịu ảnh hưởng của bão, không có gió nóng, sương giá.
+ Trong năm hình thành 3 hướng gió chính: Tây – Tây Nam,
Đông – Bắc, và Đông - Nam. Hướng gió chủ đạo về mùa Đông:
- Mùa khô từ tháng 11 đến tháng 2 năm sau là hướng Đông – Bắc gió thổi vào lục địa
nên khô và lạnh.
- Hướng gió Đông - Nam từ tháng 2 đến tháng 6, thời gian này khô và nóng, nhiệt độ
không khí tăng, độ ẩm giảm.
- Mùa mưa từ tháng 6 đên tháng 11 hướng Tây – Nam, gió thổi từ biển mang theo
nhiều hơi nước.
+ Thủy văn: Khu vực cảng Cái Cui nằm dọc theo triều Sông Hậu, chịu ảnh hưởng
chính của triều biển Đông, thuộc chế độ bán nhật triều không đều, ngày thường có hai
lần triều lên, 2 lần triều xuống.
Điều kiện tự nhiên của cảng:
Thời tiết có hai mùa:
- Mùa khô từ tháng 11 đến tháng 4 năm sau.
- Mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 10.
Nhiệt độ trung bình là 280
C, độ ẩm bình quân là 81%.

34
luận
Hướng gió:
- Gió mùa Đông Bắc từ tháng 10 đên tháng 4.
- Gió Tây Nam từ tháng 5 đến tháng 9.
Tốc độ dòng chảy:
- Mùa bình thường 02 Hải lý/h.
- Mùa lũ là 04 Hải lý/h.
Do có vị trí thuận lợi nêu trên, cảng Cái Cui có một vai trò quan trọng trong việc lưu
thông hàng hóa bằng đường sông đường bộ và cả vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Về khó khăn hiện nay của cảng Cái Cui là luồng Định An lối ra vào cảng duy nhất mà
hiện nay chưa được Nhà Nước đầu tư, thường xuyên bị bồi lắng. Về trang thiết bị vẫn
chưa được Nhà nước đầu tư đang trong tình trạng thuê mướn.
2.1.1.3. Các thông tin khác
a. Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu
Cảng là đơn vị kinh tế quan trọng trong nghành vận tải biển, có đầy đủ các chức
năng về kinh tế, chính trị và xã hội. Cảng là khâu trọng yếu, là nơi bắt đầu và cũng là
nơi kết thúc của quá trình vận tải biển, là nơi tiếp giáp các tuyến vận tải.
Chức năng và nhiệm vụ của cảng là:
- Bốc xếp hàng hóa cảng biển.
- Kinh doanh kho bãi cảng.
Dịch vụ khác:
+ Tiếp nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.

35
luận
+ Kinh doanh xếp dỡ hàng hóa, kiểm đếm và giao nhận vận chuyển bảo quản an
toàn, nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng bằng tàu sông và tàu biển trong và
ngoài nước.
+ Việc giao nhận có thể do cảng làm, theo sự ủy thác của chủ hàng.
+ Cung cấp dịch vụ vận tải, tổ chức vận chuyển các loại hàng hóa thông thường,
hàng siêu trường, siêu trọng, thiếc bị máy móc, hàng container, sắt thép, hàng bao,
hàng xá,…bằng các phương tiện đường thủy, đường bộ trong và ngoài nước theo kế
hoạch.
+ Kinh doanh lưu kho bãi, bảo quản hàng hóa, đóng và rút ruột hàng container,
cho thuê kho bãi, cho thuê văn phòng trong Cảng…
+ Dịch vụ cung ứng tàu biển, cung cấp nhiên liệu, điện nước sản xuất và sinh hoạt,
vật liệu chèn lót, vệ sinh hầm hàng…
+ Bảo trì sửa chữa thiết bị cho các phương tiện vận tải trong và ngoài nước.
+ Thực hiện các nghiệp vụ Cảng biển phục vụ cho nhu cầu vận tải biển xuất nhập.
+ Quan hệ với các cơ quan nhà nước Việt Nam, nước ngoài để giải quyết các thủ
tục cần thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hợp tác kinh tế.
Để cho công việc khai thác cảng đạt hiệu quả kinh tế là quá trình tổ chức sản xuất
cảng phải hoàn thiện. Việc vận chuyển từ phương tiện này sang phương tiện khác
được tiến hành ở cảng như công tác xếp dỡ hàng là hết sức nặng nhọc, liên tục, phức
tạp và tốn kém. Đây cũng là sự ảnh hưởng và khó khăn trong việc kinh doanh của
cảng.
b. Luồng vào cảng

36
luận
Dài: 55 hải lý. Độ sâu luồng: 4.2m. Chế độ thủy triều: bán nhật triều. Chênh
lệch thủy triều: 2.8~4.2m. Chênh lệch bình quân: 3~4 m. Mức nước cao nhất cho tàu ra
vào: -7.3m. Cỡ tàu lớn nhất tiếp nhận được: 20.000 DWT
c. Cầu bến
Bảng 2. 1. Số hiệu cầu bến của Cảng Cái Cui
Tên/Số hiệu
(Name/No.)
Dài(Length)
Sâu (Depth
alongside)
Loại tàu/Hàng
Cầu 1 (Wharf
No.1)
Cầu 2 (Wharf
No.2)
Cầu 3 (Wharf
No.3)
Cầu 4 (Wharf
No.4)
165 m
200 m
150 m
150 m
12~14m
12~14m
12~14m
12~14m
Công-ten-nơ, hàng tổng hợp
-nt-
-nt-
-nt-
d. Kho bãi
Tổng diện tích mặt bằng: 39.5 ha.
Kho: 15.000
Bãi: 109.000 m2
, trong đó bãi chứa container: 86.000 m2
1. Thiết bị chính
Bảng 2. 2. Bảng mô tả các thiết bị chính tại cảng

37
luận
Loại / Kiểu Số lượng
Sức nâng / Tải / Công
suất
Cẩu nổi 4 45~60 MT
Cẩu bánh xích 8 50~100 MT
Xe nâng 4 2.5~42 MT
Đầu kéo công-ten-nơ 10
Xe san gạt 4
Xe tải ben 10 8~15 MT
Xe tải 10
2.1.2. Bộ máy quản lý Cảng Cái Cui
Giám đốc công ty Cảng Cái Cui là ông Lâm Tiến Dũng, phó GĐ Kĩ thuật là ông
Nguyễn Văn Bá, phó GĐ kinh doanh là ông Tô Nhất Thống.
Cơ cấu tổ chức của công ty Cảng Cái Cui được thể hiện qua sơ đồ sau:

38
luận
Sơ đồ 2. 1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cảng Cái Cui
Giám Đốc
Phòng
K.thác-T.hợp
Phòng
Kỹ Thuật
Phòng
T.chức-H.chính
Phòng
T.chính-K.toán
Bảo Vệ
K.thác-Th.vụ
K.hoạch-Đ.độ
K.toán tàu
G.nhận-K.hàng
D.vụ-H.Hải
Maketting

39
luận
Bộ máy tổ chức quản lý của cảng Cái Cui:
+ Ban lãnh đạo gồm có:
- Giám Đốc cảng.
- Các Phó Giám Đốc: PGĐ Khai Thác, PGĐ Nội Chính.
+ Các phòng chức năng thuộc cảng:
- Phòng khai thác tổng hợp.
- Phòng tài chính – kế toán.
- Phòng tổ chức hành chính.
- Phòng kỹ thuật nghiệp vụ.
+ Các đơn vị sản xuất:
- Đội giao nhận kho hàng.
- Đội bốc xếp cơ giới.
Giám Đốc:
- Chức năng:
Giám đốc là người đại diện của tổng công ty hàng hải Việt Nam theo ủy quyền
của Tổng giám đốc công ty hàng hải Việt Nam, đồng thời là đại diện pháp nhân của
cảng Cái Cui, được tổng giám đốc công ty hàng hải Việt Nam ủy quyền, giao nhiệm
vụ tổ chức, quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm cá nhân trước tổng giám đốc công
ty hàng hải Việt Nam, trước Pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
cảng Cái Cui.
- Nhiệm vụ:

40
luận
Giám đốc có quyền lãnh đạo điều hành cao nhất trong cảng, chỉ đạo trực tiếp và
chịu trách nhiệm chung việc tổ chức thực hiện những nhiệm vụ cụ thể theo quy chế
đã đề ra hoặc ủy nhiệm phân công một số lĩnh vực hoạt động cho các phó giám đốc
đảm nhiệm.
Phó giám đốc khai thác:
- Chức năng:
Được giám đốc phân công ủy quyền phụ trách và chịu trách nhiệm trước giám
đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công, trực tiếp giải quyết các công
việc thuộc lĩnh vực quản lý kỹ thuật, điều hành sản xuất kinh doanh của cảng theo
phân cấp của tổng giám đốc công ty hàng hải Việt Nam.
- Nhiệm vụ:
Chỉ đạo thực hiện quy trình kỹ thuật xếp dỡ, quy trình an toàn thiết bị, các định
mức trong sản xuất. Chỉ đạo giám sát kỹ thuật, quy trình bảo quản, sửa chữa tất cả các
trang thiết bị kỹ thuật, xe máy, phương tiện xếp dỡ cơ sở hạ tầng, kho hàng bến bãi
theo phân cấp của tổng giám đốc.
Trực tiếp phụ trách ban khai thác, đội giao nhận kho hàng, phòng kỹ thuật, dịch
vụ hàng hải.
Phó giám đốc nội chính:
Tham mưu cho giám đốc các hoạt động về tổ chức cán bộ, đào tạo, bảo vệ chính
trị nội bộ của cảng.
Quản tri hành chính chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân
viên trong cơ quan.
Giải quyêt các đơn từ khiếu nại của cán bộ công nhân viên.

41
luận
Lãnh đạo trực tiếp phòng tổ chức hành chính, đôi bảo vệ.
Phòng khai thác:
- Chức năng:
Tham mưu cho giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và tổ chức
khai thác có hiệu quả các phương tiện thiết bị bến bãi của cảng.
- Nhiệm vụ:
Tổ chức thực hiện chỉ tiêu, sản lượng kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao.
Tiếp nhận kế hoạch tàu vào cảng, phao, neo, lập phương án xếp dỡ cụ thể, giải
phóng tàu nhanh.
Nghiên cứu đề xuất, tham gia ý kiến xây dựng phát triển chung của toàn cảng.
Đề xuất tiếp thị mở rộng thị trường, khách hàng, nguồn hàng, mở rộng sản xuất
kinh doanh của cảng.
Phòng khai thác chia ra hai nhóm
Trực Ban Điều Độ:
Là bộ phận điều hành và chỉ đạo hoạt động sản xuất tại hiện trường
- Có nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch điều độ (cả ngày, tháng) theo dõi dự kiến tàu đến tàu đi.
- Liên lạc trực tiếp với khách hàng, Đại lý, Cảng vụ, Hoa tiêu….. để thực hiện
công tác khai thác được thuận lợi và nhanh chóng.
- Trực tiếp điều động công nhân, phương tiện cơ giới hỗ trợ phục vụ công tác xếp
đở đạt hiệu quả cao.
- Thương vụ:

42
luận
Tham mưu cho giám đốc trong công tác theo dõi , thực hiện hợp đồng và công tác
quản lý thu cước
- Nhiệm vụ:
- Xây dựng hợp đồng kinh tế, với khách hàng, chủ tàu.
- Đề xuất xây dựng biểu giá cước thống nhất trong cảng phục vụ cho sản xuất kinh
doanh.
- Tính các loại cước bốc xếp hàng hóa xuất nhập khẩu qua cảng các hóa đơn cước
phí cơ giới, kho hàng.
- Theo dõi việc thực hiện các hợp đồng xếp dỡ, giao nhận, bảo quản hàng hóa giữa
cảng với chủ hàng, ký hợp đồng thưởng phạt giải phóng tàu.
Phòng tài chính kế toán:
Chức năng:
Tham mưu cho giám đốc cảng về công tác quản lý kế toán, quản lý sử dụng hiệu
quả tài sản cố định, các nguồn vốn của cơ quan.
- Nhiệm vụ:
- Lập sổ sách ghi chép kế toán, lưu trử bảo quản hồ sơ tài liệu kế toán.
- Đảm bảo nguyên tắc thu chi, quản lý, tính toán thu chi quỹ lương, qũy khen
thưỡng cho CB.CNV, theo dỗi công nợ, ngân hàng, vật tư trong cảng.
- Xác định và phản ánh kiệp thời, chính xác đúng với chế độ kiểm kê tài sản định
kì.
- Giúp giám đốc phân tích các hoạt động kinh tế đánh giá đúng tình hình và hiệu
quả sử dụng vốn, hiệu quả các hoạt động kinh doanh đề ra các biện pháp thiết thực
thúc đẩy sản xuất kinh doanh đạt hiệu qủa cao.

43
luận
Phòng tổ chức hành chính:
- Chức năng:
Giúp việc cho giám đốc trong công tác hành chính quản trị và tổ chức nhân sự.
- Nhiệm vụ:
Nghiên cứu đề xuất nhu cầu tuyển dụng đào tạo CB.CNV.
- Đề xuất giải quyết các chế độ chính sách hưu chí nghỉ việc và các chế độ khác,
thực hiện các quy định trong sử lý kỹ thuật các vi phạm.
- Tham mưu cho giám đốc bố chí đề bạt cán bộ có năng lực.
- Lưu chuyển công văn, hồ sơ, quản lý con dấu, lưu trữ hồ sơ bảo mật.
- Trang bị cung cấp văn phòng phẩm cho các phòng ban tổ chức phục vụ tiếp
khách, hội hợp cơ quan.
Đội bảo vệ:
- Chức năng:
Tham mưu cho giám đốc, nắm tình hình an ninh chính trị, tài sản và trật tự an toàn
địa bàn, đảm bảo cho hoạt động SXKD ở cảng.
Bảo vệ an ninh trật tự, tài sản chung cho toàn cảng.
- Nhiệm vụ:
- Tổ chức canh gác chặt chẽ 24/24 giờ.
- Kiểm soát hàng hóa ra vào cổng.
- Kiểm tra phương tiện, điều hành lưu thông trong cảng.
- Kiểm tra tổ chức phòng chống cháy nổ, bảo lụt… và xử lý sơ bộ các vi phạm
hàng hóa trong phạm vi bảo vệ.

44
luận
- Do đặt điểm riêng của chức năng nhiệm vu, đội bảo vệ đảm nhận nhiệm vụ buộc
mở dây tàu, vệ sinh hầm tàu…
Đội giao nhận – Kho hàng:
- Chức năng:
Là đơn vị sản xuất trực tiếp thực hiện việc giao nhận hàng hóa, tổ chức lưu kho
bãi, bảo quản giữ gìn hàng hóa thông qua cảng theo yêu cầu của khách hàng, đại lý…
- Nhiệm vụ:
- Tổ chức thực hiện kế hoạch giao nhận hàng hóa của cảng giao.
- Theo dõi, kết toán hàng hóa xuất nhập thông qua.
- Báo cáo cập nhật hàng ngày sản lượng hàng hóa thực hiện đảm bảo đầy đủ chính
xác; xác nhận năng suất bốc xếp thủ công, năng suất cơ giới theo từng phương án sản
xuất.
- Bảo quản giữ gìn hàng hóa lưu kho – bãi đúng yêu cầu kỹ thuật, đúng quy định
về PCCC và các quy định về an toàn hàng hóa.
- Quản lý sử dụng phương tiện kỹ thuật được trang bị cho hệ thống kho – bãi đảm
bảo an toàn hiệu quả theo quy định của cảng.
- Quản lý, lưu trữ, luân chuyển hồ sơ nghiệp vụ về giao nhận kho hàng cho các bộ
phận có liên quan theo quy định của cảng.
- Nghiêng cứu khoa học quản lý quy trình giao nhận hàng hóa, tạo mọi thuận lợi
cho khách hàng về thủ tục, lịch trình xếp dỡ, phương tiện và các dịch vụ kèm theo
thông qua cảng.
- Văn phòng:
- Tiếp nhận phân phát kế hoạch giao nhận hàng hóa xuất nhập qua cảng.

45
luận
- Tổng kết tally kết toán đầy đủ chính xác.
- Quản lý kho – bãi:
- Chịu sự chỉ đạo, quản lý của trưởng phòng điều hành trực tiếp.
- Tổ chức quản lý hàng hóa xuất nhập khẩu lưu kho, lưu bãi qua cảng; khai thác
tối đa diện tích kho – bãi trong phạm vi phân công quản lý.
- Bảo quản hàng hóa và các phương tiện kỹ thuật kho hàng bến bãi được giao.
- Tổ chức giao nhận hàng hóa nhanh chóng chính xác, đảm bảo số lượng chất
lượng.
- Giao nhận:
- Chịu sự chỉ đạo của trưởng phòng
- Thực hiện kế hoạch giao nhận hàng hóa theo kế hoạch được giao.
- Chất xếp hàng hóa đúng theo yêu cầu kỹ thuật, đúng quy cách theo lô, bill tàu và
độ thông thoáng cần thiết.
- Đảm bảo kiểm điếm chính xác.
Phòng kỹ thuật:
- Chức năng:
- Là đơn vị sản xuất trực tiếp, thiết bị xếp dỡ chuyên dùng, để thực hiện nhiệm vụ
bốc xếp, vận chuyển hàng hóa theo từng phương án sản xuất.
- Tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật.
- Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho giám đốc trong việc đầu tư mua sắm thiết bị, cấp phát vật tư
nhiên liệu, vật liệu, phụ tùng phục vụ công tác bảo dưỡng sửa chữa cơ khí.

46
luận
- Thực hiện các nội quy kỹ luật lao động, nội quy an toàn lao động, công tác bảo
hộ lao động và vệ sinh công nghiệp.
- Tham gia xây dựng các quy trình an toàn lao động các phương tiện kỹ thuật, vận
hành thiết bị xếp dỡ, phối hợp tổ chức huấn luyện an toàn lao động, phòng cháy chữa
cháy.
Tổ chức lao động:
+ Theo kết cấu lao động:
Lực lượng lao động của cảng được chia thành các loại sau:
- Nhân viên trực tiếp sản xuất gồm: (9 người) nhân viên giao nhận, nhân viên giao
nhận kho hàng, trực ban đi ca.
- Nhân viên gián tiếp gồm: (6 người) bộ phận quản lý điều hành sản xuất, các
phòng nghiệp vụ, tài vụ…
- Công nhân gián tiếp gồm: (2 người) thợ sửa chữa cấp phát dụng cụ…
Lực lương lao động được tính toán đủ đáp ứng cho khối lượng hàng hóa qua cảng
hiện nay. Đối với lực lượng lao động chủ yếu gồm: cán bộ, nhân viên quản lý, nhân
viên giao nhận có đào tạo nên tuyển chọn và định biên cố định ở cảng.
+ Đặc điểm về tổ chức lao động của cảng Cái Cui:
Theo chức năng lao động thì lực lượng CB.CNV được tổ chức bao gồm lực lượng
sau:
- Lực lương trong dây chuyền sản xuất: lực lương này là lực lượng chính làm ra
sản phẩm theo một qui trình công nghệ xếp dỡ là: trực ban điều độ, giao nhận, kho
hàng.

47
luận
- Lực lượng ngoài dây chuyền: (lực lượng này hiện không có vì hiện cảng đang
thuê thiết bị và công nhân phổ thông thuê ngoài).
Tiền lương tiền công và thu nhập:
Đối với những hoạt động thực hiện chức năng, nhiệm vụ nhà nước giao, chi phí
tiền lương, tiền công cho cán bộ, viên chức và người lao động, đơn vị tính theo lương
cấp bậc, chức vụ do nhà nước quy định.
Đối với đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động, được quyết
định tổng mức thu nhập trong năm cho người lao động, nhưng tối đa không quá 3 lần
tiền quỹ, tiền quỹ lương cấp bậc, chức vụ trong năm do nhà nước quy định.
Trả thu nhập tăng thêm cho người lao động.

48
luận
PGĐ
KHAI THÁC
Phòng kĩ thuật nghiệp vụ
PGĐ
Nội Chính
Phòng
T.Chức-Hành Chính
PHÒNG
T.Chính–K.Toán
Đội bảo vệ
Phòng thực hiện hợp đồng
Kết toán tàu
Giao nhận – Kho hàng
GIÁM ĐỐC
Phòng trực ban điều độ
Khu xếp dỡ tổng hợp
Các tổ chức xếp dỡ

49
luận
Sơ đồ 2. 2.Sơ đồ cơ cấu điều hành hoạt động của Cảng Cái Cui
Cơ Cấu Điều Hành Hoạt Động Của Cảng Cái Cui
+ Giám đốc có quyền lãnh đạo điều hành cao nhất trong Cảng.
- Giám đốc điều hành chỉ đạo trực tiếp và chịu trách nhiệm chung về tổ chức thực
hiện những nhiệm vụ và phân công một số lĩnh vực hoạt động cho các phó giám đốc
đảm nhiệm và chịu trách nhiệm.
- Các phó giám đốc là người thay mặt quản lý, điều hành Cảng và chịu trách nhiệm
cá nhân về mọi hoạt động của cảng khi giám đốc vắng mặt.
+ Phó giám đốc Khai thác điều hành mọi hoạt động.
- Thừa ủy quyền của giám đốc giao dịch với các đối tác, đơn vị chiến lược nhằm
định hướng các dự báo về thị trường và phát triển quan hệ hợp tác, liên doanh liên kết
kinh tế với các đối tác.
- Tham mưu xây dựng giá cước dịch vụ, thương thảo và ký kết hợp đồng kinh tế
khai thác Cảng.
- Tính các loại cước phí hàng hóa xuất nhập khẩu qua Cảng.
- Tham mưu ký kết các hợp đồng dài hạn, các văn bản thỏa thuận với khách hàng
thuộc lĩnh vực khai thác cảng và dịch vụ hàng hải.
- Tổ chức hoạt động tiếp thị, chăm sóc khách hàng và mở rộng thị trường.
- Trực tiếp giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực quản lý kỹ thuật.
- Điều hành sản xuất kinh doanh của cảng theo phân cấp.
Phòng vật tư và cung cấp

50
luận
- Tổ chức quản lý điều hành khai thác Cảng, sử dụng hiệu quả máy móc, thiết bị,
phương tiện vận tải, kỹ thuật bốc xếp, kho hàng bến bãi và nguồn nhân lực…
- Tổ chức khai thác hiệu quả cầu bến, phao neo buộc làm hàng.
- Tổ chức quan hệ đối ngoại.
- Chỉ đạo cho ban thường vụ lập các hóa đơn thu cước bốc xếp và lưu kho bãi.
- Chỉ đạo cho ban giao nhận hàng ký, kết toán hàng với tàu và cung cấp các chứng
từ với tàu và các cơ quan liên quan như: đại lý tàu bảo hiểm để có cơ sở tranh chấp
hoặc khiếu nại khi có tổn thất hàng hóa xảy ra.
- Phòng tài chính: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho ban giám đốc mọi
vấn đề về tài chính và kế toán như tìm kiếm nơi đầu tư, sử dụng vốn có hiệu quả; thực
hiện công tác kế toán toàn Cảng: lập báo cáo tài chính cuối năm cùng các chỉ tiêu kinh tế
thể hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng.
- Phòng kinh doanh: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho ban giám đốc về
các mặt của công tác kinh doanh, các thương vụ kinh doanh, cước phí hàng hóa, quan hệ
với các chủ tàu, chủ hàng để tìm nguồn hàng cho Cảng.
- Phòng kĩ thuật: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho ban giám đốc các
mặt về công tác khoa học kĩ thuật; xây dựng kế hoạch khai thác, sử dụng các loại
phương tiện hiện có sao cho có hiệu quả; lập các quy trình công nghệ xếp dỡ, thiết kế các
sơ đồ cơ giới hóa xếp dỡ để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Cảng.
- Phòng vật tư trung tâm: là đơn vị tham mưu cho ban lãnh đạo trong các lĩnh vực về
lập kế hoạch vật tư, tổng hợp kế hoạch vật tư toàn Cảng, tổ chức mua sắm, cấp phát vật
tư về kiểm soát việc sử dụng vật tư ở các đơn vị, phục vụ mọi yêu cầu sản xuất của
Cảng.
- Phòng tổ chức nhân sự: là phòng chức năng tham mưu cho ban giám đốc về các mặt
công tác như tổ chức sản xuất, quản lý sắp xếp, xây dựng quy hoạch kế hoạch đào tạo

51
luận
cán bộ, nhân viên, bảo vệ chính trị nội bộ, nghiên cứu xây dựng các nội quy, chỉ đạo
thực hiện các chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ, công nhân viên cảng.
- + Kho hàng:
- - Chỉ đạo nhiệm vụ giao nhận hàng hóa, bảo quản hàng hóa lưu kho bãi.
- Nhận xét về tình hình cơ cấu điều hành hoạt động:
- Cảng Cái Cui đã đi vào hoạt động về bộ máy cơ cấu điều hành hoạt động trong
giai đoạn đầu rất đơn giản, các cán bộ khung được điều động và bổ nhiệm từ
cảng Cần Thơ về quản lý và khai thác, hiện tại toàn bộ các hoạt động sản xuất
điều do phó giám đốc khai thác kiêm trưởng phòng khai thác tổng hợp chỉ đạo
và điều hành.
- Về nhân sự Cảng Cái Cui có 36 CB.CNV, chỉ có bộ phận nghiệp vụ, quản lý
điều hành toàn Cảng, còn lao động trực tiếp (công nhân bốc xếp) cảng đang hợp
đồng với các doanh nghiệp bốc xếp khu vực và tùy theo nhu cầu hàng hóa, mức
độ tăng trưởng từng thời kỳ để huy động, đủ đáp ứng nhu cầu.
- Về thiết bị, phương tiện Cảng đang thuê mướn bên ngoài, do đó về mặt điều
hành hoạt động sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn.
2.1.3. Phân tích các chỉ tiêu chủ yếu phản ảnh kết quả kinh doanh
2.1.3.1. Doanh thu, sản lượng
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nhằm xác định kết quả sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp ở một kì kế toán nhất định.
Ta có:
Doanh thu thuần = tổng doanh thu – các khoản làm giảm doanh thu .
Lãi (lỗ) = doanh thu thuần – chi phí bán hàng – chi phí hoạt động.

52
luận
Trong thực tế thì báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được đánh giá cao hơn
bảng cân đối tài sản nguồn vốn. ngoài ra khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố làm
tăng doanh thu như quảng cáo, tăng tài sản cố định …
Bảng 2. 3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của cảng từ năm 2010 đến 6
tháng đầu năm 2013
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Chênh lệch
2011/2010
Chênh lệch
2012/2013
Số tiền % Số tiền %
1. Dthu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
9.071 21.448 17.865 12.377 136,22 (3.592) (16,74)
2. Các khoản giảm trừ - - - - - - -
3. Dthu thuần bán hàng và
cung cấp dịch vụ
9.071 21.448 17.856 12.357 136,22 (3.592) (16,74)
4. Giá vốn hàng bán 6.954 15.929 11.579 8.984 129,20 (4.350) (27,20)
5. Lợi nhuận gộp 2.117 5.519 6.286 3.402 160,70 767 13,90
6. Dthu hoạt động tài
chính
1.145 721 155 (425) (37,10) (566) (78,50)
7. Chi phí tài chính 40 17 9 (23) 57,50 (8) (47,06)

53
luận
Nguồn: Phòng kế toán cảng Cái Cui.
Từ bảng 2.3 cho ta thấy doanh thu, chi phí, lợi nhuận của cảng qua 3 năm biến
động không điều. Doanh thu tăng nhanh 136,22% tương đương 9.071 triệu đồng năm
2010 lên 21.448 triệu đồng năm 2011, nó tăng với tốc độ thật nhanh (tăng 12.377 triệu
đồng tương đương là 136,22% trên tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ). Còn
năm 2012 thì có phần giảm nhẹ so với năm 2011 doanh thu giảm đi (16,74%) tương
đương với số tiền là 3.592 triệu đồng so với năm 2011. Như vậy trong khoảng thời gian
2011, 2012 cảng hoạt động rất mạnh trong công tác bán hàng và cung cấp dịch vụ.
8. Lợi nhuận từ hoạt động
tài chính
1.105 704 146 (401) (36.28) (558) (79,26)
9. Chi phí bán hàng 0 58 9 58 100 (49) (84,48)
10. Cphí quản lí doanh
nghiệp
3.625 5.936 5.181 2.311 63,75 245 4,13
11. L/N từ hoạt động kinh
doanh
(403) 229 242 632
(154,52
)
13 5,67
12. Thu nhập khác 480 65 0 (415) (86,45) (66) (100)
13. Chi phí khác 239 241 185 2 0,83 (56) (23,24)
14. Lợi nhuận khác 480 (2,7) (11) (482,7)
(100,56
)
(8,3)
(307,41
)
15. Tổng lợi nhuận trước
thuế
117 312 251 195 166,67 (61) (19,55)
16. Thuế thu nhập 40 86 21 46 115 (65) (77,38)
17. Lợi nhuận sau thuế 77 226 230 149 193,50 4 1,76

54
luận
Nguyên nhân là do đất nước ngày càng phát triển nên các doanh nghiệp và công ty
thành lập càng nhiều nên số lượng hàng hóa cần vận chuyển ngày càng nhiều cũng như
số lần giao dịch tăng lên nên doanh thu của cảng tăng nhanh theo. Nhìn vào khoản mục
các khoản chi phí đặc biệt là chi phí quản lí doanh nghiệp của cảng qua 3 năm thì ta
thấy năm 2012 là cao nhất, vì ở năm 2012 các khoản này lên đến 6.182 triệu đồng.
Nguyên nhân là do các khoảng doanh thu tăng cao, lượng hàng hóa, dịch vụ tăng nên
dẫn đến chi phí quản lí doanh nghiệp cũng tăng theo. Nhìn chung lợi nhuận từ năm
2010 đến năm 2012, lợi nhuận tăng nhưng tương đối thấp so với cảng. Năm 2010 là giá
trị lợi nhuận sau thuế là 77 triệu đồng, đây là khoảng lợi nhuận rất thấp đối với cảng vì
trong thực tế thì sản lượng hàng hóa thông qua cảng thì rất lớn làm cho doanh thu và
chi phí tăng cao nhưng về lợi nhuận thì lại quá thấp nguyên nhân là do năm 2009 lợi
nhuận của cảng bị lỗ nên làm cho lợi nhuận năm 2010 không cao gì phải bù lỗ cho năm
trước nên lợi nhuận sau thuế chỉ đạt được 77 triệu đồng trong năm. Sang năm 2011,
2012 lợi nhuận tăng đáng kể so với năm 2010 nhưng vẫn còn thấp so với cảng đã đề ra.
Năm 2011 là 226 triệu đồng, 2012 là 230 triệu đồng. Tuy trong hai năm 2011 và 2012
tăng nhưng vẫn còn quá thấp nguyên nhân là hàng hóa vận chuyển đa số là vận chuyển
nội địa và sản lượng hàng hóa vận chuyển phải chịu thuế cao nên làm cho lợi nhuận
cũng tương đối thấp. Lí do là năm 2011 sản lượng hàng hóa tăng cao làm cho doanh
thu cũng tăng vượt bật nhưng vì thuế suất cao và chi phí cũng tăng đáng kể nên làm
cho lợi nhuận sao thuế tăng nhưng so với cảng thì vẫn còn thấp vì chưa đạt được lợi
nhuận tối đa. Mức thuế suất năm 2011 là 86 triệu đồng tăng 46 triệu đồng so với năm
2010, trong năm 2012 thì thuế suất giảm là do 6 tháng đầu năm 2012 bị lỗ nên không
phải chịu thuế mà sản lượng hàng hóa, doanh thu và chi phí vận chuyển trong năm
2012 đều thấp hơn so với năm 2011 nhưng lợi nhuận năm 2012 vẫn cao hơn so với
năm 2011 vì thuế suất thấp hơn là (52,32%) tương đương với số tiền là 45 triệu đồng.

55
luận
Trong bảng số liệu trên ta thấy 6 tháng năm 2013 so với 6 tháng năm 2012 các
khoảng doanh thu đều giảm (doanh thu bán hàn 6 tháng 2013 giảm 0,92% tương đương
là 74 triệu đồng so với 6 tháng 2012), còn các khoảng chi phí lại tăng lên (chi phí quản
lí doanh nghiệp 6 tháng 2013 tăng so với 6 tháng 2012 là 21,70% tương đương là 604
triệu đồng) nguyên nhân là do khủng hoảng kinh tế, lạm phát làm cho các doanh
nghiệp không kinh doanh được, hàng loạt các doanh nghiệp tuyên bố phá sản vì nợ
công quá nhiều trong khi đó hàng làm ra không buôn bán được, mà chi phí nhân viên,
vận chuyển thì lại cao nên làm cho các doanh nghiệp đóng cửa hàng loạt. Từ những
nguyên nhân này đã làm cho việc kinh doanh của cảng giảm xuống, chi phí thì tăng,
nhưng đặc biệt nhất là bất đầu từ năm 2013 thì nhà nước bắt đầu tính thuế nhà đất đối
với cảng nên dẫn đến lợi nhuận của cảng giảm. Trong 6 tháng 2012 và 6 tháng 2013 thì
cảng không có nộp thuế thu nhập doanh nghiệp vì 6 tháng 2012 và 2013 lợi nhuận âm
làm cảng bị lỗ nên cảng không có đóng các khoảng thuế đặc biệt là thuế thu nhập
doanh nghiệp. Nguyên nhân là do sản lượng giảm nhiều công ty đã không thuê dịch vụ
vận chuyển của cảng nên làm cho doanh thu giảm mà trong khi đó doanh thu giảm mà
các khoảng chi phí lại tăng nên làm cho lợi nhuận âm dẫn đến cảng không có nộp thuế.
Bảng 2. 4. Sản lượng thông qua và sản lượng xếp dỡ từ năm 2010 -6T2013
ĐVT: Triệu tấn.
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Chênh lệch
2011/2010
Chênh lệch
2012/2011
Sản
lượng
%
Sản
lượng
%
Sản lượng thông
qua 450 517 502 67 14,89 (15) (2,90)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI

Similar to XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG CÁI CUI