Czy rynek lotniczy utrzyma dynamiczne tempo wzrostu?

1. Wzbijając się ponad chmury
Czy rynek lotniczy utrzyma
dynamiczne tempo wzrostu?

2. PwC
Podsumowanie
2
• Dalszy dynamiczny wzrost rynku lotniczego na świecie, o ponad 6%, czyli
niemal dwukrotnie szybciej niż światowe PKB
• Znacząca liczba linii lotniczych (niezależnie od modelu kosztowego) poprawiła swoją
rentowność, między innymi dzięki spadkowi cen paliwa
• Polski rynek lotniczy w 2015 roku wzrósł o 13% przekraczając liczbę 30 mln PAX
• W 2016 roku PwC prognozuje kontynuację dynamicznego wzrostu o około
10% i osiągnięcie ponad 33 mln PAX
• Przewoźnicy nisko-kosztowi dalej zwiększają swój udział w rynku polskim
• Przewoźnicy tradycyjni coraz mocniej idą śladem nisko-kosztowych: ciągła
optymalizacja kosztów działania i automatyzacja procesów to standard
• Postrzeganie roli technologii cyfrowych w relacjach z klientem jako kluczowych
dla wzrostu sprzedaży

3. PwC
Rynek lotniczy
3

4. PwC
Prognoza
3.5%
3.8%
6.6%
6.7%
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2008 201420122006 2015P2007 2009 2010 2011 2016P2013
Dynamiczny wzrost światowego rynku przewozów lotniczych niemal
dwukrotnie przewyższy wzrost światowego PKB w 2016 roku
4
Źródło: IATA oraz IMF
Odbicie
po kryzysie
w 2009
Procentowa zmiana globalnego PKB oraz liczby pasażerów (PAX) w latach 2006-2016P
Y/Y PAX %Y/Y PKB % 3,5 PAX mld
3,55 3,78

5. PwC
Prognoza
Od kilku lat spadkowi cen paliwa lotniczego towarzyszy wzrost marży
operacyjnej sektora lotniczego, która w 2016 roku wyniesie ponad 8%
5
Źródło: IATA
7.7%
8.2%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
2%
-1%
9%
3%
5%
4%
6%
7%
8%
1%
0%
2007 20122006 2009 201320102008 20142011 2015P 2016P
Cena paliwa lotniczego Marża EBIT sektora lotniczego
Cena paliwa lotniczego [$/b] oraz marża EBIT w sektorze lotniczym w latach 2006-2016P

6. PwC
W Polsce obserwujemy dynamiczny wzrost liczby obsłużonych pasażerów,
który w 2015 roku wyniósł około 13 %, czyli dwa razy więcej niż na świecie
6
SZZ
WRO
KRK
GDN
WAW
POZ
KTW
RZE
BZG
LCJ
IEG
WMI
LUZ
Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie porty lotnicze w latach 2014-2015 [mln PAX]
Źródło: Analiza PwC na podstawie danych ULC oraz nieoficjalnych danych za rok 2015 na podstawie danych cząstkowych
2015
0,41
2014
0,29
2015
1,50
2014
1,42
2015
0,017
2014
0,011
2015
2,32
2014
2,03
2015
0,29
2014
0,25
3,07
20152014
2,67 3,81
2015
4,22
2014 2015
0,65
2014
0,60
2015
0,27
2014
0,18
2015
11,22
2014
10,57
2014
2,59
2015
1,70
0,27
2014
0,34
2015
+14 % +16 %
+15 % +10 %
+8 % +50 %
+6 %
+52 %
+26 %
Warszawa - Chopin
Gdańsk
Bydgoszcz
Warszawa – Modlin
3,24
2014 2015
3,70
+14 %
LublinRzeszówKrakówKatowiceŁódźWrocław
+54 %
+6 %
Szczecin
Poznań
Zielona Góra
+43 %
13 % Wzrost PAX w
2015 roku

7. PwC
Wybrane rynki lotnicze
o największym potencjale
wzrostu
Polski rynek lotniczy charakteryzuje się jednym z największych
potencjałów wzrostu w całej Europie
7
Pax/liczba ludności – wybrane porównywalne europejskie kraje
Źródło: Analiza PwC na podstawie danych Eurostat oraz publicznie dostępnych danych poszczególnych krajów
13.3 30.6 9.4 12.8 157.2 216.0 175.4 61.0
0.7
1.0
1.2
1.4
2.6 2.6
2.7
3.6
Francja
4,2
Polska NiemcyLitwa
0,8
Węgry CzechyRumunia HolandiaWłochy
Pax (mln)Pax/liczba ludności
0,8
Stosunek PAX do
liczby ludności
w Polsce

8. PwC
W 2016 roku liczba obsłużonych pasażerów w Polsce wzrośnie o około 10%
i przekroczy 33 mln
8
Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie porty lotnicze w latach 2014-2016P [mln PAX]
* - Nieoficjalne dane za rok 2015 na podstawie danych cząstkowych
**- Analiza i prognoza PwC liczby obsłużonych pasażerów w Polsce w roku 2016
Źródło: Analiza PwC na podstawie danych ULC, IATA, CAPA, wyników portów lotniczych
SZZ
WRO
KRK
GDN
WAW
POZ
KTW
RZE
BZG
LCJ
IEG
WMI
LUZ
SZY
RDO
2014 2015* 2016P**
27,1
30,5
+13%
Prognoza PwC
2004
8,8
8,8 PAX [mln]
CAGR = 12%
+10%
33,6

9. PwC
Rentowność linii lotniczych na świecie zależy między innymi od modelu
funkcjonowania oraz regionu działalności
9
ModeltradycyjnyModelnisko-kosztowy
Marża operacyjna
+16%
-7%
+9 %
+15%
+18%
-7%
+14%
+2 %
+3%
+7%
+7%
+3%
Bliskowschodnie
linie lotnicze
Tradycyjni europejscy przewoźnicy
Przewoźnicy
nisko-kosztowi
Przewoźnicy
hybrydowi
Nierentowne Rentowne
% Marża operacyjna
* Marża operacyjna została wyliczona na podstawie danych finansowych za rok 2015 dla następujących linii: Wizz Air, EasyJet, Ryanair. Dla pozostałych
przewoźników rentowność została wyliczona na podstawie danych za rok 2014
Źródło: Sprawozdania finansowe spółek, EMIS
+1%
Rentowność operacyjna* oraz model funkcjonowania wybranych linii lotniczych
+8%
+3 %

10. PwC
W ciągu ostatnich kilku lat znacząca liczba linii lotniczych poprawiła swoją
rentowność
10
Zmiana rentowności operacyjnej wybranych linii lotniczych w latach 2012-2014/15*
ModeltradycyjnyModelnisko-kosztowy
-3%
-9%
+1%
+9%
+9%
+15%
+14%
+1%
+3%
+18%
+15%
+6%
+3%
+8%
+2%
+3%
+7%
+10%
Marża operacyjna
% Marża operacyjna
* Marża operacyjna została wyliczona na podstawie danych finansowych za rok 2015 dla następujących linii: Wizz Air, EasyJet, Ryanair. Dla pozostałych
przewoźników rentowność została wyliczona na podstawie danych za rok 2014
Źródło: Sprawozdania finansowe spółek, EMIS
+3 %-4 %

11. PwC
W pierwszych trzech kwartałach 2015 roku Wizz Air wyprzedzał PLL LOT
pod względem liczby przewiezionych pasażerów w Polsce
11
Air France KLM
20%
30%
27%
Ryanair
22%
2%
Norwegian Pozostali
2%
Wizz Air
3%
EasyJet
3%
13%
8%
2%
25%
7%
12%
21%
2%
LufthansaLOT Polish
Airlines
Q1 –Q3 2015Q1 – Q3 2014
Źródło: ULC
Udział wybranych linii lotniczych w transporcie osób w Polsce w Q1 – Q3 2014 i 2015 roku

12. PwC
Co o tym myślą prezesi
linii lotniczych?
12

13. PwC
Raport PwC: Wzbijając się ponad chmury. Czy rynek lotniczy utrzyma
dynamiczne tempo wzrostu?
13
W niniejszym badaniu uzupełniającym
zestawiliśmy odpowiedzi prezesów 26 spośród 100
największych linii lotniczych na świecie
Prezesi i spółki objęte badaniem reprezentują
szerszą grupę 100 najważniejszych podmiotów
w branży pod względem wielkości
przedsiębiorstwa, lokalizacji i kadencji prezesa

14. PwC
Perspektywa prezesów linii lotniczych – utrzymanie
długoterminowej rentowności poprzez optymalizację,
automatyzację i rozbudowę floty w dobrych czasach
14
Postrzeganie roli technologii cyfrowych w relacjach
z klientem jako kluczowych dla wzrostu sprzedaży
Przewoźnicy tradycyjni coraz mocniej idą śladem nisko-
kosztowych: ciągła optymalizacja kosztów działania i
automatyzacja procesów to standard

15. PwC
Linie lotnicze o tradycyjnym profilu
podążają za trendami wyznaczonymi przez
nisko-kosztowe w celu zwiększenia
rentowności
Kryzys ekonomiczny zmusił większość linii lotniczych do
optymalizacji i uproszczenia procesów poprzez:
• zmniejszenie zaangażowania personelu,
• automatyzacji,
• zwiększenie odpowiedzialności i obowiązków dostawców.
Linie zmniejszają ilość akceptacji i weryfikacji z udziałem
personelu naziemnego i pokładowego (zasada weryfikacji tylko
wyjątków).
Unifikujące się coraz mocniej procesy w liniach i na lotniskach -
wspólne katalogi usług, elektroniczna integracja i
automatyczne rozliczanie. Coraz mniej różnic między liniami.
Technologia – gwałtowne zmiany ułatwiają automatyzację w
obszarach, które były bastionami tradycyjnej organizacji procesów
w takich obszarach jak zakupy, rozliczenia z dostawcami, obsługa
pasażerów.

16. PwC
Przykłady transformacji w liniach lotniczych. Automatyzacja procesów
zakupów, poprawa user experience oraz elektroniczna wymiana informacji
to podstawy do podwyższenia marży
16
PRZYKŁAD
Załogi wprowadzają informacje źródłowe do systemów IT.
Zaawansowane analizy danych– możliwość przewidywania
preferencji klientów indywidualnych i dynamiczne targetowanie /
oferowanie.
Ręczne raportowanie w oparciu w większości o dane
zbierane ręcznie. Mała powtarzalność. Duża
pracochłonność. Duże zaangażowanie personelu.
Obieg dokumentów systemie IT; obieg zautomatyzowany
w zakresie akceptacji i weryfikacji; jedno wspólne centrum usług;
dokumenty od dostawców ładowane elektronicznie
Ręczny obieg wewnętrznych dokumentów firmowych,
oparty o „unikalną” wiedzę pracowników, rachunki są
podpisywane „ręcznie”.
Wysoki poziom integracji systemów IT do obsługi lotów, ERP,
dostawców usług. Dzięki temu niższe koszty i większa rzetelność
danych.
Niski stopień wymiany informacji między ERP i innymi
systemami. Nieciągłe procesy – przerywane „ludzkimi”
akceptacjami i weryfikacjami.
Następują zmiany w kanałach dystrybucji – możliwe jest
zmarginalizowanie roli GDS i zastąpienie ich darmowymi
otwartymi bazami realizującymi w pełni multimodalność i
omnichannel. Postawienie na samoobsługę w kanałach
mobilnych. - odprawy / zakupy on-line.
Używane od lat systemy rezerwacji i sprzedaży typu
GDS. Wysokie marże dla operatorów GDS. Słabo
powiązane kanały sprzedaży i obsługi klientów. Mały
nacisk na jakoś i automatyzację obsługi klientów.
Podejście po transformacjiModel tradycyjny

17. PwC
Prezesi linii lotniczych wyprzedzają swoich odpowiedników z innych
sektorów pod względem liczby osób przywiązujących wagę do znaczenia,
jaką technologia cyfrowa może odgrywać w relacjach z klientem
17
Opinia prezesów dotycząca strategicznego znaczenia kluczowych technologii cyfrowych dla ich organizacji w ciągu najbliższych 12
miesięcy
Technologie cyfrowe
25%
36%
46%
48%
65%
72%
77%
85%
85%
92%
„Noszone” technologie informatyczne
Robotyka
Internet rzeczy
Druk 3-D
Technologie mobilne poprawiające
zaangażowanie klientów
Eksploracja i analiza danych
Technologie mobilne dla celów
przedsiębiorstwa/pracownika
Cyberbezpieczeństwo
Procesy biznesowe wykorzystujące
technologię społeczną
Chmury obliczeniowe

18. PwC
Optymizm prezesów linii lotniczych odzwierciedlają rosnące poziomy
dostaw samolotów kluczowych producentów
Dostawy do linii lotniczych samolotów kluczowych producentów (2010-2015, szt)
Źródło: Airbus, Boeing, Embraer
510 534 588 626 629 635
462 477
601
648
723 762
246 204
205
209
208
221
2014
1 618
1 560
20152013
1 394
2011 2012
1 218
1 483
1 215
2010
AirbusBoeingEmbraer

19. PwC
Nasze doświadczenie projektowe
Referencje z projektów dla branży lotniczej
Strategia programów
lojalnościowych
Definicja strategii, Planowanie
długoterminowe, redefinicja
modelu biznesowego
Strategia i transformacja IT,
redesign strony www, zmiana
PSS
Optymalizacja MRO, obszaru
big data i zakupów
Programy
lojalnościowe
Strategia
technologiczna
Strategia
MRO
Strategia i implementacja
CRM, analityka behawioralna
CRM / analityka
Optymizacja funkcji
komercyjnych, Strategia
cenowa i produktowa, Projekt
platformy www/mobilnej
Rozwiązania
komercyjne
Program poprawy zdolności
operacyjnej, optymizacja
procesów biznesowych
Operacje
Nowy globalny model
biznesowy wraz z
implementacją dla Finansów i
HR
Globalne usługi
19

20. Kontakt
© 2016 PwC Polska Sp. z o.o.
Michał Mazur
Partner
Transportation & Logistics
+48 502 184 684
michal.mazur@pl.pwc.com
Michał Szyk
Wicedyrektor
Doradztwo Biznesowe
+48 519 506 389
michal.szyk@pl.pwc.com
Paweł Mamcarz
Wicedyrektor
Doradztwo Biznesowe
+48 519 504 658
pawel.mamcarz@pl.pwc.com
Zespół redakcyjny:
Anna Malepszy
Gaweł Bogus