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科技型企业市场化改革示范行动——从文件到实践-v7.0-中大咨询-20200309.pdf
- 4. 第4页 同时，基于对大股东的利益诉求、企业发展需要及战略目标达成的考虑，尤其是具有上市目标的科技型企业， 混改对于放大国有资本、开拓市场、对接资本市场、员工持股、转换经营机制等方面具有重要意义，因此， 中大咨询认为混改和科技型企业改革是一脉相承的，是深化市场化改革的核心举措 大股东利益诉求 目标导向 增量业务来源 融资能力增强 对接资本市场 国有资本保值增 值率、归母净利 润不降低 混改和科技型企业 改革一脉相承 盘活机制 引入资源 激发活力 ◼ 调整议事规则 ◼ 建立健全法人治理结 构 ◼ 建立机构健全、职责 明确的治理体系 ◼ 建立充分授权、运作 高效的治理机制 ◼ 建立以公司章程为核 心的制度体系 ◼ 强强结合 ◼ 产业链互补 ◼ 跨行业重组调整 ◼ 先进技术管理引入 ◼ 大财团的机制、资源、 资本优势 ◼ 引入认同企业战略、 文化、价值的战投 ◼ 打造“员工-企业” 利益共同体；打造 “企业-战投”利益 共同体 ◼ 加强人才队伍建设、 完善激励机制 ◼ 三项制度改革 ◼ 市场化经营机制
- 6. 第6页 企业应先根据战略导向及问题导向，跳出存量思维，明晰现阶段发展痛点，确定增量业务来源，未来发展目 标，明确改革需求，制定符合自身发展要求的改革方案，推动企业高质量发展 • 业务优化 vs 业务转型 vs 业务开拓 问题导向 战略导向 • 业务目标 & 财务目标 • 短期目标 vs 中长期目标 • 存量业务 vs 增量业务 • 3-5年发展目标是？ • 业务新的增长点是？ • 未来改革点在哪里？ • · · · · · · 明确企业发展面临 的痛点 明确企业未来要达 到的目标 【案例】大湾区某产业投资集团作为区域国有资本投资公司，从发展实际和实业需求出发，对金融板块提出了“金融为器”的发展思 路，确定未来该板块的改革目的、要求 问题导向 战略导向 转型方向 改革需求 金融板块的投资收益维持 在平均水平 融资渠道单一，产融结合 不充分，金融板块投资与 集团主业相关度低、协同 度不足 集团非流动性资产占比居 高不下，“两金”占比逐 年攀升，面临去杠杆风险 金融板块发挥工具和手段 的作用 加强“主业协同、产业孵 化、风险防控、利润支撑” 作用 以提高集团实业板块的流 动性为目标新增布局融资 租赁、商业保理、供应链 金融业务 通过上市、基金、增资扩股 等方式拓宽股权融资渠道 以产融结合为导向推动现 有金融业务转型 完善公司法人治理机制 实行金融板块职业经理人 制度 建立专业化的绩效考核体 系 • 法人治理问题？ • 激励约束问题？ • · · · · · ·
- 7. 第7页 1、混改：混改不是一刀切、拉郎配，而应按照宜混则混的原则，根据企业实际，结合目标导向，突出增量 改革，以转变体制机制、放大国有资本、激发企业活力 增量改革 • 打造新增长点 企业拟培育新业态 未来单独上市可 能性较大 经营班子和员工改革 意愿强烈 没有过于复杂的 历史遗留问题 筛选混改主体 企业战略 混改重要标尺 筛选原则 • 有利于国有资本保值增值 • 有利于提高国有经济竞争力 • 有利于放大国有资本功能 + 混 改 前 混 改 中 混 改 后 混改重点 全面整合 ◼ 引入战略投资者 • 战投遴选标准确定 • 战投评估模型搭建 组织整合 战略整合 文化整合 公司治理 ◼ 员工持股 • 持股对象遴选 • 持股方案设计 目标导向 • 改机制、引资源、上市 大湾区某国企集团确定下属公司混改原则 客户案例
- 8. 第8页 2、公司治理：完善公司治理是五大行动的前提，不是形式上一委三会一层的搭建，而应该通过一张清单、 一份章程，推进股东“用手投票”，真正落实董事会职权，保障经营层的经营自主权，激发经营活力 • 设立董事会、党委（组）、监事会 等治理主体 • 优化董事会（外部董事、职工董 事）、监事会（职工监事、专职监 事）组成 健全一委三会一层的组织结构 基 础 • 健全一委三会一层运行机制，明确 重大事项决策机制 • 改革资本授权经营体制、落实董事 会职权等、保障经理层经营自主权 建立充分授权、运作高效的治理机制 核 心 规范董事会建设 关 键 章程 推进章程的清单化、个性化和精细化，推动各治理主 体严格依照公司章程行使权利、履行义务，充分发挥 公司章程在公司治理中的基础作用 清单 结合董事会职权落实情况，进一步明确出资人代表机 构/股东会、党组织、董事会、经理层等主体的权责清 单，进一步完善治理机制 授予董事会中长期发展决策权 授予董事会经理层成员选聘权 授予董事会经理层成员业绩考核权 授予董事会经理层成员薪酬管理权 授予董事会职工工资分配权 授予董事会重大财务事项管理权 “双百企业”董事会职权
- 9. 第9页 【权责体系】结合授权放权情况，广州市某国企依据公司章程及“三重一大”制度，设计权责清单，以建立 充分授权、运作高效的治理机制 客户案例 权责清单 项目类别 决策内容 决策事项描述 决策机构 是否报 上级主 管部门 董事会 党委会 经理层 一、重大决策 贯彻执行党的路线方针政策和上级组织重要决定、指示的重大措施 贯彻执行党的路线方针政策和上级组织重要决定、指示的重大措施 决定 企业发展战略、兼并、破产、资产重组、改制等方面的重大决策 制订集团公司主业、战略规划 决定上报 ③ 研究② 审议① 是 企业产权转让、股权收购、转让等方面的重大决策 决定集团公司内部国有产权和国有资产置换事项 决定③ 研究② 审议① 企业薪酬绩效激励机制 决定集团公司工资总额预算与决算方案 决定③ 研究② 审议① 章程及制度管理 制订集团公司章程修正案 决定上报 ③ 研究② 审议① 是 企业风险管理 决定集团公司的风险管理体系 决定③ 研究② 审议① 企业年度经营计划、年度工作报告、财务预决算等 决定集团公司年度经营计划 决定③ 研究② 审议① 企业党的建设、精神文明建设、安全生产等重大决策 党建工作及党风廉政建设等方面的重要部署及安排 决定 二、重大人事任免 高级管理人员的聘任或解聘 集团公司副总经理、总经济师、总规划师、总法律顾问、董事会秘 书、总经理助理等高级管理人员的聘任或解聘 按程序履 行② 决定① 领导班子成员分工、推荐、后备、兼职、奖惩、辞职等事项 集团公司领导班子成员分工、推荐、后备、兼职、奖惩、辞职等 决定 中层以上经营管理人员的选拔、后备、兼职等事项 中层管理人员的选拔、任免、聘用、解聘、调整、后备、兼职、奖 惩和辞职等事项 决定 参控股企业董事会、监事会成员和财务负责人的任免、聘用、解聘 和后备等事项 集团公司控股和参股企业董事会、监事会成员及总经理、副总经理、 财务负责人等高级管理人员的选拔、推荐 决定 三、重大项目安排 重大投资项目及项目的设立安排 重大投资项目及项目的设立安排重要影响项目的设立安排 投融资及担保项目 决定集团公司及全资、控股及实际控制企业年度投融资计划 决定③ 研究② 重大工程建设项目，大宗物资材料采购和购买服务，招投标事项 重大工程建设项目，大宗物资材料采购和购买服务，招投标事项 详见投融资和招投标工作领 导小组议事规则 办公、生活设施的新建和大修项目及有关非生产性项目 办公、生活设施的新建和大修项目及有关非生产性项目 四、大额资金运作 预算内的大额资金调动和使用 预算内的大额资金调动和使用（根据大额资金使用管理规定） 详见计划财务部全面预算的 管理办法 捐赠、赞助事项（含实物资产） 审议集团公司及全资、控股及实际控制企业XX万元以上的对外捐赠、 赞助事项（含实物资产），报市国资委审批 决定上报 ③ 研究② 审议① 是 超过规定的企业领导人员有权调动、使用的资金 超过由企业或履行国有资产出资人职责的机构所规定的企业领导人 员有权调动、使用的资金 详见财务部相关规定
- 10. 第10页 3、任期制和契约化管理：不是单纯推动一书一协议的重新签订，其核心是差异化岗位管理、个性化绩效考 核、强化刚性兑现，真正实现高级管理人员的能上能下、能进能出 制定方案 • 制定工作方案，一般包括 企业基本情况，背景和目 的，任期制、契约化管理 及监督管理的主要举措， 组织保障和进度安排等 签订契约 • 董事会（或控股股东）与 经理层成员签订岗位聘任 协 议 和 经 营 业 绩 责 任 书 （年度和任期） 开展考核 • 严格按照契约约定开展年 度和任期经营业绩考核， 强化刚性考核 履行决策审批程序 • 方案制定后，应按照“三 重一大”决策机制，根据 公司章程或控股股东及其 党组织有关要求，履行相 关决策审批程序 结果应用 • 依据年度和任期经营业绩 考核结果，结合综合评价 结果等确定薪酬、决定聘 任（或解聘），强化刚性 兑现 操 作 流 程 • 明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、 责任追究等内容 • 以定量为主，差异化设计考核内容；优化薪酬结构、合理拉开薪酬差距 经营业绩 责任书 岗位聘任 协议 “一书一协议” 差异化岗位管理 个性化绩效考核 强化刚性兑现 任职资格、岗位价值评估 结合企业特点针对性考核
- 11. 第11页 【个性化绩效考核】结合科技型企业生命周期、发展阶段，对生产要素的依赖程度等情况，设计个性化的绩 效考核体系 企业效益指标 利润总额 运营收入 经济增加值（EVA） 行业效率指标 净资产收益率（ ROE ） 营业利润率 成本费用利润率 劳动生产率指标 人均增加值 人均利润 人均营业收入 商业类企业 公益类企业 培育期 成长期 成熟期 1 2 4 功能类企业 转型期 3 知识技术密集型 资本密集型 劳动力密集型
- 12. 第12页 4、职业经理人制度：并非仅仅按照要求市场化公开选聘个别高管岗位，而是以战略导向、权责明确为前提， 抓好 “身份转换、双向进入”+“业绩与薪酬双对标、匹配中长期激励” 两大关键 战略导向 权责明确 身份：身份转换，双向进入、交叉任职 激励：薪酬与业绩双对标，匹配长效激励 • 战略先行，增量改革 • 适宜新产业、新业态、新商业 模式，打造新的增长点 • 治理健全，权责对等 • 理清职业经理人与董事会、党 委会等主体的权责边界 前提 • 董事长、总经理可否转为职业经理人？党委副书记及其他领导人员可否转 为经理人？ • 考核不合格解聘退出？人事档案移交？ • 作为党员的职业经理人能否进入党委？ 关键 • 根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬 等，确定薪酬水平，增量业绩决定增量薪酬 • 匹配超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，激励约束并重， 加强利益捆绑
- 13. 第13页 【双对标】某央企集团根据岗位价值、行业对标、企业属性等因素，强调市场对标、业绩导向、国企担当， 合理确定职业经理人的薪酬水平 “双对标”下的薪酬水平 • 依据岗位职责和岗位价值，考虑所承担经营压力、 经营风险和对企业价值贡献 岗位价值 • 按照同行业、同规模、同职位、同业绩贡献的市场 人员薪酬水平进行综合考量 “四同原则” • 准确把握国有企业属性，充分考虑企业历史薪酬水 平，兼顾平衡社会舆论、股东利益、员工感知度等 企业属性 • 关注企业经营业绩及运营效率所处行业水平，企业经营 效益、人工效能超过行业优秀水平的，其薪酬水平可予 以突破，与其行业地位相匹配 增量业绩决定增量薪酬 • 根据以下因素，合理确定职业经理人的薪酬水平： 同行业 • 选择行业内的优秀公司作为标杆，通过与同行企业和竞争对手对标 来评价自身效能 同规模 • 在选取标杆时，选取行业领军企业或规模相近的企业，结合6S、5C 管理体系，不断审视、优化自身的业务组合 同职位 • 根据职业经理人所在的利润中心职务（一般为下属利润中心正职）， 对标市场同职位的薪酬水平 同业绩贡献 • 对标的核心在于同业绩，即通过对标企业营业收入、利润水平、资 产回报率、人均效能等指标，确定职业经理人的薪酬水平 “国企折扣” • 薪酬定位比业绩对标定位低5至20个分位，即“国企折扣”，以体现 国企的身份及国家对企业的支持
- 15. 第15页 【增量改革】大湾区某金控集团以子公司当年经济效益增幅为基础，通过区分依托集团资源创造的经济效益 和市场化方式创造的经济效益，来降低市场化部分的影响，并根据工资浮动系数确定工资总额增长率，使工 资总额生成机制更加合理化、市场化 最低水平 中位水平 行业标杆水平 指标 水平 前年决算值*20%+去年决算值*50%+标杆值*30% • 工资浮动系数挂钩指标的取值由子公司与所属行业水平确定，最高位为行 业标杆水平，中位为子公司过往两年水平和行业标杆水平依照2:5:3的权重 计算得出的加权平均值 • 对应的工资浮动系数范围为0—1，其中，行业标杆水平对应系数为1 工资总额增长 经济效益增幅 工资浮动系数 依托集团资源创造的 经济效益的增幅 ➢ 通过设定一定的调 节比例，来降低因 集团资源带来的经 济效益增幅对工资 总额增长的影响 通过市场化方式创造的 经济效益的增幅 ➢ 对该部分经济效益 增幅不设定调节比 例，以鼓励子公司 通过市场化的方式 创造效益 计算公式如下： 工资总额增长率 =（依托集团资源创造的经济效益增幅×调节比例+市场化方式创造的经济效益增幅）× 工资浮动系数 调节比例在30%内确定 工资浮动系数与ROE、 人工成本利润率、人 事费用率等中的1-2个 指标挂钩 指标与市场对标机制设计 客户案例
- 16. 第16页 【周期管理】大湾区某区域国有资本投资公司，为带动区域产业转型发展，下属企业均积极寻求转型突破； 在设计工资决定机制时，根据集团发展规划和下属企业特点，创新性地采用了工资总额周期性管理机制 根据薪酬总额与经济效益的关系，从薪酬总额反推出业务收入目标，作为业务发展目标和业务发展策略调整依据， 并以此衡量在市场型业务上支付的薪酬成本 ➢ 3年内，实际业务收入低于收 入目标： • 即经济效益无法覆盖薪酬支出，则 须核算亏损中人工成本所占比重， 并及时调整业务方向或剥离业务及 时止亏 ➢ 3年内，实际业务收入与收入 目标相近： • 即业务收入仅能覆盖薪酬支出，则 须调整业务运作策略提高盈利能力 、降低成本 ➢ 3年内，实际业务收入超过收 入目标： • 即业务收入能覆盖薪酬支出，且 运营状况良好，则可考虑进一步 增加资源投入 1 2 3 薪酬 开支 根据业务发展需求形成薪酬总额 试点周期性业务经济效益目标（收入、利润） 经济 效益 符合周期性调整的企业条件： 1、主营业务具有周期性； 2、集团战略中重点培育的产业； 3、能为集团贡献30%以上的新增 利润 注：薪酬开支是指根据业务发展需求形成薪酬总额，经济效益是指试点周期性业务经济效益目标（收入、利润） 客户案例
- 17. 第17页 6、中长期激励机制：科技型企业不受试点限制，大力推行各类现金及股权型长效激励，其核心在于长效激 励并非单纯增加福利，要坚持增量改革、利益捆绑，重视市场对标、动态调整、激励与约束并重，同时，在 实操过程中，可以尝试一定的突破 专项行动方案新要点：为“上持下”首次开绿灯 科技型企业的科技人员，确实因特殊情况需要持有子企业股权的，可 以报经集团公司批准后实施，并报同级国有资产管理机构事后备案 • 激励对象是重要技术人员和经营管理人员， • 股权出售应按不低于资产评估结果的价格， 以协议方式将企业股权有偿出售给激励对象 • 作为一种配套工具必须于股权出售一同适用， 只能奖励给重要技术人员 • 企业成立不满3年的，不得采取股权奖励的激 励方式 股权奖励 股 权 激 励 股权出售 • 小、微型企业应在激励方案中明确激励对象 的行权价格，若分期出资，以实际出资额对 应的股权参与利润分配；大、中型企业不可 采取股权期权的激励方式 股权期权 分 红 激 励 岗位分红 项目收益 分红 • 更倾向于激励科技成果产业化的过程中形 成的价值 • 针对某项能够转化为经济收益的科技成果 国有科技型企业“4号文” 如何正确理解构建长效激励约束机制？ • 强调不是年薪之外的叠加，长效激励不是纯粹年度薪酬额外叠 加股权激励或者超额利润分享 • 利润分享必须要与公司业绩、个人绩效双挂钩，包括绩效薪酬 与业绩利润挂钩浮动的薪酬优化，实现薪酬能高能低，也可以 理解为长效激励 • 是业绩增量的部分分享，利润分享原则上不动业绩存量，在业 绩增量中切出一部分来分享，提升人工成本投入产出效率是前 提，员工个体的工作效率、人工效能的提升也是利润分享的重 要前提 • 与公司未来业绩、发展战略捆绑，推动企业经营效率持续提升 和公司战略规划落地，依据指标完成情况兑现收益或回拨扣除 • 激励与约束并重，对于“安全、环保、廉政”设置红线底线， 重大责任事项实行一票否决
- 18. 第18页 【股权激励】改革先行示范区深圳在中长期激励实操过程中，根据激励工具、企业类型、年均净利润等情况 的不同，设置差异化的激励总量上限标准，重点突出董事长作为企业主要负责人的核心作用，可纳入长效激 励范围，高管和其他核心人员的薪酬激励额度锚定董事长的激励水平 股 权 激 励 现 金 激 励 董事长 其他人员 • 对于境内上市公司股权激励，董事长个人激励额 度应当控制在授予时薪酬总水平的30%以内 • 对于境外上市公司股权激励，董事长个人激励额 度应当控制在授予时薪酬总水平的40%以内 • 董事长（法定代表人）个人激励额度应当控制在 激励期内各年度薪酬之和以内，即年度激励额度 与年度薪酬比例为1: 1 • 其他激励对象个人激励额度按层级与董事长（法 定代表人）激励额度按一定比例系数挂钩 激励总量 股 权 激 励 现 金 激 励 • 上市公司实施股权激励，全部有效的股权激励 计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司 股本总额的10% 10% 1% • 首次实施股权激励计划授予的权益所涉及的股 票数量原则上应当控制在公司股本总额的1%以 内 3% • 中小市值（市值小于100亿人民币）及高科技型 上市公司，首次实施股权激励的权益授予数管 原则上控制在股本总额的3%以内 ROE水平 激励总量上限 超过行业优秀值 净利润增量的15% 低于行业优秀值、高于行业良好值 净利润增量的12% 低于行业良好值、高于行业平均值 净利润增量的8% 也可选取单一标 杆企业进行对标
- 19. 第19页 7、人才发展：建设科技人才队伍的关键是要构建匹配公司未来发展的人才发展体系，以岗位资格体系为基 础，建立市场化、差异化、专业化的薪酬体系，强化绩效考核指标选取及结果应用，完善选用育留机制 选 育 用 留 • 以业务需求为导向，以价值创造为 基准，对公司的人员配置进行整体 规划与控制 • 采取社会招聘与校园招聘相结合的 方式，拓宽关键业务的人才引进渠 道，以及探索职业经理人制度 • 在完善岗位体系的基础上，以核心 人才为培养重点，建立核心人才库 • 建立健全内部讲师培训、外部培养 等人才培养机制 • 以岗位资格体系为基础，通过岗位 职业生涯通路规划建设，打通人才 发展双通道 • 建立专业化、市场化、差异化，突 出业绩导向的薪酬体系，体现外部 竞争性、内部公平性和多劳多得 • 强化绩效考核指标的选取及结果的 应用，实现人才发展的优胜劣汰 ✓ 人才测评 ✓ 人才发展双通道 ✓ 员工培训体系 ✓ 薪酬管理体系 ✓ 绩效管理体系 ……
- 20. 第20页 8、数字化：可积极发展数字经济，探索数字化转型，充分发挥科技型企业主体作用、促进实现融通创新， 进一步激发科技创新动能 数字化产品 数字化 业务 客户体验 数字化 企业操作 数字化 内部关注点 ❶ 照常运营 ❷ 临时进行 数字化 ❸ 逐渐扩展 数字化 ❹ 新型商业模式 -颠覆（子）市场 外 部 关 注 点 数字化转型四种情形 数 字 化 企 业 主动型 依 附 型 枢 纽 型 企业类型 定义 • 助力在技术创新决策、研发投 入和成果转化中的主体作用； 支持和带动其他企业和各类主 体融通创新
- 22. 第22页 科改示范专项行动主要工作事项如下 工作阶段 模块 工作事项 相关文件 改革申报 —— 专项行动方案申报 《科改示范行动方案》 《工作台账》 《改革考核责任书》 方案制定 混合所有制改革 混合所有制改革 《混合所有制改革方案》《员工持股计划》等 公司治理体制机制 章程修改 《公司章程》 董监高权责梳理 《董监高权责清单》及各主体议事规则 市场化选人用人机制 任期与契约化管理 《任期制和契约化管理工作方案》 《岗位聘任协议》 《经营业绩责任书》等 职业经理人管理 《职业经理人工作方案》 《职业经理人管理办法》（含《岗位体系》《职业经理人薪酬管理 方案》《职业经理人绩效管理方案》《市场化选聘方案》等） 市场化激励约束机制 工资总额决定机制 《工资总额决定机制》 中长期激励机制 《股权激励方案》 《岗位分红方案》 《超额利润分享管理办法》等 激发科技创新动能 人才发展 《岗位体系设计》《职业发展通道》 《薪酬管理办法》（及套薪、测算等） 《绩效管理办法》（及指标库、考核表单等） 加强党的领导和建设 坚持党的领导加强党的建设 《公司坚持党的领导加强党的建设的工作方案》 方案实施 —— 各项改革宣贯、培训、操作 《宣贯材料》《培训材料》等
- 24. 第24页 【中大咨询服务保障】中大咨询可为客户提供专项改革系列咨询产品，并通过教练辅导及深度实施等形式， 确保方案的前瞻性和成果的实操性 • 混合所有制改革方案 • 公司章程修订 • 董监高权责体系 • 任期制和契约化管理工作方案 • 职业经理人工作方案 • 高管市场化选聘、薪酬绩效方案 • 工资总额设计及优化方案 • 中长效激励方案设计 • 岗位体系设计 • 薪酬绩效体系设计 • · · · · · · 为了明晰项目需求的变化，中大咨询将通 过以下方法保证方案的前瞻性： 一是技术转移：中大咨询对集团进行 技术转移，使其在项目结束后能够自 行对成果进行修订 二是深度辅导：中大咨询在服务期内 结合项目前后的变化辅导客户，共同 进行成果修订 技术转移 客户参与 教练辅导 实践修订 项目准备 前期调研 方案评估 方案设计 我们能做什么 如何保障成果质量与实施 • 实施方案前期准备工作 • 落地辅导、宣贯、培训 申报期 实施期 辅导期