Unizo Strategie 100308

Visie en missie (en strategie)

Unizo
Gent , 8 maart 2010
Dries Sel

Visie en missie: inhoud
 Visie
 Missie
 Voorbeeld missie
 Toepassing: herdefiniëring van missie
 Case
(pauze)

Als er teveel plannen zijn, is er een plan tekort
Publilius Syrus
03/2010 Visie-Missie-Strategie (Dries Sel) 2

Strategie: inhoud
 Strategie
 Fundamentele regels van strategisch gedrag
 Analyse
 Empirisch onderzoek
 SWOT-analyse
 SWOT-confrontatiematrix
 Formulering
 Implementatie
 Valkuilen


Waar zit strategie?

Missie Strategie Organisatie:
Visie
•Personeel
•Financiën
•Productie
•Marketing
•…


Denk creatief


Visie
 Survival (doelstelling
van elke organisatie)
 Visie = idee,
ambitie, waarom?
 Missie = wat?
 Strategie = hoe?


Missie
 Bondige ‘raison d’être’ van een
organisatie
 Beschrijft niet ‘hic et nunc’ doch ambitie
 Strategische intentie op lange termijn
 Wat is de bestaansreden?
 Wat is de specifieke taak? Geen evidentie
 Waarom zinvol?
 Betekenis voor samenleving?


Formuleer coherente
doelstellingen


Zoek een blue ocean of…


toch terug naar de red ocean?


Bepaal inhoudelijk wie je wil zijn


Wees integer


Empower


USP


Bedenk waarvoor men wil
betalen


Focus op resultaat


Do your numbers


Bepaal het haalbare


Ontwikkel snelheid


Wees ambitieus en motiverend


Versterk je sterkten en manage
je zwakten


Check het vijfkrachtenmodel


Maak een SWOT-analyse
Extern onderzoek Intern onderzoek

Kansen/bedreigingen Sterkten/zwakten

Kritische succesfactoren USP/DSP

STRATEGIEVORMING


Maak de SWOT-
confrontatiematrix


Definieer je kritische
succesfactoren


Genereer consensus in alle
geledingen


De vijand

Tijd Succes


The $ 1 million secret?


Vervrouwelijk


Mission statement
 Helder formuleren van doelstellingen
 Strategisch denken
relevantie interne cohesie en draagvlak
 SWOT-analyse + SWOT-confrontatiematrix
 Waarden (+ keuzen)
 Kritische succesfactoren (KSC)
(KPI – key performance indicators)
 Consensus in alle geledingen
 Samenvatting op 1 max. pagina
 Brand & baseline

Missie: bedrijfscultuur/waarden
 Geheel van waarden in organisatie
 Vloeit voort uit de missie
 Is deel van corporate identity en heeft dus
ook externe gevolgen voor corporate image
 Reflecteert zich in organisatiestructuur
 Beïnvloed dagdagelijkse beslissingen
 Belangrijk voor doelcongruentie
 Bepaalt organisatiepolitiek
 Stuurt strategieën bij


Missie: karakteristieken
 Haalbaar
 Motiverend

 Onderscheidend

Voorbeeld:
Wagner, Ringcyclus Sydney Opera House
Probleem: podium, pit, potentieel publiek
Afgevoerd middenin runtime

Voorbeeld: missie
Guggenheim NY
The mission of the Solomon R. Guggenheim
Foundation is to promote the understanding and
appreciation of art, architecture, and other
manifestations of modern and contemporary visual
culture; to collect, preserve, and research art
objects; and to make them accessible to scholars
and an increasingly diverse audience through its
network of museums, programs, educational
initiatives, and publications.


Voorbeeld: nieuwe missie SMAK
Het S.M.A.K. stelt de kunstenaar centraal in
haar denken en handelen.
Wij investeren in maximale kwaliteit voor een
breed en divers publiek en willen ervaren
worden als een open huis, transparant en
genereus.
Inhoudelijk profileren we ons als een artistiek
laboratorium, een plek voor experiment en
vernieuwing, waar vandaag te zien is wat
morgen belangrijk kan zijn.
Het S.M.A.K laat vragen open, zet aan tot
denken, behoudt de twijfel

Nieuwe missie SMAK: toetsing
 Evidenties?
 Adjectieven, superlatieven?
 Ambitieus en veranderingsgericht?
 Realistisch en meetbaar?
 Onderscheidend van concurrentie?
 Relevantie?
 Inspirerend?

Voorbeeld: nieuwe missie SMAK
Het S.M.A.K. stelt de kunstenaar centraal in
haar denken en handelen.
Wij investeren in maximale kwaliteit voor een
breed en divers publiek en willen ervaren
worden als een open huis, transparant en
genereus.
Inhoudelijk profileren we ons als een artistiek
laboratorium, een plek voor experiment en
vernieuwing, waar vandaag te zien is wat
morgen belangrijk kan zijn.
Het S.M.A.K laat vragen open, zet aan tot
denken, behoudt de twijfel

 Evidenties?
 Adjectieven, superlatieven?
 Ambitieus en veranderingsgericht?
 Realistisch en meetbaar?
 Onderscheidend van concurrentie?
 Relevantie?
 Inspirerend?

 Evidenties: nok
 Adjectieven, superlatieven: ?
 Ambitieus en veranderingsgericht = ok
 Realistisch en meetbaar = nok
 Onderscheidend van concurrentie = nok
 Relevantie = nok
 Inspirerend = ok

Oude missie: SMAK (1/3)

 De verzameling van het Stedelijk Museum voor
Actuele Kunst geeft een beeld van de ontwikkelingen
in de internationale kunst van 1945 tot heden en
situeert de kunst uit de eigen regio binnen dit
spectrum. De collectie streeft niet naar volledigheid,
noch naar consensus. Ze kiest daarentegen voor
specifieke werken die daardoor vaak aberratief lijken
en pas achteraf een referentieel karakter krijgen. De
collectie wordt beschouwd als de belangrijkste
verzameling hedendaagse kunst in Vlaanderen en
heeft een uitstraling tot ver buiten de grenzen.



 Het rijke spectrum van de verzameling wordt in het
nieuwe museum zo efficiënt mogelijk getoond. In
bepaalde ruimtes zijn werken van diverse
kunstenaars bij elkaar gebracht, die formele of
inhoudelijke relaties met elkaar aangaan. Andere
ruimtes worden aan één enkele kunstenaar of zelfs
aan één enkel werk gewijd. De opstelling getuigt
van een voortdurend nomadisch aftasten en
onderzoeken van de collectie, een zoeken naar
spanningsvelden en conflicten.



 Het S.M.A.K. streeft ernaar om steeds een
dynamische wisselwerking tussen de permanente
collectie en de tijdelijke tentoonstellingen tot stand
te brengen. Met als referentiepunt de lopende
exposities, wordt er steeds een ander deel van de
permanente verzameling gepresenteerd. De werken
uit de museumcollectie gaan zo een dialoog aan
met de tijdelijk aanwezige kunstwerken. Soms
harmonieus, dan weer confronterend plaatsen ze
elkaar steeds in een nieuw daglicht. Ze fungeren
mogelijk als referentiepunten voor elkaar en
genereren nieuwe lezingen.


Oude missie SMAK: toetsing
 Evidenties: ok
 Adjectieven, superlatieven: ok
 Ambitieus en veranderingsgericht = ok
 Realistisch en meetbaar = ok
 Onderscheidend van concurrentie = ok
 Relevantie = ok
 Inspirerend = ok

Pauze 1


Legendarische concertzaal: 40 jaar de grootste sterren

Ike & Tina Turner – The Rolling Stones – Rod Stewart –
U2 – Prince – Bob Dylan – Bee Gees – Johnny Hallyday
– Joe Cocker – Jackson Five – Donna Summer – Céline
Dion – Meat Loaf – AC/DC – Phil Collins – Metallica –
Kylie Minogue - …

 Officiële opening op 8 oktober 1970
 Grootste concertzaal in de hoofdstad van Europa

 Capaciteit: 8.400
 Een gemiddelde van 500.000 bezoekers per jaar

Meer dan 3.500 concerten en shows in totaal
Meer dan 15 miljoen bezoekers in totaal


2.1 Zwakten, risico’s en bedreigingen

 Toegankelijkheid en mobiliteit
- Verkeerscongestie (voor en) na concert
- Te weinig parkingcapaciteit
- Slechte signalisatie
- Gemeente Vorst wil parkeermeters in 2010
- Geen deals met openbaar vervoer

 Infrastructuur
- Versleten stoelen
- Versleten verwarming

 Vorst Club-formule
- Kannibalisme volledige zaalhuur
- Andere zalen in Brussel ( AB, Koninklijk Circus, Hallen van Schaarbeek,…)



 Buurt
- Geen degelijke horeca (voor en na concerten)
- Omwonenden tegen de zaal

 Oubollig imago
- Vuil, versleten, vergane glorie
- Niet langer top-of-mind in Vlaanderen (in tegenstelling tot Sportpaleis)
- Perceptie: ééntalig Frans

 VIP-activiteit veel te beperkt
- Geen noemenswaardige database
- Receptieve organisatie
- Geen actieve verkoop vanuit VN want geen eigen sales apparaat

 Geen actieve communicatiepolitiek
- Geen eigen bedrijfspresentatie (en geen degelijke historiek)
- Ondersteuning promotoren door kalendercommunicatie
- Geen gestructureerde perscontacten
- Geen PR-plan


 Weinig structurele bedrijfspartners
- Geen titelsponsor: wel aantal logesponsors
- Slechts 1 (klein) mediacontract (met RTL)
- Weinig ruildeals

 Geen actieve communicatiepolitiek met stakeholders
- Publiek
- Bewoners
- Politici (Gemeente, Provincie, Gewesten, Gemeenschappen, Federaal)
- Promotoren
- Pers
- Bedrijfswereld (sponsors, zaalhuurders, VIP-klanten, leveranciers,…)

 Concurrentiële zaal
- Brussel Heizel
- Wallonië (Waals-Brabant)


2.2 Sterkten, kansen en opportuniteiten

 Legendarische concertzaal met hoge brand awareness
- Ervaren (receptieve) concertorganisator
- Werkbare concertinfrastructuur (schelp)
- Middelgrote zaal die ook Vorst Club-formule kan aanbieden

 Brussel
- Centraal gelegen & internationale gemeenschap
- Unieke positie als concertzaal voor Brussel & Wallonië

 Publiek: 500.000 bezoekers per jaar
- Publiek is pro live-concerten (festivalhype, mega-concerten,…)
- Deep & cross selling mogelijkheden: on site marketing, catering,…

 Interessant communicatievehikel
- Geschiedenis & brand = goed startpunt
- Doelgroep = kwalitatieve database


2.2 Sterkten, kansen en opportuniteiten

 Groei
- B2B op bestaande shows (loge, CS, BS, sponsoring)
- B2B als zaal (event location + catering + eventing)
- Media-aandacht
- Positie als zaaluitbater en promotor
- Goodwill bij omwonenden

 Juiste moment voor fundamentele renovatie 40 jaar oude zaal


3. Algemene doelstellingen
 Dynamiseren huidig Vorst Nationaal
 Zaalbeheer
- Infrastructuur
- Promotoren
- Omgeving (mobiliteit, toegankelijkheid)

 Marketing & Sales
- Exploitatie VIP-toren
- Corporate branding
- Communicatie & PR

 Programmering
- Verhoging aantal spektakels

 Financieel objectief
- Verdubbeling EBITDA

 Ombouwen tot moderne zaal

 Andere
03/2010 mogelijkheden in Brussel (bv. Heizel)
Visie-Missie-Strategie (Dries Sel) 57

4. Bedrijfscultuur
 Inschrijving in de algemene visie
 Open, eerlijk, transparant:
“Respect comes back to you”
 Pragmatisch, dynamisch en constructief
“Keep it simple”
 Oplossings- en resultaatgericht:
“If you’re not part of the solution, you’re part of the problem”
 Actief in plaats van receptief  Pro-activiteit:
“Be there & just do it!”
 Beste idee wint
 Fun
 Communiceren
 Persoonlijk
 Per telefoon
 (Per mail)
 Samen overleggen


5 . A new mission for a
new era

5.1 Our values

• Welcoming
 We want to create a venue that is welcoming all types of
public
• Sustainable
 We want to create a venue that is sustainable for another
era of breathtaking live music
• Ecological
 We want to create a venue that is organically incorporated
in the environment


5.2 Our mission
 Based on the successes of the past, respond to the
uncountable Forest National supporters by implementing a
sustainable project for the long time future thus enhancing
new emotional experiences by:

- Providing a new experience for the audience
- Welcoming the artists and their promotors
- Respecting the neighbourhood and local community
- Increasing partnership possibilities


Visie en missie mondt uit in
Strategie: kenmerken
 Duidelijke prioriteiten
 Vertaling naar diverse doelen
 Faciliteert budgetallocaties
 Integratie-katalysator
 Bron van consistentie
 Motor: bepaalt dynamiek
 Kompas: bepaalt richting

Pauze 2


Strategie: inhoud
 Strategie
 Fundamentele regels van strategisch gedrag
 Analyse
 Empirisch onderzoek
 SWOT-analyse
 SWOT-confrontatiematrix
 Formulering
 Implementatie
 Valkuilen


Fundamentele regels van
strategisch gedrag (1/4)
 Concentratie van kracht (onderzoek
naar gebieden met kleinste tegenstand)
 Omgevingsopportuniteiten gebruiken
 Innovaties implementeren (right time!)
 Potentiële synergieën partnership mrkt.
 Efficiënte en bestuurbare organisatie
KEEP IT SIMPLE


 Realistische succeskansen
Bestaand Nieuw
product product
Bestaande 50% 33%
markt
Nieuwe 20% 5%
markt

03/2010
NP/NM: venture capitalSel)
Visie-Missie-Strategie (Dries
(risicokapitaal) 69

 Strategische keuzen:
Bestaand Nieuw
product product
Bestaande Marktpe- Product-
markt netratie ontwikkel.
Nieuwe Marktont Diversifi-
markt wikkeling catie

Tweedimensionele groeivector van Ansoff

Empirisch onderzoek
 Rentabiliteit van investeringen
 Productiviteitsverbetering is eerste prioriteit

 Relatief groter marktaandeel is meestal
winstgevender dan kleiner marktaandeel
 FOCUS: Specifieke productkeuze voor
deelmarkt (in plaats van totaalassortiment)
 Sterkte door specialisatie

 Kwaliteitsproduct vergt kwaliteitsservice

+ KOSTEN ONDER CONTROLE


Analyse van de informatie (1/3)

 Organisatie of bedrijfsanalyse
(algemene ontwikkeling van omzet, cash flow,
resultaat, kosten, marketing, assortiment,
kwaliteit, prijs, marktaandeel, publiciteit,
verkoop, promotie, pr, o&o, financiële
draagkracht, personeel & organisatie,
innovatiekracht, toegevoegde waarde)
 Analyse van de omgeving en

omgevingstendensen of trends


 Analyse van de omgeving en
omgevingstendensen of trends
 Economisch
 Cultureel

 Technisch

 Technologisch

 Politiek

 Sociaal

Faith Popcorn, The Popcorn Report, 1991
Voorbeelden: cocooning – NIMBY



 Analyse van de sector (structuur,
uittreders, nieuwkomers,
instapdrempels)
 Analyse van de markt (kwantitatieve
gegevens, trends, behoeftepatronen,
koopgedrag, marktevoluties)
 Analyse van de concurrentie
 Analyse van de strategieën


Core business
 Ontwikkelen van een centraal idee (kansen,
sterkten)
 Distinctieve competenties bepalen
 Uniek + verhogen waardeperceptie
 Inzetbaar in diverse markten
 Specificatie naar deelgebieden (prospectie,
innovatie, marketing)
 Outsourcen van andere gebieden
 Implementatieplan
 Risico-acceptatiegraad

Belangrijkste valkuilen (1/2)

 Strategie reserveren voor top
 Strategieformulering uitbesteden aan
consultant
 Strategieformulering toewijzen aan staf
 Jargon van strategie-experts gebruiken
 Te technisch werken
 Te ambitieus zijn


Belangrijkste valkuilen (2/2)

 Te trage feedback aan werkgroepen
 Te trage feedback aan personeel
 Implementatie overlaten aan planning
 Strategie voorstellen als spectaculair
 Bij strategie betrokken personeelsleden
belangrijker behandelen
 Concrete ideeën over kansen en bedreigingen
ondergeschikt maken aan abstracte
redeneringen en complexe analyses


Strategiecyclus
 1. Bepalen core business
 2. Bepalen basisstrategie(ën)
 3. Groei en expansie van core business
 4. Linking met andere businesses
 5. Herdenken van core business

Henry Mintzberg, 1988

Effect van de evolutie
bedrijfsvoering op marketing
Industrieel
(1789 – 1944)
Commercieel
(1944 – 1973)

Behoeftecreatie
Lokaal
(1973 – 1999)
Vrije markten Internationalisatie

PRODUCTIE
Saturatie
SALES & globalisatie

MARKETING


Alvin Toffler (futuroloog)
 Future Shock, 1971
 Toekomstschok
 The Third Wave, 1980
 De Derde Golf
 Powershift, 1990
 De nieuwe machtselite
 War and Anti-War, 1993
 De nieuwe krijgselite: strategie, tactiek en Derde
Golf
 Revolutionary Wealth, 2006

Tofflers Golven
 Eerste Golf (8000 v.C. – 1750)
 Mens blijft op één plaats
 Mens werkt op land volgens seizoenen
 Tweede Golf (1700 – 2020)
 Mens ontwikkeling industriële gereedschappen
 Start van het reizen (schip, trein, auto)
 Verstedelijking, schaalvergroting
 Einde: 95% wereldbevolking niet langer
landbouwer


Tofflers Golven
 Derde Golf (1956 – …)
 Dienstenmaatschappij en kenniseconomie
 Nood aan informatie groeit exponentieel
 Hoogtechnologische samenleving
 Anti-industrieel
 Transitie gebeurt met ingrijpende sociale,
culturele, morele en politieke conflicten


Tofflers Golven
 Redenen moeilijke transitie (II -> III):
 Ingrijpender dan Industriële Revolutie
 Tendens naar meer heterogeniteit
 Belang geldloze economie (bv. Linux besturingssysteem
computer) groeit
 Belang consument prevaleert op belang aandeelhouder
(evolutie ‘stockholder’ ‘stakeholder’)
 Publicatie lonen topambtenaren (Tuybens, 01/03/06)
 Ware ‘waarheid’ wordt steeds complexer, cf.
tegengestelde reacties van lobbygroepen ivm bv.
 Stamcellen, klonen, genetische manipulatie -> wat is
mens?
 Intelligent design
 Glasvezeltechnieken

Behoeftecreatie vs.
waardecreatie (1/3)
 Marketing is een sociaal proces
 Individuen/groepen bekomen wat ze wensen of
nodig hebben door creatie en uitwisseling van
goederen en diensten
 Marketing is een managementproces
 Van planning en uitvoering van het concept, de
prijsstelling, de promotie en de distributie van
ideeën, goederen en diensten om tot een win-win
uitwisseling te komen dat de individuele en
collectieve objectieven bevredigt


Behoeftecreatie vs.
waardecreatie (2/3)
 Marketing is the peformance of business
activities that direct the flow of goods and
services from producer to consumer
 Marketing is winstgevend behoeften
aanpakken
 Marketing is strategie (‘waarom’) en geen
tactiek (‘wat’)
 Marketing is creativteit
 Leggen van niet-evidente relaties


Behoeftecreatie vs.
waardecreatie (3/3)
 Marketing is vraag-management (terwijl
verkoop aanbod-management is)
 Marketing keert bedrijf binnenstebuiten
 Projecteert klant binnen het bedrijf
 Zet de klant centraal
 Marketing is GEEN techniek (meer) om
behoeften en klanten te creëren
 Marketing is waardecreatie


Strategische
marketingdriehoek
Positionering
(tov concurrenten)

Doelgroepsegmentatie Waardecreatie


GAP-analyse (1/4)
Klant: wensen,
behoeften, vorige
ervaringen, mond-
aan-mond-reclame
Externe GAP 4
communicatie
Klantentevredenheid
GAP 5
GAP 2 GAP 3

Management Service Service Ondervonden Verwachte
percepties specificaties levering servicekwaliteit servicekwaliteit

GAP 1


GAP-analyse (2/4)

 GAP 1: tussen klant en of de markt en
het management van de culturele
instelling. Deze gap omschrijft het
wezenlijke verschil tussen de werkelijke
verwachtingen van de klant en de
percepties van deze verwachtingen
door het management


GAP-analyse (3/4)

 GAP 2: verschil tussen wat het
management bedoelt en wat er
werkelijk in de specificaties voor de
medewerkers wordt opgenomen
 GAP 3: interpretatieverschil tussen wat
is opgenomen in de specificaties en dat
wat de medewerkers eruit opmaken.


GAP-analyse (4/4)

 GAP 4: kloof tussen de
marketingcommunicatie en de diensten
die werkelijk geleverd worden
 GAP 5: peilt naar klantentevredenheid

GAP-analyse = meten van het verschil tussen elk element in de serviceketting


Kwaliteit

Perceptie > Verwachtingen


Unizo Strategie 100308

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to Unizo Strategie 100308

Similar to Unizo Strategie 100308 (20)

Unizo Strategie 100308