Dag 3 (collega 5 en 6)

1.
Post
HBO
-­‐
Inkoopmanagement
&
Procurement
Dag
3:
Inkoopmanagement,
procurement
en
procedures
(college
5
en
6)
Froukje
van
der
Lende

2. Bij
vragen:
m:
06
–
48
18
5580
Froukje
van
der
Lende
e:
froukje@inspiredmovement.nl
inspired
movement
w:
www.inspiredmovement.nl
2

3. Programma
• Vragen vooraf?
• Voorstellen
• Wat gaan we doen?
– Inkoopproces
– Organisatiecultuur en verandering
– Best Value filosofie
• Let’s start …..
3

4. Leerdoel
Dag
3
Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren.
U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand,
draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt
nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-
strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen
binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen
die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurementprocedures,
contracting en juridische aspecten binnen inkoop.
4

5. Voorstellen
Wat wil jij vandaag leren? Wat kom jij vandaag halen? Op
welke vraag wil jij vandaag antwoord?
5

6. Inkoopproces
De fasen van het inkoopproces,
hun kenmerken en hun uitdagingen…
6

7. Fasen
van
het
inkoopproces
Strategic
Sourcing
7

8. Specificeren
8

9.
• Specificeren is het omschrijven van de eigenschappen waaraan
het product of dienst en/of leverancier moet voldoen.
• Complete specificatie bestaat uit:
ü functionele specificatie
ü technische specificatie
ü commerciële specificatie
ü logistieke specificatie
ü kwaliteits specificatie
ü milieu-aspecten / sociale aspecten
• Een gedeelde verantwoordelijkheid van én technologen én
gebruikers/eigenaren én inkopers.
Specificeren
Specificeren
9

10.
Specificeren
Specificeren
• Selecteren is onderzoeken welke leverancier(s) / dienstverleners op
basis van de specificaties (vastgelegd in selectie- en gunningscriteria)
het meest in aanmerking komen om het product te mogen leveren of de
dienst te kunnen uitvoeren.
• Selecteren van leveranciers / dienstverleners is een
teamverantwoordelijkheid waarbij gebruikers, technische specialisten,
productie, financiële experts, juristen, klanten marketeers én inkopers
betrokken kunnen zijn.
• Selectieproces:
ü Marktonderzoek: potentiele leveranciers
ü Opstellen ‘bidderslist’ / short list
ü Aanvragen van offertes, geven en vragen van informatie
ü Vergelijken van offertes en kiezen leverancier
10

11. Voorbeeld
tenderverloop:
Selecteren
en
Contracteren
100
X
Leveranciers
uitgenodigd
Leverancier
s
met offerte
Eerste interviews /
onderhandelingen
Aantal potentiele
leveranciers
47
23
Periode 1 Periode 2
ContracterenLeveranciers
geregistreerd
Periode 4 Periode 5
X
Periode 3
§ Leverancierskeuze
§ Evaluatie van de
offertes op basis van
voorafgestelde
criteria
§ Teambesluit welke
leveranciers
doorgaan voor finale
onderhandeling
§ Presentaties /
interviews
§ Bepaal contract
definities
§ Bepaal KPI’s
§ Finale
onderhandeling
§ Implementatie van
nieuwe
leverancier/
contract
11

12.
Specificeren
Specificeren
• Bedrijf zal producten en diensten inkopen op basis van wederzijds
overeengekomen leveringsovereenkomsten.
• Onderhandelen over c.q fine tuning van aanbiedingen:
ü technisch / functioneel deel
ü commercieel deel
ü juridisch deel
• Leveringscondities, betalingscondities, bandbreedte rondom de
vastgelegde specificaties, looptijd, afroeporders, raamcontracten,
jaarwerkorders, prijzen en mutaties dienen in een contract geregeld te
zijn.
12

13.
Specificeren
Specificeren
• Bestellen is het opdracht geven aan de leverancier om de
gespecificeerde goederen volgens de in het contract vastgelegde
voorwaarden te leveren, ook wel afroepen genoemd.
• Bestellen is de linking pin in de supply keten tussen eigen organisatie en
die van de toeleverancier.
• Tegen minimale integrale kosten (inkoopprijs, inkoopkosten en
proceskosten):
ü Bestelkosten transportkosten
ü Voorraadkosten handlingkosten
ü Systeemkosten administratiekosten
13

14.
Specificeren
Specificeren
• Worden de gemaakte afspraken in het contract nagekomen door de
betrokken partijen?
• Levertijden, verpakking, factuur en orderinformatie, binnen de specificities.
14

15.
Specificeren
Specificeren
• Klachten afhandelen.
• Contractherziening indien nodig opstarten.
• Meten van prestaties van leveranciers (output):
ü kwaliteit (aantal afkeuringen, niet conform spec’s)
ü leverbetrouwbaarheid (te laat, te vroeg, te veel, te weinig)
ü innoverend vermogen leverancier
ü ethiek
ü veiligheid, kwaliteit en milieu aspecten
• Vendorrating kan leiden tot het indienen van claims indien leveranciers
niet aan de verwachte performance voldoen.
15

16. Hoe
succesvol
zijn
we
met
inkoop?
16

17. Change…
17

18. OrganisaUecultuur
en
verandering
Wat zijn de kenmerken van mijn organisatiecultuur? Hoe krijg
ik in een verandering mensen mee? Waar kan ik op letten?
18

19. OrganisaUecultuur
Edgar
Schein
Artefacten:
Zichtbare
organisaUestructuren
en
processen
Waarden:
Strategieën
en
doelstellingen
Onderliggende
basisveronderstellingen:
(onbewuste)
overtuigingen,
gedachten
en
gevoelens.
19

20. Hoe
gaan
we
om
met
verandering?
20

21. Draagvlak
creëren
21

22. Weerstand
• Benoemen
• Erkennen
• Inleven
• Doorvragen
• En hier ook echt iets mee doen!
22

23. Als
je
iemand
vertelt
hoe
hij
zijn
werk
moet
doen…
23

24. Doorbreek
de
cirkel
Arend
Ardon
Gedachten:
Hij
is
acUef
en
verantwoordelijk,
laten
we
maar
afwachten…
Gedrag:
Inkoper
is
acUef,
iniUërend…
Gedachten:
Zij
zijn
passief,
zij
hebben
hulp
nodig,
ik
ben
verantwoordelijk,
ik
moet
ingrijpen
en
hen
vertellen
wat
ze
moeten
doen…
Gedrag:
Budgethouders
zijn
reacUef,
afwachtend…
24

25. Als
je
doet
wat
je
alUjd
deed,
dan
krijg
je
wat
je
alUjd
kreeg…
25

26. Filmpje
First follower: leadership lesson from dancing guy
https://www.inspiredmovement.nl
26

27. Best
value
§ Wat is Best Value (Prestatie Inkoop), hoe werkt het?
§ Wat zijn de voor- en nadelen voor mijn organisatie?
§ Wat bereik ik met Best Value wat ik anders niet bereik?
§ Wat betekent en brengt dit voor de medewerkers in mijn organisatie?
§ Hoe doe ik dit en wat heb ik nodig?
27

28. Best
Value
filosofie
…
28
Door
welke
bril
kijk
jij?

29. 29
Tevreden?

30. We
werken
in
silo’s…
30 K Foot level
Technical Details
30

31. Minimale
standaard
Inschrijver
1
Inschrijver
2
Inschrijver
3
PrestaFe
Hoog
Laag
Risico
Hoog
Laag
PrestaFe
Hoog
Laag
Risico
Hoog
Laag
Inschrijver
3
Inschrijver
4
“Het minimale
kwaliteitsniveau dat
ik wens”
“De maximale
prestatie die
ik ga leveren”
Inschrijver
4
Inschrijver
1
Inschrijver
2
31

32. Wie weet beter hoe de klus gedaan moet
worden, de leverancier of de klant?
32

33. Wie zou er dan eigenlijk meer moeten praten
en wie zou er meer moeten luisteren?
33

34. Micro-­‐management
34
Is het logisch dat de leverancier aan de klant vraagt hoe hij zijn werk moet doen?

35. TransiUe
voor
opdrachtgever
35
ObserverenManagen
LuisterenReguleren
AfstemmenControleren
• Vinden van een expert binnen plafondbedrag
• Verantwoordelijkheid neerleggen waar hij hoort
• De expert zijn werk laten doen
• Dit vraagt ook om een andere houding en gedrag van
opdrachtnemer!

36. Cirkel
van
invloed
36
Cirkel van
betrokkenheid
Cirkel
van
invloed

37. Expertrol
ontwikkelen
37
Cirkel
van
invloed
Inzicht in zichzelf als
persoon en expert Initiatief nemen
Regie nemen
Cirkel van
betrokkenheid

38. Wat
is
een
expert?
Een expert is iemand die:
§ boven het maaiveld uitsteekt
§ de beste prestatie (maximale waarde) kan leveren
§ weet waar hij het over heeft
§ denkt in klantbelang en klantwaarde
§ klantdoelstellingen centraal stelt
§ de risico’s kent en beheerst
Gevolg van prestatiedenken en expertrol:
§ De opdrachtgever faciliteert de expert in het uitvoeren van zijn werk.
§ Deze betere samenwerking in de keten resulteert in lagere kosten en
hogere winstgevendheid.
38

39. Waarom
Best
Value?
39
• 98% On-time, On-Budget, Customer satisfaction
• 5% Increase in Vendor profit
• Hoge kwaliteit en lage prijs gaan hand-in-hand Bron: PBSRG
Validiteit
• Conducting research since 1994
• 1600+ Projects
• $4.4 Billion Services & Construction
Prijs van de winnaar
Laagste prijs 1 1 10
1 na laagste prijs 2 6
2 na laagste prijs 3 5
3e 2e 1e
Kwaliteitspositie van de winnaar
100% van de winnaars
zitten in de prijs top 3.

40. Verschillen
Traditionele werkwijze Samenwerken vanuit prestatiedenken
1. Opdrachtgever is expert. Leverancier past zich
aan de vraag aan.
1. Aanbieder is expert en doet waar hij goed in is.
Opdrachtgever faciliteert indien nodig.
2. Verplaatsen van risico’s. Risico’s overkomen
ons.
2. Minimaliseren van risico’s. Op voorhand zijn
de oplossingen besproken. Weekly’s.
3. Management, direct en control. 3. No control. Alignement van resources.
4. Opdrachtgever weet hoe en tegen welke kosten
de opdracht uitgevoerd moet worden.
4. Zelfkennis over eigen competenties en
onderscheidend vermogen van expert.
5. Geen echte prestatiemeting. Onduidelijk wie
verantwoordelijk is voor ontstane afwijking en de
consequenties, geen garantie dat het in de
toekomst niet meer zal voorkomen door
ontbreken preventieve acties.
5. Prestatieverantwoording op frequente basis.
Afwijkingen (specs, planning, financiën)
worden gerapporteerd en zijn onderdeel van
evaluatie. Verantwoordelijkheid van afwijking
wordt vastgelegd.
6. Meningen, beloftes, vertrouwen, besluiten en
veel details.
6. Aantoonbaar bewijs voor kunnen. Dominante
(prestatie-)informatie. Inzicht in aanpak en
uitvoering vóór aanvang door Aanbieder.
7. Aanbieder passief: wat vind de klant dat ik moet
doen?
7. Expert proactief: aanspreken op en nemen
van verantwoordelijkheid.
8. Denken vanuit ‘ik’. Aanbieder en opdrachtgever
werken verzuild vanuit eigen aannames en
verwachtingen.
8. Denken vanuit ‘wij’. Opdrachtdoelstelling
staat centraal. Rollen en
verantwoordelijkheden expliciet besproken.
40

41. Valkuilen
§ Opdrachtgever gaat zeggen wat opdrachtnemer moet doen.
§ Samenwerken op basis van de goede relatie en uit de expertrol stappen.
§ Geen transparantie.
§ Onduidelijke verantwoordelijkheden en verwachtingen.
§ Onvoldoende proactief.
§ Niet zichtbaar maken (meten) van de prestaties.
§ Problemen niet op juiste wijze bespreekbaar maken.
§ Verschuiven van verantwoordelijkheden, problemen of risico’s.
§ Onderhandelen of meerwerk introduceren.
§ Inboeten aan kwaliteit of niet leveren wat is afgesproken.
§ Aanpassen opdrachtdoelstelling of scope.
§ Creëren van een omgeving zonder accountability.
41

42. Veranderprocessen
Waar kun je op letten? Hoe krijg je mensen in beweging?
Hoe kun je collega’s enthousiast krijgen voor Best Value en met welke
projecten begin je dan?
§ Enthousiaste mensen die durven te experimenteren, leren en fouten maken.
§ Begin met een project dat ‘past’ (niet te klein anders zie je weinig verschil).
§ Filosofie past bij je organisatie en organisatiecultuur.
§ Begeleiding door iemand die de filosofie (en methodiek) doorgrondt.
§ Sponsor in de organisatie.
§ Door te luisteren naar de uitdaging van de ander (en daar ook daadwerkelijk
wat mee te doen).
§ Door de ander niet te ‘overtuigen’, maar juist mee te nemen in wat het
oplevert en het gezamenlijk belang.
42

43. Leerdoel
Dag
3
Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren.
U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand,
draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt
nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-
strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen
binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen
die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurementprocedures,
contracting en juridische aspecten binnen inkoop.
Wat neem je mee van vandaag?
43

44. Bedankt!
Veel plezier en succes met de
voorbereiding van dag 4:
Leadership
binnen
Inkoopmanagement
Vragen?
Froukje van der Lende
M : 06 - 48 18 5580
E : froukje@inspiredmovement.nl
44

45. Bijlagen
De Best Value methodiek
45

46. Proces
46
• Prestatieonderbouwing 20%
• Risicodossier 20%
• Kansendossier 10%
• Interview sleutelfunctionaris 1 15%
• Interview sleutelfunctionaris 2 15%
• Prijs 20%

47. Het
aanbod
Het aanbod is de propositie uitgewerkt voor één specifieke klantvraag.
§ Welke bijdrage kan de expert leveren aan de doelstellingen van de klant?
§ Welke prestatie biedt de expert aan om de doelstellingen van de klant te
realiseren?
§ Welke meetbare prestatie-informatie uit eerder werk toont aan dat die
beloofde prestatie kan worden waargemaakt?
Drie aspecten voor expert:
§ Denken en werken in termen van prestatie
§ Proactief stellen
§ Verantwoordelijkheid nemen
Dit is voor de expert werken vanuit de eigen expertise: de expert overziet
het project, waardoor de expert succesvol is in het uitvoeren van dat project.
Dit is voor de opdrachtgever soms een uitdaging….
47

48. Aantoonbare
prestaUe
Dominante prestatie-informatie is:
• Niet weerlegbaar / niet betwistbaar
• Verifieerbaar
• Accuraat
• Meting in termen van getallen, percentages, of tijd
• Vertaling naar het huidige project
• Hoge prestatie
• Onderscheidend
48
Scenario 1 Scenario 2

49. Voorbeeld
PrestaUeonderbouwing
Voorbeeld mbt de beschikbaarheid van een IT-systeem:
Bewering inschrijver
• Wij garanderen een beschikbaarheid/uptime van 99.9% van het systeem. Dit
is ruim 3%-punt meer dan de huidige performance in uw organisatie. De
0.1%-punt downtime plannen wij in weekenden en ’s nachts tussen 12 en 6
uur. Deze resultaten behalen wij ook bij 25 soortgelijke organisaties als de
uwe, door gebruik te maken van een twinsite-oplossing. De
klanttevredenheid is daar 98%.
49

50. Voorbeelden
Risico
Voorbeeld mbt een vergunning niet tijdig verkrijgen:
Plan inschrijver 1
• We gaan direct na gunning met de opdrachtgever en de stakeholders om
tafel zitten. We schrijven op basis van dat overleg een notitie die we
vervolgens gaan bespreken. Doelstelling is om samen een beeld te hebben
van de taak die voorligt.
Plan inschrijver 2
• Uit onze analyse van de vergunningen en de referentiefasering blijkt dat de
kapvergunning in de gemeente Wageningen kritiek is. We zullen in onze
fasering aan de zuidzijde van het werk starten, waardoor 3 maanden extra
tijd is om de kapvergunning te verkrijgen.
50

51. Interview
Waarom bent juist ú als projectleider binnen uw organisatie aangesteld?
1. De projectleider van leverancier A vertelde: “ik heb geen idee waar dit
project over gaat . Ik ben gisteren gebeld om vandaag het interview te
doen. Normaal gesproken word ik pas betrokken als we de klus
gewonnen hebben. Mag ik onze aanbieding even bekijken?”
2. De projectleider van leverancier B: “ik heb meerdere projecten langs het
spoor gedaan. Ik heb soortgelijke projecten als dit project gedaan in Vught
en in Heerlen gedaan. Beide projecten zijn binnen de planning
opgeleverd”
51