hjhj

1. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
TT21-N7C4T78 - Lý thuyết về quản trị nhân sự và quyết định
quản trị nhân sự của Coca - cola
Kinh doanh quốc tế (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

2. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ
---o0o---
BÀI THUYẾT TRÌNH
Chủ đề: Vận dụng lý thuyết về chính sách quản trị nguồn nhân lực quốc
tế để xem xét lựa chọn của Coca Cola về chính sách nguồn nhân lực quốc tế
Giáo viên hướng dẫn: TS Mai Thế Cường
Lớp học phần: Kinh doanh quốc tế II_04
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 07
Thành viên Mã sinh viên
Nguyễn Thị Khánh Linh 11213324
Hà Thùy Linh 11217445
Hoàng Vân Ly 11217447
Lưu Ngọc Khuê 11212917
Nguyễn Phương Mai 11217449
Hà Nội, tháng 2 năm 2023

3. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
MỤC LỤC
A. LỜI MỞ ĐẦU.........................................................................................................3
B. NỘI DUNG CHI TIẾT ..........................................................................................3
I. Tổng quan lý thuyết............................................................................................3
1. Quản trị NNL trong KDQT...............................................................................3
2. Vai trò................................................................................................................4
3. Đặc thù ..............................................................................................................4
4. Chính sách nhân sự quốc tế:..............................................................................6
5. Những vấn đề cơ bản trong chính sách nguồn nhân lực quốc tế .....................14
II. Chính sách nhân sự quốc tế của Coca – Cola và Coca – Cola Việt Nam.......19
1. Phân tích chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola .....................................19
2. Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola .............21
3. Phân tích chính sách nhân sự quốc tế của Coca – Cola Việt Nam ..................27
C. KẾT LUẬN...........................................................................................................33
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................35

4. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
A. LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc quản lý hệ
thống chính sách và kế hoạch nhân lực tại một doanh nghiệp là rất quan trọng, quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu như trước đây sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chủ yếu là các yếu tố công nghệ và quy mô
vốn thì với xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính quyết
định của doanh nghiệp là
cạnh tranh về con người. Con người là yếu tố quyết định, là nền tảng phát triển của
doanh nghiệp. Trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay, máy móc ngày
càng tiên tiến đòi hỏi trình độ của người lao động ngày càng cao. Chính vì thế, các
doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách và kế hoạch nhân lực hợp lý để phát huy tối
đa năng lực của người lao động cũng như giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng
cao vị thế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc biệt đối với một công ty đa quốc gia như Coca Cola, thì chính sách quản trị
nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng. Bởi nhân lực của họ không chỉ là những
nhân sự trong một quốc gia, mà là nhiều quốc gia khác nhau. Nhân lực mà họ cạnh tranh
không chỉ là nhân lực trong 1 quốc gia mà là nhiều quốc gia khác nhau. Chính vì vậy,
để làm rõ nội dung trên, chúng em đã thực hiện nghiên cứu về nội dung trên với chủ đề
“ Vận dụng lý thuyết về chính sách quản trị nguồn nhân lực quốc tế để xem xét lựa
chọn của Coca Cola về chính sách nguồn nhân lực quốc tế”.
B. NỘI DUNG CHI TIẾT
I. Tổng quan lý thuyết
1. Quản trị NNL trong KDQT
Khái niệm: Quản trị nhân lực (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human
resource management) liên quan tới 2 vấn đề cơ bản là “quản trị” và “nhân lực”. Quản
trị nhân lực có thể được hiểu trên 2 góc độ, nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp,
quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét,
giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân
viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu và kế hoạch của tổ chức. Theo nghĩa rộng,quản trị
nhân lực được hiểu là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả

5. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản
trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nó có 2 mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
2. Vai trò
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường trong nước và quốc tế:
- Cụ thể, chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự đã tạo ra bộ mặt văn hóa của
tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng
căng thẳng bất ổn định.
- Thứ nữa, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác.
- Nghiên cứu, quản trị nhân lực cũng là cách để nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, nhạy bén với nhu cầu của nhân
viên, đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,..
Trong các doanh nghiệp MNC’s, đội ngũ nhân lực thường đến từ nhiều nền văn hóa
khác nhau, nên việc làm cùng nhau trong một nhóm, một bộ phận cũng thường gặp
nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh từ sự khác biệt văn hóa. Quản trị nhân lực giúp cho văn
hóa giữa những người lao động trong MNC’s được kết hợp hài hòa nhằm tạo ra môi
trường làm việc đa văn hóa hiệu quả, giúp cho việc thực hiện thành công chiến lược
kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp.
3. Đặc thù
- Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở nhiều nước khác
nhau, vì vậy sự khác biệt về môi trường kinh doanh của mỗi nước như hệ thống
văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế… thường xuyên tác động làm cho nội dung
của QTNNL có những khác biệt rất lớn so với các công ty nội địa. Sự khác biệt

6. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
về môi trường có ảnh hưởng khác nhau đối với chức năng của QTNNL. Một số
hoạt động phản ánh đặc trưng này như là hoạt động tuyển chọn, đào tạo phát
triển,...
- Ví dụ như trong chính sách thu nhập: Mức lương cơ bản mà người lao động nhận
được là khác nhau giữa các quốc gia. Các công ty đa quốc gia cần có chính sách
nhân sự phù hợp nhất để tận dụng triệt để sự chênh lệch về mức thu nhập nhằm
làm giảm chi phí sản xuất và kinh doanh để có lợi thế cạnh tranh. Mức thù lao
trung bình ở một số quốc gia đã chỉ rõ sự chênh lệch lớn trong mức trả lương
trên thế giới.
STT Quốc gia Thu nhập trung
bình năm
Thu nhập trung
bình tháng
1 Monaco 186,080$ 15,507$
2 Mỹ 70,930$ 5,911$
3 Singapore 64,010$ 5,334$
4 Australia 57,170$ 4,764$
5 Hàn Quốc 35,110$ 2,926$
6 Thái Lan 7,090$ 591$
7 Nam Phi 6,530$ 544$
8 Việt Nam 3,590$ 299$
9 Pakistan 1,470$ 123$
10 Afghanistan 390$ 33$
Nguồn: https://www.worlddata.info/average-income
Từ bảng số liệu trên, ta có thể nhận thấy mức lương chênh lệch rất lớn giữa các
quốc gia, thậm chí có những nước thu nhập bình quân cả năm của một công nhân bằng

7. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
thu nhập bình quân một tháng tại một quốc gia phát triển khác. Có thể nhận thấy, nhờ
tận dụng sự chênh lệch này mà các công ty hoàn toàn có thể tận dụng nguồn nhân công
rẻ tại những quốc gia đang phát triển để tiết kiệm được chi phí, hoặc tăng thêm sức hấp
dẫn nhân lực nhờ vào việc thu hút những nguồn nhân công từ các quốc gia khác.
4. Chính sách nhân sự quốc tế:
Cách thức tuyển chọn, sử dụng, phát triển, đãi ngộ của các công ty đa quốc gia
là khác nhau, tùy thuộc vào các yếu tố như nền văn hóa của nước chủ nhà, mức độ tham
gia kinh doanh quốc tế, chiến lược kinh doanh của công ty và loại ngành kinh doanh.
Hiện tại có 4 chính sách nhân sự đang được áp dụng tại các tập đoàn, công ty đa quốc
gia trên toàn thế giới:
4.1. Chính sách vị chủng
Chính sách vị chủng (Ethnocentric staffing policy) là chính sách trong đó các
hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lí của các cá nhân
đến từ nước đó.
Chính sách kiểu này có xu hướng hấp dẫn các công ty muốn giữ khả năng kiểm soát
chặt chẽ đối với các quyết định được đưa ra bởi các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài
và đưa ra chính sách thiết kế cho từng chi nhánh và họ cho rằng chỉ những người có
cùng quốc tích mới có thể giúp họ thực hiện kiểm soát thống nhất.
Tuy nhiên, trên thực tế, các công ty theo đuổi chính sách này chỉ đối với các vị trí
quản lí cao nhất trong hoạt động kinh doanh của họ. Việc thực hiện kiểu chính sách này
ở các cấp thấp hơn thường không thực sự thực tế và không đạt hiệu quả.
Ưu điểm
Thứ nhất, không phải lúc nào cũng có thể tuyển lựa được người địa phương có
trình độ. Ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới thường rất thiếu các
cá nhân có trình độ cao - và vì vậy thường có cạnh tranh rất mạnh mẽ trên thị trường
lao động địa phương đối với những người như vậy.
Thứ hai, các công ty áp dụng chính sách vị chủng để tái tạo lại các hoạt động kinh
doanh tại địa phương theo đúng hình ảnh của các hoạt động tại chính nước chủ nhà của

8. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
họ. Đặc biệt, các cán bộ quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh nước ngoài có xu
hướng truyền bá văn hóa công ty, bản sắc riêng của công ty vào các văn phòng chi
nhánh tại các nước khác. Chính sách này đặc biệt quan trọng đối với các công ty coi coi
văn hóa công ty là một lợi thế so sánh trong cạnh tranh.
Chẳng hạn, các hoạt động của một chi nhánh thời trang trong hình ảnh của các hoạt
động tại văn phòng nước nhà có thể giảm nhẹ qua việc chuyển giao (know- how). Ưu
điểm này đặc biệt có giá trị khi kiến thức know-how đó có gốc rễ từ vốn hiểu biết và
kinh nghiệm của các nhà quản lí tại nước nhà.
Thứ ba, một số công ty cảm thấy rằng các nhà quản lí được gửi sang từ nước nhà
sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty tốt hơn là những người ở chính nước tiếp
nhận. Các công ty Nhật Bản là điển hình trong việc không muốn xếp các nhà quản lí
không phải là người Nhật vào các văn phòng để theo dõi các quyết định quan trọng và
báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính. Ngoài ra, các công ty hoạt động trên các thị
trường mang tính dân tộc chủ nghĩa cao độ cũng như các công ty lo ngại có gián điệp
công nghiệp cũng thường nhận thấy cách tiếp cận này là phù hợp hơn cả.
Cuối cùng, chính sách này có thể giúp cải thiện kinh nghiệm của những người ở
quốc gia nước chủ nhà để chuẩn bị cho việc trở thành đội ngũ quản trị cấp cao tại tổng
công ty.
Nhược điểm
Thứ nhất, công ty áp dụng chính sách này sẽ chịu chi phí cao hơn do phải cử người
đi công tác nước ngoài.
Thứ hai, tạo ra khoảng cách giữa những nhân viên địa phương với nhà quản trị
nước ngoài.
Cuối cùng, nhà quản trị đến từ nước chủ nhà thường sẽ không hiểu biết nhiều về
văn hóa của nước sở tại nên có thể khó hòa nhập, tạo ra khoảng cách và có thể đưa ra
các quyết định không phù hợp với tình hình tại đất nước đó.
Ví dụ

9. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Samsung cũng là một trong những công ty đa quốc gia sử dụng chính sách nhân sự
vị chủng trong chiến lược nhân sự của mình. Đối với các vị trí quản lý cấp cao, Samsung
hầu hết đều cử người Hàn Quốc - nước chủ nhà qua nước sở tại để quản lý và đảm bảo
hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn, Samsung đã để ông Choi Joo Ho tiếp nhận vị trí
Tổng giám đốc và ông Lee Cheol Ku là Phó Tổng giám đốc Samsung tại Việt Nam. Tại
Việt Nam, hiện nay Samsung cần khoảng 500 nhân lực quản lý (cấp trưởng phòng trở
lên) và hiện tỷ lệ người Việt đảm nhiệm các vị trí này chỉ chiếm khoảng 50%. Samsung
đánh giá rằng khả năng và trình độ của người lao động Việt Nam có thể đáp ứng được
yêu cầu của công ty nhưng còn kém về ngoại ngữ và tính chủ động. Trên thực tế, chỉ có
khoảng 15% - 20% số thí sinh dự tuyển vượt qua bài kiểm tra về phần mềm của Samsung
trong mỗi đợt tuyển dụng.
4.2. Chính sách đa chủng (đa tâm)
Chính sách đa chủng là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi nhánh
nước ngoài của công ty do người ở nước sở tại điều hành. Các công ty thường áp dụng
chính sách này đối với nhân viên cấp dưới hoặc đối với các nhân viên làm trực tiếp.
Cách tiếp cận này rất phù hợp với các công ty mong muốn dành một mức độ độc
lập nhất định cho các chi nhánh ở nước ngoài trong việc đưa ra quyết định. Tuy nhiên,
chính sách này không có nghĩa rằng các nhà quản lý người sở tại được phép vận hành
chi nhánh theo cách mà bản thân họ cho là phù hợp. Các công ty quốc tế lớn cũng
thường tiến hành những chương trình đào tạo riêng cho các nhà quản lý người địa
phương trong một khoảng thời gian nhất định để họ có thể nắm được mục tiêu, văn hoá
và định hướng của công ty.
Các công ty áp dụng chính sách này thường rất coi trọng trình độ quản lý và hiểu
biết môi trường kinh doanh địa phương của nhân viên nước sở tại. Những kiến thức thu
được từ khóa đào tạo sẽ giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn nhằm đạt mục tiêu kinh
doanh của chi nhánh.
Kho mà chiến lược căn bản của công ty là đa địa phương, với áp lực về việc giảm
chi phí thấp còn áp lực thích nghi với địa phương cao thì công ty đó sẽ có thiên hướng
chọn chính sách nhân sự đa chủng hay chính sách nhân sự đa tâm.
Ưu điểm

10. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Thứ nhất, công ty áp dụng chính sách này sẽ tiết kiệm chi phí hơn do các nhân
viên ở các quốc gia sở tại này thường sẽ có mức thu nhập thấp hơn so với việc cử nhân
viên đi công tác ở nước ngoài.
Thứ hai, cán bộ cấp cao là người địa phương có thể ra các quyết định kinh doanh
hiệu quả, phù hợp với địa phương đó vì họ đã rất quen thuộc với môi trường, văn hóa
làm việc, luật pháp…v.v. tại nước sở tại.
Cuối cùng, việc sử dụng các nhân viên là người địa phương cũng là một “điều kiện”
cần thiết để công ty có thể có được các giấy phép hay sự cho phép cần thiết của chính
phủ.
Nhược điểm
Thứ nhất, việc kiểm soát hoạt động các chi nhánh của công ty mẹ sẽ khó khăn hơn.
Khi một công ty cử một cán bộ quản lý người bản địa để điều hành hoạt động của chi
nhánh địa phương đó, họ phải chịu một rủi ro khi chi nhánh có thể trở thành một đơn vị
kinh doanh độc lập với các chi nhánh nước ngoài khác.
Cuối cùng, đó là vấn đề về sự xung đột của sự trung thành giữa các nước nhận đầu
tư và ông chủ.
Ví dụ
Shopee - doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực thương mại điện tử cũng là một
trong những doanh nghiệp sử dụng chính sách đa tâm. Hiện tại, giám đốc điều hành của
Shopee Việt Nam là ông Trần Tuấn Anh đã tốt nghiệp xuất sắc trường Kinh doanh
Foster tại Đại học Washington (Mỹ), và là Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh từ trường Kinh
doanh Wharton tại Đại học Pennsylvania (Mỹ). Ông Tuấn Anh giữ chức vụ Giám đốc
điều hành Shopee Việt Nam từ năm 2017 đến nay và đóng góp một phần không nhỏ
vào sự phát triển của kênh mua sắm trực tuyến được coi là tân binh thành công trong
thị trường thương mại điện tử (TMĐT) những năm vừa qua.
Cùng với tiềm năng phát triển của TMĐT, bên cạnh nguồn nhân lực thị trường sẵn
có, trong nhiều năm liền, Shopee đã linh động tuyển dụng nhiều thế hệ các bạn trẻ là
sinh viên mới ra trường, đam mê về thương mại điện tử để đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho riêng mình.

11. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Bên cạnh đó, hằng năm Shopee có tổ chức chương trình quản trị viên tập sự với tên
gọi Global Leaders Program (Chương trình Nhà lãnh đạo Toàn cầu). Chương trình kéo
dài trong hai năm và luân chuyển qua 4 phòng ban khác nhau, trong đó có 6 tháng luân
chuyển tại Singapore. Sau 2 năm tham gia chương trình, các bạn nhân viên ưu tú này sẽ
trở thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa của Shopee.
4.3. Chính sách nhân sự khu vực hóa
Chính sách nhân sự khu vực hóa là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh
doanh ở chi nhánh nước ngoài của công ty do các nhà quản lý có trình độ ở trong cùng
khu vực địa lý được tuyển dụng và bổ nhiệm. Một số công ty theo đuổi chính sách này
là do nhận thấy cơ hội có thể cắt giảm chi phí nhưng cũng vấp phải áp lực về thích nghi
hóa.
Ưu điểm
Thứ nhất, tránh được những mâu thuẫn phát sinh trong quản lý giữa nước chính
quốc với nhân viên địa phương hoặc thỏa thuận ngầm giữa nhà quản lý địa phương với
nhân viên địa phương.
Thứ hai, giảm thời gian đào tạo cho nhà quản trị mới mà vẫn có những nhà quản
trị chi nhánh có đủ kiến thức về lối sống, văn hóa và cách làm việc thích nghi với địa
phương.
Nhược điểm
Thứ một, nhà quản lý có thể lưỡng lự trong khi ra quyết định kinh doanh do gặp
phải những mâu thuẫn giữa việc đáp ứng yêu cầu của công ty mẹ và đòi hỏi của toàn bộ
nhân viên địa phương.
Thứ hai, chi phí vẫn có thể cao như chính sách nhân sự vị chủng nếu các công ty
áp dụng chung tiêu chuẩn về lương, thù lao, thưởng cho cả nhân viên chính quốc và
nhân viên nước thứ ba.

12. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
4.4. Chính sách toàn cầu hóa (địa tâm)
Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh ở chi
nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều hành,
bất kể họ thuộc quốc tịch nào.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn người có
trình độ cao từ nước sở tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba. Sự lựa chọn phụ
thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và năng lực của
cán bộ quản lý. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách nhân sự này để tuyển cán
bộ quản lý cao cấp.
Ưu điểm
Chính sách địa tâm giúp các công ty phát triển đội ngũ nhà quản lý mang tính toàn
cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng trước bất kỳ một môi trường kinh doanh
nào - đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá. Các doanh nghiệp quốc tế thực hiện
chính sách địa tâm sẽ phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các nhà quản lý trong một
chi nhánh cũng như giữa các chi nhánh khác nhau. Chính điều này giúp cho các nhà
quản lý của doanh nghiệp nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm
Doanh nghiệp thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải chi phí cao hơn trong việc tuyển
nhân sự so với việc thực hiện các chính sách nhân sự vị chủng và đa tâm. Thực hiện
chính sách này, doanh nghiệp cần tìm được những nhà quản lý cấp cao có khả năng
thích ứng với các nền văn hoá khác nhau và có năng lực làm việc một cách hiệu quả
trong công việc quản lý. Doanh nghiệp phải trả mức lương cao hơn nhiều cho những
cán bộ quản lý như vậy vì số người có đủ tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa, doanh
nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều động các cán bộ quản lý và gia đình của họ từ
chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường khoảng vài lần mỗi năm.
Ví dụ
Unilever Việt Nam là một ví dụ về chính sách nhân sự địa tâm. Những vị trí cao
cấp trong Unilever được tuyển chọn không dựa trên quốc tịch, miễn là họ có đủ tài năng
để điều hành công việc tại Unilever. Tân Chủ tịch hiện tại của Unilever Việt Nam là
người Việt Nam - bà Nguyễn Thị Bích Vân, thay thế cho ông Jean Laurent Ingles. Toàn

13. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
bộ các trưởng bộ phận cũng như giám đốc ngành hàng của công ty đều là người Việt.
Số người Việt cũng chiếm 90% trong ban lãnh đạo. Ngoài ra còn nhiều vị trí cao cấp
khác do nhiều cá nhân đến từ những quốc gia khác nhau nắm giữ, ví dụ ông Satyajit
Ghosh người Ấn Độ hiện là Giám Đốc Truyền Thông tại Unilever Việt Nam
BẢNG SO SÁNH ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ
Chính
sách
nhân sự
Chiến
lược phù
hợp
Vị trí áp
dụng
Ưu điểm Nhược điểm
Chính
sách
nhân sự
vị chủng
Chiến
lược quốc
tế
Vị trí quản lý
cấp cao nhất
Khắc phục được tình
trạng thiếu những nhà
quản trị có chuyên
môn cao ở nước sở tại.
Dễ xảy ra bất đồng
với nhân sự nước sở
tại.
Thống nhất trong văn
hóa tổ chức
Giúp chuyển giao lợi
Nhân sự từ chính
quốc có thể thiếu
hiểu biết về văn hóa
nước sở tại.

14. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
thế cạnh tranh cốt lõi.
Chính
sách
nhân sự
đa chủng
Chiến
lược đa
quốc gia
Nhân viên
cấp dưới/
nhân viên
làm việc trực
tiếp
Giúp tiết kiệm chi phí
Có thể ra quyết định
kinh doanh hiệu quả và
phù hợp hơn với điều
kiện tại địa phương.
Việc kiểm soát các
chi nhánh trở nên
khó khăn hơn.
Xảy ra sự xung đột
của sự trung thành
giữa những nước
nhận đầu tư và ông
chủ.
Chính
sách
nhân sự
khu vực
hóa
Chiến
lược đa
quốc gia
Tất cả nhân
viên
Tránh được những mâu
thuẫn phát sinh trong
quản lý.
Giảm thời gian đào tạo
cho nhà quản trị mới
nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng nhân sự.
Các quyết định kinh
doanh có thể không
được đưa ra nhanh
chóng và kịp thời.
Chi phí vẫn có thể
cao như chính sách
vị chủng.
Chính
sách
nhân sự
địa tâm
Chiến
lược toàn
cầu và
chiến lược
xuyên
quốc gia
Tất cả nhân
viên
Khai thác hiệu quả
nguồn lực con người.
Tạo ra một văn hóa
doanh nghiệp thống
nhất và mạng lưới
quản trị hiệu quả.
Chi phí để áp dụng
chính sách nhân sự
này là rất cao.

15. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
5. Những vấn đề cơ bản trong chính sách nguồn nhân lực quốc tế
5.1. Tuyển chọn nhân sự làm nhiệm vụ quốc tế
Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng như nhân công phi quản lý có
kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp nhất đối với công việc sẽ đảm nhiệm ở nước ngoài,
công ty cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn tuyển chọn.
Nguồn tuyển chọn: Các công ty có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong công ty
hoặc nguồn bên ngoài công ty vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài như
những người mới tốt nghiệp đại học tại các nước sở tại và cán bộ quản lý có trình độ là
người địa phương.
Tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên được coi
là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nước ngoài. Mỗi công ty có danh mục
các tiêu chuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nước ngoài và họ coi
trọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cà cá nhân người tuyển dụng và cả gia đình họ.
Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản là khả năng thích nghi; sự tự
tin; kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khỏe; động lực và khả năng lãnh đạo.
Cách thức tuyển chọn: Tất cả các công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ
sơ và phỏng vấn. Một số công ty lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và có
tính chất quyết định hoặc có công ty bỏ qua khâu này vì tổ chức tốn kém.
5.2. Phát triển và đào tạo các nhân lực cho các nhiệm vụ quốc tế
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với
số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng
thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Áp dụng vào lĩnh vực thư viện, phát triển
nguồn nhân lực thư viện là các hoạt động đầu tư trong lĩnh vực thư viện nhằm tạo ra
nguồn lực con người với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành,
đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.”

16. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Đào tạo NNL là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông qua việc tổ
chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài người để gây dựng
họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyên môn nghề nghiệp nhất định,
có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã hội trong từng thời kỳ của quá
trình phát triển KT - XH. Chương trình đào tạo phát triển bao gồm đào tạo tiêu chuẩn
hóa và đào tạo chuyên biệt hóa. Chương trình đào tạo tiêu chuẩn hóa bao gồm trang bị
kinh nghiệm cơ bản về giao tiếp, phong cách lãnh đạo, hoàn thiện kỹ năng kỹ thuật và
phân tích. Chương trình đào tạo chuyên biệt thường thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu cụ
thể của người tham gia đào tạo và thường là những vấn đề liên quan đến văn hóa như
phong tục, tập quán, niềm tin, giá trị lao động và thái độ lao động.
5.3. Các quốc gia liên quan đến nhân lực quốc tế
Quốc gia của công ty mẹ (Home country): Ban đầu, các nhân viên có thể được
phân công tới các chi nhánh quốc tế của công ty để giải quyết các vấn đề cũng như gặp
mặt các nhân sự ở nước ngoài. Sau đó, những nhân viên được tuyển chọn từ công ty mẹ
có kinh nghiệm ngoại quốc sẽ trải qua quá trình huấn luyện và được khuyến khích học
ngôn ngữ, văn hóa của đất nước sở tại.
Quốc gia nhận đầu tư - nước sở tại (Host country): Trong nhiều trường hợp,
MNC's sẽ lựa chọn nhân sự ở nước sở tại để đưa vào các vị trí cần thiết ở chi nhánh đặt
tại nước tiếp nhận đầu tư. Tuy nhiên, các hành động đào tạo và phát triển cho nhân viên
ở nước tiếp nhận đầu tư sẽ có một số sự khác biệt so với nước chủ nhà, nó thường thiếu
hụt những kiến thức về kĩ năng kinh doanh nâng cao như những thay đổi trong công
việc kinh doanh, việc vận hành của MNC's, những kiến thức tổng thể về trụ sở chính
của công ty mẹ.
Quốc gia thứ ba: Là việc thuê nhân viên không phải của cả nước sở tại và nước
chủ nhà. Việc sử dụng nhân sự từ nước thứ ba trở nên thịnh hành hơn ở các nước đang
phát triển do sự thiếu hụt những học giả địa phương, không kể những người đã được
đào tạo. Đó là lợi thế của những người đã có những kinh nghiệm làm việc cần thiết và
hiểu biết về văn hóa và ngôn ngữ địa phương.

17. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
5.4. Các vấn đề của nhân viên làm nhiệm vụ quốc tế
Những nhân viên tốt nghiệp ở nước chủ nhà được thuê làm việc tại nước sở tại: Sau
khi được tuyển dụng, những nhân viên mới này sẽ thường xuyên được gửi tới tổng công
ty để được truyền đạt về các chính sách và bổng lộc họ được nhận cũng như là các khóa
đào tạo về từng chức năng cụ thể của công việc như tài chính, marketing, hay sản xuất.
Những nhân viên tốt nghiệp ở nước sở tại hoặc các nước khác được thuê làm việc:
Họ sẽ thành lập các khóa đào tạo tại những chi nhánh công ty ở nước ngoài hoặc tận
dụng những khóa đào tạo của các trường đại học. Những công ty quốc tế cũng có thể
gửi những nhân viên mới này tới các công ty mẹ hoặc là các trường học kinh doanh ở
nước chủ nhà để đào tạo. Thêm vào đó, những nhân viên hứa sẽ làm việc lâu dài, được
gửi tới tổng công ty mẹ một cách thường xuyên thành nhiều đợt và những chi nhánh
khác để quan sát về việc vận hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh và gặp những
chuyên gia ngoại quốc, những người sẽ liên lạc với họ trong suốt quá trình làm việc
cũng như phát triển sự nghiệp của họ. Những chuyến đi này cũng sẽ gia tăng kinh
nghiệm cho những văn phòng trụ sở và chi nhánh khác.
Đào tạo ngôn ngữ: Kỹ năng về ngoại ngữ được chỉ ra là một yếu tố giới hạn ảnh
hưởng tới hiệu quả của những chuyên gia nước ngoài và thành viên gia đình của họ ở
tại đất nước họ đang làm việc.
5.5. Các thành viên có liên quan việc nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế
Những khó khăn mà lao động nước thứ ba gặp phải: Khi mà các công ty đa quốc
gia tăng cường việc đánh giá năng lực quản trị của nhân lực khi quyết định thăng tiến,
thì việc sử dụng nhân lực từ nước thứ ba là chắc chắn. Chúng ta cần có cái nhìn tổng
quan về những khó khăn mà lao động ở các nước thứ ba gặp phải.

18. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Các chuyên gia nước ngoài: Thường được sử dụng nhiều hơn các chuyên gia ở địa
phương bởi họ có thẻ mang đến những kĩ năng về kĩ thuật hoặc quản trị hiếm gặp ở các
nước được nhận đầu tư. Nhưng chi phí để sử dụng những chuyên gia nước ngoài này
luôn là một vấn đề nan giải. Có nhiều báo cáo cho thấy việc thất bại trong phân công
công tác nước ngoài. Một lý do quan trọng khác còn do họ phải chịu những cú shock
văn hóa. Đây là trở ngại cho các MNC’s khi muốn duy trì và thúc đẩy kĩ năng lẫn kinh
nghiệm mà những chuyên gia có được từ những chuyến công tác nước ngoài. Và để
thúc đẩy cho việc này, các công ty nên có những hành động giúp cho các chuyên gia
trong chuyến công tác.
Bên cạnh những vấn đề của bản thân họ, thì những lý do chính để các chuyên gia
nước ngoài từ chối những chuyến công tác đòi hỏi phải di chuyển những quãng đường
xa hầu hết đến từ gia đình của họ.
1. Khuyến khích đối với nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế
- Hệ thống trả thù lao hiệu quả và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công tác
quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống này phải được thiết kế sao cho thu hút và giữ
được những nhân viên tốt nhất và làm họ cảm thấy xứng đáng với những công
sức cống hiến. Và trong phần này chỉ nghiên cứu về mức thù lao các nhà quản
trị công tác tại nước ngoài, bao gồm: lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp và tiền
thưởng.
- Bên cạnh những khoản trên, những nhà quản trị còn thường bị thu hút bởi những
khoản thưởng và thuế thu nhập. Bên cạnh đó còn một vấn đề có thể phát sinh
chính là việc thưởng phép hồi hương. Hai mục đích của việc cho nghỉ phép hồi
hương là để tránh việc người lao động nước ngoài bị mất liên hệ với những nền
văn hóa bản địa của họ và còn là để về thăm trụ sở chính của công ty quốc tế.
2. Đánh giá kết quả công việc và chính sách thu nhập của các lao động làm
nhiệm vụ quốc tế
- Đây là một trong những vấn đề nan giải nhất của công ty kinh doanh quốc tế để
làm sao có thể đánh giá đúng nhất kết quả công việc của một cán bộ quản lý làm

19. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
việc ở chi nhánh nước ngoài cũng như khuyến khích sự sáng tạo và làm việc hiệu
quả của họ. Thông thường có hai nhóm đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý ở
chi nhánh nước ngoài, gồm: cán bộ quản lý người địa phương và cán bộ quản lý
của văn phòng trụ sở chính.
Nhóm cán bộ quản lý người địa phương: Nguyên nhân có thể do sự khác nhau
của hệ thống văn hóa mà cách nhìn nhận vấn đề của mỗi người thường khác
nhau.
Nhóm cán bộ quản lý của văn phòng trụ sở chính: Vì họ ở quá xa và thiếu kinh
nghiệm làm việc với người nước ngoài. Do họ ở xa chi nhánh nên không thể biết
cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh ở nước ngoài. Bởi vậy họ thường
dựa vào những con số cứng nhắc để đánh giá hoạt động. Đây chính là lý do làm
cán bộ đi công tác nước ngoài rất sợ quản lý ở văn phòng trụ sở chính đánh giá.
Từ những thực tế như vậy, các doanh nghiệp cần phải có những chính sách thu
nhập tương xứng cho các lao động làm nhiệm vụ quốc tế.
3. Vấn đề hồi hương và cú sốc văn hóa hóa hoặc cú sốc văn hóa đảo cho lao
động làm nhiệm vụ quốc tế.
- Việc trở về sau chuyến công tác- cú sốc văn hóa nghịch đảo: Luôn tồn tại những
cú sốc văn hóa ngược khi những chuyên gia trở về công ty và đất nước. Đấy là
lý do tại sao phải tính toán cho sự trở về của các chuyên gia trước khi phân công
họ họ ra nước ngoài làm việc. Nên có một chương trình cố vấn cho các chuyên
gia nước ngoài và nên khuyến khích họ trở về thăm nhà trong suốt quá trình công
tác ở nước ngoài. Bên cạnh đó cũng phải thấu hiểu cho sự thay đổi của họ và áp
dụng những kiến thức mới mà họ học được ở nước ngoài.
- Cú sốc văn hóa và cú sốc văn hóa nghịch đảo: Đây chính là một quá trình tâm lý
tác động đến những người sống và làm việc ở nước ngoài, mà đặc trưng của họ
là nhớ nhà, dễ cáu, hay nhầm lẫn và suy sụp. Khi sống trong một nền văn hóa
khác, hầu hết mọi người trong chúng ta đều sẽ gặp khó khăn. Có nhiều trường
hợp phải trở về nước trước thời hạn bởi những cú sốc văn hóa gây căng thẳng và
không thể hoàn thành công việc. Những cú sốc văn hóa bao gồm 4 giai đoạn:
trăng mật, khủng hoảng, chấp nhận và hội nhập văn hóa. Để hạn chế được những

20. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
tác động tiêu cực của các cú sốc văn hóa, doanh nghiệp cần phải đầu tư vào các
chương trình đào tạo về văn hóa cho các nhân viên đi công tác nước ngoài.
II. Chính sách nhân sự quốc tế của Coca – Cola và Coca – Cola Việt Nam
1. Phân tích chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola
Coca-Cola hiện đang sử dụng đa dạng chính sách nhân sự quốc tế, bao gồm: chính
sách nhân sự đa tâm và chính sách nhân sự địa tâm. Trong thời gian đầu Coca-Cola chủ
yếu sử dụng chính sách nhân sự đa tâm.
Biểu hiện của chính sách nhân sự đa tâm của Coca-Cola
- Hơn 90% nhân viên trong hệ thống là người bản địa, còn lại là Tổng giám đốc
và người phụ trách tài vụ là người nước ngoài. Điều này là minh chứng rõ nhất
cho chính sách nhân sự đa tâm mà Coca-Cola sử dụng. Chẳng hạn, tổng giám
đốc Coca-Cola Việt Nam lại là người Ấn Độ.
- Đội ngũ quản trị ngoài việc thành thạo tiếng Anh còn thành thạo cả ngôn ngữ
của nước sở tại.
- Tất cả các giấy tờ chính thức đều làm bằng hai thứ tiếng, tiếng Anh và tiếng bản
địa.
- Ở những nơi tiêu thụ sản phẩm của Coca-Cola, công ty tuyển dụng nhân tài ngay
tại địa phương. Họ cho rằng nhân sự tại nước sở tại có những ưu điểm như thông
thạo tình hình khu vực bao gồm tình hình thương mại, thói quen mua bán,… qua
đó có thể giúp việc tiêu thụ Coca-Cola sớm hòa nhập bản địa. Ngoài ra vì là
người địa phương nên họ có phạm vi ảnh hưởng lớn và những mối quan hệ họ
hàng, bạn bè có thể giúp ích cho việc mở mang công việc và họ cũng không có
nhiều mối lo nên sẽ chuyên tâm vào công việc hơn.
- Cựu giám đốc nhân sự của Coca Cola Jeff Peeters từng nói: “Chúng tôi chỉ thuê
một số lượng giới hạn người nước ngoài vì nhìn chung những nhân sự bản địa
đã được trang bị những thứ tốt nhất cho việc kinh doanh tại chính quê nhà của
họ”
Bên cạnh đó, theo thời gian với việc sử dụng chính sách nhân sự đa tâm là chủ yếu
đã giúp công ty Coca-Cola tiết kiệm được chi phí quản lý nguồn nhân lực của công ty

21. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
và giúp cho việc quản lý sát với thực tế của địa phương, mối quan hệ với chính quyền
địa phương cũng mật thiết hơn. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển lâu
dài của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay Coca-Cola đang có xu hướng chuyển sang áp dụng chính sách
nhân sự địa tâm. Chính sách địa tâm có nghĩa là công ty trao cho các chi nhánh tại quốc
gia sở tại quyền tự do tiến hành các hoạt động theo cách phù hợp với thị trường nước
đó. Đồng thời, công ty cố gắng thiết lập một tư duy chung mà tất cả nhân viên của công
ty đều chia sẻ.
Điều này là do các nguyên nhân sau đây:
Thứ nhất, chính sách đa tâm sau một thời gian áp dụng có thể dẫn đến sự thiếu liên
kết không giúp ích cho việc mở rộng và quảng bá hình ảnh của công ty.
Thứ hai, Coca-Cola ngày càng mở rộng phạm vi kinh doanh ra khắp nơi trên thế
giới do vậy công ty cần phát triển đội ngũ nhân sự mang tính toàn cầu hơn, có khả năng
điều chỉnh và linh hoạt trước bất kỳ một môi trường kinh doanh nào. Bên cạnh đó, công
ty đang dần chuyển từ chiến lược kinh doanh đa quốc gia sang áp dụng chiến lược xuyên
quốc gia do đó đã đặt ra các yêu cầu khác về nhân lực cho công ty. Chính vì vậy chính
sách về nhân sự cần điều chỉnh để phù hợp với chiến lược kinh doanh quốc tế của công
ty trong giai đoạn mới. Khi chuyển đổi sang chiến lược đa quốc gia để có thể thâm nhập
thị trường khác một cách hiệu quả, Coca cola phải sử dụng đa số là nhân lực địa phương,
để có thể hiểu rõ văn hóa, pháp lý, chính trị, nhu cầu,.. tận dụng được hiểu biết của họ
tại môi trường kinh doanh, văn hóa thị trường địa phương. Qua đó, nhân viên không
gặp nhiều rào cản và khó khăn khi làm việc cho công ty. Đồng thời, vừa tiết kiệm chi
phí tuyển chọn nhân viên, vừa tiết kiệm thời gian và tạo ra tối đa doanh thu lợi nhuận
nhất. Chính sách nhân sự địa tâm kết hợp với chính sách sách nhân sự đa tâm từ trước
đó sẽ giúp công ty thu được hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, do áp lực giảm chi phí đã khiến công ty phải thay đổi chính sách nhân sự
chủ lực của mình. Hiện tại Coca-Cola đang sử dụng một khoản lớn ngân sách cho các
hoạt động như Marketing, sản xuất, … . Trong khi, trên thị trường nước giải khát không
có sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm của các thương hiệu khác nhau cũng như giá
cả đang rất cạnh tranh với Coca-Cola. Do đó, việc sử dụng nguồn nhân lực tại nước bản

22. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
địa bên cạnh góp phần làm giảm chi phí nhân sự cho công ty và giúp tăng hiệu quả thâm
nhập thị trường.
Thứ tư, do áp lực đối với yêu cầu của địa phương như đặc điểm thị trường địa
phương về xu hướng tiêu dùng, cơ sở hạ tầng và kênh phân phối sản phẩm. Hiện tại
Coca-Cola đang xem xét việc thay đổi về giá cả, dịch vụ tiếp thị sản phẩm để phù hợp
với các điều kiện địa phương, trong bối cảnh sự gia tăng mạnh mẽ của các sản phẩm
của địa phương có khả năng thay thế, chẳng hạn như:
- Tại Mỹ, công ty đối thủ PepsiCo với các sản phẩm như nước bù khoáng Revive,
Gatorade, mountain Dew,… ; công ty Monster Energy với sản phẩm nước tăng
lực Monster. Với các sản phẩm thức uống trái cây, Campbell Soup với danh mục
nước trái cây ướp lạnh cao cấp, Hain Celestial với sản phẩm nước rau ép
- Tại Trung Quốc, hãng đồ uống lớn nhất Trung Quốc Nongfu Spring cũng sản
xuất nhiều dòng sản phẩm nước giải khát sản phẩm như trà, nước vitamin và
nước trái cây.
- Tại Việt Nam, tập đoàn Tân Hiệp Phát là một tập đoàn chuyên sản xuất và phân
phối nước giải khát lâu năm ở Việt Nam với các dòng sản phẩm chính như : nước
tăng lực Number One, Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộc Dr Thanh, Nước ép
trái cây number one juicie Sữa đậu nành number one soya Nước tinh khiết
number one Trà ô long không độ linh chi,…
2. Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola
Coca- Cola hiện nay đang sử dụng đa dạng chính sách nhân sự và trong đó bao gồm:
chính sách nhân sự địa tâm và chính sách nhân sự đa tâm. Chủ yếu thời gian đầu,
Coca-Cola sử dụng chính sách nhân sự đa tâm ở phần lớn hoạt động.
Coca-Cola coi quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc thực
hiện mục tiêu chiến lược với lối suy nghĩ toàn cầu hóa và địa phương hóa quá trình
thực hiện. Chính vì thế các công ty đa quốc gia luôn phải không ngừng tìm kiếm cho
mình những nguồn nhân lực dồi dào về số lượng và đáp ứng các yêu cầu về chất
lượng và sự thích nghi với môi trường toàn cầu.

23. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Trong hàng trăm năm nay, công ty Coca-Cola luôn đứng vững trong hàng trăm
năm trong lĩnh vực nước giải khát và giữ được thế mạnh của mình, nhờ những bước
đi mới mẻ trong việc sử dụng nhân tài, trong đó nét tinh túy và độc đáo nhất là bản
địa hóa nhân tài. Nhờ đó, trong một thời gian dài, công ty Coca-Cola đã phát triển
mạnh mẽ trên thị trường thế giới và giành được nhiều thành tựu to lớn.
Những biểu hiện về chính sách nhân sự của Coca- Cola:
Hơn 90% nhân viên trong hệ thống là người bản địa, còn lại là Tổng giám đốc
và người phụ trách tài vụ là người nước ngoài. Điều này là minh chứng rõ nhất cho
chính sách nhân sự đa tâm và chính sách nhân sự khu vực mà Coca-Cola sử dụng.
Chẳng hạn, tổng giám đốc Coca-Cola Việt Nam lại là người Ấn Độ.
- Tất cả các giấy tờ chính thức đều làm bằng hai thứ tiếng, tiếng Anh và tiếng
bản địa. Ở những nơi tiêu thụ sản phẩm của Coca-Cola, công ty tuyển dụng
nhân tài ngay tại địa phương luôn ưa thích những nhân viên thông thạo tình
hình thương mại như tình hình khu vực, doanh nghiệp, thói quen mua bán,…
qua đó có thể giúp việc tiêu thụ Coca-Cola sớm hòa nhập bản địa.
- Có phạm vi ảnh hưởng lớn: Bạn bè, họ hàng của họ sẽ giúp đỡ họ mở mang
công việc.
- Nhân viên bản địa sống tại địa phương, không có nhiều mối lo nên họ sẽ
chuyên tâm vào công việc.
Bên cạnh đó, theo thời gian với việc sử dụng chính sách nhân sự đa tâm là chủ yếu
đã giúp công ty Coca-Cola tiết kiệm được chi phí quản lý nguồn nhân lực của công ty
và giúp cho việc quản lý sát với thực tế của địa phương, mối quan hệ với chính quyền
địa phương cũng mật thiết hơn. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển lâu
dài của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay Coca-Cola đang có xu hướng chuyển sang áp dụng chính sách
nhân sự địa tâm. Điều này là do các nguyên nhân sau đây:
Thứ nhất, chính sách đa tâm sau một thời gian áp dụng có thể dẫn đến sự thiếu liên
kết, không giúp ích cho việc mở rộng và quảng bá hình ảnh của công ty.

24. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Thứ hai, quy mô của công ty ngày càng lớn với cơ cấu tổ chức phức tạp hơn, bên
cạnh đó công ty đang dần chuyển từ chiến lược kinh doanh đa quốc gia sang áp dụng
chiến lược xuyên quốc gia do đó đã đặt ra các yêu cầu khác về nhân lực cho công ty.
Bên cạnh đó, Coca-Cola ngày càng mở rộng pham vi kinh doanh ra khắp nơi trên thế
giới do vậy công ty cần phát triển đội ngũ nhân sự mang tính toàn cầu hơn, có khả năng
điều chỉnh và linh hoạt trước bất kỳ một môi trường kinh doanh nào. Chính sách nhân
sự địa tâm phù hợp với chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty, vì chính sách này
giúp tạo nên một mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nguồn
nhân lực của công ty.
Thứ ba, do áp lực giảm chi phí đã khiến công ty phải thay đổi chính sách nhân sự
chủ lực của mình. Hiện tại Coca-Cola đang sử dụng một khoản lớn ngân sách cho các
hoạt động như Marketing, sản xuất, … . Trong khi, trên thị trường nước giải khát không
có sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm của các thương hiệu khác nhau cũng như giá
cả đang rất cạnh tranh với Coca-Cola. Do đó, việc sử dụng nguồn nhân lực tại nước bản
địa bên cạnh góp phần làm giảm chi phí nhân sự cho công ty và giúp tăng hiệu quả thâm
nhập thị trường.
Thứ tư, do áp lực đối với yêu cầu của địa phương như đặc điểm thị trường địa
phương về xu hướng tiêu dùng, cơ sở hạ tầng và kênh phân phối sản phẩm. Hiện tại
Coca-Cola đang xem xét việc thay đổi về giá cả, dịch vụ tiếp thị sản phẩm để phù hợp
với các điều kiện địa phương, trong bối cảnh sự gia tăng mạnh mẽ của các sản phẩm
của địa phương có khả năng thay thế.
Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola:
Tuyển dụng:
Coca-Cola luôn đem đến cơ hội làm việc tuyệt vời cho những sinh viên trước và
sau khi đã tốt nghiệp đại học, những người mong muốn được làm việc trong một môi
trường làm việc chuyên nghiệp của một công ty đa quốc. Để trở thành nhân viên chính
thức của Coca-Cola, những thực tập viên cần phải không ngừng nâng cao trình độ
chuyên môn và làm việc một cách sáng tạo và lựa chọn cho mình một vị trí làm việc
phù thuộc với năng lực và sở thích của bản thân.

25. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Hiện Coca-Cola đang thực hiện nhiều chương trình tuyển dụng khác nhau để thu
hút nhân tài. Trong đó công ty đặc biệt hướng đến nhân tài trẻ từ khắp nơi trên thế giới.
Chẳng hạn như chương trình Quản trị viên tập sự (Next Generation Leader) hàng năm
tuyển khoảng 7-9 sinh viên mới tốt nghiệp từ khoảng 1000 ứng viên dự tuyển. Các sinh
viên này được làm việc qua nhiều bộ phận, được huấn luyện để trở thành quản lý trong
tương lai.
Quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển của Coca-Cola dựa trên 2 tiêu chí chính
là: Kiến thức chuyên môn thực tế và tâm lý ứng viên. Quy trình tuyển dụng trải qua một
quá trình gồm 8 bước:
- Thu thập CV
- Phỏng vấn ban đầu
- Tests
- Nghiên cứu lý lịch
- Kiểm tra sơ bộ tại phòng nhân sự
- Phỏng vấn
- Kiểm tra sức khoẻ
- Quyết định tuyển dụng.
Bộ phận quản lý
Theo chiến lược mà Coca-Cola đang theo đuổi, họ đang cố gắng sắp xếp các nhà
quản lý nước ngoài với chuyên môn cao làm việc với các nhân viên địa phương để đạt
được hiệu quả hoạt động tốt nhất. Bởi vì họ có thể đáp ứng đủ nhu cầu về các kỹ năng
chuyên biệt và có thể cải thiện, nâng cao làm việc của nhân viên tại địa phương đó, qua
đó góp phần giảm bớt được nhiều chi phí đào tạo.
Những nhà quản lý xa xứ sẽ được trả lương theo tiêu chuẩn của Hoa Kỳ đề đề phòng
cho trường hợp họ đòi trở về nước quá sớm.
Đào tạo và phát triển
Coca-Cola luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho đội ngũ nhân
viên của mình thông qua việc cung cấp các hội thảo về quản lý thời gian, khả năng sắp

26. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
xếp công việc linh hoạt, các công cụ và nguồn lực để công việc được thực hiện một cách
hiệu quả.
Coca-Cola luôn khuyến khích đội ngũ nhân viên phát triển những chuyên môn, sở
trường của họ. Hằng năm đều tổ chức những chương trình giáo dục nhằm giúp nhân
viên phát triển kỹ thuật và kĩ năng lãnh đạo như chương trình “Customer Excellence”
vào năm 2007 tại Bắc Mỹ: hay chương trình “Leadership Compass Bắc Mỹ năm 2008.
Coca Cola University (CCU) là chương trình giáo dục nhằm cung cấp một loạt các
khóa học thông qua học tập trong lớp học, học tập điện tử. Danh mục đầu tư học tập
của bộ phận chăm sóc khách hàng tập trung vào sự lãnh đạo tiếp thị, nhân quyền, đạo
đức và tuân thủ, đa dạng, bền vững, tài chính và năng lực khác.
Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên
Đánh giá hiệu quả hoạt động của Coca-Cola được tổ chức hàng năm. Coca-Cola
đánh giá nhân viên của mình dựa trên hiệu suất của họ trong việc hoàn thành các mục
tiêu của công ty. Công ty đã triển khai một hệ thống đánh giá hiệu suất duy nhất cho tất
cả nhân viên nhằm đạt được sự công bằng dựa trên các số liệu liên quan đến công việc.
Các bước đánh giá hiệu suất nhân viên của Coca-Cola:
- Vào đầu giai đoạn đánh giá, mỗi nhân viên sẽ họp với cấp trên của mình để thiết
lập các mục tiêu có thể đo lường cùng với bộ năng lực cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đã nêu. Do đó, mối quan hệ tương hỗ này tạo cơ hội cho một quá trình
phản hồi liên tục.
- Quá trình phản hồi cũng cung cấp một quy chuẩn để xác định những sự phát triển
khác của nhân viên so với kế hoạch đã đặt ra. Công ty đảm bảo việc tự đánh giá,
trong đó nhân viên thông báo tiến độ của họ với cấp trên để từ đó các nhà quản
lý đưa ra những đánh giá độc quyền dựa trên các tiêu chuẩn ban đầu.
- Là một hệ thống đánh giá dựa trên những phản hồi, ban quản lý đã phổ biến các
báo cáo xếp hạng cho nhân viên để nhân viên có thể khiếu nại nếu cần (Taylor,
1994). Để tuân thủ các phương pháp tốt nhất được đặt ra, hệ thống đánh giá của
Coca bao gồm đánh giá nhân viên nửa năm và đào tạo bắt buộc trong hai ngày,
nơi cả quản lý và nhân viên đều phải trải qua khóa đào tạo về hoạt động của hệ

27. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
thống. Nhân viên làm việc cùng với các nhóm đánh giá hiệu suất để lập kế hoạch,
theo dõi và xem xét hiệu suất cá nhân của họ.
- Vào cuối giai đoạn đánh giá, các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ trải qua một quá
trình đào tạo để đưa ra xếp hạng công bằng và chính xác. Ngoài ra, một người
đánh giá sẽ độc lập đưa ra các xếp hạng riêng biệt cho nhân viên dựa trên sự
đánh giá về hiệu suất liên tục của họ. Quy trình này đảm bảo tính nhất quán và
công bằng trong quy trình đánh giá hiệu suất.
Chính sách phúc lợi hấp dẫn:
Coca-Cola luôn nỗ lực để đem đến môi trường làm việc, học tập cùng các chế độ
lương thưởng và phúc lợi tốt dành cho nhân viên. Tại đây mỗi nhân viên sẽ được hưởng
các chính sách lương, thưởng và phúc lợi vô cùng hấp dẫn như:
● Nhân viên của công ty được mua hàng với ưu đãi giảm giá từ 10 – 30%
● Nhân viên được lựa chọn miễn phí những sản phẩm thức uống yêu thích mát
lạnh từ hệ thống tủ lạnh khắp nhà máy và văn phòng làm việc
● Tham gia tập Yoga hoàn toàn miễn phí
● Thường xuyên được tham dự những hoạt động nội bộ, bữa tiệc sôi động.
● Miễn phí cơm trưa với thực đơn hấp dẫn dành cho người ăn mặn và ăn chay.
● Hệ thống xe buýt sẵn sàng đưa đón nhân viên ở xa
● Thời gian nghỉ phép lên đến 18 ngày/năm, tăng thêm 1 ngày cho những cá nhân
làm việc trên 5 năm.
● Ngoài lương tháng 13, nhân viên còn được nhận thêm tiền thưởng dựa trên thành
tích công việc và hiệu quả kinh doanh.
Tại Coca-Cola thực hiện gói phúc lợi tổng thể bao gồm: Lương cơ bản; Thưởng
hàng năm; Thưởng theo thời gian gắn bó. Gói phúc lợi này được đánh giá cao và được
xây dựng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và thay đổi trong cuộc sống của nhân viên.
Môi trường làm việc tại Coca Cola luôn được trang bị với một không gian làm việc
hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, từ văn phòng làm việc đến các khu vực tiện ích. Đặc
biệt, Coca-Cola rất chú trọng khẩu phần ăn của cán bộ nhân viên. Nguyên liệu đầu vào
được kiểm soát chặt chẽ, tỷ lệ dinh dưỡng cho bữa ăn theo chuẩn của Coca Cola tại Mỹ.

28. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
3. Phân tích chính sách nhân sự quốc tế của Coca – Cola Việt Nam
3.1. Chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola Việt Nam
Coca Cola Việt Nam hiện nay đang theo đuổi chính sách địa tâm. Vì trong các hoạt
động tuyển dụng của Coca tại Việt Nam, công ty không giới hạn về quốc tịch hay chức
vụ đối với cá nhân thuộc quốc gia nào. Những chính sách tuyển dụng của công ty luôn
hướng đến người tài và phù hợp nhất. Tuy nhiên hiện nay đang có xu hướng chuyển
dần sang chính sách đa quốc gia khi Coca-cola tại Việt Nam tuyển dụng người Việt là
chủ yếu, duy chỉ có vài vị trí quản lý cấp cao và quan trọng mà chưa thể tìm được người
phù hợp hơn thì công ty tuyển chọn nhân lực từ các quốc gia khác.
Biểu hiện của chính sách nhân sự đa tâm của Coca-Cola Việt Nam:
- Coca cola là công ty có trụ sở chính ở Hoa Kỳ, được thành lập bởi người Hoa
Kỳ nhưng tổng giám đốc Coca cola Việt Nam ông Peeyush Sharma là người Ấn
Độ.
- Coca-cola Việt Nam có khoảng 2.500 nhân viên, trong đó hơn 99% là người Việt
Nam,tạo ra khoảng 4.000 công việc trực tiếp cũng như gián tiếp tạo số lượng
việc làm gấp 6 đến 10 lần từ các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Mỗi năm,
doanh nghiệp đang đầu tư 1,4 triệu USD để tuyển dụng, phát triển nguồn nhân
lực trong nước.
Nguyên nhân:
- Coca-cola là một tập đoàn lớn trên thế giới với tiềm lực kinh tế rất cao. Theo bản
báo cáo kết quả kinh doanh trong quý I/2020, mức thu nhập trên mỗi cổ phiếu
của Coca-Cola đạt 51 cent, trong khi doanh thu ở mức 8,60 tỷ USD. Tổng số tiền
mà coca đầu tư vào Việt Nam cho tới nay đã hơn 1 tỷ USD. Nhờ tiềm lực kinh
tế như vậy, Coca-cola hoàn toàn có khả năng sử dụng chính sách tâm địa cầu - 1
chính sách vô cùng hiệu quả nhưng đòi hỏi chi phí cao do sử dụng các nhân lực
chất lượng cao trên toàn thế giới. Hiện nay, tổng số tiền mà Coca-Cola đã đầu tư
tại Việt Nam là hơn 1 tỷ USD, trong đó mỗi năm doanh nghiệp đều đầu tư tới
hơn 1,4 triệu USD để tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong
nước, vậy nên, chính sách nhân sự địa tâm được coi là một chính sách thiết yếu
để Coca-Cola Việt Nam phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế của mình.

29. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
- Việc lựa chọn chính sách nhân sự này được lý giải là do yêu cầu về mặt cơ cấu
tổ chức theo chức năng toàn cầu của Coca-Cola cũng như chiến lược kinh doanh
quốc tế xuyên quốc gia mà công ty đang theo đuổi. Chiến lược xuyên quốc gia
đòi hỏi áp lực về chi phí và áp lực về địa phương đều cao, do đó công ty nhất
thiết phải có được một bộ máy nhân sự tốt nhất để đáp ứng hoạt động kinh doanh
tạo ra lợi nhuận cao nhất. Bên cạnh đó, việc Coca-Cola tự định giá mình thực sự
là một công ty toàn cầu cũng ảnh hưởng đến quyết định chính sách nhân sự toàn
cầu hóa của công ty, bởi chỉ có ở công ty toàn cầu thì nhân sự mới toàn cầu hóa.
3.2. Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự tại Việt Nam của Coca-Cola

30. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Tuyển dụng
Với những chiến lược nhân sự nổi bật, công ty Coca-cola Việt Nam đã trở thành
nhà tuyển dụng được yêu thích hàng đầu tại Việt Nam và là một trong những nơi làm
việc tốt nhất năm 2017 (kết quả bình chọn của CareerBuilder và khảo sát thường niên
của Anphabe và Intage năm 2017)
Không những thế, nắm bắt đặc điểm và thói quen sử dụng công nghệ của thế hệ Z,
các chiến dịch tuyển dụng nhắm đến những ứng viên tiềm năng trên các trang mạng xã
hội đều không ngừng cuốn hút hơn qua từng năm.
Một ví dụ điển hình về sáng tạo trong tuyển dụng là 2 chương trình nổi bật của
Coca-Cola Việt Nam, Nhà lãnh đạo thế hệ mới Next Generation Leader (NGL) và Coke
Spark - Giám sát bán hàng tiềm năng.
Điều đặc biệt thu hút của NGL và Coke Spark chính là chiến dịch tuyển dụng đánh
thẳng vào tâm lý của giới trẻ thế hệ Z thông qua những thông điệp sáng tạo. Nếu như
năm 2016 các bạn trẻ có cơ hội được "tỏ tình", được "hẹn hò" và xây dựng "một mối
quan hệ nghiêm túc lâu dài" với Coca-Cola Việt Nam thì năm nay 2019, hình ảnh chú
gấu và câu hỏi "Chọn ‘ngủ đông’ như gấu hay chiến đấu cùng Coca-Cola?" đã gợi sự
tò mò và thích thú muốn khẳng định tài năng và cá tính riêng của các bạn trẻ để từ đó
tìm hiểu và ứng tuyển tham gia chương trình. Điều này giúp Coca-Cola tiếp cận gần
hơn với thế hệ Z.

31. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)

32. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Ngoài ra, đây là một doanh nghiệp hàng đầu nên không thể bỏ qua chương trình
“đặc sản” đó là Thực tập sinh. Đặc biệt, đây là chương trình mà sinh viên mới ra trường
với kinh nghiệm làm việc dưới một năm có thể thử sức tại Coca-Cola. Những người có
kinh nghiệm cũng có thể dễ dàng ứng tuyển trực tiếp cho nhân viên Hệ thống Coca-
Cola.
Quy trình và phỏng vấn do Coca-Cola tuyển dụng: CocaCola tuyển dụng sẽ trải qua
ít nhất là 5 vòng:
- Vòng 1: Nộp đơn đăng kí trên trang tuyển dụng
- Vòng 2: Kiểm tra năng lực trực tuyến
- Vòng 3: Tham gia phỏng vấn sơ bộ tại công ty Coca-Cola
- Vòng 4: Đánh giá toàn diện sau khi vượt qua phỏng vấn sơ bộ tại Coca-Cola.
- Vòng 5: Vòng cuối cùng sẽ xác định xem bạn có nằm trong danh sách nhân viên
của Coca-Cola hay không. Ở vòng này, bạn sẽ có cơ hội gặp mặt trực tiếp và
nhận được những lời động viên từ ban lãnh đạo cấp cao của Coca-Cola.

33. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Đào tạo và phát triển
Tại Coca-Cola, các nhân viên được tạo điều kiện phát huy tối đa hiệu quả công việc
và sự sáng tạo, đồng thời có nhiều niềm vui và sự thoải mái.
Điều này thể hiện rõ nét với sự ra đời của "Biệt đội siêu anh hùng" gồm các đại diện
của các phòng ban trên toàn quốc, góp phần tạo nên môi trường làm việc hạnh phúc.
Những điểm đó đã giúp môi trường làm việc tại Coca-cola được hoàn thiện hơn và tạo
nên sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc Nhân sự của Coca-cola Việt Nam chia sẻ:
"Coca-cola Việt Nam không dừng lại ở đầu tư sản xuất mà luôn ưu tiên cho việc phát
triển tài năng, nguồn lực nhân sự thông qua các chương trình nâng cao năng lực nhân
lực địa phương, xây dựng đội ngũ chuyên viên chất lượng cao theo tiêu chuẩn toàn cầu".
Ngoài ra, văn hóa chia sẻ trong doanh nghiệp cũng rất được đề cao. Các nhân viên
trong Coca-Cola Việt Nam đều sẽ có những buổi chia sẻ hàng tuần để nâng cao kỹ năng
và năng lực chuyên môn của bản thân. Công ty không đặt nhân viên vào một quy chuẩn
cụ thể mà để họ tự tìm thế mạnh của mình, tạo cơ hội trải nghiệm và trưởng thành từ
những sai lầm có thể mắc phải. Ở Coca-Cola, các nhà lãnh đạo luôn trao cơ hội, tạo mọi
điều kiện để nhân viên học hỏi và tự tin vào bản thân; luôn khéo léo để ý cách khen chê
để nhân viên biết phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Đồng thời họ cũng thường
xuyên nói chuyện với nhân viên cả về công việc và cuộc sống, tạo cảm giác gần gũi,
thoải mái.
Không dừng lại ở việc chú trọng nguồn nhân lực hiện tại, Coca-cola còn hướng tới
việc phát triển tài năng và nguồn lực con người cho tương lai thông qua các chương
trình và dự án đầu tư cho giáo dục tại Việt Nam, trải dài từ bậc mầm non đến đại học
như xây mới, nâng cấp trang thiết bị trường học, tổ chức chương trình giáo dục Hành
Trang Mở Lối Thành Công, học bổng Nữ sinh Kỹ thuật.
Đây được xem là một trong những đầu tư hiệu quả mang lại sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp và cộng đồng. Chiến lược dài hạn này không chỉ giúp phát triển riêng
nguồn nhân lực nội tại của Coca-Cola Việt Nam mà còn tác động tích cực đến thị trường
lao động Việt Nam, khi chất lượng được đầu tư một cách hiệu quả.

34. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Đãi ngộ
Không gian làm việc: Năm 2012, sau khi đổi chủ sở hữu điều hành, môi trường làm
việc tại Coca Cola Việt Nam đã được "thay áo mới”. Coca Cola xây dựng không gian
làm việc hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, từ văn phòng làm việc đến các khu vực tiện
ích. Đặc biệt, Coca-Cola rất chú trọng khẩu phần ăn của cán bộ nhân viên. Nguyên liệu
đầu vào được kiểm soát chặt chẽ, tỷ lệ dinh dưỡng cho bữa ăn theo chuẩn của Coca
Cola tại Mỹ. Không gian làm việc tại đây cũng rất năng động và thoải mái, tạo điều kiện
cho các thành viên có cơ hội sáng tạo hết mình, và đội ngũ sản xuất được đảm bảo an
toàn lao động.
Chế độ lương thưởng và phúc lợi: Coca-Cola đem đến môi trường làm việc, học tập
cùng các chế độ lương thưởng và phúc lợi tốt dành cho nhân viên. Để đảm bảo tính cạnh
tranh, công ty luôn nghiên cứu và so sánh các chương trình lương bổng so với các công
ty hàng đầu khác ở các quốc gia trên thế giới để từ đó đưa ra đánh giá, cập nhật các chế
độ phúc lợi tốt dành cho nhân viên.Là thành viên của Coca-Cola, bạn nhận được những
chế độ đãi ngộ: Chính sách mua hàng ưu đãi giảm giá cho nhân viên từ 10-30% suốt
năm; nhân viên được tự do lựa chọn những sản phẩm thức uống yêu thích mát lạnh từ
hệ thống tủ lạnh khắp nhà máy và văn phòng làm việc hoàn toàn miễn phí; tham dự các
câu lạc bộ Yoga miễn phí cho tất cả nhân viên; thường xuyên được tham dự những hoạt
động nội bộ, bữa tiệc sôi động; được phục vụ bữa trưa miễn phí với thực đơn hấp dẫn
dành cho người ăn mặn và ăn chay; hệ thống xe bus thân thiện sẵn sàng đưa đón nhân
viên ở xa; thời gian nghỉ phép lên đến 18 ngày/ năm. Ngoài lương tháng 13, nhân viên
còn được nhận thêm tiền thưởng dựa trên thành tích công việc và hiệu quả kinh doanh.
Đặc biệt, tại Coca-Cola thực hiện gói phúc lợi tổng thể bao gồm: Lương cơ bản; Thưởng
hàng năm; Thưởng theo thời gian gắn bó. Gói phúc lợi này được đánh giá cao và được
xây dựng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và thay đổi trong cuộc sống của nhân viên.
C. KẾT LUẬN
Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở các nước khác nhau,
vì vậy sự khác biệt về môi trường kinh doanh của mỗi nước như hệ thống văn hoá, chính
trị, luật pháp và kinh tế… thường xuyên tác động đến doanh nghiệp nội địa. Sự khác
biệt về môi trường có ảnh hưởng khác nhau đối với chức năng của QTNNL.

35. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
Qua nghiên cứu lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tìm hiểu kinh
nghiệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các công ty trong và ngoài nước,
tình hình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của công ty.
Là một doanh nghiệp lớn, có sự ổn định và phát triển từ lâu tại Việt Nam nên Coca-
Cola Việt Nam có rất nhiều thuận lợi trong việc quản trị nguồn lực của mình. Tuy nhiên,
cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, trước xu hướng toàn cầu hoá, hội
nhập hoá, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa và
hiện đại hoá thì công ty cần phải tiếp tục năng động hơn nữa để đối ứng với những biến
động của thị trường, đáp ứng được những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai. Hy
vọng rằng, công ty sẽ có chú trọng đầu tư hơn vào việc xây dựng những chính sách
nhằm đối phó với những thay đổi đột ngột nhân sự, áp dụng những phương pháp đa
dạng hơn trong quá trình quản trị nhân sự và thường xuyên tìm hiểu mong muốn của
nhân viên để có sự quan tâm có thể đến kịp thời nhất.

36. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Tạ Lợi và PGS.TS Nguyễn Thị Hường, Giáo trình Kinh doanh quốc tế,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
2. “Coca – Cola – Nhà tuyển dụng được yêu thích tại Việt Nam”:
https://tuoitre.vn/coca-cola-nha-tuyen-dung-duoc-yeu-thich-tai-viet-nam-
2018041011510039.htm
3. “Coca – Cola – Nhà tuyển dụng sáng tạo mang đến sự đổi mới”
https://thanhnien.vn/coca-cola-nha-tuyen-dung-sang-tao-mang-den-su-doi-moi-
185844090.htm
4. “Coca – Cola tuyển dụng”:
https://blog.freec.asia/coca-cola-tuyen-dung/
5. “Ứng tuyển và làm việc tại Coca – Cola”:
https://blog.topcv.vn/ung-tuyen-va-lam-viec-tai-coca-cola/
6. “Sếp Shopee Trần Tuấn Anh: “Thương mại điện tử sẽ là một trong những ngành
hút nhân lực nhất trong những năm tới”:
https://cafebiz.vn/sep-shopee-tran-tuan-anh-thuong-mai-dien-tu-se-la-mot-
trong-nhung-nganh-hut-nhan-luc-nhat-trong-nhung-nam-toi-
20200102164108607.chn?fbclid=IwAR2We928rkduuKyfN-
UwxVUFh66lYt4cFwBcT_cfuirhb4w83pRcrund3ms
7. “Nhân viên người Việt làm nên thành công của Samsung Việt Nam”:
https://zingnews.vn/nhan-vien-nguoi-viet-lam-nen-thanh-cong-cua-samsung-
viet-nam-post863694.html
8. “Samsung muốn 90% nhân lực quản lý cấp cao là người Việt Nam”
https://dantri.com.vn/suc-manh-so/samsung-muon-90-nhan-luc-quan-ly-cap-
cao-la-nguoi-viet-nam-20170430081204785.htm

37. Downloaded by Y?n Nhi Võ T. (vothiyennhi1433@gmail.com)
ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
Khánh Linh Ngọc Khuê Vân Ly Thùy Linh Phương Mai
Khánh Linh 4 4 4 4
Ngọc Khuê 4 4 4 4
Vân Ly 4 4 4 4
Thùy Linh 4 4 4 4
Phương Mai 4 4 4 4