2. Γιατί πρέπει οι επιχειρήσεις να
αναλύουν το εξωτερικό
περιβάλλον;
3. Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter
To υπόδειγμα αυτο χρησιμοποιείται προκειμένου να αναλυθεί
πόσο ελκυστικός (κερδοφόρος) είναι ένας κλάδος. Αποτελείται
από τους εξής παράγοντες:
Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών
Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών
Απειλή απο υποκατάστατα προϊόντα
Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών
Ανταγωνισμός μεταξύ υπάρχουν επιχειρήσεων
5. Ανάλυση Στρατηγικών Ομάδων (strategic
groups)
Τέσσερα βήματα προκειμένου να δημιουργήσετε
στρατηγικές ομάδες :
1. Δημιουργήστε μια λίστα με όλες σχεδόν τις
επιχειρήσεις του κλάδου σας
2. Καταγράψτε τις δυο πιο σημαντικές διαστάσεις του
κλάδου
3. Ομαδοποιήστε τις επιχειρήσεις με βάση τις δυο
διαστάσεις
4. Δημιουργήστε το διάγραμμα
13. Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού
Περιβάλλοντος-Πόροι και Ικανότητες
Κατανόηση των βασικών χαρακτηριστικών της
θεωρίας πόρων-ικανοτήτων (resource based view
theory of the firm)
Κατανόηση της σχέσης ικανοτήτων-ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος
Κατανόηση των τρόπων διάγνωσης των πόρων-
ικανοτήτων
17. VRIO Framework
Ανταγωνιστικό
Πλεονέκτημα
(Competitive
Advantage)
Value: Συμβάλλουν στην αξιοποίηση μιας
ευκαιρίας ή στην εξουδετέρωση μιας εξωτερικής
απειλής και προσφέρουν οφέλη στον πελάτη
Rarity: Ικανότητες οι οποίες δεν είναι κτήμα
πολλών άλλων ανταγωνιστών (πατέντες)
Imitability: Ικανότητες, όπως οι μακροχρόνιες και
αμοιβαία επωφελείς σχέσεις με τους προμηθευτές. οι
οποίες δύσκολα κατανοούνται και αντιγράφονται από
τους ανταγωνιστές και να μην υπάρχουν υποκατάστατα
Organization: Οργανωτική και διοικητική
ετοιμότητα της επιχείρησης να
εκμεταλλευτεί την ικανότητα.
21. Benchmarking
Πρόκειται για τη συνεχή και συστηματική σύγκριση μίας
ή περισσοτέρων επιχιερησιακών στρατηγικών,
λειτουργιών, διαδικασιών ή πρακτικών με αυτές των
καλύτερων ανταγωνιστών ή αυτών που θεωρούνται
άριστες στο συγκεκριμένο αντικείμενο.
1. Να ποσοτικοποιήσει τις υπάρχουσες διαφορές
απόδοσης
2. Να τεκμηριώσει γιατί υπάρχουν αυτές οι διαφορές
3. Να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να
υιοθετήσει έτσι ώστε να «προλάβει» και να ξεπεράσει
τους καλύτερους από τους ανταγωνιστές της
22. Benchmarking examples
• Xerox benchmarked its competitors
• Harley Davidson benchmarked Japanese
companies
• British airways benchmarked formula 1
• Nissan benchmarkedWalmart operations
in purchasing, transportations and logistics
26. Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών (SWOT Analysis)
Δυνάμεις
(Strengths)
Αδυναμίες
(Weaknesses)
Ευκαιρίες
(Opportunities)
Πιθανές Απειλές
(External Threats)
• Ευέλικτη στρατηγική
• Ισχυρή
χρηματοοικονομική
κατάσταση
• Πλεονεκτήματα κόστους
• Ισχυρό όνομα-εικόνα
στην αγορά
• Ικανότητες στη
δημιουργία καινοτομικών
προϊόντων
• Ηγετική θέση στην αγορά
• Ισχυρές υπηρεσίες μετά
την πώληση
• Τεχνολογία
προστατευμένη από
πατέντες
• Ισχυρή διαφήμιση
• Ποιότητα προϊόντων
• Στενές σχέσεις με
επιχειρήσεις συμμάχους
• Ασαφής στρατηγική
κατεύθυνση
• Μεγάλη δανειακή
επιβάρυνση
• Απαρχαιωμένες
παραγωγικές
εγκαταστάσεις
• Εσωτερικά λειτουργικά
προβλήματα
• Υψηλότερα έναντι των
ανταγωνιστών κόστη
• Χαμηλή κερδοφορία
• Έλλειψη ορισμένων
ικανοτήτων που ζητάει η
αγορά
• Αδυναμίες σε θέματα
έρευνας και ανάπτυξης
• Πολύ ‘ρηχή’ γραμμή
προϊόντων
• Αδυναμία στον τομέα του
μάρκετινγκ
• Προσέγγιση επιπλέον
τμημάτων της αγοράς
• Επέκταση σε νέες
γεωγραφικές περιοχές
• Επέκταση της γραμμής
προϊόντων
• Μεταφορά ικανοτήτων
σε νέα προϊόντα
• Καθετοποίηση
δραστηριοτήτων
• Να αποσπάσουμε
μερίδια αγοράς από
ανταγωνιστές
• Εξαγορά ανταγωνιστών
• Στρατηγικές συμμαχίες
για είσοδο σε νέες
αγορές
• Υιοθέτηση νέων
τεχνολογιών
• Είσοδος στην αγορά
ισχυρών νέων
ανταγωνιστών
• Απώλεια εσόδων από
υποκατάστατα
• Επιβραδυνόμενη
ανάπτυξη αγοράς
• Δυσμενείς αλλαγές σε
συναλλαγματικές
ισοτιμίες
• Επαχθείς οικονομικά
νέες κρατικές
ρυθμίσεις/ παρεμβάσεις
• Αυξανόμενη
ισχυροποίηση πελατών
ή/και προμηθευτών
• Αλλαγή στις
προτιμήσεις των
καταναλωτών
• Δημογραφικές αλλαγές
Προσαρμογή από: Thompson A. & A. Srtickland, “Strategic Management Concepts and cases”, 13th edition, Irwin-McGraw-Hill, 2001
26
27. Μερικές συμβουλές σχετικά με τη σωστή
χρήση της SWOT analysis
Ένα δυνατό σημείο δεν οδηγεί απαραίτητα σε ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα.
Η ανάλυση SWOT είναι στατική.
Η ανάλυση SWOT συνοψίζει τα αποτελέσματα της ανάλυσης
του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.
Τα δυνατά και αδύνατα σημεία πρέπει πάντα να συγκρίνονται
με τα δυνατά και αδύνατα σημεία των κύριων ανταγωνιστών
της εταιρείας σας.
Εστιάστε σε 4-5 και όχι παραπάνω δυνάμεις, αδυναμίες,
ευκαιρίες και απειλές.
28. ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ
Η Αλυσίδα Αξίας
Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία,
Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων)
Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού
Εσωτερική Υποδομή (Στρατηγική Ηγεσία,
Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός)
Προμήθειες
Υποδοχή,
Αποθήκευση,
κλπ
Πρώτων
Υλών
Παραγωγή
Συλλογή,
Αποθήκευση
και
Διανομή
Προϊόντος
Μάρκετινγκ
και
Πωλήσεις
Υπηρεσίες
μετά
την
Πώληση
28
31. Υπάρχουν πολλές λέξεις για να περιγράψουν το ‘ΠΟΥ’
πηγαίνουμε ως επιχείρηση
Όραμα
Αποστολή
Στρατηγικό Σκοπό
ΠΟΥ;
Στρατηγική Πρόθεση (Strategic Intent)
32. ΟΡΑΜΑ
• Περιγράφει τη ‘μορφή’ της επιχείρησης στο
μέλλον
• Θέτει συγκεκριμένους στόχους
• Οδηγεί τη στρατηγική
ΑΠΟΣΤΟΛΗ
• Διατυπώνει τον βασικό σκοπό της επιχείρησης
• Καθορίζει τη σχέση της επιχείρησης με άλλες
επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων και των
ανταγωνιστών
• Θέτει γενικούς στόχους
32
33. “Τι είναι η επιχείρηση μας;”
Η δήλωση αποστολής απαντάει στο
ερώτημα:
35. Λόγοι ύπαρξης Οράματος/Αποστολής
Κατευθύνει τη λήψη αποφάσεων
Αν δεν γνωρίζεις Που πηγαίνεις,
Πως θα πάς;
ΠΟΥ;
Από το όραμα απορρέουν οι αξίες
Βοηθάει στον έλεγχο αποτελεσμάτων
M.O.S.T.
37. Δήλωση Αποστολής: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;
Ερώτημα: Κατά πόσον υπάρχει εμπειρική τεκμηρίωση ότι η υιοθέτηση μιας
εταιρικής αποστολής μπορεί να οδηγήσει στη επιχείρηση σε υψηλότερη
απόδοση;
Απάντηση:
Το μεγαλύτερο μέρος της σχετικής έρευνας υποστηρίζει ότι δεν υφίσταται στατιστικά
σημαντική συσχέτιση μεταξύ ύπαρξης δήλωσης αποστολής και επιχειρησιακής
απόδοσης.
Πολλές επιχειρήσεις είναι επιτυχημένες χωρίς να έχουν γραπτή εταιρική αποστολή.
Η ανάπτυξη δήλωσης αποστολής δεν προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
στις επιχειρήσεις στις περιπτώσεις που γίνεται για τους παρακάτω λόγους:
Γιατί αποτελεί την πιο πρόσφατη «μόδα» στο χώρο του στρατηγικού μάνατζμεντ.
Γιατί τις θεωρούν καλή «διαφήμιση».
Γιατί πολλά στελέχη θεωρούν ότι έτσι προσδίδουν στη διοίκηση ένα χαρακτήρα
«οραματικής ηγεσίας».
Γιατί έτσι πιστεύουν ότι θα «πιστοποιηθούν με ISO».
38. Το Όραμα και η Αποστολή ως Βασικές Προϋποθέσεις για
Δημιουργία Στόχων και Στρατηγικής
Όραμα
(Vision)
Αποστολή
(M ission)
Αντικειμενικοί Στόχοι
(Strategic Objectives)
Στρατηγική
(Strategy)
Τακτικές Κινήσεις
(Tactical M oves)
Πολύ
Συγκεκριμένο
Πολύ
Περιεκτικό -
Αφηρημένο
38
39. Βασικά Στοιχεία ενός Οράματος / Αποστολής
• Περιγράφει το μελλοντικό επίκεντρο της επιχείρησης (business
scope)
• Προδιαγράφει το επιθυμητό μελλοντικό μέγεθος της επιχείρησης
(business scale)
• Εστιάζει σε προϊόντα / αγορές / τεχνολογία
• Εστιάζει στον ανταγωνισμό
• Δίνει την εικόνα της επιχείρησης και τις σχέσεις με ομάδες
ενδιαφερομένων
• Απεικονίζει μια κουλτούρα προς επίτευξη
• Καθορίζει τον ρόλο του μάνατζμεντ και της επιχειρησιακής
δομής
39
40. Τι μπορεί να μας κάνει εντύπωση διαβάζοντας μεγάλο
αριθμό δηλώσεων αποστολής/οραμάτων;
Επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου (ακόμα και
διαφορετικών κλάδων) φαίνεται να έχουν
περίπου ίδιες δηλώσεις αποστολής/οράματα
Αυτό που για τη μια εταιρεία είναι δήλωση
αποστολής για μια άλλη είναι όραμα
Κάποιες δηλώσεις αποστολής/οράματα
είναι μακροσκελείς. Άλλες πολύ λιτές.
ΟΡΑΜΑ/
ΑΠΟΣΤΟΛΗ
Κάποιες επιχειρήσεις έχουν μόνο δήλωση
αποστολής. Άλλες έχουν μόνο όραμα. Άλλες
έχουν και τα δυο.
41. Τι μας συνιστά η βιβλιογραφία να εντάξουμε σε μια
Δήλωση Αποστολής;
Δεσμεύσεις προς τους Μετόχους
Εύρος και Είδος Επιχειρηματικών
Δραστηριοτήτων
Πηγές Ανταγωνιστικού
Πλεονεκτήματος
ΟΡΑΜΑ/
ΑΠΟΣΤΟΛΗ
Άποψη για το Μέλλον
42. ΑΝΤΙΛΗΠΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ
• Παρέχει έμπνευση (Inspiring)
• Είναι Ρεαλιστική/Πραγματιστική (Pragmatic)
• Θέτει στόχους προς επίτευξη
• Χρησιμοποιεί ‘ζωηρή’ γλώσσα (Vivid Language)
• Είναι ευέλικτη/ευπροσάρμοστη
ΠΩΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΗΘΗΚΕ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ
(SELLING TACTICS)
• Η ανώτατη διοίκηση δείχνει να πιστεύει στην δήλωση αποστολής
• Η ανώτατη διοίκηση παίρνει αποφάσεις συμβατές με τη δήλωση
αποστολής
ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ ΤΟΥ ‘ΠΩΛΗΤΗ’(ανώτατης διοίκησης)
ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΑΦΟΣΙΩΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ
• Αφοσίωση στην επιχείρηση
• Πρόθεση αποχώρησης από την επιχείρηση
ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ
• Συμμετοχή στη δημιουργία της δήλωσης αποστολής
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ
ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ
• Αντιλαμβανόμενη αξία
της δήλωσης αποστολής
• Σε τι βαθμό θεωρείται
αυτή αποτελεσματική
Προσδιοριστικοί Παράγοντες Αποτελεσματικότητας Δηλώσεων Αποστολής
Προσαρμογή από: Markides C. and V. M. Papadakis, “What Constitutes an Effective Mission Statement: An Empirical Investigation”, in Hitt, M.A. J.E.
Ricart, I. Costa and R.D. Nixon, (Eds.) New Managerial Mindsets: Organizational Transformation and Strategy Implementation, John Wiley and Sons, UK, 1998
42
44. Πίνακας
Πίνακας 7.
7.2
2:
: Συνηθισμένοι
Συνηθισμένοι παράγοντες
παράγοντες αποτυχίας
αποτυχίας
επιχειρήσεων
επιχειρήσεων
ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ (67%)
• Διοικητικές αδυναμίες: αυταρχικοί ηγέτες, απουσία μέσης διοίκησης, έλλειψη
συνεργασίας
• Παραλήψεις εκ μέρους της διοίκησης: ανεπαρκείς έλεγχοι προϋπολογισμών και
εξόδων, αποτυχία προσαρμογής σε αλλαγές της αγοράς
• Λανθασμένες ενέργειες της διοίκησης: υπερβολική επέκταση, δραστηριότητες και
προσωπικό που δεν ανταποκρίνονται στους διαθέσιμους πόρους της επιχείρησης
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ (33%)
• Αύξηση του ανταγωνισμού
• Μακρο-οικονομικές μεταβλητές, όπως πληθωρισμός, επιτόκια, δείκτης επενδύσεων
• Αλλαγές στην κυβέρνηση ή τους κανονισμούς
• Δημογραφικές/κοινωνικές μεταβολές
• Τεχνολογικές αλλαγές
Πηγή: Argenti J., ‘‘Corporate Collapse: The Causes and Symptoms’’, New York, John Wiley and Sons, 1976, pp. 40
46. Πίνακας 7.1. : Ελληνικές Επιχειρήσεις που υπέβαλαν αίτηση υπαγωγής
στο άρθρο 99 την περίοδο 2007-2014
Καλώδια
Fulgor
Λογισμικό
Υπολογιστές
Microland Computers
AEBE
Εκδόσεις
Εκδόσεις Απογευματινή
Αρτοβιομηχανία
Nutriant
Εμπορία συστημάτων
δόμησης
ΒΕΤΑΝΕΤ
Επικοινωνίες
ΛΑΝ-ΝΕΤ Επικοινωνίες
Α.Ε.
Ελαστικά-Πλαστικά
Ν&Μ Πετζετάκης Α.Ε.
Ιχθυοκαλλιέργειες
Ελληνικές
Ιχθυοκαλλιέργειες ΑΒΕΕ
Πόρτες Ασφαλείας
Protecta AEBE
Εκδόσεις
Εκδόσεις Δομή Α.Ε.
Εταιρεία ηλεκτρικών και
ηλεκτρονικών συσκευών
Magnet Electric
Βιομηχανική ζύγιση-
αυτοματισμοί
Leon Engineering
Κλάδος
Εταιρεία
Κλάδος
Εταιρεία
Πηγή: Ντόκας, Α., ‘Πως η Κρίση Αφάνισε Ιστορικές Επιχειρήσεις’, Καθημερινή, 1η Νοεμβρίου 2015.
Ντόκας, Α., ‘Στο Λυκόφως 50 Εισηγμένες Εταιρείες στο Ελληνικό Χρηματιστήριο’, Καθημερινή, (Κυριακή 14 Ιουλίου 2013).
Σημείωση: Το ότι κάποιες επιχειρήσεις υποβάλουν αίτηση υπαγωγής στο άρθρο 99 δεν σημαίνει απαραίτητα ότι οδηγούνται σε κλείσιμο.
Για παράδειγμα κάποιες θα μπορούσαν επίσης να συνεχίσουν να υφίστανται σε περίπτωση αλλαγής ιδιοκτήτη ή σε περίπτωση επιτυχούς
εφαρμογής ενός προγράμματος εξυγίανσης/διάσωσης.
Έδρασις Ψαλλίδας Κατασκευαστική SATO Έπιπλα Γραφείου
Ατλάντικ Yπεραγορά Τεγόπουλος Γ.Χ. Εκδοτική
47. Εσωτερικός (Θετικά)
Πίνακας 7.3: Επιλέγοντας Νέο Διευθύνοντα Σύμβουλο
Εσωτερικός (Αρνητικά) Εξωτερικός (Αρνητικά)
• Συνήθως κοστίζει αρκετά
• Δεν γνωρίζει την επιχείρηση
• Χρειάζεται χρόνο για να
κατανοήσει τα προβλήματα
• Μπορεί να ανήκει στη διοικητική
ομάδα που είναι υπεύθυνη για τα
προβλήματα της εταιρείας
• Μπορεί να έχει διαστρεβλωμένη
άποψη για το τι φταίει
• Αν θεωρηθεί ως μέρος του
προβλήματος μπορεί να προκαλέσει
την αντίδραση του προσωπικού της
εταιρείας
Εξωτερικός (Θετικά)
• Έχει πιο αντικειμενική άποψη
για την επιχείρηση και τα
προβλήματά της
• Συνήθως έχει εμπειρία με
χειρισμό αντίστοιχων
περιπτώσεων επιχειρήσεων
που χρειάζονται εξυγίανση
- Έχει καλύτερη γνώση της
επιχείρησης
- Είναι άμεσα διαθέσιμος
- Συνήθως έχει λογικές
απαιτήσεις αμοιβής
48. Αυξάνοντας τα έσοδα
Επενδύστε τους πόρους από τα μειούμενα
κόστη σε νέες πηγές ανάπτυξης
Αξιοποιείστε επιπρόσθετες ευκαιρίες για τη
δημιουργία εσόδων σχετιζόμενων με την
αγορά – στόχο
Επανεξετάστε την τιμολογιακή σας
στρατηγική ώστε να αυξήσετε τα έσοδα
Βεβαιωθείτε ότι το μίγμα μάρκετινγκ είναι
προσαρμοσμένο στα εκάστοτε τμήματα
της αγοράς
Μειώνοντας τα κόστη
Μειώστε τα εργατικά κόστη και τα κόστη
της ανώτατης διοίκησης
Εστιάστε στη βελτίωση της
παραγωγικότητας
Εντείνετε τους οικονομικούς ελέγχους
Εντείνετε τους ελέγχους στα έξοδα ρευστών
Μειώστε τα κόστη του μάρκετινγκ που δεν
εστιάζονται στην αγορά – στόχο
Καταργήστε μη επικερδή προϊόντα ή
υπηρεσίες
Αναβάλλετε πληρωμές πιστωτών,
επιταχύνετε εισπράξεις από χρεώστες
Πίνακας 7.4. : Αυξάνοντας τα Έσοδα & Μειώνοντας τα Κόστη
49. Πίνακας 7.6: Χαρακτηριστικά αποτελεσματικών
προγραμμάτων σμύκρινσης (downsizing)
Ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων
Μέριμνα για τους εργαζόμενους που απομακρύνονται - Ανοικτή
επικοινωνία με τους ‘επιβιώσαντες’
Όχι μόνο περικοπή θέσεων εργασίας αλλά ολοκληρωμένη
προσπάθεια για τον οργανωσιακό ανασχεδιασμό και την αλλαγή
της οργανωσιακής κουλτούρας
Καταπολέμηση της αναποτελεσματικότητας σε ολόκληρη την
αλυσίδα αξίας
Πηγή: Cascio Wayne F., ‘‘Downsizing: what do we know? What have we learned?’’, Academy of
Management Executive, Vol. 7, No 1, 1993, pp. 100
50. μυστικοπάθεια (secrecy), απομόνωση
(isolation), άρνηση (denial)
Σχήμα 7.2: Τα Στάδια του Σπιράλ Θανάτου (Death Spiral)
κατηγορίες (blame) και απαξιωτική
συμπεριφορά (scorn)
αποφυγή (avoidance), προστασία
κεκτημένων (turf protection)
παθητικότητα (passivity),
ανικανότητα (helplessness)
Πηγή: Moss Kanter R. “Leadership and the psychology of turnarounds”, Harvard Business Review, (June 2003), p.58-67.
51. Πίνακας 7.6: Σύνοψη Σταδίων του Σπιράλ Θανάτου
(death spiral)
Στάδια Χαρακτηριστικά
Μυστικοπάθεια και άρνηση
Αποφυγή συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων,
κάλυψη τυχόν προβλημάτων, αποφυγή
επικοινωνίας
Κατηγορίες και Απαξιωτική
Συμπεριφορά
Κατηγορίες προς συναδέλφους, αποφυγή
ανάληψης ευθυνών, καχυποψία προς
άλλα τμήματα ή συναδέλφους
Αποφυγή και Προστασία Κεκτημένων
Μη ομαδική επίλυση προβλημάτων, αποφυγή
συναντήσεων με συναδέλφους,
ενδιαφέρον για οριοθέτηση και
«προστασία» της περιοχής τους
Παθητικότητα και Ανικανότητα
Παραίτηση στελεχών, αίσθηση διευρυμένης
αλλά και προσωπικής ανικανότητας για
βελτίωση, θέσπιση χαμηλών στόχων,
αποφυγή ανάληψης ευθυνών και δράσης
52. Πίνακας 7.10: Εναρμόνιση στρατηγικής με το
περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Επανεξέταση της στρατηγικής
εστίασης σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα (TURNAROUND)
Απόκτηση άλλης εταιρείας στον
ίδιο κλάδο (αν είναι εφικτό)
Κάθετη ολοκλήρωση
Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων
Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο
Εγκατάλειψη κάθε επιχειρηματικής
δραστηριότητας
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Συνέχιση της στρατηγικής
εστίασης σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα (και αν είναι
εφικτό διεθνοποίηση)
Κάθετη ολοκλήρωση
Συσχετισμένη διαφοροποίηση
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Επανεξέταση της στρατηγικής
εστίασης σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα (πιθανή ανόρθωση:
TURNAROUND)
Συγχώνευση με ανταγωνιστική
εταιρεία
Κάθετη ολοκλήρωση
Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων
Συγκομιδή κερδών και
αποεπένδυση
Ρευστοποίηση
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Διεθνοποίηση εταιρείας
Συσχετισμένη διαφοροποίηση
Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση
Κοινοπραξία σε νέες αγορές
Κάθετη ολοκλήρωση
Συνέχιση της στρατηγικής
εστίασης σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΘΕΣΗ
ΑΔΥΝΑΤΗ ΔΥΝΑΤΗ
ΤΑΧΥΣ
ΑΡΓΟΣ
ΡΥΘΜΟΣ
ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΑΓΟΡΑΣ
Προσαρμογή από: Thompson, A.A., M.A. Peteraf, J.E. Gamble and A.J. Strickland III, Crafting and Executing Strategy: Concepts and Readings, 20th edition, McGraw-Hill, 2016
57. Εξαγορά (Acquisition)
Ως εξαγορά (Ε) ορίζεται η συναλλαγή κατά την οποία μια
επιχείρηση αποκτά ένα μέρος ή το σύνολο της συμμετοχής
(μετοχές ή εταιρικά μερίδια) σε μια άλλη έναντι χρηματικού
ανταλλάγματος.
Οι εξαγορές διακρίνονται σε απλές και σε συγχωνευτικές. Σε
μια απλή εξαγορά η εξαγοραζόμενη επιχείρηση συνεχίζει να
υπάρχει ως υποκείμενο του δικαίου, ενώ σε μια
συγχωνευτική εξαγορά η επιχείρηση που μεταβιβάζει την
περιουσία της σε μια άλλη έναντι χρηματικού
ανταλλάγματος παύει να υπάρχει ως υποκείμενο δικαίου.
57
58. Συγχώνευση (merger)
Ως συγχώνευση ορίζεται η πράξη με την οποία μία ή
περισσότερες επιχειρήσεις λύονται χωρίς να ακολουθήσει η
εκκαθάρισή τους, ενώ ταυτόχρονα μεταβιβάζουν το σύνολο της
περιουσίας τους έναντι ανταλλάγματος σε άλλη, η οποία είτε
προϋπάρχει, είτε δημιουργείται για το σκοπό αυτό.
Το αντάλλαγμα αποτελείται από μερίδια συμμετοχής της
επιχείρησης στην οποία μεταβιβάστηκε η περιουσία των
επιχειρήσεων που λύθηκαν και δίδεται σε όσους συμμετείχαν
προηγουμένως στις επιχειρήσεις, που νομικά έπαψαν να
υπάρχουν.
58
59. Τύποι Εξαγορών και συγχωνεύσεων
Εγχώριες ή Διεθνείς
Φιλικές ή Εχθρικές/Επιθετικές
Οριζόντιες, Κάθετες, Συσχετισμένες,
Ασυσχέτιστες
Μοχλευμένη (Leveraged buy-out)
Εξαγορά από τη διοίκηση (Management
buy-out)
59
60. Λόγοι αποτυχίας ΕήΣ
Δυσκολίες ενοποίησης
Ανεπαρκής αξιολόγηση
της εταιρείας-στόχου
Ρόλος στελεχών/
Διοικητική αλαζονεία
Υπερβολική προσήλωση
σε εξαγορές
Αδυναμία
υλοποίησης συνεργειών
Δημιουργία πολύ
μεγάλης επιχείρησης
Υπερβολικό χρέος
Οικονομίες κλίμακας
και φάσματος
Συνδυασμός πόρων/
Εκμετάλλευση υπερβάλ
λουσας ρευστότητας
Υπέρβαση εμποδίων
εισόδου
Αύξηση δυναμικής
στην αγορά
Κόστος&χρόνος
ανάπτυξης νέων προϊόντων
Αύξηση διαφοροποίησης/
Εξάλειψη χαμηλής
αποδοτικότητας εταιρίας στόχου
Αποφυγή υπερβάλλοντος
ανταγωνισμού
ΕήΣ
Λόγοι πραγματοποίησης (ΕήΣ)
Λόγοι πραγματοποίησης και λόγοι αποτυχίας στρατηγικής ανάπτυξης μέσω
Εξαγορών ή Συγχωνεύσεων (ΕήΣ)
61. Τρόποι Μέτρησης
Της Απόδοσης των
ΕήΣ
1.Χρηματοοικονομικοί
δείκτες
2.Βραχυχρόνια
Χρηματοοικονική
Απόδοση
3. Μακροχρόνια
Χρηματοοικονική
Απόδοση
Μεθοδολογίες Αξιολόγησης Επιτυχίας/Αποτυχίας ΕήΣ
7. Καινοτομικότητα
6.Επιτυχής
Ενσωμάτωση
5.Αποεπένδυση
4. Προωπικές
αντιληψεις
στελεχών
Source: Thanos,I.C., & Papadakis, V.M. 2012 (Unbundling Acquisition Performance. How do they performa
and how can this be measured? Handbook of Mergers and Acquisitions, Oxford University Press, pp. 114-
147
62. Πριν την Εξαγορά ή Συγχώνευση
1. Διεξαγωγή μιας ενδελεχούς
ανάλυσης του στόχου ( due-
diligence)
2. Προσοχή στα υψηλά υπερτιμήματα
(premiums)
3. Προσοχή στο σύνδρομο της
«διοικητικής ύβρεως»
4. Διαμορφώστε ένα συγκεκριμένο
πρόγραμμα του τι θα κάνετε μετά τη
συμφωνία ( pre-M&A plan)
5. Αξιολογήστε την περίπτωση και
άλλων τρόπως ανάπτυξης (π.χ.
Στρατηγικες συμμαχίες)
63. Μετά την Εξαγορά ή Συγχώνευση
1. Εδραιώστε γρήγορα ηγεσία
2. Συμμετοχή των μεσαίων στελεχών
3. Αναζήτηση ευκαιριών αναπτυξης
4. Εσωτερική επικοινωνία
5. Δημιουργία και επικοινωνία
«γρήγορων-νικών-επιτυχιών»
6. Διαχείρηση ενσωμάτωσης
κουλτούρας
7. Εξυπηρέτηση πελατών χωρίς διακοπή
64.
65. Σχήμα 10.7: Κρίσιμοι Παράγοντες
Επιτυχίας μίας Ε ή Σ
76%
71%
67%
51%
Συγκράτηση εργαζομένων-
«κλειδιά»
Επικοινωνία
Συγκράτηση
«πολύτιμων» στελεχών
Ενοποίηση
εταιρικών κουλτουρών
Πηγή: Kay I.T. and Shelton M., “The people problem in mergers”, The McKinsey Quarterly, (2000), No 4, pp. 27-37
