Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài chiến lược phát triển của công ty, HAY, ĐIỂM CAO, Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành marketing các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp marketing vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BA CÂY CHỔI
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Marketing
Giảng viên hƣớng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Hồng Diễm
MSSV: 1154010014 Lớp: 11DQM01
TP. Hồ Chí Minh, 2015

2. i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BA CÂY CHỔI
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Marketing
Giảng viên hƣớng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Hồng Diễm
MSSV: 1154010014 Lớp: 11DQM01
TP. Hồ Chí Minh, 2015

3. ii
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Em xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2015
Ngƣời thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Hồng Diễm

4. iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài luận văn này, trƣớc tiên em xin chân thành cám ơn Ths.
Nguyễn Thị Hoàng Yến đã tận tình hƣớng dẫn, truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm
cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Em xin gửi lời cám ơn đến các quý thầy cô trƣờng ĐH Công Nghệ tp.Hồ Chí
Minh, những ngƣời đã truyền đạt kiến thức quý báu cho em trong thời gian vừa qua.
Xin cám ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Ba Cây Chổi đã tạo điều kiện cho
em tham quan, quan sát, cung cấp các số liệu, thông tin và tạo những điều kiện tốt
nhất, thuận lợi nhất cho em trong thời gian thu thập thông tin nghiên cứu đề tài luận
văn tốt nghiệp.
Em xin chân thành cám ơn.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2015
Ngƣời thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Hồng Diễm

5. iv
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2015

6. v
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................3
1.1 Khái niệm, vai trò và các chiến lƣợc kinh doanh ..............................................3
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh....................................3
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh. .............................................................4
1.1.3 Mô hình chiến lƣợc .....................................................................................5
1.1.3.1 Chiến lƣợc kinh tế tổng quát.................................................................5
1.1.3.2 Chiến lƣợc cấp công ty .........................................................................5
1.1.3.3 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ........................................................6
1.1.3.4 Chiến lƣợc cấp chức năng.....................................................................6
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc ...............................................................7
1.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp..............................................8
1.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô..................................................................................8
1.2.1.2 Môi trƣờng vi mô................................................................................12
1.2.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ......................................13
1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .....................................................14
1.3.1 Giai đoạn nghiên cứu ................................................................................15
1.3.1.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp..................................................15
1.3.1.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh.......................................................16
1.3.1.2.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. ..........................16
1.3.1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp...........................16
1.3.2 Xây dựng chiến lƣợc .................................................................................17
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc..................................................................................17
1.4 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc..............................18
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix _ External Factor Evaluation
matrix). ...............................................................................................................18
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................20
1.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution
matix)..................................................................................................................21
1.4.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT : Strength –
Weaknesses, Opportunities – Threaten).............................................................23
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng(QSPM _Quantitative
Strategic Planning Matrix).................................................................................24

7. vi
1.5 Các chiến lƣợc tiêu biểu trong kinh doanh......................................................26
1.5.1 Chiến lƣợc xúc tiến hỗn hợp : ...................................................................26
1.5.1.1 Khái niệm Xúc tiến (Promotion): .......................................................26
1.5.1.2. Vai trò của xúc tiến:...........................................................................26
1.5.1.3. Các công cụ xúc tiến:.........................................................................27
1.5.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh: ..............................29
1.5.2.1 Thế nào là chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm: ..................................29
1.5.2.2 Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh.30
1.5.2.3 Cần khuếch trƣơng những điểm khác biệt nào. ..................................31
1.5.2.4 Truyền bá vị trí của công ty. ...............................................................31
1.5.3 Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................31
1.5.3.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn....................................................................32
1.5.3.2. Đào tạo theo kiểu học nghề................................................................32
1.5.3.3. Kèm cặp, chỉ bảo................................................................................32
1.5.3.5 Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị......................................................33
1.5.3.6 Học tập theo tình huống, theo kịch bản ..............................................33
Kết luận chƣơng 1 ..............................................................................................34
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ THỊ TRẤN BA CÂY CHỔI.............................35
2.1 Giới thiệu về thị trấn Ba Cây Chổi ..................................................................35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của thị trấn Ba Cây Chổi....................35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức các phòng ban và nhiệm vụ các phòng ban: ....................36
2.1.3 Chức năng và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của thị trấn Ba Cây Chổi .......37
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của thị trấn Ba Cây Chổi.............................39
2.2.1 Doanh thu ..................................................................................................39
2.2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty..................43
2.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................43
2.2.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................................45
2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). .....................................47
2.3. Ma trận SWOT ...............................................................................................49
2.3.1 Điểm mạnh ................................................................................................49
2.3.2 Điểm yếu ...................................................................................................49
2.3.3 Cơ hội. .......................................................................................................50
2.3.4 Thách thức.................................................................................................50
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BA CÂY CHỔI GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ...........51

8. vii
3.1 Định hƣớng phát triển của công ty Cổ phần Ba Cây Chổi:.............................51
3.2 Ma trận QSPM.................................................................................................52
3.2.1 Chiến lƣợc 1: Đào tạo và phát triển nhân lực: ..........................................54
3.2.1.1 Ý nghĩa của chiến lƣợc: ......................................................................54
3.2.1.2 Mục tiêu thực hiện chiến lƣợc: ...........................................................54
3.2.1.3 Các giải giáp thực hiện chiến lƣợc:.....................................................54
3.2.1.4 Dƣ kiến và hiệu quả mang lại: ............................................................58
3.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm: .........................................................59
3.2.2.1 Ý nghĩa của giải pháp: ........................................................................59
3.2.2.2 Mục tiêu thực hiện chiến lƣợc: ...........................................................59
3.2.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc:....................................................59
3.2.2.4 Dự kiến và hiệu quả mang lại của giải pháp chiến lƣợc.....................63
3.2.3 Chiến lƣợc 3: Xúc tiến hỗn hợp: ...............................................................63
3.2.3.1 Ý nghĩa của giải pháp: ........................................................................63
3.2.3.2 Mục tiêu thực hiện chiến lƣợc: ...........................................................63
3.2.3.3 Các giải pháp:......................................................................................64
3.2.3.4 Dự kiến áp dung và hiệu quả mang lại: ..............................................66
3.3 Tóm tắt chƣơng 3.............................................................................................66
KẾT LUẬN..............................................................................................................67
PHỤ LỤC.....................................................................................................................

9. viii
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).........................................................19
Bảng 1.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................20
Bảng 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix)...............................................22
Bảng 1.10 Ma trận SWOT ........................................................................................24
Bảng 1.11 Ma trận QSPM.........................................................................................26
Bảng 2. 3 Cơ cấu doanh thu 2014 .............................................................................40
Bảng 2.5 Kết quả kinh doanh của Ba Cây Chổi giai đoạn 2012 – 2014...................40
Bảng 2.7 Biểu đồ kết quả kinh doanh của thị trấn Ba Cây Chổi ..............................42
Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................................44
Bảng 2. 9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.....................................................................46
Bảng 2. 10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).........................................................48
Bảng 3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc đào tạo và phát triển nhân lực...........54
Bảng 3.7 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa.....................................60
Bảng 3.8 Giải pháp sản phẩm khác biệt hóa.............................................................61
Bảng 3.9 Ngôn ngữ Ba Cây Chổi..............................................................................62
Bảng 3.10 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc xúc tiến hỗn hợp. ............................64
Bảng 3.7 Chi tiết các giải pháp thực hiện chiến lƣợc xúc tiến hỗn hợp. ..................66
Bảng 3.1 Ma trận QSPM ( nhóm S + O)..................................................................PL
Bảng 3.2 Ma trận QSPM ( Nhóm S – T) .................................................................PL
Bảng 3.3 Ma trận QSPM ( Nhóm W + O) ............................................................... PL
Bảng 3.4 Ma trận QSPM ( Nhóm W + T)................................................................ PL

10. ix
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1. 1 Sự kết hợp giữa các yếu tố.........................................................................4
Sơ đồ 1. 2 Sơ đồ hình thành chiến lƣợc ......................................................................7
Sơ đồ 1. 3 Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp ............................................8
Sơ đồ 1. 4 Các yếu tố vĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp.............................9
Sơ đồ 1. 5 Các yếu tố vi mô ảnh hƣởng đến doanh nghiệp ......................................12
Sơ đồ 1. 6 Các bƣớc hình thành chiến lƣợc kinh doanh ...........................................15
Sơ đồ 2.1 Tổng hành dinh Thị trấn Ba Cây Chổi......................................................35
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Ba Cây Chổi......................................................36
Biểu đồ 2. 4 Cơ cấu doanh thu năm 2014.................................................................40
Biểu đồ 2.6 Doanh thu giai đoạn 20012 – 2014........................................................41
Sơ đồ 3.6 Qui trình học việc của học viện Ba Cây Chổi. ........................................56

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ cùng với sự đồng hành
của các thành phần kinh tế khác nhau, bên cạnh những ông trùm của ngành công
nghiệp thì có một phần đóng góp nhỏ của ngành vui chơi giải trí. Việt Nam là nƣớc
có dân số trẻ chiếm tỷ lệ cao. Đời sống ngày càng đƣợc cải thiện. Do đó các ông bố,
bà mẹ đang rất quan tâm đến con trẻ của mình. Bên cạnh đó, chính quyền cũng rất
quan tâm đến trẻ em, chính là những tƣơng lai của Đất nƣớc. Việc phát triển khu
vui chơi trẻ em trở thành cơ hội lớn vì:
Thứ nhất, hiện nay các khu vui chơi đã quá cũ và lạc hậu. Đa phần đầu tƣ rất tạm
bợ. Hoặc các khu vui chơi trong trung tâm thƣơng mại thì nhỏ mà phí chơi khá cao.
Thứ hai, lƣợng trẻ em ngày một đông, mức chi tiêu của cha mẹ dành cho con
cái ngày một tăng. Theo khảo sát của cơ quan dân số kế hoạch hóa gia đình thì trẻ
em từ 1 đến 12 tuổi chiếm 25% – 27% dân số ở Việt Nam.
Thứ ba, ngành kinh doanh đƣợc Xã hội chấp nhận và ủng hộ. Nhằm tạo điều
kiện tốt nhất cho trẻ em tham gia các hoạt động vui chơi giải trí, văn hóa nghệ thuật,
thể thao và du lịch phù hợp với lứa tuổi theo điều 29 của luật bảo vệ, chăm sóc và
giáo dục trẻ em, trong những năm qua, bộ văn hóa thể thao du lịch đã tích cực chỉ
đạo các địa phƣơng, đơn vị trong toàn ngành từng bƣớc triển khai hiệu quả các quy
định có liên quan.
Vì thế việc tạo ra một sân chơi bổ ích có ý nghĩa rất lớn với sự nghiệp của Đất
nƣớc, đặc biệt đối với thế hệ trẻ hiện nay. Theo ông Nguyễn Trọng An – nguyên
phó cục trƣởng cục bảo vệ và chăm sóc trẻ em cho rằng: “ Thiếu điểm vui chơi giải
trí an toàn và lành mạnh trẻ em sẽ bị sa vào game, bạo lực, lạm dụng tình dục và
dẫn trẻ em tới con đƣờng vi phạm pháp luật, đâm chém nhau và nghiện hút”.
Tuy nhiên đối với công ty cổ phần Ba Cây Chổi, là một công ty khá mới về
dịch vụ vui chơi giải trí dành cho trẻ em với lĩnh vực thủ công. Vì vậy cần phải có
những chiến lƣợc lâu dài để định hƣớng công ty phát triển trong thời gian sắp tới.
Chính vì thế, với vai trò là một nhân viên trong công ty, nên em chọn đề tài: “ Chiến
lƣợc phát triển của công ty Cổ phần Ba Cây Chổi giai đoạn 2015 – 2020” cũng nhƣ
là một bản phác thảo cho công ty sau này.
2. Tình hình nghiên cứu:
- đây là đề tài đầu tiên về chiến lƣợc đƣợc nghiên cứu tại công ty cổ phần Ba
Cây Cây Chổi.

12. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu:
+ Đƣa ra các lý thuyết về chiến lƣợc và các mô hình về chiến lƣợc.
+ Đánh giá thực trạng công ty Cổ phần Ba Cây Chổi qua đó làm rõ những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cổ phần Ba Cây Cây Chổi.
+ Sử dụng các ma trận nhƣ EFE, IFE, SWOT, QSPM để đề xuất chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp cho Doanh nghiệp giai đoạn 2015 – 2020.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Tổng hợp các lý thuyết về chiến lƣợc và nhấn mạnh các mô hình chiến lƣợc
phát triển.
+ Sử dụng SWOT và tình hình thực tế để phân tích và làm rõ tình hình doanh
nghiệp.
+ Đánh giá cho điểm qua các ma trận và quyết định lựa chọn chiến lƣợc.
+ Đƣa ra giải pháp chi tiết để thực hiện chiến lƣợc.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: tổng hợp, thống kê, phân
tích, so sánh. Kết hợp với việc đánh giá số liệu kinh doanh thực tế của công ty Ba
Cây Chổi
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu:
+ Công ty sẽ chọn lựa đƣợc chiến lƣợc phù hợp với sự vận động của công ty
cổ phần Ba Cây Cây Chổi trong giai đoạn 2015 – 2020.
7. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu:
+ Đối tƣợng nghiên cứu: Tình hình kinh doanh, môi trƣờng vĩ mô, vi mô và
nội bộ của công ty cổ phần Ba Cây Cây Chổi.
+ Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: tại công ty cổ phần Ba Cây Cây Chổi.
 Phạm vi thời gian: giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014.
8. Kết cấu tổng quát:
Khóa luận gồm 3 chƣơng:
 Chƣơng 1: Các mô hình chiến lƣợc kinh doanh.
 Chƣơng 2: Giới thiệu về công ty cổ phần Ba Cây Chổi.
 Chƣơng 3: Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển cho công ty cổ
phần Ba Cây Chổi giai đoạn 2015 - 2020

13. 3
CHƢƠNG 1: CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, vai trò và các chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu thƣờng gắn liền
với lĩnh vực quân sự và đƣợc hiểu là: “ Chiến lƣợc là sử dụng hợp lý binh lực trong
những không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối
để giành thắng lợi”. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên
nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ
chức nói chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức
nói riêng. Chiến lƣợc gắn với kinh doanh thì đƣợc hiểu là chiến lƣợc kinh doanh, nó
cũng đƣợc hiểu theo nhiều các khác nhau, tuy nhiên những cách hiểu sau đây tƣơng
đối phổ biến :
- Theo Fred David: “ Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng , cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh”.
- Hoặc theo Michael Porter (1996): “ Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào
việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lƣợc là
lựa chọn cái chưa được làm”.
- Hoặc “Chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức trong dài
hạn. Chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ƣu các
nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ
vọng của các nhà góp vốn”.
Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực
trong những thị trƣờng xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế
cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp. Nhìn
chung những định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh tuy khác nhau về khái niệm, định
nghĩa nhƣng cơ bản có chung những nội dung sau :
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu.

14. 4
Ngoài các nội dung trên, chiến lƣợc còn là sự kết hợp giữa 3 yếu tố là chọn
điểm dừng ( Ripeness), khả năng thực thi chiến lược (reality) và khai thác tiềm
năng (resources)
R1 – Ripeness : Chọn đúng điểm dừng ( điểm chín muồi)
R2 – Resource : Khai thác tiềm năng ( nguồn lực)
R3 – Reality : Khả năng thực thi chiến lƣợc (hiện thực)
Sơ đồ 1. 1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn, sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp các nhà quản trị quản lý hệ thống thông tin
môi trƣờng kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo đƣợc các xu
hƣớng biến động của môi trƣờng kinh doanh và xác định nơi nào doanh nghiệp cần
đi trong tƣơng lai, cần làm những gì để đạt đƣợc thành quả lâu dài.
Chiến lƣợc kinh doanh buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện
trong môi trƣờng tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa, đồng thời trong quá trình
hình thành chiến lƣợc các nhà quản trị sẽ luôn giám sát đƣợc những biến động của
môi trƣờng kinh doanh và sẽ có điều chỉnh cần thiết. Nhờ thấy rõ điều kiện môi
trƣờng tƣơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết
các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng kinh doanh
và từ đó đƣa ra các quyết định mang tính chủ động.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong việc ra
quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã
hội 2006
R1 - Ripeness
R2 - Resource
R3 - Reality

15. 5
trong môi trƣờng bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong
môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp.
1.1.3 Mô hình chiến lƣợc
1.1.3.1 Chiến lược kinh tế tổng quát.
Đối với những nƣớc có nền kinh tế phát triển nhƣ các nƣớc ở Châu Âu, họ
đang xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội nhắm đến mục tiêu ổn định và
duy trì nền kinh tế phát triển, còn ở những nƣớc có nền kinh tế đang phát triển và
chậm phát triển nhƣ các nƣớc ở Châu Á nên lựa xây dựng chiến lƣợc tăng trƣởng
kinh tế. Thực chất của chiến lƣợc này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng
trƣởng kinh tế. Chiến lƣợc này không đặt các mục tiêu toàn diện nhƣ chiến lƣợc
phát triển kinh tế - xã hội, mà nó chỉ tập trung chú ý vào một ngành cụ thể có lợi thế
so sánh, có khả năng sáng tạo, đột phá tạo nên sự tăng trƣởng kinh tế.
Cơ sở chiến lƣợc của tăng trƣởng kinh tế là vào thời kỳ đầu của công nghiệp
hóa đất nƣớc, vốn đầu tƣ của Chính phủ và tƣ nhân chƣa nhiều nên cần phải lựa
chọn trọng tâm, đầu tƣ vào một ngành, một lĩnh vực trọng điểm chứ không tập
trung dàn trải vốn. Khi đầu tƣ tập trung trên quan điểm so sánh sẽ mang lai hiệu quả
kinh tế cao, có khả năng tái đầu tƣ lớn. Đây chính là chiến lƣợc cho những đất nƣớc
và doanh nghiệp còn nghèo, nguồn vốn chƣa cao, không đủ để dàn trải đầu tƣ.
Chiến lƣợc này là bài học kinh nghiệm lơn nhất, bài học dành cho “ngƣời nghèo”,
biết “ lựa cơ gắp mắm”, biết nhìn nhận cơ hội và thách thức, biết mình đang ở đâu
để sử dụng chiến lƣợc kinh tế này.
1.1.3.2 Chiến lược cấp công ty
Là chiến lƣợc bao hàm định hƣớng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng
trƣởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn
lực khác giữa những đơn vị thành viên. Chiến lƣợc này là kiểu mẫu của các quyết
định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác
định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra chính sách và các kế hoạch
cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc này xác định cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh
vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngành kinh doanh
mà doanh nghiệp đang và sẽ tiến hành kinh doanh.

16. 6
1.1.3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) là chiến
lƣợc tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trƣờng mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh
nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó định vị vào thị trƣờng để đạt lợi
thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh
khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lƣợc này sẽ định hƣớng phát triển cho từng ngành hay từng chủng loại
sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lƣợc chung cho toàn công ty, phải xác định rõ
lợi thế của từng ngành so với các đối thủ cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc cho toàn
công ty. Trong nền kinh tế thƣờng có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lƣợc
Marketing đƣợc xem là chiến lƣợc cốt lõi của chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh,
đóng vai trò liên kết các chiến lƣợc của các bộ phận chức năng khác.
1.1.3.4 Chiến lược cấp chức năng
Là chiến lƣợc tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc chức năng đƣợc phát triển nhằm thực
hiện thành công chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công
chiến lƣợc cấp doanh nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc hoạch định nhằm tập trung hỗ
trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh.
Trong bản thân công ty, doanh nghiệp luôn có các phòng ban và các bộ phận
khác nhau, các bộ phận, phòng ban này phải có chiến lƣợc để hỗ trợ thực hiện chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Các cấp chiến lƣợc trên không hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau, chiến lƣợc cấp trên là tiền đề cho chiến lƣợc cấp dƣới, đồng thời chiến
lƣợc cấp dƣới phải thích nghi với chiến lƣợc cấp trên thì chiến lƣợc mới có khả
năng thành công và đạt hiệu quả cao.
Dù ở mức nào, các chiến lƣợc đƣợc hình thành cũng tuân thủ theo một quy
trình cơ bản sau:

17. 7
Thông tin
Sơ đồ 1. 2 - Sơ đồ hình thành chiến lƣợc
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc
Xã hội ngày càng phát triển, không những cạnh tranh với những đối thủ hiện
tại trong nƣớc mà còn cả ngoài nƣớc và các đối thủ tiềm ẩn. Trong bối cảnh đó mỗi
doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với
nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trƣờng
kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tƣ duy chiến lƣợc, nghĩa là
phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hƣớng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp trƣớc những diễn biến môi trƣờng nhƣ hiện nay.

Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng, quản trị chiến lƣợc, nhà xuất bản thống kê 2007
Cấp công ty
+ Phân tích môi trƣờng
+ Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
+ Phân tích và lựa chọn chiến
lƣợc
+ Thực hiện
+ Kiểm soát
Cấp đơn vị kinh doanh
+ Phân tích môi trƣờng
+ Xác định nhiệm vụ và mục tiê
+ Phân tích và lựa chọn chiến
lƣợc
+ Thực hiện
+ Kiểm soát Cấp chức năng
+ Phân tích môi trƣờng
+ Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
+ Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
+ Thực hiện
+ Kiểm soát
Thông tin

18. 8
1.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị
không kiểm soát đƣợc, nhƣng chúng ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động kinh doanh
sản suất của doanh nghiệp, nó luôn tồn tại nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi
trƣờng các doanh nghiệp ta cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tƣơng
tác giữa các yếu tốđể dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hƣởng
nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để
tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng
cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá trình hình thành chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Để dễ dàng cho việc phân tích, ta chia các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp thành 2 nhóm là môi trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô.
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô.
Sơ đồ 1. 3 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp
Môi trƣờng vĩ mô
+ Chính trị - pháp luật
+ Kinh tế
+ Văn hóa – xã hội
+ Tự nhiên
+ Kỹ thuật – Công
nghệ.
+ Môi trƣờng hội nhập
Môi trƣờng vi mô
+ Nhà cung cấp
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ tiềm ẩn
+ Sản phẩm thay thế
+ Thị trƣờng lao
động.
Cơ hội
và
nguy
cơ của
tổ
chức,
doanh
nghiệp

19. 9
Sơ đồ 1. 4 - Các yếu tố vĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng có ảnh hƣởng rộng và không trực tiếp đến
doanh nghiệp bao gồm các môi trƣờng chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa – xã
hội, tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ, đoàn thể - các lực lƣợng xã hội và môi trƣờng
quốc tế hội nhập. Mỗi yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô có thể ảnh hƣởng đến tổ chức,
doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Các yếu tố về kinh tế có ảnh hƣởng lớn nhất đến các doanh nghiệp kinh
doanh. Bởi những biến động về nền kinh tế nhƣ lãi suất, tỷ giá hay lạm phát,… sẽ
ảnh hƣởng ngay đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Biến động về lãi suất sẽ làm ảnh hƣởng đến nhu cầu vay vốn đầu tƣ mở rộng
sản xuất, ảnh hƣởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp, bên cạnh đó, lãi suất còn tác
động đến cung – cầu, sức mua của ngƣời tiêu dùng.
Tăng trƣởng kinh tế dẫn đến tăng mức chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát
triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngƣợc lại nếu suy giảm kinh tế sẽ
giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tắng áp lực cạnh tranh, giảm lợi nhuận, thu hẹp thị
phần.

Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng, quản trị chiến lƣợc, nhà xuất bản thống kê 2007

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã
hội 2006
Yếu tố
kinh tế
Yếu tố tự
nhiên
Yếu tố
đoàn thể
Văn hóa
xã hội
Kỹ thuật
Công Nghệ
Chính trị
Pháp
Luật
Môi
trƣờng
hội nhập
Doanh
nghiệp

20. 10
Yếu tố lạm phát cũng ảnh hƣởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lƣợc và sách
lƣợc kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả
dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhƣng tăng giá bán lại khó cạnh tranh.
Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của ngƣời dân lại
giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của
ngƣời tiêu dùng.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay
đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm ảnh hƣởng đến tính cạnh tranh trên trƣờng quốc tế. Sự
biến động về tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung,
tạo ra những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có
những tác động điều chỉnh quan hệ xuất – nhập khẩu.
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này đƣợc chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác
động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thƣờng xảy ra chậm hơn so với
các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác
động của các yếu tố văn hoá xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tốkhác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc.
Các yếu tố tự nhiên ảnh hƣởng rất nhiều đến quản trị chiến lƣợc. Các yếu tố tự
nhiên bao gồm vị trí địa lý, các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi
trƣờng, không khí, nƣớc,… Có thể nói môi trƣờng tự nhiên là yếu tố quan trọng
quyết định cuộc sống của con ngƣời, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào của nhiều
ngành kinh tế nhƣ nông nghiệp, công nghiệp khái thác khoáng, du lịch, vận tải,…
trong nhiều trƣờng hợp, yếu tố tự nhiên trở thành các lợi thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp.
Chính trị và pháp luật là yếu tố bên ngoài gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống
pháp luật, xu hƣớng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hƣởng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tƣ. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên
hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn
thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đƣa ra đƣợc những quyết định hợp lí trong

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động xã
hội 2006.

21. 11
quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trƣờng trong
từng giai đoạn phát triển.
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tố ảnh hƣởng mạnh, trực tiếp đến doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thƣờng biểu hiện nhƣ phƣơng pháp sản xuất mới, kĩ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm
ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các
thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn nhằm
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp thời.

22. 12
1.2.1.2 Môi trường vi mô
Sơ đồ 1. 5 - Các yếu tố vi mô ảnh hƣởng đến doanh nghiệp
Các yếu tố vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 6 yếu tố vi mô cơ bản ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là đối
thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và thị
trƣờng lao động.
Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng
loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty, đồng thời sẽ
vƣợt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay
giảm phụ thuộc vào thị trƣờng, tốc độ tăng trƣởng và mức độ đầu tƣ của đối thủ
cạnh tranh. Tìm hiểu và phân tích về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng
đối với các doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm năng là các đối thủ hiện nay không ra mặt nhƣng vẫn có khả năng
cạnh tranh trong tƣơng lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh
tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm
năng cũng đƣợc coi là rào cản ngăn chặn sự ra nhập thị trƣờng vào ngành kinh doanh.
Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và các chính sách kinh doanh, NXB Lao động – xã
hội 2006
Doanh
nghiệp
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh tranh
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ
tiềm ẩn
Nhà cung
cấp
Thị trƣờng
lao động

23. 13
quan hệ giữa ngƣời mua và ngƣời bán là mối quan hệ tƣơng quan thế lực. Khách
hàng là đối tƣợng có ảnh hƣởng rất mạnh trong các chiến lƣợc kinh doanh, quyết định
sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần
đem lại cho khách hàng những tiện ích tƣơng đƣơng nhƣ sản phẩm của doanh
nghiệp. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể
kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các
loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Khi
giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hƣớng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngƣợc lại.
Nhà cung cấp là đơn vị cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, các nhà cung cấp quyết định về các nguồn nguyên vật liệu, thiết bị, nhân
công,… Vì vậy có thể gây áp lực lên hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có môi trƣờng nội bộ khác nhau, có cảđiểm mạnh lẫn điểm
yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn
nào đó của doanh nghiệp đƣợc đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhƣng nếu các
thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v...
trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành
điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh
tranh đã có trên thị trƣờng.
Phân tích môi trƣờng nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức
trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm
yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết đƣợc khả
năng nắm bắt các cơhội thị trƣờng trong từng kỳ. Nói cách khác, phân tích môi trƣờng
nội bộ là để "biết mình, biết ngƣời" qua đó các nhà quản trị chiến lƣợc có cơ sở xác
định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lƣợc thích nghi với môi
trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình
nội bộ, những ngƣời tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con ngƣời,

Bùi Văn Đông, chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh, NXB Lao động

24. 14
các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức
năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao
nhất đến ngƣời thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình hoạt
động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận, từ đó họ
sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc đƣợc phân công, tích cực hỗ trợ lẫn
nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát bao gồm 3 giai đoạn chính :
 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc
 Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc
 Giai đoạn kiểm tra, điều chỉnh, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc.
 Trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc kinh doanh bao gồm 4 bƣớc cơ bản sau:
 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: là bƣớc đầu tiên trong quá trình
xây dựng chiến lƣợc và là bƣớc rất quan trọng. Bởi nếu xác định đúng mục tiêu chiến
lƣợc sẽ là căn cứ , định hƣớng chỉ đạo cho các bƣớc tiếp theo của cả quá trình xây dựng
chiến lƣợc của doanh nghiệp, mặt khác nó còn là căn cứ để điều chỉnh và đánh giá chiến
lƣợc
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh là bƣớc rất quan trọng trong xây dựng chiến
lƣợc. Việc xây dựng tốt chiến lƣợc hay không phụ thuộc vào sự am hiểu tƣờng tận các
điều kiện của môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang đƣơng đầu. Các yếu tố môi
trƣờng có ảnh hƣởng sâu rộng đến quá trình xây dựng chiến lƣợc, để hiểu rõ môi trƣờng
xung quanh của doanh nghiệp cần phải tìm hiểu 3 mức độ là môi trƣờng nền kinh tế, môi
trƣờng nội bộ doanh nghiệp và môi trƣờng ngành kinh doanh.
 Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp : là phân tích, tìm hiểu tất cả các yếu
tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp.
 Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc : Đây là bƣớc cuối cùng trong giai đoạn 1 và
cũng là bƣớc quan trong nhất. Việc hình thành các chiến lƣợc kinh doanh phụ thuộc vào
các yếu tố môi trƣờng đã đƣợc tìm hiểu từ các bƣớc phía trƣớc

Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng, quản trị chiến lƣợc, nhà xuất bản thống kê 2007

25. 15
Bƣớc 1:
Bƣớc 2:
Bƣớc 3:
Bƣớc 4:
Sơ đồ 1. 6: Các bƣớc hình thành chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Giai đoạn nghiên cứu
1.3.1.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu doanh nghiệp đƣợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vƣơn tới,
cần đạt đƣợc trong khoảng thời gian nhất định ( thƣờng là dài hạn). Ở đây cần phân
biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc và dự đoán, dự đoán thƣờng đƣợc hiểu là một chỉ dẫn
cái có thể đạt đƣợc trong hoạt động tƣơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ
của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán, nhƣng nhìn chung nó biểu hiện
cho xu hƣớng, trong khi mục tiêu chiến lƣợc thể hiện ý chí vƣơn lên của doanh
nghiệp, và cần phải đạt đƣợc.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu : dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu dài
hạn hay ngắn hạn đƣợc phân biệt bởi nó rõ một số năm Mục tiêu ngắn hạn thƣờng
phải hoàn thành trong vòng một năm, còn lâu hơn là mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời
gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc thiết lập cho những vấn đề : khả năng lợi nhuận,
thị phần, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân lực, công nghệ - kỹ thuật,…
Mục tiêu ngắn hạn : là những mục tiêu biệt lập và nhằm đƣa ra các kết quả
một cách chi tiết. Đó là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
xã hội 2006
Xác định hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp
Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Phân tích môi trƣờng nội bộ
Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc

26. 16
phát sinh trong vòng chu kỳ kế tiếp. Thông thƣờng mục tiêu ngắn hạn là một phần
của mục tiêu dài hạn, đóng góp một phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trƣờng kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp bao gồm những yếu tố,
lực lƣợng, thể chế, … nằm bên trong và ngoài doanh nghiệp, có ảnh hƣởng đến hoạt
động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng bên trong và
môi trƣờng bên ngoài :
1.3.1.2.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp bao gồm việc tìm ra những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tính cạnh tranh chiến
lƣợc của doanh nghiệp. Mục đích là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu. Điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp quyêt định nội dung và sứ mệnh của chiến
lƣợc. Phân tích môi trƣờng bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp nên làm gì. Điểm
mạnh đƣợc hiểu là những điểm doanh nghiệp làm thự sự tốt, điểm mạnh hỗ trợ cho
doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại từ những đe dọa bên ngoài. Điểm
yếu đƣợc hiểu là sự kém cỏi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực
hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh nhƣ các doanh nghiệp khác.
Điễm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng
những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài.
Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp cần đảm bảo tính toàn
diện, hệ thống, các vấn đề cốt lõi đƣợc tập trung là : hệ thống tổ chức, tình hình
nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Trong đó việc phân tích và đánh giá
cần thấy đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến
lƣợc cho phù hợp.
1.3.1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
xen lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp. Môi
trƣờng bên ngoài doanh nghiệp đƣợc chia thành hai mức độ:
Môi trƣờng vĩ mô ( hay còn gọi là môi trƣờng tổng quát) là nơi mà doanh
nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện,
nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lƣợng có ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả

27. 17
thực hiện của Doanh nghiệp. Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các ngành hoạt
động kinh doanh nhƣng không nhất thiết phải theo một cách nhất định.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc mình đang đối
mặt với những vấn đề nào. Các nhà quản trị chiến lƣợc thƣờng lựa chọn các yếu tố
sau đây để phân tích môi trƣờng vĩ mô : các yếu tố tự nhiên, kinh tế, văn hóa – xã
hội, chính trị - pháp luật, yếu tố dân số.
Môi trƣờng vi mô là môi trƣờng bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất đó. Bao gồm các yếu tố : nhà cung cấp, đổi thủ cạnh tranh, thị
trƣờng lao động, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng.
1.3.2 Xây dựng chiến lƣợc
Có 3 bƣớc để xây dựng chiến lƣợc hoàn chỉnh thông thƣờng gồm 3 giai đoạn
Giai đoạn 1 là giai đoạn nhập thông tin dữ liệu. Giai đoạn này sẽ tóm tắt các
thông tin cơ bản và cần thiết cho việc hình thành chiến lƣợc. Quá trình hình thành
chiến lƣợc này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE.
Giai đoạn 2 là giai đoạn kết hợp. Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp
các yếu tố bên trong và bên ngoài. Giai đoạn này sử dụng ma trận nguy cơ – cơ hội
– điểm mạnh – điểm yếu (SWOT)
Giai đoạn 3 là giai đoạn quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một ma trận
hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào ở giai đoạn một đánh giá khách quan các chiến lƣợc khả thi ở
giai đoạn hai. Ma trận QSPM biểu thi sức hập dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc có
thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lƣợc riêng
biệt.
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc
Để lựa chọn chiến lƣợc chính xác, hiệu quả, nhà quản trị cần phải căn cứ vào
mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng của doanh nghiệp mình để lựa chọn chiến lƣợc phù
hợp. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phù hợp sẽ mang lại lợi ích lớn về tài chính, lợi
nhuận, thƣơng hiệu,…
Quy trình lựa chọn chiến lƣợc gồm 4 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư.

Bùi Văn Đông, chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh, NXB Lao động

28. 18
Bƣớc 3: Lựa chọn chiến lược.
Bƣớc 4: Đánh giá chiến lược đã chọn.
1.4 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix _ External Factor
Evaluation matrix).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bƣớc trong việc phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Bƣớc 1: Lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này
phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ
chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và
mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng
những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội từ bên ngoài.
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức
quan
trọng
Phân
Loại
Số
điểm
quan
trọng
I Môi trƣờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế
1 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
2 Lạm phát
3 Nguyên liệu tăng

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
xã hội 2006.

29. 19
4 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách
thức
Yếu tố chính trị - pháp luật
5 Tình hình chính trị ổn định
6 Chính phủ quan tâm đến ngành vui chơi giải trí
7 Pháp luật ổn định
Yếu tố tự nhiên – nhân khẩu
8 Nhu cầu giải trí tăng cao
9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi
10 Dân số đông
Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
11 Phát triển khoa học, máy móc sản xuất
12 Ô nhiễm môi trƣờng
II Môi trƣờng vi mô
Yếu tố các đối thủ cạnh tranh
13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh
14 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn
Yếu tố khách hàng
15 Công bằng và bình đẳng với các khách hàng
16 Phục vụ nhu cầu với nhiều hình thức khác nhau
17 Thực hiện các chính sách đầy đủ với khách hàng
Yếu tố nhà cung cấp
18 Thuận lời vì có nhiều nhà cung cấp ổn định
Yếu tố các đối thủ tiềm ẩn
19 Ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài mới
tham gia thị trƣờn
Yếu tố sản phẩm thay thế
20 Công viên nƣớc, game di động
TỔNG CỘNG
Bảng 1. 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp – chiến lƣợc và các chính sách kinh doanh trang 68)

30. 20
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có
tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể đƣợc bao gồm trong đó
chẳng hạn nhƣ sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn
đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa 2 ma trận là
mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc bao gồm trong ma trận hình
ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng đƣợc tính toán.
Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với
công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có
thể đƣợc đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.
STT
Các yếu tố thành
công
Mức
quan
trọng
Công ty
mẫu
Công ty
cạnh tranh
1
Công ty
cạnh tranh 2
Hạng
Điểm
QT
Hạng
Điểm
QT
Hạng
Điểm
QT
1 Hiểu biết về thị
trƣờng trong và
ngoài nƣớc
2 Phân khúc thị
trƣờng
3 Định vị sản phẩm
4 Hiệu quả quảng cáo
5 Khả năng tài chính
6
Khả năng cạnh
tranh giá
7
Mạng lƣới phân
phối
8
Sự linh hoạt của tổ
chức
9 Lợi thế về vị trí
Tổng cộng
Bảng 1. 8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp – chiến lược và các chính sách kinh doanh trang 70)

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
xã hội 2006

31. 21
1.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution
matix)
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng
phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng
tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và
tìm ra những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này.
Lập ma trận các yếu tố bên trong là bƣớc cuối cùng trong việc phân tích tình
hình nội bộ. Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để
xác minh và đánh giá các mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE đƣợc phát
triển theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1 : Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã
đề ra.
Bƣớc 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3 : Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bƣớc 4 :Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bƣớc 5 :Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số
điểm dƣới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.

32. 22
STT Các yếu tố bên trong
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
Yếu tố về nguồn lực
1
Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên
môn cao và có năng lực quản lý
2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao
3
Công nhân có tay nghề cao, đƣợc đào tạo bài bản
và có trình độ
4
Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên môn còn
hạn chế
5
Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân chƣa
thật sự tốt
6 Trình độ văn hóa công nhân kém
7
Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn
và trình độ cao
Yếu tố công nghệ
8 Máy móc kỹ thuật đƣợc trang bị hiện đại
Yếu tố về nguồn vốn
9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt
10
Khả năng huy động vốn để phát triển và mở rộng
sản xuất
11 Nguồn vốn đầu tƣ cho công nghệ còn ít
Yếu tố quản lý
12
Quản lý doanh nghiệp dƣới hình thức công ty cổ
phần
13
Phƣơng pháp dự báo kế hoạch hàng năm còn chƣa
thực tế
14 Công tác quản lý theo luật pháp còn chƣa hiệu quả
Yếu tố Marketing
15 Thƣơng hiệu mới
16 Thƣơng hiệu đƣợc khách hàng biết đến
17 Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng chƣa tốt
Yếu tố văn hóa
18 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt
19 Có mối quan hệ giữa các phòng ban
20 Chịu sự quản lý của nhà nƣớc
TỔNG CỘNG
Bảng 1.9: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix).
(Nguồn: quantri.com)

33. 23
1.4.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT : Strength –
Weaknesses, Opportunities – Threaten).
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là
chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích
chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án
kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lƣợc để sử dụng những
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lƣợc nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lƣợc sử dụng các điểm mạnh
của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên
ngoài.
Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.
Chất lƣợng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng thông tin
thu thập đƣợc.
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo đƣợc tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những
bƣớc tiếp theo nhƣ: hình thành chiến lƣợc, mục tiêu chiến lƣợc chiến thuật và cơ
chế kiểm soát chiến lƣợc cụ thể. Chiến lƣợc hiệu quả là những chiến lƣợc tận dụng
đƣợc các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng nhƣ vô hiệu hóa đƣợc
những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vƣợt qua đƣợc những yếu kém của bản
thân doanh nghiệp. Để lập ma trận SWOT gồm 8 bƣớc sau đây :
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu trong công ty
Bƣớc 2: Liệt kê các yếu tố bên trong công ty.
Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB lao động – xã hội
2006

34. 24
Bƣớc 4 : Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài công ty
Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lƣợc SO vào ô thích hợp.
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoải và ghi
kết quả vào chiến lƣợc WO.
Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả vào chiến lƣợc ST.
Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào
chiến lƣợc WT.
Opportunities (O) : Những
cơ hội.
Liệt kê những cơ hội
Threats (T): Những thách
thức.
Liệt kê những thách thức
Strengths (S) : Những
điểm mạnh.
Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lƣợc SO:
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lƣợc ST:
Sử dụng điểm mạnh để
vƣợt qua thách thức.
Weaknesses (W) : Những
điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lƣợc WO :
Hạn chế những điểm yếu
để tận dụng cơ hội
Các chiến lƣợc WT :
Tối thiểu hóa điểm yếu và
tránh các mối đe dọa
Bảng 1. 10: Ma trận SWOT
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
(QSPM
_Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lƣợng lại các thông tin đã đƣợc
phân tích ở giai đoạn đầu từ đó cho phép các nhà quản trị quyết định khách quan
chiến lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn
nhất và xứng đáng để doanh nghiệp áp dụng nhằm hƣớng đến mục tiêu của mình.
Để xây dựng ma trận QSPM bao gồm 6 bƣớc :
Bƣớc 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB lao động – xã hội
2006

35. 25
trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bƣớc 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong.
Bƣớc 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lƣợc
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc cụ thể
thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bƣớc 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến
lƣợc có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 là không hấp dẫn, 2
là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bƣớc 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng
số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm
hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hƣởng của yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính
hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lƣợc càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bƣớc 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng
số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lƣợc thì số điểm càng cao biểu thị chiến
lƣợc càng hấp dẫn.

36. 26
Các yếu tố quan trọng
Hệ số
phân loại
Các chiến lƣợc có thể thay
thế
Chiến lƣợc
1
Chiến lƣợc 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong :
Quản trị
Marketing
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Các yếu tố bên ngoài :
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ
Văn hóa/ xã hội/dân số
Kỹ thuật
Bảng 1. 11 : Ma trận QSPM
1.5 Các chiến lƣợc tiêu biểu trong kinh doanh
1.5.1 Chiến lƣợc xúc tiến hỗn hợp :
1.5.1.1 Khái niệm Xúc tiến (Promotion):
Promotion còn gọi là truyền thông marketing (Marketing communication).
Promotion là một trong bốn yếu tố của Marketing –mix và đƣợc định nghĩa nhƣ là:
sự phối hợp các nỗ lực nhằm thiết lập kênh truyền thông và thuyết phục khách hàng
để bán sản phẩm, dịch vụ hay cổ động cho các ý tƣởng.
Xúc tiến gồm nhiều hoạt động để thông đạt và thúc đẩy sản phẩm đến thị
trƣờng mục tiêu. Công ty phải thiết lập những chƣơng trình nhƣ: quảng cáo, khuyến
mãi, chào hàng cá nhân, Marketing trực tiếp, quan hệ công chúng. Công ty cũng
phải tuyển mộ, huấn luyện và động viên đội ngũ bán hàng.
1.5.1.2. Vai trò của xúc tiến:
Giúp truyền đạt những thông tin về giá trị của thƣơng hiệu tới khách hàng tiềm
năng và công chúng, thúc đẩy, khuyến khích họ mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

37. 27
Giúp duy trì sự trung thành của khách hàng và sự yêu thích của công chúng
đối với thƣơng hiệu và hình ảnh của công ty.
1.5.1.3. Các công cụ xúc tiến:
5 nhóm chính, đƣợc gọi là hỗn hợp xúc tiến (Promotion Mix) hay còn gọi là
hỗn hợp truyền thông Marketing (Marketing Communications Mix):
 Quảng cáo (Advertising)
 Khuyến mại (Sales Promotion)
 Chào hàng cá nhân (Personal Selling)
 Marketing trực tiếp (Direct Marketing)
 Quan hệ công chúng (Public Relations –PR)
Gần đây, một số nhà nghiên cứu về marketing cho rằng PR đóng vai trò quan
trọng hơn là quảng cáo.
Quảng cáo (Advertising):
Thông tin những ý tƣởng về thƣơng hiệu tới thị trƣờng mục tiêu thông qua
một kênh thông tin trung gian.
Phƣơng thức truyền tin gián tiếp (thông qua các phƣơng tiện truyền thông đại
chúng), đƣợc trả tiền bởi một cá nhân hay một tổ chức nhất định.
Quảng cáo thƣờng đƣợc thực hiện thông qua nhiều kênh: tv, radio, báo, tạp chí
(in ấn và điện tử), panel, banner (trong nhà và ngoài trời)...
Quảng cáo thƣờng nhắm đến thị trƣờng mục tiêu rộng lớn.
Đặc điểm:
Phát đi một thông điệp chuẩn trƣớc công chúng (public presentation).
Khả năng bao phủ thị trƣờng rộng và phát lặp đi lặp lại (pervasiveness).
Khả năng gây biểu cảm mạnh, diễn đạt khuếch đại hình ảnh đẹp về thƣơng
hiệu (amplified expressiveness).
Truyền thông một chiều (impersonality), không bắt buộc phải chú ý, phải phản ứng.
Khuyến mại (Sales Promotion):
Các dạng kích thích tiêu dùng (mua sắm hay dùng thử) bằng cách cung cấp
cho khách hàng những lợi ích nhất định, thƣờng chỉ đƣợc sử dụng trong ngắn hạn.
Đƣợc thực hiện dƣới nhiều dạng: chiết khấu, quà tặng, mua một tặng một, xổ
số, bốc thăm trúng thƣởng, hội chợ, triển lãm, trƣng bày tại điểm bán hàng...

38. 28
Đặc điểm:
Thu hút sự chú ý của khách hàng rất nhanh và mạnh trong một thời gian ngắn.
Mang đặc điểm cung cấp lợi ích nhất định nào đó của thƣơng hiệu cho khách hàng.
Có tính kích thích, thúc đẩy sự mua sắm ngay lập tức.
Chào hàng cá nhân (Personal Selling):
Quảng bá, thuyết phục khách hàng thông qua tiếp xúc trực tiếp giữa đội ngũ bán
hàng của công ty và khách hàng mục tiêu. Còn đƣợc gọi là “bán hàng trực tiếp”.
Nhân viên chào hàng sẽ:
-Trình bày đặc điểm, lợi ích của thƣơng hiệu và tƣ vấn, thuyết phục khách
hàng sử dụng.
-Các bƣớc của dịch vụ hậu mãi.
-Thu thập thông tin khách hàng và đối thủ cho mục đích nghiên cứu
marketing.
Đặc điểm: Đƣợc thực hiện thông qua tiếp xúc cá nhân và trực tiếp.
Ƣu điểm:
Các bên giao dịch quan sát đƣợc phản ứng trực tiếp của bên kia.
Thúc đẩy việc nuôi dƣỡng mối quan hệ tốt hơn các công cụ khác.
Kênh thông tin hai chiều: thông điệp đƣa ra thu nhận đƣợc phản ứng của
khách hàng mục tiêu.
Marketing trực tiếp (Direct Marketing):
Dạng xúc tiến sử dụng thƣ, e-mail, fax, điện thoại, tin nhắn... để chuyển tải thông
tin đến từng đối tƣợng khách hàng.
Vai trò:
Thúc đẩy khách hàng tiềm năng ra quyết định mua sắm, giúp củng cố sự nhận biết
thƣơng hiệu và duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại.
Trợ giúp cho đội ngũ bán hàng cá nhân.
Đặc điểm:
Thực hiện việc truyền thông theo địa chỉ cụ thể (non public).
Thông điệp truyền đi đƣợc thiết kế riêng cho từng đối tƣợng khách hàng
(customised).
Thông điệp mang tính cập nhật (updated) hơn là thông tin trong quảng cáo và
khuyến mại.
Thông điệp mang tính linh hoạt, có thể thay đổi tùy theo phản ứng của khách hàng.

39. 29
Quan hệ công chúng – PR:
Quảng bá, bảo vệ, đề cao hình ảnh công ty hay thƣơng hiệu thông qua các
chƣơng trình tài trợ nhƣ thể thao, thời trang, gameshows, từ thiện, tham gia các hoạt
động cộng đồng...
Đánh giá thái độ của công chúng (góc độ rộng) với hình ảnh và thƣơng hiệu
của công ty, đồng thời thực hiện những chƣơng trình hoạt động nhằm tranh thủ sự
hiểu biết sẵn có của công chúng dành cho thƣơng hiệu của mình.
Đặc điểm:
Thông tin có độ tin cậy, thuyết phục cao.
Thông tin dễ đƣợc khách hàng và công chúng tiếp nhận hơn so với hình thức
quảng cáo và chào hàng cá nhân.
Nếu sử dụng khéo léo, sẽ tạo đƣợc hình ảnh đẹp cho thƣơng hiệu và hình ảnh
công ty:
Các chƣơng trình tài trợ, từ thiện (đặc biệt nếu sử dụng chính sản phẩm,
thƣơng hiệu của mình thì càng tốt).
Công cụ quan trọng và hữu hiệu, kịp thời trong việc xử lý thông tin bất lợi cho
doanh nghiệp.
1.5.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh:
1.5.2.1 Thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lƣợc định vị sản phẩm và dịch
vụ là chiến lƣợc làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ
cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm đƣợc một chỗ đặc biệt và
có giá trị trong tâm trí của khách hàng.
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt đƣợc, sẽ là chiến lƣợc tạo khả năng cho công
ty thu đƣợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc
chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh, dù theo một cách
khác so với chiến lƣợc nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với
những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm,
điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả.
 Xây dựng chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.
Sau khi đã xác định đƣợc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tiến công. Công ty
cần xây dựng chiến lƣợc định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm

40. 30
so với đối thủ cạnh tranh khác. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi
phí cho công ty cũng nhƣ tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy công ty phải lựa
chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt.
1.5.2.2 Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh.
 Lựa chọn các công cụ tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh.
Một thị trƣờng đầy những đối thủ cạnh tranh, công ty thắng lợi là công ty biết
lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Mỗi một công ty sẽ có nguồn tài nguyên
và những điểm mạnh và yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh có
hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh.
Cần tạo sự khác biệt trên các phƣơng diện sau: khác biệt cho sản phẩm; dịch vụ;
nhân sự; điện ảnh; ngoài ra giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của
nhiều công ty.
 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.
Trong bất kỳ tuyến thị trƣờng hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp
sẽ thay đổi theo thời gian. Tuỳ theo từng hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty mà chu
kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt.
 Cần khuếch trương bao nhiêu điểm khác nhau.
Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán nhƣ là nhãn hiệu “số
một” về thuộc tính đó. Ngƣời mua có xu hƣớng nhớ thông điệp “số một” nhất là
trong xã hội tràn ngập thônh tin ngày nay. Vị trí số một này thƣờng là “chất lƣợng
tốt nhất”, “giá phải chăng nhất”, “Dịch vụ tốt nhất”. “công nghệ tiên tiến nhất”…
Nếu một công ty tích cực giải quyết cho đƣợc những vị trí này rồi kiên trì tuyên
truyền về nó thì chắc chắn sẽ đƣợc nổi tiếng nhất và đƣợc khách hàng nhớ đến về
đặc điểm đó.
Mặc dù vậy khi các công ty tăng số đặc điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình
thì họ có nguy cơ làm cho ngƣời ta mất lòng tin tƣởng vì việc định vị không rõ ràng.
Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau: Định vị quá thấp; định vị quá cao; định
vị không rõ ràng; định vị đáng ngờ.
Điều kiện thuận lợi khi định vị là nó cho phép công ty giải quyết cả vấn đề
Marketing – mix bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến khuếch trƣơng là
cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lƣợc định vị.

41. 31
1.5.2.3 Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào.
Khi lựa chọn các điểm khác biệt để khuếch trƣơng chúng ta cần phải cân nhắc
các yếu tố vị thế của công ty, công ty có năng lực và điểm mạnh trong việc khẳng
định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh, những đặc điểm đó của công ty
hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh tranh đang đứng ở đâu, tầm quan trọng
của việc thay đổi vị thế của từng đặc điểm.
1.5.2.4 Truyền bá vị trí của công ty.
Công ty cần phải xây dựng một chiến lƣợc truyền bá một cách có hiệu quả.
Giả sử một công ty chọn chiến lƣợc định vị “Chất lƣợng tốt nhất” chất lƣợng đƣợc
xác nhận bằng cách lựa chọn những dấu hiệu hữu hình nào mà ngƣời ta thƣờng căn
cứ vào đó để xem xét chất lƣợng. Chất lƣợng cũng đƣợc truyền bá thông qua yếu tố
Marketing.
1.5.3 Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác
đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch
- Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là
sức lao động của con ngƣời _ một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản
xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời
lao động làm việc trong doanh nghiệp.
- Phát triển nguồn nhân lực theo (nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập đƣợc tổ chức bởi doanh nghiệp, do Doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời lao động.
Các hoạt động đó có thể đƣợc cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chỉ tới vài
năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho
ngƣời lao động theo hƣớng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề
nghiệp của họ. Nhƣ vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại
hoạt động là: Đào tạo, giáo dục,…
- Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Đƣợc hiểu là các
hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao
trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.

42. 32
 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực khác nhau do vậy mỗi Doanh nghiệp cần phải nắm vững
đƣợc ƣu điểm và nhƣợc điểm của từng phƣơng pháp và tiến trình thực hiện nó nhằm
thực hiện chƣơng trình này một cách có hiệu quả. Đào tạo nguồn nhân lực có thể
thực hiện ở mọi nơi mọi lúc, trên nhiều phƣơng diện khác nhau , việc vận dụng
phƣơng pháp nào để tạo nguồn nhân lực trong công ty phụ thuộc lớn vào từng Công
ty, vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho đào tạo, phụ thuộc cào trình độ lành nghề
của ngƣời lao động…
1.5.3.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý . Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử
cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
1.5.3.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Phƣơng pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp , sau đó
các học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm, đƣợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Thời gian của chƣơng trình là cố định đƣợc
nhƣ dự tính trƣớc, thƣờng là trong thời gian dài
1.5.3.3. Kèm cặp, chỉ bảo
Đây là phƣơng pháp học trực tiếp. Ngƣời lao động đƣợc những ngƣời khác có
kinh nghiệm , có trình độ cao hơn để kèm cặp chỉ bảo trực tiếp phƣơng pháp này
thƣờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học
đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công việc trƣớc mắt và các công việc
trong tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngƣời quản lý giỏi. Có ba cách
kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi ngƣời làm lãnh đạo trực tiếp.
- Kèm cặp bởi một cố vấn.
- Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn

43. 33
 Luân chuyển công tác
Đây là phƣơng pháp đào tạo ngƣời lao động thông qua cách huấn luyện
chuyển họ từ công việc này sang công việc khác, vị trí công tác này sang vị trí công
tác khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức
kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, nhờ đó họ có khả nặng thực
hiện công việc cao hơn. Có ba cách đào tạo theo phƣơng pháp này:
- Chuyển đổi ngƣời lao động sang cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ.
- Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
- Ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
 Đào tạo các kỹ năng mềm
Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học các kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạt động
của nhân viên, giúp nhân viên trau rồi kiến thức, có 5 kỹ năng mềm cơ bản bao
gồm: đặt mục đích , mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tƣ duy và thay đổi
bản thân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc của nhóm.
Tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ƣu nhƣợc điểm. Do vậy tùy
từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các hình thức đào
tạo cho phù hợp nhất
1.5.3.5 Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị
Đây là phƣơng pháp mà Doanh nghiệp sử dụng để phổ biến những kiến thức
kinh nghiệm hoặc sang kiến kỹ thuật thông qua các báo cáo tham luận hoặc các ý
kiến phát biểu hoặc các thành viên tham gia . Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm và qua đó họ
học đƣợc các kiến thức kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc sau này.
1.5.3.6 Học tập theo tình huống, theo kịch bản
Phƣơng pháp này thực hiện bởi các học viên đƣợc sắm vào các vai trong kịch
bản hoặc giải quyết tình huống đƣợc đúc kết trong tình huống dƣới sự hƣớng dẫn
của giáo viên, học viên theo hƣớng có hiệu quả.

44. 34
Kết luận chƣơng 1
Giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn đất nƣớc thực hiện các chính sách hội
nhập và mở cửa với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh trong nền kinh tế vì vậy sẽ
càng trở nên gay gắt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ không chỉ
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn phải đối mặt với các doanh
nghiệp nƣớc ngoài. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào các chính sách chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣng các chiến lƣợc kinh doanh
có phát huy đƣợc hiệu quả hay không cũng còn tùy thuộc vào năng lực quản trị
chiến lƣợc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Các nhà quản trị chiến lƣợc phải nắm rõ và hiểu vững các nguyên tắc cơ bản
xây dựng và vận hành, thực thi các chiến lƣợc nhƣ đã trình bày ở phần đầu. Nếu các
nhà quản trị không nắm rõ đƣợc các nguyên tắc trên thì việc xây dựng và thực thi
chiến lƣợc sẽ không phát huy đƣợc hiệu quả.
Trong chƣơng 2 sẽ phân tích về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Ba
Cây Chổi cũng nhƣ ứng dụng chiến lƣợc vào công ty.

45. 35
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ THỊ TRẤN BA CÂY CHỔI
2.1 Giới thiệu về thị trấn Ba Cây Chổi
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của thị trấn Ba Cây Chổi
 Lịch sử hình thành và phát triển:
 Tháng 3/2011 Thị trấn Ba Cây Chổi đƣợc thành lập tại 141 Phan Xích
Long- Phú Nhuận- HCM: Câu lạc bộ tối mật
 Tháng 8/2013 Thị trấn Ba Cây Chổi chi nhánh 2 đƣợc thành lập tại 61 Hồ
Xuân Hƣơng – Q.3 – HCM: Quảng trƣờng ảo vọng
 Tháng 3/2015 Thị trấn Ba Cây Chổi chi nhánh 3 đƣợc thành lập tại The
Vista – Xa Lộ Hà Nội – Phƣờng An Phú – Quận 2 – TpHCM: Làng yêu tinh
 Điện thoại: (08)39 303 291
 Website: www.bacaychoi.com
 Logo công ty:
 Sứ mệnh: Sứ mệnh của Ba Cây Chổi là xây dựng những thế giới tƣởng
tƣợng nơi trẻ con đƣợc học hỏi để trở thành ngƣời tốt và để đƣợc yêu thƣơng.
 Tầm nhìn:
 Tiên phong trong lĩnh vực giáo trí tại Đông Nam Á.
 Đạt giá trị 50 triệu USD vào năm 2018.
 Giá trị cốt lõi:
 Đam mê: tràn đầy tình yêu công việc và thể hiện tình yêu đó trong mỗi sản
phẩm, mỗi dịch vụ.
 Sáng tạo: không có giới hạn trong suy nghĩ hay hành động; luôn học cách
để tạo ra môi trƣờng tốt hơn cho khách hàng và bản thân mình.
 Chính trực: Để hƣớng dẫn trẻ em trở thành ngƣời tốt, phải tôn trọng lời nói
của mình.
 Với quan điểm của ngƣời sáng lập: “Ở thế giới của Chúng tôi, trẻ con là từ
0-100 tuổi”