Stratejik Planlama Denen Yalan-HBR
•
0 likes•604 views
Stratejik planlama yaklaşımına ironi ile yaklaşan başarılı bir HBR makalesinden hazırladığım sunumu sizlerle de paylaşmak istedim.
More Related Content
Similar to Stratejik Planlama Denen Yalan-HBR
Similar to Stratejik Planlama Denen Yalan-HBR (20)
Stratejik Planlama Denen Yalan-HBR
- 1. STRATEJİK PLANLAMA DENEN YALANHarvard Business Review Yazar: Roger L. Martin, Elie Honein, Nicole de Vries | 29 Mart 2014 Hazırlayan Kamil BAYAR-Nisan 2015 www.kamilbayar.com www.kamilbayar.com
- 3. Ayrıntılı bir plan içinizi rahatlatabilir ama bu asla bir strateji değildir. www.kamilbayar.com
- 4. Bütün yöneticiler stratejinin önemli olduğunu bilir. Ama hemen hemen hepsi bunu korkutucu bulur çünkü strateji, onları yalnızca tahmin edebildikleri bir gelecekle yüzleşmeye zorlar. Daha da kötüsü, bir stratejiyi gerçekten benimsemek, bir takım ihtimalleri ve seçenekleri ortadan kaldıracak kararları net olarak vermeyi gerektirir. Bir yönetici, bu kararlardaki bir yanlışın kariyerini bitirmesinden korkar. www.kamilbayar.com
- 5. Bir hedefe ulaşmak isteyen şirketin mevcut ya da yeni bir varlığa veya kabiliyete nasıl yatırım yapacağına dair kapsamlı bir plan hazırlamak için haftalar ya da aylar süren bir çalışmaya girişmesi anlamına geliyor. Plan genellikle oldukça ileri bir gelecekteki maliyetleri ve geliri öngören ayrıntılı hesap tablolarıyla destekleniyor. Bu sürecin sonunda herkesin korkuları hafifliyor. Strateji oluşturmak risk almaya ve zorlu kararlar vermeye dayanır. Hedef, riskleri ortadan kaldırmak değil, başarı ihtimalini artırmaktır. www.kamilbayar.com
- 6. İyi strateji, sizi hedefinize götürecek şeyin ne olduğunu belirlemek ve ne kadar gerçekçi olduğunu tartmak için izlenecek basit ve oldukça pratik bir düşünme sürecidir. www.kamilbayar.com
- 8. Rahatlık Tuzağı 1: Stratejik Planlama “Strateji” kelimesi neredeyse her zaman “plan” kelimesiyle birlikte kullanılıyor. Aynen, süreci anlatan “stratejik planlama” ve sonucu anlatan “stratejik plan” ifadelerinde olduğu gibi. Planlama ince eleyip sık dokumakla ve rahat bir çalışmayla yapıldığı için stratejiden plana geçiş kıvrak oluyor. Stratejik planların hepsi aynı şeye odaklanıyor. Genelde üç büyük bölümleri oluyor. • İlki, oldukça afili ve ilham veren bir hedefi ortaya koyan bir vizyon ve misyon tanımı. • İkincisi, bir ürünün piyasaya sürülmesi, coğrafi genişleme ve yapım projeleri gibi organizasyonun hedefini gerçekleştirme yolunda hayata geçireceği girişimlerin bir listesidir. • Üçüncü bölümse girişimlerin finans raporlarına dönüştürülmesidir. Plan bu şekilde yavaş yavaş yıllık bütçeyle birleşir. Stratejik plan, genellikle “stratejik” görünmek için beş yıllık finans raporları öngörerek bütçenin açıklayıcı başlangıç projesi olur. Ama yönetim genelde buna sadece birinci yılda bağlı kalır ve ikinci yıldan beşinci yıla dek “stratejik” hal aslında “izlenimci” olmaktan öteye gidemez. www.kamilbayar.com
- 9. Bu çalışma muhtemelen daha iyi düşünülmüş, detaylı bütçeler yapılmasını sağlıyor. Ama bunu stratejiyle karıştırmamak gerekiyor. Planlama, doğası gereği organizasyonun neyi yapmamayı neden seçtiğini açıklamaz. Varsayımları sorgulamaz. Ayrıca planlamadaki baskın mantık finansal olarak karşılanabilirliktir; şirketin kaynaklarına uyan neyse, plan ondan oluşur Planlamayı stratejiyle karıştırmak yaygın bir tuzak. Yöneticilerin strateji konusunda dürüst olmasını sağlamakla görevli yönetim kurulu üyeleri bile bu tuzağa düşüyor. Ne de olsa onlar da stratejik tercihleri özendirmektense planlamayı denetlemeyi çok daha garanti bulan ya mevcut ya da geçmiş yöneticiler. www.kamilbayar.com
- 10. Rahatlık Tuzağı 2: Maliyet Odaklı Düşünme Planlamanın odağı, sorunsuz bir şekilde maliyete dayalı düşünmeye yol açıyor. Maliyetler planlamaya kusursuz bir şekilde uyuyor çünkü genellikle şirketin kontrolünde oluyor. Planlama odaklı yöneticiler maliyet tarafında alışageldikleri yaklaşımları, gelir tarafındaki planlamaya da uygulama eğilimi gösteriyorlar. Gelir planlamasıyla maliyet planlaması arasında hiçbir fark yokmuş ve sanki genel plan ve bütçenin eşit bir parçasıymış gibi davranıyorlar. Sonuçta her bir satışçıyı, ürünü, kanalı ve bölgeyi teker teker ele alarak bir gelir planı hazırlamaksa tam bir felaket olabiliyor. Planlanan gelir elde edilemediğinde, yöneticilerin kafası karışıyor ve hatta kendilerini mağdur hissediyorlar. “Daha ne yapabilirdik?” diye merak edip “Aylarca planlama yaptık” diye yakınıyorlar. www.kamilbayar.com
- 11. Gelir planlamasının maliyet planlamasıyla aynı sonuçları vermemesinin sebebi basit. Maliyet konusunda kararı veren şirketler oluyor. Oysa gelir konusunda yetkili merci müşteriler. Şirketler gelirin kendi kontrolleri altında olduğunu söyleyerek kendilerini kandırabilirler ama ne bilinebilir ne de kontrol edilebilir olmadıkları için geliri planlamak, bütçelemek ve öngörmek “izlenimci” bir eylemden öteye gitmiyor. Neticede, maliyet tahmini temelde gelir tahmininden farklıdır. Planlama mucizevi olarak gelir yaratamaz ve yaratmayacaktır. www.kamilbayar.com
- 13. Rahatlık Tuzağı 3: Kendini İşaret Eden Strateji Yapıları Tuzaklar arasında en sinsi olanı belki de bu! Yöneticilerin çoğu, bir strateji belirlerken ve ayrıntılarıyla ifade ederken bir takım standart yapılardan faydalanıyor. Enerjinizi, gelirle ilgili kararları verenleri, yani müşterileri etkileyecek kilit tercihlere verin. www.kamilbayar.com
- 14. Geleceğin tahmin edilmez ve değişken olmasından dolayı yeterince netleşene kadar herhangi bir strateji tercihinde yapmanın işe yaramayacağını savunan pek çok yönetici, stratejinin olaylar geliştikçe şekillendiği fikrine sığınıyor. Zorlu stratejik tercihlerden kaçınmak için sık sık başvurulan, diğerleri için başarılı olan tercihleri “anında taklit etmeyi” benimseten ve cesur kararlar verilmediği yönündeki eleştirileri savuşturmak için öne sürülen kullanışlı bir bahane haline geldi. Rakiplerinizin tercihlerini öylece taklit etmek asla benzersiz ya da değerli bir avantaj sağlamaz. www.kamilbayar.com
- 16. Tuzaklardan Kaçmak Yönetim ve kurul toplantılarındaki tartışmalar genellikle nasıl daha fazla gelir elde edileceğine değil, mevcut gelirden nasıl daha fazla kâr elde edilebileceğine odaklanıyor. Temel ölçütler finans ve yeteneklerle ilgili oluyor, yani müşteri memnuniyeti ve pazar payı (özellikle değişiklikler) ikinci planda kalıyor. Bir şirket bu tuzaklardan nasıl kaçabilir? Sorun insanların rahatsızlık ve korku karşısındaki doğal hoşnutsuzluklarının bir uzantısı olduğu için, tek çare bir takım endişeleri yaşamanız karşısında içinizi rahatlatacak stratejiler yapma konusunda insanları disipline etmekten geçiyor www.kamilbayar.com
- 17. Kural 1: Strateji bildiriniz basit olsun. Enerjinizi, gelirle ilgili kararları verenlere, yani müşterileri etkileyecek kilit tercihlere verin Başarı iki tercihe bağlıdır: Oyunun nerede oynanacağının (hangi müşterilerin hedefleneceğinin) kararı ve nasıl kazanılacağının (bu müşterileri çekecek inandırıcılıkta bir değerin nasıl yaratılacağı) kararı. Bir strateji sadece bu iki karardan ibaret olduğunda, sonu gelmeyen o bıktırıcı planlama belgelerini düzenlemeye gerek kalmıyor. Bir şirketin stratejik tercihlerinin basit cümleler ve kavramlarla özetlenip tek bir sayfaya sığmaması için hiçbir sebep yok. www.kamilbayar.com
- 18. Kural 2: Stratejinin mükemmeliyet demek olmadığını anlayın. Yöneticiler bilmeden de olsa stratejinin, maliyet planlamasının kesin ve öngören gücüne erişeceğinden, diğer bir deyişle neredeyse mükemmel olabileceğinden korkuyor. Stratejinin maliyetten ziyade gelirle ilgili olduğunu düşünürsek, mükemmeliyet imkansız bir standart. Dolayısıyla diyebiliriz ki strateji, şirketin kazanma ihtimalini artırıyor. Bunun olabilmesi için yönetim kurulları ve düzenleyiciler, stratejinin ihtimal barındırdığı nosyonunu hafife almaktansa güçlendirmeli. Bir kurul ne zaman yöneticilerine stratejilerinden emin olup olmadıkları ya da düzenleyicilerine strateji oluşturma sürecinin bütünlüğünü doğrulayıp doğrulamayacakları sorusunu yöneltse, asıl strateji oluşturma işi zayıflıyor. Her ne kadar yönetim kurulları ve düzenleyiciler dünyanın bilinebilir ve kontrol edilebilir olmasını istese de, maalesef bu o kadar kolay değil. Bunu kabullenene kadar, stratejiden ziyade planlama yapmaya devam edecek ve gelirin neden bir türlü yükselmediğiyle ilgili yeni bahaneler üretecekler. www.kamilbayar.com
- 19. Kural 3: Mantığınız aleni olsun. Tercihlerinizin anlamlı olması için müşterileriniz, sektörünüzün evrimi, rekabet ve yetenekleriniz konusunda nelere inanmalısınız? Bu soruların cevaplarını yazmak çok önemli. Çünkü insan beyni geçmişi kendiliğinden yeniden yazar ve stratejik hamlelerin gerçekte nasıl ve neden yapıldığını hatırlamaktansa, olayların büyük ölçüde planlandığı gibi gittiğini söyleyecektir. Ayrıca neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bir nebze titizlikle incelerlerse, yöneticilerin stratejik karar verme yetenekleri de gelişecektir. www.kamilbayar.com
- 20. Yöneticiler bu kuralları uyguladıkça, stratejik tercihlerde bulunma korkuları azalacak. Bir şirket, tercihlerine tamamen güveniyorsa, çevresindeki önemli değişimleri fark edememe riski altındadır. www.kamilbayar.com