ชื่อหนังสือ : แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋ง ๆ มาทำงานกับเรา ผู้เขียน : Claudio Fernández-Aráoz ผู้แปล : ภชภร ด่านวิรุณหวณิช สำนักพิมพ์ : Bingo จำนวนหน้า: 276 หน้า ปกอ่อน

1. แค่มอง
ให้เป็น
ก็ได้คนเจ๋งๆ
มาทำ�งาน
กับเรา
เคลาดิโอ�เฟอร์นานเดซ�-�อราโอซ

2. แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
It’s Not the How or the What but the Who
Copyright © 2014 Claudio Fernandez-Araoz
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
Thai language translation copyright © 2016 by Superposition Co., Ltd.
ALL RIGHTS RESERVED
พิมพ์ครั้งที่ 1: บิงโก, เมษายน 2559
ผู้เขียน เคลาดิโอ เฟอร์นานเดซ-อราโอซ
ผู้แปล ภชภร ด่านวิรุฬหวณิช
บรรณาธิการ ศล, วิลิน พิพัฒน์นัดดา
บรรณาธิการบริหาร พัชร์พิชา ธนาเกษมพิพิฒน์
ออกแบบปก กมลชนก พรรัตน์ธนพงศ์
ราคา 240 บาท
จัดพิมพ์โดย ส�านักพิมพ์บิงโก ภายในเครือ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จ�ากัด
18 ซอยดุลิยา ถนนกาญจนาภิเษก แขวงบางระมาด เขตตลิ่งชัน กทม. 10170
โทรศัพท์ 02-8879-184, 08-4692-4967
อีเมล superposition.books@gmail.com
เฟซบุ๊ก https://www.facebook.com/bingobooks
จัดจ�าหน่ายโดย บริษัท อมรินทร์บุ๊ค เซ็นเตอร์ จ�ากัด
108 หมู่ 2 ถ.บางกรวย-จงถนอม ต.มหาสวัสดิ์ อ.บางกรวย จ.นนทบุรี 11130
โทรศัพท์ 0-2423-9999 โทรสาร 0-2449-9561-3 www.naiin.com
หากต้องการสั่งซื้อเป็นจ�านวนมาก กรุณาติดต่อรับส่วนลดได้ที่ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จ�ากัด
อีเมล์ superposition.books@gmail.com
ข้อมูลทางบรรณานุกรมของส�านักหอสมุดแห่งชาติ
National Library of Thailand Cataloging in Publication Data
เฟอร์นานเดซ-อราโอซ, เคลาดิโอ.
แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา.-- กรุงเทพฯ : ซุปเปอร์โพซิชั่น, 2559.
280 หน้า.
1. การบริหารงานบุคคล. 2. การสรรหาบุคลากร. I. ภชภร ด่านวิรุฬหวณิช, ผู้เแปล. II. ชื่อเรื่อง.
658.3
ISBN 978-616-92546-2-1

3. สารบัญ
บทน�า ..............................................................................................1
ส่วนที่ 1 ศัตรูจากภายใน..................................................................15
(1) ฮาร์ดแวร์ก็เก่า ซอฟต์แวร์ก็ผุ..............................................17
(2) มั่นใจมาก แต่ผิดถนัด .......................................................23
(3) แรงเฉื่อย..........................................................................27
(4) ภัยใกล้ตัว ........................................................................31
(5) อารมณ์ชั่ววูบ ...................................................................35
(6) คิดจนสมองล้า..................................................................39
ส่วนที่ 2 อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก ........................................43
(7) จีดีพีตัวอื่นๆ......................................................................45
(8) คนเก่งกับคนธรรมดา ........................................................51
(9) ไม่รู้ตัวเลยสักนิด...............................................................55
(10) ผู้สมัครห่วย แต่จดหมายรับรองสุดยอด ............................59
(11) โอกาสไม่เข้าข้างเรา........................................................65
(12) เพราะประชาธิปไตยนี่แหละ ............................................71
(13) ค่าเฉลี่ยการตีโดนลูกในการจ้าง .......................................77
(14) แรงจูงใจที่กลับตาลปัตร..................................................81

4. ส่วนที่ 3 คนที่ใช่..............................................................................85
(15) จ�านวนตัวเลือกที่เหมาะสม..............................................87
(16) กลับมาเช็คดูลิสต์อีกครั้ง..................................................91
(17) ติดตัวมาตั้งแต่เกิดหรือฝึกฝน...........................................97
(18) จากผู้รอดชีวิตสู่ซีอีโอ ....................................................101
(19) เด็กกับขนมมาร์ชแมลโลว..............................................105
(20) ลูกวัวตัวอ้วนกับดาวดับ.................................................109
(21) ท�าไมผมจึงชอบคนที่มีประวัติการท�างานไม่เหมือนใคร ....115
(22) หลอดไฟกับซีอีโอ..........................................................119
(23) อ่านคนทั่วโลกให้ออก....................................................125
ส่วนที่ 4 อนาคตที่สดใส.................................................................129
(24) การรวมเป็นหนึ่งเดียวแบบเร่งรัด....................................131
(25) การตัดสินใจของโซฟี.....................................................135
(26) สอนไก่งวงให้ปีนต้นไม้..................................................139
(27) เติบโตจากความซับซ้อน................................................145
(28) การจัดวางบุคลากร.......................................................149
(29) ลิงคาปูชินกับค่าตอบแทนที่เท่าเทียม..............................155
(30) โอกาสครั้งที่สอง...........................................................159

5. ส่วนที่ 5 ทีมที่ก้าวหน้า...................................................................163
(31) รวมดาวเข้าด้วยกัน.......................................................165
(32) ตอบโจทย์ ....................................................................171
(33) จากจ�านวนสู่การสร้างคุณค่า.........................................177
(34) โอกาสของสตรี.............................................................181
(35) วัฒนธรรมการรักโดยปราศจากเงื่อนไข...........................187
(36) หมาป่าโดดเดี่ยวหิวโหย.................................................193
(37) ครอบครัวเดียวกัน.........................................................199
ส่วนที่ 6 สังคมที่ดีกว่า ...................................................................203
(38) รัสเซียนรูเล็ตของคนระดับท็อป ......................................205
(39) บอร์ดตัวจริงผู้กุมบังเหียน..............................................209
(40) เติบโตในช่วงวิกฤต........................................................213
(41) การพัฒนาอย่างยั่งยืนคือวงจรแห่งคุณธรรม ...................217
(42) การเลือกผู้น�าประเทศ....................................................221
(43) สิงคโปร์และจาไมกา.....................................................225
(44) พระสันตะปาปา............................................................229
บทสรุป ........................................................................................235
ข้อมูลเพิ่มเติม...............................................................................239
กิตติกรรมประกาศ ........................................................................265
ประวัติผู้เขียน...............................................................................273

6. 1
ผมขอเริ่มด้วยเรื่องของซีอีโอสองคนผู้มีประวัติความเป็นมาแตกต่างกัน
สุดขั้วบริษัทที่พวกเขาดูแลก็ต่างกันแต่ทั้งคู่มีจุดร่วมสองประการคือความ
ส�าเร็จในฐานะผู้น�าที่โดดเด่นและการให้ความส�าคัญกับคนที่มีศักยภาพที่
จะมาช่วยสร้างความส�าเร็จนั้น ทั้งสองเฟ้นหาแต่ผู้ร่วมงานดีที่สุดเพื่อ
พัฒนาดาวเด่นเหล่านี้ขึ้นมาสร้างเป็นทีมอันเยี่ยมยอดผลลัพธ์ที่ได้จึงไม่ใช่
แค่ส่งเสริมหน้าที่การงานและองค์กรให้ก้าวหน้า แต่ชุมชนเองก็ได้รับ
ผลประโยชน์เช่นกัน
ตลอดยี่สิบแปดปีที่ผมท�างานในฐานะที่ปรึกษาพิเศษด้านการ
เสาะหาผู้ร่วมงานให้กับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่หลายประเภทในกว่า
40 ประเทศ ผมได้พบว่ากุญแจส�าคัญที่น�าไปสู่ผลงานโดดเด่นและการ
บรรลุเป้าหมายทั้งในด้านการงานและชีวิตส่วนตัวคือการอยู่ท่ามกลางผู้คน
ที่มีความสามารถสูง แน่นอนว่าจะท�าเช่นนี้ได้นั้นไม่ง่ายเสมอไป แต่ซีอีโอ
สองคนนี้ได้เรียนรู้วิธีที่จะท�าเช่นนั้น และจุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือ
ช่วยให้คุณท�าอย่างพวกเขาได้ ทุกคนสามารถตัดสินใจว่า “ใคร” คือคน
บทนำ�

7. 2 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
เหมาะสมที่สุดส�าหรับภารกิจได้อย่างมืออาชีพถ้ามีความรู้การฝึกฝนและ
วิธีปฏิบัติที่ถูกต้อง ตอนนี้เรามาเริ่มกันที่เรื่องของซีอีโอสองคนนี้กันก่อน
เจฟฟรีย์ เพรสตัน ยอร์เกนสัน เกิดในแอลบูเคอร์คี รัฐนิวเม็กซิโก
ปี 1964 ขณะนั้นแม่ของเขายังเป็นวัยรุ่นอยู่เลย (เธอเป็นลูกสาวของ
เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในคณะกรรมการพลังงานปรมาณูแห่งสหรัฐอเมริกา)แม่
ของเจฟฟรีย์แต่งงานตั้งแต่อายุยังน้อย เธอท�างานเป็นพนักงานธนาคาร
ในเมือง แน่นอนว่าเธอมีความหวังและความฝัน แต่โชคร้ายที่ชีวิตวัยเด็ก
ชีวิตของเจฟฟรีย์เริ่มต้นไม่ดีสักเท่าไร หลังจากลืมตาดูโลกได้ไม่นานพ่อก็
ทิ้งครอบครัวไป แต่แม่ก็ได้พบรักใหม่ในเวลาอันสั้นกับเพื่อนร่วมงาน
ที่ธนาคาร นามว่ามิเกล เบโซส ชาวคิวบาผู้ย้ายถิ่นมาอเมริกาเพียงล�าพัง
ตั้งแต่อายุ 15 ปี และส่งเสียตัวเองจนเรียนจบมหาวิทยาลัยแอลบูเคอร์คี
ไม่นานนักทั้งคู่ก็แต่งงานกันมิเกลรับเจฟฟรีย์เป็นบุตรบุญธรรมอย่างถูกต้อง
ตามกฎหมาย พร้อมให้เด็กชายใช้นามสกุลของเขา
ตั้งแต่ยังเด็ก เจฟ เบโซส อยากรู้อยากเห็นว่าสิ่งต่างๆ ท�างานได้
อย่างไรเขาเปลี่ยนโรงรถให้กลายเป็นห้องทดลองดัดแปลงหรือซ่อมอุปกรณ์
ไฟฟ้ารอบบ้านและท�าการทดลองอื่นๆในฟาร์มปศุสัตว์ขนาด25,000เอเคอร์
ในรัฐเท็กซัส ที่ปู่อยู่อาศัยยามเกษียณ1
ตอนเป็นวัยรุ่น เจฟฟ์เรียนเก่งมาก
แต่ก็ยังมีเวลาตั้งธุรกิจแรกของตนเองชื่อ“DreamInstitute”จัดค่ายวิชาการ
ช่วงฤดูร้อนส�าหรับนักเรียนชั้นประถมศึกษาปีที่4ถึง6เพราะความหลงใหล
ในคอมพิวเตอร์ เขาจึงเรียนต่อด้านวิศวกรรมไฟฟ้าและวิทยาการ
คอมพิวเตอร์ที่มหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน หลังจากนั้นก็เข้าสู่วอลล์สตรีท ที่ซึ่ง
ต่อมาเขาได้เป็นรองประธานที่มีอายุน้อยที่สุดของบริษัทดี.อี. ชอว์ เมื่อ
อายุ 26 ปี
ช่วงนั้นเองที่เขามีไอเดียท�าเว็บอเมซอนขณะที่เบโซสก�าลังมองหา
ช่องทางท�าธุรกิจใหม่ๆ ส�าหรับลงทุน เขาพบตัวเลขน่าตื่นตาตื่นใจคือเวิลด์
ไวด์เว็บเติบโตถึง 2,300 เปอร์เซ็นต์ต่อเดือน เขาจึงลองเขียนรายชื่อสินค้า

8. 3บทน�ำ
20ชนิดที่น่าจะขายได้ดีบนอินเทอร์เน็ตและสุดท้ายก็ตัดสินใจขายหนังสือ
เขาลาออกจากงานในปี 1994 แล้วเริ่มท�าธุรกิจนี้จากโรงรถของตนเอง
โดยมีนักพัฒนาซอฟต์แวร์อีกสามสี่คนร่วมด้วย2
ในขณะที่ธุรกิจดอทคอมซึ่งก่อตั้งช่วงต้นยุค90ส่วนใหญ่ไปไม่รอด
แต่อเมซอนกลับโตเอาๆโดยมียอดขายเพิ่มจาก5แสนดอลลาร์จากหนังสือ
เพียงอย่างเดียวในปี 1995 ขึ้นสู่ 6.1 หมื่นล้านดอลลาร์จากสินค้า
หลากประเภทในปี 20123
ปัจจุบันนี้ บริษัทมีพนักงานทั้งเต็มเวลาและ
นอกเวลารวม 88,400 คน และในด้านความพึงพอใจของลูกค้า ก็ไม่เคย
ตกจากสิบอันดับแรกของโลกไม่ว่าจะในภาคส่วนใดก็ตาม เมื่อต้นปี 2013
มอร์เทน ที. ฮันเซน เฮอร์มิเนียร์ อีบาร์รา และอูส์ ไพเออร์ ได้จัดอันดับใน
วารสารฮาร์วาร์ดบิซิเนสรีวิวให้เบโซสเป็นซีอีโอ(ที่ยังมีชีวิตอยู่)อันดับหนึ่ง
ของโลก (เป็นรองเพียงสตีฟ จ็อบส์ ผู้ล่วงลับ) เพราะมูลค่าตามราคาตลาด
ของอเมซอนที่เพิ่มขึ้น 1.11 แสนล้านดอลลาร์จนถึงวันสุดท้ายที่เก็บข้อมูล
คือ 31 สิงหาคม 2012 ถ้าคุณคิดว่านี่เป็นเพราะบังเอิญเศรษฐกิจอเมริกา
ก�าลังไปได้ดีหรือเป็นเพราะธุรกิจอินเทอร์เน็ตก�าลังรุ่งล่ะก็ คิดใหม่ได้เลย
เพราะอัตราผลตอบแทนของอเมซอนเมื่อเทียบกับเศรษฐกิจทั้งประเทศใน
ช่วงเวลาดังกล่าวอยู่ที่ 12,431 เปอร์เซ็นต์ ในขณะที่ผลตอบแทนเมื่อเทียบ
กับอุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ที่ 12,266 เปอร์เซ็นต์4
โรเจอร์อัญเญลลีเกิดปี1959ที่เซาเปาโลประเทศบราซิลพ่อของเขานาม
ว่าเซบาสเตียว เติบโตขึ้นมาพร้อมพี่น้องอีก 10 คน ในตัวเมืองด้านในใกล้
ไร่กาแฟที่ปู่ของอัญเญลลี เคยท�างานหลังขดหลังแข็งใต้แสงอาทิตย์หลัง
อพยพมาจากอิตาลีถึงแม้เซบาสเตียวจะได้รับการศึกษาที่โรงเรียนเพียงแค่
หนึ่งวัน(เขาถูกไล่ออกตั้งแต่วันแรกเพราะท�าให้คุณครูนิ้วหักขณะพยายาม
หยุดไม่ให้เขากับเพื่อนนักเรียนอีกคนทะเลาะกัน) แต่เขาก็ศึกษาเลขคณิต
ที่บ้านกับครูสอนพิเศษ พอโตเป็นผู้ใหญ่ ก็ประสบความส�าเร็จในฐานะ

9. 4 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
ผู้ประดิษฐ์เครื่องเป่าไม้ให้แห้งและผู้ส่งออกไม้เชิงอุตสาหกรรมรายใหญ่5
โรเจอร์ชอบไปเที่ยวเล่นในโรงงานของพ่อตั้งแต่เด็ก และใช้เวลา
คลุกคลีอยู่กับเทคโนโลยี ความมีประสิทธิภาพ และความเป็นระเบียบใน
โรงงาน เขาชื่นชอบวิศวกรรมเครื่องกลและเครื่องบิน แต่สุดท้ายก็ตัดสินใจ
เรียนเศรษฐศาสตร์ที่สถาบันมีชื่อในเซาเปาโล หลังจบการศึกษา เขาเข้า
ท�างานในฝ่ายการลงทุนกับธนาคารบราเดสโกและสิบเอ็ดปีต่อมาเมื่อเขา
อายุ 33 ปี เขาก็ได้เลื่อนต�าแหน่งเป็นผู้จัดการทั่วไป (ที่อายุน้อยที่สุดที่
ธนาคารเคยมีมา) ในหน่วยตลาดเงินทุน
จากต�าแหน่งดังกล่าว อัญเญลลีคุมหุ้นไอพีโอมากกว่าห้าร้อยตัว
ท�าหน้าที่ส่งเสริมการพัฒนาของบริษัทเชื้อชาติบราซิลทั้งในและนอกประเทศ
และเข้ามาเกี่ยวข้องอย่างมากกับการแปรรูปกิจการเหล็กกล้าโทรคมนาคม
เหมืองแร่ พลังงาน จากรัฐวิสาหกิจเป็นเอกชน เป็นเหตุให้ต่อมาเขาได้
บริหารบริษัทวาเล ในปี 2000 ธนาคารบราเดสโกให้อัญเญลลีดูแลสภา
บริหารของบริษัทเหมืองแร่เอกชนที่ธนาคารถือหุ้นส่วนใหญ่อยู่ คือบริษัท
ซีวีอาร์ดี (คอมพาเนีย วาเล โด ริโอ โดเช หรือที่รู้จักกันในนามบริษัทวาเล)
ท�าให้เขาได้รู้จักกับคนในบริษัท อีกทั้งยังเป็นผู้น�างานวิจัยด้านกลยุทธ์
หนึ่งปีต่อมาอัญเญลลีได้รับแต่งตั้งให้เป็นประธานควบกับซีอีโอของบริษัท
ผ่านไปเพียงแค่หนึ่งทศวรรษหลานชายของผู้อพยพยากจนคนนี้ก็ได้บริหาร
องค์กรหนึ่งที่สร้างมูลค่ามากที่สุดในประวัติศาสตร์ธุรกิจ
อัญเญลลีฝันถึงวันที่วาเลจะโตขึ้นมาปะทะกับยักษ์ใหญ่ใน
อุตสาหกรรม และภายในสิบปีเขาก็ท�าได้ส�าเร็จ วาเลเป็นบริษัทเอกชนที่
ใหญ่ที่สุดในกลุ่มประเทศละตินอเมริกา และเป็นหนึ่งในยี่สิบบริษัทที่ใหญ่
ที่สุดในโลก ในปี 2011 ซึ่งเป็นปีสุดท้ายที่เขาบริหาร ก�าไรของบริษัทอยู่ที่
2.3 หมื่นล้านดอลลาร์จากรายรับ 5.9 หมื่นล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้นมาจาก
ปี 2001 ซึ่งมีก�าไร 1 พันล้านดอลลาร์จากรายรับไม่ถึง 4 พันล้านดอลลาร์6

10. 5บทน�ำ
งานวิจัยจากที่ปรึกษาบริหาร บอสตันคอนซัลติงกรุ๊ป ยืนยันว่า บริษัทวาเล
มีอัตราการผลิตและผลก�าไรมากที่สุดในโลกในช่วงปี 2000 ถึง 2009 การ
จ้างงานเพิ่มขึ้นจาก 11,000 คนไปเป็น 190,000 คน (โดยรวมบุคคล
ภายนอกด้วย) นอกจากนี้บริษัทยังได้ชุบชีวิตกิจการรถไฟบราซิลและ
ปรับปรุงภาคการขนส่งและในขณะเดียวกันก็ใส่ใจสิ่งแวดล้อมโดยการปลูก
และสงวนต้นไม้ราว 3 พันล้านต้น เป็นต้น7
งานวิจัยของฮันเซน อีบาร์รา
และไพเออร์ (ที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว) ยังจัดอันดับให้อัญเญลลีเป็นซีอีโอที่
ดีที่สุดอันดับสี่ของโลก จากมูลค่าตามราคาตลาดของวาเลที่ได้เพิ่มขึ้น
1.57แสนล้านดอลลาร์ระหว่างที่เขาบริหารและถ้าคุณยังคิดว่านี่เป็นเพราะ
บังเอิญเศรษฐกิจบราซิลหรือสาธารณูประโภคในประเทศก�าลังไปได้ดีล่ะก็
คิดใหม่อีกรอบเพราะอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนของผู้ถือหุ้นเมื่อเทียบ
กับทั่วประเทศอยู่ที่ 934 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ผลตอบแทนเมื่อเทียบกับ
อุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ที่ 1,773 เปอร์เซ็นต์8
เจฟ เบโซส กับโรเจอร์ อัญเญลลี ต่างเติบโตในฐานะซีอีโอผู้ควบคุมธุรกิจที่
เพิ่มมูลค่าอย่างมหาศาลในขณะด�ารงต�าแหน่ง แต่บริษัททั้งสองแตกต่าง
กันสุดขั้ว
• อเมซอนเป็นบริษัทเกิดใหม่(สตาร์ทอัพ)ในขณะที่วาเลก่อตั้งมา
นาน และเดิมทีรัฐเป็นเจ้าของ
• อเมซอนท�าธุรกิจไฮเทคที่ก�าลังมาแรง ในขณะที่วาเลท�าธุรกิจ
เหมืองแร่ซึ่งอยู่คู่กับสังคมและประวัติศาสตร์บราซิลมายาวนาน
• อเมซอนก่อตั้งในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งขณะนั้นเป็นประเทศ
ที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงที่สุดและเจริญที่สุดในโลกใน
ขณะที่วาเลตั้งอยู่ในบราซิล ซึ่งขณะนั้นถูกมองว่าเป็นตลาด
เกิดใหม่ที่ไม่มั่นคงและมีความเสี่ยงสูง

11. 6 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
• อเมซอนเติบโตขึ้นมาด้วยตัวเองและท�าธุรกิจหลักๆในสหรัฐอเมริกา
ในขณะที่วาเลทั้งโตด้วยตัวเองด้วยและเข้าไปซื้อและควบรวม
กิจการอื่นๆ ด้วย และขยายธุรกิจไปทั่วโลกอย่างรวดเร็ว
• อเมซอนเป็นบริษัทแบบ B2C (Business-to-Consumer) ที่ให้
บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยมและเดี๋ยวนี้ยังจ�าหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้า
ส�าหรับใช้ส่วนตัว ในขณะที่วาเลเป็นบริษัท B2B (Business-
to-Business) แบบดั้งเดิม เป็นผู้ผลิตวัตถุดิบเพื่อส่งให้
อุตสาหกรรม
แล้วชายสองคนที่มีพื้นฐานแตกต่างกันน�าบริษัทที่แตกต่างกัน
อย่างสิ้นเชิงไปสู่ความส�าเร็จที่คล้ายกันได้อย่างไร
แน่นอนว่าทั้งคู่เป็นผู้น�าที่ยอดเยี่ยมฉลาดทะเยอทะยานและยึดมั่น
ในกลยุทธ์ที่ตนเองออกแบบมาเป็นอย่างดี9
แต่ในโลกธุรกิจ(ก็เช่นเดียวกับ
โลกแห่งความจริง) ไม่มีใครประสบความส�าเร็จได้ด้วยตนเองเพียงล�าพัง
ความส�าเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ ขึ้นอยู่กับคนรอบกายคุณ เบโซส
และอัญเญลลีเข้าใจและยอมรับความจริงข้อนี้ในความคิดของผมนี่แหละ
คือบุคลิกที่ส�าคัญที่สุดที่ทั้งสองมีร่วมกัน พวกเขาจับจุดได้ว่า ความส�าเร็จ
ไม่ได้อยู่ที่ “ท�าอย่างไร” หรือ “ท�าอะไร” แต่อยู่ที่ “คนที่ใช่” ต่างหาก
อันที่จริง ชื่อหนังสือเล่มนี้ดัดแปลงมาจากค�าตอบของเบโซสตอน
ให้สัมภาษณ์กับวารสารฮาร์วาร์ดบิซิเนสรีวิวในปี 200710
ค�าถามคือเขา
รับมือกับการเปลี่ยนบทบาทจากเจ้าของธุรกิจไปสู่หัวหน้าและผู้น�าอย่างไร
ในขณะที่คนอื่นหลายคนท�าไม่ส�าเร็จ เขาตอบว่า “ตอนที่เริ่มตั้งธุรกิจ มัน
เป็นเรื่องของคนคนเดียว ... คุณไม่ได้คิดแค่ว่าจะท�าอะไร แต่ต้องลงมือท�า
จริงๆ ด้วย ... พอบริษัทเริ่มโตขึ้น ... ส่วนใหญ่คุณก็คิดว่าจะท�าอะไร แต่ไม่
ต้องคิดว่าท�าอย่างไร ในที่สุดคุณก็จะมาถึงจุดที่คิดว่าจะให้ใครเป็นคนท�า
ไม่ต้องคิดด้วยซ�้าว่าจะท�าอะไรดังนั้นวิธีหนึ่งคือมองเรื่องนี้ว่าเป็นการเปลี่ยน
วิธีตั้งค�าถามจาก‘ท�าอย่างไร’ไปสู่‘ท�าอะไร’และสุดท้าย‘จะให้ใครท�า’ผม

12. 7บทน�ำ
ว่าพอธุรกิจเริ่มโตขึ้น ก็มีแต่วิธีคิดแบบนี้เท่านั้นแหละที่จะน�าไปสู่ค�าตอบ”
ทัศนคตินี้สะท้อนออกมาในนโยบายและการท�างานของอเมซอน
บริษัทนี้เชิญผมเป็นหนึ่งในผู้บรรยายในงานประชุมระดับโลกเพื่อแสวงหา
ผู้ร่วมงานที่ซีแอตเทิลและให้จัดสัมมนาสามครั้งส�าหรับผู้บริหารอาวุโสผม
จัดกิจกรรมท�านองนี้ปีหนึ่งเป็นร้อยครั้งให้กับองค์กรใหญ่ๆ ทั่วโลก แต่
ไม่เคยประทับใจบริษัทไหนในเรื่องการบริหารคนเท่าอเมซอนเลย เบโซส
ประกาศอย่างชัดเจนถึงความตั้งใจที่จะจ้างและพัฒนาพนักงานและ
ผู้จัดการให้เป็นบุคลากรที่ดีที่สุดเท่านั้นในจดหมายปี 1998 ว่า “ในธุรกิจที่
ไม่หยุดนิ่งอย่างธุรกิจออนไลน์ เป็นไปไม่ได้ที่จะหวังผลลัพธ์สุดยอดโดย
ปราศจากผู้ร่วมงานที่สุดยอดการสร้างประวัติศาสตร์แม้เพียงเล็กน้อยไม่ใช่
เรื่องง่าย และเราก็เห็นอยู่ว่ามันก็ยากตามสมควรจริงๆ ตอนนี้ทีมของเรามี
2,100 คน ทุกคนฉลาด ไม่เกี่ยงงาน มีใจรักและให้ความส�าคัญกับลูกค้า
เป็นอันดับแรก หัวใจหลักของความส�าเร็จของเว็บไซต์อเมซอน อยู่ที่การตั้ง
มาตรฐานการจ้างงานไว้สูง และจะมันก็จะยังคงเป็นแบบนี้ต่อไป”11
ตั้งแต่แรกเริ่มเบโซสต้องการให้ทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม
ทุกครั้งที่มีการรับสมาชิกใหม่ และเขาก็ยึดมั่นในความคิดดังกล่าว เขาย�้า
เตือนกับเพื่อนร่วมงานเสมอว่า เขายินดีสัมภาษณ์คน 50 คนแต่ไม่จ้างใคร
เลยดีกว่าที่จ้างคนที่ไม่ใช่12
สมาชิกคนส�าคัญๆในทีมระดับท็อปของเบโซส
อยู่กับอเมซอนมาตลอด 15 ปีที่ผ่านมา และหายใจเข้าออกเป็นค่านิยม
เดียวกัน13
ความเป็นผู้น�าของอัญเญลลีตลอดทศวรรษที่เขาบริหารวาเลก็ไม่
แตกต่างกัน เพราะเขามุ่งมั่นที่จะรายล้อมตัวเองด้วยบุคคลากรที่สุดยอด
เท่านั้นเขาบอกกับผมอย่างชัดเจนตอนที่เราเจอกันเมื่อไม่นานมานี้ว่า“ทีม
ที่ดีคือกุญแจสู่ความส�าเร็จ ข้อแตกต่างส�าคัญระหว่างการท�างานของวาเล
กับบริษัทอื่นคือความเข้มงวดของเราในการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงเราจะ
ไม่มีวันจ้างหรือเลื่อนต�าแหน่งคนที่ไม่มีผลงานสุดยอดจริงๆ ขาดใจรัก ไม่

13. 8 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
พร้อมทุ่มสุดตัวให้กับกลยุทธ์ระยะยาวและเป้าหมายของเราเป็นอันขาด”
ทันทีที่เขาเข้ารับต�าแหน่งซีอีโอ เขาก็ท�างานหนักไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยกับ
เพื่อนร่วมงานของผมชื่อเอดิลสันคามาราในการเสาะหาผู้มีความสามารถ
ประเมินความต้องการในด้านการพัฒนาคน และเริ่มต้นใช้ระบบประเมิน
คุณค่าตามความสามารถที่ไม่เคยมีมาก่อนในวาเล ก่อนต�าแหน่งระดับสูง
จะถูกมอบให้อยู่ในมือใครสักคน จะต้องมีการประเมินความสามารถของ
บุคลากรภายในที่เป็นตัวเลือกทั้งหมดอย่างยุติธรรม เป็นกลาง และอย่าง
มืออาชีพ แล้วเปรียบเทียบกับคนนอก ตลอดช่วงเวลาที่เขาด�ารงต�าแหน่ง
เขาได้จ้างและเลื่อนขั้นผู้บริหารระดับสูงกว่า250ต�าแหน่งด้วยระบบนี้โดย
เป็นคนจากทั่วโลกตั้งแต่สหรัฐอเมริกาไปจนถึงจีน จากบราซิลไปจนถึง
โมซัมบิก แต่เขากล่าวว่าความส�าเร็จที่ภาคภูมิใจมากที่สุดคือ คุณภาพที่
เพิ่มขึ้นของพนักงานที่ได้เลื่อนต�าแหน่งทั้งนี้เป็นผลจากการประเมินฝึกฝน
และให้ค�าปรึกษา ที่ล้วนมีประสิทธิภาพทั้งสิ้น “ถึงแม้จะอยากเลื่อนขั้นให้
พนักงานภายใน แต่ตอนเริ่มแรกผมไม่สามารถท�าบ่อยๆ ได้ เพราะต้อง
เปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร” เขาอธิบาย “อย่างไรก็ตาม หลังจากท�างาน
ไปห้าหรือหกปี คนที่ได้เลื่อนขั้นสูงสุดนั้นล้วนเป็นคนในทั้งสิ้น”
เบโซสยังคงบริหารอเมซอนและให้ความส�าคัญกับวัฒนธรรมองค์กรความ
เป็นผู้น�าและการบริหารจัดการคนซึ่งล้วนเป็นสิ่งที่ช่วยให้บริษัทเติบโตอัญ
เญลลีลาออกจากวาเลในปี2011หลังจากหนึ่งทศวรรษแห่งความเป็นผู้น�า
ในฐานะซีอีโอ14
แต่ทั้งคู่ก็เป็นสองในสี่ซีอีโอชั้นน�าระดับโลกในช่วงปี 2000
จากการเลือกว่า“ใคร”ควรจะท�างานไหนแล้วพัฒนาคนที่มีแววเหล่านั้นจน
เปล่งประกาย สาเหตุที่ผมยกตัวอย่างกรณีของทั้งสองเพราะผมรู้จักบริษัท
พวกเขาดีและเคยท�างานด้วย แต่ผู้ที่ได้รับการจัดอันดับเป็นที่หนึ่งและที่
สามโดยฮันเซน อีบาร์รา และไพเออร์ ได้แก่สตีฟ จ็อบส์ แห่งแอปเปิล และ
จอง ยอง ยุน แห่งซัมซุง ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกัน (ดู “สี่สุดยอดผู้น�ากับการให้

14. 9บทน�ำ
ความส�าคัญกับ‘ใคร’ เป็นอันดับแรก”ท้ายบทนี้)และผมบอกได้เลยว่าผู้น�า
ที่ประสบความส�าเร็จทุกคนที่ผมเคยเจอตลอดการท�างานจากที่ได้สัมภาษณ์
ผู้บริหารระดับสูงกว่าสองหมื่นคน และพูดคุยอย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารกว่า
สี่พันคนจากกลุ่มนี้ ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกันนี้ทุกคน ประสบการณ์ของผมใน
ฐานะวิทยากรรับเชิญให้กับโรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและใน
ฐานะผู้บรรยายมาแล้วรอบโลกก็ยืนยันความเชื่อดังกล่าว
ผมชอบช่วยเหลือคนอื่นตัดสินใจเกี่ยวกับลูกจ้าง เพื่อนร่วมงาน
เพื่อนร่วมทีมหุ้นส่วนโครงการผู้ให้ค�าปรึกษาเจ้านายเพื่อนฝูงและแม้แต่
คู่สมรสเพราะเชื่อว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องในเรื่องเหล่านี้น�าไปสู่อาชีพการ
งานที่เจริญรุ่งเรือง ชีวิตที่มีความสุขมากขึ้น องค์กรที่เติบโต และสังคมที่ดี
ขึ้น ผมอยากให้หนังสือเล่มนี้ช่วยคุณ ผมจะเริ่มจากเน้นไปที่ความท้าทาย
เพราะความท้าทายนั้นมีมากมาย ทั้งจากภายใน (อคติอย่างไม่รู้ตัว) และ
จากภายนอก (ความกดดันจากสังคมและองค์กร) ประการแรกต้องมองให้
เห็นอุปสรรคต่างๆ ต่อมาก็มองให้เห็นถึงโอกาสที่ไม่เคยมีมาก่อนหากก้าว
ข้ามอุปสรรคเหล่านั้นไปได้เนื้อหาในบทต่อๆไปจะสอนให้คุณใช้เครื่องมือ
ส�าหรับประเมินและกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มองเห็นบุคคลที่ “ใช่”
ซึ่งก็คือคนที่มีแรงจูงใจที่ถูกต้อง มีคุณภาพ และมีความสามารถช่วย
สนับสนุนคุณได้ แล้วผมจะอธิบายวิธีการพัฒนาคนที่คุณเลือกนี้ด้วยการ
ส่งเสริมให้พวกเขาลงมือท�าและเก่งรอบด้านมากขึ้นและให้พวกเขาท�างาน
เป็นทีมที่แข็งแกร่ง ท้ายที่สุด ผมจะแสดงให้เห็นว่าผู้น�าที่ท�าแบบนี้ อย่าง
เช่นเบโซสและอัญเญลลีไม่เพียงท�าให้ตนเองและองค์กรเจริญก้าวหน้าแต่
ยังช่วยให้โลกก้าวหน้ากว่าเดิมส�าหรับเราทุกคน
เนื้อหาทั้งหมดสามารถจัดแบ่งเป็นกลุ่มได้ดังนี้
• ส่วนที่ 1 “ศัตรูจากภายใน” (ค้นหาว่าอะไรที่ขัดขวางเราไม่ให้
ประสบความส�าเร็จ)

15. 10 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
• ส่วนที่ 2 “อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก” (ท�าความเข้าใจ
ความท้าทายจากภายนอก)
• ส่วนที่ 3 “คนที่ใช่” (ประเมินและคัดสรรคนที่ “ใช่” ที่สุด)
• ส่วนที่ 4 “อนาคตที่สดใส” (ช่วยให้คนที่มีแววในมือคุณ
เปล่งประกาย)
• ส่วนที่ 5 “ทีมที่ก้าวหน้า” (เสริมสร้างความยอดเยี่ยมร่วมกัน)
• ส่วนที่ 6 “สังคมที่ดีขึ้น” (การตัดสินใจเลือก “คนที่ใช่” ในเวลาที่
ส�าคัญที่สุด)
แต่ละบทอาจเริ่มด้วยเรื่องราวที่ผมประสบมาหรือความคิดจาก
งานวิจัยใหม่ๆ และทุกบทจะจบด้วยค�าแนะน�าที่ใช้ได้จริงส�าหรับการ
ตัดสินใจว่าใครจะเป็น “คนที่ใช่” ที่จะเอามาอยู่รอบตัว เหมือนกับที่เบโซส
กับอัญเญลลีท�า
สี่สุดยอดผู้น�ำกับกำรให้ควำมส�ำคัญกับ “ใคร” เป็นอันดับแรก
สตีฟ จ็อบส์ แห่งแอปเปิล และจอง ยอง ยุน แห่งซัมซุง ถูกจัดให้เป็นอันดับ
แรกและอันดับสามในรายชื่อสุดยอดซีอีโอผู้สร้างมูลค่าเพิ่ม ที่จัดท�าโดย
มอร์เทนฮันเซนเฮอร์มิเนียร์อีบาร์ราและอูส์ไพเออร์ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ
ที่ทั้งสองคนก็มีทักษะในเรื่องของการเลือกคนที่ดีที่สุดมาท�างานด้วย
สตีฟ จ็อบส์
สตีฟ จ็อบส์ ซีอีโอในต�านานของแอปเปิล มีความสามารถหลายด้าน
วอลเตอร์ไอแซคสันผู้เขียนชีวประวัติของเขาบอกว่าบทเรียนผู้น�าที่ส�าคัญ
ที่สุดของจ็อบส์คือ ให้ร่วมงานกับคนเกรด “เอ” เท่านั้น15
ดังที่จ็อบส์

16. 11บทน�ำ
กล่าวเองในปี1995ว่า“คงน่าอุ่นใจมากกว่าถ้าจะเชื่อว่าเทคโนโลยีสามารถ
แก้ปัญหาให้มนุษย์และองค์กรได้แต่ความจริงกลับไม่เป็นเช่นนั้นเราจ�าเป็น
ต้องจัดการกับปัญหาเหล่านี้ที่ต้นตอของมันนั่นก็คือคน...แล้วการแข่งขัน
ที่จะดึงคนที่ดีที่สุดเข้ามาเอง”16
ในปีเดียวกันนั้นเขาตั้งข้อสังเกตว่า“ผมคิด
เสมอว่าผมมีหน้าที่ที่จะต้องคงระดับคุณภาพของคนในองค์กรสูงมากอยู่
ตลอดเวลานั่นคือ...หนึ่งในไม่กี่สิ่งที่ผมสามารถท�าให้กับองค์กรได้โดยด้วย
ตัวเอง”17
จ็อบส์เป็นคนแรกๆ ที่เข้าใจความแตกต่างระหว่างคนเก่งที่สุดกับ
คนธรรมดาในแวดวงของเขา(ดูเพิ่มเติมในบทที่8)“ความแตกต่างระหว่าง
คนขับแท็กซี่ห่วยที่สุดและเก่งที่สุดซึ่งจะพาคุณข้ามเกาะแมนแฮตตันอาจ
เป็น 2 ต่อ 1 คนเก่งสุดพาคุณไปถึงที่หมายภายใน 15 นาที ส่วนคนห่วยใช้
เวลาครึ่งชั่วโมง ... แต่ความแตกต่างระหว่างนักเขียนซอฟต์แวร์ที่ดีกับ
นักเขียนซอฟต์แวร์ที่สุดยอดอาจเท่ากับ 50 ต่อ 1 ผมพบว่าไม่ใช่แค่เรื่อง
ซอฟต์แวร์แต่ทุกสิ่งทุกอย่างที่ผมได้ท�าการเฟ้นหาคนยอดเยี่ยมที่สุดในโลก
นั้นคุ้มค่า”18
ไม่มีตัวอย่างใดจะดีไปกว่านักออกแบบชาวอังกฤษ โจนาธาน
ไอฟ์รองประธานฝ่ายออกแบบรุ่นใหญ่ของแอปเปิลอัจฉริยะสุดสร้างสรรค์
เบื้องหลังแมคบุ๊คโปรไอแมคแมคบุ๊คแอร์ไอพอดไอพอดทัชไอโฟนไอแพด
และไอแพดมินิ19
ลูกน้องมองจ็อบส์เป็นคนที่พอใจกับอะไรยากมาก แต่ก็เป็น
เจ้านายที่เป็นแรงบันดาลใจให้กับพวกเขา จอบส์บอกกับไอแซคสันว่า
“ตลอดหลายปีที่ผ่านมาผมได้เรียนรู้ว่าถ้าคุณก�าลังท�างานกับคนเจ๋งๆคุณ
ไม่ต้องคอยเป็นพี่เลี้ยงให้พวกเขา ถ้าคุณต้องการให้พวกเขาท�าอะไรที่
ยิ่งใหญ่ คุณเพียงแค่ตั้งความหวังไว้กับพวกเขาก็พอแล้ว”20
หนังสือ
ชีวประวัติของเขาได้บันทึกไว้ว่าผลที่ตามมาคือคนที่ท�างานกับแอปเปิลใน

17. 12 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
ระดับท็อปมักจะอยู่ท�างานกับบริษัทและซื่อสัตย์ต่อแอปเปิล มากกว่า
พนักงานในบริษัทอื่นๆ
ท้ายที่สุดแล้วจ็อบส์ไม่เคยลังเลที่จะเอาคนที่ไม่ใช่ออก“เป็นเรื่อง
เจ็บปวดเหมือนกันเวลาจ้างใครสักคนที่ไม่ได้เจ๋งที่สุดในโลกมาแล้วต้องเอา
ออก แต่บ้างครั้งผมก็รู้สึกว่าการไล่คนที่ไม่ท�างานไม่ได้ตามเป้าออกนั่น
แหละคืองานของผมผมก็พยายามที่จะท�าอย่างปราณีแต่ไม่ว่าอย่างไรผม
ก็จ�าเป็นต้องท�า และงานนี้ไม่น่าอภิรมย์เอาเสียเลย”21
จอง ยอง ยุน
จอง ยอง ยุน เป็นซีอีโอให้กับซัมซุงระหว่างปี 1996 ถึง 2008 และได้
แปลงโฉมบริษัทนี้อย่างชาญฉลาด จากบริษัทชั้นน�าในด้านธุรกิจสาร
กึ่งตัวน�าไปเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกในวงการอิเล็กทรอนิกส์ส�าหรับ
ผู้บริโภค โดยไม่เพียงให้ความส�าคัญแค่เรื่องเทคโนโลยีและความเป็นเลิศ
ทางการผลิตแต่ยังรวมถึงการบริการลูกค้านวัตกรรมใหม่ๆและการตลาด
ชั้นยอด ที่สร้างขึ้นมาได้เฉพาะจากมือของคนที่มีความสามารถจริงๆ เขา
บอกผมว่า“ตอนผมมองหาทรัพยากรเพื่อท�าธุรกิจผมจัดเป็นห้าประเภทคือ
เทคโนโลยีและทักษะ ทุน ข้อมูลสารสนเทศ ความรวดเร็ว และทรัพยากร
มนุษย์ ถ้าไม่นับเรื่องทุนแล้ว ทรัพยากรมนุษย์เป็นเครื่องมือส�าคัญที่จะมา
พัฒนา ปรับเปลี่ยน และใช้ทรัพยากรอีกสามกลุ่มให้เกิดประโยชน์ นี่เป็น
เหตุผลที่ทรัพยากรมนุษย์คือความทุ่มเทหลักของผมตลอด 45 ปีที่ซัมซุง”
แนวทางจ้างงานของเขาแตกต่างจากแนวทางทั่วไปในเกาหลี
แนวทางนี้ประกอบด้วยสามส่วนคือ (1) คัดสรรเฉพาะผู้บริหารที่มี
ประสบการณ์และความสามารถมากที่สุดจากภายนอก (2) สนับสนุนให้มี
ความหลากหลายในระดับขั้น (3) ฝึกฝนและพัฒนาพนักงานที่มีความ

18. 13บทน�ำ
สามารถสูงสุดให้กลายเป็นดาวเด่น
ยุนไม่ลังเลที่จะจ้างคนจากภายนอกเมื่อใดก็ตามที่จ�าเป็น แม้แต่
ระดับสูงสุดก็ตาม “เพราะจากประสบการณ์ที่หลากหลายของผม จากการ
ท�างานในส่วนการผลิตสารกึ่งตัวน�าไปถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์โทรทัศน์จาก
ฝ่ายจัดหาไปจนเป็นหัวหน้าใหญ่ของบริษัทในสาขาต่างประเทศ ผมพบว่า
ผู้คนที่มีพื้นฐานแตกต่างกันจะน�ามุมมองและความคิดเห็นที่หลากหลาย
ติดตัวมาด้วย และสิ่งนี้จะท้าท้ายระบบขององค์กรที่บางทีก็ดื้อรั้นไม่ยอม
เปลี่ยนแปลง พวกผู้บริหารจากบริษัทที่ดีที่สุดในวงการของตนเองก็มักจะ
น�าวัฒนธรรมองค์กรจากที่เก่ามาด้วย”
ยุนริเริ่มความพยายามในการจ้างคนจากภายนอกจ�านวนมากให้
เข้ามาในซัมซุงเพื่อให้มั่นใจว่า “ดอกไม้” แห่งความหลากหลายจะ “ผลิบาน”
เขากล่าวว่า “ถ้าจ้างคนเก่งจากภายนอกมาแค่คนเดียว เขาจะไม่สามารถ
ต้านทานกระแสเก่าและสร้างความเปลี่ยนแปลงได้” ยุนอธิบายต่ออีกว่า
“ถ้าจะจ้างคนมีความสามารถมาร่วมงาน ต้องจ้างทีเดียวเป็นจ�านวนมาก
เพื่อเพิ่มโอกาสประสบผลส�าเร็จ” เขาเน้นความพยายามในจุดนี้ได้อย่าง
ชาญฉลาดทีเดียว เห็นตัวอย่างได้จากการที่ซัมซุงเป็นบริษัทแรกในเกาหลี
ที่ลดความส�าคัญของระดับการศึกษาในการพิจารณาจ้างงานและเลื่อนขั้น
ยุนยังได้สนับสนุนให้ฝ่ายบุคคลของบริษัทเลิกให้อภิสิทธิ์กับเด็กที่จบจาก
สามมหาวิทยาลัยที่ดังที่สุดในเกาหลี ได้แก่ มหาวิทยาลัยแห่งชาติโซล
มหาวิทยาลัยเกาหลีและมหาวิทยาลัยยอนเซ(อย่างบริษัทอื่นยังท�ากันอยู่)
แต่ให้หันมาทุ่มกับการเสาะหาผู้ที่มีความสามารถและมีประสิทธิภาพสูง
จากกลุ่มผู้สมัครทั้งหมดด้วย
อีกหนึ่งนโยบายที่ส�าคัญคือการใช้ประโยชน์จากผู้หญิงเกาหลีที่มี
ความสามารถ ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทขนาดใหญ่อื่นๆ ทั่วประเทศไม่ให้ความ

19. 14 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
ส�าคัญ ยุนก�าชับกับหน่วยจ้างงานเป็นพิเศษเลยว่าต้องจ้างงานให้ได้
อัตราส่วนของผู้หญิงอย่างน้อย30เปอร์เซ็นต์ทั้งในระดับพนักงานเข้าใหม่
และระดับผู้บริหารอาวุโส
ท้ายที่สุดพัฒนาการคือเป้าหมายใหญ่เป้าหมายหนึ่งของยุนภาย
ใต้การน�าของเขา ซัมซุงได้เปิดตัวศูนย์ฝึกที่น่าทึ่งจ�านวนมาก ที่ซึ่งผู้บริหาร
หนุ่มสาวจะได้เรียนรู้ทักษะทั้งในเรื่องงานและอารมณ์นอกจากนี้บริษัทยัง
เป็นพันธมิตรกับสถาบันที่เปิดหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต(MBA)และ
จัดโปรแกรมแลกเปลี่ยนวัฒนธรรมซึ่งบริษัทจะออกทุนให้ผู้มีความสามารถ
สูงไปใช้ชีวิตในต่างประเทศเป็นเวลาหนึ่งปีเพื่อเรียนรู้ภาษาและวัฒนธรรม
ของประเทศนั้น22

20. ส่วนที่�1
ศัตรูจาก
ภายใน
มนุษย์ไม่ได้ถูกสร้างมาให้ตัดสินใจ
เรื่องเกี่ยวกับคนได้ดีสักเท่าไร
ดังนั้นก้าวแรกของการรายล้อม
ตัวเองด้วยคนที่ดีที่สุด คือต้องมอง
ให้เห็นถึงข้อบกพร่องของตนเอง
ซึ่งขัดขวางไม่ให้เราประสบความ
ส�าเร็จ แล้วแก้ไขมัน