It's not the how, or the what, but the who

1. สารบัญ
บทน�า ..............................................................................................1
ส่วนที่ 1 ศัตรูจากภายใน..................................................................15
(1) ฮาร์ดแวร์ก็เก่า ซอฟต์แวร์ก็ผุ..............................................17
(2) มั่นใจมาก แต่ผิดถนัด .......................................................23
(3) แรงเฉื่อย..........................................................................27
(4) ภัยใกล้ตัว ........................................................................31
(5) อารมณ์ชั่ววูบ ...................................................................35
(6) คิดจนสมองล้า..................................................................39
ส่วนที่ 2 อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก ........................................43
(7) จีดีพีตัวอื่นๆ......................................................................45
(8) คนเก่งกับคนธรรมดา ........................................................51
(9) ไม่รู้ตัวเลยสักนิด...............................................................55
(10) ผู้สมัครห่วย แต่จดหมายรับรองสุดยอด ............................59
(11) โอกาสไม่เข้าข้างเรา........................................................65
(12) เพราะประชาธิปไตยนี่แหละ ............................................71
(13) ค่าเฉลี่ยการตีโดนลูกในการจ้าง .......................................77
(14) แรงจูงใจที่กลับตาลปัตร..................................................81

2. ส่วนที่ 3 คนที่ใช่..............................................................................85
(15) จ�านวนตัวเลือกที่เหมาะสม..............................................87
(16) กลับมาเช็คดูลิสต์อีกครั้ง..................................................91
(17) ติดตัวมาตั้งแต่เกิดหรือฝึกฝน...........................................97
(18) จากผู้รอดชีวิตสู่ซีอีโอ ....................................................101
(19) เด็กกับขนมมาร์ชแมลโลว..............................................105
(20) ลูกวัวตัวอ้วนกับดาวดับ.................................................109
(21) ท�าไมผมจึงชอบคนที่มีประวัติการท�างานไม่เหมือนใคร ....115
(22) หลอดไฟกับซีอีโอ..........................................................119
(23) อ่านคนทั่วโลกให้ออก....................................................125
ส่วนที่ 4 อนาคตที่สดใส.................................................................129
(24) การรวมเป็นหนึ่งเดียวแบบเร่งรัด....................................131
(25) การตัดสินใจของโซฟี.....................................................135
(26) สอนไก่งวงให้ปีนต้นไม้..................................................139
(27) เติบโตจากความซับซ้อน................................................145
(28) การจัดวางบุคลากร.......................................................149
(29) ลิงคาปูชินกับค่าตอบแทนที่เท่าเทียม..............................155
(30) โอกาสครั้งที่สอง...........................................................159

3. ส่วนที่ 5 ทีมที่ก้าวหน้า...................................................................163
(31) รวมดาวเข้าด้วยกัน.......................................................165
(32) ตอบโจทย์ ....................................................................171
(33) จากจ�านวนสู่การสร้างคุณค่า.........................................177
(34) โอกาสของสตรี.............................................................181
(35) วัฒนธรรมการรักโดยปราศจากเงื่อนไข...........................187
(36) หมาป่าโดดเดี่ยวหิวโหย.................................................193
(37) ครอบครัวเดียวกัน.........................................................199
ส่วนที่ 6 สังคมที่ดีกว่า ...................................................................203
(38) รัสเซียนรูเล็ตของคนระดับท็อป ......................................205
(39) บอร์ดตัวจริงผู้กุมบังเหียน..............................................209
(40) เติบโตในช่วงวิกฤต........................................................213
(41) การพัฒนาอย่างยั่งยืนคือวงจรแห่งคุณธรรม ...................217
(42) การเลือกผู้น�าประเทศ....................................................221
(43) สิงคโปร์และจาไมกา.....................................................225
(44) พระสันตะปาปา............................................................229
บทสรุป ........................................................................................235
ข้อมูลเพิ่มเติม...............................................................................239
กิตติกรรมประกาศ ........................................................................265
ประวัติผู้เขียน...............................................................................273

5. 1
ผมขอเริ่มด้วยเรื่องของซีอีโอสองคนผู้มีประวัติความเป็นมาแตกต่างกัน
สุดขั้วบริษัทที่พวกเขาดูแลก็ต่างกันแต่ทั้งคู่มีจุดร่วมสองประการคือความ
ส�าเร็จในฐานะผู้น�าที่โดดเด่นและการให้ความส�าคัญกับคนที่มีศักยภาพที่
จะมาช่วยสร้างความส�าเร็จนั้น ทั้งสองเฟ้นหาแต่ผู้ร่วมงานดีที่สุดเพื่อ
พัฒนาดาวเด่นเหล่านี้ขึ้นมาสร้างเป็นทีมอันเยี่ยมยอดผลลัพธ์ที่ได้จึงไม่ใช่
แค่ส่งเสริมหน้าที่การงานและองค์กรให้ก้าวหน้า แต่ชุมชนเองก็ได้รับ
ผลประโยชน์เช่นกัน
ตลอดยี่สิบแปดปีที่ผมท�างานในฐานะที่ปรึกษาพิเศษด้านการ
เสาะหาผู้ร่วมงานให้กับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่หลายประเภทในกว่า
40 ประเทศ ผมได้พบว่ากุญแจส�าคัญที่น�าไปสู่ผลงานโดดเด่นและการ
บรรลุเป้าหมายทั้งในด้านการงานและชีวิตส่วนตัวคือการอยู่ท่ามกลางผู้คน
ที่มีความสามารถสูง แน่นอนว่าจะท�าเช่นนี้ได้นั้นไม่ง่ายเสมอไป แต่ซีอีโอ
สองคนนี้ได้เรียนรู้วิธีที่จะท�าเช่นนั้น และจุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือ
ช่วยให้คุณท�าอย่างพวกเขาได้ ทุกคนสามารถตัดสินใจว่า “ใคร” คือคน
บทนำ
�

6. 2 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
เหมาะสมที่สุดส�าหรับภารกิจได้อย่างมืออาชีพถ้ามีความรู้การฝึกฝนและ
วิธีปฏิบัติที่ถูกต้อง ตอนนี้เรามาเริ่มกันที่เรื่องของซีอีโอสองคนนี้กันก่อน
เจฟฟรีย์ เพรสตัน ยอร์เกนสัน เกิดในแอลบูเคอร์คี รัฐนิวเม็กซิโก
ปี 1964 ขณะนั้นแม่ของเขายังเป็นวัยรุ่นอยู่เลย (เธอเป็นลูกสาวของ
เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในคณะกรรมการพลังงานปรมาณูแห่งสหรัฐอเมริกา)แม่
ของเจฟฟรีย์แต่งงานตั้งแต่อายุยังน้อย เธอท�างานเป็นพนักงานธนาคาร
ในเมือง แน่นอนว่าเธอมีความหวังและความฝัน แต่โชคร้ายที่ชีวิตวัยเด็ก
ชีวิตของเจฟฟรีย์เริ่มต้นไม่ดีสักเท่าไร หลังจากลืมตาดูโลกได้ไม่นานพ่อก็
ทิ้งครอบครัวไป แต่แม่ก็ได้พบรักใหม่ในเวลาอันสั้นกับเพื่อนร่วมงาน
ที่ธนาคาร นามว่ามิเกล เบโซส ชาวคิวบาผู้ย้ายถิ่นมาอเมริกาเพียงล�าพัง
ตั้งแต่อายุ 15 ปี และส่งเสียตัวเองจนเรียนจบมหาวิทยาลัยแอลบูเคอร์คี
ไม่นานนักทั้งคู่ก็แต่งงานกันมิเกลรับเจฟฟรีย์เป็นบุตรบุญธรรมอย่างถูกต้อง
ตามกฎหมาย พร้อมให้เด็กชายใช้นามสกุลของเขา
ตั้งแต่ยังเด็ก เจฟ เบโซส อยากรู้อยากเห็นว่าสิ่งต่างๆ ท�างานได้
อย่างไรเขาเปลี่ยนโรงรถให้กลายเป็นห้องทดลองดัดแปลงหรือซ่อมอุปกรณ์
ไฟฟ้ารอบบ้านและท�าการทดลองอื่นๆในฟาร์มปศุสัตว์ขนาด25,000เอเคอร์
ในรัฐเท็กซัส ที่ปู่อยู่อาศัยยามเกษียณ1
ตอนเป็นวัยรุ่น เจฟฟ์เรียนเก่งมาก
แต่ก็ยังมีเวลาตั้งธุรกิจแรกของตนเองชื่อ“DreamInstitute”จัดค่ายวิชาการ
ช่วงฤดูร้อนส�าหรับนักเรียนชั้นประถมศึกษาปีที่4ถึง6เพราะความหลงใหล
ในคอมพิวเตอร์ เขาจึงเรียนต่อด้านวิศวกรรมไฟฟ้าและวิทยาการ
คอมพิวเตอร์ที่มหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน หลังจากนั้นก็เข้าสู่วอลล์สตรีท ที่ซึ่ง
ต่อมาเขาได้เป็นรองประธานที่มีอายุน้อยที่สุดของบริษัทดี.อี. ชอว์ เมื่อ
อายุ 26 ปี
ช่วงนั้นเองที่เขามีไอเดียท�าเว็บอเมซอนขณะที่เบโซสก�าลังมองหา
ช่องทางท�าธุรกิจใหม่ๆ ส�าหรับลงทุน เขาพบตัวเลขน่าตื่นตาตื่นใจคือเวิลด์
ไวด์เว็บเติบโตถึง 2,300 เปอร์เซ็นต์ต่อเดือน เขาจึงลองเขียนรายชื่อสินค้า

7. 3
บทน�
ำ
20ชนิดที่น่าจะขายได้ดีบนอินเทอร์เน็ตและสุดท้ายก็ตัดสินใจขายหนังสือ
เขาลาออกจากงานในปี 1994 แล้วเริ่มท�าธุรกิจนี้จากโรงรถของตนเอง
โดยมีนักพัฒนาซอฟต์แวร์อีกสามสี่คนร่วมด้วย2
ในขณะที่ธุรกิจดอทคอมซึ่งก่อตั้งช่วงต้นยุค90ส่วนใหญ่ไปไม่รอด
แต่อเมซอนกลับโตเอาๆโดยมียอดขายเพิ่มจาก5แสนดอลลาร์จากหนังสือ
เพียงอย่างเดียวในปี 1995 ขึ้นสู่ 6.1 หมื่นล้านดอลลาร์จากสินค้า
หลากประเภทในปี 20123
ปัจจุบันนี้ บริษัทมีพนักงานทั้งเต็มเวลาและ
นอกเวลารวม 88,400 คน และในด้านความพึงพอใจของลูกค้า ก็ไม่เคย
ตกจากสิบอันดับแรกของโลกไม่ว่าจะในภาคส่วนใดก็ตาม เมื่อต้นปี 2013
มอร์เทน ที. ฮันเซน เฮอร์มิเนียร์ อีบาร์รา และอูส์ ไพเออร์ ได้จัดอันดับใน
วารสารฮาร์วาร์ดบิซิเนสรีวิวให้เบโซสเป็นซีอีโอ(ที่ยังมีชีวิตอยู่)อันดับหนึ่ง
ของโลก (เป็นรองเพียงสตีฟ จ็อบส์ ผู้ล่วงลับ) เพราะมูลค่าตามราคาตลาด
ของอเมซอนที่เพิ่มขึ้น 1.11 แสนล้านดอลลาร์จนถึงวันสุดท้ายที่เก็บข้อมูล
คือ 31 สิงหาคม 2012 ถ้าคุณคิดว่านี่เป็นเพราะบังเอิญเศรษฐกิจอเมริกา
ก�าลังไปได้ดีหรือเป็นเพราะธุรกิจอินเทอร์เน็ตก�าลังรุ่งล่ะก็ คิดใหม่ได้เลย
เพราะอัตราผลตอบแทนของอเมซอนเมื่อเทียบกับเศรษฐกิจทั้งประเทศใน
ช่วงเวลาดังกล่าวอยู่ที่ 12,431 เปอร์เซ็นต์ ในขณะที่ผลตอบแทนเมื่อเทียบ
กับอุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ที่ 12,266 เปอร์เซ็นต์4
โรเจอร์อัญเญลลีเกิดปี1959ที่เซาเปาโลประเทศบราซิลพ่อของเขานาม
ว่าเซบาสเตียว เติบโตขึ้นมาพร้อมพี่น้องอีก 10 คน ในตัวเมืองด้านในใกล้
ไร่กาแฟที่ปู่ของอัญเญลลี เคยท�างานหลังขดหลังแข็งใต้แสงอาทิตย์หลัง
อพยพมาจากอิตาลีถึงแม้เซบาสเตียวจะได้รับการศึกษาที่โรงเรียนเพียงแค่
หนึ่งวัน(เขาถูกไล่ออกตั้งแต่วันแรกเพราะท�าให้คุณครูนิ้วหักขณะพยายาม
หยุดไม่ให้เขากับเพื่อนนักเรียนอีกคนทะเลาะกัน) แต่เขาก็ศึกษาเลขคณิต
ที่บ้านกับครูสอนพิเศษ พอโตเป็นผู้ใหญ่ ก็ประสบความส�าเร็จในฐานะ

8. 4 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
ผู้ประดิษฐ์เครื่องเป่าไม้ให้แห้งและผู้ส่งออกไม้เชิงอุตสาหกรรมรายใหญ่5
โรเจอร์ชอบไปเที่ยวเล่นในโรงงานของพ่อตั้งแต่เด็ก และใช้เวลา
คลุกคลีอยู่กับเทคโนโลยี ความมีประสิทธิภาพ และความเป็นระเบียบใน
โรงงาน เขาชื่นชอบวิศวกรรมเครื่องกลและเครื่องบิน แต่สุดท้ายก็ตัดสินใจ
เรียนเศรษฐศาสตร์ที่สถาบันมีชื่อในเซาเปาโล หลังจบการศึกษา เขาเข้า
ท�างานในฝ่ายการลงทุนกับธนาคารบราเดสโกและสิบเอ็ดปีต่อมาเมื่อเขา
อายุ 33 ปี เขาก็ได้เลื่อนต�าแหน่งเป็นผู้จัดการทั่วไป (ที่อายุน้อยที่สุดที่
ธนาคารเคยมีมา) ในหน่วยตลาดเงินทุน
จากต�าแหน่งดังกล่าว อัญเญลลีคุมหุ้นไอพีโอมากกว่าห้าร้อยตัว
ท�าหน้าที่ส่งเสริมการพัฒนาของบริษัทเชื้อชาติบราซิลทั้งในและนอกประเทศ
และเข้ามาเกี่ยวข้องอย่างมากกับการแปรรูปกิจการเหล็กกล้าโทรคมนาคม
เหมืองแร่ พลังงาน จากรัฐวิสาหกิจเป็นเอกชน เป็นเหตุให้ต่อมาเขาได้
บริหารบริษัทวาเล ในปี 2000 ธนาคารบราเดสโกให้อัญเญลลีดูแลสภา
บริหารของบริษัทเหมืองแร่เอกชนที่ธนาคารถือหุ้นส่วนใหญ่อยู่ คือบริษัท
ซีวีอาร์ดี (คอมพาเนีย วาเล โด ริโอ โดเช หรือที่รู้จักกันในนามบริษัทวาเล)
ท�าให้เขาได้รู้จักกับคนในบริษัท อีกทั้งยังเป็นผู้น�างานวิจัยด้านกลยุทธ์
หนึ่งปีต่อมาอัญเญลลีได้รับแต่งตั้งให้เป็นประธานควบกับซีอีโอของบริษัท
ผ่านไปเพียงแค่หนึ่งทศวรรษหลานชายของผู้อพยพยากจนคนนี้ก็ได้บริหาร
องค์กรหนึ่งที่สร้างมูลค่ามากที่สุดในประวัติศาสตร์ธุรกิจ
อัญเญลลีฝันถึงวันที่วาเลจะโตขึ้นมาปะทะกับยักษ์ใหญ่ใน
อุตสาหกรรม และภายในสิบปีเขาก็ท�าได้ส�าเร็จ วาเลเป็นบริษัทเอกชนที่
ใหญ่ที่สุดในกลุ่มประเทศละตินอเมริกา และเป็นหนึ่งในยี่สิบบริษัทที่ใหญ่
ที่สุดในโลก ในปี 2011 ซึ่งเป็นปีสุดท้ายที่เขาบริหาร ก�าไรของบริษัทอยู่ที่
2.3 หมื่นล้านดอลลาร์จากรายรับ 5.9 หมื่นล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้นมาจาก
ปี 2001 ซึ่งมีก�าไร 1 พันล้านดอลลาร์จากรายรับไม่ถึง 4 พันล้านดอลลาร์6

9. 5
บทน�
ำ
งานวิจัยจากที่ปรึกษาบริหาร บอสตันคอนซัลติงกรุ๊ป ยืนยันว่า บริษัทวาเล
มีอัตราการผลิตและผลก�าไรมากที่สุดในโลกในช่วงปี 2000 ถึง 2009 การ
จ้างงานเพิ่มขึ้นจาก 11,000 คนไปเป็น 190,000 คน (โดยรวมบุคคล
ภายนอกด้วย) นอกจากนี้บริษัทยังได้ชุบชีวิตกิจการรถไฟบราซิลและ
ปรับปรุงภาคการขนส่งและในขณะเดียวกันก็ใส่ใจสิ่งแวดล้อมโดยการปลูก
และสงวนต้นไม้ราว 3 พันล้านต้น เป็นต้น7
งานวิจัยของฮันเซน อีบาร์รา
และไพเออร์ (ที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว) ยังจัดอันดับให้อัญเญลลีเป็นซีอีโอที่
ดีที่สุดอันดับสี่ของโลก จากมูลค่าตามราคาตลาดของวาเลที่ได้เพิ่มขึ้น
1.57แสนล้านดอลลาร์ระหว่างที่เขาบริหารและถ้าคุณยังคิดว่านี่เป็นเพราะ
บังเอิญเศรษฐกิจบราซิลหรือสาธารณูประโภคในประเทศก�าลังไปได้ดีล่ะก็
คิดใหม่อีกรอบเพราะอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนของผู้ถือหุ้นเมื่อเทียบ
กับทั่วประเทศอยู่ที่ 934 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ผลตอบแทนเมื่อเทียบกับ
อุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ที่ 1,773 เปอร์เซ็นต์8
เจฟ เบโซส กับโรเจอร์ อัญเญลลี ต่างเติบโตในฐานะซีอีโอผู้ควบคุมธุรกิจที่
เพิ่มมูลค่าอย่างมหาศาลในขณะด�ารงต�าแหน่ง แต่บริษัททั้งสองแตกต่าง
กันสุดขั้ว
• อเมซอนเป็นบริษัทเกิดใหม่(สตาร์ทอัพ)ในขณะที่วาเลก่อตั้งมา
นาน และเดิมทีรัฐเป็นเจ้าของ
• อเมซอนท�าธุรกิจไฮเทคที่ก�าลังมาแรง ในขณะที่วาเลท�าธุรกิจ
เหมืองแร่ซึ่งอยู่คู่กับสังคมและประวัติศาสตร์บราซิลมายาวนาน
• อเมซอนก่อตั้งในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งขณะนั้นเป็นประเทศ
ที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงที่สุดและเจริญที่สุดในโลกใน
ขณะที่วาเลตั้งอยู่ในบราซิล ซึ่งขณะนั้นถูกมองว่าเป็นตลาด
เกิดใหม่ที่ไม่มั่นคงและมีความเสี่ยงสูง

10. 6 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
• อเมซอนเติบโตขึ้นมาด้วยตัวเองและท�าธุรกิจหลักๆในสหรัฐอเมริกา
ในขณะที่วาเลทั้งโตด้วยตัวเองด้วยและเข้าไปซื้อและควบรวม
กิจการอื่นๆ ด้วย และขยายธุรกิจไปทั่วโลกอย่างรวดเร็ว
• อเมซอนเป็นบริษัทแบบ B2C (Business-to-Consumer) ที่ให้
บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยมและเดี๋ยวนี้ยังจ�าหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้า
ส�าหรับใช้ส่วนตัว ในขณะที่วาเลเป็นบริษัท B2B (Business-
to-Business) แบบดั้งเดิม เป็นผู้ผลิตวัตถุดิบเพื่อส่งให้
อุตสาหกรรม
แล้วชายสองคนที่มีพื้นฐานแตกต่างกันน�าบริษัทที่แตกต่างกัน
อย่างสิ้นเชิงไปสู่ความส�าเร็จที่คล้ายกันได้อย่างไร
แน่นอนว่าทั้งคู่เป็นผู้น�าที่ยอดเยี่ยมฉลาดทะเยอทะยานและยึดมั่น
ในกลยุทธ์ที่ตนเองออกแบบมาเป็นอย่างดี9
แต่ในโลกธุรกิจ(ก็เช่นเดียวกับ
โลกแห่งความจริง) ไม่มีใครประสบความส�าเร็จได้ด้วยตนเองเพียงล�าพัง
ความส�าเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ ขึ้นอยู่กับคนรอบกายคุณ เบโซส
และอัญเญลลีเข้าใจและยอมรับความจริงข้อนี้ในความคิดของผมนี่แหละ
คือบุคลิกที่ส�าคัญที่สุดที่ทั้งสองมีร่วมกัน พวกเขาจับจุดได้ว่า ความส�าเร็จ
ไม่ได้อยู่ที่ “ท�าอย่างไร” หรือ “ท�าอะไร” แต่อยู่ที่ “คนที่ใช่” ต่างหาก
อันที่จริง ชื่อหนังสือเล่มนี้ดัดแปลงมาจากค�าตอบของเบโซสตอน
ให้สัมภาษณ์กับวารสารฮาร์วาร์ดบิซิเนสรีวิวในปี 200710
ค�าถามคือเขา
รับมือกับการเปลี่ยนบทบาทจากเจ้าของธุรกิจไปสู่หัวหน้าและผู้น�าอย่างไร
ในขณะที่คนอื่นหลายคนท�าไม่ส�าเร็จ เขาตอบว่า “ตอนที่เริ่มตั้งธุรกิจ มัน
เป็นเรื่องของคนคนเดียว ... คุณไม่ได้คิดแค่ว่าจะท�าอะไร แต่ต้องลงมือท�า
จริงๆ ด้วย ... พอบริษัทเริ่มโตขึ้น ... ส่วนใหญ่คุณก็คิดว่าจะท�าอะไร แต่ไม่
ต้องคิดว่าท�าอย่างไร ในที่สุดคุณก็จะมาถึงจุดที่คิดว่าจะให้ใครเป็นคนท�า
ไม่ต้องคิดด้วยซ�้าว่าจะท�าอะไรดังนั้นวิธีหนึ่งคือมองเรื่องนี้ว่าเป็นการเปลี่ยน
วิธีตั้งค�าถามจาก‘ท�าอย่างไร’ไปสู่‘ท�าอะไร’และสุดท้าย‘จะให้ใครท�า’ผม

11. 7
บทน�
ำ
ว่าพอธุรกิจเริ่มโตขึ้น ก็มีแต่วิธีคิดแบบนี้เท่านั้นแหละที่จะน�าไปสู่ค�าตอบ”
ทัศนคตินี้สะท้อนออกมาในนโยบายและการท�างานของอเมซอน
บริษัทนี้เชิญผมเป็นหนึ่งในผู้บรรยายในงานประชุมระดับโลกเพื่อแสวงหา
ผู้ร่วมงานที่ซีแอตเทิลและให้จัดสัมมนาสามครั้งส�าหรับผู้บริหารอาวุโสผม
จัดกิจกรรมท�านองนี้ปีหนึ่งเป็นร้อยครั้งให้กับองค์กรใหญ่ๆ ทั่วโลก แต่
ไม่เคยประทับใจบริษัทไหนในเรื่องการบริหารคนเท่าอเมซอนเลย เบโซส
ประกาศอย่างชัดเจนถึงความตั้งใจที่จะจ้างและพัฒนาพนักงานและ
ผู้จัดการให้เป็นบุคลากรที่ดีที่สุดเท่านั้นในจดหมายปี 1998 ว่า “ในธุรกิจที่
ไม่หยุดนิ่งอย่างธุรกิจออนไลน์ เป็นไปไม่ได้ที่จะหวังผลลัพธ์สุดยอดโดย
ปราศจากผู้ร่วมงานที่สุดยอดการสร้างประวัติศาสตร์แม้เพียงเล็กน้อยไม่ใช่
เรื่องง่าย และเราก็เห็นอยู่ว่ามันก็ยากตามสมควรจริงๆ ตอนนี้ทีมของเรามี
2,100 คน ทุกคนฉลาด ไม่เกี่ยงงาน มีใจรักและให้ความส�าคัญกับลูกค้า
เป็นอันดับแรก หัวใจหลักของความส�าเร็จของเว็บไซต์อเมซอน อยู่ที่การตั้ง
มาตรฐานการจ้างงานไว้สูง และจะมันก็จะยังคงเป็นแบบนี้ต่อไป”11
ตั้งแต่แรกเริ่มเบโซสต้องการให้ทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม
ทุกครั้งที่มีการรับสมาชิกใหม่ และเขาก็ยึดมั่นในความคิดดังกล่าว เขาย�้า
เตือนกับเพื่อนร่วมงานเสมอว่า เขายินดีสัมภาษณ์คน 50 คนแต่ไม่จ้างใคร
เลยดีกว่าที่จ้างคนที่ไม่ใช่12
สมาชิกคนส�าคัญๆในทีมระดับท็อปของเบโซส
อยู่กับอเมซอนมาตลอด 15 ปีที่ผ่านมา และหายใจเข้าออกเป็นค่านิยม
เดียวกัน13
ความเป็นผู้น�าของอัญเญลลีตลอดทศวรรษที่เขาบริหารวาเลก็ไม่
แตกต่างกัน เพราะเขามุ่งมั่นที่จะรายล้อมตัวเองด้วยบุคคลากรที่สุดยอด
เท่านั้นเขาบอกกับผมอย่างชัดเจนตอนที่เราเจอกันเมื่อไม่นานมานี้ว่า“ทีม
ที่ดีคือกุญแจสู่ความส�าเร็จ ข้อแตกต่างส�าคัญระหว่างการท�างานของวาเล
กับบริษัทอื่นคือความเข้มงวดของเราในการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงเราจะ
ไม่มีวันจ้างหรือเลื่อนต�าแหน่งคนที่ไม่มีผลงานสุดยอดจริงๆ ขาดใจรัก ไม่

12. 8 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
พร้อมทุ่มสุดตัวให้กับกลยุทธ์ระยะยาวและเป้าหมายของเราเป็นอันขาด”
ทันทีที่เขาเข้ารับต�าแหน่งซีอีโอ เขาก็ท�างานหนักไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยกับ
เพื่อนร่วมงานของผมชื่อเอดิลสันคามาราในการเสาะหาผู้มีความสามารถ
ประเมินความต้องการในด้านการพัฒนาคน และเริ่มต้นใช้ระบบประเมิน
คุณค่าตามความสามารถที่ไม่เคยมีมาก่อนในวาเล ก่อนต�าแหน่งระดับสูง
จะถูกมอบให้อยู่ในมือใครสักคน จะต้องมีการประเมินความสามารถของ
บุคลากรภายในที่เป็นตัวเลือกทั้งหมดอย่างยุติธรรม เป็นกลาง และอย่าง
มืออาชีพ แล้วเปรียบเทียบกับคนนอก ตลอดช่วงเวลาที่เขาด�ารงต�าแหน่ง
เขาได้จ้างและเลื่อนขั้นผู้บริหารระดับสูงกว่า250ต�าแหน่งด้วยระบบนี้โดย
เป็นคนจากทั่วโลกตั้งแต่สหรัฐอเมริกาไปจนถึงจีน จากบราซิลไปจนถึง
โมซัมบิก แต่เขากล่าวว่าความส�าเร็จที่ภาคภูมิใจมากที่สุดคือ คุณภาพที่
เพิ่มขึ้นของพนักงานที่ได้เลื่อนต�าแหน่งทั้งนี้เป็นผลจากการประเมินฝึกฝน
และให้ค�าปรึกษา ที่ล้วนมีประสิทธิภาพทั้งสิ้น “ถึงแม้จะอยากเลื่อนขั้นให้
พนักงานภายใน แต่ตอนเริ่มแรกผมไม่สามารถท�าบ่อยๆ ได้ เพราะต้อง
เปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร” เขาอธิบาย “อย่างไรก็ตาม หลังจากท�างาน
ไปห้าหรือหกปี คนที่ได้เลื่อนขั้นสูงสุดนั้นล้วนเป็นคนในทั้งสิ้น”
เบโซสยังคงบริหารอเมซอนและให้ความส�าคัญกับวัฒนธรรมองค์กรความ
เป็นผู้น�าและการบริหารจัดการคนซึ่งล้วนเป็นสิ่งที่ช่วยให้บริษัทเติบโตอัญ
เญลลีลาออกจากวาเลในปี2011หลังจากหนึ่งทศวรรษแห่งความเป็นผู้น�า
ในฐานะซีอีโอ14
แต่ทั้งคู่ก็เป็นสองในสี่ซีอีโอชั้นน�าระดับโลกในช่วงปี 2000
จากการเลือกว่า“ใคร”ควรจะท�างานไหนแล้วพัฒนาคนที่มีแววเหล่านั้นจน
เปล่งประกาย สาเหตุที่ผมยกตัวอย่างกรณีของทั้งสองเพราะผมรู้จักบริษัท
พวกเขาดีและเคยท�างานด้วย แต่ผู้ที่ได้รับการจัดอันดับเป็นที่หนึ่งและที่
สามโดยฮันเซน อีบาร์รา และไพเออร์ ได้แก่สตีฟ จ็อบส์ แห่งแอปเปิล และ
จอง ยอง ยุน แห่งซัมซุง ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกัน (ดู “สี่สุดยอดผู้น�ากับการให้

13. 9
บทน�
ำ
ความส�าคัญกับ‘ใคร’ เป็นอันดับแรก”ท้ายบทนี้)และผมบอกได้เลยว่าผู้น�า
ที่ประสบความส�าเร็จทุกคนที่ผมเคยเจอตลอดการท�างานจากที่ได้สัมภาษณ์
ผู้บริหารระดับสูงกว่าสองหมื่นคน และพูดคุยอย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารกว่า
สี่พันคนจากกลุ่มนี้ ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกันนี้ทุกคน ประสบการณ์ของผมใน
ฐานะวิทยากรรับเชิญให้กับโรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและใน
ฐานะผู้บรรยายมาแล้วรอบโลกก็ยืนยันความเชื่อดังกล่าว
ผมชอบช่วยเหลือคนอื่นตัดสินใจเกี่ยวกับลูกจ้าง เพื่อนร่วมงาน
เพื่อนร่วมทีมหุ้นส่วนโครงการผู้ให้ค�าปรึกษาเจ้านายเพื่อนฝูงและแม้แต่
คู่สมรสเพราะเชื่อว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องในเรื่องเหล่านี้น�าไปสู่อาชีพการ
งานที่เจริญรุ่งเรือง ชีวิตที่มีความสุขมากขึ้น องค์กรที่เติบโต และสังคมที่ดี
ขึ้น ผมอยากให้หนังสือเล่มนี้ช่วยคุณ ผมจะเริ่มจากเน้นไปที่ความท้าทาย
เพราะความท้าทายนั้นมีมากมาย ทั้งจากภายใน (อคติอย่างไม่รู้ตัว) และ
จากภายนอก (ความกดดันจากสังคมและองค์กร) ประการแรกต้องมองให้
เห็นอุปสรรคต่างๆ ต่อมาก็มองให้เห็นถึงโอกาสที่ไม่เคยมีมาก่อนหากก้าว
ข้ามอุปสรรคเหล่านั้นไปได้เนื้อหาในบทต่อๆไปจะสอนให้คุณใช้เครื่องมือ
ส�าหรับประเมินและกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มองเห็นบุคคลที่ “ใช่”
ซึ่งก็คือคนที่มีแรงจูงใจที่ถูกต้อง มีคุณภาพ และมีความสามารถช่วย
สนับสนุนคุณได้ แล้วผมจะอธิบายวิธีการพัฒนาคนที่คุณเลือกนี้ด้วยการ
ส่งเสริมให้พวกเขาลงมือท�าและเก่งรอบด้านมากขึ้นและให้พวกเขาท�างาน
เป็นทีมที่แข็งแกร่ง ท้ายที่สุด ผมจะแสดงให้เห็นว่าผู้น�าที่ท�าแบบนี้ อย่าง
เช่นเบโซสและอัญเญลลีไม่เพียงท�าให้ตนเองและองค์กรเจริญก้าวหน้าแต่
ยังช่วยให้โลกก้าวหน้ากว่าเดิมส�าหรับเราทุกคน
เนื้อหาทั้งหมดสามารถจัดแบ่งเป็นกลุ่มได้ดังนี้
• ส่วนที่ 1 “ศัตรูจากภายใน” (ค้นหาว่าอะไรที่ขัดขวางเราไม่ให้
ประสบความส�าเร็จ)

14. 10 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
• ส่วนที่ 2 “อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก” (ท�าความเข้าใจ
ความท้าทายจากภายนอก)
• ส่วนที่ 3 “คนที่ใช่” (ประเมินและคัดสรรคนที่ “ใช่” ที่สุด)
• ส่วนที่ 4 “อนาคตที่สดใส” (ช่วยให้คนที่มีแววในมือคุณ
เปล่งประกาย)
• ส่วนที่ 5 “ทีมที่ก้าวหน้า” (เสริมสร้างความยอดเยี่ยมร่วมกัน)
• ส่วนที่ 6 “สังคมที่ดีขึ้น” (การตัดสินใจเลือก “คนที่ใช่” ในเวลาที่
ส�าคัญที่สุด)
แต่ละบทอาจเริ่มด้วยเรื่องราวที่ผมประสบมาหรือความคิดจาก
งานวิจัยใหม่ๆ และทุกบทจะจบด้วยค�าแนะน�าที่ใช้ได้จริงส�าหรับการ
ตัดสินใจว่าใครจะเป็น “คนที่ใช่” ที่จะเอามาอยู่รอบตัว เหมือนกับที่เบโซส
กับอัญเญลลีท�า
สี่สุดยอดผู้น�ำกับกำรให้ควำมส�ำคัญกับ “ใคร” เป็นอันดับแรก
สตีฟ จ็อบส์ แห่งแอปเปิล และจอง ยอง ยุน แห่งซัมซุง ถูกจัดให้เป็นอันดับ
แรกและอันดับสามในรายชื่อสุดยอดซีอีโอผู้สร้างมูลค่าเพิ่ม ที่จัดท�าโดย
มอร์เทนฮันเซนเฮอร์มิเนียร์อีบาร์ราและอูส์ไพเออร์ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ
ที่ทั้งสองคนก็มีทักษะในเรื่องของการเลือกคนที่ดีที่สุดมาท�างานด้วย
สตีฟ จ็อบส์
สตีฟ จ็อบส์ ซีอีโอในต�านานของแอปเปิล มีความสามารถหลายด้าน
วอลเตอร์ไอแซคสันผู้เขียนชีวประวัติของเขาบอกว่าบทเรียนผู้น�าที่ส�าคัญ
ที่สุดของจ็อบส์คือ ให้ร่วมงานกับคนเกรด “เอ” เท่านั้น15
ดังที่จ็อบส์

15. 11
บทน�
ำ
กล่าวเองในปี1995ว่า“คงน่าอุ่นใจมากกว่าถ้าจะเชื่อว่าเทคโนโลยีสามารถ
แก้ปัญหาให้มนุษย์และองค์กรได้แต่ความจริงกลับไม่เป็นเช่นนั้นเราจ�าเป็น
ต้องจัดการกับปัญหาเหล่านี้ที่ต้นตอของมันนั่นก็คือคน...แล้วการแข่งขัน
ที่จะดึงคนที่ดีที่สุดเข้ามาเอง”16
ในปีเดียวกันนั้นเขาตั้งข้อสังเกตว่า“ผมคิด
เสมอว่าผมมีหน้าที่ที่จะต้องคงระดับคุณภาพของคนในองค์กรสูงมากอยู่
ตลอดเวลานั่นคือ...หนึ่งในไม่กี่สิ่งที่ผมสามารถท�าให้กับองค์กรได้โดยด้วย
ตัวเอง”17
จ็อบส์เป็นคนแรกๆ ที่เข้าใจความแตกต่างระหว่างคนเก่งที่สุดกับ
คนธรรมดาในแวดวงของเขา(ดูเพิ่มเติมในบทที่8)“ความแตกต่างระหว่าง
คนขับแท็กซี่ห่วยที่สุดและเก่งที่สุดซึ่งจะพาคุณข้ามเกาะแมนแฮตตันอาจ
เป็น 2 ต่อ 1 คนเก่งสุดพาคุณไปถึงที่หมายภายใน 15 นาที ส่วนคนห่วยใช้
เวลาครึ่งชั่วโมง ... แต่ความแตกต่างระหว่างนักเขียนซอฟต์แวร์ที่ดีกับ
นักเขียนซอฟต์แวร์ที่สุดยอดอาจเท่ากับ 50 ต่อ 1 ผมพบว่าไม่ใช่แค่เรื่อง
ซอฟต์แวร์แต่ทุกสิ่งทุกอย่างที่ผมได้ท�าการเฟ้นหาคนยอดเยี่ยมที่สุดในโลก
นั้นคุ้มค่า”18
ไม่มีตัวอย่างใดจะดีไปกว่านักออกแบบชาวอังกฤษ โจนาธาน
ไอฟ์รองประธานฝ่ายออกแบบรุ่นใหญ่ของแอปเปิลอัจฉริยะสุดสร้างสรรค์
เบื้องหลังแมคบุ๊คโปรไอแมคแมคบุ๊คแอร์ไอพอดไอพอดทัชไอโฟนไอแพด
และไอแพดมินิ19
ลูกน้องมองจ็อบส์เป็นคนที่พอใจกับอะไรยากมาก แต่ก็เป็น
เจ้านายที่เป็นแรงบันดาลใจให้กับพวกเขา จอบส์บอกกับไอแซคสันว่า
“ตลอดหลายปีที่ผ่านมาผมได้เรียนรู้ว่าถ้าคุณก�าลังท�างานกับคนเจ๋งๆคุณ
ไม่ต้องคอยเป็นพี่เลี้ยงให้พวกเขา ถ้าคุณต้องการให้พวกเขาท�าอะไรที่
ยิ่งใหญ่ คุณเพียงแค่ตั้งความหวังไว้กับพวกเขาก็พอแล้ว”20
หนังสือ
ชีวประวัติของเขาได้บันทึกไว้ว่าผลที่ตามมาคือคนที่ท�างานกับแอปเปิลใน

16. 12 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
ระดับท็อปมักจะอยู่ท�างานกับบริษัทและซื่อสัตย์ต่อแอปเปิล มากกว่า
พนักงานในบริษัทอื่นๆ
ท้ายที่สุดแล้วจ็อบส์ไม่เคยลังเลที่จะเอาคนที่ไม่ใช่ออก“เป็นเรื่อง
เจ็บปวดเหมือนกันเวลาจ้างใครสักคนที่ไม่ได้เจ๋งที่สุดในโลกมาแล้วต้องเอา
ออก แต่บ้างครั้งผมก็รู้สึกว่าการไล่คนที่ไม่ท�างานไม่ได้ตามเป้าออกนั่น
แหละคืองานของผมผมก็พยายามที่จะท�าอย่างปราณีแต่ไม่ว่าอย่างไรผม
ก็จ�าเป็นต้องท�า และงานนี้ไม่น่าอภิรมย์เอาเสียเลย”21
จอง ยอง ยุน
จอง ยอง ยุน เป็นซีอีโอให้กับซัมซุงระหว่างปี 1996 ถึง 2008 และได้
แปลงโฉมบริษัทนี้อย่างชาญฉลาด จากบริษัทชั้นน�าในด้านธุรกิจสาร
กึ่งตัวน�าไปเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกในวงการอิเล็กทรอนิกส์ส�าหรับ
ผู้บริโภค โดยไม่เพียงให้ความส�าคัญแค่เรื่องเทคโนโลยีและความเป็นเลิศ
ทางการผลิตแต่ยังรวมถึงการบริการลูกค้านวัตกรรมใหม่ๆและการตลาด
ชั้นยอด ที่สร้างขึ้นมาได้เฉพาะจากมือของคนที่มีความสามารถจริงๆ เขา
บอกผมว่า“ตอนผมมองหาทรัพยากรเพื่อท�าธุรกิจผมจัดเป็นห้าประเภทคือ
เทคโนโลยีและทักษะ ทุน ข้อมูลสารสนเทศ ความรวดเร็ว และทรัพยากร
มนุษย์ ถ้าไม่นับเรื่องทุนแล้ว ทรัพยากรมนุษย์เป็นเครื่องมือส�าคัญที่จะมา
พัฒนา ปรับเปลี่ยน และใช้ทรัพยากรอีกสามกลุ่มให้เกิดประโยชน์ นี่เป็น
เหตุผลที่ทรัพยากรมนุษย์คือความทุ่มเทหลักของผมตลอด 45 ปีที่ซัมซุง”
แนวทางจ้างงานของเขาแตกต่างจากแนวทางทั่วไปในเกาหลี
แนวทางนี้ประกอบด้วยสามส่วนคือ (1) คัดสรรเฉพาะผู้บริหารที่มี
ประสบการณ์และความสามารถมากที่สุดจากภายนอก (2) สนับสนุนให้มี
ความหลากหลายในระดับขั้น (3) ฝึกฝนและพัฒนาพนักงานที่มีความ

17. 13
บทน�
ำ
สามารถสูงสุดให้กลายเป็นดาวเด่น
ยุนไม่ลังเลที่จะจ้างคนจากภายนอกเมื่อใดก็ตามที่จ�าเป็น แม้แต่
ระดับสูงสุดก็ตาม “เพราะจากประสบการณ์ที่หลากหลายของผม จากการ
ท�างานในส่วนการผลิตสารกึ่งตัวน�าไปถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์โทรทัศน์จาก
ฝ่ายจัดหาไปจนเป็นหัวหน้าใหญ่ของบริษัทในสาขาต่างประเทศ ผมพบว่า
ผู้คนที่มีพื้นฐานแตกต่างกันจะน�ามุมมองและความคิดเห็นที่หลากหลาย
ติดตัวมาด้วย และสิ่งนี้จะท้าท้ายระบบขององค์กรที่บางทีก็ดื้อรั้นไม่ยอม
เปลี่ยนแปลง พวกผู้บริหารจากบริษัทที่ดีที่สุดในวงการของตนเองก็มักจะ
น�าวัฒนธรรมองค์กรจากที่เก่ามาด้วย”
ยุนริเริ่มความพยายามในการจ้างคนจากภายนอกจ�านวนมากให้
เข้ามาในซัมซุงเพื่อให้มั่นใจว่า “ดอกไม้” แห่งความหลากหลายจะ “ผลิบาน”
เขากล่าวว่า “ถ้าจ้างคนเก่งจากภายนอกมาแค่คนเดียว เขาจะไม่สามารถ
ต้านทานกระแสเก่าและสร้างความเปลี่ยนแปลงได้” ยุนอธิบายต่ออีกว่า
“ถ้าจะจ้างคนมีความสามารถมาร่วมงาน ต้องจ้างทีเดียวเป็นจ�านวนมาก
เพื่อเพิ่มโอกาสประสบผลส�าเร็จ” เขาเน้นความพยายามในจุดนี้ได้อย่าง
ชาญฉลาดทีเดียว เห็นตัวอย่างได้จากการที่ซัมซุงเป็นบริษัทแรกในเกาหลี
ที่ลดความส�าคัญของระดับการศึกษาในการพิจารณาจ้างงานและเลื่อนขั้น
ยุนยังได้สนับสนุนให้ฝ่ายบุคคลของบริษัทเลิกให้อภิสิทธิ์กับเด็กที่จบจาก
สามมหาวิทยาลัยที่ดังที่สุดในเกาหลี ได้แก่ มหาวิทยาลัยแห่งชาติโซล
มหาวิทยาลัยเกาหลีและมหาวิทยาลัยยอนเซ(อย่างบริษัทอื่นยังท�ากันอยู่)
แต่ให้หันมาทุ่มกับการเสาะหาผู้ที่มีความสามารถและมีประสิทธิภาพสูง
จากกลุ่มผู้สมัครทั้งหมดด้วย
อีกหนึ่งนโยบายที่ส�าคัญคือการใช้ประโยชน์จากผู้หญิงเกาหลีที่มี
ความสามารถ ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทขนาดใหญ่อื่นๆ ทั่วประเทศไม่ให้ความ

18. 14 แค่มองให้เป็น�ก็ได้คนเจ๋
งๆ�มาท�
างานกับเรา
ส�าคัญ ยุนก�าชับกับหน่วยจ้างงานเป็นพิเศษเลยว่าต้องจ้างงานให้ได้
อัตราส่วนของผู้หญิงอย่างน้อย30เปอร์เซ็นต์ทั้งในระดับพนักงานเข้าใหม่
และระดับผู้บริหารอาวุโส
ท้ายที่สุดพัฒนาการคือเป้าหมายใหญ่เป้าหมายหนึ่งของยุนภาย
ใต้การน�าของเขา ซัมซุงได้เปิดตัวศูนย์ฝึกที่น่าทึ่งจ�านวนมาก ที่ซึ่งผู้บริหาร
หนุ่มสาวจะได้เรียนรู้ทักษะทั้งในเรื่องงานและอารมณ์นอกจากนี้บริษัทยัง
เป็นพันธมิตรกับสถาบันที่เปิดหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต(MBA)และ
จัดโปรแกรมแลกเปลี่ยนวัฒนธรรมซึ่งบริษัทจะออกทุนให้ผู้มีความสามารถ
สูงไปใช้ชีวิตในต่างประเทศเป็นเวลาหนึ่งปีเพื่อเรียนรู้ภาษาและวัฒนธรรม
ของประเทศนั้น22

19. ส่วนที่�1
ศัตรูจาก
ภายใน
มนุษย์ไม่ได้ถูกสร้างมาให้ตัดสินใจ
เรื่องเกี่ยวกับคนได้ดีสักเท่าไร
ดังนั้นก้าวแรกของการรายล้อม
ตัวเองด้วยคนที่ดีที่สุด คือต้องมอง
ให้เห็นถึงข้อบกพร่องของตนเอง
ซึ่งขัดขวางไม่ให้เราประสบความ
ส�าเร็จ แล้วแก้ไขมัน

21. ในเดือนตุลาคมปี2011ผมได้ไปพูดในงานประชุมธุรกิจโลก(WorldBusi-
nessForum)ที่นิวยอร์กเวทีซึ่งมีผู้บริหารระดับอาวุโสและผู้น�าระดับกลาง
รวมสี่พันคนมาเข้าร่วมงาน ผมเริ่มด้วยการตั้งค�าถามกับผู้ฟังว่า “ใครเคย
ตัดสินใจผิดพลาดอย่างมหันต์ในการเลือกคนบ้าง” ทั้งสี่พันยกมือ
ไม่ใช่เฉพาะผู้ร่วมประชุมทั้งสี่พันคนหรอก หัวหน้าทุกคนประสบ
ปัญหาเรื่องเลือกคนทั้งนั้น(ถ้าใครบอกว่าไม่เคยเจอแปลว่าโกหก)อย่างที่
แจ็ก เวลช์ อดีตซีอีโอในต�านานของเจเนอรัลอิเล็กทริก บอกกับผมเมื่อสาม
สี่ปีที่แล้วว่า“การจะตัดสินใจเลือกคนให้ถูกนั้นสุดแสนจะยาก”เขาสารภาพ
ว่าสมัยยังเป็นหัวหน้าระดับล่าง เขาน่าจะแต่งตั้งคนผิดพลาดราว 50
เปอร์เซ็นต์ ตอนเป็นซีอีโอ 30 ปีต่อมา เขาก็ยังแต่งตั้งคนผิดพลาดอยู่
ประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ ขนาดผู้น�าบริษัทชั้นน�าของศตวรรษที่ยี่สิบ
ยังต้องใช้เวลาถึง 30 ปีแก้ไขความผิดพลาดจาก 50 เปอร์เซ็นต์ให้เหลือ
20 เปอร์เซ็นต์ ก็ไม่น่าแปลกที่เราทุกคนจะประสบปัญหาเดียวกัน
ท�าไมการตัดสินใจเลือกคนจึงเป็นเรื่องยาก แน่นอนว่ามีเหตุผล
หลายประการใครจะไปรู้ล่วงหน้าว่าในอนาคตจะมีความต้องการอะไรหรือ
1
ฮาร์ดแวร์ก็เก่า
ซอฟต์แวร์ก็ผุ

22. 18 ศัตรูจากภายใน
จะประเมินบุคลิกและความสามารถของคนในเวลาอันสั้นให้ได้แม่นย�าได้
อย่างไรผมจะพูดถึงอุปสรรคเหล่านี้ในบทต่อๆไปแต่ก่อนอื่นผมอยากพูด
ถึงปัญหาพื้นฐานข้อหนึ่ง นั่นคือสมองและการศึกษาของเราไม่ได้ช่วยใน
การตัดสินใจเรื่องพวกนี้
สายพันธุ์มนุษย์อยู่บนโลกมาแล้วสองพันล้านปี1
เราวิวัฒนาการ
มาไกลแต่วิวัฒนาการเป็นกระบวนการที่เชื่องช้าท�าให้สมองของเราไม่ค่อย
จะแตกต่างจากนักล่าในยุคก่อนประวัติศาสตร์ที่ล่ากวางในทุ่งสะวันนาสัก
เท่าไร ดังนั้นเราจึงคิด กระท�า ท�างาน และตัดสินใจเรื่องคนด้วยฮาร์ดแวร์
ซึ่งก็คือสมองที่มีอายุกว่าหมื่นปี2
แล้วบรรพบุรุษยุคเก่าแก่เขาตัดสินใจเรื่องอะไรบ้าง สิ่งที่พวกเขา
ต้องตัดสินใจประกอบด้วย4Fได้แก่Fight(การต่อสู้)Flight(การหลบหนี)
Food (อาหาร) และสุดท้าย... Fornication (การสืบพันธุ์) เมื่อมนุษย์ยุค
ดึกด�าบรรพ์เจออะไรก็ตามที่ขยับได้สิ่งเดียวที่พวกเขาตั้งค�าถามคือ“มันจะ
กินฉันหรือฉันจะกินมัน” การตัดสินใจผิดพลาดอาจท�าให้ตาย ไม่ว่าเพราะ
กวางหลบหนีไปท�าให้ไม่มีอะไรกิน หรือหนีเสือไม่ทันเลยถูกกิน ค�าถามนี้
เกิดกับเพื่อนมนุษย์ด้วยกันเช่นกัน ถ้ามีคนแปลกหน้ามาขอร่วมวงกองไฟ
จะต้องตัดสินใจเลือกใช้ F ตัวไหน Fight หรือ Flight หรือจะจับคู่กับคนนั้น
เพื่อแสวงหาFตัวอื่นสิ่งแรกที่คุณจะท�าคือมองหาจุดร่วมระหว่างตัวเองกับ
ผู้มาใหม่ถ้าเขาดูคล้ายกับคุณคุณก็จะรับเขามาเข้าพวกแต่ถ้าไม่คุณก็จะ
ต่อสู้หรือหลบหนีออกจากพื้นที่นั้น กลยุทธ์ที่ใช้ในการตัดสินใจสมัยก่อน
มีแค่นี้ และมันก็ได้ผลดี คุณก�าลังอ่านหนังสือเล่มนี้ในปัจจุบัน ก็เพราะ
บรรพบุรุษของเราตัดสินใจเลือกคน (และสัตว์) ได้อย่างถูกต้อง วันแล้ว
วันเล่าเป็นล้านๆครั้งคนที่อยู่รอดคือคนที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่สุด
และคนเหล่านั้นก็ส่งผ่านยีน (วงจรประสาทซึ่งวิวัฒนาการ) สู่ลูกหลาน
รุ่นหลัง

23. 19
ฮารดแวร์ก็เก่า�ซอฟต์แวร์ก็ผุ
มนุษย์เราจึงยังคงมีวงจรการตัดสินใจในสมองส่วนล่างที่เป็นส่วน
ไร้ส�านึก ซึ่งตัดสินใจในเวลาเพียงเสี้ยววินาทีโดยไม่ต้องออกแรง โดยใช้
ความคล้ายคลึง ความคุ้นเคย และความสะดวกสะบายเป็นเกณฑ์3
ตั้งแต่
เราลืมตาขึ้นมาบนโลกเรามักพอใจและไว้ใจคนที่คล้ายคลึงกับเราตัวอย่าง
จากงานวิจัยที่ตีพิมพ์ในวารสารวิทยาศาสตร์เชิงจิตวิทยา ได้แสดงให้เห็น
ว่านอกจากเด็กทารกจะเลือกอยู่กับคนที่คล้ายคลึงตัวเองแล้วยังเลือกที่จะ
อยู่กับคนที่เป็นปฏิปักษ์กับคนซึ่งแตกต่างออกไปอีกด้วย4
และแม้ตอนโต
ขึ้นเราเองยังคงมีแนวโน้มที่จะคิดเช่นนี้งานวิจัยจ�านวนมากแสดงได้เห็นว่า
ผู้ใหญ่ที่มีจุดร่วม อาทิ เชื้อชาติ ชาติพันธุ์ เพศ การศึกษา สายอาชีพ หรือ
แม้แต่อักษรตัวแรกของชื่อเหมือนกัน มักจะถูกดึงดูดเข้าหากัน
เมื่อหนึ่งร้อยปีที่แล้วโลกยังคงเอื่อยเฉื่อยธุรกิรกิจไม่ซับซ้อนและ
อาชีพการงานมั่นคงมากกว่าในปัจจุบันพฤติกรรมที่เป็นไปตามสัญชาตญาณ
ดั้งเดิมนี้อาจจะไม่เป็นปัญหา แต่ในปัจจุบัน สิ่งนี้ส�าคัญมาก เพราะคุณจะ
ไม่สามารถประสบความส�าเร็จในสิ่งแวดล้อมที่เชื่อมถึงกัน ทั้งยังข้าม
วัฒนธรรมและมีความหลากหลายได้ ถ้าแสวงหาความช่วยเหลือแค่จาก
คนที่เหมือนกับคุณเท่านั้น คุณจ�าเป็นจะต้องอยู่ท่ามกลางผู้คนที่มีภูมิหลัง
แตกต่างกัน มีความสามารถหลากหลายที่เติมเต็มกันและกัน และท้าทาย
คุณอย่างเหมาะสม
ที่แย่ไปกว่านั้นคือ“ซอฟต์แวร์”ในตัวพวกเราก็ล้าหลังสุดๆผมถาม
ผู้เข้าร่วมในงานประชุมธุรกิจโลกว่า “มีใครบ้างที่เคยศึกษาวิธีการประเมิน
คน” มีเพียงยี่สิบจากคนสี่พันคนเท่านั้นที่ยกมือ นั่นคือแค่ 0.5 เปอร์เซ็นต์
เท่านั้น ผมถามค�าถามเดียวกันนี้มากมายหลายครั้งในสี่สิบกว่าประเทศ
และค�าตอบก็เหมือนเดิม ผู้น�าและหัวหน้าเกือบทั้งหมดไม่เคยได้รับการ
ศึกษาหรือฝึกฝนในเรื่องของการประเมินและช่วยให้คนที่อยู่รอบตัวก้าวไป
สู่จุดสูงสุดตามศักยภาพของพวกเขาเลย

24. 20 ศัตรูจากภายใน
เคน โรบินสัน ได้ให้ค�าอธิบายอันทรงพลังในเท็ดทอล์กปี 2006
หัวข้อ “โรงเรียนเป็นสถานที่บั่นทอนความคิดสร้างสรรค์” ว่า การศึกษาใน
ปัจจุบันนั้นล้าสมัยเข้าขั้นวิกฤต5
เด็กเรียนการอ่านจับใจความและเลขไป
ตามหลักสูตรก็จริง แต่ทักษะทางสังคมกลับถูกปล่อยให้เป็นไปตาม
ธรรมชาติ แม้แต่การเรียนการสอนด้านธุรกิจก็ยังมีจุดบกพร่องใหญ่ตั้งแต่
ต้น จนถึงปี 1928 สถาบันการศึกษาด้านธุรกิจทั่วทั้งสหรัฐอเมริกาทั้ง
34แห่งสอนวิชาการบัญชีและวิชาเศรษฐศาสตร์แต่มีเพียงสองแห่งเท่านั้น
ที่สอนวิชาที่เกี่ยวข้องกับงาน“ฝ่ายบุคคล”6
ตามค�าเรียกสมัยนั้นเรื่องนี้อาจ
ฟังดูสมเหตุสมผลในเวลานั้น ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ทรัพย์สินทางกายภาพและ
ทุนเป็นปัจจัยส�าคัญต่อการผลิตและประสิทธิภาพเป็นปัจจัยที่ส�าคัญยิ่งยวด
แต่ในปัจจุบันนี้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์และนวัตกรรมใหม่เป็นตัวตัดสินอนาคต
ของบริษัทเกือบทุกแห่งมันไม่สมเหตุสมผลอีกต่อไปแล้วและก็น่าเสียดาย
ที่ยังไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงเลย เอริก ซี เดียร์ดอร์ฟ และโรเบิร์ต เอส รูบิน
จากมหาวิทยาลัยเดอพอล ได้ท�าการวิจัยอย่างกว้างขวางเพื่อตรวจสอบว่า
การเรียนการสอนด้านธุรกิจสามารถน�าไปใช้ได้จริงหรือไม่ โดยการน�ามา
เปรียบเทียบกับตัวแบบวัดระดับประสิทธิภาพการบริหารที่อิงประสบการณ์
(ซึ่งเป็นตัวชี้วัดว่าความสามารถของผู้น�าแต่ละคนอยู่ตรงไหน)และน�าความ
เห็นของหัวหน้างานจริงมาพิจารณาด้วย7
พวกเขาพบว่า ความสามารถ
สามประการที่ส�าคัญที่สุดในโลกการท�างานจริงคือ ความสามารถในการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ การจัดการกระบวนการตัดสินใจ และการ
จัดการกลยุทธ์และนวัตกรรมแต่ทั้งสามข้อนี้กลับเป็นส่วนที่อยู่ในวิชาบังคับ
ของการเรียนการสอนด้านธุรกิจน้อยที่สุด มีหลักสูตรเพียง 29 เปอร์เซ็นต์
เท่านั้นที่เปิดสอนวิชาด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างน้อย
สองวิชา และมีเพียง 19 เปอร์เซ็นที่เปิดสอนเรื่องการจัดการกระบวนการ
ตัดสินใจอย่างน้อยสองวิชา ในขณะที่ 87 เปอร์เซ็นต์ของหลักสูตรให้ความ
ส�าคัญกับการจัดการกิจกรรมด้านบริหารธุรกิจด้วยน�้าหนักที่มากเท่ากัน

25. 21
ฮารดแวร์ก็เก่า�ซอฟต์แวร์ก็ผุ
พวกเราโชคดีที่ได้เกิดในช่วงเวลาอันน่ารื่นรมย์ ในโลกกว้างที่
ไร้พรมแดนและมีโอกาสเปิดกว้างมากมาย ไม่ว่าคุณจะก�าลังอ่านหนังสือ
เล่มนี้บนคินเดิล ไอแพด หรือแท็บเล็ตของซัมซุง ทั้งหมดเป็นผลิตภัณฑ์ที่
ไม่มีใครคาดฝันถึงเมื่อ 10 ปีก่อน (และผมขอเสริมว่าทั้งหมดมาจากสาม
บริษัทที่มีผลงานยอดเยี่ยมและบริหารโดยผู้น�าชั้นยอดที่ให้ความส�าคัญกับ
“คนที่ใช่” ที่ผมพูดถึงไปแล้ว) ขณะที่ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ในผลิตภัณฑ์
ดังกล่าวทั้งใหม่และใช้ประโยชน์ได้อย่างดีส�าหรับโลกที่เราอาศัยอยู่ แต่
สมองและระบบการศึกษาของเรากลับไม่เป็นเช่นนั้น
ข่าวดีคือวงจรประสาทของเรายืดหยุ่นมากกว่าที่เราเคยเชื่อกันมา
ก่อนและเราสามารถสอนตัวเองให้จัดการกับมันได้และสลัดสัญชาตญาณ
ดั้งเดิมทิ้ง และปลดล็อกสมองส่วนหน้าหรือ “ศูนย์กลางส่วนบริหาร” เพื่อ
บังคับให้ตัวเองตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้น8
แจ็ก เวลช์ หาคนเก่งมาอยู่
รอบตัวและพัฒนาผู้น�าที่มีความสามารถได้อย่างเฉียบขาดมากขึ้นจากการ
เรียนรู้และฝึกฝนอย่างมีวินัย เจฟ เบโซส โรเจอร์ อัญเญลลี สตีฟ จ็อบส์
จอง ยอง ยุน และคุณเองก็ท�าเช่นกัน นั่นคือประเด็นของหนังสือเล่มนี้
เราเริ่มต้นได้จากการยอมรับว่าเรามีความล�าเอียงในระดับ
จิตไร้ส�านึกอีกทั้งโรงเรียนมหาวิทยาลัยและองค์กรต่างๆไม่ได้ท�าอะไรเพื่อ
เปลี่ยนแปลงมันสักเท่าไร ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่และโอกาสของคุณที่จะต้อง
เปลี่ยนแปลงตนเอง

27. ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยดุ๊กได้ขอให้ซีเอฟโอของบริษัทขนาดใหญ่
ในอเมริกาคาดการณ์ดัชนีผลตอบแทนของตลาดหลักทรัพย์อเมริกา
(เอสแอนด์พี) ล่วงหน้าสิบสองเดือน1
และใช้เวลาสะสมข้อมูลนานหลายปี
เมื่อพบว่าการคาดการณ์แบบนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายแม้แต่กับมืออาชีพพวกเขาก็
ขอให้ซีเอฟโอคาดการณ์ผลตอบแทนดังกล่าวเป็นช่วงกว้างเท่าไรก็ได้แต่มี
ระดับความเชื่อมั่นอยู่ที่80เปอร์เซ็นต์(หมายความว่าช่วงของผลตอบแทน
ที่พวกเขาประเมินมีความเป็นไปได้ 80 เปอร์เซ็นต์) โดยนิยามแล้ว สิ่งที่อยู่
เหนือความคาดหมายน่าจะเหลือแค่ 20 เปอร์เซ็นต์ แต่เมื่อผลลัพธ์ออกใน
ปีต่อมา ปรากฏว่าผลตอบแทนของจริง 67 เปอร์เซ็นต์อยู่นอกเหนือช่วงที่
ถูกคาดการณ์
ซีเอฟโอเหล่านี้ไม่ใช่นักลงทุนมือสมัครเล่น แต่เป็นผู้บริหารฝ่าย
การเงินที่ประสบความส�าเร็จมากที่สุดในโลกพวกเขาค่อนข้างมั่นใจในการ
คาดการณ์ของตนเองแต่สองในสามของซีเอฟโอยังประมาณผิดมั่นใจมาก
แต่ผิดถนัด!
2
มั่นใจมาก
แต่ผิดถนัด