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존잡생각

존잡생각 유튜브 정리본

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존 잡 생 각 JOHN”S RANDOM THOUGHTS
Chapter 1. Silicon Valley 1) 실리콘밸리 엑소더스 2) 실리콘밸리 VC들은 과연 무엇이 다를까? 3) Y-Combinator에서의 경험 Chapter 2. How to start a start-up 1) 스타트업 창업자에게 물어보는 6가지 질문 2) Y-Combinator에서 스타트업 아이디어 찾아보기 3) 스타트업 스톡옵션 프로그램 만들기 4) 스타트업 이사회의 역할, 구성, 및 운영 방법 – 투자자와의 관계를 제대로 관리하자 5) Going Global 글로벌 진출하기 6) Art of Pivot – 사업을 피봇하는 방법 Chapter 3. Leadership 1) 지속가능한 헌신의 구간 2) 내적 동기 부여를 통한 번아웃 극복하기 3) 스타트업 CEO는 주당 몇 시간 일하나요? Chapter 4. People Management 1) 미국 스타트업에서 임원을 채용하는 과정 2) 성장하는 기업의 조직도는 어떻게 변할까? 3) 조직의 Capacity를 scaling하는 법 4) 우리 팀에선 언제 매니저/팀장을 채용해야 할까? 5) 피플 매니저들을 위한 인사관리 프레임워크 – 팀장 리더십 Chapter 5. Self Management 1) 회사에서 본인을 빠르게 성장시키는 방법 – People Scaling 2) 나만의 연간 계획표 만들기 3) 입사, 이직할 스타트업을 고르는 방법 – 취업편 4) 스톡옵션의 이해 – 자본주의에서 부자되는 법 5) 잘나가는 임직원이 되는 방법 – 프로 일 존잘러가 되어보자! 6) 스타트업에서 내 성장 기회 뽑뽑기 – 자기계발 7) 행복 방법론 – 인생의 행복을 찾아가는 방법 Chapter 6. Fundraising 1) 스타트업이 VC 로부터 투자유치 하는 방법 2) 사례로 보는 초기 기업 투자유치 사업계획서 3) 사례로 보는 Growth Stage 투자용 사업계획서 4) 창업 후 투자받을 때 지분율 변화는 어떻게 일어나는가? 5) 엘리베이터 피치를 하는 방법 – 먼로 동기부여 시퀀스
Chapter 1. 스타트업의 성지 실리콘밸리
1) 실리콘밸리 엑소더스 최근 실리콘밸리 엑소더스라는 이야기가 나오고 있습니다. 왜 이런 이야기들이 나오고 있을까요? 그리고 진짜로 실리콘밸리 엑소더스가 일어나고 있는걸까요? 최근 실리콘밸리의 대표적인 투자자인 Keith Rabois (Founders fund, Square 전 CEO)는 마이애미로 이주해서 마이애미를 찬양하는 트윗을 올리고 있습니다. 집도 싸고, 게다가 기업의 생산성도 매우 오르고 있다고 홍보하고 있죠. 또 HP와 ORACLE도 실리콘밸리를 떠날 것을 시사했는데요, HP는 2022년에 텍사스의 휴스턴으로, 오라클도 텍 사스 어딘가로 본사를 옮긴다고 합니다. 게다가 실리콘밸리의 상징적 인물인 엘론 머스크도 작년 말 텍사스로 이주했는데요, 대체 왜 이렇게 다들 실리콘 밸리를 떠나고 있는 걸까요? 그들이 실리콘 밸리를 떠나는 이유 이들이 실리콘 밸리를 떠나는 이유는 크게 2가지로 구분됩니다. 실리콘밸리가 위치한 샌프란시스코의 반기업 정 서와 세금정책이죠. 샌프란시스코의 반기업 정서 주커버그는 샌프란시스코 병원에 800억에 가까운 금액을 기부했습니다. 그리고 주커버그 샌프란시스코 병원이 라고 이름을 살짝 변경했죠. 하지만 그곳에 있던 사람들은 “왜 저런 악당의 이름을 병원 이름 앞에 달아두느냐!” 라는 등 딴지를 걸었습니다.
이처럼 이곳에서는 실리콘 밸리 기업들에 대한 정서가 그리 좋지 않습니다. 부자 회사가 가까이있으면 지역 경 제도 살고 좋지 않을까 생각되지만, 꼭 그렇지만은 않습니다. 이런 거대 기업이 특정 지역에 밀집된 경우 기업에 속하지 않은 사람들의 삶의 질은 상대적으로 많이 떨어지게 됩니다. 가장 중요한 요인은 높은 임대료입니다. 지금 실리콘 밸리와 샌프란시스코는 홈리스 문제가 매우 심각합니다. 이 는 이곳에 유입되는 자금과 인력이 워낙 많아 부동산 가격이 미친듯이 높아졌기 때문입니다. 원룸 가격이 매달 $2000~4000 정도 된다고 하니 얼마나 비싼지 실감이 되시나요? 실리콘밸리에는 그곳에 원래 살고 있던 사람들보다 대기업에 취직한 수많은 아시아인의 비율이 더 높아지고 있 습니다. 그러다보니 자연히 대기업에 속해있지 않아 지불 능력이 떨어지는 사람들은 길 밖으로 쫓겨나게 된 겁 니다. 그렇게 노숙자가 많아지고, 자연히 길거리는 치안이 위험해지고 동네 분위기는 매우 좋지 않습니다. 그리고 최근 에는 어차피 재택근무를 해야할 상황이 되었는데 굳이 그렇게 비싼 임대료를 감당할 이유가 없어진 것이죠. 그 래서 꽤 많은 싱글들이 이곳을 떠나고 있습니다. 세금 이슈 캘리포니아 세금 제도 두번째로는 세금 이슈인데요, 미국의 세금은 연방정부에 내는 세금에 주정부에 내는 세금이 따로 있습니다. 그런 데 캘리포니아는 주 세율(고소득자의 경우 13.3% 추가됨)이 매우 셉니다. 이에 비해 텍사스, 플로리다, 시애틀, 네바다 주는 주 세금이 0%라 고액 자산가들은 이런 세금을 줄이기 위해서 캘리포니아를 떠나고 있습니다. 예를 들어 연 100억원의 소득을 올린다면 13억이란 거금을 이사만 해도 세이브할 수 있는 것이죠. 금리가 연 3%
수준인데, 13%는 충분히 이사를 고려할 만한 세율인 것 같습니다. 그래도 이곳은 실리콘밸리 하지만, 실리콘 밸리는 여전히 엄청 큰 생태계입니다. 그리고 지금 이탈 중인 사람은, 싱글이나 아주 큰 자산가 들이죠. 몇몇 싱글과 자산가들이 빠져나간다고 해서 한번에 무너질 만한 생태계가 아닌 것은 분명합니다. 또한 가족이 있는 스타트업 종사자들은 이동이 쉽지 않을 뿐더러 상대적으로 세금 문제도 덜합니다. 그래서 이 들이 한꺼번에 빠져나갈 가능성은 매우 낮을 것입니다. 그래서 코로나가 끝나면 많이들 돌아올 것이고, 실리콘밸리를 이끌어가고 있는 Main, 투자자나 스타트업 관련 종사자들은 남아있을 것입니다. 이번 실리콘밸리 엑소더스에 대한 일련의 액션들은 시나 주에 ‘우리가 실리콘밸리를 떠날 수도 있다’라는 시그널 을 주고 있습니다. 즉, 우리가 떠나면 주정부나 시의 재정적 타격이 매우 심각할 수 있으니 우리를 너무 싫어하 지 말아라라는 사인 정도로 볼 수 있겠습니다.
2) 실리콘밸리 VC들은 과연 무엇이 다를까? 주변의 사람들에게 종종 받는 질문입니다. 실리콘밸리에서 투자를 받고 사업을 진행하다보니 많이 듣게되는 질 문인데요, 일단 가볍게 센드버드의 투자를 말씀드리면 다음과 같습니다. 우연히도 Burlingame이라는 동네 맥주집에서 series A,B 투자를 다 받게 되었는데요, 그래서 제게는 매우 뜻깊 은 장소입니다. 실리콘밸리 VC의 특징 일단 미국의 VC들은 기본적으로 펀드 사이즈(전체 투자금 규모)가 좀 더 큽니다. Early 스테이지 $100M ~ 400M (약 1000억 ~ 5000억) Growth 스테이지는 $200M ~ $2B (약 2000억 ~ 2조) 정도를 운영하고 있습니다. 그러다보니 체크 사이즈(한 회사에 투자하는 금액)도 좀 더 큰 편인데요, Early 스테이지 $5M ~ 20M 정도, Growth 스테이지는 $15M ~ $50M 정도입니다. Early 스테이지에 투자할 때는 보통 1~2개 VC에서 투자를 해서 해당 시리즈를 독점하려고 하는데요, 50 ~ 200 억원 정도를 한 VC에서 한방에 투자를 합니다. 국내에 비하면 매우 큰 규모죠. 그리고 Growth 스테이지에서는 여러 VC들이 들어오긴 합니다만, 리드 투자자가 200~500억원을 투자하는 경우가 많습니다. 그리고 미국 VC는 조금 더 호흡이 긴 편입니다. 한국 VC펀드는 통상 7~8년 만기인데, 미국 VC펀드는 통상 10년 (+1~2년 extension)입니다. 보통 앞선 5년은 투자를 하고, 향후 5년은 Manage하는 형태로 운영됩니다. 국내에 비해서는 투자금 회수까지 상대적으로 더 긴 호흡으로 투자한다고 볼 수 있겠습니다. 그리고 대부분의 투자는 정부보다 민간주도로 이루어집니다. 그래서 해당 년도의 테마보다는 Firm이나 파트너 전문분야에 투자가 집중됩니다. 그리고 아무래도 민간에서는 투자금 회수가 중요하다보니 투자 회수 실적을 많이 보게 됩니다. 그기고 VC들은 IRR1) , , Dealflow2) 등에서 어떻게, 얼마나 차별화 할 수 있는가, 그리고 투자 대상에 어떻게 Approach 하는지도 차별화 포인트 중 하나입니다. 그리고 이 파트너들이 한 분야만 파는 경우가 많은데요, 해당 섹터의 전문가가 되어야 해당 기업의 Value와 성
장 가치를 정확하게 파악할 수 있다고 믿기 때문입니다. 어떤 파트너들은 한 분야만 10년씩 파기도 합니다. 그래서 B2B는 B2B만, B2C는 B2C만 전문으로 합니다. 그래서 자기 사업 성향에 맞는 파트너에게컨택할 필요가 있습니다. 자기 분야가 아니면 보통 읽어보지도 않습니다. 그리고 이 투자자들로 이루어진 이사회의 역할에도 약간의 성향이 드러납니다. 미국의 파트너들은 기업 지원에 자신의 주력 분야가 있게 마련인데 보통, GTM (Go to market), Product/tech strategy, People/recruiting 으로 나뉩니다. 보통 임원진 헤드헌팅을 해주거나 면접에 참석합니다. 그리고 이들과 소통하는 주기는 보통 연 6~8회입니다. 분기에 1번씩 이사회를 진행하고, 파트너별로 격주/월별 sync-up 콜을 하는 경우도 있습니다. 또 별도의 주제가 있을 경우에도 이사회 콜을 진행합니다. 이외에는 Compensation committee를 열어 임원레벨 연봉 책정 / 스톡 옵션 제도에 대해서도 논의를 합니다. 그리고 독특한 일을 해주기도 하는데요, C레벨의 구주 판매를 돕기도 합니다. 대표의 구주를 사줌으로서 돈 맛을 살짝 보여주고, 사업에 호흡의 길이를 늘려주는 것이죠. 일종의 de-risk를 도와주는 것으로 보시면 됩니다. 1) Internal rate of return : 내부수익률 2) Dealflow : VC나 투자자들로부터 투자 제안을 받는 비율 등을 의미합니다.
3) Y-Combinator 에서의 경험 많은 분들이 제가 YC에서 어떤 경험을 했는지 궁금해 하셨는데요, 2016년 winter batch에 참가해서 어떤 경험 을 했는지, 그리고 이후로는 어떤 과정이 있었는지 말씀드리겠습니다. YC CORE YC에는 4가지 프로그램이 있는데요, YC CORE, YC ALUMNI, YC CAMP, YC GROWTH 가 있습니다. 저희가 참여 했던 프로그램은 YC의 대표적인 프로그램인 YC CORE 였구요, 그 이후 YC ALUMNI 프로그램을 진행했고, 또 별도로 진행되는 YC CAMP가 있고, YC GROWTH 프로그램은 일종의 대학원생(YC를 이미 졸업했다는 뜻)을 위한 프로그램입니다. 일단 저희가 YC CORE 프로그램에 참가한 건 2016년이었구요, 지금은 많이 바뀌긴 했습니다. 그리고 최근에는 코로나 때문에 remote 클래스로 바뀌었죠. 이전에는 그냥 사무실에 만나서 함께 일했습니다. 사실 YC라고 하면 엄청난 무언가가 있을 거라고 생각하시는데, 꼭 그렇지는 않구요, 그냥 자기 사무실이나 Airbnb에서 일하는 것입니다. 저희는 테크스타에서 제공받은 3개월 사무실을 이용했죠. 그리고 끝나고 근처의 중식당에 가서 한 주의 회포를 달랬던 기억이 있네요. 그리고 사무실 자석 칠판에 지나가는 다른 스타트업이라도 좀 보라고 이런 것도 했었죠 J 그런 기억이 나네요. 그러다가 저희가 Airbnb를 통해 마운틴뷰로 이사를 했습니다. 사실 생활은 매우 비참합니다. Airbnb에서 자고, 먹고, 싸고, 일하고 다 합니다. 그리고 저녁에는 근처에 마트에 가서 고기나 라면 사와서 먹고 그랬습니다. 그리 고 soylent라고 마시는 대체 식품이 있는데, 그걸 박스째로 사두고 먹기도 했습니다. 그리고 끝나면 저희끼리 회 식도 하구요 J
당시에 YC 사무실이 마운틴뷰에 있어서 가끔 찾아가거나 행사가 있으면 참석하곤 했습니다. 그리고 Tuesday dinner 라고 매주 화요일 저녁마다 성공한 창업자들이 와서 private하게 대화를 나누는 자리가 있는데요, 여기 서 대외비적인 이야기를 많이 합니다. 저희 때는 Airbnb 대표도 오셨고, 세콰이어 캐피탈의 마이클 모리츠도 오 셔서 이렇게 발표도 하고, behind scene에 대한 이야기도 들려주셨습니다. 그리고 이걸 하다보면 정말 아무런 유희란 게 없습니다. 일만 하고, 같은 사람들과 일만 하니까 속이 답답할 때 도 있는데요, 그럴 때는 잠시 나가서 부자 동네 집을 보면서 저 집 사야지 같은 생각을 하곤 했습니다. 그리고 밥을 먹다가 포츈쿠키에 좋은 내용이 나오면 수집해서 힘을 얻곤 했습니다. 그리고 이렇게 3달을 보내면 데모데이가 오게 되는데요, 이 자리에서 발표도 하고, Seed 라운드도 유치를 하게 되었습니다. 그리고 끝나고 나면 이렇게 기수 Alumni들 끼리 사인도 합니다. 그래서 소원 비는 것처럼 하고 합 니다 ㅎㅎㅎ YC Alumni 그렇게 YC CORE를 졸업하고 나면은 계속 Alumni들과 네트워크를 지속해서 쌓습니다. 이게 그냥 친목 모임이 아니라 실제로 사업에 도움이 되는 관계를 맺는 거에요. Algolia는 검색엔진 스타트업이었는데 잘돼서 저희 회사 에 엔젤투자도 해주셧구요, 그리고 Coinbase의 Brian Armstrong도 만났습니다. 또 weebly 대표도 만나서 B2B, 그리고 saas를 어떻게 키우는가에 대한 이야기를 했던 것도 기억에 남네요. 또 Alumni Demo Day라는 것도 있는데요, 실제 본 Demo Day이전에 가서 응원해주는 역할을 합니다. 또 실제로
투자로 이어지기도 하구요. 저같은 경우도 armory라는 회사가 있는데, 이 회사가 Seed라운드 끝나고, 저희를 investor dinner에 초대해줘서 갔는데, 자신의 포부나 이런걸 이야기해주는데 정말 인상적이었습니다. 사실 Alumni들이 일종의 동료애를 느끼는 것 뿐만 아니라 실제 사업에 도움이 되는 조언들을 많이 구할 수 있 습니다. 자기보다 한 두 라운드 앞선 분들에게 Fund Raising, Team Hiring, Leadership 등에 대에서 조언을 얻을 수 있습니다. 사실 이런 것들도 공짜로 그냥 막 해준다는 것이 아니라 개인적으로 연락하면 만나주고, 도움을 주 는 것입니다. Camp YC 그리고 CAMP YC는 메인 프로그램은 아닙니다. 1년에 1번 정도 캠프를 열어서 진행하는데요, 요즘에는 이런 행사 를 진행하진 못하겠죠. 그전에는 이렇게 장소를 만들어서 밖에서 Alumni들끼리 네트워킹 할 수 있는 자리가 마 련되어 있습니다. 체스를 두기도 하고, 거대한 젠가를 하기도 하죠.그 중에 유명한 founder들이나 투자자들이 와 서 이야기해주는 행사들이 동시에 열리는 데, 원하는 곳에 가서 들으면 됩니다. YC Growth 그리고 저는 이 프로그램이 개인적으로는 가장 좋았습니다. 이 프로그램은 지금 Scale-up단계에 있는 회사들, 이게 기준이 있는데 당시에는 임직원이 50명 이상이고, fund-raising이 일정 규모 이상인 기준이 있었던 것 같 아요. 그런데 이 단계에서 또 지원을 하긴 해야 하는데요, 추가적인 투자나 지분을 요구하지는 않습니다. 전부 무료입니다. 그리고 정말 좋았던 건 소수로 운용됩니다. 10~15명 정도의 대표가 같이 저녁 먹으면서 그 날의 주제에 맞는 패 널을 3~4명을 초대해서 다함께 이야기하는 자리입니다. 저희는 이때 slack 창업자나 다른 분들을 만나서 이야기 했던 기억이 나네요. 이렇게 몇 달 정도 진행이 됩니다. 그리고 이 세션들이 전부 끝나면 저희를 나파밸리나, 소노마에 가서 마지막 워크샵 + farewell행사를 진행합니다. 그래서 첫날 저녁에는 다같이 셔틀을 타고 이런 곳으로 이동을 합니다.
여기서 그리고 맛있는 걸 먹고 나서, Growth 기수들끼리 만나서 저녁도 먹고, 다음날에는 워크샵도 하고 토론도 합니다. 그리고 끝날 때는 또 좋은 곳에서 술도 먹고 네트워킹을 합니다. 그리고 이 4가지 프로그램 말고도 l Bookface & YC Slack Community (내부 네트워킹) l YC Series-A Program (Series-A Program 트레이닝) l Continuity Fund (YC 회사들을 중점적으로 투자해주는 Fund) 등이 있습니다. 저희도 이런 다양한 혜택들을 누렸고, 그래서 저희는 6~12개월 정도의 시간을 절약할 수 있지 않을까 생각합니 다. 때로는 YC가 아니었으면 센드버드가 이 자리에 있는 게 쉽지 않았겠다라고도 생각합니다. 그래서 저는 너무 많은 것들을 얻었기 때문에, 많은 분들이 YC에 지원해보셨으면 좋겠습니다.
Chapter 2. How to start a startup
1) 스타트업 창업자에게 물어보는 6가지 질문 질문 1. 커리어를 시작할 때 알았더라면 좋았을 것 1가지는 무엇인가요? 큰 회사를 만드는 데는 생각보다 정말 오랜 시간이 걸리고, 정말 많이 힘듭니다. 그래서 10년 동안 해도 지치지 않을만한 아이템을 고르는 것이 정말 중요합니다. 제가 첫 사업을 4년 정도하고 매각을 했었는데요, 매각을 한 이유는 더 오래 할 자신이 없었기 때문입니다. 하 지만 지금 센드버드는 8년 정도 함께 잘 해오고 있습니다. 그래서 10년 정도 오래해도 괜찮겠다 싶은 일을 고르 는 것이 매우 중요하다는 것을 알려드리고 싶습니다. 질문 2. 인생에서 가장 큰 실패는 무엇이었고, 그것으로부터 무엇을 배우셨나요? 첫 사업을 하면서 느꼈던 건데요, 전 첫 사업에서 기대 관리에 실패했던 것 같아요. 적절한 기대치를 심어주고, 그것을 살짝 초과달성하는 방식으로 일을 했어야 했는데, 그것과 반대가 되면 실망하게 되거든요. 그래서 전 기 대 관리가 매우 중요하다는 걸 배웠습니다. 질문 3. 당신과 비슷한 커리어를 원하는 사람이 있다면 해주고 싶은 조언이 있나요? 1번 질문과 비슷한 대답을 드리고 싶어요. 스타트업 창업자에게는 집요함이 매우 중요한데요, 폴 그레험(Y- Combinator 창업자)는 relentless resourceful 이라는 표현을 씁니다. 이 표현은 말 그대로 끈질기게 자원을 쏟 아붓는 능력입니다. 여기서 자원은 ‘시간, 인맥, 돈’ 등이 될 수 있겠죠. 똑똑한 분들은 기회비용이 매우 높습니다. 주변 스타트업에서 오라는 데도 많고, 취직할 곳도 많습니다. 이렇게 이분들에게는 옵션이 너무 많다보니 아주 힘든 상황에서 포기하는 경우가 많죠. 그래서 해드리고 싶은 말씀은 이런 옵션들을 다 잘라내고, 집요하게, 오래 포기하지 않고 여러가지 방법으로 시도하는 자세가 필요할 것 같습 니다. Paulgraham – Relentless resourceful : http://www.paulgraham.com/relres.html 질문 4. 당신이 스타트업을 해오면서 가장 큰 도움을 받았던 것은 무엇인가요? 저는 스타트업을 초창기에 시작했기 때문에 앞서 스타트업을 해서 배울 수 있던 분들이 많지 않았습니다. 2007 년에 창업을 했는데 1세대 벤처 사업가분들은 이미 많이 성공한 상태였고, 제가 시작할 때에는 살짝 골짜기 세 대랄까요, 그런 분들이 적었어요. 그래서 저는 인터넷과 책을 많이 봤습니다. 당시에는 컨텐츠가 많지는 않았지만, 영어로 된 블로그, 강연들도 다 뒤져서 찾아보았고, 책도 원서를 읽으면서 공부했습니다. 그래도 부족한 건 없었던 것 같아요. 그리고 요즘에는 너무 좋은 강의들이 많이 있으니 최대한 많 은 스승을 만드는 것이 좋을 것 같습니다. 저는 Micro Mentor라고 부르는데, 한 명의 사람에게서 모든 것을 배우겠다는 것이 아니라, 그 사람의 특장점, super power에 집중해서 배우면 좋습니다. 그러면 주변의 친구들에게도 정말 배울 게 많구요, 당연히 선생님, 주변에 사업하시는 분들, 부모님에게도 배울 점이 있으니 온 세상이 스승님으로 가득차는 것 같습니다. 그래서 온라인, 책, 주변 사람들이 가장 좋은 리소스일 것 같습니다.
질문 5. 살아오면서 가장 영향을 많이 받았던 3명은 누구인가요? 정말 많은 사람들에게 영향을 받아왔는데요, 3명 정말 어렵네요. 그래도 제일 먼저 떠오르는 것은 저희 어머니입 니다. 어머님은 제가 어릴 적부터 집요함에 대해서 많이 알려주셨던 것 같아요. 어머님이 사업을 하셨는데, 안되 는 건 없다는 걸 직접 보여주셨었죠. 그래서 어려서부터 아무것도 없는 곳에서 안되는 것을 가능하게 하고, 없었 던 기회를 협상을 통해 만들어가시는 것을 보면서 거기서 굉장히 많이 영감을 받았던 것 같습니다. 사업을 하면서부터는 손정의 회장님 책, 그리고 스티브 잡스, 제프 베조스 같은 분들에게 영감을 받았죠. 그분들 의 집요함, 그리고 장기적인 안목으로 길게 놓고 보고, 포기하지 않는 면에서 영감을 많이 받았던 것 같습니다. 질문 6. 스타트업이나 창업자에 대해 잘못 알려진 환상같은 것이 있나요? 음, 흔한 스타트업 드라마에 나오는 것처럼 창업가가 엄청난 돈욕심이라던가, 향응을 누린다거나 하는 일은 없습 니다. 스타트업은 보이는 것처럼 화려하지는 않아요. 제 일정을 보시면 아시겠지만, 보통 일정이 적으면 5~6개, 많으면 10~12개 정도의 일정이 있는데, 이처럼 정말 끊임없이 회사 내부 직원이나 외부 고객을 serving하는 일 이에요. 저는 내부에서 농담으로 ‘나는 우버 기사같은 존재다.’라고 얘기합니다. 미팅에서 C레벨의 의사결정이나 조율이 필요하면 불러라, 그리고 고객 미팅을 할 때나 언제든 support가 필요하면 부르라고 합니다. 이처럼 CEO는 항 상 조직을 support하는 역할이기 때문에, 항상 5분 대기조처럼 마음의 준비를 하고 있어야 하는 일입니다. 그래서 엄청 화려하지는 않고, 대신 보람은 있습니다. 또 결과적으로 오는 보상이 있기는 하지만 그것을 바라고 하면 쉽게 포기하게 되거든요. 그래서 과정에서 가치를 찾지 않으면, 오래 지속하기 힘듭니다. 그런 면에서 멋지 고 화려한 순간보다는 끊임없이 뼈를 갈아 넣는 과정이라는 게 맞는 것 같아요. 도쿠가와 이에야스가 이런 얘기를 했던 것 같은데요, “인생은 무거운 짐을 지고 먼 길을 가는 것과 같다. 서두르 지 마라.” 스타트업을 하는 것도 진짜 그런 기분입니다. 그냥 한 걸음씩 가다가 가끔 고개를 들어보니 여기까지 와있구나. 인생은 아마도 그런 게 맞나봅니다.
2) Y-Combinator에서 스타트업 아이디어 찾아보기 먼저 Y-Combinator 에 대해 말씀드리면, YC 라고도 불리는데, 이 YC 는 세계에서 가장 오래된 스타트업 엑셀러레이터, 인큐베이터 중에 하나입니다. 이 YC 에 대해서 먼저 살짝 알아보시죠. YC 는 15 년 정도 투자를 해오고 있는데요, 매년 2 번 기수를 정해서 투자를 진행하고, 기본적으로 한 회사당 $125,000 을 투자합니다. 2,000 개가 넘는 스타트업에 투자를 했고, 투자한 기업들의 시총을 합치면 $100B (약 100 조 원)이 넘는다고 하네요. 센드버드는 2016 년에 YC 에 합격을 했고, 1~3 월 까지 프로그램을 진행하고 데모데이를 통해 Seed 라운드를 유치를 했습니다. 이 때, Twitch 공동대표인 Justin Kan 이 저희에게 투자를 했습니다. 그럼 YC 에 대한 설명은 끝내고 본론으로 넘어가보겠습니다. YC 홈페이지에 가보면 RFS(Request for startups)라는 페이지가 있습니다. 매년 업데이트가 되긴 하는데요, 이 페이지에는 YC 가 바라볼 때 세상이 어디서 크게 변화하고 있는지를 알려주고, 이런 변화를 주도할 수 있는 스타트업을 찾고 있다고 말해줍니다. 물론 YC 가 이런 분야에 전망을 좋게 보고 있다고 해서 하고 있는 사업을 바꾸실 필요는 없구요, 장기적으로 이런 분야에서 큰 변화가 있지 않을까 하는 전망입니다. 하나씩 살펴볼까요? 여기에 21 가지 테마가 있는데요, AI, Bio 등이 있습니다. AI 같은 경우는 하나의 vertical 한 영역이 아니라, 스마트폰처럼 산업 전반에 영향을 줄 수 있는 기술입니다. 그래서 다양한 방면을 보고있는데요, drug discovery, programming assistant, legal advice 같은 영역을 예로 들고 있습니다.
그리고 YC 에서 의외로 Bio 쪽 투자도 계속 하고 있습니다. DNA processing 이 매우 빠르고 싸졌기 때문에 DNA Editing 을 한다거나, 치료 약물, 백신 등의 분야에 관심을 가지고 있는 것으로 보이네요. Brick and Mortar 2.0 는 전통적인 retail, 쇼핑몰, 사무공간 등 오프라인 공간의 효율성을 올리는 것입니다. 오프라인 공간을 새로운 경험의 공간으로 탈바꿈하고 있습니다. 그래서 offline 만의 새로운 경험을 제공할 수 있는지에 대한 것을 찾고 있는 것 같습니다. Carbon removal technologies 는 탄소를 줄여가는 기술, 그리고 Cellular agriculture and clean meat 는 대체육이라던지, 세포 기술을 통한 농업기술 등에 대한 이야기이고, Response to COVID-19 은 코로나에 대응하는 분야를 의미합니다. 업무환경에서의 Diversity 분야에도 투자를 하는데요, YC 가 꼭 영리적인 목표만 추구하지는 않고, 이런 사회적 기업에도 관심이 많다는 것을 알려줍니다. 그리고 Education 은 예전부터 YC 가 굉장히 관심을 가지고 뛰어든 분야입니다. 여기서 YC 는 “If you can fix education, we can eventually do everything else on this list”이라고 말할 만큼 long-term 으로 매우 중요하게 생각하는 분야입니다. 현재의 교육시스템은 100 년이 넘게 쓰고 있는 낙후된 시스템이고, 문제를 발생시키고 있기 때문에 더 나은 교육 시스템을 찾고 있다고 합니다. Energy 분야에서는 Energy 의 비용과 삶의 질은 매우 높은 상관관계가 있다는 것을 말해주는데요, 아주 좋은 insight 인 것 같습니다. 그래서 비용을 줄일 수 있도록, 저장 효율, 발전 효율, 전달 효율 등을 찾고 있습니다. Enterprise Software 는 기업이 사용하고 있는 software 가 현재 너무 형편없다는 내용인데요, Sendbird 도 이 분야에 속해있습니다. 비싼 software 을 싸게 만든다거나, 더 많은 사람들에게 일자리를 제공한다거나, 기존의 아날로그적인 분야를 디지털화한다는 것 등이 있습니다. Financial Services 는 소위 핀테크라고도 불리죠. YC 에서 좋은 회사들이 많이 나왔습니다. Stripe 라던가 Brex 같은 회사들이 있죠. 또 wepay 같은 회사도 있습니다. 특히 사람들에게 투자를 더 쉽게 해주는, 접근성을 높이는 방향성이 있습니다. Future of work 도 매우 장기적인 시각에서 바라본 분야인데요, 코로나로 인해서 이 분야에 대한 관심도가 많이 올라갔죠. 결국은 Automation 과 AI 가 도입되었을 때, 인간의 일은 어떤 모습으로 변해갈 것인가에 대해 이야기해줄 수 있는 회사를 찾습니다. 긱 이코노미도 이 분야에 속하겠죠. 아 그리고 저도 Government 2.0 과 같은 분야에 굉장히 관심이 많은데요, 현재 인류가 만들어온 정치, 정부 시스템들은 과거부터 쌓여온 것이잖아요? 그래서 IT 기술이라던가 발전된 교육의 기반이 없는 상태로 진행되어서 debt 가 많이 쌓인 상태입니다. 그래서 정치와 정책을 만드는데 어떻게 하면 더 근본적으로 효율화할 수 있을지에 대한 관심을 가지고 있다고 합니다. 덧붙여서 정부의 법률이나 정보가 opensource 화 된다면 세상에 많은 분들이 효용을 누릴 수 있지 않을까 생각도 해봅니다. Healthcare 는 미국에 특화되어 있기도 한데요, 미국의 Healthcare 시스템이 워낙 특이하고, 비효율적이고, 혼란스럽게 되어있고, 보험회사가 수익을 많이 취하는 시스템이어서 훨씬 더 효율적으로 운용될 수 있는 방법을 찾고 있다고 합니다.
그런데 제가 여기서 이 분야의 스타트업을 보면 처음에는 비용을 줄여주고, 효율적인 시스템을 추구하다가 경쟁업체들이 돈을 많이 벌고 있는 모습을 보면 결국 수익 추구의 방향으로 피봇을 하는 것을 많이 보았습니다. 조금 안타깝더라구요. Improving Memory는 사람의 기억력이 부족하니 이것을 보완하는 기술을 말하는 데요, 샘 알트만 같은 경우는 사람의 뇌를 이런 디지털로 업로드하는 것에 대해서 서약을 했다고 합니다. 그래서 자신이 죽기 전에 뇌를 업로드하겠다고 했습니다. 그런데 서약서에 매우 독특한 점은 업로드하는 순간 당신은 죽습니다, 그래도 업로드 하시겠습니까? 라고 되어 있는데요, 샘 알트만이 이에 동의했다고 하니 어떻게 되는지 한번 지켜보시죠. Longevity and Anti-aging 은 수명 연장과 안티에이징 분야죠. 최근에 이 분야에서도 많은 발전이 있었습니다. 텔로미어를 어떻게 늘릴 수 있는가? 고압 고산소 환경에서 사람이 젊어진다는 연구가 나왔다는 등의 이야기가 있습니다. 과연 어떤 성과가 있을지 궁금합니다. 그리고 One Million Job 은 많은 사람들에게 어떻게 새로운 형태의 Job 을 제안할 수 있는가?에 대한 이야기입니다. 개인적으로는 긱이코노미, 파트타임 워커를 enabling 하는 이야기들이 생각나네요. 또 Supporting Creator 는 Instagram, tictoc, youtube 등에서 creator 들이 최근에 많이 나오고 있잖아요, 그런데 이 분야는 power of distribution 을 따르잖아요. 그래서 대부분의 사람들은 돈을 못 벌고, 극소수의 사람들이 대부분의 돈을 벌어갑니다. 그래서 다른 creator 들도 sustainable 한 삶을 지속할 수 있도록 지원하는 내용입니다. 그리고 Transportation and Housing 입니다. 이것도 매우 중요하죠. 인류가 쓰는 대부분의 에너지가 Transportation 과 Housing 에 쓰이기 때문입니다. 그래서 더 효율적인 방법들을 계속 찾고 있다는 내용입니다. Underserved communities and social services 는 사회적 소외계층들이 경제적인 자유에 다가갈 수 있도록 도와주는 것에 대한 내용입니다. 그리고 VR 과 AR 인데 제 개인적으로 굉장히 관심이 많습니다. 장기적으로 봤을 때는 VR 의 시대가 올 것이라고 생각되는데, 아무래도 software 와 hardware 의 결합이 되겠죠? 그 길에 다다르기 위해 필요한 회사들을 찾고 있다고 되어있습니다. 이 리스트들을 보시면 매우 크고, 장기적인 안목에서 테마가 정해져있다는 것을 알 수 있으시죠. 그런데 어떻게 보면 당연한 게, 대부분의 대박난 스타트업들은 10 년 정도 된 회사가 많죠. 그래서 10 년 뒤의 미래를 보고 지금부터 준비하는 게 맞다는 것이죠. 그래서 오늘은 이렇게 YC 의 RFS 를 함께 살펴보았구요, 미래에 사업을 준비하시는 분들께서 좋은 영감과 아이디어를 얻어 가셨으면 좋겠습니다. https://www.ycombinator.com/rfs
3) 스타트업 스톡옵션 프로그램 만들기 많은 분들이 스타트업 스톡옵션 프로그램을 만드는 법을 문의주셨는데요, 일단 먼저 스타트업 프로그램을 만드는 정석 프로세스를 소개해드리겠습니다. 1단계 보상철학 정립 가장 먼저 해야 할 일은 회사의 보상 철학을 정리하는 것입니다. 시장에서 주는 것보다 많이 줄 것인가? 혹은 적게 줄 것인가에 대한 정책을 정리하는 과정입니다. 1) 우리는 회사에서 어떤 지점을 지향하여 보상할 것인가? 시장의 상/하위 몇 %? 2) 혹은 Cash를 많이 하고 equity는 적게 할 것인가? 3) 혹은 Cash를 적게 하고, equity를 많게 할 것인가? 4) 아니면 다 많이, 아니면 다 적게? 2단계 시장조사 보상철학이 정립되었다면 시장조사를 해야하는데요, 한국의 조사기관들은 정보를 많이 가지고 있지 않더라구요. 그래서 상당 부분은 데이터를 가공해야 합니다. 우리와 같은 채용 시장에 있는 회사들 중 같은 Stage에 있는 회 사들의 오퍼가 어떠한지 확인해보는 과정이죠. Early Stage의 직군/레벨에서는 지분 몇 %를 제공하는지, 또 Growth/Later Stage에서는 직군/레벨 별로 얼마의 총 지분 가치를 제공하는지 확인해봅니다. Early Stage에서는 회사의 Value가 모호하고 또 임직원의 기여에 따라 회사의 매우 달라질 수 있기 때문에 %를 기준으로 설정합니다. 하지만 Growth Stage에서는 회사가 이미 성장 한 후이기 때문에 총 지분가치가 더 중요한 것이죠. 그런데 시장조사가 어려울 경우에는 회사가 어떤 모델을 만들어서 ‘얼마’의 보상이 ‘N년’ 후에 주어진다면 Risk Taking에 대한 동기부여가 될 것인가? 에 대한 내부 조사를 하는 것도 좋습니다. 이런 것들을 할 때는 조금 더 관대한 마음을 가지고 설계를 하시다보면 좋은 모델이 나올 수 있습니다. 3단계 보상 모델 정립 그러면 이제 보상 철학, 시장 데이터, 그리고 내부 보상 체계를 토대로 모델을 만들 수 있습니다. 예를 들면 엔지니어 IC vs Manager 트랙에 대한 보상, 레벨 별 스톡 옵션 부여량, 역할 별 차등/동등 지급 여부 에 대해서도 정해야 합니다. 4단계 Equity Burn 시뮬레이션 모델을 만들고 나면 현재의 임직원 및 추후 1~3년 채용 계획을 토대로 equity burn rate를 파악해야 합니다. 그 래서 이제 해당되는 양만큼을 스톡 옵션 pool로 계산하여 주주 및 이사회의 동의를 얻어 할당합니다. 예를 들어 레벨이 1-3까지 있고, 앞으로 12개월 간 채용 계획을 짜는 것이죠. 레벨 1은 1,000주, 레벨 2는 2,000주, 레벨 3은 3,000주라고 해봅시다. 각각 5명씩 채용한다고 하면 총 30,000주를 미리 할당해 놓아야 하는 것이죠. 보통 Early Stage에는 스톡 옵션 Pool을 만들면 2~3년 정도 사용합니다. 하지만 나중에 Growth Stage가 되면 1년에 한번씩 갱신하기도 하죠.
5단계 모델 적용 및 갱신 그리고 이제 모두 완성이 되었다면 모델을 적용하여, 오퍼, 승진, 리프레시 등 단계에서 사용합니다. 그리고 모델 을 한 번 만들면 계속 쓰는 것이 아니라 매년 회사의 성장과 변화 상황에 맞추어 갱신을 해주어야 합니다. 투자 를 받았다거나, 기업가치가 급격히 증가하는 등의 event가 있었다면 주당 가격은 증가, 인당 부여량은 감소하겠 죠. 하지만 기업가치가 감소하거나 그대로일 경우에는 바꾸기가 힘든 점도 있습니다. 스톡옵션 Offer 계산기 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1741RxwVcz93sbAU1IPaRiMwunLMAy56t6kceih54Q3k/edit 이 스톡옵션 계산기는 회사 안의 직군들을 정하고, 매니저 여부, 레벨, 오퍼종류를 선택하면 알맞은 오퍼를 계산 해줍니다. 이 내용의 기반이 되는 데이터는 총 발행 주식수 / 스톡 옵션의 주당 가격 (시가) / 최종 기업 가치가 있습니다. 그리고 Equity 단계를 설정해주고, 단계별 제안할 수 있는 주식 수를 설정합니다. 레벨 별로 선형으로 증가시켜줄 것인지, 아니면 기하급수적으로 증가시킬 것인지도 설정할 수 있습니다. 또 커리어 트랙은 Biz or Tech 트랙으로 나뉘는데, 어떤 직군에 더 많은 주식을 줄 지 선택할 수 있습니다. 보통 Tech 쪽 커리어가 Biz 대비 1.5 ~ 3배 정도 많은 주식을 받습니다. 그리고 매니저 트랙에서는 IC와 People Manager 사이의 배수를 설정하는 것입니다. 이 또한 회사의 보상 철학과 시장 Dataa를 기반으로 정하시면 됩 니다. 그리고 배수를 1로 설정하게 되면 IC 트랙으로 가는 사람과 Manager 트랙으로 가는 사람의 보상이 같게 되는 것이죠. 그래서 훌륭한 Tech 개발자이지만 좋은 매니저가 아닌 경우에는 IC트랙으로 갈 수 있도록 해주는 것입니다. 그리고 핵심인재 프로그램을 운영하거나, 프로모션, 리프레시, 신규채용 등 부여 상황별로 다르게 설정하실 수 있습니다. 또 Job Family라는 개념이 있는데요, 회사에는 직군과 팀, 그리고 역할 커리어 트랙으로 나눌 수 있습니다. 그리 고 이 역할별로 지분 Tier를 나눌 수도 있는데요, 누구나 대체 가능한 자원의 Tier는 낮게 두고, 아주 귀한 자원 은 높게 설정해서 따로 관리하실 수 도 있겠죠. 그래서 회사가 점점 커지다 보면 Bulk Update Tool이 있는데요, 한번에 여러 명을 채용할 때 사용할 수 있는 기 능도 있습니다. 어쨋든 이 기능들은 위의 링크에서 사본만들기를 통해 사용하시면 됩니다.
4) 스타트업 이사회의 역할, 구성, 및 운영 방법 – 투자자와의 관계 관리 이 그림은 세계 최초의 조직도라고 알려진 그림인데요, 1855년에 Daniel McCallum이 손으로 그린 “New York and Erie Railway system”입니다. 이걸 자세히 보면 지역별로 사람이 어떻게 구성되어 있는지 표현되어 있고, 맨 아래 쪽에 보면 Board of Directors라는 부분이 있는데, 이 이사회의 모든 화살이 President를 향해 있는 것을 볼 수 있습니다. 이걸 보시면 이 때도 이사회는 경영진들을 쥐어짜는 역할을 했음을 알 수 있으시겠죠? 이사회의 역할 이사회의 말을 무조건 들어야 할까요? 실제로 법률적으로 어떤 부분에 대해서는 이사회의 동의/합의를 받아야 하는 사항들이 있습니다. 예산, 투자와 같이 돈에 관련된 것, 임원 보상, 스톡옵션 플랜과 같이 인사와 관련된 것, 그리고 대규모 신규사업이나 M&A같 은 전략적 의사결정은 이사회 의결이 필요하죠. 이것 말고도 투자 계약서 및 정관에 나와있는 사항들은 모두 이 사회에서 결정되어야 합니다. 이사회는 우리 사업을 많이 알지도 못하면서 관여하려 하나요?
사실 이사회는 한 개의 회사에 대해서 속속들이 알지는 못하지만, 회사 내부의 사람도 다른 회사의 사정을 알지 못하는 것은 마찬가지입니다. 이사회는 하나의 회사에 대해서는 깊게 알지 못하지만, 다른 회사들에 대해서도 알 고 있고, 어떤 상태, 의사결정이 건강한 것인지 아닌지를 판단할 수 있는 경험과 데이터를 가지고 있습니다. 결국 사업은 Depth 와 Breadth의 균형을 통하여 기업 경영 및 성장의 최적해를 효율적으로 찾아나가는 것입니 다. 그렇기 때문에 경영진들의 깊이 있는 통찰과 이사회의 폭넓고 균형 잡힌 관점을 조화롭게 풀어가는 것이 필 요합니다. 이렇게 경영의 효율을 높여주는 것이 이사회의 역할이라고 볼 수 있을 것 같습니다. 이사회가 주는 Value 1) Money : 예산, 투자 * 연간 예상 승인 (반기 정도에 한번 더 조절하기도 함) * 투자 조언, 리드 및 Pro-rata 등 (투자자 Pre-emptive / Insider round를 이끌어 내기도 함) * 신규 투자자 소개 및 레퍼런스 제공 2) People : 임원 보상, 스톡옵션 플랜 * 스톡 옵션 플랜 승인 * 분기별 스톡 옵션 부여 승인 * Compensation Committee : 마켓 데이터 및 내부 데이터를 토대로 의사결정 * 임원 및 Key 인재 채용에 도움 * 인터뷰 (Vetting & Selling) * 인재 레퍼런스/평판 체크 * 임원 교체에 대한 시그널 * 어드바이저 및 그외 멘토링 네트워크 3) Strategy : 대규모 신규사업, M&A * 회사의 신규 사업 진출 등 큰 자원 투자 및 전략적 우선순위에 대한 논의가 필요한 경우 * 기업 인수/합병 등 전략적 의미가 있는 경우 * GTM 전략 및 운영 메트릭에 대한 조언 및 논의 * 해외/신규 마켓 진출시 네트워크 및 파트너십 도움 * 제품 전략 논의 (이건 실질적 기술/제품보다는 경쟁전략 및 자원 투자의 관점)
4) 그 외의 보너스들 * 회사 내부의 데이터 분석에 대한 지원 * 다른 기업 및 시장 데이터 및 트렌드 분석 보고서 제공 * 에이전시 모델을 가진 VC의 경우에는 마케팅 및 홍보도 지원 이사회 인터랙션 및 주기 개별 싱크업 대표와 이사회 멤버들과 개별적으로 싱크업하는 것은 매우 중요합니다. 멤버들의 선호에 따라서 격주나 월별로 싱크업을 하구요, 그 때마다 사업 상황, 매출, 인사 상황, 경쟁 등의 정보를 계속 업데이트를 공유하고, 그러면 이사회에서 피드백을 주거나 follow-up Action Item이 나오면 이런 사항들을 진행하게 됩니다. 이 때 중요한 게 개별 싱크업을 하면서 계속 해석을 드려야 하는데요, 인사상에 혹은 사업상에 이런 변화들이 있을 것 같다는 것을 계속 업데이트 해드려야 하고, 또 반대로 설득해야 할 안건이 있을 경우엔 이사회 내의 영 향력 chain을 이해하고 있는 것이 중요합니다. 예를 들어 이사회에 가장 먼저 참여하신 분이 있다거나, 더 많은 자본을 투자하셨거나, 설득력이 뛰어난 Opinion Leader라던가, 경험이 뛰어난 분이 있으실 겁니다. 그래서 어떤 분부터 설득을 해나가야 이사회를 설득할 수 있을지 communication전략을 잘 세워서 진행해야 합니다. 정기 이사회 정기 이사회는 주로 분기별로 진행하지만 경우에 따라서는 2, 4개월에 한 번 하기도 합니다. 이 때 중요한 건 정 기 이사회에서 모두 정하는 게 아니라 Pre & Post board call이 필수입니다. 실제로 이사회에서 토론을 하고 결정 하는 것이 아니라 이사회 전에 다 동의를 해두어야 하는 것이죠. 이사회에서 얼굴 붉히면서 이야기하는 것은 정 말 어렵고 만신창이가 되는 길입니다. 그래서 중요 안건들은 개별 싱크업이나 Pre Board call에서 다 동의를 받 아두고, 진행하는 것이 필수입니다. 별도 토론 및 위원회들 그 외에도 이처럼 별도로 토론을 하거나 위원회를 여는 경우가 있습니다. GTM 전략 토론이나 임원 채용, 그리고 투자유치나 M&A등의 큰 안건이 있을 때마다 열리는 것이죠. 또 Compensation audit, Governance 등 건건이 진행해야 할 사항이 있을 경우에는 비정기적로 회의를 진행합니다.
정기 이사회 구성안 세콰이어 캐피털 방식 몇 가지 안이 있지만 세콰이어 캐피탈에서 제시하는 2.5시간 정도되는 이사회 구성을 가져와봤습니다. 먼저 앞 의 15분 정도는 빅픽쳐를 먼저 설명을 하구요, 그 다음에는 구체적인 경영지표들에 대해서 맞춰봅니다. 잘 되고 있는 것과 잘 되지 않고 있는 것을 보고, 어떤 것들을 어떻게 개선할 것인지 등을 calibration 합니다. 그 다음에 는 회사의 전반적인 사항들을 공유합니다. 회사가 얼마나 커졌고, 어떤 것에 집중하고 있는지 등을 간단하게 정 리합니다. 그리고 나서 Working Session은 특정 주제에 대해서 Deep Dive토론을 하는데요, functional area 혹은 회사 전 략과 목표에 대해서 주제를 뽑아서 회의를 하면서 이사회 동의나 의결안 등을 받는 식으로 구성되어 있습니다. 내러티브 방식 정기 이사회 Tomasz Tunguz라는 Redpoint 벤쳐 캐피털리스트가 있는데요, 이 분이 제안한 방식으로 내러티브 방식 정기 이 사회가 있습니다. 보통 이사회는 슬라이드 형식을 통해 진행되는데요, “How to transform your board meeting with written narratives”라는 글을 통해서 내러티브 방식을 제안하였습니다. 저희도 원래는 슬라이드 형식으로 계속하다가 최근에 내러티브 방식으로 바꿨는데요, 이사회의 만족도가 매우 높습니다.
그래서 센드버드의 예를 들면 다음과 같은데요, 분기 별로 3시간 정도를 진행합니다. 그리고 추가 세션을 갖는 경우는 1시간에서 1시간 30분 정도 합니다. 그래서 시작은 개회사로 시작을 하고, 스톡옵션이나 지배구조에 관 한 승인을 받습니다. 그리고 주요 사업 현황과 개요, 경영 지표를 설명하고, 부서 별로 돌아가면서 관련 담당 건 에 대해서 설명합니다. 그리고 주요 심화 토론에 대해서 이야기를 하고, 마지막에는 대표만 남아서 이사진들이 피드백을 해주기도 하구요, 반대로 인사상의 변화가 있을 경우에는 그런 것들을 설명합니다. 그리고 마지막에는 대표도 나가고 사외 이사들끼리 대화를 하고 나서, 이야기 한 내용을 피드백 받습니다. 그리고 이걸 내러티브 방식으로 진행하기 때문에 각 세션에서 시작할 때마다 3~5분 정도 미리 읽을 시간을 드 립니다. 예를 들어 20분의 세션이라고 하면 초반 5분 동안에 읽을 시간을 드리고, 나중에 리더가 설명을 하고, 토론 및 Q&A를 진행합니다. 그리고 생각보다 이사회에 들어오시는 분들이 사업에 대한 Context를 다 알고 들 어오시는 것이 아닙니다. 그래서 이걸 읽어보고 이야기를 하게 되면 싱크를 한 번 맞추고 이야기를 시작하기 때 문에 아주 효과적입니다. 정기 이사회 전후 프로세스
먼저 Pre-board Call은 이사회가 진행되기 전에 주요 의사결정 사항들에 대해서 사전 조율하는 것입니다. 그리 고 정기 이사회에서 다룰 토론 주제 선정에 대해서 한 번 조율합니다. 그리고 회사의 중대 변화가 있어서 이사 분들이 놀라실 내용이 있으면 미리 전달해드려야 합니다. 이사회 당일에 놀랄 일이 있어서는 절대 안됩니다. 그리고 정기 이사회에서는 사업 상황에 대해 recap 하고 향후 계획들에 대해 공유하구요, 주요 전략적 주제에 대해 토론합니다. 그리고 스톡옵션이나 주요 안건들을 공식적으로 승인하면 됩니다. 그리고 생각보다 많은 분들이 이사회가 끝나고 나서 Post-board Call을 안하시는데요, 이것도 매우 중요합니다. Pre-board Call 과 Post-board Call은 개별적으로 진행하는 건데요, Post-board Call은 이사회 진행에 대한 피드 백도 한번 들어보시고, 논의/발표에 참가한 경영진 각각에 대한 피드백도 구합니다. 그리고 그 외 우려 사항 등 을 확인해보시는 것이 좋습니다. 그래서 이 내용들 중에 필요한 것들은 따로 follow-up 세션을 가지셔도 되고, 따로 리서치를 해서 업데이트를 해주셔도 됩니다. 이사회 구성 시 유의사항 이사회 구성할 때 정말 중요한 것은 이사회는 한 번들어온 사람을 이사회에서 내쫓기가 정말 힘들다는 것입니다. 이사회 멤버가 늘어나면 줄이기 정말 어렵습니다. 그리고 멤버가 변경되는 경우는 exit을 하거나, 회사 스테이지 가 많이 변했을 때, 사외이사의 실수가 발생하거나 혹은 새로운 투자 라운드가 일어날 때가 이사회를 재구성할 수 있는 기회가 열립니다. 그리고 정말 안 좋은 이사회 멤버는 회사를 망하게 할 수 있습니다. 에고가 됐건 착각이 되었건 그 한 사람이 아집을 부려서 동의를 하지 않거나 하면 회사의 일을 진행하는데 걸림돌이 될 수 있으니 정말 신중하게 고르셔 야 하구요, 그래서 “Do no harm”의 마인드가 필요합니다. 그래서 본인이 이사회 멤버라는 사실을 알아야지 자기 가 사업하는 줄 착각하는 투자자들이 있거든요, 특히 콧대가 높거나 똑똑하다고 생각하는 사람들이 본인이 사업 을 해본 적도 없으면서 더 많이 알고 있다고 생각하는 경우가 있습니다. 그리고 더 문제는 과거에 사업을 했던 사람이 오늘 투자를 하고 있는 경우에는 과거의 경험을 가지고 오늘날에도 적용될 것이라고 생각하고 이야기 하 는 경우가 많습니다. 조심하셔야 합니다. 그래서 Early나 Growth 스테이지에서는 3-5명이 가장 이상적입니다. 짝수는 deadlock이 가능하기 때문에 홀수 로 구성하는 것이 좋습니다. 3인일 경우에는 회사 2인 + 투자자 1인이 될 것이고, 5인일 경우에는 회사 3인 + 투 자자 2인이 됩니다. 이 때까지는 회사가 비중이 높기 때문에 회사가 주권을 가지고 있습니다. 그런데 회사가 커 지면서 governance이슈를 피하기 위해 지배구조를 바꾸게 되면 회사 2인, 투자자 2인, 독립 1인으로 구성하는 경우도 있습니다. 그런데 이게 7명이 넘어가면 굉장히 부담됩니다. 아까 말씀드렸듯이 Pre/Post-board Call 도 해야 하는데, 굉장 히 일의 양이 많아집니다. 이사회가 많아지면 창업가는 이사회 한달 전부터는 계속 이사회 Call에만 달라붙어 있 습니다. 그리고 또 그룹별로 Call 하면서 설득하고 모아서 또 설득해야 하니 굉장히 번거롭습니다. 그래서 멤버 가 너무 커지면 좋지 않습니다. l 독립 멤버란 투자자 이사회 멤버가 value add 할 수 없는 전문영역을 가진 이사회 멤버 l 주로 IPO를 해본 기업가 배경이 있거나 특정 부문 전문가 (GTM, 제품, 법률 등)인 경우가 많음 l 사실 누구 소개로 연결되었는가가 중요 (실제로 독립적인 멤버가 아니라, 회사편이어야 함)
Board of Directors vs Observers 옵저버는 의결권은 없으나 정기 이사회 참여가 가능한 멤버입니다. 의결권이 없어도 발언/영향력은 있을 수 있 으므로 커뮤니케이션 비용은 존재한다고 볼 수 있습니다. 그래서 이사회 멤버가 너무 많아지면 옵저버만 따로 모아서 진행하기도 합니다. 이사회의 기타 ‘세금’ 그리고 이사회를 운영하다 보면 기타 세금들이 발생하게 됩니다. 이사회 멤버와는 서로 상부 상조를 해야 하는 건데요, 투자자가 투자하려는 다른 스타트업에게 투자자 레퍼런스를 제공해야 합니다. 사실 자신이 투자할 수 있 도록 그 회사 스타트업 대표를 설득해달라는 부탁이죠. 그런데 이때 정말 솔직하게 이야기하는 사람들도 있기 때문에 투자자들도 평소 행실을 잘 하셔야 합니다. 그리고 투자자들도 펀드레이징을 해야하는데, 이 때 LP들에게 투자자 레퍼런스를 제공해야 합니다. 결국 이것도 이 투자자가 얼마나 잘하고 있는지 얘기해달라는 부탁입니다. 또 그 외에 투자자가 진행하거나 주최하는 행사에 참여하는 것도 필요합니다. 사실 이게 굉장히 힘듭니다⋯.
5) Going Global - 글로벌 진출하기 글로벌 진출은 무엇을 의미하는가? 많은 분들이 글로벌 진출이라고 하면 미국이나, 유럽 혹은 중국 시장에 진출하는 것으로 생각하실 겁니다. 그런 데 제가 생각하는 글로벌 진출은 다음과 같습니다. 제가 자주 사용하는 프레임워크가 있는데요, ‘전역 최적화’, ‘국소 최적화’라는 프레임워크인데요, 여기서 Local optimum(국소 최적화)에 도달한다는 것은 해당 지역, 국가에서 1등을 한다는 뜻이 될 것 같구요, Global optimum(전역 최적화)는 전 세계에서 가장 잘 만든 제품이기 때문에, 어느 시대, 지역에서나 최고의 경지에 오 르는 것을 의미한다고 볼 수 있겠습니다. 그래서 글로벌 시장에 진출한다는 것은 최대한 많은 시장에 먹힐 수 있는 일반해를 찾아나가는 과정이라고 볼 수 있을 것 같습니다. 그렇다면 글로벌 진출의 반대는 어떤 것들이 있을까요? 먼저 지역적 차익거래(Geographic Arbitrage)입니다. 이는 싼 곳에서 산 다음 비싼 곳에서 파는 것이죠. 미국에 서 사서 한국에서 판다거나, 혹은 반대의 경우도 있을 것입니다. 그 다음은 패스트 팔로워(Fast Follower) 전략입니다. 이는 더 빠르게, 싸게, 낫게 만드는 것입니다. 특히 싸게 만들어서 Local Optimum에 도달하는 전략들을 많이 구사합니다. 그래서 우리는 Global 시장이라는 Context에서 우리의 사업을 다시 바라보는 것이 필요합니다. 2PM 프레임워크는 이렇게 사고하는 것을 도와주는데요, 2PM 차원에서 우리의 역량이 글로벌 진출을 할 수 있 는 준비가 되어있는지, 아니라면 어떻게 고치거나 보완할 수 있을지 생각해볼 수 있습니다.
People 우리의 현재 파운더 및 임직원의 인적 구성이 글로벌 진출을 할 역량을 갖추고 있는지? 그리고 제품, 엔지니어 링, UX, GTM 측면에서 글로벌 경험, 역량이 충분히 있는지를 확인해봐야 합니다. Product 현재 우리의 제품의 Value proposition이 글로벌 시장에서 가격이 아닌 요소로 차별화 및 방어력을 갖추고 있는 지? 그리고 UX/UI가 국제적 표준, 트렌드에 부합하는지도 확인해야 합니다. 너무 특정 지역에 최적화 되어 있다 면 그것도 문제가 될 수 있겠죠? Market 현재의 GTM(마케팅&세일즈)가 글로벌 시장에 제대로된 방법으로 접근하고 있는가? 그리고 우리가 현지 인력을 가지고 있는지도 중요합니다. Money 우리의 사업 모델 및 제품 관점에서 가격 정책이 글로벌 환경에서도 동작할 수 있는가? 그리고 리소스 관점에서 글로벌 시장에서 네트워크 확보 및 성장을 위하여 충분한 자금과 적절한 투자자를 확보하고 있는지 확인해야 합 니다. 그래서 창업자들이 전면에서 리드할 필요가 있습니다. 그래서 사업 및 창업자는 고객이 있는 곳, 임직원이 있는 곳, 투자자가 있는 곳에 있어야 합니다. 초기 마케팅 엔진 만들기 1) 가설 주도형 마케팅 (근거나 데이터가 부족할 때) - 기본으로부터 시작 : STP (Segmentation, Targeting, Positioning) - 이상적인 고객 설정 : ICP (Ideal Customer Profile)을 작성하고 빠르게 반복적으로 개선 (페르소나) - 그들은 어디서 놀고 정보를 얻는가? : Watering Holes를 찾아야 한다. - 그들이 당신을 검색하는지, 당신이 그들에게 가야하는지? (조직 밖에서도 보이는 사람들인지 아니면 밖에서는 보이지 않는 내부에 초점을 맞춘 인원들인지) 2) 초기 스테이지 Inbound 엔진 (컨텐츠 & SEO) - 고객이 온라인상에서 검색시에 어떤 키워드로 찾는지 조사 - 키워드를 토대로 웹사이트 및 하위 페이지 개편, SEO 분석기를 활용하여 최적화 (분석기 2~3개 사용) - 키워드 테마를 구체적으로 타겟하는 글을 3~6개월간 쓰면서 검색 결과 순위에 등장하고 올라갈 때 까지 실행 - 타겟 고객과 관련도가 높은 (니치) 커뮤니티 및 소셜 미디어에도 계속 포스팅 3) 여러분의 웹사이트가 답변해야 할 질문들 - 목표 : 여러분이 방문객이 눌러줬으면 하는 단 하나의 CTA(Call-To-Action)버튼이 있다면? 나머지 내용 구성은 방문자로 하여금 이 하나의 목표를 향해 가도록 유도해야 함. - 설명 : 여러분의 제품/솔루션이 무엇인지 단순하고, 구체적이고, 명료하게 표현할 것 - 나에게 맞는 것일까? 플랫폼/기능 등을 통하여 나에게 적합한 것인지 판단할 수 있도록 할 것 - 신뢰도 : Social Proof(사회적 증거) – 다른 고객사들의 로고, 추천사, 예시 등을 통해 신뢰도 향상
- 비용 : 얼마인지, 어떤 걸 내야하는지, 기간 무료인지 등의 정보 - Q&A : 영업 팀 문의, 고객상담, 문서 등 4) 초기 스테이지 Outbound 엔진 (이메일, 컨텐츠, 슬라이드 덱 등) - 웹사이트를 만들 때 살펴본 질문들에 대한 답변들을 문장으로 구성하여, 아웃바운드 이메일 및 소개 요청에 손쉽게 복붙해 넣을 수 있는 3-5개 문장의 소개 문구(Blurb)를 만들어 둠 - 아주 많이 개인화된 이메일 캠페인을 구성 (정성을 많이 들여라) - 일반적/공용 소개 슬라이드 덱(PDF)을 만들어 준비해두고, 잠재고객사가 아웃바운드 이메일에 회신 하여 추가 요청을 할 경우에만 보낼 것 (먼저 다짜고짜 보내면 안됨) - 엔터프라이즈 고객이 타겟인 경우에는 재빠르게 그 고객의 Use case에 맞게 슬라이드 덱을 커스터마 이즈하여 보낼 것 초기 세일즈 엔진 만들기 1) 창업자 영업 (Founder Selling) ($300K - $1M ARR까지는 쭉) - 고객과의 대화: 일주일에 적어도 5~10개의 잠재 고객사 및 현재 고객사와 대화를 꾸준히 하는 것을 목표로 운영 - 이분들의 문제에 대하여 배우는게 가장 중요. 문제 파악에 집중. Monroe’s Motivated Sequence를 생각. 우리를 피칭/영업하기보다도 그분들의 문제/니즈 파악이 핵심. 그분들이 대화의 70%를 점유하도 록 하여야 함. - 영업 과정을 통하여 잘 동작하는 것들을 기록해서 Playbook을 만들어야 함. (이메일 제목, 본문, 소 개 부문, 전화 스크립트 및 여러 경우의 수에 대한 시나리오, 가격 제안 등) 2) 첫 영업팀을 꾸리기 (doublet or triplet 으로 뽑아야 한다) - 창업자들이 반복 가능한 영업 Playbook을 만들면, 이제 영업 사원 (AE : Account Executive)를 2~3 명 정도 채용하여 서로를 벤치마킹할 수 있도록 함 - 앞서 만든 플레이북을 빠르게 개편할 준비를 해야함. 영업사원들은 창업자/경영진들이 제품 로드맵에 새로운 것을 즉석에서 추가한다거나 회사 차원에서 약속을 하기 힘들기 때문. - 간단한 가격 계산기를 만들어 나가는 견적의 일관성을 갖춰야 함 - 2명 이상의 영업 사원이 목표/quota를 달성하기 시작하면 세일즈 리더를 찾기 적절한 시기 3) 첫 Head of Sales (영업 총괄) 채용하기 (선수 겸 코치, 그리고 그 이상!) - 어느 정도 반복 가능한 영업 프로세스가 잡히기 시작했고 ARR이 $1M + 로 향해 가고 있으면 이제 영업 총괄을 뽑을 적기임 - 팀 빌딩 / 조직 스케일링 경험을 가진 사람을 찾아야 함 (이 사람들이 이전 조직에 어느 스테이지에 합류해서 이탈했는지, 그 과정에서 어떤 역할을 책임졌는지) - 어떤 고객 세그먼트에게 영업을 했는지 알아야 함 (SMB/MM/Enterprise) - 이전에 영업 프로세스, 커미션 플랜, Sales ops, Sales enablement 조직 등을 셋업하고 스케일링 해본 경험이 있는지 확인해야 함 - 레퍼런스 체크와 뒷 조사 (Back Channeling) 필요
GTM에 대한 책들 (마케팅과 세일즈 및 그 외 사항에 대하여 배우고 시작하기에 좋은 책들) - High Growth Handbook (by Elad Gil) - Predictable Revenue (by Aaron Ross & Marylou Tyler) - Crossing the chasm (캐즘 마케팅) (by Geoffrey A. Moore) - The Sales Acceleration Formula (Mark Roberge) - Traction (by Gabriel Weinberg & Justin Mares) - The Challenger Sale (by Matthew Dixon & Brent Adamson) Talk to customers, and build product (YC) “Do things that don’t scale” (관련 에세이 링크: http://www.paulgraham.com/ds.html) B2B/SaaS Metrics 가이드라인 1) Top-line Metrics (Growth Rates) - ARR 연간 성장률 : > 50-200% - Net New ARR (New, upsell, churn, downsell) : 측정 - (Annualized Quarterly) Gross $Retention % > 85-90% - (Annualized Quarterly) Net $Retention % > 110-130% * $retention 이란 같은 Cohort 내에서 발생한 매출의 retention 2) Efficiency Metrics (Margin & Burns) - Gross Margin : > 60% (minimum), > 80% (ideal) - Burn Multiple : < 1.5-2 (early stage), < 1-1.5 (growth stage) - 현재 총 ARR / 누적 $ 지출 비율 : >0.2-0.5 (early stage), >0.2-1 (growth stage), >1 (>$100M stage) 3) GTM Metrics (Marketing, Sales & Customer Success) - CAC Payback Periods : < 12-18mo - LTV / CAC : >3 (minimum), > 5 (ideal) - ACV (고객 타겟 세그먼트에 따라) - Sales cycles (고객 타겟 세그먼트에 따라) - Win rates : > 15-30% - NPS > 30(minimum), >50(ideal) 4) Product Metrics (Adoption, Usage & Health) - 기본기 : 방문자수 -> 가입자수 -> 트라이얼 -> 유료전환 (conversion rate 체크) - 사용량/engagement : 어떤 지표가 “가치 창조/현실화”를 보여주는가? - Uptime : > 99.95% - Latency : p95 (과업에 따라 측정) Execute Relentlessly (끊임없이 실행하세요!)
6) Art of Pivot – 사업을 피봇하는 방법 사업이 성과가 나지 않아서 피봇을 해야만 살아남을 수 있을 것 같을 때, 어떻게 하면 좋을까요? 언제 피벗을 해야할지 알 수 있을까요? 사업은 마치 눈을 가린 채로 위와 같은 곳을 걸어가는 것이라고 보시면 됩니다. 이전에도 말씀드린 내용인데요, 전역 최적, 부분 최적을 향해 가는 것이죠. 우리의 꿈과 목표는 저 최고 봉우리에 도달하는 것입니다. 그런데 때로는 어디를 가도 올라가지 않고, 내려만 가는 경우가 있습니다. 바로 부분 최적화된 곳에서는 그렇죠. 그래서 작은 산을 내려와서 더 높은 산을 향해가는 과정을 피봇이라고 보면 되겠습니다. PMF 는 결국 이런 산에 도달하는 과정, 전역 최적화의 과정에 도달하는 것인데요, 이는 제품과 시장의 Fit 을 지속적으로 맞춰가는 과정이라고 볼 수 있습니다. 그런데 더이상 성장할 곳이 없어서 지속적으로 성장이 더뎌진다면 다른 산에 올라야 하는 것이죠. 즉 다른 문제를 풀어야하는 것입니다. 그리고 피봇하기 전에 고려해야 할 사항 중 하나가 회사의 Runway 가 끝나기 전까지 몇 번의 Bet 을 할 수 있을지 고려해야 하는 것입니다. 피봇은 짧아야 6 개월 길면 1 년 정도 걸립니다. 그래서 보통의 스타트업들은 1 번 내지는 2 번 정도의 피봇 기회가 있다고 보시면 됩니다. 그리고 만약에 기하급수적으로 성장하고 있지 않더라도, 선형적으로만 증가해도 아직 해볼만 합니다. 실제로 수치가 매우 높지 않더라도 성장성이 있다면, 복리의 힘을 믿으시고 지속적으로 노력을 투자해볼만 합니다. 그래서 피봇을 하실 때는 꼭 신중하게 결정하시기 바랍니다.
PMF 에 도달한 것은 어떻게 확인할 수 있나요? PMF 를 확인하는 정량적인 방법은 없습니다. 하지만 고객 설문을 통해서 정성적으로 확인할 수 있는데요, 이 때 확인해야 할 질문 List 를 만들어 놓은 것이 있습니다. Sean Ellis 가 만든 PMF Survey 인데요, 더이상 이 제품을 쓸 수 없다면 어떻게 느끼실 것 같은가요? 라고 했을 때 very disappointed 가 40% 이상 나왔을 때 PMF 에 도달했음을 확인할 수 있다고 합니다. 어떤 방향으로 피봇해야 성공확률이 높을까요? 이전 시간에 2PM framework 라는 것을 설명을 드렸는데요, 이 프레임워ㅋ를 기준으로 피봇의 축을 찾아볼 수 있도록 하겠습니다. 피봇은 어떤 것을 축으로 실행하는지에 따라 접근 방법이 달라집니다. 1) 시장(Market) 제가 봤을 때는 시장을 축으로 피봇하는 것이 가장 확률이 높습니다. 왜냐하면 시장에 대한 insight 와 고객에 대한 이해, 갖고 있는 정보들을 재활용하기 때문입니다. (2way : 비슷한 고객,시장, 다른 문제 / 비슷한 문제, 다른 고객,시장)
먼저 Justin.tv 는 Justin Kahn 이 자신의 삶을 리얼리티 쇼처럼 방송하기 위해 만든 서비스입니다. 그러다 Video Streaming Platform 으로 발전했는데, 사람들이 게임을 많이 방송하는 것을 발견하게 됩니다. 그래서 이걸 더 발전시켜서 지금의 Twitch 가 되었죠. Tote 는 원래 쇼핑 플랫폼이었는데, 정작 사람들이 구매는 하지 않고 장바구니에 담고, 자신만의 컬렉션을 만드는 것에 더 관심이 있다는 것을 알게 됩니다. 그래서 이를 피봇하게 되어 핀터레스트가 됩니다. 그리고 Embark 는 아파트 단지나, 학교 캠퍼스 내에서 자율주행하는 서비스로 원래 시작을 했었습니다. 그런데, 이 비슷한 문제를 다른 시장으로 피봇합니다. 2) 제품 (Product) 제품을 가지고 피봇하는 것은 조금 더 난이도가 높습니다. 왜냐하면 이 방식은 시장과 고객이 검증이 안되어있기 때문입니다. 이 방식은 기 보유 기술로 다른 제품을 만들거나 파생된 제품으로 신규 사업을 하는 것입니다. 말 그대로 새로운 사업을 하는 것이죠. 이것의 전형적인 예가 Sendbird 입니다. 원래는 B2C 회사였고 커뮤니티 앱을 만들고 있었는데, 해당 커뮤니티에서 사용하던 채팅 기능을 제품으로 만든 것이죠. 그리고 PayPal 은 온라인 송금 시스템이 아니라 PDA 끼리 결제하는 솔루션이었는데, 이메일로 결제가 가능하게 만들면서 대박이 났습니다. 그 외에 Slack 이 있는데요, 원래 이 회사 대표가 연쇄 Pivoter 입니다. 첫번째 회사인 Flicker 를 야후에 매각을 할 때도 원래는 게임회사로 시작했다가 내부에서 인기가 많던, 사진 공유 기능을 서비스로 만들어서 팔았습니다. 그리고 슬랙은 원래 게임을 만들다가 사내 메신저로 만들었던 제품을 공개해서 대박이 난 경우입니다. 3) People (사람) 그리고 사람, 팀을 기준으로 피봇을 하는 경우가 있는데요, 이건 정말 성공확률이 낮습니다. 여태 해왔던 제품과 시장을 포기하고, 현재 인력이 가진 스킬/경험/강점을 토대로 완전히 새롭게 사업을 하는 것이죠. 사실 제 첫 사업이 이 케이스인데요, 처음에 파프리카 랩은 웹 2.0 사업으로 시작했다가 2008 년 금융위기가 오면서 다들 웹 2.0 에는 투자하지 않을 시점이었습니다. 그래서 투자사에서 제가 게임회사도 다니고 프로게이머도 잠시 했었기 때문에 게임을 만들어보라고 했습니다. 그래서 소셜게임으로 피봇을 해서 매각했습니다. 그리고 트위터도 사실 팟캐스트 플랫폼에서 브레인스토밍을 한 다음에 텍스트 기반의 SNS 를 만들어냈습니다. 그래도 이 방식은 정말 성공확률이 낮습니다. 왜냐하면 전부다 리셋하겠다는 소리거든요. 그리고 돈으로는 당연히 피봇이 불가능하겠죠. 돈은 무슨 사업을 하던, 피봇을 하던 필요하고 축이 될 수는 없을 것 같습니다.
피봇을 하기로 했다면 회사 내/외부에 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까요? 피봇을 한 이후 커뮤니케이션 할 때 가장 중요한 것은 기대관리입니다. 여기서 피봇을 하겠다고 했을 때 누구도 놀라면 안됩니다. 피봇을 준비하는 과정에서 계속 소통하면서 그들의 기대 관리를 하는 것이 중요합니다. 먼저 내부 임직원과 이야기 할테고, 이후에는 투자자와 소통할 것입니다. 그래서 피봇을 하기로 결정됐다면 기존 고객과 유저에게 이를 알려야겠죠. 그래서 타임라인을 살펴보면 피벗을 준비하고, 그 뒤에 피벗에 대한 가설을 세우고 테스트합니다. 그리고 테스트가 완료 되면 이제 기존 고객들에게 알리기 시작합니다. 그리고 더이상 신규계약을 받지 않고, 기존 계약이 만료되는 시점에 서비스를 셧다운 해주시면 됩니다.
Chapter 3. Leadership
1) 지속 가능한 헌신의 구간 Y-combinator Growth 프로그램의 멘토인 slack 창업자 스튜어트 버터필드가 “Leadership and Self-deception : 리더쉽과 자기기만” 이라는 책을 추천해 주었습니다. 책에 나오는 예시 중에 하나가 다음과 같은 예시가 있는데요, 밤에 아기가 울 때 부부가 번갈아 일어나서 아이 를 돌봐야 했습니다. 오늘은 남편이 일어날 차례였는데요, 이 때 아기가 울자 남편은 두가지 초이스를 두고 고민 을 하게 됩니다. Honor it or Betray it. 그런데 Betray it을 선택하게 된다면 자기기만의 영역에 진입하기 시작합니다. 이 순간부터 이 사람은 피해자로 여깁니다. 자신은 가정을 꾸리기 위해 근면성실하게 일해오고, 사려 깊은 사람이었는데, 이 순간까지도 와이프가 도와주지 않는다고 생각하게 됩니다. 어느 순간 와이프는 그냥 자신의 차례가 아니어서 잠을 잤을 뿐인데 남편 의 생각과 엄청난 괴리가 생기기 시작합니다. 이 때, 우리는 이 남편의 모습을 두고 자기기만의 상태에 빠졌다고 합니다. 이 책에서는 ‘상자 안에 들어가있다’ 라고도 표현합니다. 이 때의 상태를 정리해보면 다음과 같습니다.
사람이 자기기만의 영역에 들어가는 순간 나타나는 특징이 있습니다. 먼저 상대를 비난하면서 자기합리화를 시 작합니다. 그러면서 점점 더 현실과 자신의 인식의 괴리가 커지게 됩니다. 그리고 이 때 자기합리화를 위해 문제 를 찾기 시작합니다. 그러면서 상대방은 점점 더 악당이 되어가죠. 그래서 자기기만에 빠지지 않기 위해서는 이 선택이 매우 중요합니다. 약속을 지키는 것을 선택했을 때는 자존 감도 올라가고, 상호 신뢰도 상승합니다. 실제로 약속을 지키게 되면 일에서의 몰입감도 올라가고, 책임감 있는 사람이라는 자기 인식도 올라갑니다. 그런데 이 반대의 경우도 있습니다. 자신만 너무 열심히 한다고 느껴지고, 다른 사람이 모두 문제인 것 같은 때 이죠. 예를 들면, 학창시절에 팀 과제는 다들 해보셨을 겁니다. 하다보니 자기가 PT도 하고, 발표도 하는 거 같 은데 동료들은 프리라이딩을 하는 것 같이 느껴지는 겁니다. 이럴 때는 그룹원에게 억한감정을 느끼기도 하고, 번아웃이 오기도 하며, 과도한 보상심리를 느끼기도 합니다. 그래서 책임감 중독의 영역에 빠지지 않는 것도 중 요합니다. 그래서 너무 양극단에 있지 않고, 지속가능한 헌신의 영역을 찾는 것이 중요합니다.
2) 내적 동기부여를 통한 번아웃 극복하기 내적 동기부여와 외적 동기부여 직장 생활 중 번아웃이 찾아왔을 때 어떻게 동기부여를 찾을 수 있을까요? 동기부여는 내적 동기 부여와 외적 동기부여로 나눌 수 있습니다. 동기부여에 대해서 확인하기 위해 시카고에서 학생들을 대상으로 실험한 적이 있는데요, 두 반의 학생들에게 다 음과 같은 상황을 다르게 제시합니다. 한 반의 학생들에게는 “선생님 잠시 나갔다 올 건데, 다시 올 때까지 퍼즐 다 풀어놔” 라는 과제를 주었고, 다른 반의 학생들에게는 “선생님 잠시 나갔다 올 건데, 다시 올 때까지 퍼즐하면서 놀고 있어” 라고 놀이를 주었습니다. 그 때 다시 돌아왔을 때, ‘과제’로 인식했을 경우에는 정말 하기 싫어하며 집에 가고 싶어했으나, ‘놀이’로 인식하 게 한 반은 “선생님 왜 벌써 왔어요? 더 놀면 안돼요?”라는 반응을 보였다고 합니다. 그래서 우리는 이렇게 같은 상황이라도 동기부여를 어디서 찾는지가 중요한지 알게 되었는데요, 그렇다면 어떻 게 내적 동기부여를 강화할 수 있을까요? R.A.M.P. 내적 동기부여의 4가지 요소 Relatedness (관계성) : 사람들과의 관계와 소속감 Autonomy (자율성) : 자기주도적인 환경
Mastery (숙련) : 학습과 성장을 통한 몰입 Purpose (목적) : 의미 있는 일, 조직, 삶 이 네 가지 요소는 내적 동기부여를 지탱하는 기둥이라고 볼 수 있습니다. 기둥이 하나만 무너져도 건물이 무너 질 수 있듯이, 이 네 가지 요소가 균형을 맞추어 지탱할 수 있어야 합니다. 그래서 동기부여가 떨어질 때는 스스로 이렇게 물어보면 좋습니다. ‘요즘 내 동기부여가 떨어졌는데, RAMP 중 어떤 요소가 부족해진 걸까?’ 예를 들어볼까요? 대기업을 다니고 있는 A씨가 있습니다. 대기업 생활을 너무 답답하다고 느끼는데, 뭘 하나 하려고 해도 결재를 받아야 하고, 예산이 부족하고, 하다 보니 답답합니다. 이런 경우에는 무엇이 부족할까요? 바로 Autonomy(자율 성)입니다. 그리고 반복적인 일을 하는 B씨는 돈은 벌고 있고 일을 충분히 잘하지만, 뭔가 발전하는 것 같지 않고, 반복되 는 일만 하는 것 같고, 시간을 버리는 것 같은 감정이 듭니다. 이럴 때는 바로 Mastery(숙련도)가 떨어져 이런 감정이 드는 것이죠. 또, 도박 산업에서 일하는 C씨는 돈도 많이 벌고, 꽤 이 일에서 성장하고 있다는 생각은 듭니다. 하지만 무엇을 위해 이렇게 일하는지 도저히 납득이 안되고, 삶이 피폐해지는 고객들을 볼 때 가슴이 공허해집니다. 바로 Purpose(목적)을 잃은 것입니다. 이처럼 RAMP framework를 통해 사람들의 동기부여 정도를 바라볼 수 있습니다. 매니저일 경우에는 팀원의 동 기부여가 떨어질 때 이런 관점으로 접근할 수 있죠. 그래서 이 RAMP framework를 통해 바라보면 번아웃을 방 지하기에도 좋고, 번아웃이 발생했더라도 그것을 극복하기 우한 단서를 찾기가 쉬워집니다. 그리고 팁을 하나 드리면, 스타트업에서는 Autonomy가 부족할 때 번아웃이 올 수 있습니다. 스타트업에 참여하 는 사람들은 보통 해당 스타트업이 추구하는 목표에 동감했기에 입사했을 것이고, 또한 충분히 발전적인 일을 하기 때문에 Mastery도 충족이 될 가능성이 높을 것입니다. 하지만 성장하는 과정에서 Autonomy가 떨어진다 면 동기부여가 급격히 줄어들게 되죠. 이처럼 RAMP 프레임워크를 통해 많은 번아웃을 예방/진단/극복할 수 있습니다. 잘 활용해보세요!
3) 스타트업 CEO는 주당 몇 시간 일하나요? 다음 사람들의 공통점은? 제프 베조스(아마존), 에릭 유안(줌), 빌게이츠(MS), 엘론머스크(테슬라), 손정의(소프트뱅크) 이 분들의 특징은? 돈이 많습니다. 그것도 사실이죠 J. 그리고 또 이분들이 공통적으로 주장하신 게 있는데요, 커리어가 한창일 때 주당 100시간 일을 해야 한다고 주장하셨습니다. 일단은 요즘 업계 분위기나 인식이 주당 100시간은 나쁘다고 생각해서, 이런 것을 주장한 분들은 안좋은 리더다! 이렇게 생각하시는 분들도 있을 것 같습니다. 과연 그렇게 주장하는 데에는 어떤 배경이 있을까 한번 살펴보기 로 하시죠. Disclaimer (법률적 문제가 안되도록 빠져나갈 문구 ㅇㅅㅇ) 음 이전에 제 이야기를 좀 드릴게요. 제 캘린더를 보면 주중에는 보통 오전 8시 ~ 밤11시까지 일정이 꽉 차있습 니다. 그리고 주중의 core한 리듬은 9am~1am (15hr), 조금 바쁜 때에는 extended 리듬 : 8am ~ 2am (17hr) 정 도 일을 합니다. 그리고 요즘에 workday는 월~금요일 & 일요일 오후부터 일을 하는 것으로 리듬을 조금 바꿨 구요, 예전에 한창 열심히 했던 때는 토요일, 일요일 전부 일을 했던 기억이 납니다. 그래서 이전에는 주당 100 시간정도 일을 했던 것 같구요, 최근에는 75~80시간 정도 일을 하고 있습니다. 그런데 이렇게 일을 하는 것이 sustainable하지 않다는 의견들이 있습니다. 음, 그런데 저는 14년째 이러고 있는 걸 보면 꼭 그렇지는 않다고 생각은 듭니다. 그리고 이게 어떤 강박이 있어서 그런 것이 아니라, 학교 다니면서 부터 굉장히 자연스러운 일이었던 것 같아요. 그래서 이번 영상에 제 마음의 소리를 조금 담아보려 합니다. 일단 왜 일을 많이/오래 하게 될까? 라는 질문을 저에게 던졌을 때, 저는 이게 재미있어서, 하고 싶어서 하는 건 데, 남들은 저에게 워커홀릭이라는 표현을 씁니다. 그런데 그게 저의 내면에서 보는 모습과 외면에서 비춰지는 모습에 차이가 있다고 생각이 듭니다. 또 이런 경우가 있습니다. 저는 휴가를 잘 안써요. 휴가를 써야 할 니즈를 못 느끼고, 어차피 주말에 쉬는데 꼭 더 쉬어야 할 필요가 있나 싶어요. 일년에 주말 쉬고, 공휴일 쉬면 대충 1/3정도는 쉬는데, 거기서 10일정도 더 쉰다고 크게 더 쉬는건가? 라는 생각이 들죠. 물론 1주일 연속으로 집중적으로 쉬거나 할 수도 있겠죠. 하지만 저는 그런 니즈를 잘 못 느끼는 편입니다. 그래 서 자꾸 사람들이 휴가를 가라고 하고, 회사에서도 모범을 보여야 한다고 해서 가끔 쓰기는 합니다. 그런데 원래 직장다닐 때도 그랬습니다. 그리고 제가 대표라서 일 많이 하는 거라고 하지만, 저는 직장생활 할 때도 그랬습니다. 업무시간 전에 와서 퇴 근 시간 이후에도 업무상에 필요한 툴도 만들고 했습니다. 그 때 저는 너무 즐거웠어요 J
그리고 사업을 하면서 느끼는 책임감이 있긴 합니다. 혹시 내가 의사결정을 해야 할 부분이나 중요사항들이 있 는데, 나 때문에 괜히 진도가 안 나가면 조직에 피해를 줄 수 있는 것이 아닌가 하는 책임감을 느끼긴 합니다. 물론 대표가 휴가를 가도 잘 돌아가는 회사가 좋은 회사라고들 하지만, 투자 유치라던가 대표가 빠지면 안되는 일들이 분명히 존재하니까요. 그래서 참 이게 사람들이 괜찮냐고 계속 물어보니까, 안 괜찮아야 하는 건가? 라고 자문하게 되더라구요. 그래서 저도 나름 공부를 해봤었습니다. 물론 세상에 타의로 일을 오래하는 분들이 있습니다. 굉장히 불행한 case죠. 하 지만 자의로 계속 일을 많이 하는 사람들에게는 어떤 이유가 있을까? 생각해봤습니다. 저는 Big 5 Personality Traits(OCEAN 모델)라는 모델을 매우 좋아하는데요, 이 모델에서 약간의 실마리를 찾았 습니다. 이 모델에는 Conscientiousness(성실성)라는 요소가 있는데요. 이 항목의 하위 항목으로 Industriousness(부지 런함)와 Orderliness(정리정돈)가 있습니다. 이중 Industriousness가 높은 사람의 특징을 살펴보면, 이들은 일을 하기 위해서 살아가고, 항상 쓸모 있는 일을 해야 자기효용감을 느낍니다. 그리고 가만히 앉아 있거나, 쓸모 없는 일을 하면 죄책감을 느낍니다. 또 아주 책 임감이 뛰어나고 적은 시간과 리소스로도 무언가를 해내야 직성이 풀리는 타입입니다. 그리고 이런 사람들은 실패의 원인은 노력의 부족이라는 믿음을 가지고 있구요, 그들이 해야할 일을 하지 않으 면 엄청나기 초조해하고, 죄책감을 느낍니다. 그래서 잠시라도 직장이 없거나, 휴가를 가야 하는 상황을 못견뎌 합니다. 그래서 이것을 종합해보면 이 사람들은 그냥 그렇게 해야만 한다고 생각합니다. 왜냐하면 그들의 내재적 성향이 일을 많이 해야 한다고 믿기 때문입니다. 이들은 그것이 옳다고 믿습니다. 실제로 사회적 실험들을 보면 Conscientiousness가 long-term success와 상관관계가 높다는 내용들이 있습니
다. 그리고 이런 이야기를 들으면 저 같은 사람들은 합리화가 됩니다 J. 더 성실하게 일해야 한다고 J 그런데 이런 사람들이 빠질 수 있는 함정이 있습니다. 자신들이 일을 너무 열심히 하다보니 책임감 중독의 영역 에 빠지기 쉬운데요, 그렇게 되면 억한감정이나 이런 것들이 나타나면서 협력관계가 흐트러질 수도 있구요, 다른 사람들을 매우 불편하게 만들 수 있습니다. 그리고 과도한 보상심리가 나타날 수도 있습니다. 그래서 이런 분들 은 자신을 지속가능한 헌신의 영역에 있을 수 있도록 하는 것이 매우 중요합니다. 그리고 특히 매니저와 리더들이 조심해야 할 건, 이 부분이 사람들의 정체성과 관련이 많다는 것을 알아야한다 는 겁니다. 본인 성격이 그렇다고 해서 다른 사람에게 본인 성격과 같아지기를 바라면 절대 안되는 거죠. 이 부 분은 누가 바꿀 수 있는 부분이 아닙니다. 그리고 저는 좋은 리더십은 다양한 사람들과 함께 비범한 결과물을 만들어내는 것이라고 믿습니다. 단순히 일을 많이 하고, 적게 하고의 문제가 아니구요 J
Chapter 4. People Management
1) 미국 스타트업에서 임원을 채용하는 과정 임원을 채용하는 과정은 쉽게 준비 단계와 실행 단계로 나눌 수 있을 것입니다. 하나씩 살펴보시죠. Search 준비 단계 리더쉽 Needs 발생 단계 - 회사가 A -> B단계로 스테이지/상황이 변화되면서 리더십 니즈가 발생함 - 주로 회사의 스케일이 커지거나, 기존 리더십에 문제가 발생하거나, 다음 ‘추상화 단계’의 역량과 경험 이 있는 사람이 필요한 상황 요구사항 및 우선순위 정리 - 현재까지의 여정에 대한 회고. 잘 한 것들 & 잘 못하고 있는 것들 - 현재의 리더십 존재 여부, 강점, 개선해야할 점 - 다음 단계에 필요한 리더십의 역량, 경험, 성향 등을 List up Search Firm 인터뷰 - 해당 포지션에 focusing하고 있는 search firm들을 조사/소개 받는다 - 최소 3~4개 Firm과 인터뷰 후, 프로세스, 최근 1년 내 유사 포지션 및 유사 기업 성공사례 (타겟 고객 군, 판매하는 제품, GTM 모션, 기업의 스케일 등을 기준으로 판단), 차별화된 철학이나 접근법 등에 대 해서 파악함 Search Firm 선정 - Firm 2곳 정도 선정 후 조건의 확인 (cash-only or stock/warrant 등의 조건을 제시함) - ’19 ~ ’20 기준 position 당 $80 ~ $110k USD / 평균 2~3개월, 길면 6~9개월 소요됨 Spec 및 인터뷰 패널 정의 - Firm 선정 후 해당 임원의 job description 정의 (Spec 정리) - 전체적인 인터뷰 프로세스 정리 인터뷰 패널이 어떤 순서로 들어올 것인지, 누가 Selling 하고 누가 vetting할 것인지, 언제 이사회에 참여시킬지, 화이트보딩 세션 주제는 무엇으로 할지, 전체적인 시작 스케쥴 등⋯ 실행 단계
파이프라인 빌딩 - Search firm이 가서 spec에 맞는 후보자군을 리스트업 후 컨택 (일부는 기존 Pool에 있던 사람, 일부는 콜드 컨택) - 이 과정에서 이력을 어떤 기준으로 필터링 할 것인지 조율 = score card 기준 작성 (spec에 어떤 요소에 가중치(weight)를 줄 것인지에 대해서 조율, 주로 3~5가지) 서치펌 스크리닝 - 서치펌이 weekly 보고를 해주고, CEO 및 인사담당 임원이 참여 (투자자 쪽 채용 지원 임원이나, 이사회 임원이 직접 참여하기도 함) - 스크리닝 진행 후 추천이 되면 CEO 스크리닝 인터뷰를 진행함 내부 스크리닝 - 대부분의 임원들은 말을 정말 잘하기 때문이 fit / alignment를 잘 파악해야 함 - 이 단계를 통과하면 이사회/On-site 등 급격히 시간 비용이 비싸지므로 신중해야 함 - 적으면 3~5명, 많으면 8~12명, 정말 많으면 20명 정도 볼 수 있음 - 너무 오래 걸릴 경우 초반에 firm과 타겟 및 spec 조율을 잘못했으므로 다시 해야 함 이사회 인터뷰 - 이사회 인터뷰 시점이 on-site 인터뷰 전후로 잡히는데, 임원의 경우는 회사에 막대한 영향을 줄 수 있 으므로 반드시 이사회 인터뷰를 할 것을 추천함 - 유력 후보자에게는 이사회에 selling을 잘 해달라고 미리 언지를 주어야 함 - 이사회 인터뷰 후에 꼭 노트를 전달받은 후 장단점, 기대사항 및 우려사항을 미리 파악함 (이사회를 설득하기 위해 이사회의 의견을 이해하는 용도) 온사이트 인터뷰 - peer임원 및 CEO와 인터뷰, Job fit / Skill, 협업, 문화 alignment, 리더십, 커뮤니케이션 등 골고루 봐 야 함 - 임원들의 일정 조율이 어려움. 또한 임원들이 시간이 필요하므로 시간 비용이 매우 비싼 구간. 따라서 우선순위를 높여서 일정을 매우 타이트하게 운영하는 것이 중요함 - 온사이트 인터뷰가 끝나면 search firm에서 매일 체크하니 note를 빨리 받아서 weekly sync call 때는 의견이 모두 정리되어 있어야 함 (GO or Drop)
화이트 보딩 - 과제를 미리 전달해주고, 해당 과제에 어떻게 접근하는지에 대한 sync를 맞추기 위함 - 임원 회의에서 토론을 어떻게 drive하는지, 결론에 어떻게 다가가고, 어떻게 서로 학습하게 되는지 확 인하는 단계 - 해당 포지션을 찾게 된 니즈의 우선순위에 부합하는 2~3가지를 리스트업해서 보냄 (간단한 문서 or 슬라이드 제작) - 당일 날은 인터뷰 참여자가 전원 참석하여 토론 형태로 진행. 이후 이들의 스타일 및 리더십에 대해 논의함 관계 빌딩 및 레퍼 체크 - 이 중 최종 인물 1~2명과는 추가적인 관계 빌딩 세션이 필요함 - 공식 레퍼런스 + 투자자/이사회/지인을 통해 back channeling 3~5명 필수 - 임원은 면접을 항상 잘 보기 때문에 레퍼런스, 레퓨테이션 체크가 꼭 필요함 오퍼 논의 - 오퍼 패키지는 미리 논의하여 이사회에서도 승인 받아두면 좋음 - VCECS 외에도 각 투자사들마다 자체 조사를 통한 compensation market data가 존재함. 이를 토대로 compensation 범위를 현금 & 스톡옵션을 조합하며 미리 투자자에게 승인을 받아 둠. 합의 및 싸인 - 최종 offer를 제시하고 cash와 stock 중 어떤 것을 더 중요시 하는지 파악하여 레인지 내에서 빠르게 조율. 특이 사항이 있을 경우는 미세 조정 혹은 내부 정책 관련은 CFO/인사 임원과 조율, 큰 건은 이 사회에 빠르게 조언을 받는 것을 권장함 - 합의할 경우 최대한 빠르게 디지털 싸인 발송 - 서명하면 바로 축하 메세지 (이사회에도 전달) 온보딩 - 들어오기 전부터 onboarding doc 준비 필수 - 제품, 회사에 대한 문서 링크, 본인이 맡게 될 조직에 대한 조직도 및 인물에 대한 설명, 정기적 미팅 및 종류, 전략 / 목표 / OKR , 임원 및 이사회 멤버에 대한 소개자료 등 공유 - 30-60-90 days success plan을 합의하여 공유
2) 성장하는 기업의 조직도는 어떻게 변하나? 이번 챕터는 실리콘밸리형 스타트업에서 부문별로 조직도는 어떻게 변화하게 되는가에 대한 내용입니다. 완전 초기 기업에서 매출 100~1000억대 B2B/SaaS 회사들의 조직도의 진화방향에 대해서 담아보았습니다. 성장하는 회사의 조직도 Seed 단계나 이제 갓 창업한 단계의 스타트업에서는 대부분 Product 팀과 Business 팀으로 나뉩니다. 여기에 B2C 기업 같은 경우에는 Marketing 팀이 붙기도 하죠. 그래서 여기에서 직함을 붙일 때 문제가 발생하는 경우가 있는데요, 처음에 5 명 정도 되는 회사에서 전부 CTO, CPO, CDO, CEO, CSO⋯. 전부 C 레벨로 직함을 주는 경우가 있습니다. 이러면 이제 다른 사람들이 보기에는 학생 동아리 같은 인상을 줄 수 있습니다. 나중에 회계를 하다보면 조직을 회계적으로 바라보실 때도 있을 텐데요, G&A, R&D, S&M 이렇게 3 개로 나눠서 보시는 걸 추천드립니다. 이렇게 3 개 조직으로 나누면 다음과 같은 조직도가 나옵니다.
평소에 보던 조직도랑 많이 다르시죠? Servant Leadership이라고 해서 일반적인 조직도와 반대로 그리는 경우가 있습니다. 고객을 꼭대기에 두고, 회사의 경영진들은 조직을 서포트하는 구조이죠. 이렇게 Early Stage 를 지나가면서 조직이 점점 커지다보면 다음과 같은 C 레벨들이 필요하게 됩니다. 하지만 아까 말씀드렸듯이 Early Stage 에서는 이런 말들을 쓰는 것이 좋지 않습니다. 그래서 한가지 팁을 드리자면 Head of OOO 이라고 하는 것이 좋습니다. 직급보다는 Role 에 초점을 맞춘 것이죠. 이런 방법은 실리콘밸리에서 많이 씁니다. 그리고 Jira 로 유명한 Atlasian 같은 경우는 모든 직급을 Head 라고 많이 쓰구요, 국내에는 Lead 라는 말도 씁니다. 초기 테크 스타트업같은 경우는 R&D 의 비중이 매우 큽니다. 서버 개발자, 앱 개발자, 웹 개발자, 디자이너, PM 등 Product 개발이 우선적으로 성장합니다. 그렇게 점점 조직이 커지고 Product 가 출시되면 이제 B2C 는
마케팅, B2B 는 영업 조직이 필요해지기 시작합니다. 그렇게 자연스럽게 조직이 커지면 또 내부관리에 필요한 인사, 재무회계, 어드민이 필요해집니다. 이런 식으로 20~50 명 정도의 조직은 이렇게 운영할 수 있습니다. 그러다 이제 매출이 100 억 ~ 1,000 억 단계의 Growth 단계로 올라서면 각각의 파트가 팀이 됩니다. 대부분은 이런 프레임을 가져가지만 각 파트들마다 약간의 차이가 있을 수는 있습니다. 그럼 이제 한 영역씩 상세하게 살펴보겠습니다. R&D R&D 조직은 EDP 라고 부르죠, Engineering, Design, PM 이렇게 세가지 도메인으로 구성됩니다. 때로는 각 도메인마다 chief 를 두기도 하는데요, 그건 회사마다 다릅니다. 회사가 Product 에 집중하는 조직이면 R&D 조직에 chief 가 많을 수도 있구요, 마케팅에 집중하는 회사면 S&M 에 많은 chief 가 있을 수 있겠죠. 이 부분은 철저히 회사의 DNA 에 따라 달라집니다. 또 초기에 어떤 리더십을 가진 사람이 Join 하느냐에 따라 달라지기도 하죠. 그리고 제가 가장 일반적으로 본 SaaS 회사들은 우측의 그림과 같은 조직도를 갖고 있습니다. Engineering 하위에는 infra 와 data 같은 부분들이 있을 것이고, CPO 가 design 과 PM 을 리딩하는 형식으로 되어 있습니다.
그리고 Consumer 에 초점이 맞춰져 있는 회사의 경우에는 CPO 가 PM 과 Engineering 을 총괄하는 형태도 있습니다. 이 부분은 누가 이탈하거나, 혹은 진급을 할만큼 리더십 있는 사람이 있는지에 따라 조금씩 달라질 수 있는 부분이기도 합니다. 그래서 EDP 를 운영한다고 보면, 대부분 제품이 1 개이기 때문에 functional 하게 조직이 나눠지게 됩니다. 그런데 여기서 왼쪽은 국내의 조직 구성이고, 오른쪽은 미국의 스타일입니다. 미국에는 ‘기획자’라는 포지션이 다르게 정의되기 때문에 Designer 가 UI/UX 를 디자인하고, UX Researcher 등으로 구분되기도 합니다. 그리고 TPM 은 Technical product manager 라고 해서 좀 더 기술중심적인 프로덕트 매니징을 합니다.
그리고 조직이 Multi-product 조직으로 커가면 product 단위로 조직을 변화시키게 됩니다. 만약 조직에 Head 급들이 많이 없는 경우에는 PM, Design 팀에서 여러 Product 를 맡기도 하지만 대부분 커지다보면 Product 단위로 독립적인 형태를 띄게 됩니다. Q) CTO vs VP of Engineering Series A 나 B 이후에 많이 일어나는 경우인데요, 초기 창업자 중 한 명이 CTO 를 맡고 있다면 기술적으로는 아주 깊이가 있을 겁니다. 하지만 조직을 운영하다거나 시스템을 구성한다거나 예산을 짜거나 Engineering Culture 를 만드는 데는 조금 약할 수가 있습니다. 그럴 경우에는 VP of Engineering 을 외부에서 모셔오거나 승진시키는 경우가 있습니다. 그래서 쉽게 이야기하면 CTO 는 기술적 방향성을 제시하고 끌고 나가는 사람이라면, VP of Engineering 은 조직을 이끌고, 시스템을 만들고, 운영해나가는 사람이라고 생각해주시면 되겠습니다. S&M 이 부분은 Sales 와 Marketing 을 나눠서 생각해보겠습니다. 먼저 Sales 는 Pre-Sales 와 Post-Sales 로 나눌 수 있는데요, Pre-Sales 는 보통의 영업을 의미하고, Post-Sales 는 고객 만족, CS, CX 팀으로 불리는 팀입니다. 그리고 Supporting 팀은 이 두 팀을 지원하죠.
그리고 이 조직들을 세부적으로 들여다보면 다음과 같습니다. 영업 조직은 보통 지역별 / 세그먼트 별로 나뉩니다. 그리고 아웃바운드로 제안하러 다니시는 분들, 인바운드로 들어온 제안을 정리하시는 분들이 SDR/BDR 이고, AE(Account Executive)는 영업하시는 분들, 즉 Deal 로 마무리 지으시는 일을 합니다. EAE/SAE (Enterprise/Strategic AE) 등으로 나뉘는 경우도 있습니다. 상대하는 회사의 규모에 따라 달라지는 것이죠. SE(Sales Engineering)는 기술영업을 해주시는 분들입니다. 그리고 CS 는 고객들이 된 후에 만족도를 계속 올릴 수 있도록 도와주는 Business side 파트입니다. 여기서도 Engineering 파트들이 있는데, 이 분들은 고객들이 더 잘 사용하실 수 있도록 기술적인 지원을 해주는 일을 하십니다. 그리고 Account Managers. CS 쪽에서 고객의 Happiness, 만족도 에 초점을 맞추고 상대적으로 얼마를 쓰고, 이런 부분에 대해서는 비중을 낮추는데, Account Manager 는 이런 계약을 리뉴얼하고 upsale 하는 등의 부분을 담당합니다. 그리고 Tech.Support 조직은 고객 커뮤니티를 만들거나 인바운드된 내용들에 대해 기술적인 지원을 합니다. 그 외에 Supporting 조직은 Sales Enablement 라고 해서 영업 조직을 교육하고, 새로운 컨텐츠를 업데이트하는 조직이고요, Sales Operation 은 Sales force, CRM, Pipeline 등 시스템을 잡는 조직인데요, 여기를 회색으로 처리해둔 이유는 상장된 회사는 Finance 조직으로 배정되어 있는 경우가 많기 때문입니다. 이 조직에서 커미션 같은 것도 책정하는데, 자기가 받을 커미션을 스스로 책정하면 안되기 때문에 G&A 조직에 있는 경우도 많습니다. Q) 언제 Head/VP of Sales 를 뽑나요? 이 질문은 많이 받는 질문 중 하나인데요, 초반에는 Founder Sale 을 많이 해야 합니다. 20 억 정도까지는 영업사원 2~3 명 정도 생기게 되는데, 이 때는 2 명에서 3 명 정도를 뽑아야 합니다. 누가 어떤 걸 잘 하는지 모르는 경우가 많기 때문이에요. 그래서 운영하시면서 장단점을 파악을 하셔야 하구요, Founder Sale 이 잘 되지 않을 경우에는 영업사원들이 먼저 나서는 경우는 잘 없습니다. 그래서 Founder Sale 을 하시면서 Playbook 을 만들어서 영업사원들에게 적용해보시는 것이 좋습니다.
그런데 이 Founder 영업과 영업사원들이 하는 영업은 다를 수밖에 없는데요, 이게 권한의 차이가 워낙 크다 보니 고객의 요구에 바로바로 대답을 해줄 수 없는 경우가 많습니다. 그래서 이 때 Founder sale 이 Salesman sale 이 되는 과정에서 Playbook 을 수정해야 합니다. 이메일 문구를 바꿔보거나, 제안 내용을 살짝 수정해보는 것이죠. 그러다보면 이제 2~3 명 정도가 성과를 내기 시작하는데요, 이 내용들이 반복적으로 성과를 낼 수 있고, scalable 해지겠다 싶을 때 Head 나 VP 를 뽑으시면 됩니다. 그럼 이제 Marketing 을 살펴볼까요? Marketing 은 미국에서는 크게 3 가지 도메인으로 나눠서 이해합니다. Product Marketing, Demand Gen, Brand/Content 로 나뉘죠. 그리고 마케팅은 CMO 과 총괄을 하게 됩니다. 여기서 Product Marketing 의 PMM 은 Sales Process 를 만드시는 분들입니다. 제품의 Positioning 부터 Value Proposition 이라던가, Sales Deck 을 만들기도 하고, 그리고 Sales Enablement 팀과 협력해서 어떻게 트레이닝을 할 것인가 등 전반적으로 모든 것을 만든다고 보시면 됩니다. 그래서 PMM 은 제품의 수나 Marketing 을 집행하는 채널 혹은 양에 따라 늘어나게 됩니다. Demand Gen 은 매우 정량적으로 Marketing 에 접근하는 조직입니다. 그로스 조직은 유닛 이코노믹스 관점에서 퍼포먼스를 이해하고, SNS 마케팅 효율 등을 올리는 일 (퍼포먼스 마케팅) 등을 합니다. 그리고 필드에서 이벤트를 한다거나 사은품을 쏘는 등의 일을 하는 Field Marketer 가 있고, 또 글로벌 기업의 경우에는 당연히 지역별로도 마케터가 있습니다. Marketing Operations 는 그런 전환율 측정이라던가, 지속적으로 마케팅 데이터를 추적하는 조직이라고 보시면 됩니다. 그리고 Brand/Content 가 있는데요, Brand 팀은 정말 나중에 오는 경우가 많습니다. 보통의 스타트업은 제품이 곧 브랜드이기 때문에 브랜드를 따로 둘 필요가 없죠. 그렇지만 Content 팀은 초기에도 많이 있습니다. 최근의 Bottom-up Adoption 모델이라던가, Bottom-up Product Red Crew 등이 있는데요, 주로 컨텐츠를 쓰고 SEO 를 대량으로 해서 인바운드 마케팅 엔진을 만드는 것이 최근의 대세입니다. 하지만 Enterprise 대상으로는 이렇게 하는 경우는 많지 않습니다. 그리고 마지막으로 G&A 를 살펴보겠습니다. G&A
G&A 는 흔히 CFO 나 COO 가 Own 하는 경우가 많구요, 재무, 인사, 운영, 보안 & 컴플라이언스, 법률 담당으로 구분됩니다. 그리고 시간이 조금 흐르면 아래처럼 변하게 됩니다. 대부분 초기에는 법률팀이 없기 때문에 외부에서 제휴를 하는 경우가 많구요, 재무팀은 재무 계획하는 팀, Accounting, AR&AP 팀이 있습니다. 그리고 Operation 팀은 각종 Operation 지표들을 추적하는 팀이구요, Trust & Safety 는 정보 보안을 담당하고, IT 보안 인프라 등을 구축합니다. 그리고 인사는 D&E (교육팀), People Ops(조직문화), Recruiting(채용) 팀이 있습니다. 그래서 이번 편은 이정도로 정리하구요 다음편에는 이런 내용을 다뤄보겠습니다. 1) 팀장 포지션은 언제 만들어야 할까요? 2) 조직별 균형은 어떻게 맞추나요? 3) 내부 승진과 외부 영입은 어떤 기준으로 해야 할까요? 4) SMB / MM / Ent 고객사에 따른 조직의 차이는 어떻게 될까요?
3) 조직의 Capacity를 Scaling하는 법 이번 챕터는 조직의 Capacity, 즉 역량을 Scaling하는 법에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 먼저 성장속도를 시각화해서 살펴봅시다. X축을 회사의 Stage나 시간으로 두고, Y축을 회사의 성장 정도나, 팀/ 개인의 역량이라고 표현하겠습니다. 왼쪽 그래프처럼 이렇게 회사, 팀, 개인의 성장이 다같이 갈 수 있다면 참 아름답겠죠? 하지만 실제는 그렇지 않습니다. 회사는 기하학적으로 성장을 하고, 팀은 팀마다성장 기대 속도가 모두 다릅니다. 엔지니어링 팀과 G&A팀의 성장 속도를 같이 두고 평가할 수는 없겠죠. 그리고 개인도 개인마다 성장 속도가 모 두 다릅니다. 그래서 이런 모든 복잡성을 조화시켜서 회사의 성장으로 이끌어내는 게 ‘경영’이라고 볼 수 있겠죠. 그럼 회사를 Scaling하는 관점에서 이 그래프를 분석해볼까요? 회사 Scaling 사실 이 그래프에는 1가지 가정이 숨어있습니다. 회사가 기하학적으로 성장을 하는 것이 아니라, 스타트업은 기 하학적으로 성장을 ‘해야’한다는 것이죠. 이 Capacity Management의 핵심은 스타트업의 기하학적으로 성장시키 는 것입니다. 즉, 기하학적 성장을 이끌어내는 것이 목표죠. 모든 회사의 목표가 성장은 아닐 겁니다. 하지만 스타트업에 있어 성장은 필수 요소입니다. YC 창업자 Paul Graham은 “스타트업이 곧 성장이다. (https://paulgraham.com/growth.html)”라는 표현도 썼습니다. 그래서 오 늘은 회사를 성장시키는 방법론에 대해서 이야기를 해볼 예정입니다.
제가 여러분의 이해를 돕기 위해서 한가지 비유를 찾아보았습니다. 자동차를 저희가 공급하는 가치의 양, 도로는 회사의 역량이라고 해보겠습니다. 회사의 역량이 고객의 수요를 뒷받침할 때는 아무런 문제가 발생하지 않습니다. 하지만 회사의 역량이 고객의 수요를 소화하지 못할 때는 문제가 발생하죠. 또 이게 회사를 운영하다보면 몇 가지 병목 현상이 생기기도 합니다. 사무실이 좁아서 사람을 더 못 뽑는다거나 마케팅을 해야 하는데 돈이 없거나 하는 일이죠. 또 회사에 인력도 충원하고, 사무실도 늘려서 역량을 늘려 놨는데, 수요가 없다면 매우 우울한 상황이 될 겁니다. 그래서 회사의 역량을 고객의 수요에 맞게 늘리는 것이 매우 중요합니다. Primary Constraints (주 제약 조건의 파악 및 해소)
그래서 여기서 중요한 개념이 Primary Constraints(주 제약 조건)인데요, 이 성장의 길목에서 나타나는 병목들을 파악을 하고, 가장 중요한 제약 조건들을 해소하는 것이 바로 성장을 위한 경영이라고 볼 수 있습니다. 지난 시간에 조직도에 관한 이야기를 했는데요, 각 조직 별로 쪼개서 살펴 보겠습니다. 먼저 R&D 조직에서는 고객의 수요에 맞게 생산 Capacity 를 조율해야 합니다. 이를 위해 공장에 투자하거나, 개발자를 고용하거나, 소프트웨어 툴을 살 수도 있겠죠. 그리고 S&M 에서는 그에 맞는 길을 트는 일이 될 것이구요, G&A 는 사무실을 얻는다거나, 조직문화를 바꾼다거나 하는 일을 할 수 있겠죠. 그러면 이런 병목에 대해서 어떤 팀들이 Deep Dive 를 해서 해결을 해야 할 텐데, 그럼 팀 내부에서는 어떤 식으로 Scaling 할 수 있을지 살펴보겠습니다. Team Scaling 이 그림 익숙하시죠? 직렬 연결과 병렬 연결인데요, 팀을 Scaling 할 때도 이런 관점이 필요합니다. 그럼 어떤 상황들이 있는지 예를 들어보겠습니다.
S&M 을 예로 들어 보겠습니다. 이건 마케팅과 세일즈를 굉장히 추상화 시켜본 그림입니다. à 여기서 마케팅 단에서 수요가 막 증가했다고 해보죠. 그런 상황에서 마케팅 팀이 준비가 되어있지 않으면 아마 왼쪽과 같은 상황이 되겠죠? 그럼 사람이나 컨텐츠를 더 확대를 시켜야겠죠. 그래서 이렇게 도로를 확장시켰습니다. 그럼 이 수요는 어디로 흘러들어갈까요? 네, Pre-세일즈로 당연히 흘러 들어가겠죠. 그러면 우리는 또 Pre-Sales 를 공사를 해서 확장을 해야 합니다. 그래서 순서대로 다 확장을 시키면 회사가 성장을 할 겁니다.
그런데 여기서 이제 하이패스 라인을 하나 더 만들어주는 것이죠. 이런 방법은 조직을 병렬로 스케일링 하는 것입니다. Sales Enablement, Sales Operations 같은 조직은 다른 조직을 서포트 하는 조직입니다. 즉, 고객의 Value chain 에 직접적으로 관여하는 조직은 고객의 Journey 에 맞게 직렬로 연결이 되어 있어서 하나하나 직렬로 스케일링 해줘야 하는 반면에, 이를 서포트하는 조직이 하나씩 더 생기면서 병렬로 스케일링이 되는 것이죠. (쉽게 생각하면, Value 체인에 해당하는 조직은 필수적이어서 몸집을 키우고, 몸집을 키우다보니 옆에 새로운 서포트 조직이 생기는 것입니다.) Q) 수요가 급증할 경우 얼마나 빨리 / 많이 Capacity 를 늘릴 수 있을까? 이 질문에 대답하기 위해 생각해야 할 핵심적인 개념 중의 하나가 RAMP UP TIME 이라는 개념인데요, 새롭게 영입한 사람이 자기 자리에서 1 인분을 하기 위해 걸리는 시간이라고 보시면 되구요, 통상 3~9 개월 정도가 걸립니다. Sales 에서는 보통 6 개월, R&D 는 제품의 성숙도에 따라 보통 3~9 개월 정도로 보시면 됩니다. 그래서 이렇게 제 기능을 하기까지는 Delay 가 있기 때문에 경영의 어려움과 복잡도가 발생합니다.
앞서 말씀드린 그런 공사의 과정, 즉 채용 공고를 올리고, 면접을 보고, 채용을 하고 RAMP UP 까지 하는 기간이 3~9 개월이 필요합니다. 그런데 앞서 말씀 드렸듯이 이게 수요가 갑자기 증가해버리면 대응을 할 수가 없죠. 그래서 미리 예측하고 공사를 하는 과정이 필요한 것이죠 (공사 = 채용, 소프트웨어 구입, 훈련, 컨텐츠 등에 투자하여 Capacity 를 늘리는 것) 결국 어떻게 대응하느냐에 따라 Business Risk 가 발생합니다. 1) 수요 대비 공사를 미리 못해 둔 경우 à 기회의 손실, 고객 불만족 및 성장 속도 저하 2) 공사를 미리 많이 했는데, 수요가 부족한 경우 à Burn rate 가 높아져 회사의 수명 단축 이렇게 위와 같은 리스크를 가장 줄일 수 있는 선택을 하는 것이 중요하겠죠? 그러기 위해서는 우리가 어떤 선택을 할 수 있는지를 알아야 합니다. 일단 Capacity 를 늘리는 것은 팀의 Capacity 를 늘리는 것인데요, 팀마다 Capacity 를 늘리는 방법이 다릅니다. 조직별로 특성을 이해하기 위해선 다음과 같은 기준을 검토해야 합니다. 1) 어떤 요소에 따라 Capacity 를 올려야 하는가? a. 고객수? 매출? 트래픽양? 임직원수? 2) 레버리지 (Leverage)가 큰가 작은가? a. Output 이 사람의 노력/시간에 정비례하는가? 아니면⋯? b. S/W, 컨텐츠, 서버 등 돈으로 사람을 늘리지 않고 Scaling 이 가능한가? 여기서 2-b 가 가능한 조직은 Leverage 가 큰 조직이라고 볼 수 있습니다. 예를 들어볼까요?
마케팅 조직은 대표적으로 레버리지가 큰 조직이라고 볼 수 있습니다. 마케팅 팀의 인원수는 고객수에 비례하지 않고, 그래서 어느정도 각 영역을 커버할 수 있을 정도로 역량이 갖춰진 후에는 예산을 늘려서 Scaling 합니다. 혹은 외부 에이전시를 이용할 수 있어서, 돈을 이용한 Scaling 이 가능한 조직입니다. 그래서 운영예산이 굉장히 커지는 조직이라고 볼 수 있습니다. 반면 Pre-Sales 조직은 레버리지가 매우 작은 조직이라고 볼 수 있습니다. 인원이 고객수에 정비례하죠. 그래서 회사가 성장해 갈수록 조직이 비례해서 커집니다. Post-Sales 역시 마찬가지지요. 물론 Pre-Sales 조직보다는 작긴 합니다. 큰 고객에게는 CS, CX 팀이 붙어야 하지만, 소규모 고객에게는 메뉴얼 대응이라던가, 커뮤니티를 제공하는 방향으로 대응이 가능하기 때문입니다. 그리고 빌링은 소프트웨어에 따른 automation 이 가능해서 레버리지가 매우 크다고 볼 수 있습니다. 자동화된 영수증, 카드 결제 같은 경우는 무제한 가능할 것이고, 일부 협상이 필요한 경우나 미납 추심을 들어갈 경우에만 사람 조율이 필요할 것 같습니다. 그 외에 지원 조직 같은 경우에는 세일즈 조직 규모에 비례하여 증가하나 소프트웨어나 시스템으로 커버가 가능한 경우가 많습니다. 이런 식으로 팀 별로 스케일링하는 것에 대해서 개념을 잡아보시면 좋을 것 같습니다. 그래서 이게 좀 커지면요, 조직별로 최적 비율을 찾게 됩니다. 최대한의 효율을 내기 위해서 전략적으로 리소스를 사용하는 것이죠. 예를 들면 다음과 같은 예들이 있을 겁니다. l Account executive (AE) : Sales engineer(SE) 비율 l Sales development representative(SDR) : SAE 비율 l Customer success manager : 매출(ARR) 비율
l Solutions engineering : 매출(ARR) 비율 l PM : Engineer 비율 l P&C (HR) : 임직원 비율 à 회사마다 차이는 있지만, 업계의 보편적인 수준이 존재함 사실 이게 이렇게 이론적으로 풀리면 얼마나 좋겠습니까만은, 현실과 이상이 만나는 접점에서는 이렇게 아름답게 풀리지는 않습니다. 훨씬 더 복잡하고 다양한 변수들이 존재합니다. 이게 사람에 대한 문제이기 때문에 항상 불확실성이 존재합니다. 또 회사의 성장이 어느정도 굴곡이 있는데, 대부분의 Scaling 은 비가역적인 경우가 많습니다. 그래서 사람을 늘리긴 쉬운데, 다시 줄이는 것은 매우 조심스럽고, 고통스러운 일이 되는 경우가 많구요, 또 예산을 줄였을 때 발생하는 어려운 상황들 등, 스케일을 줄이는 일을 했을 때 굉장히 부정적인 인과관계가 있는 경우가 많기 때문에 기본적으로 Scaling 은 매우 어려운 일입니다. 따라서 너무 복잡하다고 생각해서 좌절하시지 마시구요, 이게 이렇게 어려운 일이지만 이 현실에서 최선의 선택을 통해 최고의 효율을 찾아내는 게 경영의 묘미구나라고 받아들이시면 좋을 것 같습니다.
4) 우리 팀에선 언제 매니저/팀장을 채용해야 할까? 먼저 매니저와 팀장이란 직책이 왜 있는지 알아볼까요? 이것에 대해서 2002 년에 구글이 리서치를 한 것이 있습니다. “Do Managers Matter?”이란 논문인데요, 레리 페이지와 세르게이 브린은 매니저가 별로 필요 없어 보이니 싹 다 없애버리는 실험을 감행합니다. 그랬더니 어떻게 되었을까요? 당연히 이 실험도 엄청난 실패로 돌아왔습니다. 실험의 의도와는 반대로 필요성을 매우 체감하는 실험이 되었다고 합니다. 그렇다면 매니저는 어떤 일을 하는 사람일까요? 정말 많은 사람들이 정의를 했는데요, 그 중에 저는 이 정의가 매우 와닿았습니다. “매니저의 역할은, 팀원들의 강점과 약점을 파악하여 이를 토대로 조직의 성과, 퍼포먼스로 끌어내는 것. 이와 반대로 리더란 조직원 전체의 공통분모를 이끌어내서 비전화시키고 사람들을 동기부여해서 이끌어가는 사람을 의미한다.” 그럼 매니저는 언제부터 필요할까요? (팀장, 디렉터 등) *Source : How should you structure sales teams for optimal performance? (Tomasz Tunguz, 2020) 이 자료는 실제 매니저를 대상으로 서베이를 진행한 그래프인데요, 오른쪽 그래프를 보시면 0~7 명을 매니징할 때가, 7~14 명을 매니징할 때보다 그룹의 퍼포먼스가 훨씬 더 높은 것을 알 수 있습니다. 그래서 결국 매니저와 실무자들의 비율이 중요하고, 1 명의 매니저가 너무 많은 사람을 매니징하면 퍼포먼스가 떨어진다는 것을 확인할 수 있습니다. 그렇다면 매니저의 Capacity 를 제한하는 요소는 무엇일까요?
매니저는 ‘사람’을 매니징하게 되는데, ‘사람’은 하나의 소우주이기 때문에, 끊임없이 변화하는 불확실성의 존재입니다. 또한 개개인의 퍼포먼스와 상태를 파악하는 데 있어 인지적 제약이 있죠. 게다가 1-2 주 단위 1on1 을 시행하기 위한 시간적 제약도 있습니다. 그럼 이제 매니저를 언제 뽑아야 할 지 들어볼까요? 사람의 Ramp-up Time 은 보통 3-9 개월 정도 됩니다. 그래서 팀이 증가하는 속도에 맞춰 가장 효율적으로 매니저를 뽑기 위해서는 팀이 증가하는 속도보다 3~9 개월 미리 사람을 뽑아야 합니다. 그래서 1 인분을 해야하는 시점보다 3-9 개월 빨리 뽑죠. 그런데 이런 경우는 어떨까요? 사람이 너무 폭발적으로 증가하는 케이스인데요, 이런 상황은 굉장히 골아픈 순간입니다. 이럴 때는 일단 최종적으로 4~5 명의 매니저가 필요한데요, 그러면 또 이런 매니저를 매니징할 시니어 매니저나 디렉터가 필요합니다. 그래서 이를 위한 채용 플랜을 대충 짜보면 다음과 같습니다. Q3, Q4 에 Productive 하게 만들기 위해서는 Manager 를 Q1,Q2 에 미리 뽑아둬야 합니다. 또 Director 도 미리 뽑아야 하죠. 그러면 1,2 분기에 굉장히 많은 시니어 레벨을 뽑게 되는데요, 그럼 이게 큰 경영상의 리스크로 작용합니다. 만약 계획이 틀어져 Q3, Q4 에 IC 를 많이 못 뽑게 될 경우에 매니저와 디렉터들이 일거리가 없는 경우가 발생할 수 있거든요. 그래서 빨리 성장하는 조직일수록 리스크가 앞단에 몰려있다는 것을 확인하실 수가 있습니다.
이를 정리하자면 팀의 성장 속도에 따라 1) 몇 명이나, 2) 어느 레벨에서, 3) 어느 타이밍에 뽑아야 할 지 결정할 수 있습니다. 그렇다면 내부 승진과 외부 채용 중 어떤 것이 더 나을까요? 이를 판단하기 위해서는 2 가지 기준이 필요합니다. 1) 회사의 성장 목표 및 인사 철학 2) 잠재후보자의 기존 역량과 성장의 기울기 입니다. 잠재 후보자의 성장 속도와 팀의 성장 속도가 비슷하다면 아주 좋은 케이스입니다. 그리고 또 고려해야 할 부분은 필요한 레벨의 추상화 Layer 를 갖추었는가? 를 판단해야 합니다. 하지만 팀의 성장 속도보다 개인의 성장이 느릴 경우는 문제가 되는데요. 이럴 때 회사에서는 판단을 해야 합니다. 이 때 Option1) 개인의 성장을 기다려준다. 라는 옵션이 있을 수 있는데요, 이럴 때는 팀의 성장이 늦어질 것도 감안을 해야 합니다. 그러면 조직의 성장을 유지하기 위해서는 Option2) 조직의 성장 속도에 맞춰서 채용을 진행한다. 라는 옵션을 선택해야 합니다. 이럴 때 베스트 케이스는 외부 영입된 사람의 플레이북에 따라서 기존 사람의 역량도 함께 올라가는 것입니다. 이렇게 되면 팀도 성장하고, 기존의 개인도 성장하는 효과가 있는 것이죠.
그리고 매우 드물게 개인의 포텐셜에 베팅하는 경우도 있습니다. “능력 있는 사람에게는 자리를, 공을 세운 사람에게는 재물을”이라는 격언이 있습니다. 아래와 같은 그래프처럼 되겠죠. 그럼 꼭 팀장이 되어야 커리어가 발전하는 것인가요? 여기에는 매우 유명한 책이 있습니다. Peter Principle 이라는 책에서 나오는 내용인데요, 사람들은 잘하고 있어서 앞으로도 잘할 줄 알고 더 높은 자리를 주었더니, 그 자리에서는 매우 무능한 사람이 되었다는 이야기입니다. 그래서 매니저의 역량이 아닌 사람들에게는 다른 Specialist 로서의 일을 주는 것도 필요하죠. 그래서 매니저와 실무의 보상과 트랙을 적절하게 구조를 만들어주는 것도 중요합니다.
그리고 또 구글에서 “10 Qualities of Great Managers”라는 논문을 내놓았는데요, 한 번 읽어보시죠. 이상 언제, 어떻게 매니저를 영업하고, 좋은 매니저는 어떤 덕목을 갖춰야 하는지 알아보았습니다.
5) 피플 매니저들을 위한 인사관리 프레임워크 – 팀장 리더십! 이번 챕터는 팀원이 있는 팀장님을 위한 일종의 교육 컨텐츠로 봐주시면 좋을 것 같습니다. 우선 철학부터 시작해보도록 하겠습니다. 지금부터 설명드릴 내용이 모든 회사에서, 혹은 모든 조직에서 통용되는 것은 아니겠지만, 그래도 제가 경험한 것들로부터 쌓아온 관점과 도구들을 설명드리겠습니다. 누구를 섬기는가? 저번 세션에도 공유를 드렸던 적이 있는데요, Servant Leadership 이라는 개념입니다. 일반적인 조직도는 피라미드 구조로 되어있는데요, 저희는 고객이 최상단에 있고, 이를 서포팅하는 직원, 그리고 직원을 서포팅하는 매니저, 그리고 회사의 전략과 매니저들을 서포팅하는 리더, 경영진로 구성됩니다. 역 피라미드 구조이죠. 그래서 이런 밈들을 보신 적이 있으실 텐데요, 보스는 지시하고, 리더는 이끄는 사람인 것이죠. 저희가 지향하는 리더상은 보스가 아니라 사람들과 함께 으쌰으쌰해 나가는 리더십을 바람직하다고 생각하고 있습니다. 사람은 각자가 소우주다. 그리고 또 중요한 관점은 사람을 어떤 자원이나 도구로서 대하는 것이 아니라 그 자체를 목적으로서 대해야한다는 것입니다. (칸트의 정언명령 참조). 그래서 우리가 회사에서 바라보는 사람은 정말 다양한 모습의 극히 일부, 일차원적인 면만을 보게 되는데, 사실 그 사람은 입체적인 사람이고, 그 모습을 바라봐주자는 것이 이 관점입니다. 매니저는 어떤 사람인가? 그래서 이 People Manager 는 무엇을 하는 사람인지를 살펴보면 “매니저의 역할은, 팀원들의 강점과 약점을 파악하여 이를 토대로 조직의 성과/퍼포먼스로 끌어내는 것”입니다. 그래서 팀원들을 일반적인 어떤 형태로 대하는 것이 아니라 한사람한사람 개인화하여 접근해야 합니다.
그래서 간혹 당신은 어떤 리더십을 가진 사람입니까?라는 질문을 받는 경우가 있는데, 이런 질문 자체가 함정 질문일 수 있습니다. 좋은 리더십이란 한 개인의 스타일이 아니라 내가 매니징해야 하는 사람의 상황에 맞는 리더십을 적용하는 것이 좋은 리더십입니다. 그래서 이 그래프처럼 동기부여도 잘 되어있고, 역량도 있는 분께는 위임을, 역량이 뛰어나지만 동기부여가 떨어진 경우에는 지원합니다. 동기부여가 떨어진 분들은 보통 회사 외에서의 상황 변화나 회사 내에서 필요한 지원을 못 받고 있는 경우가 많습니다. 그래서 동기부여를 되찾을 수 있도록 이런 부분을 중점적으로 지원해주는 것이 필요하죠. 그리고 대학교를 갓 졸업한 신입사원분들은 동기부여는 매우 뛰어난데, 역량이 부족한 경우가 많습니다. 그래서 이런 분들에게는 코칭을 통해 역량을 개발할 수 있도록 도와줍니다. 이런 분들에게는 마일스톤과 가이드라인이 필요하죠. 그리고 동기부여도 부족하고, 역량도 부족한 분들에게는 관리감독을 하게 되는 것이죠. 소위 말하는 마이크로 매니징을 하게 되는 것이죠. 마이크로 매니징을 하는 목적은 하나입니다. 빠르게 성공경험을 쌓아서 역량과 동기부여를 올리게 만드는 것이죠. 그런데 여기서 재밌는 점은 한 회사에서 한 사람도 저기 4 가지 공간을 왔다갔다 합니다. 동기부여는 내적, 외적인 상황에 따라 달라지고, 역량은 맡은 포지션의 변화에 따라서도 달라질 수 있습니다. 그래서 상황에 맞는 리더십을 통해 위임의 단계에 이를 수 있도록 매니징하는 것이 중요합니다. 그래서 사람들이 역량을 발휘할 수 있는 곳, 그리고 동기부여가 되는 곳으로 이끌어줄 필요가 있습니다. 회사 내에서도 인재를 적재적소에 써야 하는 것도 있지만, 가끔 어떤 분들은 이 회사에 잘못 들어오신 경우도 있습니다. 연봉이 좋아서, 친구들이 좋다고 해서, 평판이 좋아서 등의 외적 이유로 들어왔지만 내적 동기부여와 Align 이 되어있지 않은 경우 매우 불행할 수 있습니다. 그럴 때는 다른 회사에 더 좋은 기회가 있을 수 있으니 추천을 해주는 것이 좋을 수도 있습니다.
As-is, To-be Gap Analysis 그래서 역량에 대해서는 As-is, To-be Gap Analysis 를 진행합니다. 이것은 하나의 예시인데요, 현재 어떤 파트의 능력이 가장 중요하고, 어떤 갭이 있으며, 어떻게 이 갭을 개선을 해나갈 것인지에 대해 분석하고 정리하는 것입니다. 그리고 굉장히 중요한 것은 Due Date 를 잘 설정하는 것입니다. 무조건 많은 기대, 빨리빨리한다고 좋은 것이 아니라 적절한 일정을 정해서 서로 기대관리를 하는 것이 필요합니다. 내적 동기부여 역량 부분은 이렇고, 동기부여는 내적 동기부여의 관점에서 살펴보는 것이 중요합니다. 이전에도 살펴봤듯이 내적 동기부여에는 4 가지 축이 있습니다. R.A.M.P 이죠. 그래서 외적 상황에서 문제가 없을 것으로 보이는 사람에게 동기부여가 떨어진 것으로 보일 때, 이 사람에게 어떤 부분이 부족한지를 살펴볼 수 있는 것이죠. 그래서 상담과 관찰을 통해 이 사람에게 부족한 부분을 파악하고 보완해주는 것이 중요합니다.
내면의 깊은 성격은 생각보다 잘 변하지 않는다. 그런데 이런 것들의 기저에 있는 가정이 있는데요, 사람이 잘 변하지 않는다는 것입니다. 사람은 변할 수도 있고, 성장할 수도 있습니다. 그런데 사람의 기저에 있는 것, OS 랄까요, 성격같은 부분은 생각보다 잘 변하지 않습니다. 여기서 한가지 개념을 소개드리려고 하는데요, 일단 어떤 연구에서는 모델의 reliability 와 validity 를 중요하게 생각합니다. Reliability 는 어떤 현상에 대해서 재현이 되는가, 일관성이 있는가에 대한 것이고, Validity 는 이 모델에서 나온 결과를 토대로 미래의 행동이나 결과를 예측할 수 있는가에 대한 개념입니다. 그래서 어떠한 성격 테스트의 결과가 있다면 이것을 토대로 어떤 예측을 할 수 있는 것이죠. 그래서 저희가 다룰 모델은 Big 5 Personality Traits (OCEAN)모델인데요, 이 모델은 현대 심리학에서 Reliability 와 Validity 가 뛰어난 모델로 알려져 있습니다. Neuroticism 은 신경성, Openness to experience 는 경험에 대한 개방성, Conscientiousness 는 성실성, Agreeableness 는 협력성, Extraversion 는 외향성으로 보시면 됩니다. 그런데 이렇게 보시면 와닿지 않으시니 제 사례를 보도록 하겠습니다.
제 성격은 굉장히 극단적인 성격입니다. 저는 외향성이 95%, 신경성은 0%, 성실성은 95%, 협조성은 0%, 개방성은 71%입니다. 여기서 Enthusiasm 은 어떤 아이디어가 떠올랐을 때 흥분하거나 신나는 감정을 느끼는 것이고, Assertiveness 는 자신의 주장을 얼마나 강하게 하는지에 대한 것입니다. 그리고 withdrawal 은 갈등 상황을 회피하는지에 대한 것이고, Volatility 는 감정의 예민성에 대한 것입니다. 그리고 industriousness 는 생산성입니다. 계속 무언가를 하죠 전. 그리고 orderliness 는 정리정돈을 하는 성향입니다. 이건 일할 때와 생활할 때 모두 나오는 것 같습니다. Compassion 은 공감 능력인데 0%가 나와서 굉장히 상처받았습니다. 공감능력에는 인지적 공감 능력과 감정적 공감 능력이 있는데 따로 다뤄보겠습니다. 그리고 Politeness 도 0%인데, 이것은 겸손이나 예의범절과는 다른 내용입니다. 이것은 권위에 대해 어떻게 반응하느냐인데요, 0%인 것은 권위에 대해 아무렇게도 반응하지 않는 것을 의미합니다. 그리고 intellect 는 지식에 대한 욕구를 의미하고, openness 는 예술적인 것에 대해서 얼마나 선호하는지에 대한 항목입니다. 그래서 저는 이 모델이 reliable 하고 valid 하다고 하니까요 믿겠습니다. 그리고 orderliness 가 높으신 분들 집에 가면 재밌는데요, 아주 모든 것이 제자리에 정확하게 라인을 맞추고 있습니다. 반대로 낮으신 분들 집에 가면 아주 정리가 안되어 있거나, 양말이 서로 짝짝이라던가 그런 경우가 있습니다. 그래도 이 분들은 그것에 전혀 스트레스 받지 않아 하시죠. 저는 좀 orderliness 가 높아서 그런 것에 좀 스트레스를 받는 편입니다. 그래서 이런 모델들을 통해 사람들의 일하는 방식 등을 많이 생각해볼 수 있습니다. 그리고 MBTI 모델을 가져와봤는데요, 이 모델은 매우 유명해서 따로 설명드리지는 않겠습니다.
저는 굉장히 전형적인 ENTJ 유형입니다. 그리고 이걸 좀 재밌게 보기 위해서 MBTI 궁합 차트를 가져와봤는데요, 사실 이 표의 정확도를 떠나서 이게 일할 때 사람들의 관계나 협업 성향들도 많이 나타내는 것 같습니다. J형들은 업무 프로세서, 스케쥴, 프레임워크 등을 굉장히 중요시 여기는데 반해, P 형들은 그 순간순간에 굉장히 몰입해서 문제를 빨리빨리 해결하지만 framework 나 process 에 대한 반감이 큽니다. 그래서 서로서로 투닥되는 경우가 많죠. 하지만 어쨌든 이런 궁합을 통해 상대방에 대한 이해가 넓어질 수 있다는 것이죠. 매니저로서 함께 일하는 팀원들과의 궁합을 살펴볼 수 있고, 그리고 그들에게 부족한 것을 채워줄 수 있는 것을 살펴볼 수 있어서 좋은 관점인 것 같습니다. 그래서 매니저가 팀원에 대해 이해하면 좋은 것을 정리해봤습니다. 1. 팀원이 하고 있는 일에서 어떤 상황 대비 역량을 보유하고 있는지 (situational leadership) 2. 팀원의 내적 동기 부여 우선순위 및 현재 상황 3. 팀원의 기반 성격에 대한 이해 4. 신뢰 관계 형성을 위해 서로 open 하는 내용들 (서로에게 솔직해질수록 신뢰 형성에 도움이 됨) 구조를 통해 습관을 만들자.
그 다음에 이 모든 것을 종합해서 적용할 수 있도록 습관을 만들어놓으면 굉장히 좋습니다. Cadence Matters l 1on1s : 기본중의 기본 (weekly / bi-weekly / monthly) Structure : Morale score 해당 주의 감정(동기부여 상태, 변화를 감지하는 것이 중요), 이번주의 초점, 다음주의 계획/우선순위, 도움이 필요한 어려운/막힌 부분, 그 외 마음의 소리 l 즉각적 피드백 (SBI + A) : Situation, behavior, impact à action 을 하되 Radical Candor 로 l 월/분기/반기 review : 자기 평가, 매니저 평가, 360 도 리뷰 등 이 시점에서 받는 사람이 놀라는 점이 있다면 앞선 피드백에서 이미 실패한 것. SBI Framework 는 어떤 구체적 상황에 당신의 어떤 구체적 행동이 우리에게 이런 영향을 주었다. 라고 말하는 것입니다. 뭐 예전부터 항상 그랬니, 너는 어떤 사람이니 등 일반화하는 말은 절대 해서는 안됩니다. 그리고 Radical Candor 라는 개념도 매우 중요한데요, 한 축은 얼마나 직접적으로 이야기하는지, 그리고 다른 한 축은 당신이 얼마나 그 사람을 Care 하는지에 대한 축입니다. 그래서 그 사람을 정말 생각하면서 직접적으로 이야기해주는 것이 굉장히 중요하다는 것입니다. 그런데 사실 이건 현실에서는 굉장히 어렵습니다. 스타트업에서는 Care Personally 가 굉장히 높습니다. 그래서 많이 이해해주게 되죠. 그러면 이제 직접적으로 이야기해주지 못하고 Ruinous Empathy 가 됩니다. 그러면 이 사람은 발전할 기회를 잃게 됩니다. 그런데 솔직하게 말하는데, 그 사람에 대해서 제대로 care 해주지 않는다면 굉장히 파괴적인 공격이 됩니다. 그리고 둘 다 낮은 경우에는 말 그대로 될놈될의 태도입니다. 그래서 전혀 신경쓰지 않는 것이죠. 그래서 Radical candor 로 가기 위해서 노력해야 합니다.
그리고 이건 이전에도 보여드렸던 10 가지 덕목인데요, 프린트 해두시고 항상 보시면서 체크를 하면 더 좋은 결과를 이끌어갈 수 있을 것 같습니다.
Chapter 5. Self Management
1) 회사에서 본인을 빠르게 성장시키는 방법 – People Scaling 이전에 회사를 Scaling하는 방법에서 다뤘던 주제인데요, 회사는 기하급수적으로 성장하지만 팀마다 다른 속도로 성장한다는 사실을 알아봤습니다. 이와 마찬가지로 개인의 성장속도도 개인마다 많이 차이가 나는데요, 이번 챕 터는 개인의 Capacity를 Scaling하는 법과 경영자의 입장에서 어떤 사람을 채용해야 할 지에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 먼저 슬픈 소식을 하나 알려드리면, 스타트업 물리의 법칙이라는 것이 있습니다. “사람들은 선형적으로 성장하고, 기업은 기하급수적으로 성장한다.” 그래서 개인의 성장이 회사의 성장을 따라잡기가 쉽지 않다는 것을 대변한 말입니다. 이 말을 도식화해보면 이런 그래프가 나옵니다. 개인마다 성장의 속도가 있겠으나 결국에는 회사의 성장이 개인의 성장을 앞지르는 상황이 오겠죠. 또 여기서 회사가 빨리 성장하는 것에 대한 장단점이 있는데요, 회사가 빨리 성장하게 되면, 개인에게는 많은 기회가 주어지게 됩니다. 다만 부를 거머쥘 수 있는 기회는 있지만 본인의 Capacity 가 회사의 성장속도를 따라가지 못하면 도태될 수 있는, 개인에게는 굉장히 힘든 상황이 올 수도 있습니다. 반면에 회사가 완만하게 성장하다보면, 실력이 가파르게 성장하는 개인에게는 매력도가 떨어질 수 있습니다. 내적동기의 Mastery 같은 부분을 충족시켜주지 못하는 것이죠. 그래서 어쩔 수 없이 아래 그림과 같은 방법으로 ‘영입’을 통해 회사에 필요한 역량을 보충하게 됩니다. 모든 성장하는 회사에서 발생하는 케이스라고 보시면 될 것 같습니다.
사실 굉장히 작은 스타트업의 경우에는 아직 안정성, 재무 역량들이 부족하기 때문에 좋은 분들을 한번에 많이 영입할 수 없지만, 회사가 가파르게 성장하면 많은 좋은 인재들이 알아서 이력서를 제출하기도 합니다. 그리고 정말 간혹가다가 ‘슈퍼스타’가 회사에 들어오기도 합니다. 이런 분들이 회사에 들어오는 경우는 굉장히 드문 경우이기 때문에, 만약에 회사에서 만나게 된다면 발목을 붙들어 매서라도 회사에 남겨놔야 됩니다. 하지만 현실에서는 이런 경우가 더 비일비재 합니다. 사람이다보니 슬럼프 구간도 오고, 이런 구간이 오기도 하는데, 이런 경우를 Going Horizontal 이라고 표현합니다. 그렇다면 개인이 계속 성장하기 위해서, 혹은 적어도 ‘횡으로’가지 않으려면 어떻게 해야할 지 살펴보도록 하겠습니다. Personal Scaling 1) 피드백 사이클을 짧게 만들어라. 회사에 다니시다 보면 연간/반기 리뷰를 하게 되는데요, 사실 연간, 반기에 한 번씩 피드백을 받는 것은 개선 가능한 시점을 너무 늦추는 행위이기도 합니다. 그래서 이것보다 짧게 하는 것이 필요한데요, 분기별 리뷰, 월간 멘토링 등이 필요합니다. 그래서 내 외부의 멘토를 두셔서 꼭 체크를 하시는 것을 추천드립니다. 멘토는 자기보다 한 두 단계 앞서 계신 분으로 삼는 것을 추천드립니다.
또 꼭 매주 혹은 격주로 팀장과 1on1 & 동료 피드백을 받으세요. 만약에 회사에 프로세스가 없다면 꼭 제안하시구요, 동료 피드백같은 경우는 조금 받기가 어려우실 수도 있습니다. 그래서 먼저 가서 피드백을 해달라고 부탁해야 합니다. 그리고 이때 절대 방어적인 태도로 임하시면 안되구요, 꼭 말해주는 그대로 수용하시는 자세로 임하시기 바랍니다. 그리고 가장 중요한 건 자기 회고를 꾸준히 할 수 있는게 중요하겠죠? 이 과정은 스스로 회고하면서 intrapersonal intelligence 를 늘려가는 과정입니다. 되돌아보면서 자기합리화를 하는 것이 아니라 자기가 잘하는 점을 극대화하고, 부족한 부분을 보완할 수 있을지에 대해서 생각해보는 것이죠. 예를 들면 자신의 Practice 루틴을 점검하거나, Deliberate Practice, 즉 의도적인 훈련을 통해서 행동을 변화시키는 것을 지속해야 합니다. 이 프로세스가 피드백 사이클에서 제일 짧기 때문에 가장 자주 해주시는 게 좋겠죠? 2) 내가 조직의 Driver 인가 병목인가? 이것도 굉장히 중요하게 생각해볼 문제 중 하나인데요, 스타트업에서 일을 하다보면 당연히 일이 많습니다. 이것 저것 다 해야하죠. 하지만 회사가 성장하면 일은 절대 줄어들지 않는데요, 더 많은 일을 해야 합니다. 그러다 보면 어느 순간 스스로가 병목이 되는 순간이 옵니다. 이럴 때는 꼭 자신의 일을 내려놓고, 좀 더 Specialize 한 업무에 집중하시는 것이 좋습니다. 즉 Generalist 에서 Specialist 로 변해야 하는 것이죠. 그래서 자신의 일을 위임하면서 scaling 하는 것이죠. 그래서 이 타이밍을 알게 되는 것이 중요합니다. 언제 위임을 하고, 언제 조직을 확대해야 하는가에 대한 것이죠. 3) 추상화 Layer 를 오갈 수 있어야 올라한다.
이 그래프는 일의 각각의 추상화 단계를 시각화 한 그래프입니다. 처음 회사에 들어오면 실행에 가장 초점을 맞추는 것이 제일 중요하겠죠? 그러면서 동시에 매니저가 어떤 생각으로 일을 진행하고 있는지에 대해서도 생각해볼 수 있어야 합니다. 그리고 매니저는 이런 실무의 감을 잊지 않아야 하고, 동시에 디렉터의 생각도 읽을 줄 알아야 하죠. 그리고 디렉터가 되더라도 실무에 대한 감을 잃어선 안됩니다. 동시에 VP 의 인사이트를 읽으면서 팀의 롤을 정하고, 전체 최적화를 할 수 있는 일을 해야 하겠죠. VP, C 레벨도 마찬가지 입니다. 하지만 요즘 Tech 회사의 경우에는 1 명의 뛰어난 개발자가 조직을 이끌지 않더라도 회사의 큰 Output 을 이끌어내는 경우가 있습니다. 이럴 경우에는 Specialist Track 을 가는 경우도 있습니다. 회사의 큰 방향성에 대한 감이 있지만, 실무에 더 관심이 많고, 큰 Output 을 내는 분들이 이런 Track 에 오게 됩니다. 즉, Manager Track 과 Specialist Track 으로 구분하는 것이죠. 4) 나로 인해 팀의 수준이 올라가고 있는가? “Be a yardstick of quality. Some people aren’t used to an environment where excellence is expected.” - Steve Jobs - “당신이 품질의 척도가 되어야 한다. 사람들은 훌륭함이 기대되는 상황에서 일하는 것이 익숙하지 않다.” 사실 이 말은 굉장히 어려운 말인데요, 이 훌륭함의 척도라는 것은 정적인 것을 의미하는 게 아닙니다. 지금 사람들이 달성 해놓은 방법보다 끊임없이 더 나은 방법을 공부하고 제시할 수 있어야 한다는 것을 의미합니다. 그래서 이것을 Deliberate Practice 이라고도 부르는데, 만약 자신이 적당히 오래해왔으니 잘하고 있어라고 생각하면 도태되기 시작하는 것입니다. 이상한 나라의 엘리스에 나오는 대사 중 하나, Red Queen Paradox 라는 것이 있는데요, “있는 힘껏 달려라, 그럼 제자리에 있을 수 있을 것이다.” 즉, 세상이 너무 빠르게 변하기 때문에 알던 것으로 계속 먹고 살 수 없고, 끊임없이 배워야한다는 것입니다. 5) 강점에 집중하고 약점은 팀원들과 보완한다.
어떻게 보면 한국의 교육방법이기도 한데요, 우리나라는 96 점을 받으면 틀린 4 점에 집중합니다. 약점에 집중해서 강점을 보지 못하는 것이죠. 하지만 회사에 다닐 때는 이렇게 하면 굉장히 힘들 수 있습니다. 왜냐하면 회사는 각각의 역할에서 슈퍼스타가 될 수 있는 사람을 모아 올스타 팀을 만드는 것인데, 이것저것 조금씩 하는 사람들에게는 딱 믿고 맡길 자리가 없기 때문이죠. 그래서 자신의 특출난 강점을 극대화하는 것이 중요합니다. 그래서 자신의 슈퍼파워를 계발하는데 집중하도록 하고, 부족한 부분은 다른 팀원의 슈퍼파워로 보완하는 것을 추천드립니다. 하지만 자신의 슈퍼파워를 발현하는데 해를 끼치는 치명적인 약점이 있을 수 있습니다. 그럴 경우에는 꼭 고치셔야합니다. 예를 들어 커뮤니케이션이 전혀 안되서 자신이 하는 일을 공유할 수 없으면 치명적인 약점이 되겠죠? 그래서 이런 부분은 꼭 수정을 해야 합니다. 6) 나 스스로를 6~12 개월 마다 해고할 수 있는가? 그리고 이것도 재밌는 이야기 중에 하나인데요, 본인이 빠르게 성장하고 있는가에 대한 이야기입니다. 책 제목인데요, “당신을 이곳으로 데려다 준 것이 그곳으로 데려다 주진 않는다”. 여기서 예를 드는 것이 나비입니다. 즉 애벌레처럼 기어다닐 때가 있지만, 나비가 되어서도 기어다니면 안된다는 것이죠. 영어로 Unlearn 이라는 좋은 단어가 있는데요, 과거에 했던 것을 벗어 던지고 새로운 것을 몸에 익히라는 것입니다. 7. 내 두뇌가 자신에 함몰되어 있지 않은가?
그리고 이런 성장과정을 겪다 보면 반드시 뇌가 왔다갔다 합니다. 이 뇌의 Layer 마다 사람들의 상태가 매우 다릅니다. 전두엽에서는 전략적 사고, 이성적 사고, 구조, 계획을 담당합니다. 그런데 사람이 힘들고 충격을 받기 시작하면 이 뇌가 꺼지기 시작합니다. 그래서 소뇌, 중뇌가 활성화가 되죠. 그러면 감정적이고, 흑백논리, 보호본능, 극단적 사고로 흘러들어 갑니다. 왜냐하면 생존해야 하기 때문이죠. 이런 단기적인 생존의 논리로 가게 되면 생각이 짧게 흘러갈 수 밖에 없습니다. 그래서 이 부분에 빠지면 3~6 개월은 정말 금방 가버립니다. 그래서 이 상황을 예방하기 위해서는 본인을 돌아봐야 합니다. 자기 자신에 대해 집중하는 시간이 많아질수록 Executive State 가 꺼지고 있다는 신호이니 다시 외부로 관심을 돌려서 Executive State 로 돌아가야 합니다. 8) 스스로 내적동기를 부여할 수 있는가 이런 것들이 떨어질 때는 스스로 생각을 해봐야 합니다. 스스로 내적동기 부여할 수 있는 사람은 무적이 됩니다. 즉 자가발전형 인간이 되면 정말 막강해집니다. 누가 시켜줘서 동기 부여가 되는 것이 아니라 스스로 하는 것이죠. 아까 이야기했던 자기회고와 합쳐진다면 정말 최고겠죠?! 이상 8 가지 방법을 살펴보았는데요, 결국은 ‘나’란 사람으로부터 출발합니다. 워렌 버핏은 사람을 볼 때 딱 3 가지만 본다고 합니다. “똑똑한가, Integrity 가 높은가, 성실한가”. 여러 조직의 인재상이 다 비슷합니다. 이 특성들이 실제로 사회적 성공과 높은 상관관계가 있다고 합니다. 그래서 이 세가지가 잘 어울렸을 때 스스로의 성과와 성장으로 이어지는 것이죠. J
2) 나만의 연간 계획표 만들기 연간 계획을 세운다고 했을 때 느껴지는 감정들이 있습니다. 일단 계획을 세우는 건 머리가 아프고, 계획을 세운다고 달성도 못하고, 인생이 계획대로 되는 것도 아니라는 것을 잘 알죠. 다들 초등학생 때부터 방학 계획을 세우고 하루 이틀정도 해보다가 그 뒤로 안된다는 것을 깨달은 경험이 있으실 겁니다. 그런데 저는 계획표를 짜는 목적 자체를 조금 다르게 두어야 한다고 생각합니다. 계획을 짜고 그것을 지켜가는 Rule 로서가 아니라, 작은 Step 을 달성해가며 성공을 맛보게 하는 장치, 즉 보상으로서의 역할을 하는 것이죠. 그렇게 작은 일들을 해 나가다 보면 자신감도 점차 커져서 더 큰 일도 달성할 수 있게 됩니다. 그래서 저는 계획표를 어떤 목표를 달성하기 위한 도구가 아니라 자신감을 고양시키기 위한 도구로 생각해보았습니다. 계획표를 세우는 이유는 자신감을 올리는 것이고, 자신감은 더 큰 목표에 도전하게 하고, 포기하지 않게 하는 원동력이 되는 것이죠. 그래서 저는 2005 년부터 2020 년까지 계획을 세워오고 있구요, 올해도 캘리포니아 해변을 바라보면서 신년계획을 세워보았습니다. 그리고 이렇게 오랫동안 계획을 세워오면서 생각보다 많은 것들을 달성할 수 있었고, 연간 계획표의 소중함에 대해서도 많은 것을 느낄 수 있어서 그 때 느꼈던 교훈들에 대해서도 공유를 드리겠습니다. Lesson1. SAM (Specific, Actionable, Measurable) 굉장히 구체적인 목표여야 하고, 언제까지 무엇을 달성해보자 등으로 이루어집니다. 그리고 Actionable 하게 계획해야 하고, 측정이 가능하면 가능할수록 좋습니다. 그래서 트래킹이 가능하게 되면 달성도에 따라 성공경험을 맛보면서 자신감이 올라가는 것이죠. 그래서 모든 계획은 SAM 하게 세우는 것이 좋습니다. Lesson2. Minimize management overhead (관리비용을 줄여라!) 계획을 너무 타이트하게 관리하려 하시면 어렵습니다. 매일매일 관리하려고 하면 굉장히 스트레스 받을 수 있습니다. 이걸 너무 스스로를 너무 옥죄듯이 타이트하게 하려고 하면 한 번 Miss 가 났을 때 큰 좌절감을 느낄 수 있습니다. 그래서 포기하게 되는 경우가 많죠. 그래서 이 관리비용을 줄이는게 크게 도움이 됩니다. 그래서 항상 손쉽게 접근할 수 있는 곳에 계획표를 놔두시는 것이 좋고, 저는 프린트해서 들고다니는 것을 추천드립니다. Lesson3. Buffer your goal to prevent Frustration & Giving up 새해 목표를 세울 때 가장 많이 실수하는 부분은 계획표에 의지를 많이 반영한다는 것입니다. 그래서 계획을 세울 때의 의지가 실제로 행동해야 할 때는 변수가 많이 발생합니다. 회사에서 일을 했는데 너무 지쳤다던가, 부모님께 잔소리를 들어 너무 힘들다던가 여러 이유가 있을 수 있겠죠? 이럴 때를 대비해서 계획에는 항상 Buffer 를 두셔야 합니다.
예를 들어 헬스장에 주 5 회 1 시간 동안 운동하기라는 계획을 세웠다고 해봅시다. 지킬 수 있을까요? 그래서 이 계획을 이렇게 Stretch Goal 로 잡지 마시고, 주 2 회 정도로 넉넉하게 잡아두는 것입니다. 그리고 그걸 한달 동안 하면 주 1 회도 가고 어떤 주에는 주 4 회도 가는 주가 생길 것입니다. 그러면 어쨋든 목표를 달성하겠죠? 그럼 다음 번에는 조금 더 잘하고 싶어질 겁니다. 그래서 그 뒤로는 목표를 살짝 높여서 월 10 회 정도로 합니다. 이처럼 실패할 가능성이 적은, 안정적인 목표를 잡아가는 것이 중요합니다. 그래서 중요한 건 포기를 하지 않도록 하는 겁니다. 0 이 되지 않아야 해요, 주 2 회라도 꾸준히 가는 것이 더 중요하거든요. Lesson4. REWARD yourself from time to time for all the reasons 그리고 이걸 달성했을 때는 항상 상을 주는 Ritual 을 만드세요. 이 Ritual 이라는 건 대단한 게 아니고, 스스로 보생해주는 상징적인 행위를 의미합니다. 저는 예전에는 혼자 고급 레스토랑에 가서 화려하게 식사를 하는 것이죠. 그렇게 제가 목표를 달성한 것을 스스로 축하하는 것은 매우 중요합니다. 마일스톤을 달성할 때마다 어떤 이유를 들어서라도 상을 주세요. 그래서 보상과 행위를 달성하는 것을 긴밀하게 연결해두면 더 수월하게 일을 할 수 있습니다. Lesson5. Create a portfolio of KEY FOCUS goals 목표의 포트폴리오를 짜는 것이 매우 중요합니다. 어떤 것들은 꼭 달성해야 하는 반면, 어떤 것들은 5 개 중에 2 개만 달성해도 아주 의미 있는 일이 있을 수 있습니다. 그런 식으로 여러 목표를 만드는 것이죠. 크면서 달성이 어려운 것들, 작으면서 빠르게 달성할 수 있는 것들을 리스트업하고 이 중에서 상당부분을 달성할 경우에는 의미도 있고 자신감도 올라가는 것이죠.
처음에는 하고 싶은 일들을 나열합니다. 그리고 해당 항목들을 그룹을 지어보고, 항목에 대해서 SAM 하게 정리를 하세요. 저는 여러 Try 를 해봤는데요, Personal, Social, Life’s Work, Long-term Interests 로 분류하는 것이 가장 효과적이었습니다. Personal 은 개인적인 성장, Social 은 가족, 친구, 직장 동료들과의 관계에 대한 것입니다. 그리고 Life’s Work 는 내가 인생에서 이루고 싶은 것들에 대한 목록이고, 이걸 현재하는 일과 Align 하는 것입니다. 그래서 조금 더 장기적인 안목으로 일을 바라보려고 하고요, 마지막으로 그 외에 인생 전반의 주요 관심사 등에 대해서 적는 것이죠. 이걸 한마디로 정리하면 “수신제가치국평천하”죠. 그래서 이렇게 목표를 한 번 세우면요, 실행을 하시고 체크를 해보세요. 계획 -> 실행 -> 평가 -> 교정 -> 계획 ->⋯. 의 순환고리를 타게 됩니다. 이걸 저는 분기 단위로 시행을 많이 합니다. 이걸 1 년 단위로 하면 포기하고 싶은 순간이 정말 많습니다. 그래서 분기 단위로 점수를 메기고, 중요하지 않은 계획은 언제든지 지우세요. 왜냐하면 이 계획의 목적은 여러분의 자신감을 올리는 데 있으니까요. 그래서 예시를 한번 들어보겠습니다. 여기서 GOAL 은 1 년 동안의 북극성입니다. 끝까지 추구할 목표이구요, 그래서 아래 그룹에 맞게 항목을 입력해주시고, 매 분기마다 달성률을 점수로 평가해주시면 됩니다. 그리고 Happier 라는 책을 읽어보면 사람들이 가족들과의 시간을 매우 등한시할 때가 있습니다. 그래서 이 부분도 빠지지 않게 목표를 적어두면 좋겠죠. 그리고 인생에서 어떤 것을 달성해보겠다는 KPI 가 있으면 좋습니다. 체중이나 근육량 같은 것도 좋겠죠. 그리고 어떤 프로젝트를 적어보는 것도 좋겠죠. 그래서 분기별로도 점수를 트래킹 해보시고, 항목별로도 점수를 트래킹해보시면 좋습니다. 그리고 중간중간 계획을 진행하면서 Notes 를 적어보는 것도 좋습니다. 그래서 1 장짜리로 들고 다니시면 정말 좋습니다. 동기부여도 되고, 자신을 제어해주는 요소가 되기도 합니다. 그래서 저는 이걸 10 년이 넘게 하고 있는데요, 이게 회사의 골도 다 이런 계획에 넣어둡니다. 그래서 이것의 목표를 70~80 점 정도를 달성하는 것으로 정합니다. 그래서 계획을 세우고, 이를 반복하면서 수정사항을 반영합니다. 그래서 오늘은 여기까지 J 연간 계획표 템플릿 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1w0kHSG0A2SnwGf_7h2gbtdzKJKhtf0o- HCPGzfm4JPs/edit#gid=467941049
3) 입사, 이직할 스타트업을 고르는 방법 - 취업편 하루에 8 시간씩 잘 경우, 우리는 16 시간을 깨어 있습니다. 그리고 그 중 절반 정도를 회사 혹은 일에 투자하게 되므로, 삶에서 일의 선택은 매우 큰 결정입니다. 저는 어떤 선택을 앞두고 있을 때 보통 Top-down 의 관점과 Bottom-up 의 관점을 모두 살펴봅니다. Top- down 은 시장에서 출발해서 직장을 찾는 방법이고, Bottom-up 은 내면에서 출발해서 직장을 찾는 것이죠. 사람마다 다를 수 있겠지만 저는 먼저 제가 이 생에서 이루고 싶은 Mission 이나 Dream 을 먼저 정해두고, 현재 제가 누구인지, 그리고 어떤 위치에 있는지를 살펴봅니다. 여기서 위치란 물리적 위치일 수도 있지만 직장이나, 직급, 직책 같은 것일 수 있겠죠. 그리고 많은 사람들이 일이나 직장을 통해서 꿈으로 나아갑니다. 그래서 여기서 제일 중요한 건 Alignment 인 것 같습니다. 결국 본인이 인생에서 이루고 싶은 일이 있거나 방향성이 있을 때, 그것에 맞는 일을 할 때 보람과 의미를 느끼게 됩니다. 그런데 만약 이런 목표나 꿈이 없더라고 괜찮습니다. 그럴 때는 내면에서부터 출발하면 됩니다. 내가 어떤 일을 할 때 보람을 느끼고 행복한 지를 먼저 살펴보는 것이죠. 그래서 이런 관점을 두고 살펴봤을 때, 시장에서 Product Market Fit 을 찾듯이, 나와 회사의 Fit 도 찾는 것이 중요합니다. PMF 를 찾을 때 성공하게 되는데요, 사람도 회사와 궁합이 잘 맞을 때 성공하게 됩니다. 내가 뛰어나다고 모든 회사에 맞는 것이 아니고, 회사가 좋은 회사라고 저에게 맞는 것은 아니죠. 그래서 일단은 두가지 관점을 모두 살펴보겠습니다. 먼저 회사를 어떻게 살펴볼 것인가를 정리해봤는데요, 제가 만약 지금 스타트업에 합류하게 된다면 어떤 관점으로 스타트업을 고를 지 생각해봤습니다.
이렇게 4 가지 관점으로 정리해봤는데요, 첫번째로 보는 것은 회사의 미션과 창업자들이 사업을 하는 이유입니다. 이 두가지가 Align 되어 있지 않으면 창업자들이 생각보다 쉽게 포기하게 됩니다. 회사를 빨리 팔 수도 있고, 다른 일을 하러 갈 수도 있기 때문에 회사에서 하는 미션과 창업자가 사업하는 이유를 먼저 살펴봐야 합니다. 그래서 What 은 이 회사가 창출하는 가치가 무엇이고, 실제로 어떤 서비스를 하고 있는지를 찾아보는 것입니다. 만약에 자신이 이 회사가 하는 일에 공감을 할 수 없다면 내적동기부여가 되기 쉽지 않습니다. 영혼이 삭아가는 것이죠. 그리고 이 회사가 Target 으로 하는 고객이 누구인가? 그리고 실제로 그 고객들이 만족하는가도 매우 중요합니다. 그래서 중장기적으로도 이 회사가 경쟁력을 갖출 수 있을지 판단하는 것도 중요합니다. 그리고 회사의 리더십, 경영진은 어떤 사람들인지 Linkedin 이나 인터뷰를 통해 알아보는 것입니다. 이들이 추구하는 가치와 문화가 어떤지 확인할 수 있습니다. 그래서 회사의 핵심가치와 자신의 가치관과 궁합이 맞는지 확인해봐야 합니다. 그리고 정말 함께 지내는 팀과 멤버는 어떠한지를 확인하는 것도 중요합니다. 사람들은 회사를 떠나는 게 아니라 팀을 떠난다는 말도 있잖아요? 그것처럼 팀의 문화에 대해서 미리 조사해보는 것도 중요합니다. 그리고 회사가 얼마나 빠르게 성장하는지는 스타트업에서 굉장히 중요한 조건입니다. 만약 스타트업이 충분한 속도로 성장하지 않으면 확실한 보상으로 돌아오지 않을 수도 있습니다. 또 생각보다 다양한 기회들이 열리지 않을 수도 있습니다. 물론 굉장히 빨리 변하고 많은 기회에 노출되고 싶은 분들에게 중요한 조건입니다. 그래서 회사의 성장전략을 살펴보시고, 그것을 실행할 자원을 확보하고 있는지 확인하는 것도 중요합니다.
이렇게 먼저 회사를 평가했다면 같은 방법으로 자기 자신을 평가해보는 것도 중요합니다. 만약 회사를 가려는 이유가 단지 연봉이 많아서라면, 황금 수갑을 찬 것과 같습니다. 돈을 줘서 일하고 있지만, 영혼이 썪어 들어가고 불행해집니다. 그래서 내가 이 회사에 들어가려는 이유를 명확하게 정의해주시면 좋습니다. 그래서 꿈과 잘 Align 된 직업을 갖게 되면 의미부여가 많이 됩니다. 그 다음 What 으로 넘어가서 자신이 하려고 하는 역할이 무엇인지를 고민해보면 좋습니다. 그래서 내가 이 회사에 들어가서 만들어야 하는 가치는 무엇일지, 그리고 성공의 척도가 무엇이 될지 생각해보는 것이 중요합니다. 그리고 Who, 항상 내면에서 출발해야 하는데요, 자신의 강점과 약점은 무엇일까? Motivation 과 Capability 를 함께 평가해보는 것도 중요하고, 자신에게 중요한 가치가 무엇인지를 판단해보는 것도 중요합니다. 예를 들어 넷플릭스 같은 경우는 무조건 성과를 우선하는 조직입니다. 그래서 이 회사는 엄청 힘들게 일해서 성과를 못내면 바로바로 짤리는 구조입니다. 한국은 노동법이 있어서 못 자르겠지만, 미국같은 경우는 바로바로 자릅니다. 그런 것도 경쟁을 좋아하는지 가족같은 분위기를 선호하는지를 파악해보는 것이 좋습니다. 그리고 기반이 되는 성격/성향을 파악하는 것도 중요한데요, 성격과 성향이 자신이 지원하고자 하는 Role 과 Fit 이 맞는 지를 확인하는 것이죠. 예를 들어 해당 Role 이 구조화를 많이 해야 하고, 분석을 많이 해야 하고, 숫자를 많이 다뤄야하는데, 본인이 orderliness 가 낮으면 굉장히 스트레스 받을 수 있습니다. 반면 본인이 굉장히 Creative 한 타입이라면 field marketing 을 하거나 contents 기획 등을 하면 잘 맞을 수 있겠죠. 그리고 How 는 이 Role 을 꾸준히 잘 해나가기 위해서 배워야 할 지식/스킬/경험은 무엇이 있을까? 그리고 스스로의 Readiness 와 앞으로 나아갈 방향의 Alignment 가 있는지도 확인해야 합니다. 그리고 해당 포지션에서 스스로가 기대하는 보상이 현금 우선인지 주식 우선인지도 매우 중요합니다. 이건 회사의 Stage 마다 조금 다를 겁니다.
그래서 정리해보면 다음과 같습니다. 첫째로는 즐길 수 있는 변화의 속도와 불확실성에 대한 이야기인데요, 이건 회사의 Stage 와 많은 관계가 있습니다. 그리고 회사에 기여할 수 있는 임팩트와 가치를 생각해보는 것도 매우 중요합니다. 제가 임원 면접을 굉장히 많이 보게 되는데요, 이 때 가장 많이 하는 것이 Back channeling 입니다. 결국 평판이 가장 중요한 것이죠. 그래서 Resume 보다 평판이 더 중요합니다. 그러기 위해서는 좋은 사람으로서 일을 잘 하시면 됩니다. 그럼 이제 무엇을 얻게 될 지 생각해봐야 할 것인데, 이 직업을 통해 어떤 경험/지식/스킬(intellectual Capital)과 인맥(Social Capital)이 무엇일지 생각해봐야 합니다. 여기서 Social Capital 이란 제가 어떤 사람을 알게 되는지가 중요한 게 아니라, 어떤 사람들이 날 알게 되고, 나에 대해 어떤 생각을 가지게 되는지를 의미합니다. Social Capital 을 측정하는 간단한 방법은 저 사람이 내가 이직할 때 따라올 것인지 아닌지를 보시면 됩니다. 그리고 Pre-mortem 은 가장 성공한 모습과 가장 실패한 모습을 다 한번씩 시뮬레이션 해보는 것입니다. 그래서 이것을 인터뷰 과정에서 체크를 해보면 좋을 것 같습니다. 그리고 마지막 5 번은 정말 중요한데요, 많은 스타트업 창업자들이 Trend 를 쫓아다니시는 걸 봤습니다. 그런데 그렇게 해서는 절대로 지속 가능하지 않습니다. 그래서 시작하시기 전에 꼭 4 년정도는 깊게 몰입해서 온전히 쏟아 부을 자신이 있는지 확인해봐야 합니다. 자신이 하는 일에 Commitment가 되어 있지 않다면 10명 중 9명은 포기하게 됩니다. 그리고 첫 1년은 성과를 내는 단계가 아니라 회사에 뿌리를 내리고, 일을 배우는 단계입니다. 그래서 1 년마다 회사를 옮기는 분들은 Social Capital 과 Intellectual Capital 이 안 쌓인다고 봐야 합니다.
그리고 Stage 와 Risk 의 관계에 대해서 좀 더 상세하게 살펴보고 싶은데요, 둘의 관계는 다음과 같습니다. Early stage 는 현금이 적고 기회가 많고, Late Stage 로 갈수록 현금이 많아지고 기회는 줄어들게 됩니다. 그래서 현금, 복리후생을 따지는 분들은 당연히 대기업에 가시는 게 낫습니다. 그런데 스타트업의 핵심은 그게 아니라 저기 파란색 선을 보셔야 합니다. 무질서한만큼 리스크가 크고 대신 그만큼 성장 기회가 많습니다. 어떤 우선 순위가 정리되어 있지 않은 경우도 많고, 그래서 굉장히 견디기 어려워하실 분들도 있습니다. 그런 분들은 감당하실 수 있는 만큼 Late Stage 로 가시는 게 좋겠죠. 그래서 자신이 해당 포지션에서 기대하는 보상은 어느 정도 선인가? 내가 선호하는 것은 현금 우선인가 주식 우선인가?를 생각해보셔야 합니다. 그래서 이 때 자신에 대한 기대 관리가 굉장히 중요한데요, 어떤 것이 적정한 선이고, 자신이 감당, 선호할 수 있는지에 대한 Strike zone 을 설정하는 것을 잘 해야 합니다. 여기서 다른 사람들이랑 비교하는 것은 정말 아무 의미가 없습니다. 자신만의 기준이 필요한 것이죠. 처음에는 당연히 현금을 많이 받는 사람이 웃고 있지만 나중에 회사가 잘되면 주식을 가진 사람이 웃고 있을 겁니다. 💡보상에 대한 팁💡 그리고 여기서 보상에 대한 팁을 하나 알려드리겠습니다. 자본주의의 구조에 대한 이야기인데요, 수입의 종류에는 2 가지가 있습니다. Commission-based & Fixed Income-based 인데요, 하나는 모든 것을 %로 받는 것이고, 다른 하나는 고정적인 금액으로 받는 것을 의미합니다. 그런데 모든 자본주의의 핵심은요, Commission-based 인생이 승리합니다. 자본주의에서 Economic Status 를 바꾸는 길은 Commission-based 밖에 없습니다. 그것이 자본주의의 법칙입니다.
왜냐하면 회사의 성장은 기하급수적이지만, 개인의 성장은 선형적입니다. 그래서 연봉은 선형적으로 증가하다 결국에는 감소하지만, 회사의 가치는 기하급수적으로 올라가게 됩니다. 여기서 만약 회사의 주식을 가지고 있다면 회사의 성장에 붙어서 지분의 가치가 올라가겠죠. 모든 자본주의에서 부자가 되는 방법은 저런 자본의 성장에 붙어갈 때 가능합니다. 연봉으로 부자되는 사람은 없어도, 부동산, 주식으로 부자되는 사람은 있는 것이죠. 마지막으로 이 말을 드리고 끝낼 텐데요, 예전에 에릭 슈미트가 페이스북에 갈지 말지 고민하는 셰릴 샌드버그에게 한 말입니다. “로켓에 자리를 제안 받았다면, 무슨 자리인지 묻지도 말고 타라”. 회사가 성장할 때는 무한한 기회가 생길 수 있습니다.
4) 스톡옵션의 이해 – 자본주의에서 부자되는 법 대기업에서 스타트업으로 이직하시는 분들께서는 스톡옵션을 처음 받게 되는 경우가 있는데요, 이런 분들께 스톡옵션의 개념과 동작원리를 알려드릴 수 있도록 하겠습니다. Q. 스타트업에 합류한다고 했더니 돈은 얼마 안주고, 스톡옵션을 준다고 합니다? 그런데 스톡 옵션이 대체 뭐죠? 스톡옵션은 주식을 ‘정해진 가격’으로 구매할 수 있는 권리입니다. 그렇다면 왜 주식을 그냥 주지 않고, 구매할 수 있는 ‘권리’를 주는지 궁금하실 겁니다. 통상 성장하는 회사에서는 미래의 주식의 가치가 올라가게 되는데요, 이 때 현재의 주식 가치를 기준으로 주식을 살 수 있는 권리를 주는 것이죠. 그림을 통해 설명해드리겠습니다. 예를 들어 스톡옵션 행사가 1,000 원을 기준으로 10,000 주를 부여 받았다고 해봅시다. 이 때, 회사의 주당 가치가 6,000 원이라면 이 사람의 ‘총 지분가치’는 6,000 만원이 될 겁니다. 하지만 주당 1,000 원씩 주고 사야 함으로 ‘순 지분가치’는 5,000 만원이 되는 것이죠. 그러다 회사가 성장해서 주당 가치가 15,000 원이 되면 총 지분가치는 ‘1 억 5000 만원’이 되고, 순 지분가치는 ‘1 억 4 천만원’이 됩니다. 이렇게 회사가 성장하는 것에 맞추어 지분의 가치가 증가합니다. 그런데 만약 조금 더 뒤에 입사한 사람들에게도 스톡옵션이 부여되었다고 칩시다. 이 분들은 보통 초기 입사자들보다 부여되는 스톡옵션의 양이 적고, 행사가도 더 높습니다. 왜냐하면 보통 행사가는 스톡옵션 부여 시점의 시가로 설정되기 때문에, 회사가 일정 수준 이상 성장했다면 시가가 더 높겠죠. 대신 이분들은 조금 더 안정적인 자산을 얻었다고 볼 수 있습니다. 보통은 오른쪽 그림과 같이 총 지분가치 및 순 지분가치가 초기 입사자 대비 떨어지게 되죠.
그런데 스톡옵션의 가치는 물론 0 원이 될 수도 있습니다. 회사가 어려워져서 지분가치가 행사가 밑으로 떨어질 수도 있는데요, 이럴 때는 스톡옵션을 행사하지 않는 것이 옳습니다. 스톡옵션의 가치가 0 이 된다고 볼 수 있겠죠. 물론 스타트업에 합류할 때는 ‘떡상’을 꿈꾸며 가야겠죠? Q. 행사가는 어떤 기준으로 정해지나요? 스톡옵션의 행사가 결정은 국가마다 방식에 차이가 있습니다. 한국은 ‘액면가’ 혹은 그 이상을 기준으로 결정되는데요, 주로 이사회에서 협상하여 결정합니다. 투자자의 경우에는 이를 높이고 싶어하겠죠? 그래서 시가를 기준으로 설정하고 싶어합니다. 하지만 직원입장에서는 그것이 손해이기 때문에 액면가를 기준으로 협상하는 경우가 많습니다. 미국의 경우에는 임의로 결정이 불가능합니다. 이해 당사자들이 자신들의 Value 를 임의로 설정하는 것은 공정하지 못하다고 판단해서 409a valuation 프로세스를 밟아야 합니다. 이는 1 년에 한번 정도 시행하고, 주로 4-6 주 정도 소요됩니다. Q. 그러면 언제부터 스톡옵션을 행사할 수 있나요? 스톡옵션에는 Cliff 라는 개념과 Vesting 스케줄을 알아두셔야 하는데요, Cliff 는 언제 처음 주식을 부여 받을 지에 대한 내용이고, Vesting 스케줄은 몇 년에 걸쳐 주식을 나눠 받을 지에 대한 개념입니다. 미국은 통상 Cliff 1 년, 그리고 4 년차까지 매달 Vesting 되는 것으로 설정합니다. 하지만 Cliff 랑 Vesting 스케줄은 국가마다 조금씩 다릅니다.
먼저 한국은 상법상 Cliff 가 2 년 이상으로 되어 있어서 대부분 2~3 년으로 설정합니다. 미국은 Cliff 가 1 년인 경우가 가장 일반적이고, 주로 월별로 균등하게 Vesting 합니다. 하지만 backload 라고 해서 3,4 년차에 더 많은 주식을 vesting하는 경우가 있습니다. 1년차엔 5%, 2년차엔 15%, 3년차엔 40%, 4년차에 나머지 40%를 배분해 두는 건데요, 근속 기간을 조금 더 늘리기 위한 방법 중 하나입니다. Amazon 과 Snapchat 에서 이렇게 하는 것으로 알고 있습니다. 이는 Co-Founder 들에게도 적용됩니다. 이렇게 나눠서 주는 이유는 퇴사를 방지하기 위함인데요, 만약 받자마자 퇴사하면 남은 사람들에게 큰 피해가 되돌아옵니다. 마치 4 년치 연봉을 입사하자마자 다 받는 모양새이죠. 그래서 주식을 한 번에 주게 되면 기여를 하지 않는 사람이 주주 명부에 남아서 자리를 차지하고 수익과 권리를 얻게 됩니다. 그래서 Vesting 을 도입한 것이죠 Q. 그런데 투자자들은 투자해놓고 왜 아무런 기여를 하지 않나요? 물론 돈 외에도 직/간접적으로 기여하시는 투자자도 많습니다 J 여기서 투자자와 임직원의 차이는, 투자자는 투자 시점이 ‘시가’로 돈을 내고, 임직원들은 자신들이 근무하는 동안 아무 시점에 스톡옵션을 행사할 수 있습니다. 게다가 행사가가 고정되어 있으니 돈을 내지 않고, 주식을 미리 받은 것과 비슷한 효과가 있습니다. 즉, 스톡옵션을 부여 받은 시점에 돈을 내지 않고 투자한 것과 같은 결과죠. 그래서 조건이 조금 다른 겁니다. Q. 그러면 스톡옵션의 가치는 어떻게 변하나요? 지분의 가치는 회사의 성장에 비례하기 때문에 기하급수적으로 증가한다고 볼 수 있습니다. 그래서 회사가 100 배 성장하면 지분의 가치도 100 배 증가할 수 있는 것이죠. 일반적으로 직장을 다니면서 연봉을 모아서 10 억을 만들기는 정말 어렵습니다. 그런데 주식으로는 그게 가능할 수 있다는 것입니다. J
“스타트업이 곧 성장이다 – Paul Graham” 급여는 진짜 기적적으로 상승한다고 해도 1.5 억을 넘기긴 어려울 겁니다. 대한민국에서 연봉이 1 억을 넘는 사람의 수는 전체 근로자의 4% 수준이라고 합니다. 그래서 본인이 회사에서 피 터지는 경쟁을 통해 연봉을 올리는 것이 나을지, 스타트업에서 주식을 받아서 가치를 올리는 것이 나을지 생각해보시기 바랍니다. Q. 그러면 행사를 하면 진짜 주주가 되나요? 주주가 되기 위해서는 스톡옵션을 행사해야 합니다. 행사를 하면 진짜 주주가 되는 것이죠. 주식의 가치가 행사가 미만이 되면 돈을 잃게 될 수는 있습니다. 그래서 Vesting 이 된 수량만큼은 즉시 행사 가능합니다. 그리고 근무 중에는 10년 내 행사 가능한 것이 일반적입니다. 그러나 퇴사 후에는 3개월 내로 행사해야 합니다. 하지만 불미스러운 일로 해고되는 등의 경우에 행사가 불가능해지는 경우도 있습니다. 주식을 행사하는 방법은 만약에 회사가 carta.com 처럼 디지털 주주명부 플랫폼을 쓴다면 해당 사이트에서 행사가 가능합니다. 옵션 행사 금액을 회사 계좌로 이체하고 기다리면, 회사에서 certificate 에 서명을 하면 주주로 등극하게 되는 것이죠. 온라인 주주명부 플랫폼을 쓰지 않는 경우에는 주로 재무팀에 연락하여 절차 안내를 받을 수 있습니다. Q. 그러면 주식을 언제 팔 수 있나요? 1) 회사가 상장하는 경우 (IPO) 2) 회사가 매각되는 경우 (M&A) 3) 회사에서 Secondary 라운드를 여는 경우 (미국에서는 tender offer 프로세스가 있어서 조금 어려움) 4) 중간에 행사한 후 타인에게 매도하는 경우 (회사가 승인해줘야 하는 경우가 많고, 사기/고소 등의 위험이 있음) Q. 스톡옵션은 어디서 나오나요?
스톡 옵션은 보통 스톡 옵션 Pool 에서 나옵니다. 보통 비상장 회사의 지분은 투자자와 Founder, 그리고 스톡옵션 Pool 로 구성되는데요, 스톡옵션은 총 N%부여할 것으로 해놓고, 이미 부여된 양과 앞으로 부여할 양을 잘 가늠해두어야 합니다. 임직원 채용/승진/리프레시 등의 경우에 stock option pool 에서 할당하여 부여하는 것이죠. 주로 이사회 결의를 통하여 부여합니다. 그런데 스톡옵션을 계속 주다 보면 Stock Option Pool 이 모두 소진됩니다. 그래서 추가적인 Stock Option Pool 을 만들게 되면 기존 주주들은 주식가치가 ‘희석’되는 현상이 발생합니다. 그래서 추가적인 Stock Option Pool 을 만드려면 주주 동의를 받아야 합니다. 보통은 2/3 이상의 주주에게 동의를 받아야 합니다. 💡스톡옵션 행사 시 세금이 발생할 수 있음💡 스톡옵션을 행사할 때는 전문가와 상담을 하셔야 합니다. 행사 시점에 회사의 가치가 많이 상승하여 시가가 많이 오른 경우에는 시가-행사가 차액 만큼에 대하여 세금이 발생할 수 있으니 세무사 상담을 받아야 합니다. 미국의 경우 행사 후 1 년 이내 매각 시 ordinary income 과 같은 세율을 적용됩니다. 다만 1 년 후에는 long- term capital gains tax 로 변경되어 세율이 낮아지니 잘 생각하여 행사 시점을 선택하시는 것을 추천드립니다. Q. 스톡옵션은 언제 또 부여 받을 수 있나요? 스톡옵션은 회사의 정책에 따라 다르지만 4 년이나 6 년 후 리프레시 스톡옵션을 부여하는 경우가 있습니다. 그래서 창업자분들은 이런 정책을 잘 이용하실 수 있으면 좋을 것 같습니다 이 자본주의 사회에서 스톡옵션을 통해 꼭 성공하시기 바랍니다. J
5) 잘나가는 임직원이 되는 방법 – 프로 일존잘러가 되어보자! 높은 연봉, 빠른 승진, 성공, 명품, 해외여행, 외제차, 아파트, 멋진 연인⋯. 이 모든 걸 거머쥘 수 있는 방법이 있습니다! 그러면 일단 이 방법을 살펴보기 전에 한가지 개념을 먼저 살펴보겠습니다. 사회가 나에게 주입시킨 프레임 여태 우리가 사회에서 살아오면서 주입된 프레임이 하나 있는데요, 그건 바로 회사와 직원은 서로 대척점에 있다고 생각하는 방식입니다. 그래서 회사는 나에게 무언가를 해줘야 하는 존재로 인식하죠. 그래서 ‘난 딱 돈 받은 만큼만 일할거야’ 라는 말을 하게 되죠. 하지만 정말 그럴까요? 한번 ‘나’를 중심으로 다시 생각해봅시다. ‘나’는 인생이란 책의 작가이자 주인공입니다. 혹은 영화의 주인공, 감독으로 생각해도 좋습니다. 이 이야기에서 “내가 살아가며 해온 일”은 아주 많은 부분을 차지하게 될 것입니다. 그리고 회사는 아마 그 이야기의 한 챕터 혹은 문단을 차지하게 될 것입니다. 그래서 회사는 ‘나’라는 사람의 스토리, 그리고 주인공을 발전하게 해주는 어드벤처의 일부인 것이죠. Human Capital 그리고 이 주인공이 어드벤처를 잘 헤쳐나가기 위해 주인공에게 필요한 3 가지 자산이 있습니다. 이것을 Human Capital 이라고 부르는데, Intellectual, Social, Emotional 이렇게 3 가지로 나뉩니다. 먼저 Intellectual Capital 은 자신의 지식/스킬/경험 및 관련된 학습 능력 일체를 의미합니다. 예를 들면 회사에서 일을 하면서 잘하게 되는 전문성을 의미합니다. 그리고 Social Capital 은 나라는 사람을 알고 따라주는 평판/인맥/리더십을 의미합니다. 마지막으로 Emotional Capital 은 자신&타인의 감정을 이해하고 영향을 줄 수 있는 역량을 의미합니다. 그래서 사람이 종합적인 인재가 되고, 필요한 인재가 된다는 것은 이런 Human Capital 이 뛰어나게 된다는 것을 의미합니다. 그래서 여러분들은 회사에서 ‘나’라는 사람을 최대한 발전시키고, Human Capital 을 많이 쌓는 것이 목표가 될 겁니다. 가격에는 과거와 미래의 가치가 함께 반영되어 있다. 잠깐 딴 얘기로 넘어가 볼게요. 우리가 어떤 물건을 살 때는 그 가격에는 과거와 미래의 가치가 함께 반영되어 있습니다. 똑같은 기능의 제품에 어떤 것은 싸고, 어떤 것은 더 비쌀 때가 있습니다. 이 때 가격이 차이나는 이유는 어떤 한 제품이 더 오래 지속되거나, A/S 가 더 훌륭하거나, 혹은 확실하게 품질을 보장하는 경우일 것입니다. 주식을 예로 들어볼까요? 주식에는 당연히 이 회사의 성과와 미래가치가 모두 반영되어 있습니다. 가치주와 성장주에서 가치주는 현재 성과가 더 좋은 회사, 성장주는 미래에 예상되는 성과가 좋은 회사이죠. 그런데 내가 받는 연봉에도 과거와 미래가 반영되어 있습니다. 자신이 낸 성과에 대해서 주는 것 뿐만 아니라 미래에 낼 수 있는 성과에도 투자를 해주는 것이죠. 아래의 표를 살펴볼까요?
사실 회사에 입사하자마자 성과를 내는 사람은 없잖아요? 그래서 미국에는 이런 개념이 있습니다. Employee Lifetime value 라는 개념인데요, 어떤 직원이 입사해서 퇴사할 때까지 창출하는 가치의 총합을 나타내는 그래프입니다. 이 그래프에서 보시면 처음 입사한 사람은 Ramp-up 기간에는 가치를 창출하지 못합니다. 하지만 일정 시간이 지나면 1 인분을 하게 됩니다. 이때, Human Capital 이 높으신 분들은 훨씬 더 높은 가치를 창출하게 됩니다. Ramp-up 기간도 짧아지고, 훨씬 더 높은 효율로 가치를 창출해내고, 스톡옵션을 받거나 하면 더 오랫동안 회사에 남아 더 많은 가치를 창출할 수도 있죠. 그래서 이렇게 Human Capital 을 많이 쌓으신 분들은 창출하는 가치만큼 본인의 몸값을 높일 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 Human Capital 을 극대화 할 수 있을까요? 일단은 임직원이 낼 수 있는 결과물은 다음과 같이 3 가지 종류입니다. Output, Meta-output 그리고 influence 인데요, 하나씩 살펴보겠습니다. 일단 Output 실제 나의 업무 결과물입니다. 이것은 조직에 “덧셈”의 효과가 있습니다. 그리고 Meta-output은 업무를 진행하며 회사의 프로세스나 시스템에 개선을 가져오는 것입니다. 이것은 실제로 자신이 내는 Output 이 보고서라 할 지라도, 이 일을 하는 동안 거친 프로세스나 시스템에 개선을 가져옴으로써 앞으로 일을 할 때 훨씬 더 효율적으로 할 수 있도록 돕습니다. 이것은 팀이나 조직에 “곱셈”을 해줍니다. 마지막으로 Influence 는 이 일을 하는 과정에서 팀과 협업한 사람들, 그리고 조직문화에 미친 긍정/부정적 영향을 의미합니다. 이것도 팀이나 조직에 “곱셈”을 가져다 줍니다. 그래서 결과적으로 일존잘러가 되기 위해서는 2 가지 차원과 1 가지 요소가 필요한데요,
업무 차원 x 리더십 차원 x Human factor 입니다. 첫째로 업무차원에서 일을 잘하는 사람의 특징은 1) 빠른 실행력 (Prompt) 2) 퀄리티 있는 업무 성과 (Guarantee) 3) 전략적 사고 (Efficient) 4) 다양한 방법으로 난제를 해결 (Resourceful) 5) 목표를 상회하는 성과를 견인 (Overachieving) 6) 업무 프로세스 및 시스템을 개선 (Meta-output) 7) 계속되는 학습과 개선 (Growth-mindset) 8) 긍정적 커뮤니케이션, 협업, 동기부여를 잘함 (Teamwork) 둘째로 리더십 차원에서 일을 잘하는 사람의 특징은 1) 성과 및 조직에 대한 책임감 (Responsibility) 2) 단기적 성과보다 깊이 있고, 폭넓은 장기적 성장을 지향 (Long-term Thinking) 3) 선제적으로 긍정적 변화를 창출 (Proactive) 4) 투명하게 공유하고, 다른 사람들을 코칭하고 발전시킴 (Sharing) 5) 회사 > 팀 > 개인 (Ownership) 6) 긍정적 커뮤니케이션, 협업 동기부여를 잘함 (Teamwork) 이 두가지 차원에서 공통적으로 필요한 요소는 Teamwork 입니다. Teamwork 이 중요한 이유는 회사라는 조직은 결국 어떠한 Network 조직인데, 이 능력이 부족할 경우에는 결국 이런 Network 구조에서 단절이 발생하게 됩니다. 그럼 전체적으로 효율이 떨어지게 되는 병목현상이 발생하게 되죠. 그래서 혼자 고립되지 않고 협업하기 위해서는 좋은 커뮤티케이션 능력이 필요합니다. 그리고 마지막으로 Human-factor 인데요, 이 요소는 독특하게 Binary 합니다. True or False 죠. 도덕성, 신뢰감, 존중이 있는가입니다. 만약 이것들 중에서 1 개라도 False 이면 앞에서 모든 차원에서 뛰어나더라도 능력이 0 이 됩니다. 그래서 가장 필수적인 덕목이라고 할 수 있겠죠. 그래서 이렇게 일을 잘 하게 되면, Human Capital 이 되는 것이고, 결국은 책의 주인공이 멋지고 행복한 사람이 되는 것입니다. 그래서 일을 잘하려고 것은 절대 회사를 위해서 하는 것이 아니고, 개인을 위해서 하는 것이라고 생각하시면 될 것 같습니다. “You must be the change you want to see in the world” – 무하마드 간디
6) 스타트업에서 내 성장의 기회 뽕뽑기 - 자기계발 지난 시간에 Human Capital 이라는 개념을 살펴보았죠? Intellectual, Social, Emotional Capital 을 Human Capital 이라고 합니다. 오늘은 그 중에서 스타트업에서 Intellectual & Social Capital 을 극대화해서 뽑아갈 수 있는 방법에 대해서 말해보도록 하겠습니다. Intellectual Capital 일단 Intellectual Capital 은 지식/스킬/경험 및 관련된 학습 능력 일체를 의미하는데요, 일단 지식의 영역에 대해서 먼저 알아보겠습니다. 지식의 영역은 이렇게 2x2 매트릭스로 보는데요, known x unknown 매트릭스라고도 합니다. 여기서 intellectual capital 이라고 하는 것은 ‘내가 뭘 아는지 알고 있음’의 영역을 늘리는 것인데요, 저렇게 화살표 방향으로 늘려가야겠죠. 그렇다면 어떻게 하면 화살표 방향으로 향해 갈까요? 화살표 방향으로 가기 위해서는 업무의 What, How, Why 를 알아가는 것입니다. 그리고 이렇게 3 가지를 알아가는 방법은 첫째로는 stretch 된 업무경험입니다. 즉 자신이 할 수 있는 것보다 살짝 더 어려운 난이도의 업무를 해서 밀도 있게 업무를 해낼 때 깨달음, 성장이 따라옵니다. 운동을 밀도 있게, 더 오래하게 되면 근육이 성장하듯이 머리도 똑같습니다. 두번째는 의도적 학습(Deliberate Practice)입니다. 이 학습은 Feedback Rule 을 갖춘 연습입니다. 즉 가정을 가지고 시도하고 결과를 바탕으로 분석해서, 가정을 수정해 나가는 것이죠. 그리고 세번째는 배울사람(Mentor/Coach)를 찾는 것입니다. 이 분들은 나의 인생과 align 된 Human Capital 이 높은 사람입니다. 살면서 이런 사람을 만나게 되는 경우는 매우 드문데요, 어떻게 이런 사람을 만나게 되면 바짝 붙어가면 인생이 잘 풀립니다. 이렇게 업무의 What 과 How, Why 를 알아가는 것도 중요하지만, 이것의 Meta 학습도 해야 합니다. 그런데 이런 상황을 가장 많이 가지고 있는 곳이 스타트업입니다. 스타트업은 빠르게 성장하는데요, 빠른 성장에서는 항상 지각 변동이 일어납니다. 이렇게 지각변동이 일어날 때는 슈퍼맨이 탄생합니다. 하지만 물론 위기가 따르죠. 물론 위기는 곧 기회입니다.
그렇다면 스타트업 조직에서 지각 변동이란 무엇일까요? 스타트업에서 업무는 계속 생기고, 또 수많은 업무를 담당해야 하며, 조직도 생기고 없어지기도 합니다. 이럴 때 사람들은 회사가 왜이리 체계가 없냐, 어수선하냐, 정신없다 등 이야기를 하지만 성장하는 스타트업에서는 당연한 일입니다. 이것을 오히려 기회로 여기셔야 합니다. 이런 지각 변동이 일어나는 이유는 회사의 스테이지가 변화할 때 일어납니다. 투자를 많이 받게 되거나, 제품의 성숙도가 변하거나, GTM 스케일이 커진다면 또 달라지죠. 그리고 또 규모가 커질 때도 발생합니다. 인원이 어느 임계치를 넘어설 때마다 사람들의 추상화 단계가 달라지면서 지각변동이 일어납니다. 그리고 회사의 전략적 목표와 우선순위가 진화할 때도 발생합니다. 스타트업에서는 목표와 우선순위가 변하는 것이 당연한 겁니다. 그리고 회사의 제약 조건 및 자원의 상황에 따라서도 많이 달라집니다. 또 그럴 때마다 새로운 리더십이 필요할 때마다 지각 변동이 일어나고 스트레스를 줍니다.
그런데 이 때야 말로 정말 돈 주고도 배울 수 없는 것들을 배울 수 있습니다. 성장하는 조직에서는 여기서 나오는 전반적인 노하우를 배우는 것이 매우 중요합니다. 특히 여기서 임원, 경영진들이 주어진 조건에서 어떤 기준으로 어떤 의사결정을 하는지 꼭 메모해 두세요. 그리고 나중에 이 것들이 어떤 결과로 이어졌는지 한 번 복기를 해보시는 것도 좋습니다. 이것이 중요한 것이 임원진을 뽑을 때, executive survey firm 에서는 이 사람이 어떤 스테이지에 들어가서 어떤 스테이지에서 나왔는지 유심히 살펴봅니다. 그래서 같은 스테이지에서 오래 다닌 사람이 아니라 작을 때 들어가서 크게 성장시키고 나온 임원들을 좋아합니다. 각 단계별로 어떤 경험을 했고, 어떤 의사결정을 해왔는지를 매우 중요하게 생각하죠. 그래서 이것이 여러분의 Social, intellectual Capital 이 되는 것이죠. Social Capital Social Capital 은 나라는 사람을 알고 따라주는 평판/인맥/리더십을 의미합니다. 그래서 이 Social Capital 을 어떻게 쌓을 수 있을지 살펴보자면, 가장 좋은 건 역시 뛰어나고 좋은 사람은 정말 드무니 만나게 되면 꼭 바짝 따라다니라는 겁니다. (Fly with the eagles, Not the sparrows.) 여러분도 아시다시피 PayPal Mafia 라는 것이 있습니다. 이분들이 참 대단한 게 모두 PayPal 에서 돈을 번 것이 아니라, 나와서 더 잘된 것이죠. 거기다 여기 일론 머스크도 있죠. 모두 Social Capital 이 가져다 준 것입니다. 그래서 지각변동에서 살아남는 사람들을 유심히 살펴보시기 바랍니다. 여러분도 아시다시피 대기업에서의 R&R 은 매우 타이트하고 세밀하게 짜여져 있습니다. 하지만 스타트업에서는 R&R 이 매우 듬성듬성합니다. 그래서 본인이 일에서의 빈 공간을 채워갈 수록 본인의 Intellectual Capital 도 늘어나지만 본인이 함께 일하는 사람들에게 Social Capital 도 늘어납니다. 그럼 이런 의문이 들 수도 있습니다.
Q) 아니 왜 굳이 연봉을 더 주는 것도 아닌데 일을 더 찾아서 할 필요가 있나? 이전에 연봉에는 ‘과거’와 ‘미래’가 포함되어 있다고 했었죠? 지금 많이 일해두면 intellectual Capital 과 Social Capital 이 쌓이기 때문에 나중에 더 많은 연봉으로 돌아오게 됩니다. 그래서 일을 잘하게 되고 범위가 확장되는 것을 살펴보면 다음과 같이 비유할 수 있을 것 같습니다. 처음에는 나무만 보다가, 나중에 옆의 나무도 보게 되고, 점점 숲을 보게 되다가, 이제 지형도 함께 볼 수 있게 되는 것이죠. 대기업에서는 이것이 쉽지 않습니다. 바로 옆에 이걸 할 사람들이 있기 때문이죠. 하지만 스타트업에서는 이렇게 일하는 것을 아무도 말리지 않습니다. 그래서 자신이 이런 추상화 단계에서 다음 단계들을 계속 보다 보면 자연스럽게 승진이 되는 것이죠. Social Capital 의 보상은 아주 늦게 돌아온다고 합니다. 누군가는 이걸 카르마(업보)라고 부르기도 하죠. 승진의 기회로 돌아오거나 새로운 일자리, 인연으로 돌아오기도 합니다. 또 본인 사업 시에 투자/소개/조언을 해주시기도 합니다. 당연히 현금성 보상이 따라오기도 하죠. 그래서 이것을 인내심을 가지고 농사짓는다고 생각하시고 계속 하실 필요가 있습니다.
권력의 5 가지 종류가 있습니다. Raven 이라는 사람이 만든 내용인데요 다음과 같습니다. 강압적 권력은 아주 기간이 짧습니다. 그리고 보복으로 돌아오죠. 또 보상적 권력은 일종의 ‘당근’이지만 이런 것도 내적 동기에 비해서 아주 효과가 짧습니다. 합법적 권력은 또 지위나 직책인데요, 이것은 심리적 반작용을 이끌어냅니다. 어떤 지위나 직책이 있음으로 해서 그 사람에 대한 호감이 떨어집니다. 그래서 합법적 권력을 온전히 받아들이기 위해서는 그래서 준거적 권력과 전문적 권력이 뒷받침이 되어야 합니다. 준거적 권력은 개인적인 Power 라서 매우 Scalable 합니다. 연예인들이나 정치인들에게 있는 힘인데요, 스캔들 한번에 사라질 수 있는 힘이기 때문에 매우 조심해야 하는 힘이기도 합니다. 그리고 마지막으로 가장 오래갈 수 있는 전문적 권력입니다. 이 권력은 지키기가 매우 쉽습니다. 자신이 아는 지식, 레벨을 항상 유지할 수만 있다면 사람들이 항상 이런 것을 존중합니다. 그래서 social capital 을 쌓을 때 필요한 것은 준거적 권력과 전문적 권력을 미리 쌓아 두신다면 아주 좋을 것 같습니다. 그리고 Social capital 을 빨리 쌓기 위한 자기 진단 List 가 있는데요 살펴보시죠. 이 리스트에 있는대로만 하시면 어떤 조직에서든지 respect 을 받을 수 있을 겁니다. 1. 일을 기본적으로 빨리, 잘 하셔야 합니다. 2. 조직에 건의를 할 때 self-serving 하지 않는 선택들을 하는 모습을 보여준다. 3. 팀 커뮤니케이션 시에 I 대신 We 를 쓴다. (제가 -> 저희가 / 우리가) 4. 실제로도 개인/본인보다 팀이 먼저 잘되는 걸 우선시하는 선택을 한다. 5. 조직에 임팩트는 큰데, 손이 덜 가는 사람이 된다. 6. 혼자라도 무조건 No blame (남 탓 하지 않는) 문화를 고수한다. 7. 잘못이 모호할 때도 팀원을 감싸고 책임은 본인이 끌어안는 모습을 보여준다. 8. 내가 조직에 anxiety(불안감)을 과연 감소시키는 사람인지 증가시키는 사람인지를 판단한다. 9. No 거짓말 No 핑계. “이 사람이 하는 말은 믿어도 된다”는 상태를 유지한다. 10. 나보다 높은 추상화 레이어에 있는 사람의 우선순위와 상황을 파악하고 일을 선제적으로 진행한다.
7) 행복 방법론 – 인생의 행복을 찾아가는 방법 제 채널을 봐오신 분들은 아시겠지만, 제가 Framework 을 정리하는 것을 좋아하잖아요? 그래서 이번에는 행복에 대한 Framework 을 아래 책에서 빌려봤습니다. 이 Happier 라는 책은 하버드에서 행복학을 강의하시는 탈 벤 샤하르라는 교수님의 책이구요, 이 책에서의 핵심 프레임워크는 행복을 다음과 같이 정리합니다. 위의 2x2 매트릭스에서 보시면 알겠지만 항상 좋은 것은 우측 상단에 존재합니다. 여기서 X 축은 단기적 행복(쾌락)을 의미하는 축이고, Y 축은 장기적 행복(의미)를 추구하는 축입니다. 그래서 만약 쾌락만 추구하게 되면 쾌락주의가 되고, 둘 다 추구하지 않으면 허무주의, 그리고 장기적 행복만 추구하게 되면 오늘은 불행하되 먼 미래만 바라보는 상황이 됩니다. ‘꼭 먹고 말거야’, 치토스 같은 것이죠. 그래서 이 책에서 말하는 것은 결국 단기적 행복과 장기적 행복의 균형을 맞추는 것이 가장 큰 행복을 가져다 준다는 것입니다. 나의 행복도를 진단하기
그래서 행복을 개선하기 위해서 중요한 것은 스스로의 행복도를 진단해보는 것인데요, 위의 표와 같은 방법으로 진행해볼 수 있습니다. 먼저 자신이 하는 행동들을 나열하고, 해당 행동들의 의미 점수와 쾌락 점수를 매겨봅니다. 그리고 그 활동들에 어느 정도의 시간을 쏟고 있는지 확인하고, 이를 원하는 상태로 조정하기 위해서는 어떻게 시간을 조정할 것인지 설정해보는 것이죠. 이런 식으로 접근하면 체계적으로 분석할 수 있는데요, 이것을 이전에 말씀드린 ‘연간계획표’에 녹이면 아주 좋습니다. SAM (Specific, Actionable, Measurable)하게 연간계획표에 작성해보시죠. 행복은 마음가짐 x 습관 사실 근본적으로 돌아봤을 때, 제가 굳게 믿는 행복, 성공은 마음가짐과 습관에 상관관계가 있다고 생각합니다. 이게 하루아침에 몰아서 노력한다고 개선되는 것은 아닐 겁니다. 실제로 평상시에 세상을 바라보는 관점과 매일매일의 습관들이 모여서 행복 또는 성공으로 돌아온다고 생각합니다. 그러면 불행은 어디서 올까요? 제가 또 굳게 믿고 있는 것이 있는데요, 모든 불행은 비교와 기대에서 옵니다. 사실 사람들이 상당부분 불행감을 느끼는 것은 주변 친구들이 잘나가던가, 경쟁에서 진다거나, 다른 배우자와 비교를 하는 일 때문입니다. 또 다른 것은 기대입니다. 부모님은 나한테 이렇게 해줘야 할 것 같은데, 여자친구는 나한테 이렇게 해줬어야 할 것 같은데 등 모든 것들에 자신이 설정 해놓은 기대가 있는데 그 기대에 미치지 못할 때 사람들이 불행감을 느끼기 시작합니다. 그래서 이런 기대가 없이 자신의 내면에서 스스로의 행복을 진단하고 성장할 때 행복에 다가가게 됩니다. 행복 루틴
그래서 제 행복습관, 루틴을 2 가지 공유해드리겠습니다. 먼저 데일리 루틴입니다. 첫번째로 일을 할 때 사람이 engagement 가 올라갈 때는 2 가지를 보면 된다고 합니다. 하나는 Sense of Progress 이고, 둘째는 Meaningful Collaboration 입니다. 먼저 일의 진도, 성과가 나아가는 것과 그것을 느끼는 것이 중요하다고 합니다. 그리고 Meaningful Collaboration 은 다른 사람과 합이 맞거나 협업이 잘 되고 있다고 느낄 때 engage 가 된다고 합니다. 그리고 개인적으로는 자신만의 행복 루틴 체크리스트가 있으면 정말 좋습니다. 그래서 이게 10 개씩 있거나 그런게 아니라 자기 전에 하루를 돌아봤을 때 하루가 만족스럽기 위해 꼭 해야할 몇 가지 일들을 체크리스트로 만들어 두는 것입니다. 예를 들어 아침에 조깅을 하면 하루가 상쾌하다거나, 자기전에 독서를 하면 매우 만족스럽다거나 하는 것들입니다. 여기서 중요한 것은 이걸 얼마나 빡세게 지키는 가가 아니라 자신이 했다 안했다라는 자각을 하게 되면 만족감이 올라간다고 합니다. 그리고 하루에 감사했던 일을 2~3 가지 정도 정리해보면서 오늘 하루가 참 괜찮았고, 인생이 괜찮은 것 같다는 확인을 하는 것입니다. 이걸 꾸준히 하다보면 행복에 다가가실 수 있을 겁니다. 그리고 분기 루틴입니다. 이건 중장기적으로 행복을 점검하는 것인데요, 일단 일에서는 성과를 회고해보는 것입니다. 이건 개인적으로 해도 좋고 동료들과 해도 좋은데요, 지난 3 개월 동안 했던 굵직한 프로젝트를 정리해보는 것입니다. 뭐가 잘 됐고, 잘 안됐는지 정리해보고, 주변 사람들과 이를 기념하는 것입니다. 잘 돼어서 축하하는 것도 좋지만 꼭 그게 아니어도 3 개월 동안 함께한 동료들과 회식을 하던 식사를 하던 간에 Meaningful 한 관계를 다지는 것입니다. 즉, 성과회고는 sense of progress 의 연장선상이고, 팀원들과의 기념/축하는 Meaningful Collaboration 의 연장선이겠죠. 그리고 개인적으로는 자신의 추억을 회고하는 것입니다. 핸드폰에 있는 사진과 영상을 회고해보면서 어떻게 지냈는지 확인해보는 것입니다. 옛날 사진과 영상을 보다 보면 당시에 느끼던 상황보다 발전해 있는 모습을 보면서 감사하는 마음이 커집니다. 그리고 중요한 것은 장기적으로 Relationship 에서 사람들이 행복을 느끼는 사람들의 특징은요, 평상시에 마음을 터놓을 수 있는 사람들, 부모님이나 친구, 동료들에게 감사를 표현합니다. 그래서 큰 돈이 아니더라도 분기별로 이런 감사를 표현하면 행복을 느끼실 수 있으실 겁니다. 그리고 이런 루틴들을 너무 팍팍하게 진행하시지는 마시구요, 생각해보면서 살다보면 조금 더 행복해지는 것에 도움이 되지 않을까 생각합니다. 감사합니다.
Chapter 6. Fundraising
1) 스타트업이 VC로부터 투자유치 하는 방법 일단 제가 운영하는 센드버드는 세계 1 위 Chat API 기업입니다. MAU 가 현재 1.2 억이 조금 넘습니다. 그리고 YC W16 Batch 에서 Seed Round 를 유치했고, $16M 의 Series-A 투자를 유치했고, 그 뒤로 Series-B 는 ICONIQ Captial, Tiger Global Management 에서 $102M 의 유치했습니다. 그리고 센드버드 이전에도 스타트업에서 여러 번 투자유치를 한 경험이 있습니다. 이 경험을 토대로 VC 에서 투자를 유치하는 법을 알려드릴 수 있도록 하겠습니다. 일단, 좋은 사업을 만드십시오 저도 예전에 다른 회사들이 투자유치를 하는 걸 보면서 어떤 비기나, 특별한 기술이 있지 않을까 생각했었습니다. 일단 결론은 좋은 사업을 만들면 투자 유치가 정말 쉬워지구요, 그렇지 않을 경우에는 매우 어렵고, 잔머리를 많이 써야 합니다. 그래서 기업가분들은 항상 좋은 사업을 만드는 것을 최우선으로 하셔야 합니다. 왜냐하면 투자자들은 극초기 엔젤 투자자들을 제외하고는 ‘점’이 아니라 ‘선’에 투자합니다. 그 사람들은 현재의 Status 가 아니라 회사의 성장속도를 보고 투자하기 때문이죠. 왜냐하면 현재의 Status 는 투자자들이 주식을 구매하는 가격이지만, 판매할 때의 가격은 당연히 지금보다 높아야 한다는 것입니다. 결국은 현재 status 는 낮지만, 성장속도가 좋은 회사가 가장 좋은 투자 대상인 것이죠. 그리고 회사가 하겠다고 한 것을 증명해낼 필요도 있습니다. 몇 번의 약속과 약속을 이행하는 모습이 반복되면, 앞선 근거들은 다음 번의 약속을 믿을 수 있는 근거가 됩니다. 그래서 투자의 근거가 되는 것이죠. 그래서 over-promise 하지 마시고, 적정선의 목표를 설정하고 over-deliver 하는 것이 더 좋습니다. 어쨌든, 회사에서 투자 유치를 하기로 결정했다면 어떻게 하면 좋을까요? 일단은 투자유치에는 세 가지 핵심 개념이 있는데요, 이 개념을 먼저 설명드리고 진행하겠습니다. 1) 레버리지 2) 마켓 메이킹 3) 프로세스 먼저 레버리지는 투자 유치 시에 갖는 협상력을 의미합니다. 이 때, 스타트업은 다음과 같은 3 가지의 레버리지가 있을 수 있습니다. 1) 이미 잘 되는 사업, 혹은 사업에 크게 성공한 이력 2) 딜에서 Walk away 할 수 있는가 3) 다른 투자사의 Term Sheet 입니다. 하지만 대부분의 창업가에게는 1,2 요소가 없기 때문에 3 번 요소가 유일한 레버리지가 되는 경우가 많습니다. 즉, 다른 Term Sheet 만이 유일한 레버리지 인 것이죠. 왜냐하면 투자자들 사이에는 FOMO(Fear OF Missing Out)가 존재합니다. 그래서 유명한 투자사가 관심을 가지거나 Term Sheet 을 주게 되면 엄청난 관심을 끌게 되죠. 왜냐하면 스타트업의 경우에는 정보가 굉장히 비대칭적입니다. 비상장 회사다보니 공개된 정보가 거의 없죠. 그래서 투자자들이 객관적 정보를 가지고 있지 않기 때문에 이런 FOMO 가 존재한다고 보면 될 것 같습니다.
두번째로 마켓 메이킹은 이런 투자자들 사이에서 동시다발적인 수요를 만들어내는 것을 의미합니다. 즉, 시세를 형성시키는 것이죠. 그래서 이 부분을 직렬 Fundraising 과 병렬 Fundraising 으로 구분해서 생각해보도록 하겠습니다. 직렬 Fundraising 은 일종의 회전초밥집과 같은 방식입니다. 투자자는 가만히 앉아있고, 지나가는 스타트업 중에서 괜찮아보이는 스타트업을 선택해서 투자하는 것이죠. 직렬 Fundraising 을 할 경우에는 창업가가 투자자들에게 가질 수 있는 레버리지가 없습니다. 그리고 병렬 Fundraising 은 일종의 경매입니다. 비딩을 시작하는 것이죠. 스타트업이 투자 Round 를 오픈하면 투자자들을 모아서 비딩을 진행합니다. 그래서 가장 높은 낙찰가를 낸 투자자와 거래를 진행하는 것이죠. 이와 가장 비슷한 형태가 YC Demo Day 입니다. 여러 명의 투자자들이 동시에 데모데이에 참석하고 스타트업을 대상으로 투자를 진행하는 겁니다. YC 에서는 이렇게 마켓을 메이킹해주는 것이죠. 좋은 투자를 받기 위해서는 창업가 여러분도 이렇게 마켓을 만드셔야 합니다. 여기서 주의해야 할 사항이 있는데요, Pre-emptive Deal 을 조심하라는 겁니다. 이게 무슨 말이냐면 ‘많이 관심있습니다”, “저흰 정말 빨리 검토할 수 있어요”, “2 주안에 결과 나와요” 와 같은 말을 하는 투자자들이 있습니다. 이들은 실제 라운드가 열리기 이전에 와서 실사하고, 검토를 하는 것입니다. 이것이 창업가들이 빠지는 함정입니다. 마켓을 만들기 전에는 절대 먼저 검토를 받지 마세요. 간혹 가다가는 투자자가 Term Sheet 를 가지고 오는 경우도 있지만, 대부분은 가짜들입니다. 즉, ‘직렬 Fundraising’을 하려고 드는 사람들이라는 것입니다. 자신들이 먼저 판단해서 싸게 사려고 하는 사람들인 겁니다. 절대 속지 마세요. 그리고 마지막으로 이를 종합한 투자유치 프로세스인데요, 여기서 가장 중요한 것은 마인드셋입니다. 회사에 가장 이로운 선택을 하기 위해서 ‘프로 양다리 선수’가 되세요. 어떤 감정적인 결론으로 회사를 이끌어서는 안됩니다. 투자자들도 다 양다리를 걸치고 있습니다. 그들이 보는 회사들 중 1%정도를 투자하죠. 그들은 100 명이랑 연애하면서 1 명이랑 결혼하겠다는 마인드인데, 여러분이 만약 1 명만 만나서 1 명과 결혼하겠다고 하면 어떻게 되겠습니까? 그건 절대 회사에 최선의 선택을 했다고 볼 수 없겠죠. 이걸 보시면 언제 가장 투자하기 좋은 시즌인지 감이 오시죠? 1~6 월에 투자가 가장 활발한 시즌이기 때문에 이 때 라운드를 오픈하셔야 합니다. 그래야 마켓 메이킹을 하기에 가장 좋으니까요. 그래서 이제 2가지 Stage로 나눠서 보겠습니다. 먼저 Pre-term Sheet인데요, 가장 먼저 할 일은 회사의 스토리, 즉 내러티브를 Deck 으로 만들어 준비하셔야 합니다. 그런데요, 제발 미국의 스타트업 사업계획서를 많이 보시기
바랍니다. 막 우리나라는 80 페이지짜리 사업계획서를 만들고 있고, 이상한 잡다한 정보를 나열하는 사람들이 많습니다. 그러면 투심에서 심사역들이 졸거나 듣지도 않는 경우가 태반입니다. 그래서 여러분은 스토리텔링을 잘하셔야 합니다. 여러분이 하시는 사업이 무엇인지를 이해시키는 것이 중요하지, 회사에 있는 모든 것들을 다 설명하는 게 중요한 것이 아닙니다. 그래서 회사의 가장 핵심적인 스토리를 설명하구요, 나머지는 Q&A 를 통해서 그분들이 궁금해하는 걸 답변해주세요. 그래서 덱의 사이즈를 확 줄이고 핵심적인 스토리 위주로 구성한다고 보면 됩니다. 그리고 VC 사전조사 및 타겟을 리스팅 하는 것이 중요합니다. 한국에서는 VC 분들이 엄청 General 하게 투자를 진행하고, 해당 년도의 테마에 따라 투자하는 곳이 많은데요, 미국은 정 반대입니다. 민간주도로 투자가 운용되고, 또 많은 VC 가 Specialist 이기 때문에 미리 내가 활동하고 있는 분야에 어떤 파트너가 투자하고 있는지 알아두셔야 합니다. 파트너들 중에서도 Active 하게 투자하시는 분들이 있고, 약간 일선에서 물러나서 가끔 투자를 하시는 분도 있고, 엄청 주니어여서 딜을 못 만들어내는 분들도 있습니다. 그래서 어디에 투자를 했는지 경쟁사에 투자를 하지 않았는지 리스트업 하셔서 15~20 개 정도, 최대 40 개정도 리스트업 하시면 됩니다. 그리고 제일 유명한 tier- A 의 VC 부터 컨택하시진 마시고, B,C 급에 먼저 연락하셔서 연습하시면서 A 를 만나는 것이 좋겠죠. 그리고 Warm intro 를 받는 것이 중요한데요, 시작부터 생면부지인 사람에게 투자를 해달라고 하는 것보다, 친한 기업인이거나, 엔젤 투자자 등 지인으로부터 소개를 통해 진행되는 것이 좋습니다. 물론 Cold intro 를 통해 투자가 진행되는 경우도 있습니다. 하지만 당연히 Warm intro 가 편한 것은 말 안해도 아시겠죠? 그리고 정말 중요한 단계인데요, 2-3 주 안에 미팅을 다 몰아 넣으셔야 합니다. 그래서 1~2 주 안에 첫 번째 미팅을 병렬로 진행해야 마켓이 형성됩니다. 그리고 투자 유치를 할 때와 안할 때를 명확하게 표현을 해야 마켓이 형성되겠죠? 하루에 3~4 개 정도를 만나면서 빠르게 진행합니다. 그리고 나면 VC 들이 자료를 요청하겠죠? 이후 단계는 모두 동기화해서 진행합니다. 즉, 교집합을 찾는 것인데요, VC 들이 요구하는 모든 자료를 다 제공하는 합집합이 아니라, 모두가 요구하는 교집합의 자료만 제공하는 것이죠. 그래서 투자자들이 현재 단계에서 검토하는 데 필요한 최소한의 자료만 준비해서 동시에 제공하는 것이죠. 이게 노력 대비 효과가 가장 좋습니다. 그리고 여러분이 Process 를 Drive 하고 있기 때문에 편하게 활동할 수 있죠. 게다가 VC 들에게 이 회사가 투자유치를 밀도 있게 진행하고 있다는 Signaling 이 되기도 합니다. 그리고 고객 레퍼런스 제공은 가장 마지막에 제공하는 것이 좋습니다. 프로세스를 다 진행한 다음, Term-Sheet 직전에 제공하는 것이죠. 그래야 고객에게 연락이 덜 가기 때문에, 피해를 줄일 수 있는 것이죠. 또 투자자 레퍼런스 체크도 해야 합니다. 이 부분을 간과하는 경우가 매우 많은데요, Firm 과 파트너에 대한 레퍼런스 체크도 다 해야 합니다. 왜냐하면 투자자들은 여러분의 고객 레퍼런스도 체크하고, 다른 투자자들로부터 레퍼런스 체크를 합니다. 그런데 창업자 여러분도 당연히 레퍼런스 체크를 해야겠죠? 앞으로도 물어보고 Back Channeling 도 해야 되는 것이죠. 그래서 현재 이사회에 계신 founder 분들의 연락처를 물어보고 꼭 연락해보시기 바랍니다. 만약 여기서 VC 들이 화내면 조심하셔야 합니다. 자신이 없다는 뜻이거든요. 그리고 또 투자한 회사들 중에 잘 된 회사들 말고 잘 안된 회사들의 연락처를 물어보셔야 합니다. 피봇을 했다거나, 고생을 많이 한 회사들의 의견이 더 중요하거든요.
그리고 Term-Sheet 는 투자 유치 시작 후 1~2 개월 내에 받는 것을 목표로 합니다. 그렇게 해서 Term-Sheet 를 받고 나면 Post-term sheet 단계로 넘어갑니다. Term Sheet 받았다고 다 끝난게 아닙니다. 계약서 싸인하고도 깨지는 경우가 있어요. 어쨌든 하나의 Term Sheet 를 받는 즉시, 나머지 프로세스를 빠르게 정리합니다. 다른 회사들에 연락해서 우리 Term Sheet 받았으니 다음주 정도에 투자자 분들 만나뵙고 마무리하려고 한다. 그러니 빨리 결정해달라고 합니다. 그러면 파트너들이 Go or Drop 하게 됩니다. 그래서 다른 회사들이 따라온다면 Market Making 을 계속 합니다. 그래서 여러 Term Sheet 간에 조건을 확인하면서, 마음에 드는 조건들을 가지고 여러 투자자들과 협상하다가 최종적으로 타겟 투자자에게 최종 협상을 제안합니다. 그래서 최종적으로 싸인을 하게 됩니다. 그런데 가급적이면 싸인하기 직전에 다른 투자자들에게 다른 투자사와 싸인을 하게 되었다고 빠르게 연락을 해주시는 것이 좋습니다. 그래야 Reputation 에 영향이 적습니다. 그리고 만약 투자를 거절하게 되면 VC 에서 엄청 아쉬운 소리를 많이 합니다. 이렇게까지 검토를 했는데 우리가 투자를 못하면 어떡하냐부터 시작해서 엄청나게 미안하게 만듭니다. 하지만 이 때 거절을 잘하셔야 해요. 왜냐하면 VC 는 항상 그런 소리를 하고 다니기 때문입니다. 그게 이 업의 생리이고 당연한 일이라고 알고 계시면 됩니다. 그리고 싸인을 하게 되면, 법률 실사, 재무 실사를 정말 타이트하게 진행해서 2-4 주 내에 최대한 빨리 끝내세요. 이거 질질 끌다가 2~3 달 넘어가면 무슨 변수가 생길지 모릅니다. Time kills all deals 입니다. 통장에 돈이 들어오기 전까지는 아무것도 끝난게 아닙니다 J 계약서 싸인하고 나서도 어그러지는 경우가 있습니다. 그리고 대시보드를 만드는게 좋습니다. 현재 상태, 텀싯 준 회사, 회사 파트너, 누가 소개해줬는지, 현재 단계 어떤가, 이니셜 미팅 언젠가, 최종 투심을 했는지 안했는지 등을 표현해둡니다. 어쨌든 이 대시보드의 목적은 프로세스를 타이트하게 하고, 미팅 날짜를 2 주 안에 몰아넣어 빠르게 진행하기 위함입니다. 그래서 항상 이미지를 정말 타이트하게 진행한다고 생각하시면 됩니다. 그래서 투자 라운드 오픈하시면 오로지 Fundraising 에 올인하셔서 진행하시는 게 맞습니다. 그래서 결국은 여러분은 수많은 거절을 받게 되실 거에요. 하지만 결국 딱 한 번만 메이드하면 됩니다. 그렇기 때문에 꼭 희망을 가지고 진행하시기 바랍니다. J
2) 사례로 보는 초기 기업 투자유치 사업계획서 인터넷을 찾아보면 몇몇 해외 기업들의 초기 단계 사업계획서가 있습니다. 그래서 해당 사례를 중심으로 사업계획서를 어떻게 써야하는지 살펴보겠습니다. 첫 번째 사례는 Intercom 이구요, Intercom 은 현재는 상당히 커져서 3~5 조의 기업가치를 가지고 있습니다. 샌프란시스코에 위치해있고 3000 억 정도의 투자를 유치했습니다. 두 번째 회사는 Front 라는 회사이구요, 여기는 YC 출신 회사이고, Share in box 라는 기능을 기존의 이메일 툴에서 사용하게 해주는 Enterprise Infra tool 입니다. Front 는 1500 억 정도 투자를 받았고, 샌프란시스코에 본사가 있습니다. 그리고 세 번째 회사는 shippo 라는 회사인데요, 여기는 e-commerce 와 물류회사를 연결해주는 api, connecter회사입니다. 누적 투자는 600~700억이고, YC와 같은 건물에 사무실이 있었던 것으로 기억이 납니다. 그럼 이 회사들의 실제 덱을 살펴보도록 하겠습니다. Intercom
인터컴의 seed round 투자유치용 pitch deck 입니다. 일단 8 페이지이고요, 보시는 것처럼 디자인이 필요한 작업은 로고밖에 없습니다. 그리고 “팀 소개 -> 문제 정의 -> 솔루션 -> 시장 -> 경쟁현황 -> 진척도 -> 필요한 것” 순으로 이야기하고 있습니다. 그래서 보시면 알겠지만 deck 이 화려한 것이 중요한 게 아니라 할 말을 꼬박꼬박 하는 것이 중요합니다. 그리고 미국에서는 seed 단계에서 이런 덱을 쓰지 않고 투자유치를 하는 경우도 많습니다. 그래서 토킹 포인트를 정리해주는 느낌으로 덱이 구성되어 있습니다. FRONT
이건 FRONT 의 Series-A Deck 인데요, 참고로 Series-B Deck 도 공개되어 있습니다. 저는 Front 의 Deck 을 굉장히 좋아하는데요, 내용도 알차고, 스토리도 깔끔하고, 디자인도 예쁩니다. 프론트 덱은 총 21 페이지로 구성되어 있습니다. “문제정의 -> 솔루션 -> 경쟁 -> Traction -> Go to Market (우리가 고객, 유입 채널, 리텐션) -> 돈 얘기 (우리는 돈 잘 쓰고, 잘 벌고 있어) -> 그런데 너네가 돈 주면 더 빨리 성장할 수 있어 -> 팀 소개 -> 프로덕트 로드맵 -> Projection -> Signaling(우리에게 투자한 회사들) -> Opportunity”의 스토리 라인으로 진행됩니다. 각각의 파트마다 살펴볼 내용이 많은데요, 상세한 설명은 https://www.youtube.com/watch?v=siUqr6bPSTY&t=855s 를 참조하면 좋을 것 같습니다. shippo
Shippo 는 가장 먼저 Traction 이 좋아서 가장 앞단에 배치했습니다. 성과가 좋은 회사의 경우에는 가장 앞단에서 성과를 강조해야 하죠. 하지만 성과가 좋지 않은 경우에는 앞단에서 스토리를 강조해서 장밋빛 미래를 그려주어야겠죠. 그래서 shippo 의 스토리라인은 “성과가 좋아 -> 그런데 시장도 어마어마하게 커 -> 그런데 시장에 문제가 매우 많아 -> 우리가 그걸 잘 해결해 -> Why now? -> shippo 는 어떤 회사야? -> 필요성 강조 -> 기능 설명(근거) - > Traction 다시 강조 -> 우리의 Market -> 미래 비전 -> 돈 얘기 -> founder 소개” 입니다. 그럼 이런 회사들의 사업계획서를 일반화할 수 있습니다. 그래서 Sequoia Capital 에서 이런 일반화된 것을 모아 Pitch Deck template 이라고 하는 다음과 같은 템플릿을 제공합니다.
Sequoia Pitch Deck template 1. Company Purpose : Define the company/business in a single declarative sentence 2. Problem : Describe the pain of the customer (or the customer’s customer) Outline how the customer addresses the issue today 3. Solution : Demonstrate your company’s value proposition to make the customer’s life better Show where your product physically sits Provide use cases 4. Why now : Set-up the historical evolution of your category Define recent trends that make your solution possible 5. Market size : Identify/profile the customer you cater to Calculate the TAM (top down), SAM (bottoms up) and SOM 6. Competition : List Competitors, List competitive advantages 7. Product : Product line-up (form factor, functionality, features, architecture, intellectual property) Development roadmap 8. Business model : Revenue model, Pricing , Average account size and/or lifetime value, Sales & distribution model, Customer/pipeline list 9. Team : Founders & Management, Board of Directors / Board of Advisors 10. Financials : P&L, Balance sheet, Cash flow, Cap table, The Deal 이런 식으로 구성하시면 되고, Traction 이 좋은 경우에는 Traction 부터 시작하셔도 좋습니다. 없다면 스토리로 진행하는 것도 좋습니다. 그래서 이런 사업계획서를 보면서 이전에 특허니 뭐니 60 페이지 정도 채우셨던 분들은 조금 감이 잡히실 겁니다. 핵심적인 스토리만 담고 Data 는 전부 Appendix 로 빼는 것이 좋습니다. 10~20 페이지 내외로 구성해도 series-A, series-B 를 유치하는 데는 무리가 없습니다. 이렇게 잘 준비하시길 바랍니다.
3) 사례로 보는 Growth Stage 투자유치 사업계획서 먼저 스타트업의 stage 를 3 가지 정도로 나눠보았습니다. 이게 산업에서 정의가 되어 있다기보다는 투자자들이 자신들이 타겟으로 하는 stage 가 있다 보니, 그것을 기준으로 이렇게 나눠보았습니다. 일단 Early Stage 는 투자 라운드 기준으로는 Seed 부터 Series B 단계를 의미합니다. 그리고 성과 기준으로는 PMF 전후 단계가 될 것 같습니다. 그리고 B2B SaaS 기준으로는 연 매출 50~100 억원 정도까지는 Early Stage 로 분류되는 것 같습니다. 그리고 Growth Stage 는 Series B-D 정도의 단계가 되구요, 그리고 이 때부터 Multi-Product 회사가 됩니다. 그래서 PMF 이후 GTM 을 확대시켜 나갈 때를 Growth 단계라고 봅니다. 그리고 B2B SaaS 기준으로는 연 매출 1 조원 미만까지는 는 Growth Stage 로 분류되는 것 같습니다. 마지막으로 Late Stage 는 Series D-F 단계에서 (Pre) IPO 단계 정도로 보구요, 이 때는 회사의 전체적인 Volume 을 키워서 Global 로 확대해 나가는 단계를 의미합니다. B2B SaaS 기준으로는 연 매출 1 조원이 넘어가는 단계가 Late Stage 로 분류되는 것 같습니다. 그럼 이제 실제 회사들의 투자유치 사업계획서 사례를 보도록 하겠습니다. Pendo, Front, Carta 라는 3 개의 회사의 사업계획서를 준비해봤습니다. Pendo 첫 번째는 Pendo 라는 회사인데요, 이 회사는 Product onboarding 을 도와주는 회사입니다. 튜토리얼처럼 고객에게 제품 사용법을 교육시켜 주기 위해 사용되는 솔루션입니다. 현재 2,000 억 정도 넘는 투자를 받았고, 독특하게 노스 캐롤라이나주에 본사가 있습니다. 최근에는 Series-E 까지 가있는 상태이고, 2013 년에 설립된 회사입니다. Front
프론트는 지난 챕터에도 소개해드렸는데요, 여러 메일을 팀원끼리 공유해서 협업하고, 공유할 수 있는 서비스입니다. 샌프란시스코에 본사가 있고, 현재 Series C 이며, 1500 억 정도의 투자를 받았습니다. 마찬가지로 2013 년에 창업했네요 Carta 마지막으로 Carta 는 주주명부를 제공하는 회사인데요, 한국에서도 이것을 모방해서 나온 서비스가 있는 것으로 알고 있습니다. 그래서 비상장사들의 주주명부를 관리하고, 스톡옵션을 발행한다던가, Funding Data Room 등을 관리하는 등 스톡옵션 행사가를 정해주는 서비스를 제공합니다. 그래서 Carta 는 7,000 억 정도의 투자를 받은 약간은 Late Stage 에 있는 회사이구요, 샌프란시스코에 본사가 있고, Series F 의 투자를 받았습니다. 2012 년에 창업했습니다. 그래서 이렇게 3 가지 회사의 사업계획서를 살펴보겠습니다. Pendo 사업계획서
Pendo 의 series B 덱입니다. 여기는 시작부터 팀을 간단히 요약해줍니다. 그리고 투자받은 곳과 ARR 을 미리 내세움으로서 강조하고 있습니다. 그 다음에 회사의 미션과 Why now 에 대해서 이야기하고 있습니다. 그리고 문제를 정의하고 솔루션을 제안합니다. 그리고 Key Strengths 를 이야기 합니다. 그리고 고객의 평에 대해서 나열하고, 또 traction 들을 나열합니다. 그리고 이런 traction 이 발생하는 Go to market 을 설명합니다. 그래서 Growth Stage 의 사업계획서를 보면 확실히 데이터 traction 이 많다는 것을 알 수 있습니다. GTM 지표가 훨씬 더 많이 필요하고, Sales Cycle 이나 Payback period 등의 데이터도 있어야 합니다. Front 그러면 이제 제가 사랑해 마지않는 Front 의 Series B 덱을 함께 살펴보시겠습니다.
처음에는 문제정의를 한 다음, 솔루션, 프로덕트 설명을 해주고, 기능을 설명합니다. 그리고 Value Proposition을 Visual 하게 처리했구요, 고객사가 늘어났음을 표현해줬습니다. Flex 하는 것이죠. 그리고 이 Traction 그래프는 정말 예쁘게 나왔습니다. 그리고 이탈 고객이 줄어들고 있음을 표현하였죠. 또 ARR 이 늘어나는 만큼 Usage, Engagement 도 함께 증가하고 있음을 보여주고 있습니다. 그리고 Marketing Engine 도 잘 작동하고 있음을 보여줍니다. 또 흥미로운 것은 회사가 Glassdoor 의 평점이 좋은 것과 이탈자가 없다는 것 등을 이야기해주고 있습니다. 그리고 미래에 대한 비전을 이야기 해줍니다. 투자를 받으면 GTM 과 R&D 를 더 잘할 것이고, 나머지는 잘 서포팅해줄 것이라는 것이죠. 대부분 다 이런식으로 이야기 합니다. 맨 뒤는 Redacted 되어 있는데 아마 salesforce 를 이길 수 있다는 비전으로 가지 않았을까 생각됩니다. Carta 그럼 이제 마지막으로 Carta 를 살펴보겠습니다.
카르타는 비상장사의 주주 명부를 관리해주는 회사입니다. 먼저 문제제기를 하고, 이에 따른 솔루션일 제안합니다. 그리고 단순히 주식뿐만 아니라 스톡옵션 등도 한꺼번에 관리해줄 수 있도록 합니다. 소유주 입장에서도 포트폴리오를 관리할 수 있어서 네트워크 효과가 생깁니다. 그래서 그 부분도 강조해주고 있습니다. 그리고 vision 과 traction 을 통해 마무리해주고 있습니다. 다른 곳에는 없었던 Payback period 까지 설명해주고 있습니다. 이 그래프를 보는데, 20 개월이 넘어가면 조금 어려워집니다. 그래서 이런 Payback period 를 줄여가는 것이 중요하죠. 사실 이 회사의 vision 은 비상장 회사의 주식 거래 platform 이 되는 것이었는데요, 일종의 주식 거래소이죠. (국내는 엔젤리그라는 플랫폼이 들어와 있음) 그래서 Growth Stage 의 덱을 보면 GTM Metric 을 많이 봅니다. Payback period, Sales Capacity, attainment, 등을 많이 보구요, 또 나머지 부분은 early stage 와 비슷합니다.
4) 창업 후 투자 받을 때 지분율 변화는 어떻게 일어나는가? 창업을 하신지 얼마 안되신 분들에게 종종 받는 질문이 있습니다. 투자를 받으면서 자신의 지분이 어떻게 변하는지, 그리고 그것에 따라서 기업의 가치는 어떻게 변하는지, 그리고 이런 것들을 어떻게 시뮬레이션 하는지 궁금해하시더라구요. 그래서 부자가 될 수 있는지 질문을 해주셨는데, 일단 부자가 되려고 창업을 하시면 기댓값이 마이너스입니다. 좀 더 높은 확률로 부자가 될 수 있는 직업이 있을 테니 꼭 한 번 먼저 탐색을 해보시기 바랍니다. 스타트업은 정말 가시밭길입니다. 일단 창업을 하셨다면 투자를 받을 때 지분이 어떻게 변하는지 확인해보시죠. 일단 제가 간단하게 시뮬레이터를 만들어보았습니다. (아래 링크에 들어 가셔서 본인의 구글 드라이브에 복사하셔서 사용하시면 됩니다.) (https://docs.google.com/spreadsheets/d/1vfnV8g3M5U3zMHJYSoBnIcDLfoyBhvfomGERCdkl_EM/edit#gid= 0) 여기서 노란색 셀에 있는 숫자는 수정을 하셔도 됩니다. 먼저 창업 자본금이 있으실 겁니다. 그리고 엔젤 투자를 10 억 가치를 기준으로 1 억을 받았다고 칩시다. 그러면 기존 창업자들의 지분이 10%가 희석이 됩니다. 그리고 Seed 단계에서 100 억의 가치로 15%, 즉 15 억을 Raise 하게 되면 15%가 희석이 됩니다. 그리고 이때부터는 스톡옵션 Pool 이라는 걸 만들게 됩니다. 그래서 5%를 추가적으로 희석을 하면 총 20% 희석이 되죠. 그래서 천천히 입력해보시면 총 투자 유치 금액을 트래킹할 수 있고, 각각의 지분율도 확인하실 수 있습니다.
그래서 Series B 까지 가서 1,000 억 Value 를 인정받게 되면 창업자들의 지분율이 39% 정도까지 희석이 되는데요, 이 때 가치는 390 억이니 꽤 부자라고 할 수 있겠죠? 또 엔젤 라운드나 시드 라운드를 스킵했을 경우에는 0 으로 둘 수 있습니다. 그렇게 되면 희석된 양이 훨씬 더 줄어들 수 있겠죠
5) 엘리베이터 피치를 하는 방법 – 먼로 동기부여 시퀀스 Monroe’s Motivated Sequence 를 통해서 엘리베이터 피치를 구성하는 방법에 대해 알아보겠습니다. Alan H. Monroe 라는 교수님이 만들어낸 기법입니다. 구성을 살펴보면 A N S V A 라고 합니다. A – Get the audience’s Attention N – Establish a Need S – Satisfy that need V – Visualize the future A – Ask for Action 순서대로 보시면, 청중의 관심을 끌고 -> 니즈에 대한 공감을 이끌어내고 -> 해당 니즈에 대한 솔루션을 제공합니다. 그리고 이것이 해결된 상황을 시각화한 후 행동을 촉구하는 것이죠. 그래서 이것을 잘 활용한 예를 들어 보겠습니다. 프레젠테이션의 대가가 스티브 잡스입니다. 스티브 잡스는 이 프레임워크를 알고 나서 보시면 항상 이 프레임워크를 적용하는 것을 알 수 있습니다. 2007 년 아이폰 출시 행사를 살펴보시겠습니다. 첫 번째, 스티브 잡스는 재밌는 방식으로 청중의 관심을 이끌어냅니다. 이번에 소개할 제품이 Internet communication device, Phone, Touchscreen iPod 이라고 하죠. 그리고 이 말을 반복하면서 이 기계들이 3 가지가 아니고 1 개의 제품임을 알려줍니다. 그렇게 청중의 관심을 끈 것이죠. 두 번째로는 니즈에 대한 공감을 이끌어냅니다. 현재의 스마트폰들과 폰들의 한계를 2 차원 그래프를 통해서 보여주고, iPhone 은 그런 trade-off 를 극복한 제품인 것으로 어필합니다. 또 제품의 기능을 설명할 때, 항상 문제를 먼저 언급하죠. 스마트폰들의 아래 키보드에 대한 문제를 지적하듯이요. 그리고 나서는 이런 문제를 극복하는 방식을 설명합니다. 기능적으로 터치스크린을 통해서 입력방식을 변화시킨 것을 보여주죠. 그리고 나서 애플의 출시행사에서 절대 빠지지 않는 것, 바로 데모입니다. 데모를 통해 미래를 시각화하여 보여주는 것입니다. 그리고 마지막 Ask for action 은 바로 구매하라는 메세지가 되겠죠? 그래서 이렇게 Motivate 시키는 것은 사람들의 행동을 일으키는 데에 매우 유용합니다.
존잡생각에 대입해서 해볼까요? A – 안녕하세요 존잡생각의 존입니다. N – 엘리베이터 피치를 잘하는 방법이 궁금하시죠? S – 몬로 시퀀스를 쓰세요! V – 잡스 영상 보셨죠? 저렇게 하는 거에요 A – 자 이제 여러분도 이렇게 하면 됩니다. 이런 식이겠죠? 이걸 센드버드의 Series B Deck 에도 적용시켜 보겠습니다.
먼저 메시징이 글로벌하게 생겨나고 있다는 것을 어필합니다. 마켓, 온디맨드 서비스, 커뮤니티 등등에서 말이죠. 그러고 나서는 이런 현상의 근거를 들어주면서 문제를 지적합니다. ‘문제’는 이런 채팅 프로그램을 수준 높게 만드는 것은 매우 힘들다는 것이죠. 그래서 우리는 이런 채팅 프로그램을 API 시스템으로 한 번에 해결하는 솔루션을 제시합니다. 그리고 이 것을 사용하고 있는 회사를 Flex 해주고, 시각화 해줍니다. 마지막으로는 이렇게 목표를 향해서 가기 위해서는 돈이 필요하니 투자를 해달라! 라고 하고 끝을 냅니다. 그래서 투자 Pitch 에서도 이렇게 구성해보시면 좋을 것 같습니다.
Edited by Eddy 1 차 ) 2021.04.20. 2 차 ) 2023. 08.13

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존잡생각

  • 1.
    존 잡 생각 JOHN”S RANDOM THOUGHTS
  • 2.
    Chapter 1. SiliconValley 1) 실리콘밸리 엑소더스 2) 실리콘밸리 VC들은 과연 무엇이 다를까? 3) Y-Combinator에서의 경험 Chapter 2. How to start a start-up 1) 스타트업 창업자에게 물어보는 6가지 질문 2) Y-Combinator에서 스타트업 아이디어 찾아보기 3) 스타트업 스톡옵션 프로그램 만들기 4) 스타트업 이사회의 역할, 구성, 및 운영 방법 – 투자자와의 관계를 제대로 관리하자 5) Going Global 글로벌 진출하기 6) Art of Pivot – 사업을 피봇하는 방법 Chapter 3. Leadership 1) 지속가능한 헌신의 구간 2) 내적 동기 부여를 통한 번아웃 극복하기 3) 스타트업 CEO는 주당 몇 시간 일하나요? Chapter 4. People Management 1) 미국 스타트업에서 임원을 채용하는 과정 2) 성장하는 기업의 조직도는 어떻게 변할까? 3) 조직의 Capacity를 scaling하는 법 4) 우리 팀에선 언제 매니저/팀장을 채용해야 할까? 5) 피플 매니저들을 위한 인사관리 프레임워크 – 팀장 리더십 Chapter 5. Self Management 1) 회사에서 본인을 빠르게 성장시키는 방법 – People Scaling 2) 나만의 연간 계획표 만들기 3) 입사, 이직할 스타트업을 고르는 방법 – 취업편 4) 스톡옵션의 이해 – 자본주의에서 부자되는 법 5) 잘나가는 임직원이 되는 방법 – 프로 일 존잘러가 되어보자! 6) 스타트업에서 내 성장 기회 뽑뽑기 – 자기계발 7) 행복 방법론 – 인생의 행복을 찾아가는 방법 Chapter 6. Fundraising 1) 스타트업이 VC 로부터 투자유치 하는 방법 2) 사례로 보는 초기 기업 투자유치 사업계획서 3) 사례로 보는 Growth Stage 투자용 사업계획서 4) 창업 후 투자받을 때 지분율 변화는 어떻게 일어나는가? 5) 엘리베이터 피치를 하는 방법 – 먼로 동기부여 시퀀스
  • 3.
    Chapter 1. 스타트업의성지 실리콘밸리
  • 4.
    1) 실리콘밸리 엑소더스 최근실리콘밸리 엑소더스라는 이야기가 나오고 있습니다. 왜 이런 이야기들이 나오고 있을까요? 그리고 진짜로 실리콘밸리 엑소더스가 일어나고 있는걸까요? 최근 실리콘밸리의 대표적인 투자자인 Keith Rabois (Founders fund, Square 전 CEO)는 마이애미로 이주해서 마이애미를 찬양하는 트윗을 올리고 있습니다. 집도 싸고, 게다가 기업의 생산성도 매우 오르고 있다고 홍보하고 있죠. 또 HP와 ORACLE도 실리콘밸리를 떠날 것을 시사했는데요, HP는 2022년에 텍사스의 휴스턴으로, 오라클도 텍 사스 어딘가로 본사를 옮긴다고 합니다. 게다가 실리콘밸리의 상징적 인물인 엘론 머스크도 작년 말 텍사스로 이주했는데요, 대체 왜 이렇게 다들 실리콘 밸리를 떠나고 있는 걸까요? 그들이 실리콘 밸리를 떠나는 이유 이들이 실리콘 밸리를 떠나는 이유는 크게 2가지로 구분됩니다. 실리콘밸리가 위치한 샌프란시스코의 반기업 정 서와 세금정책이죠. 샌프란시스코의 반기업 정서 주커버그는 샌프란시스코 병원에 800억에 가까운 금액을 기부했습니다. 그리고 주커버그 샌프란시스코 병원이 라고 이름을 살짝 변경했죠. 하지만 그곳에 있던 사람들은 “왜 저런 악당의 이름을 병원 이름 앞에 달아두느냐!” 라는 등 딴지를 걸었습니다.
  • 5.
    이처럼 이곳에서는 실리콘밸리 기업들에 대한 정서가 그리 좋지 않습니다. 부자 회사가 가까이있으면 지역 경 제도 살고 좋지 않을까 생각되지만, 꼭 그렇지만은 않습니다. 이런 거대 기업이 특정 지역에 밀집된 경우 기업에 속하지 않은 사람들의 삶의 질은 상대적으로 많이 떨어지게 됩니다. 가장 중요한 요인은 높은 임대료입니다. 지금 실리콘 밸리와 샌프란시스코는 홈리스 문제가 매우 심각합니다. 이 는 이곳에 유입되는 자금과 인력이 워낙 많아 부동산 가격이 미친듯이 높아졌기 때문입니다. 원룸 가격이 매달 $2000~4000 정도 된다고 하니 얼마나 비싼지 실감이 되시나요? 실리콘밸리에는 그곳에 원래 살고 있던 사람들보다 대기업에 취직한 수많은 아시아인의 비율이 더 높아지고 있 습니다. 그러다보니 자연히 대기업에 속해있지 않아 지불 능력이 떨어지는 사람들은 길 밖으로 쫓겨나게 된 겁 니다. 그렇게 노숙자가 많아지고, 자연히 길거리는 치안이 위험해지고 동네 분위기는 매우 좋지 않습니다. 그리고 최근 에는 어차피 재택근무를 해야할 상황이 되었는데 굳이 그렇게 비싼 임대료를 감당할 이유가 없어진 것이죠. 그 래서 꽤 많은 싱글들이 이곳을 떠나고 있습니다. 세금 이슈 캘리포니아 세금 제도 두번째로는 세금 이슈인데요, 미국의 세금은 연방정부에 내는 세금에 주정부에 내는 세금이 따로 있습니다. 그런 데 캘리포니아는 주 세율(고소득자의 경우 13.3% 추가됨)이 매우 셉니다. 이에 비해 텍사스, 플로리다, 시애틀, 네바다 주는 주 세금이 0%라 고액 자산가들은 이런 세금을 줄이기 위해서 캘리포니아를 떠나고 있습니다. 예를 들어 연 100억원의 소득을 올린다면 13억이란 거금을 이사만 해도 세이브할 수 있는 것이죠. 금리가 연 3%
  • 6.
    수준인데, 13%는 충분히이사를 고려할 만한 세율인 것 같습니다. 그래도 이곳은 실리콘밸리 하지만, 실리콘 밸리는 여전히 엄청 큰 생태계입니다. 그리고 지금 이탈 중인 사람은, 싱글이나 아주 큰 자산가 들이죠. 몇몇 싱글과 자산가들이 빠져나간다고 해서 한번에 무너질 만한 생태계가 아닌 것은 분명합니다. 또한 가족이 있는 스타트업 종사자들은 이동이 쉽지 않을 뿐더러 상대적으로 세금 문제도 덜합니다. 그래서 이 들이 한꺼번에 빠져나갈 가능성은 매우 낮을 것입니다. 그래서 코로나가 끝나면 많이들 돌아올 것이고, 실리콘밸리를 이끌어가고 있는 Main, 투자자나 스타트업 관련 종사자들은 남아있을 것입니다. 이번 실리콘밸리 엑소더스에 대한 일련의 액션들은 시나 주에 ‘우리가 실리콘밸리를 떠날 수도 있다’라는 시그널 을 주고 있습니다. 즉, 우리가 떠나면 주정부나 시의 재정적 타격이 매우 심각할 수 있으니 우리를 너무 싫어하 지 말아라라는 사인 정도로 볼 수 있겠습니다.
  • 7.
    2) 실리콘밸리 VC들은과연 무엇이 다를까? 주변의 사람들에게 종종 받는 질문입니다. 실리콘밸리에서 투자를 받고 사업을 진행하다보니 많이 듣게되는 질 문인데요, 일단 가볍게 센드버드의 투자를 말씀드리면 다음과 같습니다. 우연히도 Burlingame이라는 동네 맥주집에서 series A,B 투자를 다 받게 되었는데요, 그래서 제게는 매우 뜻깊 은 장소입니다. 실리콘밸리 VC의 특징 일단 미국의 VC들은 기본적으로 펀드 사이즈(전체 투자금 규모)가 좀 더 큽니다. Early 스테이지 $100M ~ 400M (약 1000억 ~ 5000억) Growth 스테이지는 $200M ~ $2B (약 2000억 ~ 2조) 정도를 운영하고 있습니다. 그러다보니 체크 사이즈(한 회사에 투자하는 금액)도 좀 더 큰 편인데요, Early 스테이지 $5M ~ 20M 정도, Growth 스테이지는 $15M ~ $50M 정도입니다. Early 스테이지에 투자할 때는 보통 1~2개 VC에서 투자를 해서 해당 시리즈를 독점하려고 하는데요, 50 ~ 200 억원 정도를 한 VC에서 한방에 투자를 합니다. 국내에 비하면 매우 큰 규모죠. 그리고 Growth 스테이지에서는 여러 VC들이 들어오긴 합니다만, 리드 투자자가 200~500억원을 투자하는 경우가 많습니다. 그리고 미국 VC는 조금 더 호흡이 긴 편입니다. 한국 VC펀드는 통상 7~8년 만기인데, 미국 VC펀드는 통상 10년 (+1~2년 extension)입니다. 보통 앞선 5년은 투자를 하고, 향후 5년은 Manage하는 형태로 운영됩니다. 국내에 비해서는 투자금 회수까지 상대적으로 더 긴 호흡으로 투자한다고 볼 수 있겠습니다. 그리고 대부분의 투자는 정부보다 민간주도로 이루어집니다. 그래서 해당 년도의 테마보다는 Firm이나 파트너 전문분야에 투자가 집중됩니다. 그리고 아무래도 민간에서는 투자금 회수가 중요하다보니 투자 회수 실적을 많이 보게 됩니다. 그기고 VC들은 IRR1) , , Dealflow2) 등에서 어떻게, 얼마나 차별화 할 수 있는가, 그리고 투자 대상에 어떻게 Approach 하는지도 차별화 포인트 중 하나입니다. 그리고 이 파트너들이 한 분야만 파는 경우가 많은데요, 해당 섹터의 전문가가 되어야 해당 기업의 Value와 성
  • 8.
    장 가치를 정확하게파악할 수 있다고 믿기 때문입니다. 어떤 파트너들은 한 분야만 10년씩 파기도 합니다. 그래서 B2B는 B2B만, B2C는 B2C만 전문으로 합니다. 그래서 자기 사업 성향에 맞는 파트너에게컨택할 필요가 있습니다. 자기 분야가 아니면 보통 읽어보지도 않습니다. 그리고 이 투자자들로 이루어진 이사회의 역할에도 약간의 성향이 드러납니다. 미국의 파트너들은 기업 지원에 자신의 주력 분야가 있게 마련인데 보통, GTM (Go to market), Product/tech strategy, People/recruiting 으로 나뉩니다. 보통 임원진 헤드헌팅을 해주거나 면접에 참석합니다. 그리고 이들과 소통하는 주기는 보통 연 6~8회입니다. 분기에 1번씩 이사회를 진행하고, 파트너별로 격주/월별 sync-up 콜을 하는 경우도 있습니다. 또 별도의 주제가 있을 경우에도 이사회 콜을 진행합니다. 이외에는 Compensation committee를 열어 임원레벨 연봉 책정 / 스톡 옵션 제도에 대해서도 논의를 합니다. 그리고 독특한 일을 해주기도 하는데요, C레벨의 구주 판매를 돕기도 합니다. 대표의 구주를 사줌으로서 돈 맛을 살짝 보여주고, 사업에 호흡의 길이를 늘려주는 것이죠. 일종의 de-risk를 도와주는 것으로 보시면 됩니다. 1) Internal rate of return : 내부수익률 2) Dealflow : VC나 투자자들로부터 투자 제안을 받는 비율 등을 의미합니다.
  • 9.
    3) Y-Combinator 에서의경험 많은 분들이 제가 YC에서 어떤 경험을 했는지 궁금해 하셨는데요, 2016년 winter batch에 참가해서 어떤 경험 을 했는지, 그리고 이후로는 어떤 과정이 있었는지 말씀드리겠습니다. YC CORE YC에는 4가지 프로그램이 있는데요, YC CORE, YC ALUMNI, YC CAMP, YC GROWTH 가 있습니다. 저희가 참여 했던 프로그램은 YC의 대표적인 프로그램인 YC CORE 였구요, 그 이후 YC ALUMNI 프로그램을 진행했고, 또 별도로 진행되는 YC CAMP가 있고, YC GROWTH 프로그램은 일종의 대학원생(YC를 이미 졸업했다는 뜻)을 위한 프로그램입니다. 일단 저희가 YC CORE 프로그램에 참가한 건 2016년이었구요, 지금은 많이 바뀌긴 했습니다. 그리고 최근에는 코로나 때문에 remote 클래스로 바뀌었죠. 이전에는 그냥 사무실에 만나서 함께 일했습니다. 사실 YC라고 하면 엄청난 무언가가 있을 거라고 생각하시는데, 꼭 그렇지는 않구요, 그냥 자기 사무실이나 Airbnb에서 일하는 것입니다. 저희는 테크스타에서 제공받은 3개월 사무실을 이용했죠. 그리고 끝나고 근처의 중식당에 가서 한 주의 회포를 달랬던 기억이 있네요. 그리고 사무실 자석 칠판에 지나가는 다른 스타트업이라도 좀 보라고 이런 것도 했었죠 J 그런 기억이 나네요. 그러다가 저희가 Airbnb를 통해 마운틴뷰로 이사를 했습니다. 사실 생활은 매우 비참합니다. Airbnb에서 자고, 먹고, 싸고, 일하고 다 합니다. 그리고 저녁에는 근처에 마트에 가서 고기나 라면 사와서 먹고 그랬습니다. 그리 고 soylent라고 마시는 대체 식품이 있는데, 그걸 박스째로 사두고 먹기도 했습니다. 그리고 끝나면 저희끼리 회 식도 하구요 J
  • 10.
    당시에 YC 사무실이마운틴뷰에 있어서 가끔 찾아가거나 행사가 있으면 참석하곤 했습니다. 그리고 Tuesday dinner 라고 매주 화요일 저녁마다 성공한 창업자들이 와서 private하게 대화를 나누는 자리가 있는데요, 여기 서 대외비적인 이야기를 많이 합니다. 저희 때는 Airbnb 대표도 오셨고, 세콰이어 캐피탈의 마이클 모리츠도 오 셔서 이렇게 발표도 하고, behind scene에 대한 이야기도 들려주셨습니다. 그리고 이걸 하다보면 정말 아무런 유희란 게 없습니다. 일만 하고, 같은 사람들과 일만 하니까 속이 답답할 때 도 있는데요, 그럴 때는 잠시 나가서 부자 동네 집을 보면서 저 집 사야지 같은 생각을 하곤 했습니다. 그리고 밥을 먹다가 포츈쿠키에 좋은 내용이 나오면 수집해서 힘을 얻곤 했습니다. 그리고 이렇게 3달을 보내면 데모데이가 오게 되는데요, 이 자리에서 발표도 하고, Seed 라운드도 유치를 하게 되었습니다. 그리고 끝나고 나면 이렇게 기수 Alumni들 끼리 사인도 합니다. 그래서 소원 비는 것처럼 하고 합 니다 ㅎㅎㅎ YC Alumni 그렇게 YC CORE를 졸업하고 나면은 계속 Alumni들과 네트워크를 지속해서 쌓습니다. 이게 그냥 친목 모임이 아니라 실제로 사업에 도움이 되는 관계를 맺는 거에요. Algolia는 검색엔진 스타트업이었는데 잘돼서 저희 회사 에 엔젤투자도 해주셧구요, 그리고 Coinbase의 Brian Armstrong도 만났습니다. 또 weebly 대표도 만나서 B2B, 그리고 saas를 어떻게 키우는가에 대한 이야기를 했던 것도 기억에 남네요. 또 Alumni Demo Day라는 것도 있는데요, 실제 본 Demo Day이전에 가서 응원해주는 역할을 합니다. 또 실제로
  • 11.
    투자로 이어지기도 하구요.저같은 경우도 armory라는 회사가 있는데, 이 회사가 Seed라운드 끝나고, 저희를 investor dinner에 초대해줘서 갔는데, 자신의 포부나 이런걸 이야기해주는데 정말 인상적이었습니다. 사실 Alumni들이 일종의 동료애를 느끼는 것 뿐만 아니라 실제 사업에 도움이 되는 조언들을 많이 구할 수 있 습니다. 자기보다 한 두 라운드 앞선 분들에게 Fund Raising, Team Hiring, Leadership 등에 대에서 조언을 얻을 수 있습니다. 사실 이런 것들도 공짜로 그냥 막 해준다는 것이 아니라 개인적으로 연락하면 만나주고, 도움을 주 는 것입니다. Camp YC 그리고 CAMP YC는 메인 프로그램은 아닙니다. 1년에 1번 정도 캠프를 열어서 진행하는데요, 요즘에는 이런 행사 를 진행하진 못하겠죠. 그전에는 이렇게 장소를 만들어서 밖에서 Alumni들끼리 네트워킹 할 수 있는 자리가 마 련되어 있습니다. 체스를 두기도 하고, 거대한 젠가를 하기도 하죠.그 중에 유명한 founder들이나 투자자들이 와 서 이야기해주는 행사들이 동시에 열리는 데, 원하는 곳에 가서 들으면 됩니다. YC Growth 그리고 저는 이 프로그램이 개인적으로는 가장 좋았습니다. 이 프로그램은 지금 Scale-up단계에 있는 회사들, 이게 기준이 있는데 당시에는 임직원이 50명 이상이고, fund-raising이 일정 규모 이상인 기준이 있었던 것 같 아요. 그런데 이 단계에서 또 지원을 하긴 해야 하는데요, 추가적인 투자나 지분을 요구하지는 않습니다. 전부 무료입니다. 그리고 정말 좋았던 건 소수로 운용됩니다. 10~15명 정도의 대표가 같이 저녁 먹으면서 그 날의 주제에 맞는 패 널을 3~4명을 초대해서 다함께 이야기하는 자리입니다. 저희는 이때 slack 창업자나 다른 분들을 만나서 이야기 했던 기억이 나네요. 이렇게 몇 달 정도 진행이 됩니다. 그리고 이 세션들이 전부 끝나면 저희를 나파밸리나, 소노마에 가서 마지막 워크샵 + farewell행사를 진행합니다. 그래서 첫날 저녁에는 다같이 셔틀을 타고 이런 곳으로 이동을 합니다.
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    여기서 그리고 맛있는걸 먹고 나서, Growth 기수들끼리 만나서 저녁도 먹고, 다음날에는 워크샵도 하고 토론도 합니다. 그리고 끝날 때는 또 좋은 곳에서 술도 먹고 네트워킹을 합니다. 그리고 이 4가지 프로그램 말고도 l Bookface & YC Slack Community (내부 네트워킹) l YC Series-A Program (Series-A Program 트레이닝) l Continuity Fund (YC 회사들을 중점적으로 투자해주는 Fund) 등이 있습니다. 저희도 이런 다양한 혜택들을 누렸고, 그래서 저희는 6~12개월 정도의 시간을 절약할 수 있지 않을까 생각합니 다. 때로는 YC가 아니었으면 센드버드가 이 자리에 있는 게 쉽지 않았겠다라고도 생각합니다. 그래서 저는 너무 많은 것들을 얻었기 때문에, 많은 분들이 YC에 지원해보셨으면 좋겠습니다.
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    Chapter 2. Howto start a startup
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    1) 스타트업 창업자에게물어보는 6가지 질문 질문 1. 커리어를 시작할 때 알았더라면 좋았을 것 1가지는 무엇인가요? 큰 회사를 만드는 데는 생각보다 정말 오랜 시간이 걸리고, 정말 많이 힘듭니다. 그래서 10년 동안 해도 지치지 않을만한 아이템을 고르는 것이 정말 중요합니다. 제가 첫 사업을 4년 정도하고 매각을 했었는데요, 매각을 한 이유는 더 오래 할 자신이 없었기 때문입니다. 하 지만 지금 센드버드는 8년 정도 함께 잘 해오고 있습니다. 그래서 10년 정도 오래해도 괜찮겠다 싶은 일을 고르 는 것이 매우 중요하다는 것을 알려드리고 싶습니다. 질문 2. 인생에서 가장 큰 실패는 무엇이었고, 그것으로부터 무엇을 배우셨나요? 첫 사업을 하면서 느꼈던 건데요, 전 첫 사업에서 기대 관리에 실패했던 것 같아요. 적절한 기대치를 심어주고, 그것을 살짝 초과달성하는 방식으로 일을 했어야 했는데, 그것과 반대가 되면 실망하게 되거든요. 그래서 전 기 대 관리가 매우 중요하다는 걸 배웠습니다. 질문 3. 당신과 비슷한 커리어를 원하는 사람이 있다면 해주고 싶은 조언이 있나요? 1번 질문과 비슷한 대답을 드리고 싶어요. 스타트업 창업자에게는 집요함이 매우 중요한데요, 폴 그레험(Y- Combinator 창업자)는 relentless resourceful 이라는 표현을 씁니다. 이 표현은 말 그대로 끈질기게 자원을 쏟 아붓는 능력입니다. 여기서 자원은 ‘시간, 인맥, 돈’ 등이 될 수 있겠죠. 똑똑한 분들은 기회비용이 매우 높습니다. 주변 스타트업에서 오라는 데도 많고, 취직할 곳도 많습니다. 이렇게 이분들에게는 옵션이 너무 많다보니 아주 힘든 상황에서 포기하는 경우가 많죠. 그래서 해드리고 싶은 말씀은 이런 옵션들을 다 잘라내고, 집요하게, 오래 포기하지 않고 여러가지 방법으로 시도하는 자세가 필요할 것 같습 니다. Paulgraham – Relentless resourceful : http://www.paulgraham.com/relres.html 질문 4. 당신이 스타트업을 해오면서 가장 큰 도움을 받았던 것은 무엇인가요? 저는 스타트업을 초창기에 시작했기 때문에 앞서 스타트업을 해서 배울 수 있던 분들이 많지 않았습니다. 2007 년에 창업을 했는데 1세대 벤처 사업가분들은 이미 많이 성공한 상태였고, 제가 시작할 때에는 살짝 골짜기 세 대랄까요, 그런 분들이 적었어요. 그래서 저는 인터넷과 책을 많이 봤습니다. 당시에는 컨텐츠가 많지는 않았지만, 영어로 된 블로그, 강연들도 다 뒤져서 찾아보았고, 책도 원서를 읽으면서 공부했습니다. 그래도 부족한 건 없었던 것 같아요. 그리고 요즘에는 너무 좋은 강의들이 많이 있으니 최대한 많 은 스승을 만드는 것이 좋을 것 같습니다. 저는 Micro Mentor라고 부르는데, 한 명의 사람에게서 모든 것을 배우겠다는 것이 아니라, 그 사람의 특장점, super power에 집중해서 배우면 좋습니다. 그러면 주변의 친구들에게도 정말 배울 게 많구요, 당연히 선생님, 주변에 사업하시는 분들, 부모님에게도 배울 점이 있으니 온 세상이 스승님으로 가득차는 것 같습니다. 그래서 온라인, 책, 주변 사람들이 가장 좋은 리소스일 것 같습니다.
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    질문 5. 살아오면서가장 영향을 많이 받았던 3명은 누구인가요? 정말 많은 사람들에게 영향을 받아왔는데요, 3명 정말 어렵네요. 그래도 제일 먼저 떠오르는 것은 저희 어머니입 니다. 어머님은 제가 어릴 적부터 집요함에 대해서 많이 알려주셨던 것 같아요. 어머님이 사업을 하셨는데, 안되 는 건 없다는 걸 직접 보여주셨었죠. 그래서 어려서부터 아무것도 없는 곳에서 안되는 것을 가능하게 하고, 없었 던 기회를 협상을 통해 만들어가시는 것을 보면서 거기서 굉장히 많이 영감을 받았던 것 같습니다. 사업을 하면서부터는 손정의 회장님 책, 그리고 스티브 잡스, 제프 베조스 같은 분들에게 영감을 받았죠. 그분들 의 집요함, 그리고 장기적인 안목으로 길게 놓고 보고, 포기하지 않는 면에서 영감을 많이 받았던 것 같습니다. 질문 6. 스타트업이나 창업자에 대해 잘못 알려진 환상같은 것이 있나요? 음, 흔한 스타트업 드라마에 나오는 것처럼 창업가가 엄청난 돈욕심이라던가, 향응을 누린다거나 하는 일은 없습 니다. 스타트업은 보이는 것처럼 화려하지는 않아요. 제 일정을 보시면 아시겠지만, 보통 일정이 적으면 5~6개, 많으면 10~12개 정도의 일정이 있는데, 이처럼 정말 끊임없이 회사 내부 직원이나 외부 고객을 serving하는 일 이에요. 저는 내부에서 농담으로 ‘나는 우버 기사같은 존재다.’라고 얘기합니다. 미팅에서 C레벨의 의사결정이나 조율이 필요하면 불러라, 그리고 고객 미팅을 할 때나 언제든 support가 필요하면 부르라고 합니다. 이처럼 CEO는 항 상 조직을 support하는 역할이기 때문에, 항상 5분 대기조처럼 마음의 준비를 하고 있어야 하는 일입니다. 그래서 엄청 화려하지는 않고, 대신 보람은 있습니다. 또 결과적으로 오는 보상이 있기는 하지만 그것을 바라고 하면 쉽게 포기하게 되거든요. 그래서 과정에서 가치를 찾지 않으면, 오래 지속하기 힘듭니다. 그런 면에서 멋지 고 화려한 순간보다는 끊임없이 뼈를 갈아 넣는 과정이라는 게 맞는 것 같아요. 도쿠가와 이에야스가 이런 얘기를 했던 것 같은데요, “인생은 무거운 짐을 지고 먼 길을 가는 것과 같다. 서두르 지 마라.” 스타트업을 하는 것도 진짜 그런 기분입니다. 그냥 한 걸음씩 가다가 가끔 고개를 들어보니 여기까지 와있구나. 인생은 아마도 그런 게 맞나봅니다.
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    2) Y-Combinator에서 스타트업아이디어 찾아보기 먼저 Y-Combinator 에 대해 말씀드리면, YC 라고도 불리는데, 이 YC 는 세계에서 가장 오래된 스타트업 엑셀러레이터, 인큐베이터 중에 하나입니다. 이 YC 에 대해서 먼저 살짝 알아보시죠. YC 는 15 년 정도 투자를 해오고 있는데요, 매년 2 번 기수를 정해서 투자를 진행하고, 기본적으로 한 회사당 $125,000 을 투자합니다. 2,000 개가 넘는 스타트업에 투자를 했고, 투자한 기업들의 시총을 합치면 $100B (약 100 조 원)이 넘는다고 하네요. 센드버드는 2016 년에 YC 에 합격을 했고, 1~3 월 까지 프로그램을 진행하고 데모데이를 통해 Seed 라운드를 유치를 했습니다. 이 때, Twitch 공동대표인 Justin Kan 이 저희에게 투자를 했습니다. 그럼 YC 에 대한 설명은 끝내고 본론으로 넘어가보겠습니다. YC 홈페이지에 가보면 RFS(Request for startups)라는 페이지가 있습니다. 매년 업데이트가 되긴 하는데요, 이 페이지에는 YC 가 바라볼 때 세상이 어디서 크게 변화하고 있는지를 알려주고, 이런 변화를 주도할 수 있는 스타트업을 찾고 있다고 말해줍니다. 물론 YC 가 이런 분야에 전망을 좋게 보고 있다고 해서 하고 있는 사업을 바꾸실 필요는 없구요, 장기적으로 이런 분야에서 큰 변화가 있지 않을까 하는 전망입니다. 하나씩 살펴볼까요? 여기에 21 가지 테마가 있는데요, AI, Bio 등이 있습니다. AI 같은 경우는 하나의 vertical 한 영역이 아니라, 스마트폰처럼 산업 전반에 영향을 줄 수 있는 기술입니다. 그래서 다양한 방면을 보고있는데요, drug discovery, programming assistant, legal advice 같은 영역을 예로 들고 있습니다.
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    그리고 YC 에서의외로 Bio 쪽 투자도 계속 하고 있습니다. DNA processing 이 매우 빠르고 싸졌기 때문에 DNA Editing 을 한다거나, 치료 약물, 백신 등의 분야에 관심을 가지고 있는 것으로 보이네요. Brick and Mortar 2.0 는 전통적인 retail, 쇼핑몰, 사무공간 등 오프라인 공간의 효율성을 올리는 것입니다. 오프라인 공간을 새로운 경험의 공간으로 탈바꿈하고 있습니다. 그래서 offline 만의 새로운 경험을 제공할 수 있는지에 대한 것을 찾고 있는 것 같습니다. Carbon removal technologies 는 탄소를 줄여가는 기술, 그리고 Cellular agriculture and clean meat 는 대체육이라던지, 세포 기술을 통한 농업기술 등에 대한 이야기이고, Response to COVID-19 은 코로나에 대응하는 분야를 의미합니다. 업무환경에서의 Diversity 분야에도 투자를 하는데요, YC 가 꼭 영리적인 목표만 추구하지는 않고, 이런 사회적 기업에도 관심이 많다는 것을 알려줍니다. 그리고 Education 은 예전부터 YC 가 굉장히 관심을 가지고 뛰어든 분야입니다. 여기서 YC 는 “If you can fix education, we can eventually do everything else on this list”이라고 말할 만큼 long-term 으로 매우 중요하게 생각하는 분야입니다. 현재의 교육시스템은 100 년이 넘게 쓰고 있는 낙후된 시스템이고, 문제를 발생시키고 있기 때문에 더 나은 교육 시스템을 찾고 있다고 합니다. Energy 분야에서는 Energy 의 비용과 삶의 질은 매우 높은 상관관계가 있다는 것을 말해주는데요, 아주 좋은 insight 인 것 같습니다. 그래서 비용을 줄일 수 있도록, 저장 효율, 발전 효율, 전달 효율 등을 찾고 있습니다. Enterprise Software 는 기업이 사용하고 있는 software 가 현재 너무 형편없다는 내용인데요, Sendbird 도 이 분야에 속해있습니다. 비싼 software 을 싸게 만든다거나, 더 많은 사람들에게 일자리를 제공한다거나, 기존의 아날로그적인 분야를 디지털화한다는 것 등이 있습니다. Financial Services 는 소위 핀테크라고도 불리죠. YC 에서 좋은 회사들이 많이 나왔습니다. Stripe 라던가 Brex 같은 회사들이 있죠. 또 wepay 같은 회사도 있습니다. 특히 사람들에게 투자를 더 쉽게 해주는, 접근성을 높이는 방향성이 있습니다. Future of work 도 매우 장기적인 시각에서 바라본 분야인데요, 코로나로 인해서 이 분야에 대한 관심도가 많이 올라갔죠. 결국은 Automation 과 AI 가 도입되었을 때, 인간의 일은 어떤 모습으로 변해갈 것인가에 대해 이야기해줄 수 있는 회사를 찾습니다. 긱 이코노미도 이 분야에 속하겠죠. 아 그리고 저도 Government 2.0 과 같은 분야에 굉장히 관심이 많은데요, 현재 인류가 만들어온 정치, 정부 시스템들은 과거부터 쌓여온 것이잖아요? 그래서 IT 기술이라던가 발전된 교육의 기반이 없는 상태로 진행되어서 debt 가 많이 쌓인 상태입니다. 그래서 정치와 정책을 만드는데 어떻게 하면 더 근본적으로 효율화할 수 있을지에 대한 관심을 가지고 있다고 합니다. 덧붙여서 정부의 법률이나 정보가 opensource 화 된다면 세상에 많은 분들이 효용을 누릴 수 있지 않을까 생각도 해봅니다. Healthcare 는 미국에 특화되어 있기도 한데요, 미국의 Healthcare 시스템이 워낙 특이하고, 비효율적이고, 혼란스럽게 되어있고, 보험회사가 수익을 많이 취하는 시스템이어서 훨씬 더 효율적으로 운용될 수 있는 방법을 찾고 있다고 합니다.
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    그런데 제가 여기서이 분야의 스타트업을 보면 처음에는 비용을 줄여주고, 효율적인 시스템을 추구하다가 경쟁업체들이 돈을 많이 벌고 있는 모습을 보면 결국 수익 추구의 방향으로 피봇을 하는 것을 많이 보았습니다. 조금 안타깝더라구요. Improving Memory는 사람의 기억력이 부족하니 이것을 보완하는 기술을 말하는 데요, 샘 알트만 같은 경우는 사람의 뇌를 이런 디지털로 업로드하는 것에 대해서 서약을 했다고 합니다. 그래서 자신이 죽기 전에 뇌를 업로드하겠다고 했습니다. 그런데 서약서에 매우 독특한 점은 업로드하는 순간 당신은 죽습니다, 그래도 업로드 하시겠습니까? 라고 되어 있는데요, 샘 알트만이 이에 동의했다고 하니 어떻게 되는지 한번 지켜보시죠. Longevity and Anti-aging 은 수명 연장과 안티에이징 분야죠. 최근에 이 분야에서도 많은 발전이 있었습니다. 텔로미어를 어떻게 늘릴 수 있는가? 고압 고산소 환경에서 사람이 젊어진다는 연구가 나왔다는 등의 이야기가 있습니다. 과연 어떤 성과가 있을지 궁금합니다. 그리고 One Million Job 은 많은 사람들에게 어떻게 새로운 형태의 Job 을 제안할 수 있는가?에 대한 이야기입니다. 개인적으로는 긱이코노미, 파트타임 워커를 enabling 하는 이야기들이 생각나네요. 또 Supporting Creator 는 Instagram, tictoc, youtube 등에서 creator 들이 최근에 많이 나오고 있잖아요, 그런데 이 분야는 power of distribution 을 따르잖아요. 그래서 대부분의 사람들은 돈을 못 벌고, 극소수의 사람들이 대부분의 돈을 벌어갑니다. 그래서 다른 creator 들도 sustainable 한 삶을 지속할 수 있도록 지원하는 내용입니다. 그리고 Transportation and Housing 입니다. 이것도 매우 중요하죠. 인류가 쓰는 대부분의 에너지가 Transportation 과 Housing 에 쓰이기 때문입니다. 그래서 더 효율적인 방법들을 계속 찾고 있다는 내용입니다. Underserved communities and social services 는 사회적 소외계층들이 경제적인 자유에 다가갈 수 있도록 도와주는 것에 대한 내용입니다. 그리고 VR 과 AR 인데 제 개인적으로 굉장히 관심이 많습니다. 장기적으로 봤을 때는 VR 의 시대가 올 것이라고 생각되는데, 아무래도 software 와 hardware 의 결합이 되겠죠? 그 길에 다다르기 위해 필요한 회사들을 찾고 있다고 되어있습니다. 이 리스트들을 보시면 매우 크고, 장기적인 안목에서 테마가 정해져있다는 것을 알 수 있으시죠. 그런데 어떻게 보면 당연한 게, 대부분의 대박난 스타트업들은 10 년 정도 된 회사가 많죠. 그래서 10 년 뒤의 미래를 보고 지금부터 준비하는 게 맞다는 것이죠. 그래서 오늘은 이렇게 YC 의 RFS 를 함께 살펴보았구요, 미래에 사업을 준비하시는 분들께서 좋은 영감과 아이디어를 얻어 가셨으면 좋겠습니다. https://www.ycombinator.com/rfs
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    3) 스타트업 스톡옵션프로그램 만들기 많은 분들이 스타트업 스톡옵션 프로그램을 만드는 법을 문의주셨는데요, 일단 먼저 스타트업 프로그램을 만드는 정석 프로세스를 소개해드리겠습니다. 1단계 보상철학 정립 가장 먼저 해야 할 일은 회사의 보상 철학을 정리하는 것입니다. 시장에서 주는 것보다 많이 줄 것인가? 혹은 적게 줄 것인가에 대한 정책을 정리하는 과정입니다. 1) 우리는 회사에서 어떤 지점을 지향하여 보상할 것인가? 시장의 상/하위 몇 %? 2) 혹은 Cash를 많이 하고 equity는 적게 할 것인가? 3) 혹은 Cash를 적게 하고, equity를 많게 할 것인가? 4) 아니면 다 많이, 아니면 다 적게? 2단계 시장조사 보상철학이 정립되었다면 시장조사를 해야하는데요, 한국의 조사기관들은 정보를 많이 가지고 있지 않더라구요. 그래서 상당 부분은 데이터를 가공해야 합니다. 우리와 같은 채용 시장에 있는 회사들 중 같은 Stage에 있는 회 사들의 오퍼가 어떠한지 확인해보는 과정이죠. Early Stage의 직군/레벨에서는 지분 몇 %를 제공하는지, 또 Growth/Later Stage에서는 직군/레벨 별로 얼마의 총 지분 가치를 제공하는지 확인해봅니다. Early Stage에서는 회사의 Value가 모호하고 또 임직원의 기여에 따라 회사의 매우 달라질 수 있기 때문에 %를 기준으로 설정합니다. 하지만 Growth Stage에서는 회사가 이미 성장 한 후이기 때문에 총 지분가치가 더 중요한 것이죠. 그런데 시장조사가 어려울 경우에는 회사가 어떤 모델을 만들어서 ‘얼마’의 보상이 ‘N년’ 후에 주어진다면 Risk Taking에 대한 동기부여가 될 것인가? 에 대한 내부 조사를 하는 것도 좋습니다. 이런 것들을 할 때는 조금 더 관대한 마음을 가지고 설계를 하시다보면 좋은 모델이 나올 수 있습니다. 3단계 보상 모델 정립 그러면 이제 보상 철학, 시장 데이터, 그리고 내부 보상 체계를 토대로 모델을 만들 수 있습니다. 예를 들면 엔지니어 IC vs Manager 트랙에 대한 보상, 레벨 별 스톡 옵션 부여량, 역할 별 차등/동등 지급 여부 에 대해서도 정해야 합니다. 4단계 Equity Burn 시뮬레이션 모델을 만들고 나면 현재의 임직원 및 추후 1~3년 채용 계획을 토대로 equity burn rate를 파악해야 합니다. 그 래서 이제 해당되는 양만큼을 스톡 옵션 pool로 계산하여 주주 및 이사회의 동의를 얻어 할당합니다. 예를 들어 레벨이 1-3까지 있고, 앞으로 12개월 간 채용 계획을 짜는 것이죠. 레벨 1은 1,000주, 레벨 2는 2,000주, 레벨 3은 3,000주라고 해봅시다. 각각 5명씩 채용한다고 하면 총 30,000주를 미리 할당해 놓아야 하는 것이죠. 보통 Early Stage에는 스톡 옵션 Pool을 만들면 2~3년 정도 사용합니다. 하지만 나중에 Growth Stage가 되면 1년에 한번씩 갱신하기도 하죠.
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    5단계 모델 적용및 갱신 그리고 이제 모두 완성이 되었다면 모델을 적용하여, 오퍼, 승진, 리프레시 등 단계에서 사용합니다. 그리고 모델 을 한 번 만들면 계속 쓰는 것이 아니라 매년 회사의 성장과 변화 상황에 맞추어 갱신을 해주어야 합니다. 투자 를 받았다거나, 기업가치가 급격히 증가하는 등의 event가 있었다면 주당 가격은 증가, 인당 부여량은 감소하겠 죠. 하지만 기업가치가 감소하거나 그대로일 경우에는 바꾸기가 힘든 점도 있습니다. 스톡옵션 Offer 계산기 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1741RxwVcz93sbAU1IPaRiMwunLMAy56t6kceih54Q3k/edit 이 스톡옵션 계산기는 회사 안의 직군들을 정하고, 매니저 여부, 레벨, 오퍼종류를 선택하면 알맞은 오퍼를 계산 해줍니다. 이 내용의 기반이 되는 데이터는 총 발행 주식수 / 스톡 옵션의 주당 가격 (시가) / 최종 기업 가치가 있습니다. 그리고 Equity 단계를 설정해주고, 단계별 제안할 수 있는 주식 수를 설정합니다. 레벨 별로 선형으로 증가시켜줄 것인지, 아니면 기하급수적으로 증가시킬 것인지도 설정할 수 있습니다. 또 커리어 트랙은 Biz or Tech 트랙으로 나뉘는데, 어떤 직군에 더 많은 주식을 줄 지 선택할 수 있습니다. 보통 Tech 쪽 커리어가 Biz 대비 1.5 ~ 3배 정도 많은 주식을 받습니다. 그리고 매니저 트랙에서는 IC와 People Manager 사이의 배수를 설정하는 것입니다. 이 또한 회사의 보상 철학과 시장 Dataa를 기반으로 정하시면 됩 니다. 그리고 배수를 1로 설정하게 되면 IC 트랙으로 가는 사람과 Manager 트랙으로 가는 사람의 보상이 같게 되는 것이죠. 그래서 훌륭한 Tech 개발자이지만 좋은 매니저가 아닌 경우에는 IC트랙으로 갈 수 있도록 해주는 것입니다. 그리고 핵심인재 프로그램을 운영하거나, 프로모션, 리프레시, 신규채용 등 부여 상황별로 다르게 설정하실 수 있습니다. 또 Job Family라는 개념이 있는데요, 회사에는 직군과 팀, 그리고 역할 커리어 트랙으로 나눌 수 있습니다. 그리 고 이 역할별로 지분 Tier를 나눌 수도 있는데요, 누구나 대체 가능한 자원의 Tier는 낮게 두고, 아주 귀한 자원 은 높게 설정해서 따로 관리하실 수 도 있겠죠. 그래서 회사가 점점 커지다 보면 Bulk Update Tool이 있는데요, 한번에 여러 명을 채용할 때 사용할 수 있는 기 능도 있습니다. 어쨋든 이 기능들은 위의 링크에서 사본만들기를 통해 사용하시면 됩니다.
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    4) 스타트업 이사회의역할, 구성, 및 운영 방법 – 투자자와의 관계 관리 이 그림은 세계 최초의 조직도라고 알려진 그림인데요, 1855년에 Daniel McCallum이 손으로 그린 “New York and Erie Railway system”입니다. 이걸 자세히 보면 지역별로 사람이 어떻게 구성되어 있는지 표현되어 있고, 맨 아래 쪽에 보면 Board of Directors라는 부분이 있는데, 이 이사회의 모든 화살이 President를 향해 있는 것을 볼 수 있습니다. 이걸 보시면 이 때도 이사회는 경영진들을 쥐어짜는 역할을 했음을 알 수 있으시겠죠? 이사회의 역할 이사회의 말을 무조건 들어야 할까요? 실제로 법률적으로 어떤 부분에 대해서는 이사회의 동의/합의를 받아야 하는 사항들이 있습니다. 예산, 투자와 같이 돈에 관련된 것, 임원 보상, 스톡옵션 플랜과 같이 인사와 관련된 것, 그리고 대규모 신규사업이나 M&A같 은 전략적 의사결정은 이사회 의결이 필요하죠. 이것 말고도 투자 계약서 및 정관에 나와있는 사항들은 모두 이 사회에서 결정되어야 합니다. 이사회는 우리 사업을 많이 알지도 못하면서 관여하려 하나요?
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    사실 이사회는 한개의 회사에 대해서 속속들이 알지는 못하지만, 회사 내부의 사람도 다른 회사의 사정을 알지 못하는 것은 마찬가지입니다. 이사회는 하나의 회사에 대해서는 깊게 알지 못하지만, 다른 회사들에 대해서도 알 고 있고, 어떤 상태, 의사결정이 건강한 것인지 아닌지를 판단할 수 있는 경험과 데이터를 가지고 있습니다. 결국 사업은 Depth 와 Breadth의 균형을 통하여 기업 경영 및 성장의 최적해를 효율적으로 찾아나가는 것입니 다. 그렇기 때문에 경영진들의 깊이 있는 통찰과 이사회의 폭넓고 균형 잡힌 관점을 조화롭게 풀어가는 것이 필 요합니다. 이렇게 경영의 효율을 높여주는 것이 이사회의 역할이라고 볼 수 있을 것 같습니다. 이사회가 주는 Value 1) Money : 예산, 투자 * 연간 예상 승인 (반기 정도에 한번 더 조절하기도 함) * 투자 조언, 리드 및 Pro-rata 등 (투자자 Pre-emptive / Insider round를 이끌어 내기도 함) * 신규 투자자 소개 및 레퍼런스 제공 2) People : 임원 보상, 스톡옵션 플랜 * 스톡 옵션 플랜 승인 * 분기별 스톡 옵션 부여 승인 * Compensation Committee : 마켓 데이터 및 내부 데이터를 토대로 의사결정 * 임원 및 Key 인재 채용에 도움 * 인터뷰 (Vetting & Selling) * 인재 레퍼런스/평판 체크 * 임원 교체에 대한 시그널 * 어드바이저 및 그외 멘토링 네트워크 3) Strategy : 대규모 신규사업, M&A * 회사의 신규 사업 진출 등 큰 자원 투자 및 전략적 우선순위에 대한 논의가 필요한 경우 * 기업 인수/합병 등 전략적 의미가 있는 경우 * GTM 전략 및 운영 메트릭에 대한 조언 및 논의 * 해외/신규 마켓 진출시 네트워크 및 파트너십 도움 * 제품 전략 논의 (이건 실질적 기술/제품보다는 경쟁전략 및 자원 투자의 관점)
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    4) 그 외의보너스들 * 회사 내부의 데이터 분석에 대한 지원 * 다른 기업 및 시장 데이터 및 트렌드 분석 보고서 제공 * 에이전시 모델을 가진 VC의 경우에는 마케팅 및 홍보도 지원 이사회 인터랙션 및 주기 개별 싱크업 대표와 이사회 멤버들과 개별적으로 싱크업하는 것은 매우 중요합니다. 멤버들의 선호에 따라서 격주나 월별로 싱크업을 하구요, 그 때마다 사업 상황, 매출, 인사 상황, 경쟁 등의 정보를 계속 업데이트를 공유하고, 그러면 이사회에서 피드백을 주거나 follow-up Action Item이 나오면 이런 사항들을 진행하게 됩니다. 이 때 중요한 게 개별 싱크업을 하면서 계속 해석을 드려야 하는데요, 인사상에 혹은 사업상에 이런 변화들이 있을 것 같다는 것을 계속 업데이트 해드려야 하고, 또 반대로 설득해야 할 안건이 있을 경우엔 이사회 내의 영 향력 chain을 이해하고 있는 것이 중요합니다. 예를 들어 이사회에 가장 먼저 참여하신 분이 있다거나, 더 많은 자본을 투자하셨거나, 설득력이 뛰어난 Opinion Leader라던가, 경험이 뛰어난 분이 있으실 겁니다. 그래서 어떤 분부터 설득을 해나가야 이사회를 설득할 수 있을지 communication전략을 잘 세워서 진행해야 합니다. 정기 이사회 정기 이사회는 주로 분기별로 진행하지만 경우에 따라서는 2, 4개월에 한 번 하기도 합니다. 이 때 중요한 건 정 기 이사회에서 모두 정하는 게 아니라 Pre & Post board call이 필수입니다. 실제로 이사회에서 토론을 하고 결정 하는 것이 아니라 이사회 전에 다 동의를 해두어야 하는 것이죠. 이사회에서 얼굴 붉히면서 이야기하는 것은 정 말 어렵고 만신창이가 되는 길입니다. 그래서 중요 안건들은 개별 싱크업이나 Pre Board call에서 다 동의를 받 아두고, 진행하는 것이 필수입니다. 별도 토론 및 위원회들 그 외에도 이처럼 별도로 토론을 하거나 위원회를 여는 경우가 있습니다. GTM 전략 토론이나 임원 채용, 그리고 투자유치나 M&A등의 큰 안건이 있을 때마다 열리는 것이죠. 또 Compensation audit, Governance 등 건건이 진행해야 할 사항이 있을 경우에는 비정기적로 회의를 진행합니다.
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    정기 이사회 구성안 세콰이어캐피털 방식 몇 가지 안이 있지만 세콰이어 캐피탈에서 제시하는 2.5시간 정도되는 이사회 구성을 가져와봤습니다. 먼저 앞 의 15분 정도는 빅픽쳐를 먼저 설명을 하구요, 그 다음에는 구체적인 경영지표들에 대해서 맞춰봅니다. 잘 되고 있는 것과 잘 되지 않고 있는 것을 보고, 어떤 것들을 어떻게 개선할 것인지 등을 calibration 합니다. 그 다음에 는 회사의 전반적인 사항들을 공유합니다. 회사가 얼마나 커졌고, 어떤 것에 집중하고 있는지 등을 간단하게 정 리합니다. 그리고 나서 Working Session은 특정 주제에 대해서 Deep Dive토론을 하는데요, functional area 혹은 회사 전 략과 목표에 대해서 주제를 뽑아서 회의를 하면서 이사회 동의나 의결안 등을 받는 식으로 구성되어 있습니다. 내러티브 방식 정기 이사회 Tomasz Tunguz라는 Redpoint 벤쳐 캐피털리스트가 있는데요, 이 분이 제안한 방식으로 내러티브 방식 정기 이 사회가 있습니다. 보통 이사회는 슬라이드 형식을 통해 진행되는데요, “How to transform your board meeting with written narratives”라는 글을 통해서 내러티브 방식을 제안하였습니다. 저희도 원래는 슬라이드 형식으로 계속하다가 최근에 내러티브 방식으로 바꿨는데요, 이사회의 만족도가 매우 높습니다.
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    그래서 센드버드의 예를들면 다음과 같은데요, 분기 별로 3시간 정도를 진행합니다. 그리고 추가 세션을 갖는 경우는 1시간에서 1시간 30분 정도 합니다. 그래서 시작은 개회사로 시작을 하고, 스톡옵션이나 지배구조에 관 한 승인을 받습니다. 그리고 주요 사업 현황과 개요, 경영 지표를 설명하고, 부서 별로 돌아가면서 관련 담당 건 에 대해서 설명합니다. 그리고 주요 심화 토론에 대해서 이야기를 하고, 마지막에는 대표만 남아서 이사진들이 피드백을 해주기도 하구요, 반대로 인사상의 변화가 있을 경우에는 그런 것들을 설명합니다. 그리고 마지막에는 대표도 나가고 사외 이사들끼리 대화를 하고 나서, 이야기 한 내용을 피드백 받습니다. 그리고 이걸 내러티브 방식으로 진행하기 때문에 각 세션에서 시작할 때마다 3~5분 정도 미리 읽을 시간을 드 립니다. 예를 들어 20분의 세션이라고 하면 초반 5분 동안에 읽을 시간을 드리고, 나중에 리더가 설명을 하고, 토론 및 Q&A를 진행합니다. 그리고 생각보다 이사회에 들어오시는 분들이 사업에 대한 Context를 다 알고 들 어오시는 것이 아닙니다. 그래서 이걸 읽어보고 이야기를 하게 되면 싱크를 한 번 맞추고 이야기를 시작하기 때 문에 아주 효과적입니다. 정기 이사회 전후 프로세스
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    먼저 Pre-board Call은이사회가 진행되기 전에 주요 의사결정 사항들에 대해서 사전 조율하는 것입니다. 그리 고 정기 이사회에서 다룰 토론 주제 선정에 대해서 한 번 조율합니다. 그리고 회사의 중대 변화가 있어서 이사 분들이 놀라실 내용이 있으면 미리 전달해드려야 합니다. 이사회 당일에 놀랄 일이 있어서는 절대 안됩니다. 그리고 정기 이사회에서는 사업 상황에 대해 recap 하고 향후 계획들에 대해 공유하구요, 주요 전략적 주제에 대해 토론합니다. 그리고 스톡옵션이나 주요 안건들을 공식적으로 승인하면 됩니다. 그리고 생각보다 많은 분들이 이사회가 끝나고 나서 Post-board Call을 안하시는데요, 이것도 매우 중요합니다. Pre-board Call 과 Post-board Call은 개별적으로 진행하는 건데요, Post-board Call은 이사회 진행에 대한 피드 백도 한번 들어보시고, 논의/발표에 참가한 경영진 각각에 대한 피드백도 구합니다. 그리고 그 외 우려 사항 등 을 확인해보시는 것이 좋습니다. 그래서 이 내용들 중에 필요한 것들은 따로 follow-up 세션을 가지셔도 되고, 따로 리서치를 해서 업데이트를 해주셔도 됩니다. 이사회 구성 시 유의사항 이사회 구성할 때 정말 중요한 것은 이사회는 한 번들어온 사람을 이사회에서 내쫓기가 정말 힘들다는 것입니다. 이사회 멤버가 늘어나면 줄이기 정말 어렵습니다. 그리고 멤버가 변경되는 경우는 exit을 하거나, 회사 스테이지 가 많이 변했을 때, 사외이사의 실수가 발생하거나 혹은 새로운 투자 라운드가 일어날 때가 이사회를 재구성할 수 있는 기회가 열립니다. 그리고 정말 안 좋은 이사회 멤버는 회사를 망하게 할 수 있습니다. 에고가 됐건 착각이 되었건 그 한 사람이 아집을 부려서 동의를 하지 않거나 하면 회사의 일을 진행하는데 걸림돌이 될 수 있으니 정말 신중하게 고르셔 야 하구요, 그래서 “Do no harm”의 마인드가 필요합니다. 그래서 본인이 이사회 멤버라는 사실을 알아야지 자기 가 사업하는 줄 착각하는 투자자들이 있거든요, 특히 콧대가 높거나 똑똑하다고 생각하는 사람들이 본인이 사업 을 해본 적도 없으면서 더 많이 알고 있다고 생각하는 경우가 있습니다. 그리고 더 문제는 과거에 사업을 했던 사람이 오늘 투자를 하고 있는 경우에는 과거의 경험을 가지고 오늘날에도 적용될 것이라고 생각하고 이야기 하 는 경우가 많습니다. 조심하셔야 합니다. 그래서 Early나 Growth 스테이지에서는 3-5명이 가장 이상적입니다. 짝수는 deadlock이 가능하기 때문에 홀수 로 구성하는 것이 좋습니다. 3인일 경우에는 회사 2인 + 투자자 1인이 될 것이고, 5인일 경우에는 회사 3인 + 투 자자 2인이 됩니다. 이 때까지는 회사가 비중이 높기 때문에 회사가 주권을 가지고 있습니다. 그런데 회사가 커 지면서 governance이슈를 피하기 위해 지배구조를 바꾸게 되면 회사 2인, 투자자 2인, 독립 1인으로 구성하는 경우도 있습니다. 그런데 이게 7명이 넘어가면 굉장히 부담됩니다. 아까 말씀드렸듯이 Pre/Post-board Call 도 해야 하는데, 굉장 히 일의 양이 많아집니다. 이사회가 많아지면 창업가는 이사회 한달 전부터는 계속 이사회 Call에만 달라붙어 있 습니다. 그리고 또 그룹별로 Call 하면서 설득하고 모아서 또 설득해야 하니 굉장히 번거롭습니다. 그래서 멤버 가 너무 커지면 좋지 않습니다. l 독립 멤버란 투자자 이사회 멤버가 value add 할 수 없는 전문영역을 가진 이사회 멤버 l 주로 IPO를 해본 기업가 배경이 있거나 특정 부문 전문가 (GTM, 제품, 법률 등)인 경우가 많음 l 사실 누구 소개로 연결되었는가가 중요 (실제로 독립적인 멤버가 아니라, 회사편이어야 함)
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    Board of Directorsvs Observers 옵저버는 의결권은 없으나 정기 이사회 참여가 가능한 멤버입니다. 의결권이 없어도 발언/영향력은 있을 수 있 으므로 커뮤니케이션 비용은 존재한다고 볼 수 있습니다. 그래서 이사회 멤버가 너무 많아지면 옵저버만 따로 모아서 진행하기도 합니다. 이사회의 기타 ‘세금’ 그리고 이사회를 운영하다 보면 기타 세금들이 발생하게 됩니다. 이사회 멤버와는 서로 상부 상조를 해야 하는 건데요, 투자자가 투자하려는 다른 스타트업에게 투자자 레퍼런스를 제공해야 합니다. 사실 자신이 투자할 수 있 도록 그 회사 스타트업 대표를 설득해달라는 부탁이죠. 그런데 이때 정말 솔직하게 이야기하는 사람들도 있기 때문에 투자자들도 평소 행실을 잘 하셔야 합니다. 그리고 투자자들도 펀드레이징을 해야하는데, 이 때 LP들에게 투자자 레퍼런스를 제공해야 합니다. 결국 이것도 이 투자자가 얼마나 잘하고 있는지 얘기해달라는 부탁입니다. 또 그 외에 투자자가 진행하거나 주최하는 행사에 참여하는 것도 필요합니다. 사실 이게 굉장히 힘듭니다⋯.
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    5) Going Global- 글로벌 진출하기 글로벌 진출은 무엇을 의미하는가? 많은 분들이 글로벌 진출이라고 하면 미국이나, 유럽 혹은 중국 시장에 진출하는 것으로 생각하실 겁니다. 그런 데 제가 생각하는 글로벌 진출은 다음과 같습니다. 제가 자주 사용하는 프레임워크가 있는데요, ‘전역 최적화’, ‘국소 최적화’라는 프레임워크인데요, 여기서 Local optimum(국소 최적화)에 도달한다는 것은 해당 지역, 국가에서 1등을 한다는 뜻이 될 것 같구요, Global optimum(전역 최적화)는 전 세계에서 가장 잘 만든 제품이기 때문에, 어느 시대, 지역에서나 최고의 경지에 오 르는 것을 의미한다고 볼 수 있겠습니다. 그래서 글로벌 시장에 진출한다는 것은 최대한 많은 시장에 먹힐 수 있는 일반해를 찾아나가는 과정이라고 볼 수 있을 것 같습니다. 그렇다면 글로벌 진출의 반대는 어떤 것들이 있을까요? 먼저 지역적 차익거래(Geographic Arbitrage)입니다. 이는 싼 곳에서 산 다음 비싼 곳에서 파는 것이죠. 미국에 서 사서 한국에서 판다거나, 혹은 반대의 경우도 있을 것입니다. 그 다음은 패스트 팔로워(Fast Follower) 전략입니다. 이는 더 빠르게, 싸게, 낫게 만드는 것입니다. 특히 싸게 만들어서 Local Optimum에 도달하는 전략들을 많이 구사합니다. 그래서 우리는 Global 시장이라는 Context에서 우리의 사업을 다시 바라보는 것이 필요합니다. 2PM 프레임워크는 이렇게 사고하는 것을 도와주는데요, 2PM 차원에서 우리의 역량이 글로벌 진출을 할 수 있 는 준비가 되어있는지, 아니라면 어떻게 고치거나 보완할 수 있을지 생각해볼 수 있습니다.
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    People 우리의 현재 파운더및 임직원의 인적 구성이 글로벌 진출을 할 역량을 갖추고 있는지? 그리고 제품, 엔지니어 링, UX, GTM 측면에서 글로벌 경험, 역량이 충분히 있는지를 확인해봐야 합니다. Product 현재 우리의 제품의 Value proposition이 글로벌 시장에서 가격이 아닌 요소로 차별화 및 방어력을 갖추고 있는 지? 그리고 UX/UI가 국제적 표준, 트렌드에 부합하는지도 확인해야 합니다. 너무 특정 지역에 최적화 되어 있다 면 그것도 문제가 될 수 있겠죠? Market 현재의 GTM(마케팅&세일즈)가 글로벌 시장에 제대로된 방법으로 접근하고 있는가? 그리고 우리가 현지 인력을 가지고 있는지도 중요합니다. Money 우리의 사업 모델 및 제품 관점에서 가격 정책이 글로벌 환경에서도 동작할 수 있는가? 그리고 리소스 관점에서 글로벌 시장에서 네트워크 확보 및 성장을 위하여 충분한 자금과 적절한 투자자를 확보하고 있는지 확인해야 합 니다. 그래서 창업자들이 전면에서 리드할 필요가 있습니다. 그래서 사업 및 창업자는 고객이 있는 곳, 임직원이 있는 곳, 투자자가 있는 곳에 있어야 합니다. 초기 마케팅 엔진 만들기 1) 가설 주도형 마케팅 (근거나 데이터가 부족할 때) - 기본으로부터 시작 : STP (Segmentation, Targeting, Positioning) - 이상적인 고객 설정 : ICP (Ideal Customer Profile)을 작성하고 빠르게 반복적으로 개선 (페르소나) - 그들은 어디서 놀고 정보를 얻는가? : Watering Holes를 찾아야 한다. - 그들이 당신을 검색하는지, 당신이 그들에게 가야하는지? (조직 밖에서도 보이는 사람들인지 아니면 밖에서는 보이지 않는 내부에 초점을 맞춘 인원들인지) 2) 초기 스테이지 Inbound 엔진 (컨텐츠 & SEO) - 고객이 온라인상에서 검색시에 어떤 키워드로 찾는지 조사 - 키워드를 토대로 웹사이트 및 하위 페이지 개편, SEO 분석기를 활용하여 최적화 (분석기 2~3개 사용) - 키워드 테마를 구체적으로 타겟하는 글을 3~6개월간 쓰면서 검색 결과 순위에 등장하고 올라갈 때 까지 실행 - 타겟 고객과 관련도가 높은 (니치) 커뮤니티 및 소셜 미디어에도 계속 포스팅 3) 여러분의 웹사이트가 답변해야 할 질문들 - 목표 : 여러분이 방문객이 눌러줬으면 하는 단 하나의 CTA(Call-To-Action)버튼이 있다면? 나머지 내용 구성은 방문자로 하여금 이 하나의 목표를 향해 가도록 유도해야 함. - 설명 : 여러분의 제품/솔루션이 무엇인지 단순하고, 구체적이고, 명료하게 표현할 것 - 나에게 맞는 것일까? 플랫폼/기능 등을 통하여 나에게 적합한 것인지 판단할 수 있도록 할 것 - 신뢰도 : Social Proof(사회적 증거) – 다른 고객사들의 로고, 추천사, 예시 등을 통해 신뢰도 향상
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    - 비용 :얼마인지, 어떤 걸 내야하는지, 기간 무료인지 등의 정보 - Q&A : 영업 팀 문의, 고객상담, 문서 등 4) 초기 스테이지 Outbound 엔진 (이메일, 컨텐츠, 슬라이드 덱 등) - 웹사이트를 만들 때 살펴본 질문들에 대한 답변들을 문장으로 구성하여, 아웃바운드 이메일 및 소개 요청에 손쉽게 복붙해 넣을 수 있는 3-5개 문장의 소개 문구(Blurb)를 만들어 둠 - 아주 많이 개인화된 이메일 캠페인을 구성 (정성을 많이 들여라) - 일반적/공용 소개 슬라이드 덱(PDF)을 만들어 준비해두고, 잠재고객사가 아웃바운드 이메일에 회신 하여 추가 요청을 할 경우에만 보낼 것 (먼저 다짜고짜 보내면 안됨) - 엔터프라이즈 고객이 타겟인 경우에는 재빠르게 그 고객의 Use case에 맞게 슬라이드 덱을 커스터마 이즈하여 보낼 것 초기 세일즈 엔진 만들기 1) 창업자 영업 (Founder Selling) ($300K - $1M ARR까지는 쭉) - 고객과의 대화: 일주일에 적어도 5~10개의 잠재 고객사 및 현재 고객사와 대화를 꾸준히 하는 것을 목표로 운영 - 이분들의 문제에 대하여 배우는게 가장 중요. 문제 파악에 집중. Monroe’s Motivated Sequence를 생각. 우리를 피칭/영업하기보다도 그분들의 문제/니즈 파악이 핵심. 그분들이 대화의 70%를 점유하도 록 하여야 함. - 영업 과정을 통하여 잘 동작하는 것들을 기록해서 Playbook을 만들어야 함. (이메일 제목, 본문, 소 개 부문, 전화 스크립트 및 여러 경우의 수에 대한 시나리오, 가격 제안 등) 2) 첫 영업팀을 꾸리기 (doublet or triplet 으로 뽑아야 한다) - 창업자들이 반복 가능한 영업 Playbook을 만들면, 이제 영업 사원 (AE : Account Executive)를 2~3 명 정도 채용하여 서로를 벤치마킹할 수 있도록 함 - 앞서 만든 플레이북을 빠르게 개편할 준비를 해야함. 영업사원들은 창업자/경영진들이 제품 로드맵에 새로운 것을 즉석에서 추가한다거나 회사 차원에서 약속을 하기 힘들기 때문. - 간단한 가격 계산기를 만들어 나가는 견적의 일관성을 갖춰야 함 - 2명 이상의 영업 사원이 목표/quota를 달성하기 시작하면 세일즈 리더를 찾기 적절한 시기 3) 첫 Head of Sales (영업 총괄) 채용하기 (선수 겸 코치, 그리고 그 이상!) - 어느 정도 반복 가능한 영업 프로세스가 잡히기 시작했고 ARR이 $1M + 로 향해 가고 있으면 이제 영업 총괄을 뽑을 적기임 - 팀 빌딩 / 조직 스케일링 경험을 가진 사람을 찾아야 함 (이 사람들이 이전 조직에 어느 스테이지에 합류해서 이탈했는지, 그 과정에서 어떤 역할을 책임졌는지) - 어떤 고객 세그먼트에게 영업을 했는지 알아야 함 (SMB/MM/Enterprise) - 이전에 영업 프로세스, 커미션 플랜, Sales ops, Sales enablement 조직 등을 셋업하고 스케일링 해본 경험이 있는지 확인해야 함 - 레퍼런스 체크와 뒷 조사 (Back Channeling) 필요
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    GTM에 대한 책들(마케팅과 세일즈 및 그 외 사항에 대하여 배우고 시작하기에 좋은 책들) - High Growth Handbook (by Elad Gil) - Predictable Revenue (by Aaron Ross & Marylou Tyler) - Crossing the chasm (캐즘 마케팅) (by Geoffrey A. Moore) - The Sales Acceleration Formula (Mark Roberge) - Traction (by Gabriel Weinberg & Justin Mares) - The Challenger Sale (by Matthew Dixon & Brent Adamson) Talk to customers, and build product (YC) “Do things that don’t scale” (관련 에세이 링크: http://www.paulgraham.com/ds.html) B2B/SaaS Metrics 가이드라인 1) Top-line Metrics (Growth Rates) - ARR 연간 성장률 : > 50-200% - Net New ARR (New, upsell, churn, downsell) : 측정 - (Annualized Quarterly) Gross $Retention % > 85-90% - (Annualized Quarterly) Net $Retention % > 110-130% * $retention 이란 같은 Cohort 내에서 발생한 매출의 retention 2) Efficiency Metrics (Margin & Burns) - Gross Margin : > 60% (minimum), > 80% (ideal) - Burn Multiple : < 1.5-2 (early stage), < 1-1.5 (growth stage) - 현재 총 ARR / 누적 $ 지출 비율 : >0.2-0.5 (early stage), >0.2-1 (growth stage), >1 (>$100M stage) 3) GTM Metrics (Marketing, Sales & Customer Success) - CAC Payback Periods : < 12-18mo - LTV / CAC : >3 (minimum), > 5 (ideal) - ACV (고객 타겟 세그먼트에 따라) - Sales cycles (고객 타겟 세그먼트에 따라) - Win rates : > 15-30% - NPS > 30(minimum), >50(ideal) 4) Product Metrics (Adoption, Usage & Health) - 기본기 : 방문자수 -> 가입자수 -> 트라이얼 -> 유료전환 (conversion rate 체크) - 사용량/engagement : 어떤 지표가 “가치 창조/현실화”를 보여주는가? - Uptime : > 99.95% - Latency : p95 (과업에 따라 측정) Execute Relentlessly (끊임없이 실행하세요!)
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    6) Art ofPivot – 사업을 피봇하는 방법 사업이 성과가 나지 않아서 피봇을 해야만 살아남을 수 있을 것 같을 때, 어떻게 하면 좋을까요? 언제 피벗을 해야할지 알 수 있을까요? 사업은 마치 눈을 가린 채로 위와 같은 곳을 걸어가는 것이라고 보시면 됩니다. 이전에도 말씀드린 내용인데요, 전역 최적, 부분 최적을 향해 가는 것이죠. 우리의 꿈과 목표는 저 최고 봉우리에 도달하는 것입니다. 그런데 때로는 어디를 가도 올라가지 않고, 내려만 가는 경우가 있습니다. 바로 부분 최적화된 곳에서는 그렇죠. 그래서 작은 산을 내려와서 더 높은 산을 향해가는 과정을 피봇이라고 보면 되겠습니다. PMF 는 결국 이런 산에 도달하는 과정, 전역 최적화의 과정에 도달하는 것인데요, 이는 제품과 시장의 Fit 을 지속적으로 맞춰가는 과정이라고 볼 수 있습니다. 그런데 더이상 성장할 곳이 없어서 지속적으로 성장이 더뎌진다면 다른 산에 올라야 하는 것이죠. 즉 다른 문제를 풀어야하는 것입니다. 그리고 피봇하기 전에 고려해야 할 사항 중 하나가 회사의 Runway 가 끝나기 전까지 몇 번의 Bet 을 할 수 있을지 고려해야 하는 것입니다. 피봇은 짧아야 6 개월 길면 1 년 정도 걸립니다. 그래서 보통의 스타트업들은 1 번 내지는 2 번 정도의 피봇 기회가 있다고 보시면 됩니다. 그리고 만약에 기하급수적으로 성장하고 있지 않더라도, 선형적으로만 증가해도 아직 해볼만 합니다. 실제로 수치가 매우 높지 않더라도 성장성이 있다면, 복리의 힘을 믿으시고 지속적으로 노력을 투자해볼만 합니다. 그래서 피봇을 하실 때는 꼭 신중하게 결정하시기 바랍니다.
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    PMF 에 도달한것은 어떻게 확인할 수 있나요? PMF 를 확인하는 정량적인 방법은 없습니다. 하지만 고객 설문을 통해서 정성적으로 확인할 수 있는데요, 이 때 확인해야 할 질문 List 를 만들어 놓은 것이 있습니다. Sean Ellis 가 만든 PMF Survey 인데요, 더이상 이 제품을 쓸 수 없다면 어떻게 느끼실 것 같은가요? 라고 했을 때 very disappointed 가 40% 이상 나왔을 때 PMF 에 도달했음을 확인할 수 있다고 합니다. 어떤 방향으로 피봇해야 성공확률이 높을까요? 이전 시간에 2PM framework 라는 것을 설명을 드렸는데요, 이 프레임워ㅋ를 기준으로 피봇의 축을 찾아볼 수 있도록 하겠습니다. 피봇은 어떤 것을 축으로 실행하는지에 따라 접근 방법이 달라집니다. 1) 시장(Market) 제가 봤을 때는 시장을 축으로 피봇하는 것이 가장 확률이 높습니다. 왜냐하면 시장에 대한 insight 와 고객에 대한 이해, 갖고 있는 정보들을 재활용하기 때문입니다. (2way : 비슷한 고객,시장, 다른 문제 / 비슷한 문제, 다른 고객,시장)
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    먼저 Justin.tv 는Justin Kahn 이 자신의 삶을 리얼리티 쇼처럼 방송하기 위해 만든 서비스입니다. 그러다 Video Streaming Platform 으로 발전했는데, 사람들이 게임을 많이 방송하는 것을 발견하게 됩니다. 그래서 이걸 더 발전시켜서 지금의 Twitch 가 되었죠. Tote 는 원래 쇼핑 플랫폼이었는데, 정작 사람들이 구매는 하지 않고 장바구니에 담고, 자신만의 컬렉션을 만드는 것에 더 관심이 있다는 것을 알게 됩니다. 그래서 이를 피봇하게 되어 핀터레스트가 됩니다. 그리고 Embark 는 아파트 단지나, 학교 캠퍼스 내에서 자율주행하는 서비스로 원래 시작을 했었습니다. 그런데, 이 비슷한 문제를 다른 시장으로 피봇합니다. 2) 제품 (Product) 제품을 가지고 피봇하는 것은 조금 더 난이도가 높습니다. 왜냐하면 이 방식은 시장과 고객이 검증이 안되어있기 때문입니다. 이 방식은 기 보유 기술로 다른 제품을 만들거나 파생된 제품으로 신규 사업을 하는 것입니다. 말 그대로 새로운 사업을 하는 것이죠. 이것의 전형적인 예가 Sendbird 입니다. 원래는 B2C 회사였고 커뮤니티 앱을 만들고 있었는데, 해당 커뮤니티에서 사용하던 채팅 기능을 제품으로 만든 것이죠. 그리고 PayPal 은 온라인 송금 시스템이 아니라 PDA 끼리 결제하는 솔루션이었는데, 이메일로 결제가 가능하게 만들면서 대박이 났습니다. 그 외에 Slack 이 있는데요, 원래 이 회사 대표가 연쇄 Pivoter 입니다. 첫번째 회사인 Flicker 를 야후에 매각을 할 때도 원래는 게임회사로 시작했다가 내부에서 인기가 많던, 사진 공유 기능을 서비스로 만들어서 팔았습니다. 그리고 슬랙은 원래 게임을 만들다가 사내 메신저로 만들었던 제품을 공개해서 대박이 난 경우입니다. 3) People (사람) 그리고 사람, 팀을 기준으로 피봇을 하는 경우가 있는데요, 이건 정말 성공확률이 낮습니다. 여태 해왔던 제품과 시장을 포기하고, 현재 인력이 가진 스킬/경험/강점을 토대로 완전히 새롭게 사업을 하는 것이죠. 사실 제 첫 사업이 이 케이스인데요, 처음에 파프리카 랩은 웹 2.0 사업으로 시작했다가 2008 년 금융위기가 오면서 다들 웹 2.0 에는 투자하지 않을 시점이었습니다. 그래서 투자사에서 제가 게임회사도 다니고 프로게이머도 잠시 했었기 때문에 게임을 만들어보라고 했습니다. 그래서 소셜게임으로 피봇을 해서 매각했습니다. 그리고 트위터도 사실 팟캐스트 플랫폼에서 브레인스토밍을 한 다음에 텍스트 기반의 SNS 를 만들어냈습니다. 그래도 이 방식은 정말 성공확률이 낮습니다. 왜냐하면 전부다 리셋하겠다는 소리거든요. 그리고 돈으로는 당연히 피봇이 불가능하겠죠. 돈은 무슨 사업을 하던, 피봇을 하던 필요하고 축이 될 수는 없을 것 같습니다.
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    피봇을 하기로 했다면회사 내/외부에 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까요? 피봇을 한 이후 커뮤니케이션 할 때 가장 중요한 것은 기대관리입니다. 여기서 피봇을 하겠다고 했을 때 누구도 놀라면 안됩니다. 피봇을 준비하는 과정에서 계속 소통하면서 그들의 기대 관리를 하는 것이 중요합니다. 먼저 내부 임직원과 이야기 할테고, 이후에는 투자자와 소통할 것입니다. 그래서 피봇을 하기로 결정됐다면 기존 고객과 유저에게 이를 알려야겠죠. 그래서 타임라인을 살펴보면 피벗을 준비하고, 그 뒤에 피벗에 대한 가설을 세우고 테스트합니다. 그리고 테스트가 완료 되면 이제 기존 고객들에게 알리기 시작합니다. 그리고 더이상 신규계약을 받지 않고, 기존 계약이 만료되는 시점에 서비스를 셧다운 해주시면 됩니다.
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    1) 지속 가능한헌신의 구간 Y-combinator Growth 프로그램의 멘토인 slack 창업자 스튜어트 버터필드가 “Leadership and Self-deception : 리더쉽과 자기기만” 이라는 책을 추천해 주었습니다. 책에 나오는 예시 중에 하나가 다음과 같은 예시가 있는데요, 밤에 아기가 울 때 부부가 번갈아 일어나서 아이 를 돌봐야 했습니다. 오늘은 남편이 일어날 차례였는데요, 이 때 아기가 울자 남편은 두가지 초이스를 두고 고민 을 하게 됩니다. Honor it or Betray it. 그런데 Betray it을 선택하게 된다면 자기기만의 영역에 진입하기 시작합니다. 이 순간부터 이 사람은 피해자로 여깁니다. 자신은 가정을 꾸리기 위해 근면성실하게 일해오고, 사려 깊은 사람이었는데, 이 순간까지도 와이프가 도와주지 않는다고 생각하게 됩니다. 어느 순간 와이프는 그냥 자신의 차례가 아니어서 잠을 잤을 뿐인데 남편 의 생각과 엄청난 괴리가 생기기 시작합니다. 이 때, 우리는 이 남편의 모습을 두고 자기기만의 상태에 빠졌다고 합니다. 이 책에서는 ‘상자 안에 들어가있다’ 라고도 표현합니다. 이 때의 상태를 정리해보면 다음과 같습니다.
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    사람이 자기기만의 영역에들어가는 순간 나타나는 특징이 있습니다. 먼저 상대를 비난하면서 자기합리화를 시 작합니다. 그러면서 점점 더 현실과 자신의 인식의 괴리가 커지게 됩니다. 그리고 이 때 자기합리화를 위해 문제 를 찾기 시작합니다. 그러면서 상대방은 점점 더 악당이 되어가죠. 그래서 자기기만에 빠지지 않기 위해서는 이 선택이 매우 중요합니다. 약속을 지키는 것을 선택했을 때는 자존 감도 올라가고, 상호 신뢰도 상승합니다. 실제로 약속을 지키게 되면 일에서의 몰입감도 올라가고, 책임감 있는 사람이라는 자기 인식도 올라갑니다. 그런데 이 반대의 경우도 있습니다. 자신만 너무 열심히 한다고 느껴지고, 다른 사람이 모두 문제인 것 같은 때 이죠. 예를 들면, 학창시절에 팀 과제는 다들 해보셨을 겁니다. 하다보니 자기가 PT도 하고, 발표도 하는 거 같 은데 동료들은 프리라이딩을 하는 것 같이 느껴지는 겁니다. 이럴 때는 그룹원에게 억한감정을 느끼기도 하고, 번아웃이 오기도 하며, 과도한 보상심리를 느끼기도 합니다. 그래서 책임감 중독의 영역에 빠지지 않는 것도 중 요합니다. 그래서 너무 양극단에 있지 않고, 지속가능한 헌신의 영역을 찾는 것이 중요합니다.
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    2) 내적 동기부여를통한 번아웃 극복하기 내적 동기부여와 외적 동기부여 직장 생활 중 번아웃이 찾아왔을 때 어떻게 동기부여를 찾을 수 있을까요? 동기부여는 내적 동기 부여와 외적 동기부여로 나눌 수 있습니다. 동기부여에 대해서 확인하기 위해 시카고에서 학생들을 대상으로 실험한 적이 있는데요, 두 반의 학생들에게 다 음과 같은 상황을 다르게 제시합니다. 한 반의 학생들에게는 “선생님 잠시 나갔다 올 건데, 다시 올 때까지 퍼즐 다 풀어놔” 라는 과제를 주었고, 다른 반의 학생들에게는 “선생님 잠시 나갔다 올 건데, 다시 올 때까지 퍼즐하면서 놀고 있어” 라고 놀이를 주었습니다. 그 때 다시 돌아왔을 때, ‘과제’로 인식했을 경우에는 정말 하기 싫어하며 집에 가고 싶어했으나, ‘놀이’로 인식하 게 한 반은 “선생님 왜 벌써 왔어요? 더 놀면 안돼요?”라는 반응을 보였다고 합니다. 그래서 우리는 이렇게 같은 상황이라도 동기부여를 어디서 찾는지가 중요한지 알게 되었는데요, 그렇다면 어떻 게 내적 동기부여를 강화할 수 있을까요? R.A.M.P. 내적 동기부여의 4가지 요소 Relatedness (관계성) : 사람들과의 관계와 소속감 Autonomy (자율성) : 자기주도적인 환경
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    Mastery (숙련) :학습과 성장을 통한 몰입 Purpose (목적) : 의미 있는 일, 조직, 삶 이 네 가지 요소는 내적 동기부여를 지탱하는 기둥이라고 볼 수 있습니다. 기둥이 하나만 무너져도 건물이 무너 질 수 있듯이, 이 네 가지 요소가 균형을 맞추어 지탱할 수 있어야 합니다. 그래서 동기부여가 떨어질 때는 스스로 이렇게 물어보면 좋습니다. ‘요즘 내 동기부여가 떨어졌는데, RAMP 중 어떤 요소가 부족해진 걸까?’ 예를 들어볼까요? 대기업을 다니고 있는 A씨가 있습니다. 대기업 생활을 너무 답답하다고 느끼는데, 뭘 하나 하려고 해도 결재를 받아야 하고, 예산이 부족하고, 하다 보니 답답합니다. 이런 경우에는 무엇이 부족할까요? 바로 Autonomy(자율 성)입니다. 그리고 반복적인 일을 하는 B씨는 돈은 벌고 있고 일을 충분히 잘하지만, 뭔가 발전하는 것 같지 않고, 반복되 는 일만 하는 것 같고, 시간을 버리는 것 같은 감정이 듭니다. 이럴 때는 바로 Mastery(숙련도)가 떨어져 이런 감정이 드는 것이죠. 또, 도박 산업에서 일하는 C씨는 돈도 많이 벌고, 꽤 이 일에서 성장하고 있다는 생각은 듭니다. 하지만 무엇을 위해 이렇게 일하는지 도저히 납득이 안되고, 삶이 피폐해지는 고객들을 볼 때 가슴이 공허해집니다. 바로 Purpose(목적)을 잃은 것입니다. 이처럼 RAMP framework를 통해 사람들의 동기부여 정도를 바라볼 수 있습니다. 매니저일 경우에는 팀원의 동 기부여가 떨어질 때 이런 관점으로 접근할 수 있죠. 그래서 이 RAMP framework를 통해 바라보면 번아웃을 방 지하기에도 좋고, 번아웃이 발생했더라도 그것을 극복하기 우한 단서를 찾기가 쉬워집니다. 그리고 팁을 하나 드리면, 스타트업에서는 Autonomy가 부족할 때 번아웃이 올 수 있습니다. 스타트업에 참여하 는 사람들은 보통 해당 스타트업이 추구하는 목표에 동감했기에 입사했을 것이고, 또한 충분히 발전적인 일을 하기 때문에 Mastery도 충족이 될 가능성이 높을 것입니다. 하지만 성장하는 과정에서 Autonomy가 떨어진다 면 동기부여가 급격히 줄어들게 되죠. 이처럼 RAMP 프레임워크를 통해 많은 번아웃을 예방/진단/극복할 수 있습니다. 잘 활용해보세요!
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    3) 스타트업 CEO는주당 몇 시간 일하나요? 다음 사람들의 공통점은? 제프 베조스(아마존), 에릭 유안(줌), 빌게이츠(MS), 엘론머스크(테슬라), 손정의(소프트뱅크) 이 분들의 특징은? 돈이 많습니다. 그것도 사실이죠 J. 그리고 또 이분들이 공통적으로 주장하신 게 있는데요, 커리어가 한창일 때 주당 100시간 일을 해야 한다고 주장하셨습니다. 일단은 요즘 업계 분위기나 인식이 주당 100시간은 나쁘다고 생각해서, 이런 것을 주장한 분들은 안좋은 리더다! 이렇게 생각하시는 분들도 있을 것 같습니다. 과연 그렇게 주장하는 데에는 어떤 배경이 있을까 한번 살펴보기 로 하시죠. Disclaimer (법률적 문제가 안되도록 빠져나갈 문구 ㅇㅅㅇ) 음 이전에 제 이야기를 좀 드릴게요. 제 캘린더를 보면 주중에는 보통 오전 8시 ~ 밤11시까지 일정이 꽉 차있습 니다. 그리고 주중의 core한 리듬은 9am~1am (15hr), 조금 바쁜 때에는 extended 리듬 : 8am ~ 2am (17hr) 정 도 일을 합니다. 그리고 요즘에 workday는 월~금요일 & 일요일 오후부터 일을 하는 것으로 리듬을 조금 바꿨 구요, 예전에 한창 열심히 했던 때는 토요일, 일요일 전부 일을 했던 기억이 납니다. 그래서 이전에는 주당 100 시간정도 일을 했던 것 같구요, 최근에는 75~80시간 정도 일을 하고 있습니다. 그런데 이렇게 일을 하는 것이 sustainable하지 않다는 의견들이 있습니다. 음, 그런데 저는 14년째 이러고 있는 걸 보면 꼭 그렇지는 않다고 생각은 듭니다. 그리고 이게 어떤 강박이 있어서 그런 것이 아니라, 학교 다니면서 부터 굉장히 자연스러운 일이었던 것 같아요. 그래서 이번 영상에 제 마음의 소리를 조금 담아보려 합니다. 일단 왜 일을 많이/오래 하게 될까? 라는 질문을 저에게 던졌을 때, 저는 이게 재미있어서, 하고 싶어서 하는 건 데, 남들은 저에게 워커홀릭이라는 표현을 씁니다. 그런데 그게 저의 내면에서 보는 모습과 외면에서 비춰지는 모습에 차이가 있다고 생각이 듭니다. 또 이런 경우가 있습니다. 저는 휴가를 잘 안써요. 휴가를 써야 할 니즈를 못 느끼고, 어차피 주말에 쉬는데 꼭 더 쉬어야 할 필요가 있나 싶어요. 일년에 주말 쉬고, 공휴일 쉬면 대충 1/3정도는 쉬는데, 거기서 10일정도 더 쉰다고 크게 더 쉬는건가? 라는 생각이 들죠. 물론 1주일 연속으로 집중적으로 쉬거나 할 수도 있겠죠. 하지만 저는 그런 니즈를 잘 못 느끼는 편입니다. 그래 서 자꾸 사람들이 휴가를 가라고 하고, 회사에서도 모범을 보여야 한다고 해서 가끔 쓰기는 합니다. 그런데 원래 직장다닐 때도 그랬습니다. 그리고 제가 대표라서 일 많이 하는 거라고 하지만, 저는 직장생활 할 때도 그랬습니다. 업무시간 전에 와서 퇴 근 시간 이후에도 업무상에 필요한 툴도 만들고 했습니다. 그 때 저는 너무 즐거웠어요 J
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    그리고 사업을 하면서느끼는 책임감이 있긴 합니다. 혹시 내가 의사결정을 해야 할 부분이나 중요사항들이 있 는데, 나 때문에 괜히 진도가 안 나가면 조직에 피해를 줄 수 있는 것이 아닌가 하는 책임감을 느끼긴 합니다. 물론 대표가 휴가를 가도 잘 돌아가는 회사가 좋은 회사라고들 하지만, 투자 유치라던가 대표가 빠지면 안되는 일들이 분명히 존재하니까요. 그래서 참 이게 사람들이 괜찮냐고 계속 물어보니까, 안 괜찮아야 하는 건가? 라고 자문하게 되더라구요. 그래서 저도 나름 공부를 해봤었습니다. 물론 세상에 타의로 일을 오래하는 분들이 있습니다. 굉장히 불행한 case죠. 하 지만 자의로 계속 일을 많이 하는 사람들에게는 어떤 이유가 있을까? 생각해봤습니다. 저는 Big 5 Personality Traits(OCEAN 모델)라는 모델을 매우 좋아하는데요, 이 모델에서 약간의 실마리를 찾았 습니다. 이 모델에는 Conscientiousness(성실성)라는 요소가 있는데요. 이 항목의 하위 항목으로 Industriousness(부지 런함)와 Orderliness(정리정돈)가 있습니다. 이중 Industriousness가 높은 사람의 특징을 살펴보면, 이들은 일을 하기 위해서 살아가고, 항상 쓸모 있는 일을 해야 자기효용감을 느낍니다. 그리고 가만히 앉아 있거나, 쓸모 없는 일을 하면 죄책감을 느낍니다. 또 아주 책 임감이 뛰어나고 적은 시간과 리소스로도 무언가를 해내야 직성이 풀리는 타입입니다. 그리고 이런 사람들은 실패의 원인은 노력의 부족이라는 믿음을 가지고 있구요, 그들이 해야할 일을 하지 않으 면 엄청나기 초조해하고, 죄책감을 느낍니다. 그래서 잠시라도 직장이 없거나, 휴가를 가야 하는 상황을 못견뎌 합니다. 그래서 이것을 종합해보면 이 사람들은 그냥 그렇게 해야만 한다고 생각합니다. 왜냐하면 그들의 내재적 성향이 일을 많이 해야 한다고 믿기 때문입니다. 이들은 그것이 옳다고 믿습니다. 실제로 사회적 실험들을 보면 Conscientiousness가 long-term success와 상관관계가 높다는 내용들이 있습니
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    다. 그리고 이런이야기를 들으면 저 같은 사람들은 합리화가 됩니다 J. 더 성실하게 일해야 한다고 J 그런데 이런 사람들이 빠질 수 있는 함정이 있습니다. 자신들이 일을 너무 열심히 하다보니 책임감 중독의 영역 에 빠지기 쉬운데요, 그렇게 되면 억한감정이나 이런 것들이 나타나면서 협력관계가 흐트러질 수도 있구요, 다른 사람들을 매우 불편하게 만들 수 있습니다. 그리고 과도한 보상심리가 나타날 수도 있습니다. 그래서 이런 분들 은 자신을 지속가능한 헌신의 영역에 있을 수 있도록 하는 것이 매우 중요합니다. 그리고 특히 매니저와 리더들이 조심해야 할 건, 이 부분이 사람들의 정체성과 관련이 많다는 것을 알아야한다 는 겁니다. 본인 성격이 그렇다고 해서 다른 사람에게 본인 성격과 같아지기를 바라면 절대 안되는 거죠. 이 부 분은 누가 바꿀 수 있는 부분이 아닙니다. 그리고 저는 좋은 리더십은 다양한 사람들과 함께 비범한 결과물을 만들어내는 것이라고 믿습니다. 단순히 일을 많이 하고, 적게 하고의 문제가 아니구요 J
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    1) 미국 스타트업에서임원을 채용하는 과정 임원을 채용하는 과정은 쉽게 준비 단계와 실행 단계로 나눌 수 있을 것입니다. 하나씩 살펴보시죠. Search 준비 단계 리더쉽 Needs 발생 단계 - 회사가 A -> B단계로 스테이지/상황이 변화되면서 리더십 니즈가 발생함 - 주로 회사의 스케일이 커지거나, 기존 리더십에 문제가 발생하거나, 다음 ‘추상화 단계’의 역량과 경험 이 있는 사람이 필요한 상황 요구사항 및 우선순위 정리 - 현재까지의 여정에 대한 회고. 잘 한 것들 & 잘 못하고 있는 것들 - 현재의 리더십 존재 여부, 강점, 개선해야할 점 - 다음 단계에 필요한 리더십의 역량, 경험, 성향 등을 List up Search Firm 인터뷰 - 해당 포지션에 focusing하고 있는 search firm들을 조사/소개 받는다 - 최소 3~4개 Firm과 인터뷰 후, 프로세스, 최근 1년 내 유사 포지션 및 유사 기업 성공사례 (타겟 고객 군, 판매하는 제품, GTM 모션, 기업의 스케일 등을 기준으로 판단), 차별화된 철학이나 접근법 등에 대 해서 파악함 Search Firm 선정 - Firm 2곳 정도 선정 후 조건의 확인 (cash-only or stock/warrant 등의 조건을 제시함) - ’19 ~ ’20 기준 position 당 $80 ~ $110k USD / 평균 2~3개월, 길면 6~9개월 소요됨 Spec 및 인터뷰 패널 정의 - Firm 선정 후 해당 임원의 job description 정의 (Spec 정리) - 전체적인 인터뷰 프로세스 정리 인터뷰 패널이 어떤 순서로 들어올 것인지, 누가 Selling 하고 누가 vetting할 것인지, 언제 이사회에 참여시킬지, 화이트보딩 세션 주제는 무엇으로 할지, 전체적인 시작 스케쥴 등⋯ 실행 단계
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    파이프라인 빌딩 - Searchfirm이 가서 spec에 맞는 후보자군을 리스트업 후 컨택 (일부는 기존 Pool에 있던 사람, 일부는 콜드 컨택) - 이 과정에서 이력을 어떤 기준으로 필터링 할 것인지 조율 = score card 기준 작성 (spec에 어떤 요소에 가중치(weight)를 줄 것인지에 대해서 조율, 주로 3~5가지) 서치펌 스크리닝 - 서치펌이 weekly 보고를 해주고, CEO 및 인사담당 임원이 참여 (투자자 쪽 채용 지원 임원이나, 이사회 임원이 직접 참여하기도 함) - 스크리닝 진행 후 추천이 되면 CEO 스크리닝 인터뷰를 진행함 내부 스크리닝 - 대부분의 임원들은 말을 정말 잘하기 때문이 fit / alignment를 잘 파악해야 함 - 이 단계를 통과하면 이사회/On-site 등 급격히 시간 비용이 비싸지므로 신중해야 함 - 적으면 3~5명, 많으면 8~12명, 정말 많으면 20명 정도 볼 수 있음 - 너무 오래 걸릴 경우 초반에 firm과 타겟 및 spec 조율을 잘못했으므로 다시 해야 함 이사회 인터뷰 - 이사회 인터뷰 시점이 on-site 인터뷰 전후로 잡히는데, 임원의 경우는 회사에 막대한 영향을 줄 수 있 으므로 반드시 이사회 인터뷰를 할 것을 추천함 - 유력 후보자에게는 이사회에 selling을 잘 해달라고 미리 언지를 주어야 함 - 이사회 인터뷰 후에 꼭 노트를 전달받은 후 장단점, 기대사항 및 우려사항을 미리 파악함 (이사회를 설득하기 위해 이사회의 의견을 이해하는 용도) 온사이트 인터뷰 - peer임원 및 CEO와 인터뷰, Job fit / Skill, 협업, 문화 alignment, 리더십, 커뮤니케이션 등 골고루 봐 야 함 - 임원들의 일정 조율이 어려움. 또한 임원들이 시간이 필요하므로 시간 비용이 매우 비싼 구간. 따라서 우선순위를 높여서 일정을 매우 타이트하게 운영하는 것이 중요함 - 온사이트 인터뷰가 끝나면 search firm에서 매일 체크하니 note를 빨리 받아서 weekly sync call 때는 의견이 모두 정리되어 있어야 함 (GO or Drop)
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    화이트 보딩 - 과제를미리 전달해주고, 해당 과제에 어떻게 접근하는지에 대한 sync를 맞추기 위함 - 임원 회의에서 토론을 어떻게 drive하는지, 결론에 어떻게 다가가고, 어떻게 서로 학습하게 되는지 확 인하는 단계 - 해당 포지션을 찾게 된 니즈의 우선순위에 부합하는 2~3가지를 리스트업해서 보냄 (간단한 문서 or 슬라이드 제작) - 당일 날은 인터뷰 참여자가 전원 참석하여 토론 형태로 진행. 이후 이들의 스타일 및 리더십에 대해 논의함 관계 빌딩 및 레퍼 체크 - 이 중 최종 인물 1~2명과는 추가적인 관계 빌딩 세션이 필요함 - 공식 레퍼런스 + 투자자/이사회/지인을 통해 back channeling 3~5명 필수 - 임원은 면접을 항상 잘 보기 때문에 레퍼런스, 레퓨테이션 체크가 꼭 필요함 오퍼 논의 - 오퍼 패키지는 미리 논의하여 이사회에서도 승인 받아두면 좋음 - VCECS 외에도 각 투자사들마다 자체 조사를 통한 compensation market data가 존재함. 이를 토대로 compensation 범위를 현금 & 스톡옵션을 조합하며 미리 투자자에게 승인을 받아 둠. 합의 및 싸인 - 최종 offer를 제시하고 cash와 stock 중 어떤 것을 더 중요시 하는지 파악하여 레인지 내에서 빠르게 조율. 특이 사항이 있을 경우는 미세 조정 혹은 내부 정책 관련은 CFO/인사 임원과 조율, 큰 건은 이 사회에 빠르게 조언을 받는 것을 권장함 - 합의할 경우 최대한 빠르게 디지털 싸인 발송 - 서명하면 바로 축하 메세지 (이사회에도 전달) 온보딩 - 들어오기 전부터 onboarding doc 준비 필수 - 제품, 회사에 대한 문서 링크, 본인이 맡게 될 조직에 대한 조직도 및 인물에 대한 설명, 정기적 미팅 및 종류, 전략 / 목표 / OKR , 임원 및 이사회 멤버에 대한 소개자료 등 공유 - 30-60-90 days success plan을 합의하여 공유
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    2) 성장하는 기업의조직도는 어떻게 변하나? 이번 챕터는 실리콘밸리형 스타트업에서 부문별로 조직도는 어떻게 변화하게 되는가에 대한 내용입니다. 완전 초기 기업에서 매출 100~1000억대 B2B/SaaS 회사들의 조직도의 진화방향에 대해서 담아보았습니다. 성장하는 회사의 조직도 Seed 단계나 이제 갓 창업한 단계의 스타트업에서는 대부분 Product 팀과 Business 팀으로 나뉩니다. 여기에 B2C 기업 같은 경우에는 Marketing 팀이 붙기도 하죠. 그래서 여기에서 직함을 붙일 때 문제가 발생하는 경우가 있는데요, 처음에 5 명 정도 되는 회사에서 전부 CTO, CPO, CDO, CEO, CSO⋯. 전부 C 레벨로 직함을 주는 경우가 있습니다. 이러면 이제 다른 사람들이 보기에는 학생 동아리 같은 인상을 줄 수 있습니다. 나중에 회계를 하다보면 조직을 회계적으로 바라보실 때도 있을 텐데요, G&A, R&D, S&M 이렇게 3 개로 나눠서 보시는 걸 추천드립니다. 이렇게 3 개 조직으로 나누면 다음과 같은 조직도가 나옵니다.
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    평소에 보던 조직도랑많이 다르시죠? Servant Leadership이라고 해서 일반적인 조직도와 반대로 그리는 경우가 있습니다. 고객을 꼭대기에 두고, 회사의 경영진들은 조직을 서포트하는 구조이죠. 이렇게 Early Stage 를 지나가면서 조직이 점점 커지다보면 다음과 같은 C 레벨들이 필요하게 됩니다. 하지만 아까 말씀드렸듯이 Early Stage 에서는 이런 말들을 쓰는 것이 좋지 않습니다. 그래서 한가지 팁을 드리자면 Head of OOO 이라고 하는 것이 좋습니다. 직급보다는 Role 에 초점을 맞춘 것이죠. 이런 방법은 실리콘밸리에서 많이 씁니다. 그리고 Jira 로 유명한 Atlasian 같은 경우는 모든 직급을 Head 라고 많이 쓰구요, 국내에는 Lead 라는 말도 씁니다. 초기 테크 스타트업같은 경우는 R&D 의 비중이 매우 큽니다. 서버 개발자, 앱 개발자, 웹 개발자, 디자이너, PM 등 Product 개발이 우선적으로 성장합니다. 그렇게 점점 조직이 커지고 Product 가 출시되면 이제 B2C 는
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    마케팅, B2B 는영업 조직이 필요해지기 시작합니다. 그렇게 자연스럽게 조직이 커지면 또 내부관리에 필요한 인사, 재무회계, 어드민이 필요해집니다. 이런 식으로 20~50 명 정도의 조직은 이렇게 운영할 수 있습니다. 그러다 이제 매출이 100 억 ~ 1,000 억 단계의 Growth 단계로 올라서면 각각의 파트가 팀이 됩니다. 대부분은 이런 프레임을 가져가지만 각 파트들마다 약간의 차이가 있을 수는 있습니다. 그럼 이제 한 영역씩 상세하게 살펴보겠습니다. R&D R&D 조직은 EDP 라고 부르죠, Engineering, Design, PM 이렇게 세가지 도메인으로 구성됩니다. 때로는 각 도메인마다 chief 를 두기도 하는데요, 그건 회사마다 다릅니다. 회사가 Product 에 집중하는 조직이면 R&D 조직에 chief 가 많을 수도 있구요, 마케팅에 집중하는 회사면 S&M 에 많은 chief 가 있을 수 있겠죠. 이 부분은 철저히 회사의 DNA 에 따라 달라집니다. 또 초기에 어떤 리더십을 가진 사람이 Join 하느냐에 따라 달라지기도 하죠. 그리고 제가 가장 일반적으로 본 SaaS 회사들은 우측의 그림과 같은 조직도를 갖고 있습니다. Engineering 하위에는 infra 와 data 같은 부분들이 있을 것이고, CPO 가 design 과 PM 을 리딩하는 형식으로 되어 있습니다.
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    그리고 Consumer 에초점이 맞춰져 있는 회사의 경우에는 CPO 가 PM 과 Engineering 을 총괄하는 형태도 있습니다. 이 부분은 누가 이탈하거나, 혹은 진급을 할만큼 리더십 있는 사람이 있는지에 따라 조금씩 달라질 수 있는 부분이기도 합니다. 그래서 EDP 를 운영한다고 보면, 대부분 제품이 1 개이기 때문에 functional 하게 조직이 나눠지게 됩니다. 그런데 여기서 왼쪽은 국내의 조직 구성이고, 오른쪽은 미국의 스타일입니다. 미국에는 ‘기획자’라는 포지션이 다르게 정의되기 때문에 Designer 가 UI/UX 를 디자인하고, UX Researcher 등으로 구분되기도 합니다. 그리고 TPM 은 Technical product manager 라고 해서 좀 더 기술중심적인 프로덕트 매니징을 합니다.
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    그리고 조직이 Multi-product조직으로 커가면 product 단위로 조직을 변화시키게 됩니다. 만약 조직에 Head 급들이 많이 없는 경우에는 PM, Design 팀에서 여러 Product 를 맡기도 하지만 대부분 커지다보면 Product 단위로 독립적인 형태를 띄게 됩니다. Q) CTO vs VP of Engineering Series A 나 B 이후에 많이 일어나는 경우인데요, 초기 창업자 중 한 명이 CTO 를 맡고 있다면 기술적으로는 아주 깊이가 있을 겁니다. 하지만 조직을 운영하다거나 시스템을 구성한다거나 예산을 짜거나 Engineering Culture 를 만드는 데는 조금 약할 수가 있습니다. 그럴 경우에는 VP of Engineering 을 외부에서 모셔오거나 승진시키는 경우가 있습니다. 그래서 쉽게 이야기하면 CTO 는 기술적 방향성을 제시하고 끌고 나가는 사람이라면, VP of Engineering 은 조직을 이끌고, 시스템을 만들고, 운영해나가는 사람이라고 생각해주시면 되겠습니다. S&M 이 부분은 Sales 와 Marketing 을 나눠서 생각해보겠습니다. 먼저 Sales 는 Pre-Sales 와 Post-Sales 로 나눌 수 있는데요, Pre-Sales 는 보통의 영업을 의미하고, Post-Sales 는 고객 만족, CS, CX 팀으로 불리는 팀입니다. 그리고 Supporting 팀은 이 두 팀을 지원하죠.
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    그리고 이 조직들을세부적으로 들여다보면 다음과 같습니다. 영업 조직은 보통 지역별 / 세그먼트 별로 나뉩니다. 그리고 아웃바운드로 제안하러 다니시는 분들, 인바운드로 들어온 제안을 정리하시는 분들이 SDR/BDR 이고, AE(Account Executive)는 영업하시는 분들, 즉 Deal 로 마무리 지으시는 일을 합니다. EAE/SAE (Enterprise/Strategic AE) 등으로 나뉘는 경우도 있습니다. 상대하는 회사의 규모에 따라 달라지는 것이죠. SE(Sales Engineering)는 기술영업을 해주시는 분들입니다. 그리고 CS 는 고객들이 된 후에 만족도를 계속 올릴 수 있도록 도와주는 Business side 파트입니다. 여기서도 Engineering 파트들이 있는데, 이 분들은 고객들이 더 잘 사용하실 수 있도록 기술적인 지원을 해주는 일을 하십니다. 그리고 Account Managers. CS 쪽에서 고객의 Happiness, 만족도 에 초점을 맞추고 상대적으로 얼마를 쓰고, 이런 부분에 대해서는 비중을 낮추는데, Account Manager 는 이런 계약을 리뉴얼하고 upsale 하는 등의 부분을 담당합니다. 그리고 Tech.Support 조직은 고객 커뮤니티를 만들거나 인바운드된 내용들에 대해 기술적인 지원을 합니다. 그 외에 Supporting 조직은 Sales Enablement 라고 해서 영업 조직을 교육하고, 새로운 컨텐츠를 업데이트하는 조직이고요, Sales Operation 은 Sales force, CRM, Pipeline 등 시스템을 잡는 조직인데요, 여기를 회색으로 처리해둔 이유는 상장된 회사는 Finance 조직으로 배정되어 있는 경우가 많기 때문입니다. 이 조직에서 커미션 같은 것도 책정하는데, 자기가 받을 커미션을 스스로 책정하면 안되기 때문에 G&A 조직에 있는 경우도 많습니다. Q) 언제 Head/VP of Sales 를 뽑나요? 이 질문은 많이 받는 질문 중 하나인데요, 초반에는 Founder Sale 을 많이 해야 합니다. 20 억 정도까지는 영업사원 2~3 명 정도 생기게 되는데, 이 때는 2 명에서 3 명 정도를 뽑아야 합니다. 누가 어떤 걸 잘 하는지 모르는 경우가 많기 때문이에요. 그래서 운영하시면서 장단점을 파악을 하셔야 하구요, Founder Sale 이 잘 되지 않을 경우에는 영업사원들이 먼저 나서는 경우는 잘 없습니다. 그래서 Founder Sale 을 하시면서 Playbook 을 만들어서 영업사원들에게 적용해보시는 것이 좋습니다.
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    그런데 이 Founder영업과 영업사원들이 하는 영업은 다를 수밖에 없는데요, 이게 권한의 차이가 워낙 크다 보니 고객의 요구에 바로바로 대답을 해줄 수 없는 경우가 많습니다. 그래서 이 때 Founder sale 이 Salesman sale 이 되는 과정에서 Playbook 을 수정해야 합니다. 이메일 문구를 바꿔보거나, 제안 내용을 살짝 수정해보는 것이죠. 그러다보면 이제 2~3 명 정도가 성과를 내기 시작하는데요, 이 내용들이 반복적으로 성과를 낼 수 있고, scalable 해지겠다 싶을 때 Head 나 VP 를 뽑으시면 됩니다. 그럼 이제 Marketing 을 살펴볼까요? Marketing 은 미국에서는 크게 3 가지 도메인으로 나눠서 이해합니다. Product Marketing, Demand Gen, Brand/Content 로 나뉘죠. 그리고 마케팅은 CMO 과 총괄을 하게 됩니다. 여기서 Product Marketing 의 PMM 은 Sales Process 를 만드시는 분들입니다. 제품의 Positioning 부터 Value Proposition 이라던가, Sales Deck 을 만들기도 하고, 그리고 Sales Enablement 팀과 협력해서 어떻게 트레이닝을 할 것인가 등 전반적으로 모든 것을 만든다고 보시면 됩니다. 그래서 PMM 은 제품의 수나 Marketing 을 집행하는 채널 혹은 양에 따라 늘어나게 됩니다. Demand Gen 은 매우 정량적으로 Marketing 에 접근하는 조직입니다. 그로스 조직은 유닛 이코노믹스 관점에서 퍼포먼스를 이해하고, SNS 마케팅 효율 등을 올리는 일 (퍼포먼스 마케팅) 등을 합니다. 그리고 필드에서 이벤트를 한다거나 사은품을 쏘는 등의 일을 하는 Field Marketer 가 있고, 또 글로벌 기업의 경우에는 당연히 지역별로도 마케터가 있습니다. Marketing Operations 는 그런 전환율 측정이라던가, 지속적으로 마케팅 데이터를 추적하는 조직이라고 보시면 됩니다. 그리고 Brand/Content 가 있는데요, Brand 팀은 정말 나중에 오는 경우가 많습니다. 보통의 스타트업은 제품이 곧 브랜드이기 때문에 브랜드를 따로 둘 필요가 없죠. 그렇지만 Content 팀은 초기에도 많이 있습니다. 최근의 Bottom-up Adoption 모델이라던가, Bottom-up Product Red Crew 등이 있는데요, 주로 컨텐츠를 쓰고 SEO 를 대량으로 해서 인바운드 마케팅 엔진을 만드는 것이 최근의 대세입니다. 하지만 Enterprise 대상으로는 이렇게 하는 경우는 많지 않습니다. 그리고 마지막으로 G&A 를 살펴보겠습니다. G&A
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    G&A 는 흔히CFO 나 COO 가 Own 하는 경우가 많구요, 재무, 인사, 운영, 보안 & 컴플라이언스, 법률 담당으로 구분됩니다. 그리고 시간이 조금 흐르면 아래처럼 변하게 됩니다. 대부분 초기에는 법률팀이 없기 때문에 외부에서 제휴를 하는 경우가 많구요, 재무팀은 재무 계획하는 팀, Accounting, AR&AP 팀이 있습니다. 그리고 Operation 팀은 각종 Operation 지표들을 추적하는 팀이구요, Trust & Safety 는 정보 보안을 담당하고, IT 보안 인프라 등을 구축합니다. 그리고 인사는 D&E (교육팀), People Ops(조직문화), Recruiting(채용) 팀이 있습니다. 그래서 이번 편은 이정도로 정리하구요 다음편에는 이런 내용을 다뤄보겠습니다. 1) 팀장 포지션은 언제 만들어야 할까요? 2) 조직별 균형은 어떻게 맞추나요? 3) 내부 승진과 외부 영입은 어떤 기준으로 해야 할까요? 4) SMB / MM / Ent 고객사에 따른 조직의 차이는 어떻게 될까요?
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    3) 조직의 Capacity를Scaling하는 법 이번 챕터는 조직의 Capacity, 즉 역량을 Scaling하는 법에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 먼저 성장속도를 시각화해서 살펴봅시다. X축을 회사의 Stage나 시간으로 두고, Y축을 회사의 성장 정도나, 팀/ 개인의 역량이라고 표현하겠습니다. 왼쪽 그래프처럼 이렇게 회사, 팀, 개인의 성장이 다같이 갈 수 있다면 참 아름답겠죠? 하지만 실제는 그렇지 않습니다. 회사는 기하학적으로 성장을 하고, 팀은 팀마다성장 기대 속도가 모두 다릅니다. 엔지니어링 팀과 G&A팀의 성장 속도를 같이 두고 평가할 수는 없겠죠. 그리고 개인도 개인마다 성장 속도가 모 두 다릅니다. 그래서 이런 모든 복잡성을 조화시켜서 회사의 성장으로 이끌어내는 게 ‘경영’이라고 볼 수 있겠죠. 그럼 회사를 Scaling하는 관점에서 이 그래프를 분석해볼까요? 회사 Scaling 사실 이 그래프에는 1가지 가정이 숨어있습니다. 회사가 기하학적으로 성장을 하는 것이 아니라, 스타트업은 기 하학적으로 성장을 ‘해야’한다는 것이죠. 이 Capacity Management의 핵심은 스타트업의 기하학적으로 성장시키 는 것입니다. 즉, 기하학적 성장을 이끌어내는 것이 목표죠. 모든 회사의 목표가 성장은 아닐 겁니다. 하지만 스타트업에 있어 성장은 필수 요소입니다. YC 창업자 Paul Graham은 “스타트업이 곧 성장이다. (https://paulgraham.com/growth.html)”라는 표현도 썼습니다. 그래서 오 늘은 회사를 성장시키는 방법론에 대해서 이야기를 해볼 예정입니다.
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    제가 여러분의 이해를돕기 위해서 한가지 비유를 찾아보았습니다. 자동차를 저희가 공급하는 가치의 양, 도로는 회사의 역량이라고 해보겠습니다. 회사의 역량이 고객의 수요를 뒷받침할 때는 아무런 문제가 발생하지 않습니다. 하지만 회사의 역량이 고객의 수요를 소화하지 못할 때는 문제가 발생하죠. 또 이게 회사를 운영하다보면 몇 가지 병목 현상이 생기기도 합니다. 사무실이 좁아서 사람을 더 못 뽑는다거나 마케팅을 해야 하는데 돈이 없거나 하는 일이죠. 또 회사에 인력도 충원하고, 사무실도 늘려서 역량을 늘려 놨는데, 수요가 없다면 매우 우울한 상황이 될 겁니다. 그래서 회사의 역량을 고객의 수요에 맞게 늘리는 것이 매우 중요합니다. Primary Constraints (주 제약 조건의 파악 및 해소)
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    그래서 여기서 중요한개념이 Primary Constraints(주 제약 조건)인데요, 이 성장의 길목에서 나타나는 병목들을 파악을 하고, 가장 중요한 제약 조건들을 해소하는 것이 바로 성장을 위한 경영이라고 볼 수 있습니다. 지난 시간에 조직도에 관한 이야기를 했는데요, 각 조직 별로 쪼개서 살펴 보겠습니다. 먼저 R&D 조직에서는 고객의 수요에 맞게 생산 Capacity 를 조율해야 합니다. 이를 위해 공장에 투자하거나, 개발자를 고용하거나, 소프트웨어 툴을 살 수도 있겠죠. 그리고 S&M 에서는 그에 맞는 길을 트는 일이 될 것이구요, G&A 는 사무실을 얻는다거나, 조직문화를 바꾼다거나 하는 일을 할 수 있겠죠. 그러면 이런 병목에 대해서 어떤 팀들이 Deep Dive 를 해서 해결을 해야 할 텐데, 그럼 팀 내부에서는 어떤 식으로 Scaling 할 수 있을지 살펴보겠습니다. Team Scaling 이 그림 익숙하시죠? 직렬 연결과 병렬 연결인데요, 팀을 Scaling 할 때도 이런 관점이 필요합니다. 그럼 어떤 상황들이 있는지 예를 들어보겠습니다.
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    S&M 을 예로들어 보겠습니다. 이건 마케팅과 세일즈를 굉장히 추상화 시켜본 그림입니다. à 여기서 마케팅 단에서 수요가 막 증가했다고 해보죠. 그런 상황에서 마케팅 팀이 준비가 되어있지 않으면 아마 왼쪽과 같은 상황이 되겠죠? 그럼 사람이나 컨텐츠를 더 확대를 시켜야겠죠. 그래서 이렇게 도로를 확장시켰습니다. 그럼 이 수요는 어디로 흘러들어갈까요? 네, Pre-세일즈로 당연히 흘러 들어가겠죠. 그러면 우리는 또 Pre-Sales 를 공사를 해서 확장을 해야 합니다. 그래서 순서대로 다 확장을 시키면 회사가 성장을 할 겁니다.
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    그런데 여기서 이제하이패스 라인을 하나 더 만들어주는 것이죠. 이런 방법은 조직을 병렬로 스케일링 하는 것입니다. Sales Enablement, Sales Operations 같은 조직은 다른 조직을 서포트 하는 조직입니다. 즉, 고객의 Value chain 에 직접적으로 관여하는 조직은 고객의 Journey 에 맞게 직렬로 연결이 되어 있어서 하나하나 직렬로 스케일링 해줘야 하는 반면에, 이를 서포트하는 조직이 하나씩 더 생기면서 병렬로 스케일링이 되는 것이죠. (쉽게 생각하면, Value 체인에 해당하는 조직은 필수적이어서 몸집을 키우고, 몸집을 키우다보니 옆에 새로운 서포트 조직이 생기는 것입니다.) Q) 수요가 급증할 경우 얼마나 빨리 / 많이 Capacity 를 늘릴 수 있을까? 이 질문에 대답하기 위해 생각해야 할 핵심적인 개념 중의 하나가 RAMP UP TIME 이라는 개념인데요, 새롭게 영입한 사람이 자기 자리에서 1 인분을 하기 위해 걸리는 시간이라고 보시면 되구요, 통상 3~9 개월 정도가 걸립니다. Sales 에서는 보통 6 개월, R&D 는 제품의 성숙도에 따라 보통 3~9 개월 정도로 보시면 됩니다. 그래서 이렇게 제 기능을 하기까지는 Delay 가 있기 때문에 경영의 어려움과 복잡도가 발생합니다.
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    앞서 말씀드린 그런공사의 과정, 즉 채용 공고를 올리고, 면접을 보고, 채용을 하고 RAMP UP 까지 하는 기간이 3~9 개월이 필요합니다. 그런데 앞서 말씀 드렸듯이 이게 수요가 갑자기 증가해버리면 대응을 할 수가 없죠. 그래서 미리 예측하고 공사를 하는 과정이 필요한 것이죠 (공사 = 채용, 소프트웨어 구입, 훈련, 컨텐츠 등에 투자하여 Capacity 를 늘리는 것) 결국 어떻게 대응하느냐에 따라 Business Risk 가 발생합니다. 1) 수요 대비 공사를 미리 못해 둔 경우 à 기회의 손실, 고객 불만족 및 성장 속도 저하 2) 공사를 미리 많이 했는데, 수요가 부족한 경우 à Burn rate 가 높아져 회사의 수명 단축 이렇게 위와 같은 리스크를 가장 줄일 수 있는 선택을 하는 것이 중요하겠죠? 그러기 위해서는 우리가 어떤 선택을 할 수 있는지를 알아야 합니다. 일단 Capacity 를 늘리는 것은 팀의 Capacity 를 늘리는 것인데요, 팀마다 Capacity 를 늘리는 방법이 다릅니다. 조직별로 특성을 이해하기 위해선 다음과 같은 기준을 검토해야 합니다. 1) 어떤 요소에 따라 Capacity 를 올려야 하는가? a. 고객수? 매출? 트래픽양? 임직원수? 2) 레버리지 (Leverage)가 큰가 작은가? a. Output 이 사람의 노력/시간에 정비례하는가? 아니면⋯? b. S/W, 컨텐츠, 서버 등 돈으로 사람을 늘리지 않고 Scaling 이 가능한가? 여기서 2-b 가 가능한 조직은 Leverage 가 큰 조직이라고 볼 수 있습니다. 예를 들어볼까요?
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    마케팅 조직은 대표적으로레버리지가 큰 조직이라고 볼 수 있습니다. 마케팅 팀의 인원수는 고객수에 비례하지 않고, 그래서 어느정도 각 영역을 커버할 수 있을 정도로 역량이 갖춰진 후에는 예산을 늘려서 Scaling 합니다. 혹은 외부 에이전시를 이용할 수 있어서, 돈을 이용한 Scaling 이 가능한 조직입니다. 그래서 운영예산이 굉장히 커지는 조직이라고 볼 수 있습니다. 반면 Pre-Sales 조직은 레버리지가 매우 작은 조직이라고 볼 수 있습니다. 인원이 고객수에 정비례하죠. 그래서 회사가 성장해 갈수록 조직이 비례해서 커집니다. Post-Sales 역시 마찬가지지요. 물론 Pre-Sales 조직보다는 작긴 합니다. 큰 고객에게는 CS, CX 팀이 붙어야 하지만, 소규모 고객에게는 메뉴얼 대응이라던가, 커뮤니티를 제공하는 방향으로 대응이 가능하기 때문입니다. 그리고 빌링은 소프트웨어에 따른 automation 이 가능해서 레버리지가 매우 크다고 볼 수 있습니다. 자동화된 영수증, 카드 결제 같은 경우는 무제한 가능할 것이고, 일부 협상이 필요한 경우나 미납 추심을 들어갈 경우에만 사람 조율이 필요할 것 같습니다. 그 외에 지원 조직 같은 경우에는 세일즈 조직 규모에 비례하여 증가하나 소프트웨어나 시스템으로 커버가 가능한 경우가 많습니다. 이런 식으로 팀 별로 스케일링하는 것에 대해서 개념을 잡아보시면 좋을 것 같습니다. 그래서 이게 좀 커지면요, 조직별로 최적 비율을 찾게 됩니다. 최대한의 효율을 내기 위해서 전략적으로 리소스를 사용하는 것이죠. 예를 들면 다음과 같은 예들이 있을 겁니다. l Account executive (AE) : Sales engineer(SE) 비율 l Sales development representative(SDR) : SAE 비율 l Customer success manager : 매출(ARR) 비율
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    l Solutions engineering: 매출(ARR) 비율 l PM : Engineer 비율 l P&C (HR) : 임직원 비율 à 회사마다 차이는 있지만, 업계의 보편적인 수준이 존재함 사실 이게 이렇게 이론적으로 풀리면 얼마나 좋겠습니까만은, 현실과 이상이 만나는 접점에서는 이렇게 아름답게 풀리지는 않습니다. 훨씬 더 복잡하고 다양한 변수들이 존재합니다. 이게 사람에 대한 문제이기 때문에 항상 불확실성이 존재합니다. 또 회사의 성장이 어느정도 굴곡이 있는데, 대부분의 Scaling 은 비가역적인 경우가 많습니다. 그래서 사람을 늘리긴 쉬운데, 다시 줄이는 것은 매우 조심스럽고, 고통스러운 일이 되는 경우가 많구요, 또 예산을 줄였을 때 발생하는 어려운 상황들 등, 스케일을 줄이는 일을 했을 때 굉장히 부정적인 인과관계가 있는 경우가 많기 때문에 기본적으로 Scaling 은 매우 어려운 일입니다. 따라서 너무 복잡하다고 생각해서 좌절하시지 마시구요, 이게 이렇게 어려운 일이지만 이 현실에서 최선의 선택을 통해 최고의 효율을 찾아내는 게 경영의 묘미구나라고 받아들이시면 좋을 것 같습니다.
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    4) 우리 팀에선언제 매니저/팀장을 채용해야 할까? 먼저 매니저와 팀장이란 직책이 왜 있는지 알아볼까요? 이것에 대해서 2002 년에 구글이 리서치를 한 것이 있습니다. “Do Managers Matter?”이란 논문인데요, 레리 페이지와 세르게이 브린은 매니저가 별로 필요 없어 보이니 싹 다 없애버리는 실험을 감행합니다. 그랬더니 어떻게 되었을까요? 당연히 이 실험도 엄청난 실패로 돌아왔습니다. 실험의 의도와는 반대로 필요성을 매우 체감하는 실험이 되었다고 합니다. 그렇다면 매니저는 어떤 일을 하는 사람일까요? 정말 많은 사람들이 정의를 했는데요, 그 중에 저는 이 정의가 매우 와닿았습니다. “매니저의 역할은, 팀원들의 강점과 약점을 파악하여 이를 토대로 조직의 성과, 퍼포먼스로 끌어내는 것. 이와 반대로 리더란 조직원 전체의 공통분모를 이끌어내서 비전화시키고 사람들을 동기부여해서 이끌어가는 사람을 의미한다.” 그럼 매니저는 언제부터 필요할까요? (팀장, 디렉터 등) *Source : How should you structure sales teams for optimal performance? (Tomasz Tunguz, 2020) 이 자료는 실제 매니저를 대상으로 서베이를 진행한 그래프인데요, 오른쪽 그래프를 보시면 0~7 명을 매니징할 때가, 7~14 명을 매니징할 때보다 그룹의 퍼포먼스가 훨씬 더 높은 것을 알 수 있습니다. 그래서 결국 매니저와 실무자들의 비율이 중요하고, 1 명의 매니저가 너무 많은 사람을 매니징하면 퍼포먼스가 떨어진다는 것을 확인할 수 있습니다. 그렇다면 매니저의 Capacity 를 제한하는 요소는 무엇일까요?
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    매니저는 ‘사람’을 매니징하게되는데, ‘사람’은 하나의 소우주이기 때문에, 끊임없이 변화하는 불확실성의 존재입니다. 또한 개개인의 퍼포먼스와 상태를 파악하는 데 있어 인지적 제약이 있죠. 게다가 1-2 주 단위 1on1 을 시행하기 위한 시간적 제약도 있습니다. 그럼 이제 매니저를 언제 뽑아야 할 지 들어볼까요? 사람의 Ramp-up Time 은 보통 3-9 개월 정도 됩니다. 그래서 팀이 증가하는 속도에 맞춰 가장 효율적으로 매니저를 뽑기 위해서는 팀이 증가하는 속도보다 3~9 개월 미리 사람을 뽑아야 합니다. 그래서 1 인분을 해야하는 시점보다 3-9 개월 빨리 뽑죠. 그런데 이런 경우는 어떨까요? 사람이 너무 폭발적으로 증가하는 케이스인데요, 이런 상황은 굉장히 골아픈 순간입니다. 이럴 때는 일단 최종적으로 4~5 명의 매니저가 필요한데요, 그러면 또 이런 매니저를 매니징할 시니어 매니저나 디렉터가 필요합니다. 그래서 이를 위한 채용 플랜을 대충 짜보면 다음과 같습니다. Q3, Q4 에 Productive 하게 만들기 위해서는 Manager 를 Q1,Q2 에 미리 뽑아둬야 합니다. 또 Director 도 미리 뽑아야 하죠. 그러면 1,2 분기에 굉장히 많은 시니어 레벨을 뽑게 되는데요, 그럼 이게 큰 경영상의 리스크로 작용합니다. 만약 계획이 틀어져 Q3, Q4 에 IC 를 많이 못 뽑게 될 경우에 매니저와 디렉터들이 일거리가 없는 경우가 발생할 수 있거든요. 그래서 빨리 성장하는 조직일수록 리스크가 앞단에 몰려있다는 것을 확인하실 수가 있습니다.
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    이를 정리하자면 팀의성장 속도에 따라 1) 몇 명이나, 2) 어느 레벨에서, 3) 어느 타이밍에 뽑아야 할 지 결정할 수 있습니다. 그렇다면 내부 승진과 외부 채용 중 어떤 것이 더 나을까요? 이를 판단하기 위해서는 2 가지 기준이 필요합니다. 1) 회사의 성장 목표 및 인사 철학 2) 잠재후보자의 기존 역량과 성장의 기울기 입니다. 잠재 후보자의 성장 속도와 팀의 성장 속도가 비슷하다면 아주 좋은 케이스입니다. 그리고 또 고려해야 할 부분은 필요한 레벨의 추상화 Layer 를 갖추었는가? 를 판단해야 합니다. 하지만 팀의 성장 속도보다 개인의 성장이 느릴 경우는 문제가 되는데요. 이럴 때 회사에서는 판단을 해야 합니다. 이 때 Option1) 개인의 성장을 기다려준다. 라는 옵션이 있을 수 있는데요, 이럴 때는 팀의 성장이 늦어질 것도 감안을 해야 합니다. 그러면 조직의 성장을 유지하기 위해서는 Option2) 조직의 성장 속도에 맞춰서 채용을 진행한다. 라는 옵션을 선택해야 합니다. 이럴 때 베스트 케이스는 외부 영입된 사람의 플레이북에 따라서 기존 사람의 역량도 함께 올라가는 것입니다. 이렇게 되면 팀도 성장하고, 기존의 개인도 성장하는 효과가 있는 것이죠.
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    그리고 매우 드물게개인의 포텐셜에 베팅하는 경우도 있습니다. “능력 있는 사람에게는 자리를, 공을 세운 사람에게는 재물을”이라는 격언이 있습니다. 아래와 같은 그래프처럼 되겠죠. 그럼 꼭 팀장이 되어야 커리어가 발전하는 것인가요? 여기에는 매우 유명한 책이 있습니다. Peter Principle 이라는 책에서 나오는 내용인데요, 사람들은 잘하고 있어서 앞으로도 잘할 줄 알고 더 높은 자리를 주었더니, 그 자리에서는 매우 무능한 사람이 되었다는 이야기입니다. 그래서 매니저의 역량이 아닌 사람들에게는 다른 Specialist 로서의 일을 주는 것도 필요하죠. 그래서 매니저와 실무의 보상과 트랙을 적절하게 구조를 만들어주는 것도 중요합니다.
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    그리고 또 구글에서“10 Qualities of Great Managers”라는 논문을 내놓았는데요, 한 번 읽어보시죠. 이상 언제, 어떻게 매니저를 영업하고, 좋은 매니저는 어떤 덕목을 갖춰야 하는지 알아보았습니다.
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    5) 피플 매니저들을위한 인사관리 프레임워크 – 팀장 리더십! 이번 챕터는 팀원이 있는 팀장님을 위한 일종의 교육 컨텐츠로 봐주시면 좋을 것 같습니다. 우선 철학부터 시작해보도록 하겠습니다. 지금부터 설명드릴 내용이 모든 회사에서, 혹은 모든 조직에서 통용되는 것은 아니겠지만, 그래도 제가 경험한 것들로부터 쌓아온 관점과 도구들을 설명드리겠습니다. 누구를 섬기는가? 저번 세션에도 공유를 드렸던 적이 있는데요, Servant Leadership 이라는 개념입니다. 일반적인 조직도는 피라미드 구조로 되어있는데요, 저희는 고객이 최상단에 있고, 이를 서포팅하는 직원, 그리고 직원을 서포팅하는 매니저, 그리고 회사의 전략과 매니저들을 서포팅하는 리더, 경영진로 구성됩니다. 역 피라미드 구조이죠. 그래서 이런 밈들을 보신 적이 있으실 텐데요, 보스는 지시하고, 리더는 이끄는 사람인 것이죠. 저희가 지향하는 리더상은 보스가 아니라 사람들과 함께 으쌰으쌰해 나가는 리더십을 바람직하다고 생각하고 있습니다. 사람은 각자가 소우주다. 그리고 또 중요한 관점은 사람을 어떤 자원이나 도구로서 대하는 것이 아니라 그 자체를 목적으로서 대해야한다는 것입니다. (칸트의 정언명령 참조). 그래서 우리가 회사에서 바라보는 사람은 정말 다양한 모습의 극히 일부, 일차원적인 면만을 보게 되는데, 사실 그 사람은 입체적인 사람이고, 그 모습을 바라봐주자는 것이 이 관점입니다. 매니저는 어떤 사람인가? 그래서 이 People Manager 는 무엇을 하는 사람인지를 살펴보면 “매니저의 역할은, 팀원들의 강점과 약점을 파악하여 이를 토대로 조직의 성과/퍼포먼스로 끌어내는 것”입니다. 그래서 팀원들을 일반적인 어떤 형태로 대하는 것이 아니라 한사람한사람 개인화하여 접근해야 합니다.
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    그래서 간혹 당신은어떤 리더십을 가진 사람입니까?라는 질문을 받는 경우가 있는데, 이런 질문 자체가 함정 질문일 수 있습니다. 좋은 리더십이란 한 개인의 스타일이 아니라 내가 매니징해야 하는 사람의 상황에 맞는 리더십을 적용하는 것이 좋은 리더십입니다. 그래서 이 그래프처럼 동기부여도 잘 되어있고, 역량도 있는 분께는 위임을, 역량이 뛰어나지만 동기부여가 떨어진 경우에는 지원합니다. 동기부여가 떨어진 분들은 보통 회사 외에서의 상황 변화나 회사 내에서 필요한 지원을 못 받고 있는 경우가 많습니다. 그래서 동기부여를 되찾을 수 있도록 이런 부분을 중점적으로 지원해주는 것이 필요하죠. 그리고 대학교를 갓 졸업한 신입사원분들은 동기부여는 매우 뛰어난데, 역량이 부족한 경우가 많습니다. 그래서 이런 분들에게는 코칭을 통해 역량을 개발할 수 있도록 도와줍니다. 이런 분들에게는 마일스톤과 가이드라인이 필요하죠. 그리고 동기부여도 부족하고, 역량도 부족한 분들에게는 관리감독을 하게 되는 것이죠. 소위 말하는 마이크로 매니징을 하게 되는 것이죠. 마이크로 매니징을 하는 목적은 하나입니다. 빠르게 성공경험을 쌓아서 역량과 동기부여를 올리게 만드는 것이죠. 그런데 여기서 재밌는 점은 한 회사에서 한 사람도 저기 4 가지 공간을 왔다갔다 합니다. 동기부여는 내적, 외적인 상황에 따라 달라지고, 역량은 맡은 포지션의 변화에 따라서도 달라질 수 있습니다. 그래서 상황에 맞는 리더십을 통해 위임의 단계에 이를 수 있도록 매니징하는 것이 중요합니다. 그래서 사람들이 역량을 발휘할 수 있는 곳, 그리고 동기부여가 되는 곳으로 이끌어줄 필요가 있습니다. 회사 내에서도 인재를 적재적소에 써야 하는 것도 있지만, 가끔 어떤 분들은 이 회사에 잘못 들어오신 경우도 있습니다. 연봉이 좋아서, 친구들이 좋다고 해서, 평판이 좋아서 등의 외적 이유로 들어왔지만 내적 동기부여와 Align 이 되어있지 않은 경우 매우 불행할 수 있습니다. 그럴 때는 다른 회사에 더 좋은 기회가 있을 수 있으니 추천을 해주는 것이 좋을 수도 있습니다.
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    As-is, To-be GapAnalysis 그래서 역량에 대해서는 As-is, To-be Gap Analysis 를 진행합니다. 이것은 하나의 예시인데요, 현재 어떤 파트의 능력이 가장 중요하고, 어떤 갭이 있으며, 어떻게 이 갭을 개선을 해나갈 것인지에 대해 분석하고 정리하는 것입니다. 그리고 굉장히 중요한 것은 Due Date 를 잘 설정하는 것입니다. 무조건 많은 기대, 빨리빨리한다고 좋은 것이 아니라 적절한 일정을 정해서 서로 기대관리를 하는 것이 필요합니다. 내적 동기부여 역량 부분은 이렇고, 동기부여는 내적 동기부여의 관점에서 살펴보는 것이 중요합니다. 이전에도 살펴봤듯이 내적 동기부여에는 4 가지 축이 있습니다. R.A.M.P 이죠. 그래서 외적 상황에서 문제가 없을 것으로 보이는 사람에게 동기부여가 떨어진 것으로 보일 때, 이 사람에게 어떤 부분이 부족한지를 살펴볼 수 있는 것이죠. 그래서 상담과 관찰을 통해 이 사람에게 부족한 부분을 파악하고 보완해주는 것이 중요합니다.
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    내면의 깊은 성격은생각보다 잘 변하지 않는다. 그런데 이런 것들의 기저에 있는 가정이 있는데요, 사람이 잘 변하지 않는다는 것입니다. 사람은 변할 수도 있고, 성장할 수도 있습니다. 그런데 사람의 기저에 있는 것, OS 랄까요, 성격같은 부분은 생각보다 잘 변하지 않습니다. 여기서 한가지 개념을 소개드리려고 하는데요, 일단 어떤 연구에서는 모델의 reliability 와 validity 를 중요하게 생각합니다. Reliability 는 어떤 현상에 대해서 재현이 되는가, 일관성이 있는가에 대한 것이고, Validity 는 이 모델에서 나온 결과를 토대로 미래의 행동이나 결과를 예측할 수 있는가에 대한 개념입니다. 그래서 어떠한 성격 테스트의 결과가 있다면 이것을 토대로 어떤 예측을 할 수 있는 것이죠. 그래서 저희가 다룰 모델은 Big 5 Personality Traits (OCEAN)모델인데요, 이 모델은 현대 심리학에서 Reliability 와 Validity 가 뛰어난 모델로 알려져 있습니다. Neuroticism 은 신경성, Openness to experience 는 경험에 대한 개방성, Conscientiousness 는 성실성, Agreeableness 는 협력성, Extraversion 는 외향성으로 보시면 됩니다. 그런데 이렇게 보시면 와닿지 않으시니 제 사례를 보도록 하겠습니다.
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    제 성격은 굉장히극단적인 성격입니다. 저는 외향성이 95%, 신경성은 0%, 성실성은 95%, 협조성은 0%, 개방성은 71%입니다. 여기서 Enthusiasm 은 어떤 아이디어가 떠올랐을 때 흥분하거나 신나는 감정을 느끼는 것이고, Assertiveness 는 자신의 주장을 얼마나 강하게 하는지에 대한 것입니다. 그리고 withdrawal 은 갈등 상황을 회피하는지에 대한 것이고, Volatility 는 감정의 예민성에 대한 것입니다. 그리고 industriousness 는 생산성입니다. 계속 무언가를 하죠 전. 그리고 orderliness 는 정리정돈을 하는 성향입니다. 이건 일할 때와 생활할 때 모두 나오는 것 같습니다. Compassion 은 공감 능력인데 0%가 나와서 굉장히 상처받았습니다. 공감능력에는 인지적 공감 능력과 감정적 공감 능력이 있는데 따로 다뤄보겠습니다. 그리고 Politeness 도 0%인데, 이것은 겸손이나 예의범절과는 다른 내용입니다. 이것은 권위에 대해 어떻게 반응하느냐인데요, 0%인 것은 권위에 대해 아무렇게도 반응하지 않는 것을 의미합니다. 그리고 intellect 는 지식에 대한 욕구를 의미하고, openness 는 예술적인 것에 대해서 얼마나 선호하는지에 대한 항목입니다. 그래서 저는 이 모델이 reliable 하고 valid 하다고 하니까요 믿겠습니다. 그리고 orderliness 가 높으신 분들 집에 가면 재밌는데요, 아주 모든 것이 제자리에 정확하게 라인을 맞추고 있습니다. 반대로 낮으신 분들 집에 가면 아주 정리가 안되어 있거나, 양말이 서로 짝짝이라던가 그런 경우가 있습니다. 그래도 이 분들은 그것에 전혀 스트레스 받지 않아 하시죠. 저는 좀 orderliness 가 높아서 그런 것에 좀 스트레스를 받는 편입니다. 그래서 이런 모델들을 통해 사람들의 일하는 방식 등을 많이 생각해볼 수 있습니다. 그리고 MBTI 모델을 가져와봤는데요, 이 모델은 매우 유명해서 따로 설명드리지는 않겠습니다.
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    저는 굉장히 전형적인ENTJ 유형입니다. 그리고 이걸 좀 재밌게 보기 위해서 MBTI 궁합 차트를 가져와봤는데요, 사실 이 표의 정확도를 떠나서 이게 일할 때 사람들의 관계나 협업 성향들도 많이 나타내는 것 같습니다. J형들은 업무 프로세서, 스케쥴, 프레임워크 등을 굉장히 중요시 여기는데 반해, P 형들은 그 순간순간에 굉장히 몰입해서 문제를 빨리빨리 해결하지만 framework 나 process 에 대한 반감이 큽니다. 그래서 서로서로 투닥되는 경우가 많죠. 하지만 어쨌든 이런 궁합을 통해 상대방에 대한 이해가 넓어질 수 있다는 것이죠. 매니저로서 함께 일하는 팀원들과의 궁합을 살펴볼 수 있고, 그리고 그들에게 부족한 것을 채워줄 수 있는 것을 살펴볼 수 있어서 좋은 관점인 것 같습니다. 그래서 매니저가 팀원에 대해 이해하면 좋은 것을 정리해봤습니다. 1. 팀원이 하고 있는 일에서 어떤 상황 대비 역량을 보유하고 있는지 (situational leadership) 2. 팀원의 내적 동기 부여 우선순위 및 현재 상황 3. 팀원의 기반 성격에 대한 이해 4. 신뢰 관계 형성을 위해 서로 open 하는 내용들 (서로에게 솔직해질수록 신뢰 형성에 도움이 됨) 구조를 통해 습관을 만들자.
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    그 다음에 이모든 것을 종합해서 적용할 수 있도록 습관을 만들어놓으면 굉장히 좋습니다. Cadence Matters l 1on1s : 기본중의 기본 (weekly / bi-weekly / monthly) Structure : Morale score 해당 주의 감정(동기부여 상태, 변화를 감지하는 것이 중요), 이번주의 초점, 다음주의 계획/우선순위, 도움이 필요한 어려운/막힌 부분, 그 외 마음의 소리 l 즉각적 피드백 (SBI + A) : Situation, behavior, impact à action 을 하되 Radical Candor 로 l 월/분기/반기 review : 자기 평가, 매니저 평가, 360 도 리뷰 등 이 시점에서 받는 사람이 놀라는 점이 있다면 앞선 피드백에서 이미 실패한 것. SBI Framework 는 어떤 구체적 상황에 당신의 어떤 구체적 행동이 우리에게 이런 영향을 주었다. 라고 말하는 것입니다. 뭐 예전부터 항상 그랬니, 너는 어떤 사람이니 등 일반화하는 말은 절대 해서는 안됩니다. 그리고 Radical Candor 라는 개념도 매우 중요한데요, 한 축은 얼마나 직접적으로 이야기하는지, 그리고 다른 한 축은 당신이 얼마나 그 사람을 Care 하는지에 대한 축입니다. 그래서 그 사람을 정말 생각하면서 직접적으로 이야기해주는 것이 굉장히 중요하다는 것입니다. 그런데 사실 이건 현실에서는 굉장히 어렵습니다. 스타트업에서는 Care Personally 가 굉장히 높습니다. 그래서 많이 이해해주게 되죠. 그러면 이제 직접적으로 이야기해주지 못하고 Ruinous Empathy 가 됩니다. 그러면 이 사람은 발전할 기회를 잃게 됩니다. 그런데 솔직하게 말하는데, 그 사람에 대해서 제대로 care 해주지 않는다면 굉장히 파괴적인 공격이 됩니다. 그리고 둘 다 낮은 경우에는 말 그대로 될놈될의 태도입니다. 그래서 전혀 신경쓰지 않는 것이죠. 그래서 Radical candor 로 가기 위해서 노력해야 합니다.
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    그리고 이건 이전에도보여드렸던 10 가지 덕목인데요, 프린트 해두시고 항상 보시면서 체크를 하면 더 좋은 결과를 이끌어갈 수 있을 것 같습니다.
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    Chapter 5. SelfManagement
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    1) 회사에서 본인을빠르게 성장시키는 방법 – People Scaling 이전에 회사를 Scaling하는 방법에서 다뤘던 주제인데요, 회사는 기하급수적으로 성장하지만 팀마다 다른 속도로 성장한다는 사실을 알아봤습니다. 이와 마찬가지로 개인의 성장속도도 개인마다 많이 차이가 나는데요, 이번 챕 터는 개인의 Capacity를 Scaling하는 법과 경영자의 입장에서 어떤 사람을 채용해야 할 지에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 먼저 슬픈 소식을 하나 알려드리면, 스타트업 물리의 법칙이라는 것이 있습니다. “사람들은 선형적으로 성장하고, 기업은 기하급수적으로 성장한다.” 그래서 개인의 성장이 회사의 성장을 따라잡기가 쉽지 않다는 것을 대변한 말입니다. 이 말을 도식화해보면 이런 그래프가 나옵니다. 개인마다 성장의 속도가 있겠으나 결국에는 회사의 성장이 개인의 성장을 앞지르는 상황이 오겠죠. 또 여기서 회사가 빨리 성장하는 것에 대한 장단점이 있는데요, 회사가 빨리 성장하게 되면, 개인에게는 많은 기회가 주어지게 됩니다. 다만 부를 거머쥘 수 있는 기회는 있지만 본인의 Capacity 가 회사의 성장속도를 따라가지 못하면 도태될 수 있는, 개인에게는 굉장히 힘든 상황이 올 수도 있습니다. 반면에 회사가 완만하게 성장하다보면, 실력이 가파르게 성장하는 개인에게는 매력도가 떨어질 수 있습니다. 내적동기의 Mastery 같은 부분을 충족시켜주지 못하는 것이죠. 그래서 어쩔 수 없이 아래 그림과 같은 방법으로 ‘영입’을 통해 회사에 필요한 역량을 보충하게 됩니다. 모든 성장하는 회사에서 발생하는 케이스라고 보시면 될 것 같습니다.
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    사실 굉장히 작은스타트업의 경우에는 아직 안정성, 재무 역량들이 부족하기 때문에 좋은 분들을 한번에 많이 영입할 수 없지만, 회사가 가파르게 성장하면 많은 좋은 인재들이 알아서 이력서를 제출하기도 합니다. 그리고 정말 간혹가다가 ‘슈퍼스타’가 회사에 들어오기도 합니다. 이런 분들이 회사에 들어오는 경우는 굉장히 드문 경우이기 때문에, 만약에 회사에서 만나게 된다면 발목을 붙들어 매서라도 회사에 남겨놔야 됩니다. 하지만 현실에서는 이런 경우가 더 비일비재 합니다. 사람이다보니 슬럼프 구간도 오고, 이런 구간이 오기도 하는데, 이런 경우를 Going Horizontal 이라고 표현합니다. 그렇다면 개인이 계속 성장하기 위해서, 혹은 적어도 ‘횡으로’가지 않으려면 어떻게 해야할 지 살펴보도록 하겠습니다. Personal Scaling 1) 피드백 사이클을 짧게 만들어라. 회사에 다니시다 보면 연간/반기 리뷰를 하게 되는데요, 사실 연간, 반기에 한 번씩 피드백을 받는 것은 개선 가능한 시점을 너무 늦추는 행위이기도 합니다. 그래서 이것보다 짧게 하는 것이 필요한데요, 분기별 리뷰, 월간 멘토링 등이 필요합니다. 그래서 내 외부의 멘토를 두셔서 꼭 체크를 하시는 것을 추천드립니다. 멘토는 자기보다 한 두 단계 앞서 계신 분으로 삼는 것을 추천드립니다.
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    또 꼭 매주혹은 격주로 팀장과 1on1 & 동료 피드백을 받으세요. 만약에 회사에 프로세스가 없다면 꼭 제안하시구요, 동료 피드백같은 경우는 조금 받기가 어려우실 수도 있습니다. 그래서 먼저 가서 피드백을 해달라고 부탁해야 합니다. 그리고 이때 절대 방어적인 태도로 임하시면 안되구요, 꼭 말해주는 그대로 수용하시는 자세로 임하시기 바랍니다. 그리고 가장 중요한 건 자기 회고를 꾸준히 할 수 있는게 중요하겠죠? 이 과정은 스스로 회고하면서 intrapersonal intelligence 를 늘려가는 과정입니다. 되돌아보면서 자기합리화를 하는 것이 아니라 자기가 잘하는 점을 극대화하고, 부족한 부분을 보완할 수 있을지에 대해서 생각해보는 것이죠. 예를 들면 자신의 Practice 루틴을 점검하거나, Deliberate Practice, 즉 의도적인 훈련을 통해서 행동을 변화시키는 것을 지속해야 합니다. 이 프로세스가 피드백 사이클에서 제일 짧기 때문에 가장 자주 해주시는 게 좋겠죠? 2) 내가 조직의 Driver 인가 병목인가? 이것도 굉장히 중요하게 생각해볼 문제 중 하나인데요, 스타트업에서 일을 하다보면 당연히 일이 많습니다. 이것 저것 다 해야하죠. 하지만 회사가 성장하면 일은 절대 줄어들지 않는데요, 더 많은 일을 해야 합니다. 그러다 보면 어느 순간 스스로가 병목이 되는 순간이 옵니다. 이럴 때는 꼭 자신의 일을 내려놓고, 좀 더 Specialize 한 업무에 집중하시는 것이 좋습니다. 즉 Generalist 에서 Specialist 로 변해야 하는 것이죠. 그래서 자신의 일을 위임하면서 scaling 하는 것이죠. 그래서 이 타이밍을 알게 되는 것이 중요합니다. 언제 위임을 하고, 언제 조직을 확대해야 하는가에 대한 것이죠. 3) 추상화 Layer 를 오갈 수 있어야 올라한다.
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    이 그래프는 일의각각의 추상화 단계를 시각화 한 그래프입니다. 처음 회사에 들어오면 실행에 가장 초점을 맞추는 것이 제일 중요하겠죠? 그러면서 동시에 매니저가 어떤 생각으로 일을 진행하고 있는지에 대해서도 생각해볼 수 있어야 합니다. 그리고 매니저는 이런 실무의 감을 잊지 않아야 하고, 동시에 디렉터의 생각도 읽을 줄 알아야 하죠. 그리고 디렉터가 되더라도 실무에 대한 감을 잃어선 안됩니다. 동시에 VP 의 인사이트를 읽으면서 팀의 롤을 정하고, 전체 최적화를 할 수 있는 일을 해야 하겠죠. VP, C 레벨도 마찬가지 입니다. 하지만 요즘 Tech 회사의 경우에는 1 명의 뛰어난 개발자가 조직을 이끌지 않더라도 회사의 큰 Output 을 이끌어내는 경우가 있습니다. 이럴 경우에는 Specialist Track 을 가는 경우도 있습니다. 회사의 큰 방향성에 대한 감이 있지만, 실무에 더 관심이 많고, 큰 Output 을 내는 분들이 이런 Track 에 오게 됩니다. 즉, Manager Track 과 Specialist Track 으로 구분하는 것이죠. 4) 나로 인해 팀의 수준이 올라가고 있는가? “Be a yardstick of quality. Some people aren’t used to an environment where excellence is expected.” - Steve Jobs - “당신이 품질의 척도가 되어야 한다. 사람들은 훌륭함이 기대되는 상황에서 일하는 것이 익숙하지 않다.” 사실 이 말은 굉장히 어려운 말인데요, 이 훌륭함의 척도라는 것은 정적인 것을 의미하는 게 아닙니다. 지금 사람들이 달성 해놓은 방법보다 끊임없이 더 나은 방법을 공부하고 제시할 수 있어야 한다는 것을 의미합니다. 그래서 이것을 Deliberate Practice 이라고도 부르는데, 만약 자신이 적당히 오래해왔으니 잘하고 있어라고 생각하면 도태되기 시작하는 것입니다. 이상한 나라의 엘리스에 나오는 대사 중 하나, Red Queen Paradox 라는 것이 있는데요, “있는 힘껏 달려라, 그럼 제자리에 있을 수 있을 것이다.” 즉, 세상이 너무 빠르게 변하기 때문에 알던 것으로 계속 먹고 살 수 없고, 끊임없이 배워야한다는 것입니다. 5) 강점에 집중하고 약점은 팀원들과 보완한다.
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    어떻게 보면 한국의교육방법이기도 한데요, 우리나라는 96 점을 받으면 틀린 4 점에 집중합니다. 약점에 집중해서 강점을 보지 못하는 것이죠. 하지만 회사에 다닐 때는 이렇게 하면 굉장히 힘들 수 있습니다. 왜냐하면 회사는 각각의 역할에서 슈퍼스타가 될 수 있는 사람을 모아 올스타 팀을 만드는 것인데, 이것저것 조금씩 하는 사람들에게는 딱 믿고 맡길 자리가 없기 때문이죠. 그래서 자신의 특출난 강점을 극대화하는 것이 중요합니다. 그래서 자신의 슈퍼파워를 계발하는데 집중하도록 하고, 부족한 부분은 다른 팀원의 슈퍼파워로 보완하는 것을 추천드립니다. 하지만 자신의 슈퍼파워를 발현하는데 해를 끼치는 치명적인 약점이 있을 수 있습니다. 그럴 경우에는 꼭 고치셔야합니다. 예를 들어 커뮤니케이션이 전혀 안되서 자신이 하는 일을 공유할 수 없으면 치명적인 약점이 되겠죠? 그래서 이런 부분은 꼭 수정을 해야 합니다. 6) 나 스스로를 6~12 개월 마다 해고할 수 있는가? 그리고 이것도 재밌는 이야기 중에 하나인데요, 본인이 빠르게 성장하고 있는가에 대한 이야기입니다. 책 제목인데요, “당신을 이곳으로 데려다 준 것이 그곳으로 데려다 주진 않는다”. 여기서 예를 드는 것이 나비입니다. 즉 애벌레처럼 기어다닐 때가 있지만, 나비가 되어서도 기어다니면 안된다는 것이죠. 영어로 Unlearn 이라는 좋은 단어가 있는데요, 과거에 했던 것을 벗어 던지고 새로운 것을 몸에 익히라는 것입니다. 7. 내 두뇌가 자신에 함몰되어 있지 않은가?
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    그리고 이런 성장과정을겪다 보면 반드시 뇌가 왔다갔다 합니다. 이 뇌의 Layer 마다 사람들의 상태가 매우 다릅니다. 전두엽에서는 전략적 사고, 이성적 사고, 구조, 계획을 담당합니다. 그런데 사람이 힘들고 충격을 받기 시작하면 이 뇌가 꺼지기 시작합니다. 그래서 소뇌, 중뇌가 활성화가 되죠. 그러면 감정적이고, 흑백논리, 보호본능, 극단적 사고로 흘러들어 갑니다. 왜냐하면 생존해야 하기 때문이죠. 이런 단기적인 생존의 논리로 가게 되면 생각이 짧게 흘러갈 수 밖에 없습니다. 그래서 이 부분에 빠지면 3~6 개월은 정말 금방 가버립니다. 그래서 이 상황을 예방하기 위해서는 본인을 돌아봐야 합니다. 자기 자신에 대해 집중하는 시간이 많아질수록 Executive State 가 꺼지고 있다는 신호이니 다시 외부로 관심을 돌려서 Executive State 로 돌아가야 합니다. 8) 스스로 내적동기를 부여할 수 있는가 이런 것들이 떨어질 때는 스스로 생각을 해봐야 합니다. 스스로 내적동기 부여할 수 있는 사람은 무적이 됩니다. 즉 자가발전형 인간이 되면 정말 막강해집니다. 누가 시켜줘서 동기 부여가 되는 것이 아니라 스스로 하는 것이죠. 아까 이야기했던 자기회고와 합쳐진다면 정말 최고겠죠?! 이상 8 가지 방법을 살펴보았는데요, 결국은 ‘나’란 사람으로부터 출발합니다. 워렌 버핏은 사람을 볼 때 딱 3 가지만 본다고 합니다. “똑똑한가, Integrity 가 높은가, 성실한가”. 여러 조직의 인재상이 다 비슷합니다. 이 특성들이 실제로 사회적 성공과 높은 상관관계가 있다고 합니다. 그래서 이 세가지가 잘 어울렸을 때 스스로의 성과와 성장으로 이어지는 것이죠. J
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    2) 나만의 연간계획표 만들기 연간 계획을 세운다고 했을 때 느껴지는 감정들이 있습니다. 일단 계획을 세우는 건 머리가 아프고, 계획을 세운다고 달성도 못하고, 인생이 계획대로 되는 것도 아니라는 것을 잘 알죠. 다들 초등학생 때부터 방학 계획을 세우고 하루 이틀정도 해보다가 그 뒤로 안된다는 것을 깨달은 경험이 있으실 겁니다. 그런데 저는 계획표를 짜는 목적 자체를 조금 다르게 두어야 한다고 생각합니다. 계획을 짜고 그것을 지켜가는 Rule 로서가 아니라, 작은 Step 을 달성해가며 성공을 맛보게 하는 장치, 즉 보상으로서의 역할을 하는 것이죠. 그렇게 작은 일들을 해 나가다 보면 자신감도 점차 커져서 더 큰 일도 달성할 수 있게 됩니다. 그래서 저는 계획표를 어떤 목표를 달성하기 위한 도구가 아니라 자신감을 고양시키기 위한 도구로 생각해보았습니다. 계획표를 세우는 이유는 자신감을 올리는 것이고, 자신감은 더 큰 목표에 도전하게 하고, 포기하지 않게 하는 원동력이 되는 것이죠. 그래서 저는 2005 년부터 2020 년까지 계획을 세워오고 있구요, 올해도 캘리포니아 해변을 바라보면서 신년계획을 세워보았습니다. 그리고 이렇게 오랫동안 계획을 세워오면서 생각보다 많은 것들을 달성할 수 있었고, 연간 계획표의 소중함에 대해서도 많은 것을 느낄 수 있어서 그 때 느꼈던 교훈들에 대해서도 공유를 드리겠습니다. Lesson1. SAM (Specific, Actionable, Measurable) 굉장히 구체적인 목표여야 하고, 언제까지 무엇을 달성해보자 등으로 이루어집니다. 그리고 Actionable 하게 계획해야 하고, 측정이 가능하면 가능할수록 좋습니다. 그래서 트래킹이 가능하게 되면 달성도에 따라 성공경험을 맛보면서 자신감이 올라가는 것이죠. 그래서 모든 계획은 SAM 하게 세우는 것이 좋습니다. Lesson2. Minimize management overhead (관리비용을 줄여라!) 계획을 너무 타이트하게 관리하려 하시면 어렵습니다. 매일매일 관리하려고 하면 굉장히 스트레스 받을 수 있습니다. 이걸 너무 스스로를 너무 옥죄듯이 타이트하게 하려고 하면 한 번 Miss 가 났을 때 큰 좌절감을 느낄 수 있습니다. 그래서 포기하게 되는 경우가 많죠. 그래서 이 관리비용을 줄이는게 크게 도움이 됩니다. 그래서 항상 손쉽게 접근할 수 있는 곳에 계획표를 놔두시는 것이 좋고, 저는 프린트해서 들고다니는 것을 추천드립니다. Lesson3. Buffer your goal to prevent Frustration & Giving up 새해 목표를 세울 때 가장 많이 실수하는 부분은 계획표에 의지를 많이 반영한다는 것입니다. 그래서 계획을 세울 때의 의지가 실제로 행동해야 할 때는 변수가 많이 발생합니다. 회사에서 일을 했는데 너무 지쳤다던가, 부모님께 잔소리를 들어 너무 힘들다던가 여러 이유가 있을 수 있겠죠? 이럴 때를 대비해서 계획에는 항상 Buffer 를 두셔야 합니다.
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    예를 들어 헬스장에주 5 회 1 시간 동안 운동하기라는 계획을 세웠다고 해봅시다. 지킬 수 있을까요? 그래서 이 계획을 이렇게 Stretch Goal 로 잡지 마시고, 주 2 회 정도로 넉넉하게 잡아두는 것입니다. 그리고 그걸 한달 동안 하면 주 1 회도 가고 어떤 주에는 주 4 회도 가는 주가 생길 것입니다. 그러면 어쨋든 목표를 달성하겠죠? 그럼 다음 번에는 조금 더 잘하고 싶어질 겁니다. 그래서 그 뒤로는 목표를 살짝 높여서 월 10 회 정도로 합니다. 이처럼 실패할 가능성이 적은, 안정적인 목표를 잡아가는 것이 중요합니다. 그래서 중요한 건 포기를 하지 않도록 하는 겁니다. 0 이 되지 않아야 해요, 주 2 회라도 꾸준히 가는 것이 더 중요하거든요. Lesson4. REWARD yourself from time to time for all the reasons 그리고 이걸 달성했을 때는 항상 상을 주는 Ritual 을 만드세요. 이 Ritual 이라는 건 대단한 게 아니고, 스스로 보생해주는 상징적인 행위를 의미합니다. 저는 예전에는 혼자 고급 레스토랑에 가서 화려하게 식사를 하는 것이죠. 그렇게 제가 목표를 달성한 것을 스스로 축하하는 것은 매우 중요합니다. 마일스톤을 달성할 때마다 어떤 이유를 들어서라도 상을 주세요. 그래서 보상과 행위를 달성하는 것을 긴밀하게 연결해두면 더 수월하게 일을 할 수 있습니다. Lesson5. Create a portfolio of KEY FOCUS goals 목표의 포트폴리오를 짜는 것이 매우 중요합니다. 어떤 것들은 꼭 달성해야 하는 반면, 어떤 것들은 5 개 중에 2 개만 달성해도 아주 의미 있는 일이 있을 수 있습니다. 그런 식으로 여러 목표를 만드는 것이죠. 크면서 달성이 어려운 것들, 작으면서 빠르게 달성할 수 있는 것들을 리스트업하고 이 중에서 상당부분을 달성할 경우에는 의미도 있고 자신감도 올라가는 것이죠.
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    처음에는 하고 싶은일들을 나열합니다. 그리고 해당 항목들을 그룹을 지어보고, 항목에 대해서 SAM 하게 정리를 하세요. 저는 여러 Try 를 해봤는데요, Personal, Social, Life’s Work, Long-term Interests 로 분류하는 것이 가장 효과적이었습니다. Personal 은 개인적인 성장, Social 은 가족, 친구, 직장 동료들과의 관계에 대한 것입니다. 그리고 Life’s Work 는 내가 인생에서 이루고 싶은 것들에 대한 목록이고, 이걸 현재하는 일과 Align 하는 것입니다. 그래서 조금 더 장기적인 안목으로 일을 바라보려고 하고요, 마지막으로 그 외에 인생 전반의 주요 관심사 등에 대해서 적는 것이죠. 이걸 한마디로 정리하면 “수신제가치국평천하”죠. 그래서 이렇게 목표를 한 번 세우면요, 실행을 하시고 체크를 해보세요. 계획 -> 실행 -> 평가 -> 교정 -> 계획 ->⋯. 의 순환고리를 타게 됩니다. 이걸 저는 분기 단위로 시행을 많이 합니다. 이걸 1 년 단위로 하면 포기하고 싶은 순간이 정말 많습니다. 그래서 분기 단위로 점수를 메기고, 중요하지 않은 계획은 언제든지 지우세요. 왜냐하면 이 계획의 목적은 여러분의 자신감을 올리는 데 있으니까요. 그래서 예시를 한번 들어보겠습니다. 여기서 GOAL 은 1 년 동안의 북극성입니다. 끝까지 추구할 목표이구요, 그래서 아래 그룹에 맞게 항목을 입력해주시고, 매 분기마다 달성률을 점수로 평가해주시면 됩니다. 그리고 Happier 라는 책을 읽어보면 사람들이 가족들과의 시간을 매우 등한시할 때가 있습니다. 그래서 이 부분도 빠지지 않게 목표를 적어두면 좋겠죠. 그리고 인생에서 어떤 것을 달성해보겠다는 KPI 가 있으면 좋습니다. 체중이나 근육량 같은 것도 좋겠죠. 그리고 어떤 프로젝트를 적어보는 것도 좋겠죠. 그래서 분기별로도 점수를 트래킹 해보시고, 항목별로도 점수를 트래킹해보시면 좋습니다. 그리고 중간중간 계획을 진행하면서 Notes 를 적어보는 것도 좋습니다. 그래서 1 장짜리로 들고 다니시면 정말 좋습니다. 동기부여도 되고, 자신을 제어해주는 요소가 되기도 합니다. 그래서 저는 이걸 10 년이 넘게 하고 있는데요, 이게 회사의 골도 다 이런 계획에 넣어둡니다. 그래서 이것의 목표를 70~80 점 정도를 달성하는 것으로 정합니다. 그래서 계획을 세우고, 이를 반복하면서 수정사항을 반영합니다. 그래서 오늘은 여기까지 J 연간 계획표 템플릿 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1w0kHSG0A2SnwGf_7h2gbtdzKJKhtf0o- HCPGzfm4JPs/edit#gid=467941049
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    3) 입사, 이직할스타트업을 고르는 방법 - 취업편 하루에 8 시간씩 잘 경우, 우리는 16 시간을 깨어 있습니다. 그리고 그 중 절반 정도를 회사 혹은 일에 투자하게 되므로, 삶에서 일의 선택은 매우 큰 결정입니다. 저는 어떤 선택을 앞두고 있을 때 보통 Top-down 의 관점과 Bottom-up 의 관점을 모두 살펴봅니다. Top- down 은 시장에서 출발해서 직장을 찾는 방법이고, Bottom-up 은 내면에서 출발해서 직장을 찾는 것이죠. 사람마다 다를 수 있겠지만 저는 먼저 제가 이 생에서 이루고 싶은 Mission 이나 Dream 을 먼저 정해두고, 현재 제가 누구인지, 그리고 어떤 위치에 있는지를 살펴봅니다. 여기서 위치란 물리적 위치일 수도 있지만 직장이나, 직급, 직책 같은 것일 수 있겠죠. 그리고 많은 사람들이 일이나 직장을 통해서 꿈으로 나아갑니다. 그래서 여기서 제일 중요한 건 Alignment 인 것 같습니다. 결국 본인이 인생에서 이루고 싶은 일이 있거나 방향성이 있을 때, 그것에 맞는 일을 할 때 보람과 의미를 느끼게 됩니다. 그런데 만약 이런 목표나 꿈이 없더라고 괜찮습니다. 그럴 때는 내면에서부터 출발하면 됩니다. 내가 어떤 일을 할 때 보람을 느끼고 행복한 지를 먼저 살펴보는 것이죠. 그래서 이런 관점을 두고 살펴봤을 때, 시장에서 Product Market Fit 을 찾듯이, 나와 회사의 Fit 도 찾는 것이 중요합니다. PMF 를 찾을 때 성공하게 되는데요, 사람도 회사와 궁합이 잘 맞을 때 성공하게 됩니다. 내가 뛰어나다고 모든 회사에 맞는 것이 아니고, 회사가 좋은 회사라고 저에게 맞는 것은 아니죠. 그래서 일단은 두가지 관점을 모두 살펴보겠습니다. 먼저 회사를 어떻게 살펴볼 것인가를 정리해봤는데요, 제가 만약 지금 스타트업에 합류하게 된다면 어떤 관점으로 스타트업을 고를 지 생각해봤습니다.
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    이렇게 4 가지관점으로 정리해봤는데요, 첫번째로 보는 것은 회사의 미션과 창업자들이 사업을 하는 이유입니다. 이 두가지가 Align 되어 있지 않으면 창업자들이 생각보다 쉽게 포기하게 됩니다. 회사를 빨리 팔 수도 있고, 다른 일을 하러 갈 수도 있기 때문에 회사에서 하는 미션과 창업자가 사업하는 이유를 먼저 살펴봐야 합니다. 그래서 What 은 이 회사가 창출하는 가치가 무엇이고, 실제로 어떤 서비스를 하고 있는지를 찾아보는 것입니다. 만약에 자신이 이 회사가 하는 일에 공감을 할 수 없다면 내적동기부여가 되기 쉽지 않습니다. 영혼이 삭아가는 것이죠. 그리고 이 회사가 Target 으로 하는 고객이 누구인가? 그리고 실제로 그 고객들이 만족하는가도 매우 중요합니다. 그래서 중장기적으로도 이 회사가 경쟁력을 갖출 수 있을지 판단하는 것도 중요합니다. 그리고 회사의 리더십, 경영진은 어떤 사람들인지 Linkedin 이나 인터뷰를 통해 알아보는 것입니다. 이들이 추구하는 가치와 문화가 어떤지 확인할 수 있습니다. 그래서 회사의 핵심가치와 자신의 가치관과 궁합이 맞는지 확인해봐야 합니다. 그리고 정말 함께 지내는 팀과 멤버는 어떠한지를 확인하는 것도 중요합니다. 사람들은 회사를 떠나는 게 아니라 팀을 떠난다는 말도 있잖아요? 그것처럼 팀의 문화에 대해서 미리 조사해보는 것도 중요합니다. 그리고 회사가 얼마나 빠르게 성장하는지는 스타트업에서 굉장히 중요한 조건입니다. 만약 스타트업이 충분한 속도로 성장하지 않으면 확실한 보상으로 돌아오지 않을 수도 있습니다. 또 생각보다 다양한 기회들이 열리지 않을 수도 있습니다. 물론 굉장히 빨리 변하고 많은 기회에 노출되고 싶은 분들에게 중요한 조건입니다. 그래서 회사의 성장전략을 살펴보시고, 그것을 실행할 자원을 확보하고 있는지 확인하는 것도 중요합니다.
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    이렇게 먼저 회사를평가했다면 같은 방법으로 자기 자신을 평가해보는 것도 중요합니다. 만약 회사를 가려는 이유가 단지 연봉이 많아서라면, 황금 수갑을 찬 것과 같습니다. 돈을 줘서 일하고 있지만, 영혼이 썪어 들어가고 불행해집니다. 그래서 내가 이 회사에 들어가려는 이유를 명확하게 정의해주시면 좋습니다. 그래서 꿈과 잘 Align 된 직업을 갖게 되면 의미부여가 많이 됩니다. 그 다음 What 으로 넘어가서 자신이 하려고 하는 역할이 무엇인지를 고민해보면 좋습니다. 그래서 내가 이 회사에 들어가서 만들어야 하는 가치는 무엇일지, 그리고 성공의 척도가 무엇이 될지 생각해보는 것이 중요합니다. 그리고 Who, 항상 내면에서 출발해야 하는데요, 자신의 강점과 약점은 무엇일까? Motivation 과 Capability 를 함께 평가해보는 것도 중요하고, 자신에게 중요한 가치가 무엇인지를 판단해보는 것도 중요합니다. 예를 들어 넷플릭스 같은 경우는 무조건 성과를 우선하는 조직입니다. 그래서 이 회사는 엄청 힘들게 일해서 성과를 못내면 바로바로 짤리는 구조입니다. 한국은 노동법이 있어서 못 자르겠지만, 미국같은 경우는 바로바로 자릅니다. 그런 것도 경쟁을 좋아하는지 가족같은 분위기를 선호하는지를 파악해보는 것이 좋습니다. 그리고 기반이 되는 성격/성향을 파악하는 것도 중요한데요, 성격과 성향이 자신이 지원하고자 하는 Role 과 Fit 이 맞는 지를 확인하는 것이죠. 예를 들어 해당 Role 이 구조화를 많이 해야 하고, 분석을 많이 해야 하고, 숫자를 많이 다뤄야하는데, 본인이 orderliness 가 낮으면 굉장히 스트레스 받을 수 있습니다. 반면 본인이 굉장히 Creative 한 타입이라면 field marketing 을 하거나 contents 기획 등을 하면 잘 맞을 수 있겠죠. 그리고 How 는 이 Role 을 꾸준히 잘 해나가기 위해서 배워야 할 지식/스킬/경험은 무엇이 있을까? 그리고 스스로의 Readiness 와 앞으로 나아갈 방향의 Alignment 가 있는지도 확인해야 합니다. 그리고 해당 포지션에서 스스로가 기대하는 보상이 현금 우선인지 주식 우선인지도 매우 중요합니다. 이건 회사의 Stage 마다 조금 다를 겁니다.
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    그래서 정리해보면 다음과같습니다. 첫째로는 즐길 수 있는 변화의 속도와 불확실성에 대한 이야기인데요, 이건 회사의 Stage 와 많은 관계가 있습니다. 그리고 회사에 기여할 수 있는 임팩트와 가치를 생각해보는 것도 매우 중요합니다. 제가 임원 면접을 굉장히 많이 보게 되는데요, 이 때 가장 많이 하는 것이 Back channeling 입니다. 결국 평판이 가장 중요한 것이죠. 그래서 Resume 보다 평판이 더 중요합니다. 그러기 위해서는 좋은 사람으로서 일을 잘 하시면 됩니다. 그럼 이제 무엇을 얻게 될 지 생각해봐야 할 것인데, 이 직업을 통해 어떤 경험/지식/스킬(intellectual Capital)과 인맥(Social Capital)이 무엇일지 생각해봐야 합니다. 여기서 Social Capital 이란 제가 어떤 사람을 알게 되는지가 중요한 게 아니라, 어떤 사람들이 날 알게 되고, 나에 대해 어떤 생각을 가지게 되는지를 의미합니다. Social Capital 을 측정하는 간단한 방법은 저 사람이 내가 이직할 때 따라올 것인지 아닌지를 보시면 됩니다. 그리고 Pre-mortem 은 가장 성공한 모습과 가장 실패한 모습을 다 한번씩 시뮬레이션 해보는 것입니다. 그래서 이것을 인터뷰 과정에서 체크를 해보면 좋을 것 같습니다. 그리고 마지막 5 번은 정말 중요한데요, 많은 스타트업 창업자들이 Trend 를 쫓아다니시는 걸 봤습니다. 그런데 그렇게 해서는 절대로 지속 가능하지 않습니다. 그래서 시작하시기 전에 꼭 4 년정도는 깊게 몰입해서 온전히 쏟아 부을 자신이 있는지 확인해봐야 합니다. 자신이 하는 일에 Commitment가 되어 있지 않다면 10명 중 9명은 포기하게 됩니다. 그리고 첫 1년은 성과를 내는 단계가 아니라 회사에 뿌리를 내리고, 일을 배우는 단계입니다. 그래서 1 년마다 회사를 옮기는 분들은 Social Capital 과 Intellectual Capital 이 안 쌓인다고 봐야 합니다.
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    그리고 Stage 와Risk 의 관계에 대해서 좀 더 상세하게 살펴보고 싶은데요, 둘의 관계는 다음과 같습니다. Early stage 는 현금이 적고 기회가 많고, Late Stage 로 갈수록 현금이 많아지고 기회는 줄어들게 됩니다. 그래서 현금, 복리후생을 따지는 분들은 당연히 대기업에 가시는 게 낫습니다. 그런데 스타트업의 핵심은 그게 아니라 저기 파란색 선을 보셔야 합니다. 무질서한만큼 리스크가 크고 대신 그만큼 성장 기회가 많습니다. 어떤 우선 순위가 정리되어 있지 않은 경우도 많고, 그래서 굉장히 견디기 어려워하실 분들도 있습니다. 그런 분들은 감당하실 수 있는 만큼 Late Stage 로 가시는 게 좋겠죠. 그래서 자신이 해당 포지션에서 기대하는 보상은 어느 정도 선인가? 내가 선호하는 것은 현금 우선인가 주식 우선인가?를 생각해보셔야 합니다. 그래서 이 때 자신에 대한 기대 관리가 굉장히 중요한데요, 어떤 것이 적정한 선이고, 자신이 감당, 선호할 수 있는지에 대한 Strike zone 을 설정하는 것을 잘 해야 합니다. 여기서 다른 사람들이랑 비교하는 것은 정말 아무 의미가 없습니다. 자신만의 기준이 필요한 것이죠. 처음에는 당연히 현금을 많이 받는 사람이 웃고 있지만 나중에 회사가 잘되면 주식을 가진 사람이 웃고 있을 겁니다. 💡보상에 대한 팁💡 그리고 여기서 보상에 대한 팁을 하나 알려드리겠습니다. 자본주의의 구조에 대한 이야기인데요, 수입의 종류에는 2 가지가 있습니다. Commission-based & Fixed Income-based 인데요, 하나는 모든 것을 %로 받는 것이고, 다른 하나는 고정적인 금액으로 받는 것을 의미합니다. 그런데 모든 자본주의의 핵심은요, Commission-based 인생이 승리합니다. 자본주의에서 Economic Status 를 바꾸는 길은 Commission-based 밖에 없습니다. 그것이 자본주의의 법칙입니다.
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    왜냐하면 회사의 성장은기하급수적이지만, 개인의 성장은 선형적입니다. 그래서 연봉은 선형적으로 증가하다 결국에는 감소하지만, 회사의 가치는 기하급수적으로 올라가게 됩니다. 여기서 만약 회사의 주식을 가지고 있다면 회사의 성장에 붙어서 지분의 가치가 올라가겠죠. 모든 자본주의에서 부자가 되는 방법은 저런 자본의 성장에 붙어갈 때 가능합니다. 연봉으로 부자되는 사람은 없어도, 부동산, 주식으로 부자되는 사람은 있는 것이죠. 마지막으로 이 말을 드리고 끝낼 텐데요, 예전에 에릭 슈미트가 페이스북에 갈지 말지 고민하는 셰릴 샌드버그에게 한 말입니다. “로켓에 자리를 제안 받았다면, 무슨 자리인지 묻지도 말고 타라”. 회사가 성장할 때는 무한한 기회가 생길 수 있습니다.
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    4) 스톡옵션의 이해– 자본주의에서 부자되는 법 대기업에서 스타트업으로 이직하시는 분들께서는 스톡옵션을 처음 받게 되는 경우가 있는데요, 이런 분들께 스톡옵션의 개념과 동작원리를 알려드릴 수 있도록 하겠습니다. Q. 스타트업에 합류한다고 했더니 돈은 얼마 안주고, 스톡옵션을 준다고 합니다? 그런데 스톡 옵션이 대체 뭐죠? 스톡옵션은 주식을 ‘정해진 가격’으로 구매할 수 있는 권리입니다. 그렇다면 왜 주식을 그냥 주지 않고, 구매할 수 있는 ‘권리’를 주는지 궁금하실 겁니다. 통상 성장하는 회사에서는 미래의 주식의 가치가 올라가게 되는데요, 이 때 현재의 주식 가치를 기준으로 주식을 살 수 있는 권리를 주는 것이죠. 그림을 통해 설명해드리겠습니다. 예를 들어 스톡옵션 행사가 1,000 원을 기준으로 10,000 주를 부여 받았다고 해봅시다. 이 때, 회사의 주당 가치가 6,000 원이라면 이 사람의 ‘총 지분가치’는 6,000 만원이 될 겁니다. 하지만 주당 1,000 원씩 주고 사야 함으로 ‘순 지분가치’는 5,000 만원이 되는 것이죠. 그러다 회사가 성장해서 주당 가치가 15,000 원이 되면 총 지분가치는 ‘1 억 5000 만원’이 되고, 순 지분가치는 ‘1 억 4 천만원’이 됩니다. 이렇게 회사가 성장하는 것에 맞추어 지분의 가치가 증가합니다. 그런데 만약 조금 더 뒤에 입사한 사람들에게도 스톡옵션이 부여되었다고 칩시다. 이 분들은 보통 초기 입사자들보다 부여되는 스톡옵션의 양이 적고, 행사가도 더 높습니다. 왜냐하면 보통 행사가는 스톡옵션 부여 시점의 시가로 설정되기 때문에, 회사가 일정 수준 이상 성장했다면 시가가 더 높겠죠. 대신 이분들은 조금 더 안정적인 자산을 얻었다고 볼 수 있습니다. 보통은 오른쪽 그림과 같이 총 지분가치 및 순 지분가치가 초기 입사자 대비 떨어지게 되죠.
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    그런데 스톡옵션의 가치는물론 0 원이 될 수도 있습니다. 회사가 어려워져서 지분가치가 행사가 밑으로 떨어질 수도 있는데요, 이럴 때는 스톡옵션을 행사하지 않는 것이 옳습니다. 스톡옵션의 가치가 0 이 된다고 볼 수 있겠죠. 물론 스타트업에 합류할 때는 ‘떡상’을 꿈꾸며 가야겠죠? Q. 행사가는 어떤 기준으로 정해지나요? 스톡옵션의 행사가 결정은 국가마다 방식에 차이가 있습니다. 한국은 ‘액면가’ 혹은 그 이상을 기준으로 결정되는데요, 주로 이사회에서 협상하여 결정합니다. 투자자의 경우에는 이를 높이고 싶어하겠죠? 그래서 시가를 기준으로 설정하고 싶어합니다. 하지만 직원입장에서는 그것이 손해이기 때문에 액면가를 기준으로 협상하는 경우가 많습니다. 미국의 경우에는 임의로 결정이 불가능합니다. 이해 당사자들이 자신들의 Value 를 임의로 설정하는 것은 공정하지 못하다고 판단해서 409a valuation 프로세스를 밟아야 합니다. 이는 1 년에 한번 정도 시행하고, 주로 4-6 주 정도 소요됩니다. Q. 그러면 언제부터 스톡옵션을 행사할 수 있나요? 스톡옵션에는 Cliff 라는 개념과 Vesting 스케줄을 알아두셔야 하는데요, Cliff 는 언제 처음 주식을 부여 받을 지에 대한 내용이고, Vesting 스케줄은 몇 년에 걸쳐 주식을 나눠 받을 지에 대한 개념입니다. 미국은 통상 Cliff 1 년, 그리고 4 년차까지 매달 Vesting 되는 것으로 설정합니다. 하지만 Cliff 랑 Vesting 스케줄은 국가마다 조금씩 다릅니다.
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    먼저 한국은 상법상Cliff 가 2 년 이상으로 되어 있어서 대부분 2~3 년으로 설정합니다. 미국은 Cliff 가 1 년인 경우가 가장 일반적이고, 주로 월별로 균등하게 Vesting 합니다. 하지만 backload 라고 해서 3,4 년차에 더 많은 주식을 vesting하는 경우가 있습니다. 1년차엔 5%, 2년차엔 15%, 3년차엔 40%, 4년차에 나머지 40%를 배분해 두는 건데요, 근속 기간을 조금 더 늘리기 위한 방법 중 하나입니다. Amazon 과 Snapchat 에서 이렇게 하는 것으로 알고 있습니다. 이는 Co-Founder 들에게도 적용됩니다. 이렇게 나눠서 주는 이유는 퇴사를 방지하기 위함인데요, 만약 받자마자 퇴사하면 남은 사람들에게 큰 피해가 되돌아옵니다. 마치 4 년치 연봉을 입사하자마자 다 받는 모양새이죠. 그래서 주식을 한 번에 주게 되면 기여를 하지 않는 사람이 주주 명부에 남아서 자리를 차지하고 수익과 권리를 얻게 됩니다. 그래서 Vesting 을 도입한 것이죠 Q. 그런데 투자자들은 투자해놓고 왜 아무런 기여를 하지 않나요? 물론 돈 외에도 직/간접적으로 기여하시는 투자자도 많습니다 J 여기서 투자자와 임직원의 차이는, 투자자는 투자 시점이 ‘시가’로 돈을 내고, 임직원들은 자신들이 근무하는 동안 아무 시점에 스톡옵션을 행사할 수 있습니다. 게다가 행사가가 고정되어 있으니 돈을 내지 않고, 주식을 미리 받은 것과 비슷한 효과가 있습니다. 즉, 스톡옵션을 부여 받은 시점에 돈을 내지 않고 투자한 것과 같은 결과죠. 그래서 조건이 조금 다른 겁니다. Q. 그러면 스톡옵션의 가치는 어떻게 변하나요? 지분의 가치는 회사의 성장에 비례하기 때문에 기하급수적으로 증가한다고 볼 수 있습니다. 그래서 회사가 100 배 성장하면 지분의 가치도 100 배 증가할 수 있는 것이죠. 일반적으로 직장을 다니면서 연봉을 모아서 10 억을 만들기는 정말 어렵습니다. 그런데 주식으로는 그게 가능할 수 있다는 것입니다. J
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    “스타트업이 곧 성장이다– Paul Graham” 급여는 진짜 기적적으로 상승한다고 해도 1.5 억을 넘기긴 어려울 겁니다. 대한민국에서 연봉이 1 억을 넘는 사람의 수는 전체 근로자의 4% 수준이라고 합니다. 그래서 본인이 회사에서 피 터지는 경쟁을 통해 연봉을 올리는 것이 나을지, 스타트업에서 주식을 받아서 가치를 올리는 것이 나을지 생각해보시기 바랍니다. Q. 그러면 행사를 하면 진짜 주주가 되나요? 주주가 되기 위해서는 스톡옵션을 행사해야 합니다. 행사를 하면 진짜 주주가 되는 것이죠. 주식의 가치가 행사가 미만이 되면 돈을 잃게 될 수는 있습니다. 그래서 Vesting 이 된 수량만큼은 즉시 행사 가능합니다. 그리고 근무 중에는 10년 내 행사 가능한 것이 일반적입니다. 그러나 퇴사 후에는 3개월 내로 행사해야 합니다. 하지만 불미스러운 일로 해고되는 등의 경우에 행사가 불가능해지는 경우도 있습니다. 주식을 행사하는 방법은 만약에 회사가 carta.com 처럼 디지털 주주명부 플랫폼을 쓴다면 해당 사이트에서 행사가 가능합니다. 옵션 행사 금액을 회사 계좌로 이체하고 기다리면, 회사에서 certificate 에 서명을 하면 주주로 등극하게 되는 것이죠. 온라인 주주명부 플랫폼을 쓰지 않는 경우에는 주로 재무팀에 연락하여 절차 안내를 받을 수 있습니다. Q. 그러면 주식을 언제 팔 수 있나요? 1) 회사가 상장하는 경우 (IPO) 2) 회사가 매각되는 경우 (M&A) 3) 회사에서 Secondary 라운드를 여는 경우 (미국에서는 tender offer 프로세스가 있어서 조금 어려움) 4) 중간에 행사한 후 타인에게 매도하는 경우 (회사가 승인해줘야 하는 경우가 많고, 사기/고소 등의 위험이 있음) Q. 스톡옵션은 어디서 나오나요?
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    스톡 옵션은 보통스톡 옵션 Pool 에서 나옵니다. 보통 비상장 회사의 지분은 투자자와 Founder, 그리고 스톡옵션 Pool 로 구성되는데요, 스톡옵션은 총 N%부여할 것으로 해놓고, 이미 부여된 양과 앞으로 부여할 양을 잘 가늠해두어야 합니다. 임직원 채용/승진/리프레시 등의 경우에 stock option pool 에서 할당하여 부여하는 것이죠. 주로 이사회 결의를 통하여 부여합니다. 그런데 스톡옵션을 계속 주다 보면 Stock Option Pool 이 모두 소진됩니다. 그래서 추가적인 Stock Option Pool 을 만들게 되면 기존 주주들은 주식가치가 ‘희석’되는 현상이 발생합니다. 그래서 추가적인 Stock Option Pool 을 만드려면 주주 동의를 받아야 합니다. 보통은 2/3 이상의 주주에게 동의를 받아야 합니다. 💡스톡옵션 행사 시 세금이 발생할 수 있음💡 스톡옵션을 행사할 때는 전문가와 상담을 하셔야 합니다. 행사 시점에 회사의 가치가 많이 상승하여 시가가 많이 오른 경우에는 시가-행사가 차액 만큼에 대하여 세금이 발생할 수 있으니 세무사 상담을 받아야 합니다. 미국의 경우 행사 후 1 년 이내 매각 시 ordinary income 과 같은 세율을 적용됩니다. 다만 1 년 후에는 long- term capital gains tax 로 변경되어 세율이 낮아지니 잘 생각하여 행사 시점을 선택하시는 것을 추천드립니다. Q. 스톡옵션은 언제 또 부여 받을 수 있나요? 스톡옵션은 회사의 정책에 따라 다르지만 4 년이나 6 년 후 리프레시 스톡옵션을 부여하는 경우가 있습니다. 그래서 창업자분들은 이런 정책을 잘 이용하실 수 있으면 좋을 것 같습니다 이 자본주의 사회에서 스톡옵션을 통해 꼭 성공하시기 바랍니다. J
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    5) 잘나가는 임직원이되는 방법 – 프로 일존잘러가 되어보자! 높은 연봉, 빠른 승진, 성공, 명품, 해외여행, 외제차, 아파트, 멋진 연인⋯. 이 모든 걸 거머쥘 수 있는 방법이 있습니다! 그러면 일단 이 방법을 살펴보기 전에 한가지 개념을 먼저 살펴보겠습니다. 사회가 나에게 주입시킨 프레임 여태 우리가 사회에서 살아오면서 주입된 프레임이 하나 있는데요, 그건 바로 회사와 직원은 서로 대척점에 있다고 생각하는 방식입니다. 그래서 회사는 나에게 무언가를 해줘야 하는 존재로 인식하죠. 그래서 ‘난 딱 돈 받은 만큼만 일할거야’ 라는 말을 하게 되죠. 하지만 정말 그럴까요? 한번 ‘나’를 중심으로 다시 생각해봅시다. ‘나’는 인생이란 책의 작가이자 주인공입니다. 혹은 영화의 주인공, 감독으로 생각해도 좋습니다. 이 이야기에서 “내가 살아가며 해온 일”은 아주 많은 부분을 차지하게 될 것입니다. 그리고 회사는 아마 그 이야기의 한 챕터 혹은 문단을 차지하게 될 것입니다. 그래서 회사는 ‘나’라는 사람의 스토리, 그리고 주인공을 발전하게 해주는 어드벤처의 일부인 것이죠. Human Capital 그리고 이 주인공이 어드벤처를 잘 헤쳐나가기 위해 주인공에게 필요한 3 가지 자산이 있습니다. 이것을 Human Capital 이라고 부르는데, Intellectual, Social, Emotional 이렇게 3 가지로 나뉩니다. 먼저 Intellectual Capital 은 자신의 지식/스킬/경험 및 관련된 학습 능력 일체를 의미합니다. 예를 들면 회사에서 일을 하면서 잘하게 되는 전문성을 의미합니다. 그리고 Social Capital 은 나라는 사람을 알고 따라주는 평판/인맥/리더십을 의미합니다. 마지막으로 Emotional Capital 은 자신&타인의 감정을 이해하고 영향을 줄 수 있는 역량을 의미합니다. 그래서 사람이 종합적인 인재가 되고, 필요한 인재가 된다는 것은 이런 Human Capital 이 뛰어나게 된다는 것을 의미합니다. 그래서 여러분들은 회사에서 ‘나’라는 사람을 최대한 발전시키고, Human Capital 을 많이 쌓는 것이 목표가 될 겁니다. 가격에는 과거와 미래의 가치가 함께 반영되어 있다. 잠깐 딴 얘기로 넘어가 볼게요. 우리가 어떤 물건을 살 때는 그 가격에는 과거와 미래의 가치가 함께 반영되어 있습니다. 똑같은 기능의 제품에 어떤 것은 싸고, 어떤 것은 더 비쌀 때가 있습니다. 이 때 가격이 차이나는 이유는 어떤 한 제품이 더 오래 지속되거나, A/S 가 더 훌륭하거나, 혹은 확실하게 품질을 보장하는 경우일 것입니다. 주식을 예로 들어볼까요? 주식에는 당연히 이 회사의 성과와 미래가치가 모두 반영되어 있습니다. 가치주와 성장주에서 가치주는 현재 성과가 더 좋은 회사, 성장주는 미래에 예상되는 성과가 좋은 회사이죠. 그런데 내가 받는 연봉에도 과거와 미래가 반영되어 있습니다. 자신이 낸 성과에 대해서 주는 것 뿐만 아니라 미래에 낼 수 있는 성과에도 투자를 해주는 것이죠. 아래의 표를 살펴볼까요?
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    사실 회사에 입사하자마자성과를 내는 사람은 없잖아요? 그래서 미국에는 이런 개념이 있습니다. Employee Lifetime value 라는 개념인데요, 어떤 직원이 입사해서 퇴사할 때까지 창출하는 가치의 총합을 나타내는 그래프입니다. 이 그래프에서 보시면 처음 입사한 사람은 Ramp-up 기간에는 가치를 창출하지 못합니다. 하지만 일정 시간이 지나면 1 인분을 하게 됩니다. 이때, Human Capital 이 높으신 분들은 훨씬 더 높은 가치를 창출하게 됩니다. Ramp-up 기간도 짧아지고, 훨씬 더 높은 효율로 가치를 창출해내고, 스톡옵션을 받거나 하면 더 오랫동안 회사에 남아 더 많은 가치를 창출할 수도 있죠. 그래서 이렇게 Human Capital 을 많이 쌓으신 분들은 창출하는 가치만큼 본인의 몸값을 높일 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 Human Capital 을 극대화 할 수 있을까요? 일단은 임직원이 낼 수 있는 결과물은 다음과 같이 3 가지 종류입니다. Output, Meta-output 그리고 influence 인데요, 하나씩 살펴보겠습니다. 일단 Output 실제 나의 업무 결과물입니다. 이것은 조직에 “덧셈”의 효과가 있습니다. 그리고 Meta-output은 업무를 진행하며 회사의 프로세스나 시스템에 개선을 가져오는 것입니다. 이것은 실제로 자신이 내는 Output 이 보고서라 할 지라도, 이 일을 하는 동안 거친 프로세스나 시스템에 개선을 가져옴으로써 앞으로 일을 할 때 훨씬 더 효율적으로 할 수 있도록 돕습니다. 이것은 팀이나 조직에 “곱셈”을 해줍니다. 마지막으로 Influence 는 이 일을 하는 과정에서 팀과 협업한 사람들, 그리고 조직문화에 미친 긍정/부정적 영향을 의미합니다. 이것도 팀이나 조직에 “곱셈”을 가져다 줍니다. 그래서 결과적으로 일존잘러가 되기 위해서는 2 가지 차원과 1 가지 요소가 필요한데요,
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    업무 차원 x리더십 차원 x Human factor 입니다. 첫째로 업무차원에서 일을 잘하는 사람의 특징은 1) 빠른 실행력 (Prompt) 2) 퀄리티 있는 업무 성과 (Guarantee) 3) 전략적 사고 (Efficient) 4) 다양한 방법으로 난제를 해결 (Resourceful) 5) 목표를 상회하는 성과를 견인 (Overachieving) 6) 업무 프로세스 및 시스템을 개선 (Meta-output) 7) 계속되는 학습과 개선 (Growth-mindset) 8) 긍정적 커뮤니케이션, 협업, 동기부여를 잘함 (Teamwork) 둘째로 리더십 차원에서 일을 잘하는 사람의 특징은 1) 성과 및 조직에 대한 책임감 (Responsibility) 2) 단기적 성과보다 깊이 있고, 폭넓은 장기적 성장을 지향 (Long-term Thinking) 3) 선제적으로 긍정적 변화를 창출 (Proactive) 4) 투명하게 공유하고, 다른 사람들을 코칭하고 발전시킴 (Sharing) 5) 회사 > 팀 > 개인 (Ownership) 6) 긍정적 커뮤니케이션, 협업 동기부여를 잘함 (Teamwork) 이 두가지 차원에서 공통적으로 필요한 요소는 Teamwork 입니다. Teamwork 이 중요한 이유는 회사라는 조직은 결국 어떠한 Network 조직인데, 이 능력이 부족할 경우에는 결국 이런 Network 구조에서 단절이 발생하게 됩니다. 그럼 전체적으로 효율이 떨어지게 되는 병목현상이 발생하게 되죠. 그래서 혼자 고립되지 않고 협업하기 위해서는 좋은 커뮤티케이션 능력이 필요합니다. 그리고 마지막으로 Human-factor 인데요, 이 요소는 독특하게 Binary 합니다. True or False 죠. 도덕성, 신뢰감, 존중이 있는가입니다. 만약 이것들 중에서 1 개라도 False 이면 앞에서 모든 차원에서 뛰어나더라도 능력이 0 이 됩니다. 그래서 가장 필수적인 덕목이라고 할 수 있겠죠. 그래서 이렇게 일을 잘 하게 되면, Human Capital 이 되는 것이고, 결국은 책의 주인공이 멋지고 행복한 사람이 되는 것입니다. 그래서 일을 잘하려고 것은 절대 회사를 위해서 하는 것이 아니고, 개인을 위해서 하는 것이라고 생각하시면 될 것 같습니다. “You must be the change you want to see in the world” – 무하마드 간디
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    6) 스타트업에서 내성장의 기회 뽕뽑기 - 자기계발 지난 시간에 Human Capital 이라는 개념을 살펴보았죠? Intellectual, Social, Emotional Capital 을 Human Capital 이라고 합니다. 오늘은 그 중에서 스타트업에서 Intellectual & Social Capital 을 극대화해서 뽑아갈 수 있는 방법에 대해서 말해보도록 하겠습니다. Intellectual Capital 일단 Intellectual Capital 은 지식/스킬/경험 및 관련된 학습 능력 일체를 의미하는데요, 일단 지식의 영역에 대해서 먼저 알아보겠습니다. 지식의 영역은 이렇게 2x2 매트릭스로 보는데요, known x unknown 매트릭스라고도 합니다. 여기서 intellectual capital 이라고 하는 것은 ‘내가 뭘 아는지 알고 있음’의 영역을 늘리는 것인데요, 저렇게 화살표 방향으로 늘려가야겠죠. 그렇다면 어떻게 하면 화살표 방향으로 향해 갈까요? 화살표 방향으로 가기 위해서는 업무의 What, How, Why 를 알아가는 것입니다. 그리고 이렇게 3 가지를 알아가는 방법은 첫째로는 stretch 된 업무경험입니다. 즉 자신이 할 수 있는 것보다 살짝 더 어려운 난이도의 업무를 해서 밀도 있게 업무를 해낼 때 깨달음, 성장이 따라옵니다. 운동을 밀도 있게, 더 오래하게 되면 근육이 성장하듯이 머리도 똑같습니다. 두번째는 의도적 학습(Deliberate Practice)입니다. 이 학습은 Feedback Rule 을 갖춘 연습입니다. 즉 가정을 가지고 시도하고 결과를 바탕으로 분석해서, 가정을 수정해 나가는 것이죠. 그리고 세번째는 배울사람(Mentor/Coach)를 찾는 것입니다. 이 분들은 나의 인생과 align 된 Human Capital 이 높은 사람입니다. 살면서 이런 사람을 만나게 되는 경우는 매우 드문데요, 어떻게 이런 사람을 만나게 되면 바짝 붙어가면 인생이 잘 풀립니다. 이렇게 업무의 What 과 How, Why 를 알아가는 것도 중요하지만, 이것의 Meta 학습도 해야 합니다. 그런데 이런 상황을 가장 많이 가지고 있는 곳이 스타트업입니다. 스타트업은 빠르게 성장하는데요, 빠른 성장에서는 항상 지각 변동이 일어납니다. 이렇게 지각변동이 일어날 때는 슈퍼맨이 탄생합니다. 하지만 물론 위기가 따르죠. 물론 위기는 곧 기회입니다.
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    그렇다면 스타트업 조직에서지각 변동이란 무엇일까요? 스타트업에서 업무는 계속 생기고, 또 수많은 업무를 담당해야 하며, 조직도 생기고 없어지기도 합니다. 이럴 때 사람들은 회사가 왜이리 체계가 없냐, 어수선하냐, 정신없다 등 이야기를 하지만 성장하는 스타트업에서는 당연한 일입니다. 이것을 오히려 기회로 여기셔야 합니다. 이런 지각 변동이 일어나는 이유는 회사의 스테이지가 변화할 때 일어납니다. 투자를 많이 받게 되거나, 제품의 성숙도가 변하거나, GTM 스케일이 커진다면 또 달라지죠. 그리고 또 규모가 커질 때도 발생합니다. 인원이 어느 임계치를 넘어설 때마다 사람들의 추상화 단계가 달라지면서 지각변동이 일어납니다. 그리고 회사의 전략적 목표와 우선순위가 진화할 때도 발생합니다. 스타트업에서는 목표와 우선순위가 변하는 것이 당연한 겁니다. 그리고 회사의 제약 조건 및 자원의 상황에 따라서도 많이 달라집니다. 또 그럴 때마다 새로운 리더십이 필요할 때마다 지각 변동이 일어나고 스트레스를 줍니다.
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    그런데 이 때야말로 정말 돈 주고도 배울 수 없는 것들을 배울 수 있습니다. 성장하는 조직에서는 여기서 나오는 전반적인 노하우를 배우는 것이 매우 중요합니다. 특히 여기서 임원, 경영진들이 주어진 조건에서 어떤 기준으로 어떤 의사결정을 하는지 꼭 메모해 두세요. 그리고 나중에 이 것들이 어떤 결과로 이어졌는지 한 번 복기를 해보시는 것도 좋습니다. 이것이 중요한 것이 임원진을 뽑을 때, executive survey firm 에서는 이 사람이 어떤 스테이지에 들어가서 어떤 스테이지에서 나왔는지 유심히 살펴봅니다. 그래서 같은 스테이지에서 오래 다닌 사람이 아니라 작을 때 들어가서 크게 성장시키고 나온 임원들을 좋아합니다. 각 단계별로 어떤 경험을 했고, 어떤 의사결정을 해왔는지를 매우 중요하게 생각하죠. 그래서 이것이 여러분의 Social, intellectual Capital 이 되는 것이죠. Social Capital Social Capital 은 나라는 사람을 알고 따라주는 평판/인맥/리더십을 의미합니다. 그래서 이 Social Capital 을 어떻게 쌓을 수 있을지 살펴보자면, 가장 좋은 건 역시 뛰어나고 좋은 사람은 정말 드무니 만나게 되면 꼭 바짝 따라다니라는 겁니다. (Fly with the eagles, Not the sparrows.) 여러분도 아시다시피 PayPal Mafia 라는 것이 있습니다. 이분들이 참 대단한 게 모두 PayPal 에서 돈을 번 것이 아니라, 나와서 더 잘된 것이죠. 거기다 여기 일론 머스크도 있죠. 모두 Social Capital 이 가져다 준 것입니다. 그래서 지각변동에서 살아남는 사람들을 유심히 살펴보시기 바랍니다. 여러분도 아시다시피 대기업에서의 R&R 은 매우 타이트하고 세밀하게 짜여져 있습니다. 하지만 스타트업에서는 R&R 이 매우 듬성듬성합니다. 그래서 본인이 일에서의 빈 공간을 채워갈 수록 본인의 Intellectual Capital 도 늘어나지만 본인이 함께 일하는 사람들에게 Social Capital 도 늘어납니다. 그럼 이런 의문이 들 수도 있습니다.
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    Q) 아니 왜굳이 연봉을 더 주는 것도 아닌데 일을 더 찾아서 할 필요가 있나? 이전에 연봉에는 ‘과거’와 ‘미래’가 포함되어 있다고 했었죠? 지금 많이 일해두면 intellectual Capital 과 Social Capital 이 쌓이기 때문에 나중에 더 많은 연봉으로 돌아오게 됩니다. 그래서 일을 잘하게 되고 범위가 확장되는 것을 살펴보면 다음과 같이 비유할 수 있을 것 같습니다. 처음에는 나무만 보다가, 나중에 옆의 나무도 보게 되고, 점점 숲을 보게 되다가, 이제 지형도 함께 볼 수 있게 되는 것이죠. 대기업에서는 이것이 쉽지 않습니다. 바로 옆에 이걸 할 사람들이 있기 때문이죠. 하지만 스타트업에서는 이렇게 일하는 것을 아무도 말리지 않습니다. 그래서 자신이 이런 추상화 단계에서 다음 단계들을 계속 보다 보면 자연스럽게 승진이 되는 것이죠. Social Capital 의 보상은 아주 늦게 돌아온다고 합니다. 누군가는 이걸 카르마(업보)라고 부르기도 하죠. 승진의 기회로 돌아오거나 새로운 일자리, 인연으로 돌아오기도 합니다. 또 본인 사업 시에 투자/소개/조언을 해주시기도 합니다. 당연히 현금성 보상이 따라오기도 하죠. 그래서 이것을 인내심을 가지고 농사짓는다고 생각하시고 계속 하실 필요가 있습니다.
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    권력의 5 가지종류가 있습니다. Raven 이라는 사람이 만든 내용인데요 다음과 같습니다. 강압적 권력은 아주 기간이 짧습니다. 그리고 보복으로 돌아오죠. 또 보상적 권력은 일종의 ‘당근’이지만 이런 것도 내적 동기에 비해서 아주 효과가 짧습니다. 합법적 권력은 또 지위나 직책인데요, 이것은 심리적 반작용을 이끌어냅니다. 어떤 지위나 직책이 있음으로 해서 그 사람에 대한 호감이 떨어집니다. 그래서 합법적 권력을 온전히 받아들이기 위해서는 그래서 준거적 권력과 전문적 권력이 뒷받침이 되어야 합니다. 준거적 권력은 개인적인 Power 라서 매우 Scalable 합니다. 연예인들이나 정치인들에게 있는 힘인데요, 스캔들 한번에 사라질 수 있는 힘이기 때문에 매우 조심해야 하는 힘이기도 합니다. 그리고 마지막으로 가장 오래갈 수 있는 전문적 권력입니다. 이 권력은 지키기가 매우 쉽습니다. 자신이 아는 지식, 레벨을 항상 유지할 수만 있다면 사람들이 항상 이런 것을 존중합니다. 그래서 social capital 을 쌓을 때 필요한 것은 준거적 권력과 전문적 권력을 미리 쌓아 두신다면 아주 좋을 것 같습니다. 그리고 Social capital 을 빨리 쌓기 위한 자기 진단 List 가 있는데요 살펴보시죠. 이 리스트에 있는대로만 하시면 어떤 조직에서든지 respect 을 받을 수 있을 겁니다. 1. 일을 기본적으로 빨리, 잘 하셔야 합니다. 2. 조직에 건의를 할 때 self-serving 하지 않는 선택들을 하는 모습을 보여준다. 3. 팀 커뮤니케이션 시에 I 대신 We 를 쓴다. (제가 -> 저희가 / 우리가) 4. 실제로도 개인/본인보다 팀이 먼저 잘되는 걸 우선시하는 선택을 한다. 5. 조직에 임팩트는 큰데, 손이 덜 가는 사람이 된다. 6. 혼자라도 무조건 No blame (남 탓 하지 않는) 문화를 고수한다. 7. 잘못이 모호할 때도 팀원을 감싸고 책임은 본인이 끌어안는 모습을 보여준다. 8. 내가 조직에 anxiety(불안감)을 과연 감소시키는 사람인지 증가시키는 사람인지를 판단한다. 9. No 거짓말 No 핑계. “이 사람이 하는 말은 믿어도 된다”는 상태를 유지한다. 10. 나보다 높은 추상화 레이어에 있는 사람의 우선순위와 상황을 파악하고 일을 선제적으로 진행한다.
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    7) 행복 방법론– 인생의 행복을 찾아가는 방법 제 채널을 봐오신 분들은 아시겠지만, 제가 Framework 을 정리하는 것을 좋아하잖아요? 그래서 이번에는 행복에 대한 Framework 을 아래 책에서 빌려봤습니다. 이 Happier 라는 책은 하버드에서 행복학을 강의하시는 탈 벤 샤하르라는 교수님의 책이구요, 이 책에서의 핵심 프레임워크는 행복을 다음과 같이 정리합니다. 위의 2x2 매트릭스에서 보시면 알겠지만 항상 좋은 것은 우측 상단에 존재합니다. 여기서 X 축은 단기적 행복(쾌락)을 의미하는 축이고, Y 축은 장기적 행복(의미)를 추구하는 축입니다. 그래서 만약 쾌락만 추구하게 되면 쾌락주의가 되고, 둘 다 추구하지 않으면 허무주의, 그리고 장기적 행복만 추구하게 되면 오늘은 불행하되 먼 미래만 바라보는 상황이 됩니다. ‘꼭 먹고 말거야’, 치토스 같은 것이죠. 그래서 이 책에서 말하는 것은 결국 단기적 행복과 장기적 행복의 균형을 맞추는 것이 가장 큰 행복을 가져다 준다는 것입니다. 나의 행복도를 진단하기
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    그래서 행복을 개선하기위해서 중요한 것은 스스로의 행복도를 진단해보는 것인데요, 위의 표와 같은 방법으로 진행해볼 수 있습니다. 먼저 자신이 하는 행동들을 나열하고, 해당 행동들의 의미 점수와 쾌락 점수를 매겨봅니다. 그리고 그 활동들에 어느 정도의 시간을 쏟고 있는지 확인하고, 이를 원하는 상태로 조정하기 위해서는 어떻게 시간을 조정할 것인지 설정해보는 것이죠. 이런 식으로 접근하면 체계적으로 분석할 수 있는데요, 이것을 이전에 말씀드린 ‘연간계획표’에 녹이면 아주 좋습니다. SAM (Specific, Actionable, Measurable)하게 연간계획표에 작성해보시죠. 행복은 마음가짐 x 습관 사실 근본적으로 돌아봤을 때, 제가 굳게 믿는 행복, 성공은 마음가짐과 습관에 상관관계가 있다고 생각합니다. 이게 하루아침에 몰아서 노력한다고 개선되는 것은 아닐 겁니다. 실제로 평상시에 세상을 바라보는 관점과 매일매일의 습관들이 모여서 행복 또는 성공으로 돌아온다고 생각합니다. 그러면 불행은 어디서 올까요? 제가 또 굳게 믿고 있는 것이 있는데요, 모든 불행은 비교와 기대에서 옵니다. 사실 사람들이 상당부분 불행감을 느끼는 것은 주변 친구들이 잘나가던가, 경쟁에서 진다거나, 다른 배우자와 비교를 하는 일 때문입니다. 또 다른 것은 기대입니다. 부모님은 나한테 이렇게 해줘야 할 것 같은데, 여자친구는 나한테 이렇게 해줬어야 할 것 같은데 등 모든 것들에 자신이 설정 해놓은 기대가 있는데 그 기대에 미치지 못할 때 사람들이 불행감을 느끼기 시작합니다. 그래서 이런 기대가 없이 자신의 내면에서 스스로의 행복을 진단하고 성장할 때 행복에 다가가게 됩니다. 행복 루틴
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    그래서 제 행복습관,루틴을 2 가지 공유해드리겠습니다. 먼저 데일리 루틴입니다. 첫번째로 일을 할 때 사람이 engagement 가 올라갈 때는 2 가지를 보면 된다고 합니다. 하나는 Sense of Progress 이고, 둘째는 Meaningful Collaboration 입니다. 먼저 일의 진도, 성과가 나아가는 것과 그것을 느끼는 것이 중요하다고 합니다. 그리고 Meaningful Collaboration 은 다른 사람과 합이 맞거나 협업이 잘 되고 있다고 느낄 때 engage 가 된다고 합니다. 그리고 개인적으로는 자신만의 행복 루틴 체크리스트가 있으면 정말 좋습니다. 그래서 이게 10 개씩 있거나 그런게 아니라 자기 전에 하루를 돌아봤을 때 하루가 만족스럽기 위해 꼭 해야할 몇 가지 일들을 체크리스트로 만들어 두는 것입니다. 예를 들어 아침에 조깅을 하면 하루가 상쾌하다거나, 자기전에 독서를 하면 매우 만족스럽다거나 하는 것들입니다. 여기서 중요한 것은 이걸 얼마나 빡세게 지키는 가가 아니라 자신이 했다 안했다라는 자각을 하게 되면 만족감이 올라간다고 합니다. 그리고 하루에 감사했던 일을 2~3 가지 정도 정리해보면서 오늘 하루가 참 괜찮았고, 인생이 괜찮은 것 같다는 확인을 하는 것입니다. 이걸 꾸준히 하다보면 행복에 다가가실 수 있을 겁니다. 그리고 분기 루틴입니다. 이건 중장기적으로 행복을 점검하는 것인데요, 일단 일에서는 성과를 회고해보는 것입니다. 이건 개인적으로 해도 좋고 동료들과 해도 좋은데요, 지난 3 개월 동안 했던 굵직한 프로젝트를 정리해보는 것입니다. 뭐가 잘 됐고, 잘 안됐는지 정리해보고, 주변 사람들과 이를 기념하는 것입니다. 잘 돼어서 축하하는 것도 좋지만 꼭 그게 아니어도 3 개월 동안 함께한 동료들과 회식을 하던 식사를 하던 간에 Meaningful 한 관계를 다지는 것입니다. 즉, 성과회고는 sense of progress 의 연장선상이고, 팀원들과의 기념/축하는 Meaningful Collaboration 의 연장선이겠죠. 그리고 개인적으로는 자신의 추억을 회고하는 것입니다. 핸드폰에 있는 사진과 영상을 회고해보면서 어떻게 지냈는지 확인해보는 것입니다. 옛날 사진과 영상을 보다 보면 당시에 느끼던 상황보다 발전해 있는 모습을 보면서 감사하는 마음이 커집니다. 그리고 중요한 것은 장기적으로 Relationship 에서 사람들이 행복을 느끼는 사람들의 특징은요, 평상시에 마음을 터놓을 수 있는 사람들, 부모님이나 친구, 동료들에게 감사를 표현합니다. 그래서 큰 돈이 아니더라도 분기별로 이런 감사를 표현하면 행복을 느끼실 수 있으실 겁니다. 그리고 이런 루틴들을 너무 팍팍하게 진행하시지는 마시구요, 생각해보면서 살다보면 조금 더 행복해지는 것에 도움이 되지 않을까 생각합니다. 감사합니다.
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    1) 스타트업이 VC로부터투자유치 하는 방법 일단 제가 운영하는 센드버드는 세계 1 위 Chat API 기업입니다. MAU 가 현재 1.2 억이 조금 넘습니다. 그리고 YC W16 Batch 에서 Seed Round 를 유치했고, $16M 의 Series-A 투자를 유치했고, 그 뒤로 Series-B 는 ICONIQ Captial, Tiger Global Management 에서 $102M 의 유치했습니다. 그리고 센드버드 이전에도 스타트업에서 여러 번 투자유치를 한 경험이 있습니다. 이 경험을 토대로 VC 에서 투자를 유치하는 법을 알려드릴 수 있도록 하겠습니다. 일단, 좋은 사업을 만드십시오 저도 예전에 다른 회사들이 투자유치를 하는 걸 보면서 어떤 비기나, 특별한 기술이 있지 않을까 생각했었습니다. 일단 결론은 좋은 사업을 만들면 투자 유치가 정말 쉬워지구요, 그렇지 않을 경우에는 매우 어렵고, 잔머리를 많이 써야 합니다. 그래서 기업가분들은 항상 좋은 사업을 만드는 것을 최우선으로 하셔야 합니다. 왜냐하면 투자자들은 극초기 엔젤 투자자들을 제외하고는 ‘점’이 아니라 ‘선’에 투자합니다. 그 사람들은 현재의 Status 가 아니라 회사의 성장속도를 보고 투자하기 때문이죠. 왜냐하면 현재의 Status 는 투자자들이 주식을 구매하는 가격이지만, 판매할 때의 가격은 당연히 지금보다 높아야 한다는 것입니다. 결국은 현재 status 는 낮지만, 성장속도가 좋은 회사가 가장 좋은 투자 대상인 것이죠. 그리고 회사가 하겠다고 한 것을 증명해낼 필요도 있습니다. 몇 번의 약속과 약속을 이행하는 모습이 반복되면, 앞선 근거들은 다음 번의 약속을 믿을 수 있는 근거가 됩니다. 그래서 투자의 근거가 되는 것이죠. 그래서 over-promise 하지 마시고, 적정선의 목표를 설정하고 over-deliver 하는 것이 더 좋습니다. 어쨌든, 회사에서 투자 유치를 하기로 결정했다면 어떻게 하면 좋을까요? 일단은 투자유치에는 세 가지 핵심 개념이 있는데요, 이 개념을 먼저 설명드리고 진행하겠습니다. 1) 레버리지 2) 마켓 메이킹 3) 프로세스 먼저 레버리지는 투자 유치 시에 갖는 협상력을 의미합니다. 이 때, 스타트업은 다음과 같은 3 가지의 레버리지가 있을 수 있습니다. 1) 이미 잘 되는 사업, 혹은 사업에 크게 성공한 이력 2) 딜에서 Walk away 할 수 있는가 3) 다른 투자사의 Term Sheet 입니다. 하지만 대부분의 창업가에게는 1,2 요소가 없기 때문에 3 번 요소가 유일한 레버리지가 되는 경우가 많습니다. 즉, 다른 Term Sheet 만이 유일한 레버리지 인 것이죠. 왜냐하면 투자자들 사이에는 FOMO(Fear OF Missing Out)가 존재합니다. 그래서 유명한 투자사가 관심을 가지거나 Term Sheet 을 주게 되면 엄청난 관심을 끌게 되죠. 왜냐하면 스타트업의 경우에는 정보가 굉장히 비대칭적입니다. 비상장 회사다보니 공개된 정보가 거의 없죠. 그래서 투자자들이 객관적 정보를 가지고 있지 않기 때문에 이런 FOMO 가 존재한다고 보면 될 것 같습니다.
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    두번째로 마켓 메이킹은이런 투자자들 사이에서 동시다발적인 수요를 만들어내는 것을 의미합니다. 즉, 시세를 형성시키는 것이죠. 그래서 이 부분을 직렬 Fundraising 과 병렬 Fundraising 으로 구분해서 생각해보도록 하겠습니다. 직렬 Fundraising 은 일종의 회전초밥집과 같은 방식입니다. 투자자는 가만히 앉아있고, 지나가는 스타트업 중에서 괜찮아보이는 스타트업을 선택해서 투자하는 것이죠. 직렬 Fundraising 을 할 경우에는 창업가가 투자자들에게 가질 수 있는 레버리지가 없습니다. 그리고 병렬 Fundraising 은 일종의 경매입니다. 비딩을 시작하는 것이죠. 스타트업이 투자 Round 를 오픈하면 투자자들을 모아서 비딩을 진행합니다. 그래서 가장 높은 낙찰가를 낸 투자자와 거래를 진행하는 것이죠. 이와 가장 비슷한 형태가 YC Demo Day 입니다. 여러 명의 투자자들이 동시에 데모데이에 참석하고 스타트업을 대상으로 투자를 진행하는 겁니다. YC 에서는 이렇게 마켓을 메이킹해주는 것이죠. 좋은 투자를 받기 위해서는 창업가 여러분도 이렇게 마켓을 만드셔야 합니다. 여기서 주의해야 할 사항이 있는데요, Pre-emptive Deal 을 조심하라는 겁니다. 이게 무슨 말이냐면 ‘많이 관심있습니다”, “저흰 정말 빨리 검토할 수 있어요”, “2 주안에 결과 나와요” 와 같은 말을 하는 투자자들이 있습니다. 이들은 실제 라운드가 열리기 이전에 와서 실사하고, 검토를 하는 것입니다. 이것이 창업가들이 빠지는 함정입니다. 마켓을 만들기 전에는 절대 먼저 검토를 받지 마세요. 간혹 가다가는 투자자가 Term Sheet 를 가지고 오는 경우도 있지만, 대부분은 가짜들입니다. 즉, ‘직렬 Fundraising’을 하려고 드는 사람들이라는 것입니다. 자신들이 먼저 판단해서 싸게 사려고 하는 사람들인 겁니다. 절대 속지 마세요. 그리고 마지막으로 이를 종합한 투자유치 프로세스인데요, 여기서 가장 중요한 것은 마인드셋입니다. 회사에 가장 이로운 선택을 하기 위해서 ‘프로 양다리 선수’가 되세요. 어떤 감정적인 결론으로 회사를 이끌어서는 안됩니다. 투자자들도 다 양다리를 걸치고 있습니다. 그들이 보는 회사들 중 1%정도를 투자하죠. 그들은 100 명이랑 연애하면서 1 명이랑 결혼하겠다는 마인드인데, 여러분이 만약 1 명만 만나서 1 명과 결혼하겠다고 하면 어떻게 되겠습니까? 그건 절대 회사에 최선의 선택을 했다고 볼 수 없겠죠. 이걸 보시면 언제 가장 투자하기 좋은 시즌인지 감이 오시죠? 1~6 월에 투자가 가장 활발한 시즌이기 때문에 이 때 라운드를 오픈하셔야 합니다. 그래야 마켓 메이킹을 하기에 가장 좋으니까요. 그래서 이제 2가지 Stage로 나눠서 보겠습니다. 먼저 Pre-term Sheet인데요, 가장 먼저 할 일은 회사의 스토리, 즉 내러티브를 Deck 으로 만들어 준비하셔야 합니다. 그런데요, 제발 미국의 스타트업 사업계획서를 많이 보시기
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    바랍니다. 막 우리나라는80 페이지짜리 사업계획서를 만들고 있고, 이상한 잡다한 정보를 나열하는 사람들이 많습니다. 그러면 투심에서 심사역들이 졸거나 듣지도 않는 경우가 태반입니다. 그래서 여러분은 스토리텔링을 잘하셔야 합니다. 여러분이 하시는 사업이 무엇인지를 이해시키는 것이 중요하지, 회사에 있는 모든 것들을 다 설명하는 게 중요한 것이 아닙니다. 그래서 회사의 가장 핵심적인 스토리를 설명하구요, 나머지는 Q&A 를 통해서 그분들이 궁금해하는 걸 답변해주세요. 그래서 덱의 사이즈를 확 줄이고 핵심적인 스토리 위주로 구성한다고 보면 됩니다. 그리고 VC 사전조사 및 타겟을 리스팅 하는 것이 중요합니다. 한국에서는 VC 분들이 엄청 General 하게 투자를 진행하고, 해당 년도의 테마에 따라 투자하는 곳이 많은데요, 미국은 정 반대입니다. 민간주도로 투자가 운용되고, 또 많은 VC 가 Specialist 이기 때문에 미리 내가 활동하고 있는 분야에 어떤 파트너가 투자하고 있는지 알아두셔야 합니다. 파트너들 중에서도 Active 하게 투자하시는 분들이 있고, 약간 일선에서 물러나서 가끔 투자를 하시는 분도 있고, 엄청 주니어여서 딜을 못 만들어내는 분들도 있습니다. 그래서 어디에 투자를 했는지 경쟁사에 투자를 하지 않았는지 리스트업 하셔서 15~20 개 정도, 최대 40 개정도 리스트업 하시면 됩니다. 그리고 제일 유명한 tier- A 의 VC 부터 컨택하시진 마시고, B,C 급에 먼저 연락하셔서 연습하시면서 A 를 만나는 것이 좋겠죠. 그리고 Warm intro 를 받는 것이 중요한데요, 시작부터 생면부지인 사람에게 투자를 해달라고 하는 것보다, 친한 기업인이거나, 엔젤 투자자 등 지인으로부터 소개를 통해 진행되는 것이 좋습니다. 물론 Cold intro 를 통해 투자가 진행되는 경우도 있습니다. 하지만 당연히 Warm intro 가 편한 것은 말 안해도 아시겠죠? 그리고 정말 중요한 단계인데요, 2-3 주 안에 미팅을 다 몰아 넣으셔야 합니다. 그래서 1~2 주 안에 첫 번째 미팅을 병렬로 진행해야 마켓이 형성됩니다. 그리고 투자 유치를 할 때와 안할 때를 명확하게 표현을 해야 마켓이 형성되겠죠? 하루에 3~4 개 정도를 만나면서 빠르게 진행합니다. 그리고 나면 VC 들이 자료를 요청하겠죠? 이후 단계는 모두 동기화해서 진행합니다. 즉, 교집합을 찾는 것인데요, VC 들이 요구하는 모든 자료를 다 제공하는 합집합이 아니라, 모두가 요구하는 교집합의 자료만 제공하는 것이죠. 그래서 투자자들이 현재 단계에서 검토하는 데 필요한 최소한의 자료만 준비해서 동시에 제공하는 것이죠. 이게 노력 대비 효과가 가장 좋습니다. 그리고 여러분이 Process 를 Drive 하고 있기 때문에 편하게 활동할 수 있죠. 게다가 VC 들에게 이 회사가 투자유치를 밀도 있게 진행하고 있다는 Signaling 이 되기도 합니다. 그리고 고객 레퍼런스 제공은 가장 마지막에 제공하는 것이 좋습니다. 프로세스를 다 진행한 다음, Term-Sheet 직전에 제공하는 것이죠. 그래야 고객에게 연락이 덜 가기 때문에, 피해를 줄일 수 있는 것이죠. 또 투자자 레퍼런스 체크도 해야 합니다. 이 부분을 간과하는 경우가 매우 많은데요, Firm 과 파트너에 대한 레퍼런스 체크도 다 해야 합니다. 왜냐하면 투자자들은 여러분의 고객 레퍼런스도 체크하고, 다른 투자자들로부터 레퍼런스 체크를 합니다. 그런데 창업자 여러분도 당연히 레퍼런스 체크를 해야겠죠? 앞으로도 물어보고 Back Channeling 도 해야 되는 것이죠. 그래서 현재 이사회에 계신 founder 분들의 연락처를 물어보고 꼭 연락해보시기 바랍니다. 만약 여기서 VC 들이 화내면 조심하셔야 합니다. 자신이 없다는 뜻이거든요. 그리고 또 투자한 회사들 중에 잘 된 회사들 말고 잘 안된 회사들의 연락처를 물어보셔야 합니다. 피봇을 했다거나, 고생을 많이 한 회사들의 의견이 더 중요하거든요.
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    그리고 Term-Sheet 는투자 유치 시작 후 1~2 개월 내에 받는 것을 목표로 합니다. 그렇게 해서 Term-Sheet 를 받고 나면 Post-term sheet 단계로 넘어갑니다. Term Sheet 받았다고 다 끝난게 아닙니다. 계약서 싸인하고도 깨지는 경우가 있어요. 어쨌든 하나의 Term Sheet 를 받는 즉시, 나머지 프로세스를 빠르게 정리합니다. 다른 회사들에 연락해서 우리 Term Sheet 받았으니 다음주 정도에 투자자 분들 만나뵙고 마무리하려고 한다. 그러니 빨리 결정해달라고 합니다. 그러면 파트너들이 Go or Drop 하게 됩니다. 그래서 다른 회사들이 따라온다면 Market Making 을 계속 합니다. 그래서 여러 Term Sheet 간에 조건을 확인하면서, 마음에 드는 조건들을 가지고 여러 투자자들과 협상하다가 최종적으로 타겟 투자자에게 최종 협상을 제안합니다. 그래서 최종적으로 싸인을 하게 됩니다. 그런데 가급적이면 싸인하기 직전에 다른 투자자들에게 다른 투자사와 싸인을 하게 되었다고 빠르게 연락을 해주시는 것이 좋습니다. 그래야 Reputation 에 영향이 적습니다. 그리고 만약 투자를 거절하게 되면 VC 에서 엄청 아쉬운 소리를 많이 합니다. 이렇게까지 검토를 했는데 우리가 투자를 못하면 어떡하냐부터 시작해서 엄청나게 미안하게 만듭니다. 하지만 이 때 거절을 잘하셔야 해요. 왜냐하면 VC 는 항상 그런 소리를 하고 다니기 때문입니다. 그게 이 업의 생리이고 당연한 일이라고 알고 계시면 됩니다. 그리고 싸인을 하게 되면, 법률 실사, 재무 실사를 정말 타이트하게 진행해서 2-4 주 내에 최대한 빨리 끝내세요. 이거 질질 끌다가 2~3 달 넘어가면 무슨 변수가 생길지 모릅니다. Time kills all deals 입니다. 통장에 돈이 들어오기 전까지는 아무것도 끝난게 아닙니다 J 계약서 싸인하고 나서도 어그러지는 경우가 있습니다. 그리고 대시보드를 만드는게 좋습니다. 현재 상태, 텀싯 준 회사, 회사 파트너, 누가 소개해줬는지, 현재 단계 어떤가, 이니셜 미팅 언젠가, 최종 투심을 했는지 안했는지 등을 표현해둡니다. 어쨌든 이 대시보드의 목적은 프로세스를 타이트하게 하고, 미팅 날짜를 2 주 안에 몰아넣어 빠르게 진행하기 위함입니다. 그래서 항상 이미지를 정말 타이트하게 진행한다고 생각하시면 됩니다. 그래서 투자 라운드 오픈하시면 오로지 Fundraising 에 올인하셔서 진행하시는 게 맞습니다. 그래서 결국은 여러분은 수많은 거절을 받게 되실 거에요. 하지만 결국 딱 한 번만 메이드하면 됩니다. 그렇기 때문에 꼭 희망을 가지고 진행하시기 바랍니다. J
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    2) 사례로 보는초기 기업 투자유치 사업계획서 인터넷을 찾아보면 몇몇 해외 기업들의 초기 단계 사업계획서가 있습니다. 그래서 해당 사례를 중심으로 사업계획서를 어떻게 써야하는지 살펴보겠습니다. 첫 번째 사례는 Intercom 이구요, Intercom 은 현재는 상당히 커져서 3~5 조의 기업가치를 가지고 있습니다. 샌프란시스코에 위치해있고 3000 억 정도의 투자를 유치했습니다. 두 번째 회사는 Front 라는 회사이구요, 여기는 YC 출신 회사이고, Share in box 라는 기능을 기존의 이메일 툴에서 사용하게 해주는 Enterprise Infra tool 입니다. Front 는 1500 억 정도 투자를 받았고, 샌프란시스코에 본사가 있습니다. 그리고 세 번째 회사는 shippo 라는 회사인데요, 여기는 e-commerce 와 물류회사를 연결해주는 api, connecter회사입니다. 누적 투자는 600~700억이고, YC와 같은 건물에 사무실이 있었던 것으로 기억이 납니다. 그럼 이 회사들의 실제 덱을 살펴보도록 하겠습니다. Intercom
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    인터컴의 seed round투자유치용 pitch deck 입니다. 일단 8 페이지이고요, 보시는 것처럼 디자인이 필요한 작업은 로고밖에 없습니다. 그리고 “팀 소개 -> 문제 정의 -> 솔루션 -> 시장 -> 경쟁현황 -> 진척도 -> 필요한 것” 순으로 이야기하고 있습니다. 그래서 보시면 알겠지만 deck 이 화려한 것이 중요한 게 아니라 할 말을 꼬박꼬박 하는 것이 중요합니다. 그리고 미국에서는 seed 단계에서 이런 덱을 쓰지 않고 투자유치를 하는 경우도 많습니다. 그래서 토킹 포인트를 정리해주는 느낌으로 덱이 구성되어 있습니다. FRONT
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    이건 FRONT 의Series-A Deck 인데요, 참고로 Series-B Deck 도 공개되어 있습니다. 저는 Front 의 Deck 을 굉장히 좋아하는데요, 내용도 알차고, 스토리도 깔끔하고, 디자인도 예쁩니다. 프론트 덱은 총 21 페이지로 구성되어 있습니다. “문제정의 -> 솔루션 -> 경쟁 -> Traction -> Go to Market (우리가 고객, 유입 채널, 리텐션) -> 돈 얘기 (우리는 돈 잘 쓰고, 잘 벌고 있어) -> 그런데 너네가 돈 주면 더 빨리 성장할 수 있어 -> 팀 소개 -> 프로덕트 로드맵 -> Projection -> Signaling(우리에게 투자한 회사들) -> Opportunity”의 스토리 라인으로 진행됩니다. 각각의 파트마다 살펴볼 내용이 많은데요, 상세한 설명은 https://www.youtube.com/watch?v=siUqr6bPSTY&t=855s 를 참조하면 좋을 것 같습니다. shippo
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    Shippo 는 가장먼저 Traction 이 좋아서 가장 앞단에 배치했습니다. 성과가 좋은 회사의 경우에는 가장 앞단에서 성과를 강조해야 하죠. 하지만 성과가 좋지 않은 경우에는 앞단에서 스토리를 강조해서 장밋빛 미래를 그려주어야겠죠. 그래서 shippo 의 스토리라인은 “성과가 좋아 -> 그런데 시장도 어마어마하게 커 -> 그런데 시장에 문제가 매우 많아 -> 우리가 그걸 잘 해결해 -> Why now? -> shippo 는 어떤 회사야? -> 필요성 강조 -> 기능 설명(근거) - > Traction 다시 강조 -> 우리의 Market -> 미래 비전 -> 돈 얘기 -> founder 소개” 입니다. 그럼 이런 회사들의 사업계획서를 일반화할 수 있습니다. 그래서 Sequoia Capital 에서 이런 일반화된 것을 모아 Pitch Deck template 이라고 하는 다음과 같은 템플릿을 제공합니다.
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    Sequoia Pitch Decktemplate 1. Company Purpose : Define the company/business in a single declarative sentence 2. Problem : Describe the pain of the customer (or the customer’s customer) Outline how the customer addresses the issue today 3. Solution : Demonstrate your company’s value proposition to make the customer’s life better Show where your product physically sits Provide use cases 4. Why now : Set-up the historical evolution of your category Define recent trends that make your solution possible 5. Market size : Identify/profile the customer you cater to Calculate the TAM (top down), SAM (bottoms up) and SOM 6. Competition : List Competitors, List competitive advantages 7. Product : Product line-up (form factor, functionality, features, architecture, intellectual property) Development roadmap 8. Business model : Revenue model, Pricing , Average account size and/or lifetime value, Sales & distribution model, Customer/pipeline list 9. Team : Founders & Management, Board of Directors / Board of Advisors 10. Financials : P&L, Balance sheet, Cash flow, Cap table, The Deal 이런 식으로 구성하시면 되고, Traction 이 좋은 경우에는 Traction 부터 시작하셔도 좋습니다. 없다면 스토리로 진행하는 것도 좋습니다. 그래서 이런 사업계획서를 보면서 이전에 특허니 뭐니 60 페이지 정도 채우셨던 분들은 조금 감이 잡히실 겁니다. 핵심적인 스토리만 담고 Data 는 전부 Appendix 로 빼는 것이 좋습니다. 10~20 페이지 내외로 구성해도 series-A, series-B 를 유치하는 데는 무리가 없습니다. 이렇게 잘 준비하시길 바랍니다.
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    3) 사례로 보는Growth Stage 투자유치 사업계획서 먼저 스타트업의 stage 를 3 가지 정도로 나눠보았습니다. 이게 산업에서 정의가 되어 있다기보다는 투자자들이 자신들이 타겟으로 하는 stage 가 있다 보니, 그것을 기준으로 이렇게 나눠보았습니다. 일단 Early Stage 는 투자 라운드 기준으로는 Seed 부터 Series B 단계를 의미합니다. 그리고 성과 기준으로는 PMF 전후 단계가 될 것 같습니다. 그리고 B2B SaaS 기준으로는 연 매출 50~100 억원 정도까지는 Early Stage 로 분류되는 것 같습니다. 그리고 Growth Stage 는 Series B-D 정도의 단계가 되구요, 그리고 이 때부터 Multi-Product 회사가 됩니다. 그래서 PMF 이후 GTM 을 확대시켜 나갈 때를 Growth 단계라고 봅니다. 그리고 B2B SaaS 기준으로는 연 매출 1 조원 미만까지는 는 Growth Stage 로 분류되는 것 같습니다. 마지막으로 Late Stage 는 Series D-F 단계에서 (Pre) IPO 단계 정도로 보구요, 이 때는 회사의 전체적인 Volume 을 키워서 Global 로 확대해 나가는 단계를 의미합니다. B2B SaaS 기준으로는 연 매출 1 조원이 넘어가는 단계가 Late Stage 로 분류되는 것 같습니다. 그럼 이제 실제 회사들의 투자유치 사업계획서 사례를 보도록 하겠습니다. Pendo, Front, Carta 라는 3 개의 회사의 사업계획서를 준비해봤습니다. Pendo 첫 번째는 Pendo 라는 회사인데요, 이 회사는 Product onboarding 을 도와주는 회사입니다. 튜토리얼처럼 고객에게 제품 사용법을 교육시켜 주기 위해 사용되는 솔루션입니다. 현재 2,000 억 정도 넘는 투자를 받았고, 독특하게 노스 캐롤라이나주에 본사가 있습니다. 최근에는 Series-E 까지 가있는 상태이고, 2013 년에 설립된 회사입니다. Front
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    프론트는 지난 챕터에도소개해드렸는데요, 여러 메일을 팀원끼리 공유해서 협업하고, 공유할 수 있는 서비스입니다. 샌프란시스코에 본사가 있고, 현재 Series C 이며, 1500 억 정도의 투자를 받았습니다. 마찬가지로 2013 년에 창업했네요 Carta 마지막으로 Carta 는 주주명부를 제공하는 회사인데요, 한국에서도 이것을 모방해서 나온 서비스가 있는 것으로 알고 있습니다. 그래서 비상장사들의 주주명부를 관리하고, 스톡옵션을 발행한다던가, Funding Data Room 등을 관리하는 등 스톡옵션 행사가를 정해주는 서비스를 제공합니다. 그래서 Carta 는 7,000 억 정도의 투자를 받은 약간은 Late Stage 에 있는 회사이구요, 샌프란시스코에 본사가 있고, Series F 의 투자를 받았습니다. 2012 년에 창업했습니다. 그래서 이렇게 3 가지 회사의 사업계획서를 살펴보겠습니다. Pendo 사업계획서
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    Pendo 의 seriesB 덱입니다. 여기는 시작부터 팀을 간단히 요약해줍니다. 그리고 투자받은 곳과 ARR 을 미리 내세움으로서 강조하고 있습니다. 그 다음에 회사의 미션과 Why now 에 대해서 이야기하고 있습니다. 그리고 문제를 정의하고 솔루션을 제안합니다. 그리고 Key Strengths 를 이야기 합니다. 그리고 고객의 평에 대해서 나열하고, 또 traction 들을 나열합니다. 그리고 이런 traction 이 발생하는 Go to market 을 설명합니다. 그래서 Growth Stage 의 사업계획서를 보면 확실히 데이터 traction 이 많다는 것을 알 수 있습니다. GTM 지표가 훨씬 더 많이 필요하고, Sales Cycle 이나 Payback period 등의 데이터도 있어야 합니다. Front 그러면 이제 제가 사랑해 마지않는 Front 의 Series B 덱을 함께 살펴보시겠습니다.
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    처음에는 문제정의를 한다음, 솔루션, 프로덕트 설명을 해주고, 기능을 설명합니다. 그리고 Value Proposition을 Visual 하게 처리했구요, 고객사가 늘어났음을 표현해줬습니다. Flex 하는 것이죠. 그리고 이 Traction 그래프는 정말 예쁘게 나왔습니다. 그리고 이탈 고객이 줄어들고 있음을 표현하였죠. 또 ARR 이 늘어나는 만큼 Usage, Engagement 도 함께 증가하고 있음을 보여주고 있습니다. 그리고 Marketing Engine 도 잘 작동하고 있음을 보여줍니다. 또 흥미로운 것은 회사가 Glassdoor 의 평점이 좋은 것과 이탈자가 없다는 것 등을 이야기해주고 있습니다. 그리고 미래에 대한 비전을 이야기 해줍니다. 투자를 받으면 GTM 과 R&D 를 더 잘할 것이고, 나머지는 잘 서포팅해줄 것이라는 것이죠. 대부분 다 이런식으로 이야기 합니다. 맨 뒤는 Redacted 되어 있는데 아마 salesforce 를 이길 수 있다는 비전으로 가지 않았을까 생각됩니다. Carta 그럼 이제 마지막으로 Carta 를 살펴보겠습니다.
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    카르타는 비상장사의 주주명부를 관리해주는 회사입니다. 먼저 문제제기를 하고, 이에 따른 솔루션일 제안합니다. 그리고 단순히 주식뿐만 아니라 스톡옵션 등도 한꺼번에 관리해줄 수 있도록 합니다. 소유주 입장에서도 포트폴리오를 관리할 수 있어서 네트워크 효과가 생깁니다. 그래서 그 부분도 강조해주고 있습니다. 그리고 vision 과 traction 을 통해 마무리해주고 있습니다. 다른 곳에는 없었던 Payback period 까지 설명해주고 있습니다. 이 그래프를 보는데, 20 개월이 넘어가면 조금 어려워집니다. 그래서 이런 Payback period 를 줄여가는 것이 중요하죠. 사실 이 회사의 vision 은 비상장 회사의 주식 거래 platform 이 되는 것이었는데요, 일종의 주식 거래소이죠. (국내는 엔젤리그라는 플랫폼이 들어와 있음) 그래서 Growth Stage 의 덱을 보면 GTM Metric 을 많이 봅니다. Payback period, Sales Capacity, attainment, 등을 많이 보구요, 또 나머지 부분은 early stage 와 비슷합니다.
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    4) 창업 후투자 받을 때 지분율 변화는 어떻게 일어나는가? 창업을 하신지 얼마 안되신 분들에게 종종 받는 질문이 있습니다. 투자를 받으면서 자신의 지분이 어떻게 변하는지, 그리고 그것에 따라서 기업의 가치는 어떻게 변하는지, 그리고 이런 것들을 어떻게 시뮬레이션 하는지 궁금해하시더라구요. 그래서 부자가 될 수 있는지 질문을 해주셨는데, 일단 부자가 되려고 창업을 하시면 기댓값이 마이너스입니다. 좀 더 높은 확률로 부자가 될 수 있는 직업이 있을 테니 꼭 한 번 먼저 탐색을 해보시기 바랍니다. 스타트업은 정말 가시밭길입니다. 일단 창업을 하셨다면 투자를 받을 때 지분이 어떻게 변하는지 확인해보시죠. 일단 제가 간단하게 시뮬레이터를 만들어보았습니다. (아래 링크에 들어 가셔서 본인의 구글 드라이브에 복사하셔서 사용하시면 됩니다.) (https://docs.google.com/spreadsheets/d/1vfnV8g3M5U3zMHJYSoBnIcDLfoyBhvfomGERCdkl_EM/edit#gid= 0) 여기서 노란색 셀에 있는 숫자는 수정을 하셔도 됩니다. 먼저 창업 자본금이 있으실 겁니다. 그리고 엔젤 투자를 10 억 가치를 기준으로 1 억을 받았다고 칩시다. 그러면 기존 창업자들의 지분이 10%가 희석이 됩니다. 그리고 Seed 단계에서 100 억의 가치로 15%, 즉 15 억을 Raise 하게 되면 15%가 희석이 됩니다. 그리고 이때부터는 스톡옵션 Pool 이라는 걸 만들게 됩니다. 그래서 5%를 추가적으로 희석을 하면 총 20% 희석이 되죠. 그래서 천천히 입력해보시면 총 투자 유치 금액을 트래킹할 수 있고, 각각의 지분율도 확인하실 수 있습니다.
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    그래서 Series B까지 가서 1,000 억 Value 를 인정받게 되면 창업자들의 지분율이 39% 정도까지 희석이 되는데요, 이 때 가치는 390 억이니 꽤 부자라고 할 수 있겠죠? 또 엔젤 라운드나 시드 라운드를 스킵했을 경우에는 0 으로 둘 수 있습니다. 그렇게 되면 희석된 양이 훨씬 더 줄어들 수 있겠죠
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    5) 엘리베이터 피치를하는 방법 – 먼로 동기부여 시퀀스 Monroe’s Motivated Sequence 를 통해서 엘리베이터 피치를 구성하는 방법에 대해 알아보겠습니다. Alan H. Monroe 라는 교수님이 만들어낸 기법입니다. 구성을 살펴보면 A N S V A 라고 합니다. A – Get the audience’s Attention N – Establish a Need S – Satisfy that need V – Visualize the future A – Ask for Action 순서대로 보시면, 청중의 관심을 끌고 -> 니즈에 대한 공감을 이끌어내고 -> 해당 니즈에 대한 솔루션을 제공합니다. 그리고 이것이 해결된 상황을 시각화한 후 행동을 촉구하는 것이죠. 그래서 이것을 잘 활용한 예를 들어 보겠습니다. 프레젠테이션의 대가가 스티브 잡스입니다. 스티브 잡스는 이 프레임워크를 알고 나서 보시면 항상 이 프레임워크를 적용하는 것을 알 수 있습니다. 2007 년 아이폰 출시 행사를 살펴보시겠습니다. 첫 번째, 스티브 잡스는 재밌는 방식으로 청중의 관심을 이끌어냅니다. 이번에 소개할 제품이 Internet communication device, Phone, Touchscreen iPod 이라고 하죠. 그리고 이 말을 반복하면서 이 기계들이 3 가지가 아니고 1 개의 제품임을 알려줍니다. 그렇게 청중의 관심을 끈 것이죠. 두 번째로는 니즈에 대한 공감을 이끌어냅니다. 현재의 스마트폰들과 폰들의 한계를 2 차원 그래프를 통해서 보여주고, iPhone 은 그런 trade-off 를 극복한 제품인 것으로 어필합니다. 또 제품의 기능을 설명할 때, 항상 문제를 먼저 언급하죠. 스마트폰들의 아래 키보드에 대한 문제를 지적하듯이요. 그리고 나서는 이런 문제를 극복하는 방식을 설명합니다. 기능적으로 터치스크린을 통해서 입력방식을 변화시킨 것을 보여주죠. 그리고 나서 애플의 출시행사에서 절대 빠지지 않는 것, 바로 데모입니다. 데모를 통해 미래를 시각화하여 보여주는 것입니다. 그리고 마지막 Ask for action 은 바로 구매하라는 메세지가 되겠죠? 그래서 이렇게 Motivate 시키는 것은 사람들의 행동을 일으키는 데에 매우 유용합니다.
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    존잡생각에 대입해서 해볼까요? A– 안녕하세요 존잡생각의 존입니다. N – 엘리베이터 피치를 잘하는 방법이 궁금하시죠? S – 몬로 시퀀스를 쓰세요! V – 잡스 영상 보셨죠? 저렇게 하는 거에요 A – 자 이제 여러분도 이렇게 하면 됩니다. 이런 식이겠죠? 이걸 센드버드의 Series B Deck 에도 적용시켜 보겠습니다.
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    먼저 메시징이 글로벌하게생겨나고 있다는 것을 어필합니다. 마켓, 온디맨드 서비스, 커뮤니티 등등에서 말이죠. 그러고 나서는 이런 현상의 근거를 들어주면서 문제를 지적합니다. ‘문제’는 이런 채팅 프로그램을 수준 높게 만드는 것은 매우 힘들다는 것이죠. 그래서 우리는 이런 채팅 프로그램을 API 시스템으로 한 번에 해결하는 솔루션을 제시합니다. 그리고 이 것을 사용하고 있는 회사를 Flex 해주고, 시각화 해줍니다. 마지막으로는 이렇게 목표를 향해서 가기 위해서는 돈이 필요하니 투자를 해달라! 라고 하고 끝을 냅니다. 그래서 투자 Pitch 에서도 이렇게 구성해보시면 좋을 것 같습니다.
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    Edited by Eddy 1차 ) 2021.04.20. 2 차 ) 2023. 08.13