2. Chapter 1. Silicon Valley
1) 실리콘밸리 엑소더스
2) 실리콘밸리 VC들은 과연 무엇이 다를까?
3) Y-Combinator에서의 경험
Chapter 2. How to start a start-up
1) 스타트업 창업자에게 물어보는 6가지 질문
2) Y-Combinator에서 스타트업 아이디어 찾아보기
3) 스타트업 스톡옵션 프로그램 만들기
4) 스타트업 이사회의 역할, 구성, 및 운영 방법 – 투자자와의 관계를 제대로 관리하자
5) Going Global 글로벌 진출하기
6) Art of Pivot – 사업을 피봇하는 방법
Chapter 3. Leadership
1) 지속가능한 헌신의 구간
2) 내적 동기 부여를 통한 번아웃 극복하기
3) 스타트업 CEO는 주당 몇 시간 일하나요?
Chapter 4. People Management
1) 미국 스타트업에서 임원을 채용하는 과정
2) 성장하는 기업의 조직도는 어떻게 변할까?
3) 조직의 Capacity를 scaling하는 법
4) 우리 팀에선 언제 매니저/팀장을 채용해야 할까?
5) 피플 매니저들을 위한 인사관리 프레임워크 – 팀장 리더십
Chapter 5. Self Management
1) 회사에서 본인을 빠르게 성장시키는 방법 – People Scaling
2) 나만의 연간 계획표 만들기
3) 입사, 이직할 스타트업을 고르는 방법 – 취업편
4) 스톡옵션의 이해 – 자본주의에서 부자되는 법
5) 잘나가는 임직원이 되는 방법 – 프로 일 존잘러가 되어보자!
6) 스타트업에서 내 성장 기회 뽑뽑기 – 자기계발
7) 행복 방법론 – 인생의 행복을 찾아가는 방법
Chapter 6. Fundraising
1) 스타트업이 VC 로부터 투자유치 하는 방법
2) 사례로 보는 초기 기업 투자유치 사업계획서
3) 사례로 보는 Growth Stage 투자용 사업계획서
4) 창업 후 투자받을 때 지분율 변화는 어떻게 일어나는가?
5) 엘리베이터 피치를 하는 방법 – 먼로 동기부여 시퀀스
4. 1) 실리콘밸리 엑소더스
최근 실리콘밸리 엑소더스라는 이야기가 나오고 있습니다. 왜 이런 이야기들이 나오고 있을까요? 그리고 진짜로
실리콘밸리 엑소더스가 일어나고 있는걸까요?
최근 실리콘밸리의 대표적인 투자자인 Keith Rabois (Founders fund, Square 전 CEO)는 마이애미로 이주해서
마이애미를 찬양하는 트윗을 올리고 있습니다. 집도 싸고, 게다가 기업의 생산성도 매우 오르고 있다고 홍보하고
있죠.
또 HP와 ORACLE도 실리콘밸리를 떠날 것을 시사했는데요, HP는 2022년에 텍사스의 휴스턴으로, 오라클도 텍
사스 어딘가로 본사를 옮긴다고 합니다. 게다가 실리콘밸리의 상징적 인물인 엘론 머스크도 작년 말 텍사스로
이주했는데요, 대체 왜 이렇게 다들 실리콘 밸리를 떠나고 있는 걸까요?
그들이 실리콘 밸리를 떠나는 이유
이들이 실리콘 밸리를 떠나는 이유는 크게 2가지로 구분됩니다. 실리콘밸리가 위치한 샌프란시스코의 반기업 정
서와 세금정책이죠.
샌프란시스코의 반기업 정서
주커버그는 샌프란시스코 병원에 800억에 가까운 금액을 기부했습니다. 그리고 주커버그 샌프란시스코 병원이
라고 이름을 살짝 변경했죠. 하지만 그곳에 있던 사람들은 “왜 저런 악당의 이름을 병원 이름 앞에 달아두느냐!”
라는 등 딴지를 걸었습니다.
5. 이처럼 이곳에서는 실리콘 밸리 기업들에 대한 정서가 그리 좋지 않습니다. 부자 회사가 가까이있으면 지역 경
제도 살고 좋지 않을까 생각되지만, 꼭 그렇지만은 않습니다. 이런 거대 기업이 특정 지역에 밀집된 경우 기업에
속하지 않은 사람들의 삶의 질은 상대적으로 많이 떨어지게 됩니다.
가장 중요한 요인은 높은 임대료입니다. 지금 실리콘 밸리와 샌프란시스코는 홈리스 문제가 매우 심각합니다. 이
는 이곳에 유입되는 자금과 인력이 워낙 많아 부동산 가격이 미친듯이 높아졌기 때문입니다. 원룸 가격이 매달
$2000~4000 정도 된다고 하니 얼마나 비싼지 실감이 되시나요?
실리콘밸리에는 그곳에 원래 살고 있던 사람들보다 대기업에 취직한 수많은 아시아인의 비율이 더 높아지고 있
습니다. 그러다보니 자연히 대기업에 속해있지 않아 지불 능력이 떨어지는 사람들은 길 밖으로 쫓겨나게 된 겁
니다.
그렇게 노숙자가 많아지고, 자연히 길거리는 치안이 위험해지고 동네 분위기는 매우 좋지 않습니다. 그리고 최근
에는 어차피 재택근무를 해야할 상황이 되었는데 굳이 그렇게 비싼 임대료를 감당할 이유가 없어진 것이죠. 그
래서 꽤 많은 싱글들이 이곳을 떠나고 있습니다.
세금 이슈
캘리포니아 세금 제도
두번째로는 세금 이슈인데요, 미국의 세금은 연방정부에 내는 세금에 주정부에 내는 세금이 따로 있습니다. 그런
데 캘리포니아는 주 세율(고소득자의 경우 13.3% 추가됨)이 매우 셉니다. 이에 비해 텍사스, 플로리다, 시애틀,
네바다 주는 주 세금이 0%라 고액 자산가들은 이런 세금을 줄이기 위해서 캘리포니아를 떠나고 있습니다.
예를 들어 연 100억원의 소득을 올린다면 13억이란 거금을 이사만 해도 세이브할 수 있는 것이죠. 금리가 연 3%
6. 수준인데, 13%는 충분히 이사를 고려할 만한 세율인 것 같습니다.
그래도 이곳은 실리콘밸리
하지만, 실리콘 밸리는 여전히 엄청 큰 생태계입니다. 그리고 지금 이탈 중인 사람은, 싱글이나 아주 큰 자산가
들이죠. 몇몇 싱글과 자산가들이 빠져나간다고 해서 한번에 무너질 만한 생태계가 아닌 것은 분명합니다.
또한 가족이 있는 스타트업 종사자들은 이동이 쉽지 않을 뿐더러 상대적으로 세금 문제도 덜합니다. 그래서 이
들이 한꺼번에 빠져나갈 가능성은 매우 낮을 것입니다.
그래서 코로나가 끝나면 많이들 돌아올 것이고, 실리콘밸리를 이끌어가고 있는 Main, 투자자나 스타트업 관련
종사자들은 남아있을 것입니다.
이번 실리콘밸리 엑소더스에 대한 일련의 액션들은 시나 주에 ‘우리가 실리콘밸리를 떠날 수도 있다’라는 시그널
을 주고 있습니다. 즉, 우리가 떠나면 주정부나 시의 재정적 타격이 매우 심각할 수 있으니 우리를 너무 싫어하
지 말아라라는 사인 정도로 볼 수 있겠습니다.
7. 2) 실리콘밸리 VC들은 과연 무엇이 다를까?
주변의 사람들에게 종종 받는 질문입니다. 실리콘밸리에서 투자를 받고 사업을 진행하다보니 많이 듣게되는 질
문인데요, 일단 가볍게 센드버드의 투자를 말씀드리면 다음과 같습니다.
우연히도 Burlingame이라는 동네 맥주집에서 series A,B 투자를 다 받게 되었는데요, 그래서 제게는 매우 뜻깊
은 장소입니다.
실리콘밸리 VC의 특징
일단 미국의 VC들은 기본적으로 펀드 사이즈(전체 투자금 규모)가 좀 더 큽니다.
Early 스테이지 $100M ~ 400M (약 1000억 ~ 5000억)
Growth 스테이지는 $200M ~ $2B (약 2000억 ~ 2조)
정도를 운영하고 있습니다.
그러다보니 체크 사이즈(한 회사에 투자하는 금액)도 좀 더 큰 편인데요,
Early 스테이지 $5M ~ 20M 정도,
Growth 스테이지는 $15M ~ $50M 정도입니다.
Early 스테이지에 투자할 때는 보통 1~2개 VC에서 투자를 해서 해당 시리즈를 독점하려고 하는데요, 50 ~ 200
억원 정도를 한 VC에서 한방에 투자를 합니다. 국내에 비하면 매우 큰 규모죠. 그리고 Growth 스테이지에서는
여러 VC들이 들어오긴 합니다만, 리드 투자자가 200~500억원을 투자하는 경우가 많습니다.
그리고 미국 VC는 조금 더 호흡이 긴 편입니다.
한국 VC펀드는 통상 7~8년 만기인데,
미국 VC펀드는 통상 10년 (+1~2년 extension)입니다.
보통 앞선 5년은 투자를 하고, 향후 5년은 Manage하는 형태로 운영됩니다. 국내에 비해서는 투자금 회수까지
상대적으로 더 긴 호흡으로 투자한다고 볼 수 있겠습니다.
그리고 대부분의 투자는 정부보다 민간주도로 이루어집니다.
그래서 해당 년도의 테마보다는 Firm이나 파트너 전문분야에 투자가 집중됩니다. 그리고 아무래도 민간에서는
투자금 회수가 중요하다보니 투자 회수 실적을 많이 보게 됩니다.
그기고 VC들은 IRR1)
, , Dealflow2)
등에서 어떻게, 얼마나 차별화 할 수 있는가, 그리고 투자 대상에 어떻게
Approach 하는지도 차별화 포인트 중 하나입니다.
그리고 이 파트너들이 한 분야만 파는 경우가 많은데요, 해당 섹터의 전문가가 되어야 해당 기업의 Value와 성
8. 장 가치를 정확하게 파악할 수 있다고 믿기 때문입니다. 어떤 파트너들은 한 분야만 10년씩 파기도 합니다.
그래서 B2B는 B2B만, B2C는 B2C만 전문으로 합니다. 그래서 자기 사업 성향에 맞는 파트너에게컨택할 필요가
있습니다. 자기 분야가 아니면 보통 읽어보지도 않습니다.
그리고 이 투자자들로 이루어진 이사회의 역할에도 약간의 성향이 드러납니다.
미국의 파트너들은 기업 지원에 자신의 주력 분야가 있게 마련인데 보통, GTM (Go to market), Product/tech
strategy, People/recruiting 으로 나뉩니다. 보통 임원진 헤드헌팅을 해주거나 면접에 참석합니다.
그리고 이들과 소통하는 주기는 보통 연 6~8회입니다. 분기에 1번씩 이사회를 진행하고, 파트너별로 격주/월별
sync-up 콜을 하는 경우도 있습니다. 또 별도의 주제가 있을 경우에도 이사회 콜을 진행합니다.
이외에는 Compensation committee를 열어 임원레벨 연봉 책정 / 스톡 옵션 제도에 대해서도 논의를 합니다.
그리고 독특한 일을 해주기도 하는데요, C레벨의 구주 판매를 돕기도 합니다. 대표의 구주를 사줌으로서 돈 맛을
살짝 보여주고, 사업에 호흡의 길이를 늘려주는 것이죠. 일종의 de-risk를 도와주는 것으로 보시면 됩니다.
1) Internal rate of return : 내부수익률
2) Dealflow : VC나 투자자들로부터 투자 제안을 받는 비율 등을 의미합니다.
9. 3) Y-Combinator 에서의 경험
많은 분들이 제가 YC에서 어떤 경험을 했는지 궁금해 하셨는데요, 2016년 winter batch에 참가해서 어떤 경험
을 했는지, 그리고 이후로는 어떤 과정이 있었는지 말씀드리겠습니다.
YC CORE
YC에는 4가지 프로그램이 있는데요, YC CORE, YC ALUMNI, YC CAMP, YC GROWTH 가 있습니다. 저희가 참여
했던 프로그램은 YC의 대표적인 프로그램인 YC CORE 였구요, 그 이후 YC ALUMNI 프로그램을 진행했고, 또
별도로 진행되는 YC CAMP가 있고, YC GROWTH 프로그램은 일종의 대학원생(YC를 이미 졸업했다는 뜻)을 위한
프로그램입니다.
일단 저희가 YC CORE 프로그램에 참가한 건 2016년이었구요, 지금은 많이 바뀌긴 했습니다. 그리고 최근에는
코로나 때문에 remote 클래스로 바뀌었죠. 이전에는 그냥 사무실에 만나서 함께 일했습니다.
사실 YC라고 하면 엄청난 무언가가 있을 거라고 생각하시는데, 꼭 그렇지는 않구요, 그냥 자기 사무실이나
Airbnb에서 일하는 것입니다. 저희는 테크스타에서 제공받은 3개월 사무실을 이용했죠. 그리고 끝나고 근처의
중식당에 가서 한 주의 회포를 달랬던 기억이 있네요.
그리고 사무실 자석 칠판에 지나가는 다른 스타트업이라도 좀 보라고 이런 것도 했었죠 J 그런 기억이 나네요.
그러다가 저희가 Airbnb를 통해 마운틴뷰로 이사를 했습니다. 사실 생활은 매우 비참합니다. Airbnb에서 자고,
먹고, 싸고, 일하고 다 합니다. 그리고 저녁에는 근처에 마트에 가서 고기나 라면 사와서 먹고 그랬습니다. 그리
고 soylent라고 마시는 대체 식품이 있는데, 그걸 박스째로 사두고 먹기도 했습니다. 그리고 끝나면 저희끼리 회
식도 하구요 J
10. 당시에 YC 사무실이 마운틴뷰에 있어서 가끔 찾아가거나 행사가 있으면 참석하곤 했습니다. 그리고 Tuesday
dinner 라고 매주 화요일 저녁마다 성공한 창업자들이 와서 private하게 대화를 나누는 자리가 있는데요, 여기
서 대외비적인 이야기를 많이 합니다. 저희 때는 Airbnb 대표도 오셨고, 세콰이어 캐피탈의 마이클 모리츠도 오
셔서 이렇게 발표도 하고, behind scene에 대한 이야기도 들려주셨습니다.
그리고 이걸 하다보면 정말 아무런 유희란 게 없습니다. 일만 하고, 같은 사람들과 일만 하니까 속이 답답할 때
도 있는데요, 그럴 때는 잠시 나가서 부자 동네 집을 보면서 저 집 사야지 같은 생각을 하곤 했습니다. 그리고
밥을 먹다가 포츈쿠키에 좋은 내용이 나오면 수집해서 힘을 얻곤 했습니다.
그리고 이렇게 3달을 보내면 데모데이가 오게 되는데요, 이 자리에서 발표도 하고, Seed 라운드도 유치를 하게
되었습니다. 그리고 끝나고 나면 이렇게 기수 Alumni들 끼리 사인도 합니다. 그래서 소원 비는 것처럼 하고 합
니다 ㅎㅎㅎ
YC Alumni
그렇게 YC CORE를 졸업하고 나면은 계속 Alumni들과 네트워크를 지속해서 쌓습니다. 이게 그냥 친목 모임이
아니라 실제로 사업에 도움이 되는 관계를 맺는 거에요. Algolia는 검색엔진 스타트업이었는데 잘돼서 저희 회사
에 엔젤투자도 해주셧구요, 그리고 Coinbase의 Brian Armstrong도 만났습니다. 또 weebly 대표도 만나서 B2B,
그리고 saas를 어떻게 키우는가에 대한 이야기를 했던 것도 기억에 남네요.
또 Alumni Demo Day라는 것도 있는데요, 실제 본 Demo Day이전에 가서 응원해주는 역할을 합니다. 또 실제로
11. 투자로 이어지기도 하구요. 저같은 경우도 armory라는 회사가 있는데, 이 회사가 Seed라운드 끝나고, 저희를
investor dinner에 초대해줘서 갔는데, 자신의 포부나 이런걸 이야기해주는데 정말 인상적이었습니다.
사실 Alumni들이 일종의 동료애를 느끼는 것 뿐만 아니라 실제 사업에 도움이 되는 조언들을 많이 구할 수 있
습니다. 자기보다 한 두 라운드 앞선 분들에게 Fund Raising, Team Hiring, Leadership 등에 대에서 조언을 얻을
수 있습니다. 사실 이런 것들도 공짜로 그냥 막 해준다는 것이 아니라 개인적으로 연락하면 만나주고, 도움을 주
는 것입니다.
Camp YC
그리고 CAMP YC는 메인 프로그램은 아닙니다. 1년에 1번 정도 캠프를 열어서 진행하는데요, 요즘에는 이런 행사
를 진행하진 못하겠죠. 그전에는 이렇게 장소를 만들어서 밖에서 Alumni들끼리 네트워킹 할 수 있는 자리가 마
련되어 있습니다. 체스를 두기도 하고, 거대한 젠가를 하기도 하죠.그 중에 유명한 founder들이나 투자자들이 와
서 이야기해주는 행사들이 동시에 열리는 데, 원하는 곳에 가서 들으면 됩니다.
YC Growth
그리고 저는 이 프로그램이 개인적으로는 가장 좋았습니다. 이 프로그램은 지금 Scale-up단계에 있는 회사들,
이게 기준이 있는데 당시에는 임직원이 50명 이상이고, fund-raising이 일정 규모 이상인 기준이 있었던 것 같
아요. 그런데 이 단계에서 또 지원을 하긴 해야 하는데요, 추가적인 투자나 지분을 요구하지는 않습니다. 전부
무료입니다.
그리고 정말 좋았던 건 소수로 운용됩니다. 10~15명 정도의 대표가 같이 저녁 먹으면서 그 날의 주제에 맞는 패
널을 3~4명을 초대해서 다함께 이야기하는 자리입니다. 저희는 이때 slack 창업자나 다른 분들을 만나서 이야기
했던 기억이 나네요. 이렇게 몇 달 정도 진행이 됩니다.
그리고 이 세션들이 전부 끝나면 저희를 나파밸리나, 소노마에 가서 마지막 워크샵 + farewell행사를 진행합니다.
그래서 첫날 저녁에는 다같이 셔틀을 타고 이런 곳으로 이동을 합니다.
12. 여기서 그리고 맛있는 걸 먹고 나서, Growth 기수들끼리 만나서 저녁도 먹고, 다음날에는 워크샵도 하고 토론도
합니다. 그리고 끝날 때는 또 좋은 곳에서 술도 먹고 네트워킹을 합니다.
그리고 이 4가지 프로그램 말고도
l Bookface & YC Slack Community (내부 네트워킹)
l YC Series-A Program (Series-A Program 트레이닝)
l Continuity Fund (YC 회사들을 중점적으로 투자해주는 Fund)
등이 있습니다.
저희도 이런 다양한 혜택들을 누렸고, 그래서 저희는 6~12개월 정도의 시간을 절약할 수 있지 않을까 생각합니
다. 때로는 YC가 아니었으면 센드버드가 이 자리에 있는 게 쉽지 않았겠다라고도 생각합니다. 그래서 저는 너무
많은 것들을 얻었기 때문에, 많은 분들이 YC에 지원해보셨으면 좋겠습니다.
14. 1) 스타트업 창업자에게 물어보는 6가지 질문
질문 1. 커리어를 시작할 때 알았더라면 좋았을 것 1가지는 무엇인가요?
큰 회사를 만드는 데는 생각보다 정말 오랜 시간이 걸리고, 정말 많이 힘듭니다. 그래서 10년 동안 해도 지치지
않을만한 아이템을 고르는 것이 정말 중요합니다.
제가 첫 사업을 4년 정도하고 매각을 했었는데요, 매각을 한 이유는 더 오래 할 자신이 없었기 때문입니다. 하
지만 지금 센드버드는 8년 정도 함께 잘 해오고 있습니다. 그래서 10년 정도 오래해도 괜찮겠다 싶은 일을 고르
는 것이 매우 중요하다는 것을 알려드리고 싶습니다.
질문 2. 인생에서 가장 큰 실패는 무엇이었고, 그것으로부터 무엇을 배우셨나요?
첫 사업을 하면서 느꼈던 건데요, 전 첫 사업에서 기대 관리에 실패했던 것 같아요. 적절한 기대치를 심어주고,
그것을 살짝 초과달성하는 방식으로 일을 했어야 했는데, 그것과 반대가 되면 실망하게 되거든요. 그래서 전 기
대 관리가 매우 중요하다는 걸 배웠습니다.
질문 3. 당신과 비슷한 커리어를 원하는 사람이 있다면 해주고 싶은 조언이 있나요?
1번 질문과 비슷한 대답을 드리고 싶어요. 스타트업 창업자에게는 집요함이 매우 중요한데요, 폴 그레험(Y-
Combinator 창업자)는 relentless resourceful 이라는 표현을 씁니다. 이 표현은 말 그대로 끈질기게 자원을 쏟
아붓는 능력입니다. 여기서 자원은 ‘시간, 인맥, 돈’ 등이 될 수 있겠죠.
똑똑한 분들은 기회비용이 매우 높습니다. 주변 스타트업에서 오라는 데도 많고, 취직할 곳도 많습니다. 이렇게
이분들에게는 옵션이 너무 많다보니 아주 힘든 상황에서 포기하는 경우가 많죠. 그래서 해드리고 싶은 말씀은
이런 옵션들을 다 잘라내고, 집요하게, 오래 포기하지 않고 여러가지 방법으로 시도하는 자세가 필요할 것 같습
니다.
Paulgraham – Relentless resourceful : http://www.paulgraham.com/relres.html
질문 4. 당신이 스타트업을 해오면서 가장 큰 도움을 받았던 것은 무엇인가요?
저는 스타트업을 초창기에 시작했기 때문에 앞서 스타트업을 해서 배울 수 있던 분들이 많지 않았습니다. 2007
년에 창업을 했는데 1세대 벤처 사업가분들은 이미 많이 성공한 상태였고, 제가 시작할 때에는 살짝 골짜기 세
대랄까요, 그런 분들이 적었어요. 그래서 저는 인터넷과 책을 많이 봤습니다.
당시에는 컨텐츠가 많지는 않았지만, 영어로 된 블로그, 강연들도 다 뒤져서 찾아보았고, 책도 원서를 읽으면서
공부했습니다. 그래도 부족한 건 없었던 것 같아요. 그리고 요즘에는 너무 좋은 강의들이 많이 있으니 최대한 많
은 스승을 만드는 것이 좋을 것 같습니다.
저는 Micro Mentor라고 부르는데, 한 명의 사람에게서 모든 것을 배우겠다는 것이 아니라, 그 사람의 특장점,
super power에 집중해서 배우면 좋습니다. 그러면 주변의 친구들에게도 정말 배울 게 많구요, 당연히 선생님,
주변에 사업하시는 분들, 부모님에게도 배울 점이 있으니 온 세상이 스승님으로 가득차는 것 같습니다.
그래서 온라인, 책, 주변 사람들이 가장 좋은 리소스일 것 같습니다.
15. 질문 5. 살아오면서 가장 영향을 많이 받았던 3명은 누구인가요?
정말 많은 사람들에게 영향을 받아왔는데요, 3명 정말 어렵네요. 그래도 제일 먼저 떠오르는 것은 저희 어머니입
니다. 어머님은 제가 어릴 적부터 집요함에 대해서 많이 알려주셨던 것 같아요. 어머님이 사업을 하셨는데, 안되
는 건 없다는 걸 직접 보여주셨었죠. 그래서 어려서부터 아무것도 없는 곳에서 안되는 것을 가능하게 하고, 없었
던 기회를 협상을 통해 만들어가시는 것을 보면서 거기서 굉장히 많이 영감을 받았던 것 같습니다.
사업을 하면서부터는 손정의 회장님 책, 그리고 스티브 잡스, 제프 베조스 같은 분들에게 영감을 받았죠. 그분들
의 집요함, 그리고 장기적인 안목으로 길게 놓고 보고, 포기하지 않는 면에서 영감을 많이 받았던 것 같습니다.
질문 6. 스타트업이나 창업자에 대해 잘못 알려진 환상같은 것이 있나요?
음, 흔한 스타트업 드라마에 나오는 것처럼 창업가가 엄청난 돈욕심이라던가, 향응을 누린다거나 하는 일은 없습
니다. 스타트업은 보이는 것처럼 화려하지는 않아요. 제 일정을 보시면 아시겠지만, 보통 일정이 적으면 5~6개,
많으면 10~12개 정도의 일정이 있는데, 이처럼 정말 끊임없이 회사 내부 직원이나 외부 고객을 serving하는 일
이에요.
저는 내부에서 농담으로 ‘나는 우버 기사같은 존재다.’라고 얘기합니다. 미팅에서 C레벨의 의사결정이나 조율이
필요하면 불러라, 그리고 고객 미팅을 할 때나 언제든 support가 필요하면 부르라고 합니다. 이처럼 CEO는 항
상 조직을 support하는 역할이기 때문에, 항상 5분 대기조처럼 마음의 준비를 하고 있어야 하는 일입니다.
그래서 엄청 화려하지는 않고, 대신 보람은 있습니다. 또 결과적으로 오는 보상이 있기는 하지만 그것을 바라고
하면 쉽게 포기하게 되거든요. 그래서 과정에서 가치를 찾지 않으면, 오래 지속하기 힘듭니다. 그런 면에서 멋지
고 화려한 순간보다는 끊임없이 뼈를 갈아 넣는 과정이라는 게 맞는 것 같아요.
도쿠가와 이에야스가 이런 얘기를 했던 것 같은데요, “인생은 무거운 짐을 지고 먼 길을 가는 것과 같다. 서두르
지 마라.”
스타트업을 하는 것도 진짜 그런 기분입니다. 그냥 한 걸음씩 가다가 가끔 고개를 들어보니 여기까지 와있구나.
인생은 아마도 그런 게 맞나봅니다.
16. 2) Y-Combinator에서 스타트업 아이디어 찾아보기
먼저 Y-Combinator 에 대해 말씀드리면, YC 라고도 불리는데, 이 YC 는 세계에서 가장 오래된 스타트업
엑셀러레이터, 인큐베이터 중에 하나입니다. 이 YC 에 대해서 먼저 살짝 알아보시죠.
YC 는 15 년 정도 투자를 해오고 있는데요, 매년 2 번 기수를 정해서 투자를 진행하고, 기본적으로 한 회사당
$125,000 을 투자합니다. 2,000 개가 넘는 스타트업에 투자를 했고, 투자한 기업들의 시총을 합치면 $100B
(약 100 조 원)이 넘는다고 하네요.
센드버드는 2016 년에 YC 에 합격을 했고, 1~3 월 까지 프로그램을 진행하고 데모데이를 통해 Seed 라운드를
유치를 했습니다. 이 때, Twitch 공동대표인 Justin Kan 이 저희에게 투자를 했습니다. 그럼 YC 에 대한 설명은
끝내고 본론으로 넘어가보겠습니다.
YC 홈페이지에 가보면 RFS(Request for startups)라는 페이지가 있습니다. 매년 업데이트가 되긴 하는데요, 이
페이지에는 YC 가 바라볼 때 세상이 어디서 크게 변화하고 있는지를 알려주고, 이런 변화를 주도할 수 있는
스타트업을 찾고 있다고 말해줍니다. 물론 YC 가 이런 분야에 전망을 좋게 보고 있다고 해서 하고 있는 사업을
바꾸실 필요는 없구요, 장기적으로 이런 분야에서 큰 변화가 있지 않을까 하는 전망입니다.
하나씩 살펴볼까요?
여기에 21 가지 테마가 있는데요, AI, Bio 등이 있습니다.
AI 같은 경우는 하나의 vertical 한 영역이 아니라, 스마트폰처럼 산업 전반에 영향을 줄 수 있는 기술입니다.
그래서 다양한 방면을 보고있는데요, drug discovery, programming assistant, legal advice 같은 영역을 예로
들고 있습니다.
17. 그리고 YC 에서 의외로 Bio 쪽 투자도 계속 하고 있습니다. DNA processing 이 매우 빠르고 싸졌기 때문에 DNA
Editing 을 한다거나, 치료 약물, 백신 등의 분야에 관심을 가지고 있는 것으로 보이네요.
Brick and Mortar 2.0 는 전통적인 retail, 쇼핑몰, 사무공간 등 오프라인 공간의 효율성을 올리는 것입니다.
오프라인 공간을 새로운 경험의 공간으로 탈바꿈하고 있습니다. 그래서 offline 만의 새로운 경험을 제공할 수
있는지에 대한 것을 찾고 있는 것 같습니다.
Carbon removal technologies 는 탄소를 줄여가는 기술, 그리고 Cellular agriculture and clean meat 는
대체육이라던지, 세포 기술을 통한 농업기술 등에 대한 이야기이고, Response to COVID-19 은 코로나에
대응하는 분야를 의미합니다.
업무환경에서의 Diversity 분야에도 투자를 하는데요, YC 가 꼭 영리적인 목표만 추구하지는 않고, 이런 사회적
기업에도 관심이 많다는 것을 알려줍니다. 그리고 Education 은 예전부터 YC 가 굉장히 관심을 가지고 뛰어든
분야입니다.
여기서 YC 는 “If you can fix education, we can eventually do everything else on this list”이라고 말할 만큼
long-term 으로 매우 중요하게 생각하는 분야입니다. 현재의 교육시스템은 100 년이 넘게 쓰고 있는 낙후된
시스템이고, 문제를 발생시키고 있기 때문에 더 나은 교육 시스템을 찾고 있다고 합니다.
Energy 분야에서는 Energy 의 비용과 삶의 질은 매우 높은 상관관계가 있다는 것을 말해주는데요, 아주 좋은
insight 인 것 같습니다. 그래서 비용을 줄일 수 있도록, 저장 효율, 발전 효율, 전달 효율 등을 찾고 있습니다.
Enterprise Software 는 기업이 사용하고 있는 software 가 현재 너무 형편없다는 내용인데요, Sendbird 도 이
분야에 속해있습니다. 비싼 software 을 싸게 만든다거나, 더 많은 사람들에게 일자리를 제공한다거나, 기존의
아날로그적인 분야를 디지털화한다는 것 등이 있습니다.
Financial Services 는 소위 핀테크라고도 불리죠. YC 에서 좋은 회사들이 많이 나왔습니다. Stripe 라던가
Brex 같은 회사들이 있죠. 또 wepay 같은 회사도 있습니다. 특히 사람들에게 투자를 더 쉽게 해주는, 접근성을
높이는 방향성이 있습니다.
Future of work 도 매우 장기적인 시각에서 바라본 분야인데요, 코로나로 인해서 이 분야에 대한 관심도가 많이
올라갔죠. 결국은 Automation 과 AI 가 도입되었을 때, 인간의 일은 어떤 모습으로 변해갈 것인가에 대해
이야기해줄 수 있는 회사를 찾습니다. 긱 이코노미도 이 분야에 속하겠죠.
아 그리고 저도 Government 2.0 과 같은 분야에 굉장히 관심이 많은데요, 현재 인류가 만들어온 정치, 정부
시스템들은 과거부터 쌓여온 것이잖아요? 그래서 IT 기술이라던가 발전된 교육의 기반이 없는 상태로 진행되어서
debt 가 많이 쌓인 상태입니다. 그래서 정치와 정책을 만드는데 어떻게 하면 더 근본적으로 효율화할 수
있을지에 대한 관심을 가지고 있다고 합니다. 덧붙여서 정부의 법률이나 정보가 opensource 화 된다면 세상에
많은 분들이 효용을 누릴 수 있지 않을까 생각도 해봅니다.
Healthcare 는 미국에 특화되어 있기도 한데요, 미국의 Healthcare 시스템이 워낙 특이하고, 비효율적이고,
혼란스럽게 되어있고, 보험회사가 수익을 많이 취하는 시스템이어서 훨씬 더 효율적으로 운용될 수 있는 방법을
찾고 있다고 합니다.
18. 그런데 제가 여기서 이 분야의 스타트업을 보면 처음에는 비용을 줄여주고, 효율적인 시스템을 추구하다가
경쟁업체들이 돈을 많이 벌고 있는 모습을 보면 결국 수익 추구의 방향으로 피봇을 하는 것을 많이 보았습니다.
조금 안타깝더라구요.
Improving Memory는 사람의 기억력이 부족하니 이것을 보완하는 기술을 말하는 데요, 샘 알트만 같은 경우는
사람의 뇌를 이런 디지털로 업로드하는 것에 대해서 서약을 했다고 합니다. 그래서 자신이 죽기 전에 뇌를
업로드하겠다고 했습니다. 그런데 서약서에 매우 독특한 점은 업로드하는 순간 당신은 죽습니다, 그래도 업로드
하시겠습니까? 라고 되어 있는데요, 샘 알트만이 이에 동의했다고 하니 어떻게 되는지 한번 지켜보시죠.
Longevity and Anti-aging 은 수명 연장과 안티에이징 분야죠. 최근에 이 분야에서도 많은 발전이 있었습니다.
텔로미어를 어떻게 늘릴 수 있는가? 고압 고산소 환경에서 사람이 젊어진다는 연구가 나왔다는 등의 이야기가
있습니다. 과연 어떤 성과가 있을지 궁금합니다.
그리고 One Million Job 은 많은 사람들에게 어떻게 새로운 형태의 Job 을 제안할 수 있는가?에 대한
이야기입니다. 개인적으로는 긱이코노미, 파트타임 워커를 enabling 하는 이야기들이 생각나네요.
또 Supporting Creator 는 Instagram, tictoc, youtube 등에서 creator 들이 최근에 많이 나오고 있잖아요,
그런데 이 분야는 power of distribution 을 따르잖아요. 그래서 대부분의 사람들은 돈을 못 벌고, 극소수의
사람들이 대부분의 돈을 벌어갑니다. 그래서 다른 creator 들도 sustainable 한 삶을 지속할 수 있도록 지원하는
내용입니다.
그리고 Transportation and Housing 입니다. 이것도 매우 중요하죠. 인류가 쓰는 대부분의 에너지가
Transportation 과 Housing 에 쓰이기 때문입니다. 그래서 더 효율적인 방법들을 계속 찾고 있다는 내용입니다.
Underserved communities and social services 는 사회적 소외계층들이 경제적인 자유에 다가갈 수 있도록
도와주는 것에 대한 내용입니다.
그리고 VR 과 AR 인데 제 개인적으로 굉장히 관심이 많습니다. 장기적으로 봤을 때는 VR 의 시대가 올 것이라고
생각되는데, 아무래도 software 와 hardware 의 결합이 되겠죠? 그 길에 다다르기 위해 필요한 회사들을 찾고
있다고 되어있습니다.
이 리스트들을 보시면 매우 크고, 장기적인 안목에서 테마가 정해져있다는 것을 알 수 있으시죠. 그런데 어떻게
보면 당연한 게, 대부분의 대박난 스타트업들은 10 년 정도 된 회사가 많죠. 그래서 10 년 뒤의 미래를 보고
지금부터 준비하는 게 맞다는 것이죠.
그래서 오늘은 이렇게 YC 의 RFS 를 함께 살펴보았구요, 미래에 사업을 준비하시는 분들께서 좋은 영감과
아이디어를 얻어 가셨으면 좋겠습니다.
https://www.ycombinator.com/rfs
19. 3) 스타트업 스톡옵션 프로그램 만들기
많은 분들이 스타트업 스톡옵션 프로그램을 만드는 법을 문의주셨는데요, 일단 먼저 스타트업 프로그램을
만드는 정석 프로세스를 소개해드리겠습니다.
1단계 보상철학 정립
가장 먼저 해야 할 일은 회사의 보상 철학을 정리하는 것입니다. 시장에서 주는 것보다 많이 줄 것인가? 혹은
적게 줄 것인가에 대한 정책을 정리하는 과정입니다.
1) 우리는 회사에서 어떤 지점을 지향하여 보상할 것인가? 시장의 상/하위 몇 %?
2) 혹은 Cash를 많이 하고 equity는 적게 할 것인가?
3) 혹은 Cash를 적게 하고, equity를 많게 할 것인가?
4) 아니면 다 많이, 아니면 다 적게?
2단계 시장조사
보상철학이 정립되었다면 시장조사를 해야하는데요, 한국의 조사기관들은 정보를 많이 가지고 있지 않더라구요.
그래서 상당 부분은 데이터를 가공해야 합니다. 우리와 같은 채용 시장에 있는 회사들 중 같은 Stage에 있는 회
사들의 오퍼가 어떠한지 확인해보는 과정이죠.
Early Stage의 직군/레벨에서는 지분 몇 %를 제공하는지, 또 Growth/Later Stage에서는 직군/레벨 별로 얼마의
총 지분 가치를 제공하는지 확인해봅니다. Early Stage에서는 회사의 Value가 모호하고 또 임직원의 기여에 따라
회사의 매우 달라질 수 있기 때문에 %를 기준으로 설정합니다. 하지만 Growth Stage에서는 회사가 이미 성장
한 후이기 때문에 총 지분가치가 더 중요한 것이죠.
그런데 시장조사가 어려울 경우에는 회사가 어떤 모델을 만들어서 ‘얼마’의 보상이 ‘N년’ 후에 주어진다면 Risk
Taking에 대한 동기부여가 될 것인가? 에 대한 내부 조사를 하는 것도 좋습니다. 이런 것들을 할 때는 조금 더
관대한 마음을 가지고 설계를 하시다보면 좋은 모델이 나올 수 있습니다.
3단계 보상 모델 정립
그러면 이제 보상 철학, 시장 데이터, 그리고 내부 보상 체계를 토대로 모델을 만들 수 있습니다.
예를 들면 엔지니어 IC vs Manager 트랙에 대한 보상, 레벨 별 스톡 옵션 부여량, 역할 별 차등/동등 지급 여부
에 대해서도 정해야 합니다.
4단계 Equity Burn 시뮬레이션
모델을 만들고 나면 현재의 임직원 및 추후 1~3년 채용 계획을 토대로 equity burn rate를 파악해야 합니다. 그
래서 이제 해당되는 양만큼을 스톡 옵션 pool로 계산하여 주주 및 이사회의 동의를 얻어 할당합니다.
예를 들어 레벨이 1-3까지 있고, 앞으로 12개월 간 채용 계획을 짜는 것이죠. 레벨 1은 1,000주, 레벨 2는
2,000주, 레벨 3은 3,000주라고 해봅시다. 각각 5명씩 채용한다고 하면 총 30,000주를 미리 할당해 놓아야
하는 것이죠. 보통 Early Stage에는 스톡 옵션 Pool을 만들면 2~3년 정도 사용합니다. 하지만 나중에 Growth
Stage가 되면 1년에 한번씩 갱신하기도 하죠.
20. 5단계 모델 적용 및 갱신
그리고 이제 모두 완성이 되었다면 모델을 적용하여, 오퍼, 승진, 리프레시 등 단계에서 사용합니다. 그리고 모델
을 한 번 만들면 계속 쓰는 것이 아니라 매년 회사의 성장과 변화 상황에 맞추어 갱신을 해주어야 합니다. 투자
를 받았다거나, 기업가치가 급격히 증가하는 등의 event가 있었다면 주당 가격은 증가, 인당 부여량은 감소하겠
죠. 하지만 기업가치가 감소하거나 그대로일 경우에는 바꾸기가 힘든 점도 있습니다.
스톡옵션 Offer 계산기
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1741RxwVcz93sbAU1IPaRiMwunLMAy56t6kceih54Q3k/edit
이 스톡옵션 계산기는 회사 안의 직군들을 정하고, 매니저 여부, 레벨, 오퍼종류를 선택하면 알맞은 오퍼를 계산
해줍니다. 이 내용의 기반이 되는 데이터는 총 발행 주식수 / 스톡 옵션의 주당 가격 (시가) / 최종 기업 가치가
있습니다. 그리고 Equity 단계를 설정해주고, 단계별 제안할 수 있는 주식 수를 설정합니다. 레벨 별로 선형으로
증가시켜줄 것인지, 아니면 기하급수적으로 증가시킬 것인지도 설정할 수 있습니다.
또 커리어 트랙은 Biz or Tech 트랙으로 나뉘는데, 어떤 직군에 더 많은 주식을 줄 지 선택할 수 있습니다. 보통
Tech 쪽 커리어가 Biz 대비 1.5 ~ 3배 정도 많은 주식을 받습니다. 그리고 매니저 트랙에서는 IC와 People
Manager 사이의 배수를 설정하는 것입니다. 이 또한 회사의 보상 철학과 시장 Dataa를 기반으로 정하시면 됩
니다. 그리고 배수를 1로 설정하게 되면 IC 트랙으로 가는 사람과 Manager 트랙으로 가는 사람의 보상이 같게
되는 것이죠. 그래서 훌륭한 Tech 개발자이지만 좋은 매니저가 아닌 경우에는 IC트랙으로 갈 수 있도록 해주는
것입니다.
그리고 핵심인재 프로그램을 운영하거나, 프로모션, 리프레시, 신규채용 등 부여 상황별로 다르게 설정하실 수
있습니다.
또 Job Family라는 개념이 있는데요, 회사에는 직군과 팀, 그리고 역할 커리어 트랙으로 나눌 수 있습니다. 그리
고 이 역할별로 지분 Tier를 나눌 수도 있는데요, 누구나 대체 가능한 자원의 Tier는 낮게 두고, 아주 귀한 자원
은 높게 설정해서 따로 관리하실 수 도 있겠죠.
그래서 회사가 점점 커지다 보면 Bulk Update Tool이 있는데요, 한번에 여러 명을 채용할 때 사용할 수 있는 기
능도 있습니다. 어쨋든 이 기능들은 위의 링크에서 사본만들기를 통해 사용하시면 됩니다.
21. 4) 스타트업 이사회의 역할, 구성, 및 운영 방법 – 투자자와의 관계 관리
이 그림은 세계 최초의 조직도라고 알려진 그림인데요, 1855년에 Daniel McCallum이 손으로 그린 “New York
and Erie Railway system”입니다. 이걸 자세히 보면 지역별로 사람이 어떻게 구성되어 있는지 표현되어 있고, 맨
아래 쪽에 보면 Board of Directors라는 부분이 있는데, 이 이사회의 모든 화살이 President를 향해 있는 것을
볼 수 있습니다. 이걸 보시면 이 때도 이사회는 경영진들을 쥐어짜는 역할을 했음을 알 수 있으시겠죠?
이사회의 역할
이사회의 말을 무조건 들어야 할까요?
실제로 법률적으로 어떤 부분에 대해서는 이사회의 동의/합의를 받아야 하는 사항들이 있습니다. 예산, 투자와
같이 돈에 관련된 것, 임원 보상, 스톡옵션 플랜과 같이 인사와 관련된 것, 그리고 대규모 신규사업이나 M&A같
은 전략적 의사결정은 이사회 의결이 필요하죠. 이것 말고도 투자 계약서 및 정관에 나와있는 사항들은 모두 이
사회에서 결정되어야 합니다.
이사회는 우리 사업을 많이 알지도 못하면서 관여하려 하나요?
22. 사실 이사회는 한 개의 회사에 대해서 속속들이 알지는 못하지만, 회사 내부의 사람도 다른 회사의 사정을 알지
못하는 것은 마찬가지입니다. 이사회는 하나의 회사에 대해서는 깊게 알지 못하지만, 다른 회사들에 대해서도 알
고 있고, 어떤 상태, 의사결정이 건강한 것인지 아닌지를 판단할 수 있는 경험과 데이터를 가지고 있습니다.
결국 사업은 Depth 와 Breadth의 균형을 통하여 기업 경영 및 성장의 최적해를 효율적으로 찾아나가는 것입니
다. 그렇기 때문에 경영진들의 깊이 있는 통찰과 이사회의 폭넓고 균형 잡힌 관점을 조화롭게 풀어가는 것이 필
요합니다. 이렇게 경영의 효율을 높여주는 것이 이사회의 역할이라고 볼 수 있을 것 같습니다.
이사회가 주는 Value
1) Money : 예산, 투자
* 연간 예상 승인 (반기 정도에 한번 더 조절하기도 함)
* 투자 조언, 리드 및 Pro-rata 등 (투자자 Pre-emptive / Insider round를 이끌어 내기도 함)
* 신규 투자자 소개 및 레퍼런스 제공
2) People : 임원 보상, 스톡옵션 플랜
* 스톡 옵션 플랜 승인
* 분기별 스톡 옵션 부여 승인
* Compensation Committee : 마켓 데이터 및 내부 데이터를 토대로 의사결정
* 임원 및 Key 인재 채용에 도움
* 인터뷰 (Vetting & Selling)
* 인재 레퍼런스/평판 체크
* 임원 교체에 대한 시그널
* 어드바이저 및 그외 멘토링 네트워크
3) Strategy : 대규모 신규사업, M&A
* 회사의 신규 사업 진출 등 큰 자원 투자 및 전략적 우선순위에 대한 논의가 필요한 경우
* 기업 인수/합병 등 전략적 의미가 있는 경우
* GTM 전략 및 운영 메트릭에 대한 조언 및 논의
* 해외/신규 마켓 진출시 네트워크 및 파트너십 도움
* 제품 전략 논의 (이건 실질적 기술/제품보다는 경쟁전략 및 자원 투자의 관점)
23. 4) 그 외의 보너스들
* 회사 내부의 데이터 분석에 대한 지원
* 다른 기업 및 시장 데이터 및 트렌드 분석 보고서 제공
* 에이전시 모델을 가진 VC의 경우에는 마케팅 및 홍보도 지원
이사회 인터랙션 및 주기
개별 싱크업
대표와 이사회 멤버들과 개별적으로 싱크업하는 것은 매우 중요합니다. 멤버들의 선호에 따라서 격주나 월별로
싱크업을 하구요, 그 때마다 사업 상황, 매출, 인사 상황, 경쟁 등의 정보를 계속 업데이트를 공유하고, 그러면
이사회에서 피드백을 주거나 follow-up Action Item이 나오면 이런 사항들을 진행하게 됩니다.
이 때 중요한 게 개별 싱크업을 하면서 계속 해석을 드려야 하는데요, 인사상에 혹은 사업상에 이런 변화들이
있을 것 같다는 것을 계속 업데이트 해드려야 하고, 또 반대로 설득해야 할 안건이 있을 경우엔 이사회 내의 영
향력 chain을 이해하고 있는 것이 중요합니다. 예를 들어 이사회에 가장 먼저 참여하신 분이 있다거나, 더 많은
자본을 투자하셨거나, 설득력이 뛰어난 Opinion Leader라던가, 경험이 뛰어난 분이 있으실 겁니다. 그래서 어떤
분부터 설득을 해나가야 이사회를 설득할 수 있을지 communication전략을 잘 세워서 진행해야 합니다.
정기 이사회
정기 이사회는 주로 분기별로 진행하지만 경우에 따라서는 2, 4개월에 한 번 하기도 합니다. 이 때 중요한 건 정
기 이사회에서 모두 정하는 게 아니라 Pre & Post board call이 필수입니다. 실제로 이사회에서 토론을 하고 결정
하는 것이 아니라 이사회 전에 다 동의를 해두어야 하는 것이죠. 이사회에서 얼굴 붉히면서 이야기하는 것은 정
말 어렵고 만신창이가 되는 길입니다. 그래서 중요 안건들은 개별 싱크업이나 Pre Board call에서 다 동의를 받
아두고, 진행하는 것이 필수입니다.
별도 토론 및 위원회들
그 외에도 이처럼 별도로 토론을 하거나 위원회를 여는 경우가 있습니다. GTM 전략 토론이나 임원 채용, 그리고
투자유치나 M&A등의 큰 안건이 있을 때마다 열리는 것이죠. 또 Compensation audit, Governance 등 건건이
진행해야 할 사항이 있을 경우에는 비정기적로 회의를 진행합니다.
24. 정기 이사회 구성안
세콰이어 캐피털 방식
몇 가지 안이 있지만 세콰이어 캐피탈에서 제시하는 2.5시간 정도되는 이사회 구성을 가져와봤습니다. 먼저 앞
의 15분 정도는 빅픽쳐를 먼저 설명을 하구요, 그 다음에는 구체적인 경영지표들에 대해서 맞춰봅니다. 잘 되고
있는 것과 잘 되지 않고 있는 것을 보고, 어떤 것들을 어떻게 개선할 것인지 등을 calibration 합니다. 그 다음에
는 회사의 전반적인 사항들을 공유합니다. 회사가 얼마나 커졌고, 어떤 것에 집중하고 있는지 등을 간단하게 정
리합니다.
그리고 나서 Working Session은 특정 주제에 대해서 Deep Dive토론을 하는데요, functional area 혹은 회사 전
략과 목표에 대해서 주제를 뽑아서 회의를 하면서 이사회 동의나 의결안 등을 받는 식으로 구성되어 있습니다.
내러티브 방식 정기 이사회
Tomasz Tunguz라는 Redpoint 벤쳐 캐피털리스트가 있는데요, 이 분이 제안한 방식으로 내러티브 방식 정기 이
사회가 있습니다. 보통 이사회는 슬라이드 형식을 통해 진행되는데요, “How to transform your board meeting
with written narratives”라는 글을 통해서 내러티브 방식을 제안하였습니다. 저희도 원래는 슬라이드 형식으로
계속하다가 최근에 내러티브 방식으로 바꿨는데요, 이사회의 만족도가 매우 높습니다.
25. 그래서 센드버드의 예를 들면 다음과 같은데요, 분기 별로 3시간 정도를 진행합니다. 그리고 추가 세션을 갖는
경우는 1시간에서 1시간 30분 정도 합니다. 그래서 시작은 개회사로 시작을 하고, 스톡옵션이나 지배구조에 관
한 승인을 받습니다. 그리고 주요 사업 현황과 개요, 경영 지표를 설명하고, 부서 별로 돌아가면서 관련 담당 건
에 대해서 설명합니다. 그리고 주요 심화 토론에 대해서 이야기를 하고, 마지막에는 대표만 남아서 이사진들이
피드백을 해주기도 하구요, 반대로 인사상의 변화가 있을 경우에는 그런 것들을 설명합니다. 그리고 마지막에는
대표도 나가고 사외 이사들끼리 대화를 하고 나서, 이야기 한 내용을 피드백 받습니다.
그리고 이걸 내러티브 방식으로 진행하기 때문에 각 세션에서 시작할 때마다 3~5분 정도 미리 읽을 시간을 드
립니다. 예를 들어 20분의 세션이라고 하면 초반 5분 동안에 읽을 시간을 드리고, 나중에 리더가 설명을 하고,
토론 및 Q&A를 진행합니다. 그리고 생각보다 이사회에 들어오시는 분들이 사업에 대한 Context를 다 알고 들
어오시는 것이 아닙니다. 그래서 이걸 읽어보고 이야기를 하게 되면 싱크를 한 번 맞추고 이야기를 시작하기 때
문에 아주 효과적입니다.
정기 이사회 전후 프로세스
26. 먼저 Pre-board Call은 이사회가 진행되기 전에 주요 의사결정 사항들에 대해서 사전 조율하는 것입니다. 그리
고 정기 이사회에서 다룰 토론 주제 선정에 대해서 한 번 조율합니다. 그리고 회사의 중대 변화가 있어서 이사
분들이 놀라실 내용이 있으면 미리 전달해드려야 합니다. 이사회 당일에 놀랄 일이 있어서는 절대 안됩니다.
그리고 정기 이사회에서는 사업 상황에 대해 recap 하고 향후 계획들에 대해 공유하구요, 주요 전략적 주제에
대해 토론합니다. 그리고 스톡옵션이나 주요 안건들을 공식적으로 승인하면 됩니다.
그리고 생각보다 많은 분들이 이사회가 끝나고 나서 Post-board Call을 안하시는데요, 이것도 매우 중요합니다.
Pre-board Call 과 Post-board Call은 개별적으로 진행하는 건데요, Post-board Call은 이사회 진행에 대한 피드
백도 한번 들어보시고, 논의/발표에 참가한 경영진 각각에 대한 피드백도 구합니다. 그리고 그 외 우려 사항 등
을 확인해보시는 것이 좋습니다. 그래서 이 내용들 중에 필요한 것들은 따로 follow-up 세션을 가지셔도 되고,
따로 리서치를 해서 업데이트를 해주셔도 됩니다.
이사회 구성 시 유의사항
이사회 구성할 때 정말 중요한 것은 이사회는 한 번들어온 사람을 이사회에서 내쫓기가 정말 힘들다는 것입니다.
이사회 멤버가 늘어나면 줄이기 정말 어렵습니다. 그리고 멤버가 변경되는 경우는 exit을 하거나, 회사 스테이지
가 많이 변했을 때, 사외이사의 실수가 발생하거나 혹은 새로운 투자 라운드가 일어날 때가 이사회를 재구성할
수 있는 기회가 열립니다.
그리고 정말 안 좋은 이사회 멤버는 회사를 망하게 할 수 있습니다. 에고가 됐건 착각이 되었건 그 한 사람이
아집을 부려서 동의를 하지 않거나 하면 회사의 일을 진행하는데 걸림돌이 될 수 있으니 정말 신중하게 고르셔
야 하구요, 그래서 “Do no harm”의 마인드가 필요합니다. 그래서 본인이 이사회 멤버라는 사실을 알아야지 자기
가 사업하는 줄 착각하는 투자자들이 있거든요, 특히 콧대가 높거나 똑똑하다고 생각하는 사람들이 본인이 사업
을 해본 적도 없으면서 더 많이 알고 있다고 생각하는 경우가 있습니다. 그리고 더 문제는 과거에 사업을 했던
사람이 오늘 투자를 하고 있는 경우에는 과거의 경험을 가지고 오늘날에도 적용될 것이라고 생각하고 이야기 하
는 경우가 많습니다. 조심하셔야 합니다.
그래서 Early나 Growth 스테이지에서는 3-5명이 가장 이상적입니다. 짝수는 deadlock이 가능하기 때문에 홀수
로 구성하는 것이 좋습니다. 3인일 경우에는 회사 2인 + 투자자 1인이 될 것이고, 5인일 경우에는 회사 3인 + 투
자자 2인이 됩니다. 이 때까지는 회사가 비중이 높기 때문에 회사가 주권을 가지고 있습니다. 그런데 회사가 커
지면서 governance이슈를 피하기 위해 지배구조를 바꾸게 되면 회사 2인, 투자자 2인, 독립 1인으로 구성하는
경우도 있습니다.
그런데 이게 7명이 넘어가면 굉장히 부담됩니다. 아까 말씀드렸듯이 Pre/Post-board Call 도 해야 하는데, 굉장
히 일의 양이 많아집니다. 이사회가 많아지면 창업가는 이사회 한달 전부터는 계속 이사회 Call에만 달라붙어 있
습니다. 그리고 또 그룹별로 Call 하면서 설득하고 모아서 또 설득해야 하니 굉장히 번거롭습니다. 그래서 멤버
가 너무 커지면 좋지 않습니다.
l 독립 멤버란 투자자 이사회 멤버가 value add 할 수 없는 전문영역을 가진 이사회 멤버
l 주로 IPO를 해본 기업가 배경이 있거나 특정 부문 전문가 (GTM, 제품, 법률 등)인 경우가 많음
l 사실 누구 소개로 연결되었는가가 중요 (실제로 독립적인 멤버가 아니라, 회사편이어야 함)
27. Board of Directors vs Observers
옵저버는 의결권은 없으나 정기 이사회 참여가 가능한 멤버입니다. 의결권이 없어도 발언/영향력은 있을 수 있
으므로 커뮤니케이션 비용은 존재한다고 볼 수 있습니다. 그래서 이사회 멤버가 너무 많아지면 옵저버만 따로
모아서 진행하기도 합니다.
이사회의 기타 ‘세금’
그리고 이사회를 운영하다 보면 기타 세금들이 발생하게 됩니다. 이사회 멤버와는 서로 상부 상조를 해야 하는
건데요, 투자자가 투자하려는 다른 스타트업에게 투자자 레퍼런스를 제공해야 합니다. 사실 자신이 투자할 수 있
도록 그 회사 스타트업 대표를 설득해달라는 부탁이죠. 그런데 이때 정말 솔직하게 이야기하는 사람들도 있기
때문에 투자자들도 평소 행실을 잘 하셔야 합니다.
그리고 투자자들도 펀드레이징을 해야하는데, 이 때 LP들에게 투자자 레퍼런스를 제공해야 합니다. 결국 이것도
이 투자자가 얼마나 잘하고 있는지 얘기해달라는 부탁입니다. 또 그 외에 투자자가 진행하거나 주최하는 행사에
참여하는 것도 필요합니다. 사실 이게 굉장히 힘듭니다⋯.
28. 5) Going Global - 글로벌 진출하기
글로벌 진출은 무엇을 의미하는가?
많은 분들이 글로벌 진출이라고 하면 미국이나, 유럽 혹은 중국 시장에 진출하는 것으로 생각하실 겁니다. 그런
데 제가 생각하는 글로벌 진출은 다음과 같습니다.
제가 자주 사용하는 프레임워크가 있는데요, ‘전역 최적화’, ‘국소 최적화’라는 프레임워크인데요, 여기서 Local
optimum(국소 최적화)에 도달한다는 것은 해당 지역, 국가에서 1등을 한다는 뜻이 될 것 같구요, Global
optimum(전역 최적화)는 전 세계에서 가장 잘 만든 제품이기 때문에, 어느 시대, 지역에서나 최고의 경지에 오
르는 것을 의미한다고 볼 수 있겠습니다. 그래서 글로벌 시장에 진출한다는 것은 최대한 많은 시장에 먹힐 수
있는 일반해를 찾아나가는 과정이라고 볼 수 있을 것 같습니다.
그렇다면 글로벌 진출의 반대는 어떤 것들이 있을까요?
먼저 지역적 차익거래(Geographic Arbitrage)입니다. 이는 싼 곳에서 산 다음 비싼 곳에서 파는 것이죠. 미국에
서 사서 한국에서 판다거나, 혹은 반대의 경우도 있을 것입니다.
그 다음은 패스트 팔로워(Fast Follower) 전략입니다. 이는 더 빠르게, 싸게, 낫게 만드는 것입니다. 특히 싸게
만들어서 Local Optimum에 도달하는 전략들을 많이 구사합니다.
그래서 우리는 Global 시장이라는 Context에서 우리의 사업을 다시 바라보는 것이 필요합니다.
2PM 프레임워크는 이렇게 사고하는 것을 도와주는데요, 2PM 차원에서 우리의 역량이 글로벌 진출을 할 수 있
는 준비가 되어있는지, 아니라면 어떻게 고치거나 보완할 수 있을지 생각해볼 수 있습니다.
29. People
우리의 현재 파운더 및 임직원의 인적 구성이 글로벌 진출을 할 역량을 갖추고 있는지? 그리고 제품, 엔지니어
링, UX, GTM 측면에서 글로벌 경험, 역량이 충분히 있는지를 확인해봐야 합니다.
Product
현재 우리의 제품의 Value proposition이 글로벌 시장에서 가격이 아닌 요소로 차별화 및 방어력을 갖추고 있는
지? 그리고 UX/UI가 국제적 표준, 트렌드에 부합하는지도 확인해야 합니다. 너무 특정 지역에 최적화 되어 있다
면 그것도 문제가 될 수 있겠죠?
Market
현재의 GTM(마케팅&세일즈)가 글로벌 시장에 제대로된 방법으로 접근하고 있는가? 그리고 우리가 현지 인력을
가지고 있는지도 중요합니다.
Money
우리의 사업 모델 및 제품 관점에서 가격 정책이 글로벌 환경에서도 동작할 수 있는가? 그리고 리소스 관점에서
글로벌 시장에서 네트워크 확보 및 성장을 위하여 충분한 자금과 적절한 투자자를 확보하고 있는지 확인해야 합
니다.
그래서 창업자들이 전면에서 리드할 필요가 있습니다. 그래서 사업 및 창업자는 고객이 있는 곳, 임직원이 있는
곳, 투자자가 있는 곳에 있어야 합니다.
초기 마케팅 엔진 만들기
1) 가설 주도형 마케팅 (근거나 데이터가 부족할 때)
- 기본으로부터 시작 : STP (Segmentation, Targeting, Positioning)
- 이상적인 고객 설정 : ICP (Ideal Customer Profile)을 작성하고 빠르게 반복적으로 개선 (페르소나)
- 그들은 어디서 놀고 정보를 얻는가? : Watering Holes를 찾아야 한다.
- 그들이 당신을 검색하는지, 당신이 그들에게 가야하는지?
(조직 밖에서도 보이는 사람들인지 아니면 밖에서는 보이지 않는 내부에 초점을 맞춘 인원들인지)
2) 초기 스테이지 Inbound 엔진 (컨텐츠 & SEO)
- 고객이 온라인상에서 검색시에 어떤 키워드로 찾는지 조사
- 키워드를 토대로 웹사이트 및 하위 페이지 개편, SEO 분석기를 활용하여 최적화 (분석기 2~3개 사용)
- 키워드 테마를 구체적으로 타겟하는 글을 3~6개월간 쓰면서 검색 결과 순위에 등장하고 올라갈 때
까지 실행
- 타겟 고객과 관련도가 높은 (니치) 커뮤니티 및 소셜 미디어에도 계속 포스팅
3) 여러분의 웹사이트가 답변해야 할 질문들
- 목표 : 여러분이 방문객이 눌러줬으면 하는 단 하나의 CTA(Call-To-Action)버튼이 있다면? 나머지
내용 구성은 방문자로 하여금 이 하나의 목표를 향해 가도록 유도해야 함.
- 설명 : 여러분의 제품/솔루션이 무엇인지 단순하고, 구체적이고, 명료하게 표현할 것
- 나에게 맞는 것일까? 플랫폼/기능 등을 통하여 나에게 적합한 것인지 판단할 수 있도록 할 것
- 신뢰도 : Social Proof(사회적 증거) – 다른 고객사들의 로고, 추천사, 예시 등을 통해 신뢰도 향상
30. - 비용 : 얼마인지, 어떤 걸 내야하는지, 기간 무료인지 등의 정보
- Q&A : 영업 팀 문의, 고객상담, 문서 등
4) 초기 스테이지 Outbound 엔진 (이메일, 컨텐츠, 슬라이드 덱 등)
- 웹사이트를 만들 때 살펴본 질문들에 대한 답변들을 문장으로 구성하여, 아웃바운드 이메일 및 소개
요청에 손쉽게 복붙해 넣을 수 있는 3-5개 문장의 소개 문구(Blurb)를 만들어 둠
- 아주 많이 개인화된 이메일 캠페인을 구성 (정성을 많이 들여라)
- 일반적/공용 소개 슬라이드 덱(PDF)을 만들어 준비해두고, 잠재고객사가 아웃바운드 이메일에 회신
하여 추가 요청을 할 경우에만 보낼 것 (먼저 다짜고짜 보내면 안됨)
- 엔터프라이즈 고객이 타겟인 경우에는 재빠르게 그 고객의 Use case에 맞게 슬라이드 덱을 커스터마
이즈하여 보낼 것
초기 세일즈 엔진 만들기
1) 창업자 영업 (Founder Selling) ($300K - $1M ARR까지는 쭉)
- 고객과의 대화: 일주일에 적어도 5~10개의 잠재 고객사 및 현재 고객사와 대화를 꾸준히 하는 것을
목표로 운영
- 이분들의 문제에 대하여 배우는게 가장 중요. 문제 파악에 집중. Monroe’s Motivated Sequence를
생각. 우리를 피칭/영업하기보다도 그분들의 문제/니즈 파악이 핵심. 그분들이 대화의 70%를 점유하도
록 하여야 함.
- 영업 과정을 통하여 잘 동작하는 것들을 기록해서 Playbook을 만들어야 함. (이메일 제목, 본문, 소
개 부문, 전화 스크립트 및 여러 경우의 수에 대한 시나리오, 가격 제안 등)
2) 첫 영업팀을 꾸리기 (doublet or triplet 으로 뽑아야 한다)
- 창업자들이 반복 가능한 영업 Playbook을 만들면, 이제 영업 사원 (AE : Account Executive)를 2~3
명 정도 채용하여 서로를 벤치마킹할 수 있도록 함
- 앞서 만든 플레이북을 빠르게 개편할 준비를 해야함. 영업사원들은 창업자/경영진들이 제품 로드맵에
새로운 것을 즉석에서 추가한다거나 회사 차원에서 약속을 하기 힘들기 때문.
- 간단한 가격 계산기를 만들어 나가는 견적의 일관성을 갖춰야 함
- 2명 이상의 영업 사원이 목표/quota를 달성하기 시작하면 세일즈 리더를 찾기 적절한 시기
3) 첫 Head of Sales (영업 총괄) 채용하기 (선수 겸 코치, 그리고 그 이상!)
- 어느 정도 반복 가능한 영업 프로세스가 잡히기 시작했고 ARR이 $1M + 로 향해 가고 있으면 이제
영업 총괄을 뽑을 적기임
- 팀 빌딩 / 조직 스케일링 경험을 가진 사람을 찾아야 함 (이 사람들이 이전 조직에 어느 스테이지에
합류해서 이탈했는지, 그 과정에서 어떤 역할을 책임졌는지)
- 어떤 고객 세그먼트에게 영업을 했는지 알아야 함 (SMB/MM/Enterprise)
- 이전에 영업 프로세스, 커미션 플랜, Sales ops, Sales enablement 조직 등을 셋업하고 스케일링 해본
경험이 있는지 확인해야 함
- 레퍼런스 체크와 뒷 조사 (Back Channeling) 필요
31. GTM에 대한 책들 (마케팅과 세일즈 및 그 외 사항에 대하여 배우고 시작하기에 좋은 책들)
- High Growth Handbook (by Elad Gil)
- Predictable Revenue (by Aaron Ross & Marylou Tyler)
- Crossing the chasm (캐즘 마케팅) (by Geoffrey A. Moore)
- The Sales Acceleration Formula (Mark Roberge)
- Traction (by Gabriel Weinberg & Justin Mares)
- The Challenger Sale (by Matthew Dixon & Brent Adamson)
Talk to customers, and build product (YC)
“Do things that don’t scale” (관련 에세이 링크: http://www.paulgraham.com/ds.html)
B2B/SaaS Metrics 가이드라인
1) Top-line Metrics (Growth Rates)
- ARR 연간 성장률 : > 50-200%
- Net New ARR (New, upsell, churn, downsell) : 측정
- (Annualized Quarterly) Gross $Retention % > 85-90%
- (Annualized Quarterly) Net $Retention % > 110-130%
* $retention 이란 같은 Cohort 내에서 발생한 매출의 retention
2) Efficiency Metrics (Margin & Burns)
- Gross Margin : > 60% (minimum), > 80% (ideal)
- Burn Multiple : < 1.5-2 (early stage), < 1-1.5 (growth stage)
- 현재 총 ARR / 누적 $ 지출 비율 : >0.2-0.5 (early stage), >0.2-1 (growth stage), >1 (>$100M stage)
3) GTM Metrics (Marketing, Sales & Customer Success)
- CAC Payback Periods : < 12-18mo
- LTV / CAC : >3 (minimum), > 5 (ideal)
- ACV (고객 타겟 세그먼트에 따라)
- Sales cycles (고객 타겟 세그먼트에 따라)
- Win rates : > 15-30%
- NPS > 30(minimum), >50(ideal)
4) Product Metrics (Adoption, Usage & Health)
- 기본기 : 방문자수 -> 가입자수 -> 트라이얼 -> 유료전환 (conversion rate 체크)
- 사용량/engagement : 어떤 지표가 “가치 창조/현실화”를 보여주는가?
- Uptime : > 99.95%
- Latency : p95 (과업에 따라 측정)
Execute Relentlessly (끊임없이 실행하세요!)
32. 6) Art of Pivot – 사업을 피봇하는 방법
사업이 성과가 나지 않아서 피봇을 해야만 살아남을 수 있을 것 같을 때, 어떻게 하면 좋을까요?
언제 피벗을 해야할지 알 수 있을까요?
사업은 마치 눈을 가린 채로 위와 같은 곳을 걸어가는 것이라고 보시면 됩니다. 이전에도 말씀드린 내용인데요,
전역 최적, 부분 최적을 향해 가는 것이죠. 우리의 꿈과 목표는 저 최고 봉우리에 도달하는 것입니다. 그런데
때로는 어디를 가도 올라가지 않고, 내려만 가는 경우가 있습니다. 바로 부분 최적화된 곳에서는 그렇죠. 그래서
작은 산을 내려와서 더 높은 산을 향해가는 과정을 피봇이라고 보면 되겠습니다.
PMF 는 결국 이런 산에 도달하는 과정, 전역 최적화의 과정에 도달하는 것인데요, 이는 제품과 시장의 Fit 을
지속적으로 맞춰가는 과정이라고 볼 수 있습니다. 그런데 더이상 성장할 곳이 없어서 지속적으로 성장이
더뎌진다면 다른 산에 올라야 하는 것이죠. 즉 다른 문제를 풀어야하는 것입니다.
그리고 피봇하기 전에 고려해야 할 사항 중 하나가 회사의 Runway 가 끝나기 전까지 몇 번의 Bet 을 할 수
있을지 고려해야 하는 것입니다. 피봇은 짧아야 6 개월 길면 1 년 정도 걸립니다. 그래서 보통의 스타트업들은
1 번 내지는 2 번 정도의 피봇 기회가 있다고 보시면 됩니다.
그리고 만약에 기하급수적으로 성장하고 있지 않더라도, 선형적으로만 증가해도 아직 해볼만 합니다. 실제로
수치가 매우 높지 않더라도 성장성이 있다면, 복리의 힘을 믿으시고 지속적으로 노력을 투자해볼만 합니다.
그래서 피봇을 하실 때는 꼭 신중하게 결정하시기 바랍니다.
33. PMF 에 도달한 것은 어떻게 확인할 수 있나요?
PMF 를 확인하는 정량적인 방법은 없습니다. 하지만 고객 설문을 통해서 정성적으로 확인할 수 있는데요, 이 때
확인해야 할 질문 List 를 만들어 놓은 것이 있습니다. Sean Ellis 가 만든 PMF Survey 인데요, 더이상 이 제품을
쓸 수 없다면 어떻게 느끼실 것 같은가요? 라고 했을 때 very disappointed 가 40% 이상 나왔을 때 PMF 에
도달했음을 확인할 수 있다고 합니다.
어떤 방향으로 피봇해야 성공확률이 높을까요?
이전 시간에 2PM framework 라는 것을 설명을 드렸는데요, 이 프레임워ㅋ를 기준으로 피봇의 축을 찾아볼 수
있도록 하겠습니다. 피봇은 어떤 것을 축으로 실행하는지에 따라 접근 방법이 달라집니다.
1) 시장(Market)
제가 봤을 때는 시장을 축으로 피봇하는 것이 가장 확률이 높습니다. 왜냐하면 시장에 대한 insight 와
고객에 대한 이해, 갖고 있는 정보들을 재활용하기 때문입니다.
(2way : 비슷한 고객,시장, 다른 문제 / 비슷한 문제, 다른 고객,시장)
34. 먼저 Justin.tv 는 Justin Kahn 이 자신의 삶을 리얼리티 쇼처럼 방송하기 위해 만든 서비스입니다.
그러다 Video Streaming Platform 으로 발전했는데, 사람들이 게임을 많이 방송하는 것을 발견하게
됩니다. 그래서 이걸 더 발전시켜서 지금의 Twitch 가 되었죠.
Tote 는 원래 쇼핑 플랫폼이었는데, 정작 사람들이 구매는 하지 않고 장바구니에 담고, 자신만의
컬렉션을 만드는 것에 더 관심이 있다는 것을 알게 됩니다. 그래서 이를 피봇하게 되어 핀터레스트가
됩니다.
그리고 Embark 는 아파트 단지나, 학교 캠퍼스 내에서 자율주행하는 서비스로 원래 시작을 했었습니다.
그런데, 이 비슷한 문제를 다른 시장으로 피봇합니다.
2) 제품 (Product)
제품을 가지고 피봇하는 것은 조금 더 난이도가 높습니다. 왜냐하면 이 방식은 시장과 고객이 검증이
안되어있기 때문입니다. 이 방식은 기 보유 기술로 다른 제품을 만들거나 파생된 제품으로 신규
사업을 하는 것입니다. 말 그대로 새로운 사업을 하는 것이죠.
이것의 전형적인 예가 Sendbird 입니다. 원래는 B2C 회사였고 커뮤니티 앱을 만들고 있었는데, 해당
커뮤니티에서 사용하던 채팅 기능을 제품으로 만든 것이죠. 그리고 PayPal 은 온라인 송금 시스템이
아니라 PDA 끼리 결제하는 솔루션이었는데, 이메일로 결제가 가능하게 만들면서 대박이 났습니다.
그 외에 Slack 이 있는데요, 원래 이 회사 대표가 연쇄 Pivoter 입니다. 첫번째 회사인 Flicker 를 야후에
매각을 할 때도 원래는 게임회사로 시작했다가 내부에서 인기가 많던, 사진 공유 기능을 서비스로
만들어서 팔았습니다. 그리고 슬랙은 원래 게임을 만들다가 사내 메신저로 만들었던 제품을 공개해서
대박이 난 경우입니다.
3) People (사람)
그리고 사람, 팀을 기준으로 피봇을 하는 경우가 있는데요, 이건 정말 성공확률이 낮습니다. 여태
해왔던 제품과 시장을 포기하고, 현재 인력이 가진 스킬/경험/강점을 토대로 완전히 새롭게 사업을
하는 것이죠.
사실 제 첫 사업이 이 케이스인데요, 처음에 파프리카 랩은 웹 2.0 사업으로 시작했다가 2008 년
금융위기가 오면서 다들 웹 2.0 에는 투자하지 않을 시점이었습니다. 그래서 투자사에서 제가
게임회사도 다니고 프로게이머도 잠시 했었기 때문에 게임을 만들어보라고 했습니다. 그래서
소셜게임으로 피봇을 해서 매각했습니다.
그리고 트위터도 사실 팟캐스트 플랫폼에서 브레인스토밍을 한 다음에 텍스트 기반의 SNS 를
만들어냈습니다. 그래도 이 방식은 정말 성공확률이 낮습니다. 왜냐하면 전부다 리셋하겠다는
소리거든요.
그리고 돈으로는 당연히 피봇이 불가능하겠죠. 돈은 무슨 사업을 하던, 피봇을 하던 필요하고 축이 될 수는 없을
것 같습니다.
35. 피봇을 하기로 했다면 회사 내/외부에 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까요?
피봇을 한 이후 커뮤니케이션 할 때 가장 중요한 것은 기대관리입니다. 여기서 피봇을 하겠다고 했을 때 누구도
놀라면 안됩니다. 피봇을 준비하는 과정에서 계속 소통하면서 그들의 기대 관리를 하는 것이 중요합니다.
먼저 내부 임직원과 이야기 할테고, 이후에는 투자자와 소통할 것입니다. 그래서 피봇을 하기로 결정됐다면 기존
고객과 유저에게 이를 알려야겠죠. 그래서 타임라인을 살펴보면 피벗을 준비하고, 그 뒤에 피벗에 대한 가설을
세우고 테스트합니다. 그리고 테스트가 완료 되면 이제 기존 고객들에게 알리기 시작합니다. 그리고 더이상
신규계약을 받지 않고, 기존 계약이 만료되는 시점에 서비스를 셧다운 해주시면 됩니다.
37. 1) 지속 가능한 헌신의 구간
Y-combinator Growth 프로그램의 멘토인 slack 창업자 스튜어트 버터필드가 “Leadership and Self-deception :
리더쉽과 자기기만” 이라는 책을 추천해 주었습니다.
책에 나오는 예시 중에 하나가 다음과 같은 예시가 있는데요, 밤에 아기가 울 때 부부가 번갈아 일어나서 아이
를 돌봐야 했습니다. 오늘은 남편이 일어날 차례였는데요, 이 때 아기가 울자 남편은 두가지 초이스를 두고 고민
을 하게 됩니다. Honor it or Betray it.
그런데 Betray it을 선택하게 된다면 자기기만의 영역에 진입하기 시작합니다. 이 순간부터 이 사람은 피해자로
여깁니다. 자신은 가정을 꾸리기 위해 근면성실하게 일해오고, 사려 깊은 사람이었는데, 이 순간까지도 와이프가
도와주지 않는다고 생각하게 됩니다. 어느 순간 와이프는 그냥 자신의 차례가 아니어서 잠을 잤을 뿐인데 남편
의 생각과 엄청난 괴리가 생기기 시작합니다.
이 때, 우리는 이 남편의 모습을 두고 자기기만의 상태에 빠졌다고 합니다. 이 책에서는 ‘상자 안에 들어가있다’
라고도 표현합니다. 이 때의 상태를 정리해보면 다음과 같습니다.
38. 사람이 자기기만의 영역에 들어가는 순간 나타나는 특징이 있습니다. 먼저 상대를 비난하면서 자기합리화를 시
작합니다. 그러면서 점점 더 현실과 자신의 인식의 괴리가 커지게 됩니다. 그리고 이 때 자기합리화를 위해 문제
를 찾기 시작합니다. 그러면서 상대방은 점점 더 악당이 되어가죠.
그래서 자기기만에 빠지지 않기 위해서는 이 선택이 매우 중요합니다. 약속을 지키는 것을 선택했을 때는 자존
감도 올라가고, 상호 신뢰도 상승합니다. 실제로 약속을 지키게 되면 일에서의 몰입감도 올라가고, 책임감 있는
사람이라는 자기 인식도 올라갑니다.
그런데 이 반대의 경우도 있습니다. 자신만 너무 열심히 한다고 느껴지고, 다른 사람이 모두 문제인 것 같은 때
이죠. 예를 들면, 학창시절에 팀 과제는 다들 해보셨을 겁니다. 하다보니 자기가 PT도 하고, 발표도 하는 거 같
은데 동료들은 프리라이딩을 하는 것 같이 느껴지는 겁니다. 이럴 때는 그룹원에게 억한감정을 느끼기도 하고,
번아웃이 오기도 하며, 과도한 보상심리를 느끼기도 합니다. 그래서 책임감 중독의 영역에 빠지지 않는 것도 중
요합니다.
그래서 너무 양극단에 있지 않고, 지속가능한 헌신의 영역을 찾는 것이 중요합니다.
39. 2) 내적 동기부여를 통한 번아웃 극복하기
내적 동기부여와 외적 동기부여
직장 생활 중 번아웃이 찾아왔을 때 어떻게 동기부여를 찾을 수 있을까요? 동기부여는 내적 동기 부여와 외적
동기부여로 나눌 수 있습니다.
동기부여에 대해서 확인하기 위해 시카고에서 학생들을 대상으로 실험한 적이 있는데요, 두 반의 학생들에게 다
음과 같은 상황을 다르게 제시합니다.
한 반의 학생들에게는
“선생님 잠시 나갔다 올 건데, 다시 올 때까지 퍼즐 다 풀어놔” 라는 과제를 주었고,
다른 반의 학생들에게는
“선생님 잠시 나갔다 올 건데, 다시 올 때까지 퍼즐하면서 놀고 있어” 라고 놀이를 주었습니다.
그 때 다시 돌아왔을 때, ‘과제’로 인식했을 경우에는 정말 하기 싫어하며 집에 가고 싶어했으나, ‘놀이’로 인식하
게 한 반은 “선생님 왜 벌써 왔어요? 더 놀면 안돼요?”라는 반응을 보였다고 합니다.
그래서 우리는 이렇게 같은 상황이라도 동기부여를 어디서 찾는지가 중요한지 알게 되었는데요, 그렇다면 어떻
게 내적 동기부여를 강화할 수 있을까요?
R.A.M.P. 내적 동기부여의 4가지 요소
Relatedness (관계성) : 사람들과의 관계와 소속감
Autonomy (자율성) : 자기주도적인 환경
40. Mastery (숙련) : 학습과 성장을 통한 몰입
Purpose (목적) : 의미 있는 일, 조직, 삶
이 네 가지 요소는 내적 동기부여를 지탱하는 기둥이라고 볼 수 있습니다. 기둥이 하나만 무너져도 건물이 무너
질 수 있듯이, 이 네 가지 요소가 균형을 맞추어 지탱할 수 있어야 합니다.
그래서 동기부여가 떨어질 때는 스스로 이렇게 물어보면 좋습니다.
‘요즘 내 동기부여가 떨어졌는데, RAMP 중 어떤 요소가 부족해진 걸까?’
예를 들어볼까요?
대기업을 다니고 있는 A씨가 있습니다. 대기업 생활을 너무 답답하다고 느끼는데, 뭘 하나 하려고 해도 결재를
받아야 하고, 예산이 부족하고, 하다 보니 답답합니다. 이런 경우에는 무엇이 부족할까요? 바로 Autonomy(자율
성)입니다.
그리고 반복적인 일을 하는 B씨는 돈은 벌고 있고 일을 충분히 잘하지만, 뭔가 발전하는 것 같지 않고, 반복되
는 일만 하는 것 같고, 시간을 버리는 것 같은 감정이 듭니다. 이럴 때는 바로 Mastery(숙련도)가 떨어져 이런
감정이 드는 것이죠.
또, 도박 산업에서 일하는 C씨는 돈도 많이 벌고, 꽤 이 일에서 성장하고 있다는 생각은 듭니다. 하지만 무엇을
위해 이렇게 일하는지 도저히 납득이 안되고, 삶이 피폐해지는 고객들을 볼 때 가슴이 공허해집니다. 바로
Purpose(목적)을 잃은 것입니다.
이처럼 RAMP framework를 통해 사람들의 동기부여 정도를 바라볼 수 있습니다. 매니저일 경우에는 팀원의 동
기부여가 떨어질 때 이런 관점으로 접근할 수 있죠. 그래서 이 RAMP framework를 통해 바라보면 번아웃을 방
지하기에도 좋고, 번아웃이 발생했더라도 그것을 극복하기 우한 단서를 찾기가 쉬워집니다.
그리고 팁을 하나 드리면, 스타트업에서는 Autonomy가 부족할 때 번아웃이 올 수 있습니다. 스타트업에 참여하
는 사람들은 보통 해당 스타트업이 추구하는 목표에 동감했기에 입사했을 것이고, 또한 충분히 발전적인 일을
하기 때문에 Mastery도 충족이 될 가능성이 높을 것입니다. 하지만 성장하는 과정에서 Autonomy가 떨어진다
면 동기부여가 급격히 줄어들게 되죠.
이처럼 RAMP 프레임워크를 통해 많은 번아웃을 예방/진단/극복할 수 있습니다. 잘 활용해보세요!
41. 3) 스타트업 CEO는 주당 몇 시간 일하나요?
다음 사람들의 공통점은?
제프 베조스(아마존), 에릭 유안(줌), 빌게이츠(MS), 엘론머스크(테슬라), 손정의(소프트뱅크)
이 분들의 특징은? 돈이 많습니다. 그것도 사실이죠 J. 그리고 또 이분들이 공통적으로 주장하신 게 있는데요,
커리어가 한창일 때 주당 100시간 일을 해야 한다고 주장하셨습니다.
일단은 요즘 업계 분위기나 인식이 주당 100시간은 나쁘다고 생각해서, 이런 것을 주장한 분들은 안좋은 리더다!
이렇게 생각하시는 분들도 있을 것 같습니다. 과연 그렇게 주장하는 데에는 어떤 배경이 있을까 한번 살펴보기
로 하시죠.
Disclaimer (법률적 문제가 안되도록 빠져나갈 문구 ㅇㅅㅇ)
음 이전에 제 이야기를 좀 드릴게요. 제 캘린더를 보면 주중에는 보통 오전 8시 ~ 밤11시까지 일정이 꽉 차있습
니다. 그리고 주중의 core한 리듬은 9am~1am (15hr), 조금 바쁜 때에는 extended 리듬 : 8am ~ 2am (17hr) 정
도 일을 합니다. 그리고 요즘에 workday는 월~금요일 & 일요일 오후부터 일을 하는 것으로 리듬을 조금 바꿨
구요, 예전에 한창 열심히 했던 때는 토요일, 일요일 전부 일을 했던 기억이 납니다. 그래서 이전에는 주당 100
시간정도 일을 했던 것 같구요, 최근에는 75~80시간 정도 일을 하고 있습니다.
그런데 이렇게 일을 하는 것이 sustainable하지 않다는 의견들이 있습니다. 음, 그런데 저는 14년째 이러고 있는
걸 보면 꼭 그렇지는 않다고 생각은 듭니다. 그리고 이게 어떤 강박이 있어서 그런 것이 아니라, 학교 다니면서
부터 굉장히 자연스러운 일이었던 것 같아요. 그래서 이번 영상에 제 마음의 소리를 조금 담아보려 합니다.
일단 왜 일을 많이/오래 하게 될까? 라는 질문을 저에게 던졌을 때, 저는 이게 재미있어서, 하고 싶어서 하는 건
데, 남들은 저에게 워커홀릭이라는 표현을 씁니다. 그런데 그게 저의 내면에서 보는 모습과 외면에서 비춰지는
모습에 차이가 있다고 생각이 듭니다.
또 이런 경우가 있습니다. 저는 휴가를 잘 안써요. 휴가를 써야 할 니즈를 못 느끼고, 어차피 주말에 쉬는데 꼭
더 쉬어야 할 필요가 있나 싶어요. 일년에 주말 쉬고, 공휴일 쉬면 대충 1/3정도는 쉬는데, 거기서 10일정도 더
쉰다고 크게 더 쉬는건가? 라는 생각이 들죠.
물론 1주일 연속으로 집중적으로 쉬거나 할 수도 있겠죠. 하지만 저는 그런 니즈를 잘 못 느끼는 편입니다. 그래
서 자꾸 사람들이 휴가를 가라고 하고, 회사에서도 모범을 보여야 한다고 해서 가끔 쓰기는 합니다. 그런데 원래
직장다닐 때도 그랬습니다.
그리고 제가 대표라서 일 많이 하는 거라고 하지만, 저는 직장생활 할 때도 그랬습니다. 업무시간 전에 와서 퇴
근 시간 이후에도 업무상에 필요한 툴도 만들고 했습니다. 그 때 저는 너무 즐거웠어요 J
42. 그리고 사업을 하면서 느끼는 책임감이 있긴 합니다. 혹시 내가 의사결정을 해야 할 부분이나 중요사항들이 있
는데, 나 때문에 괜히 진도가 안 나가면 조직에 피해를 줄 수 있는 것이 아닌가 하는 책임감을 느끼긴 합니다.
물론 대표가 휴가를 가도 잘 돌아가는 회사가 좋은 회사라고들 하지만, 투자 유치라던가 대표가 빠지면 안되는
일들이 분명히 존재하니까요.
그래서 참 이게 사람들이 괜찮냐고 계속 물어보니까, 안 괜찮아야 하는 건가? 라고 자문하게 되더라구요. 그래서
저도 나름 공부를 해봤었습니다. 물론 세상에 타의로 일을 오래하는 분들이 있습니다. 굉장히 불행한 case죠. 하
지만 자의로 계속 일을 많이 하는 사람들에게는 어떤 이유가 있을까? 생각해봤습니다.
저는 Big 5 Personality Traits(OCEAN 모델)라는 모델을 매우 좋아하는데요, 이 모델에서 약간의 실마리를 찾았
습니다.
이 모델에는 Conscientiousness(성실성)라는 요소가 있는데요. 이 항목의 하위 항목으로 Industriousness(부지
런함)와 Orderliness(정리정돈)가 있습니다.
이중 Industriousness가 높은 사람의 특징을 살펴보면, 이들은 일을 하기 위해서 살아가고, 항상 쓸모 있는 일을
해야 자기효용감을 느낍니다. 그리고 가만히 앉아 있거나, 쓸모 없는 일을 하면 죄책감을 느낍니다. 또 아주 책
임감이 뛰어나고 적은 시간과 리소스로도 무언가를 해내야 직성이 풀리는 타입입니다.
그리고 이런 사람들은 실패의 원인은 노력의 부족이라는 믿음을 가지고 있구요, 그들이 해야할 일을 하지 않으
면 엄청나기 초조해하고, 죄책감을 느낍니다. 그래서 잠시라도 직장이 없거나, 휴가를 가야 하는 상황을 못견뎌
합니다.
그래서 이것을 종합해보면 이 사람들은 그냥 그렇게 해야만 한다고 생각합니다. 왜냐하면 그들의 내재적 성향이
일을 많이 해야 한다고 믿기 때문입니다. 이들은 그것이 옳다고 믿습니다.
실제로 사회적 실험들을 보면 Conscientiousness가 long-term success와 상관관계가 높다는 내용들이 있습니
43. 다. 그리고 이런 이야기를 들으면 저 같은 사람들은 합리화가 됩니다 J. 더 성실하게 일해야 한다고 J
그런데 이런 사람들이 빠질 수 있는 함정이 있습니다. 자신들이 일을 너무 열심히 하다보니 책임감 중독의 영역
에 빠지기 쉬운데요, 그렇게 되면 억한감정이나 이런 것들이 나타나면서 협력관계가 흐트러질 수도 있구요, 다른
사람들을 매우 불편하게 만들 수 있습니다. 그리고 과도한 보상심리가 나타날 수도 있습니다. 그래서 이런 분들
은 자신을 지속가능한 헌신의 영역에 있을 수 있도록 하는 것이 매우 중요합니다.
그리고 특히 매니저와 리더들이 조심해야 할 건, 이 부분이 사람들의 정체성과 관련이 많다는 것을 알아야한다
는 겁니다. 본인 성격이 그렇다고 해서 다른 사람에게 본인 성격과 같아지기를 바라면 절대 안되는 거죠. 이 부
분은 누가 바꿀 수 있는 부분이 아닙니다.
그리고 저는 좋은 리더십은 다양한 사람들과 함께 비범한 결과물을 만들어내는 것이라고 믿습니다. 단순히 일을
많이 하고, 적게 하고의 문제가 아니구요 J
45. 1) 미국 스타트업에서 임원을 채용하는 과정
임원을 채용하는 과정은 쉽게 준비 단계와 실행 단계로 나눌 수 있을 것입니다. 하나씩 살펴보시죠.
Search 준비 단계
리더쉽 Needs 발생 단계
- 회사가 A -> B단계로 스테이지/상황이 변화되면서 리더십 니즈가 발생함
- 주로 회사의 스케일이 커지거나, 기존 리더십에 문제가 발생하거나, 다음 ‘추상화 단계’의 역량과 경험
이 있는 사람이 필요한 상황
요구사항 및 우선순위 정리
- 현재까지의 여정에 대한 회고. 잘 한 것들 & 잘 못하고 있는 것들
- 현재의 리더십 존재 여부, 강점, 개선해야할 점
- 다음 단계에 필요한 리더십의 역량, 경험, 성향 등을 List up
Search Firm 인터뷰
- 해당 포지션에 focusing하고 있는 search firm들을 조사/소개 받는다
- 최소 3~4개 Firm과 인터뷰 후, 프로세스, 최근 1년 내 유사 포지션 및 유사 기업 성공사례 (타겟 고객
군, 판매하는 제품, GTM 모션, 기업의 스케일 등을 기준으로 판단), 차별화된 철학이나 접근법 등에 대
해서 파악함
Search Firm 선정
- Firm 2곳 정도 선정 후 조건의 확인 (cash-only or stock/warrant 등의 조건을 제시함)
- ’19 ~ ’20 기준 position 당 $80 ~ $110k USD / 평균 2~3개월, 길면 6~9개월 소요됨
Spec 및 인터뷰 패널 정의
- Firm 선정 후 해당 임원의 job description 정의 (Spec 정리)
- 전체적인 인터뷰 프로세스 정리
인터뷰 패널이 어떤 순서로 들어올 것인지, 누가 Selling 하고 누가 vetting할 것인지,
언제 이사회에 참여시킬지, 화이트보딩 세션 주제는 무엇으로 할지,
전체적인 시작 스케쥴 등⋯
실행 단계
46. 파이프라인 빌딩
- Search firm이 가서 spec에 맞는 후보자군을 리스트업 후 컨택
(일부는 기존 Pool에 있던 사람, 일부는 콜드 컨택)
- 이 과정에서 이력을 어떤 기준으로 필터링 할 것인지 조율 = score card 기준 작성
(spec에 어떤 요소에 가중치(weight)를 줄 것인지에 대해서 조율, 주로 3~5가지)
서치펌 스크리닝
- 서치펌이 weekly 보고를 해주고, CEO 및 인사담당 임원이 참여
(투자자 쪽 채용 지원 임원이나, 이사회 임원이 직접 참여하기도 함)
- 스크리닝 진행 후 추천이 되면 CEO 스크리닝 인터뷰를 진행함
내부 스크리닝
- 대부분의 임원들은 말을 정말 잘하기 때문이 fit / alignment를 잘 파악해야 함
- 이 단계를 통과하면 이사회/On-site 등 급격히 시간 비용이 비싸지므로 신중해야 함
- 적으면 3~5명, 많으면 8~12명, 정말 많으면 20명 정도 볼 수 있음
- 너무 오래 걸릴 경우 초반에 firm과 타겟 및 spec 조율을 잘못했으므로 다시 해야 함
이사회 인터뷰
- 이사회 인터뷰 시점이 on-site 인터뷰 전후로 잡히는데, 임원의 경우는 회사에 막대한 영향을 줄 수 있
으므로 반드시 이사회 인터뷰를 할 것을 추천함
- 유력 후보자에게는 이사회에 selling을 잘 해달라고 미리 언지를 주어야 함
- 이사회 인터뷰 후에 꼭 노트를 전달받은 후 장단점, 기대사항 및 우려사항을 미리 파악함
(이사회를 설득하기 위해 이사회의 의견을 이해하는 용도)
온사이트 인터뷰
- peer임원 및 CEO와 인터뷰, Job fit / Skill, 협업, 문화 alignment, 리더십, 커뮤니케이션 등 골고루 봐
야 함
- 임원들의 일정 조율이 어려움. 또한 임원들이 시간이 필요하므로 시간 비용이 매우 비싼 구간. 따라서
우선순위를 높여서 일정을 매우 타이트하게 운영하는 것이 중요함
- 온사이트 인터뷰가 끝나면 search firm에서 매일 체크하니 note를 빨리 받아서 weekly sync call 때는
의견이 모두 정리되어 있어야 함 (GO or Drop)
47. 화이트 보딩
- 과제를 미리 전달해주고, 해당 과제에 어떻게 접근하는지에 대한 sync를 맞추기 위함
- 임원 회의에서 토론을 어떻게 drive하는지, 결론에 어떻게 다가가고, 어떻게 서로 학습하게 되는지 확
인하는 단계
- 해당 포지션을 찾게 된 니즈의 우선순위에 부합하는 2~3가지를 리스트업해서 보냄
(간단한 문서 or 슬라이드 제작)
- 당일 날은 인터뷰 참여자가 전원 참석하여 토론 형태로 진행. 이후 이들의 스타일 및 리더십에 대해
논의함
관계 빌딩 및 레퍼 체크
- 이 중 최종 인물 1~2명과는 추가적인 관계 빌딩 세션이 필요함
- 공식 레퍼런스 + 투자자/이사회/지인을 통해 back channeling 3~5명 필수
- 임원은 면접을 항상 잘 보기 때문에 레퍼런스, 레퓨테이션 체크가 꼭 필요함
오퍼 논의
- 오퍼 패키지는 미리 논의하여 이사회에서도 승인 받아두면 좋음
- VCECS 외에도 각 투자사들마다 자체 조사를 통한 compensation market data가 존재함. 이를 토대로
compensation 범위를 현금 & 스톡옵션을 조합하며 미리 투자자에게 승인을 받아 둠.
합의 및 싸인
- 최종 offer를 제시하고 cash와 stock 중 어떤 것을 더 중요시 하는지 파악하여 레인지 내에서 빠르게
조율. 특이 사항이 있을 경우는 미세 조정 혹은 내부 정책 관련은 CFO/인사 임원과 조율, 큰 건은 이
사회에 빠르게 조언을 받는 것을 권장함
- 합의할 경우 최대한 빠르게 디지털 싸인 발송
- 서명하면 바로 축하 메세지 (이사회에도 전달)
온보딩
- 들어오기 전부터 onboarding doc 준비 필수
- 제품, 회사에 대한 문서 링크, 본인이 맡게 될 조직에 대한 조직도 및 인물에 대한 설명, 정기적 미팅
및 종류, 전략 / 목표 / OKR , 임원 및 이사회 멤버에 대한 소개자료 등 공유
- 30-60-90 days success plan을 합의하여 공유
48. 2) 성장하는 기업의 조직도는 어떻게 변하나?
이번 챕터는 실리콘밸리형 스타트업에서 부문별로 조직도는 어떻게 변화하게 되는가에 대한 내용입니다. 완전
초기 기업에서 매출 100~1000억대 B2B/SaaS 회사들의 조직도의 진화방향에 대해서 담아보았습니다.
성장하는 회사의 조직도
Seed 단계나 이제 갓 창업한 단계의 스타트업에서는 대부분 Product 팀과 Business 팀으로 나뉩니다. 여기에
B2C 기업 같은 경우에는 Marketing 팀이 붙기도 하죠.
그래서 여기에서 직함을 붙일 때 문제가 발생하는 경우가 있는데요, 처음에 5 명 정도 되는 회사에서 전부 CTO,
CPO, CDO, CEO, CSO⋯. 전부 C 레벨로 직함을 주는 경우가 있습니다. 이러면 이제 다른 사람들이 보기에는
학생 동아리 같은 인상을 줄 수 있습니다.
나중에 회계를 하다보면 조직을 회계적으로 바라보실 때도 있을 텐데요, G&A, R&D, S&M 이렇게 3 개로 나눠서
보시는 걸 추천드립니다. 이렇게 3 개 조직으로 나누면 다음과 같은 조직도가 나옵니다.
49. 평소에 보던 조직도랑 많이 다르시죠? Servant Leadership이라고 해서 일반적인 조직도와 반대로 그리는 경우가
있습니다. 고객을 꼭대기에 두고, 회사의 경영진들은 조직을 서포트하는 구조이죠.
이렇게 Early Stage 를 지나가면서 조직이 점점 커지다보면 다음과 같은 C 레벨들이 필요하게 됩니다.
하지만 아까 말씀드렸듯이 Early Stage 에서는 이런 말들을 쓰는 것이 좋지 않습니다. 그래서 한가지 팁을
드리자면 Head of OOO 이라고 하는 것이 좋습니다. 직급보다는 Role 에 초점을 맞춘 것이죠. 이런 방법은
실리콘밸리에서 많이 씁니다. 그리고 Jira 로 유명한 Atlasian 같은 경우는 모든 직급을 Head 라고 많이 쓰구요,
국내에는 Lead 라는 말도 씁니다.
초기 테크 스타트업같은 경우는 R&D 의 비중이 매우 큽니다. 서버 개발자, 앱 개발자, 웹 개발자, 디자이너, PM
등 Product 개발이 우선적으로 성장합니다. 그렇게 점점 조직이 커지고 Product 가 출시되면 이제 B2C 는
50. 마케팅, B2B 는 영업 조직이 필요해지기 시작합니다. 그렇게 자연스럽게 조직이 커지면 또 내부관리에 필요한
인사, 재무회계, 어드민이 필요해집니다. 이런 식으로 20~50 명 정도의 조직은 이렇게 운영할 수 있습니다.
그러다 이제 매출이 100 억 ~ 1,000 억 단계의 Growth 단계로 올라서면 각각의 파트가 팀이 됩니다. 대부분은
이런 프레임을 가져가지만 각 파트들마다 약간의 차이가 있을 수는 있습니다.
그럼 이제 한 영역씩 상세하게 살펴보겠습니다.
R&D
R&D 조직은 EDP 라고 부르죠, Engineering, Design, PM 이렇게 세가지 도메인으로 구성됩니다. 때로는 각
도메인마다 chief 를 두기도 하는데요, 그건 회사마다 다릅니다. 회사가 Product 에 집중하는 조직이면 R&D
조직에 chief 가 많을 수도 있구요, 마케팅에 집중하는 회사면 S&M 에 많은 chief 가 있을 수 있겠죠. 이 부분은
철저히 회사의 DNA 에 따라 달라집니다. 또 초기에 어떤 리더십을 가진 사람이 Join 하느냐에 따라 달라지기도
하죠.
그리고 제가 가장 일반적으로 본 SaaS 회사들은 우측의 그림과 같은 조직도를 갖고 있습니다. Engineering
하위에는 infra 와 data 같은 부분들이 있을 것이고, CPO 가 design 과 PM 을 리딩하는 형식으로 되어 있습니다.
51. 그리고 Consumer 에 초점이 맞춰져 있는 회사의 경우에는 CPO 가 PM 과 Engineering 을 총괄하는 형태도
있습니다. 이 부분은 누가 이탈하거나, 혹은 진급을 할만큼 리더십 있는 사람이 있는지에 따라 조금씩 달라질 수
있는 부분이기도 합니다.
그래서 EDP 를 운영한다고 보면, 대부분 제품이 1 개이기 때문에 functional 하게 조직이 나눠지게 됩니다.
그런데 여기서 왼쪽은 국내의 조직 구성이고, 오른쪽은 미국의 스타일입니다. 미국에는 ‘기획자’라는 포지션이
다르게 정의되기 때문에 Designer 가 UI/UX 를 디자인하고, UX Researcher 등으로 구분되기도 합니다. 그리고
TPM 은 Technical product manager 라고 해서 좀 더 기술중심적인 프로덕트 매니징을 합니다.
52. 그리고 조직이 Multi-product 조직으로 커가면 product 단위로 조직을 변화시키게 됩니다. 만약 조직에
Head 급들이 많이 없는 경우에는 PM, Design 팀에서 여러 Product 를 맡기도 하지만 대부분 커지다보면
Product 단위로 독립적인 형태를 띄게 됩니다.
Q) CTO vs VP of Engineering
Series A 나 B 이후에 많이 일어나는 경우인데요, 초기 창업자 중 한 명이 CTO 를 맡고 있다면 기술적으로는
아주 깊이가 있을 겁니다. 하지만 조직을 운영하다거나 시스템을 구성한다거나 예산을 짜거나 Engineering
Culture 를 만드는 데는 조금 약할 수가 있습니다. 그럴 경우에는 VP of Engineering 을 외부에서 모셔오거나
승진시키는 경우가 있습니다.
그래서 쉽게 이야기하면 CTO 는 기술적 방향성을 제시하고 끌고 나가는 사람이라면, VP of Engineering 은
조직을 이끌고, 시스템을 만들고, 운영해나가는 사람이라고 생각해주시면 되겠습니다.
S&M
이 부분은 Sales 와 Marketing 을 나눠서 생각해보겠습니다.
먼저 Sales 는 Pre-Sales 와 Post-Sales 로 나눌 수 있는데요, Pre-Sales 는 보통의 영업을 의미하고, Post-Sales 는
고객 만족, CS, CX 팀으로 불리는 팀입니다. 그리고 Supporting 팀은 이 두 팀을 지원하죠.
53. 그리고 이 조직들을 세부적으로 들여다보면 다음과 같습니다. 영업 조직은 보통 지역별 / 세그먼트 별로
나뉩니다. 그리고 아웃바운드로 제안하러 다니시는 분들, 인바운드로 들어온 제안을 정리하시는 분들이
SDR/BDR 이고, AE(Account Executive)는 영업하시는 분들, 즉 Deal 로 마무리 지으시는 일을 합니다. EAE/SAE
(Enterprise/Strategic AE) 등으로 나뉘는 경우도 있습니다. 상대하는 회사의 규모에 따라 달라지는 것이죠.
SE(Sales Engineering)는 기술영업을 해주시는 분들입니다.
그리고 CS 는 고객들이 된 후에 만족도를 계속 올릴 수 있도록 도와주는 Business side 파트입니다. 여기서도
Engineering 파트들이 있는데, 이 분들은 고객들이 더 잘 사용하실 수 있도록 기술적인 지원을 해주는 일을
하십니다. 그리고 Account Managers. CS 쪽에서 고객의 Happiness, 만족도 에 초점을 맞추고 상대적으로
얼마를 쓰고, 이런 부분에 대해서는 비중을 낮추는데, Account Manager 는 이런 계약을 리뉴얼하고 upsale 하는
등의 부분을 담당합니다. 그리고 Tech.Support 조직은 고객 커뮤니티를 만들거나 인바운드된 내용들에 대해
기술적인 지원을 합니다.
그 외에 Supporting 조직은 Sales Enablement 라고 해서 영업 조직을 교육하고, 새로운 컨텐츠를 업데이트하는
조직이고요, Sales Operation 은 Sales force, CRM, Pipeline 등 시스템을 잡는 조직인데요, 여기를 회색으로
처리해둔 이유는 상장된 회사는 Finance 조직으로 배정되어 있는 경우가 많기 때문입니다. 이 조직에서 커미션
같은 것도 책정하는데, 자기가 받을 커미션을 스스로 책정하면 안되기 때문에 G&A 조직에 있는 경우도 많습니다.
Q) 언제 Head/VP of Sales 를 뽑나요?
이 질문은 많이 받는 질문 중 하나인데요, 초반에는 Founder Sale 을 많이 해야 합니다. 20 억 정도까지는
영업사원 2~3 명 정도 생기게 되는데, 이 때는 2 명에서 3 명 정도를 뽑아야 합니다. 누가 어떤 걸 잘 하는지
모르는 경우가 많기 때문이에요. 그래서 운영하시면서 장단점을 파악을 하셔야 하구요, Founder Sale 이 잘 되지
않을 경우에는 영업사원들이 먼저 나서는 경우는 잘 없습니다. 그래서 Founder Sale 을 하시면서 Playbook 을
만들어서 영업사원들에게 적용해보시는 것이 좋습니다.
