2. Бережливое производство — новая
промышленная эпоха, основанная на
двух идеях: поиск и устранение потерь
и уважение к человеку.
3. Для перехода к новому типу
производства предстоит
изменить, по крайней мере, две
вещи, которые на самом деле
очень трудно поддаются
изменениям: систему
управления и мышление.
4. Бизнес это система,
которая должна
эффективно достигать
поставленных целей и
приносить прибыль.
Долго.
Слайд 4
5. Система – это совокупность
взаимосвязанных элементов,
объединённых для достижения общей
цели.
Производственная система организации – это
совокупность взаимосвязанных
подразделений, объединённых для
достижения максимальной ценности в глазах
Потребителей с наименьшими затратами.
5
6. Успешная система
функционирует без постоянного Собственники и
и
тушения пожаров и ручного топ-менеджеры
и
ац
ов
н
н
Ин
Средний
е
управления силами директоров
дз
ие
менеджмент
й
ан
Ка
ж
ер
и тем более собственников.
дд
Рабочие
По
Бизнес не может быть ориентирован только на
продажи, или производство, или решать только
локальные, краткосрочные задачи (в пределах Собственники и
топ-менеджеры
подразделения и года).
и
и
ац
ов
е
Средний
и
н
ан
На разных уровнях управления применяются разные
Ин
менеджмент
ж
ер
подходы. Их совокупность и составляет Систему
дд
По
Рабочие
Менеджмента компании. Систему, которую
необходимо нарабатывать, разворачивать и
развивать.
Собственники и
ии
топ-менеджеры
ие
ац
ан
ов
в
рж
н
ро
Ин
Средний
де
жа
менеджмент
д
по
По
ие
ен
Рабочие
ш
Ту
Рабочее время
ОБЫЧНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В РОССИИ
Слайд 6
7. НА КАКОМ ЭТАПЕ НАХОДИТСЯ
ВАША СИСТЕМА?
СОВЕРШЕН-
СТВОВАНИЕ
СТАНДАРТЫ
этап
КОМАНДА развития
системы
НАВЕДЕНИЕ В процессе работы необходимо учитывать
ПОРЯДКА специфику уровня зрелости компании, однако с
самого начала необходимо охватывать все
ИДЕЯ элементы Системы Менеджмента
Слайд 7
время
8. EFQM, ИСО, Модель операционного совершенства, TQM, 6-сигма, Управление
уровень
СИСТЕМЫ 1 изменениями, Карта процессов, Бенчмаркинг, Система мотивации, Система
управленческого учета и др.
уровень Мониторинг потерь. Картирование и улучшение бизнес-процессов.
ПОТОКА/ПРОЦЕССА 2 Межфункциональные команды. APQP, Статистическое управление процессом,
FMEA, DMAIC
5S, ТРМ, SMED, Визуализация, Kanban, Poka-Yoka, Стандартные рабочие
уровень
РАБОЧЕГО МЕСТА 3 процедуры, Контрольные карты, 5W1H1S, 5 Почему, Рыба причин и т.д.
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ
Слайд 8
9. Успешная, стабильная система
должна быть сбалансирована.
Невнимание к балансу – в т.ч.
причина сопротивления
изменениям.
Со времен Адама Смита, Тейлора и Форда подходы к управлению
ушли существенно дальше, чем идея разделения труда.
Начиная с 1980-х годов передовые компании во всем мире
обобщают, развивают, открыто делятся и соревнуются в
совершенствовании своих Систем Менеджмента.
Так, например, европейская модель EFQM объединяет более 500
компаний из 50 отраслей в 55 странах. (Модель состоит из 12
критериев и имеет три уровня развития).
Слайд 9
10. «ВОЗМОЖНОСТИ» «РЕЗУЛЬТАТЫ»
Персонал Результаты для
9% персонала 9%
Ключевые
Лидерство Политика и Процессы Результаты для результаты
10% Стратегия 8% 14% потребителя деятельности
20% 15%
Партнерство и Результаты для
ресурсы 9% общества 6%
ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ
11. Стратегические цели
организации
Модель операционного
совершенства
Стратегические цели развития
операционной системы
Годовой план работы по развитию операционной
системы
Планы проектов,
процессов
Аудит уровня Анализ хода
развития выполнения плана по
Операционной ключевым
системы показателям
11
12. Цель аудита операционной системы
Цель операционной системы, как и механизма часов, заключается в полной
синхронизации всех процессов, нацеленных на достижение общей цели.
Результатом работы компании по развитию операционной системы станет
наименьшая общая стоимость продукции, наивысшее качество продукции, при
поставках продукции точно во время и в нужном количестве.
Для достижения такого результата операционная система должна иметь
совершенство во всех аспектах деятельности, связанных с безопасностью,
качеством, сервисом и стоимостью.
Результатом совершенства в области безопасности, качества, сервиса и
стоимости является взаимосвязанная работа многих процессов, инструментов,
методов, практик. Эти результаты необходимо регулярно оценивать, замерять
и сравнивать.
Этой цели служит аудит операционной системы.
13. уровень EFQM, ИСО, Модель операционного совершенства, TQM, 6-сигма, Управление
СИСТЕМЫ 1 изменениями, Карта процессов, Бенчмаркинг, Система мотивации, Система
управленческого учета и др.
Мониторинг потерь. Картирование и улучшение бизнес-процессов.
уровень
ПОТОКА/ПРОЦЕССА
2 Межфункциональные команды. APQP, Статистическое управление процессом,
FMEA, DMAIC
уровень
РАБОЧЕГО МЕСТА
3 5S, ТРМ, SMED, Визуализация, Kanban, Poka-Yoka, Стандартные рабочие
процедуры, Контрольные карты, 5W1H1S, 5 Почему, Рыба причин и т.д.
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ
Слайд 13
15. Слайд 15
Эффективность потока = Время обработки изделия /Время выполнения
заказа * 100%
Бережливое предприятие > 25%. Обычное предприятие
<5%. Сколько у вас?
17. уровень EFQM, ИСО, Модель операционного совершенства, TQM, 6-сигма, Управление
СИСТЕМЫ 1 изменениями, Карта процессов, Бенчмаркинг, Система мотивации, Система
управленческого учета и др.
Мониторинг потерь. Картирование и улучшение бизнес-процессов.
уровень
ПОТОКА/ПРОЦЕССА 2 Межфункциональные команды. APQP, Статистическое управление процессом,
FMEA, DMAIC
5S, ТРМ, SMED, Визуализация, Kanban, Poka-Yoka, Стандартные рабочие
уровень
РАБОЧЕГО МЕСТА 3 процедуры, Контрольные карты, 5W1H1S, 5 Почему, Рыба причин и т.д.
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ
Слайд 17
18. 1. Оценка по чек-листу. Сортировка.
2. Рациональное расположение и хранение (Создание порядка).
3. Уборка и проверка (Содержание в чистоте).
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.
Слайд 18
22. ПРОЦЕССНЫЙ
ПОДХОД
2
ПРОЕКТНЫЙ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
1 3 ПОДХОД
KPI
МОДЕЛИ И
ИНСТРУМЕНТЫ 5 4 МАЛЫЕ ГРУППЫ
УЛУЧШЕНИЙ
Успешная работа по улучшениям
бизнеса должна быть организована
на трех уровнях и включает 5+
элементов. Слайд 22
23. Этап Цель Концепции и инструменты
2
1 Целеполагание • Стратегическая пирамида.
1 3 •
•
Каскадирование (дерево целей).
Развертывание (Хосин-Канри).
KPI •
•
Модель операционного
совершенства.
Система сбалансированных
показателей.
• Радар.
5 4
2-3 Выбор подхода и направлений для ИСО, TQM, PMI
улучшений
4 Формирование процессных и Социальная психология, тренинг,
проектных команд. Формирование коучинг, создание инфраструктуры,
требований к работе команд. Школа лидерства, Лин-модернизация
5 Внедрение инструментов для Lean Production, 6 Sigma
улучшений
Слайд 23
24. МИССИЯ
Видение
ИНСТРУМЕНТЫ:
1. Стратегическая пирамида. Стратегические
2. Каскадирование (дерево целей). цели (3-5 лет)
3. Развертывание (Хосин-Канри).
Ценности
Ценности
4. Модель операционного
совершенства.
Тактические цели
5. Система сбалансированных (1 год)
показателей.
6. Радар.
Дерево целей
Слайд 24
27. 1. GO-решение.
2. Предзащита (регулярные промежуточные защиты).
3. Защита проекта.
1 4. Контроль результатов проекта. Стандартизация лучшей
практики.
Планирование проекта
Работа в команде 4
Корректировка команды 2 Контроль
Стандартизация
Исполнение проекта
3
Слайд 27
28. Малые
группы
Ориентация Позиционные бои Интеграция Продуктивность
Слайд 28
30. Модели и инструменты улучшений.
2 Бережливое производство: 5S, TPM,
1
SMED, Визуализация, Защита от ошибок,
KPI 3
Картирование потока создания
потребительской ценности, Канбан,
5 4 Автономизация, JIT и др.
6 Sigma: инструменты методологии DMAIC
ISO 9001-2008: цикл PDCA, диаграмма
Парето, контрольные карты, 5 Почему,
Диаграмма Ишикавы и др.
Слайд 30
31. 1. Выявление проблемы
2. Изучение текущего состояния и постановка целей
P 3. Анализ данных и нахождение глубинной причины проблемы S
D 4. Планирование действий для ее устранения D
C 5. Осуществление плана C
A 6. Проверка эффективности предпринятых действий A
7. Установление (пересмотр) стандарта для предотвращения повторения
проблемы
8. Рассмотрение последующих шагов
Слайд 31
32. МИХАИЛ КАЛИНИН
Глава Генсовета МОО «Союз Бережливых»
Имеет опыт успешной управленческой деятельности
более 18 лет. В разные годы работал руководителем
производства и занимался повышением операционной
эффективности в таких компаниях, как: 3М Россия,
компания «Май», «Фритолей», «Колгейт – Палмолив»,
«Бенкизер», и др. Имеет диплом Открытой школы
бизнеса Британского открытого университета.
Разработал и ведет курсы «Лин-менеджер»,
«Операционный менеджмент» и «Управление качеством
и 6 Сигма» программы МВА института Мирбис. В
течение последних трех лет успешно работал в
консалтинговых проектах, направленных на повышение
производительности труда, уменьшение потерь,
повышение качества продукции и процессов и снижение
затрат.
Слайд 32
